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A teoria da mágoa residual1

Com relação a este tópico, cheguei a pensar em um subtítulo. Talvez devesse
escrever algo provocativo, como: Com quem é mesmo que você conta?
Quando se estuda administração decentemente, encontra-se, na disciplina
comumente denominada de Teoria Geral da Administração, a evolução das concepções e
teorias desenvolvidas a partir do contato dos cientistas com a sociedade, suas
organizações e relações sociais, especialmente no ambiente de trabalho.
Muito já se desenvolveu desde os primórdios da sociedade industrial, que, afinal, é,
senão a marca da modernidade, sua principal contemporânea. Creio mesmo que a ideia de
modernidade está hoje tão ligada à indústria que chega a ser quase a mesma coisa. Mas
não é. Esta deve ser também, uma discussão à parte.
Na evolução das ideias, faz tempo que estão superadas, por exemplo, as
concepções mecanicistas. Tanto na sociedade quanto nas universidades e organizações
mais evoluídas.
Todavia, no terceiro mundo mental, ainda se vive no mecanicismo. Importam-se
supercomputadores fantásticos, instalam-se robôs sofisticados, distribuem-se notebooks
para executivos conectáveis a redes com acesso via satélite, insere-se na vida das
empresas uma série de fatores de modernidade e continua-se teimando em conviver com
concepções que eram clássicas há mais de cem anos.
Muita gente boa que hoje fala de competitividade admite, ainda hoje, que
competitividade depende somente de tecnologia (vista apenas como equipamentos de
automação). Muita gente que se diz craque em qualidade restringe-se às certificações do
tipo ISO. Falta aproveitarem as oportunidades de utilizar a Qualidade no que se refere a
estratégia e processos de gestão, que, além de gerarem outros resultados, permitirão
assegurar melhorias nas relações de trabalho.
A insatisfação e a satisfação no trabalho (que não se originam de fatores opostos entre
si) foram e são objetos de estudos há muitos anos. Herzberg e Snyderman, em The
Motivation to Work, exploraram este tema e afirmaram que salário é fator higiênico, quando
se questionava a possibilidade de ser ou não fator de motivação. Ainda estamos duvidando
disto? Os autores fizeram pesquisas em mais de quinhentas empresas de diversos países,
para saberem sobre satisfação e insatisfação e, em síntese, concluíram que conceder um
aumento de salário é atender as necessidades fisiológicas, é uma tarefa higiênica, isto é,
apenas evita problemas. Ensinaram-nos que o trato com as pessoas que trabalham vai
muito além dos salários decentes.
No final dos anos de 1980, o conjunto musical Os Titãs disse a mesma coisa com
outras palavras: “A gente não quer só comida! / A gente quer comida, diversão e arte!/(...).”
Chris Argyris referiu-se à multa que as pessoas poderiam eventualmente cobrar das
organizações por estarem incumbidas de tarefas pouco significativas. A multa poderia ter
diversas formas, inclusive o pedido de aumento de salário.
As visões mecanicistas e unilaterais do século passado, que, ainda hoje, estão
presentes em determinadas culturas organizacionais, foram sucedidas ao longo do tempo
por outras concepções. As teorias e concepções sistêmicas, oriundas de Wiener,
Bertalanffy, Churchman e outros, foram consagradas, no ambiente científico por volta das
décadas de 1950 e 1960. O conceito sistêmico das organizações, mencionado aqui
toda vez que me refiro, por exemplo, ao sistema sociotécnico, inclui muito mais aspectos
e fatores, que, interagindo, caracterizam a complexidade das organizações.

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Fragmento do texto (livro) de Heitor Chagas de Oliveira, “O Jogo da Malha: recursos humanos e
conectividade”, Rio de Janeiro, Ed. Qualitymark, 2003, p. 23-32.
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Ainda hoje, entretanto, no início dos anos 2000, o que muitas vezes vemos por aí é, na
melhor das hipóteses, algo oriundo da década de 1930, ligado às chamadas escolas de
relações humanas.
Por sua vez, o mecanicismo como suporte mental para o autoritarismo das culturas
gerenciais resistiu, também, à onda aparentemente (apenas aparentemente) passageira
da Qualidade e não logrou grandes alterações. Ainda há muito a percorrer no caminho da
qualidade das relações de trabalho.
Na prática, o máximo que se avançou em alguns lugares foi descobrir as virtudes
profiláticas do tapinha nas costas e outras manipulações, no fundo, ingênuas. As
empresas que mais honestamente se preocuparam com o assunto foram buscar o auxílio
das universidades. Muitas, nos Estados Unidos, na Europa e no Japão, cresceram e se
expandiram a partir de estudos sérios sobre o comportamento. Outras tentaram apenas
imitar.
As pessoas continuam humanas. Com sentimentos, aspirações, necessidades e
solidariedade. Já se estudou muito, em cursos, livros e seminários, que o comportamento
das pessoas é o resultado de como elas percebem os fatos. Sabe-se que os fatos são
percebidos a partir do reator individual de cada personalidade. Sabe-se que, entre os
componentes deste reator, estão os valores, as habilidades, as tendências natas e inatas
e, até mesmo, os possíveis componentes inconscientes.
Na hora de enfrentar as novas realidades, na sociedade e nas empresas, parece que
tudo isso foi esquecido. Se é que foi aprendido. Ainda não está claro o poder das pessoas
associadas.
Karl Gustav Jung falou do inconsciente coletivo. Douglas McGregor apresentou a “
profecia do suscetível”, que, em tradução livre e super-resumida, diz que, se tratar
sistematicamente alguém como idiota, este acabará reagindo como idiota. E eu pergunto: e
se tratar alguém como inimigo? E se se tratar alguém sistematicamente com fria
indiferença e impessoalidade? As mágoas residuais a que me refiro tem a ver com tudo
isto. E com muito mais.
A preservação, a sobrevivência, a continuidade, a expansão e o sucesso das
organizações passam, necessariamente pela educação. A mais urgente é a educação
gerencial, simplesmente porque, no âmbito das empresas, os gerentes tem um papel
(ainda que não o exerçam em plenitude) de líderes, de formadores de opinião e de
tomadores de decisão. E, se possível, de educadores. Educadores conectados com a
cidadania dos empregados.
A educação gerencial, não pode deixar de incluir como básica e fundamental a
sensibilidade social. Sendo taxativo: isto não tem nada a ver com filantropia ou caridade. É
cidadania. Elementar no convívio democrático.
Marshall McLuhan disse que ”o veículo é a mensagem”. O chefe, o gerente, o
supervisor são veículos vivos. São mensagens vivas da direção da empresa. Muitas vezes,
alguns, ou pelo papel que desempenham ou pelas circunstâncias em que atuam, quase se
confundem com a própria empresa. Alguns há que tomam horrível a imagem da empresa.
As mágoas e a mágoa residual, compostas dos pequenos ressentimentos do dia-a-dia,
formam um ótimo conjunto para os adversários e competidores. Quantas vezes, em
briefings de candidatos a funções executivas, lêem-se referências à insatisfação com a
empresa? Ou mesmo, em entrevistas de seleção, quanto partido já se tirou da insatisfação
com a empresa onde trabalha o candidato insinuando-se que, na nova oportunidade,
encontrará clima melhor e relações mais sadias?
Quando a pessoa não aguenta mais, vai procurar outra empresa. Quando a encontra,
muda-se de malas e bagagem. E quando não encontra outra empresa? E quando o
mercado está recessivo? Vai ficando. Ainda que insatisfeita e desmotivada.
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As mágoas e a mágoa residual a que me refiro não podem ser ignoradas. Também
não se corrige este mal de repente, com passes de mágica. Há que investir tempo,
atenção, estudos, pesquisa social, comunicação e dinheiro. Resta saber se vale a pena, ou
não, o investimento. Cada organização dará sua resposta. Muitas já deram.
É preciso que se descubra que as organizações são sistemas sociotécnicos, em
que há os seguintes componentes: o sócio, o técnico, as relações entre ambos e as
relações de cada conjunto sociotécnico com o ambiente que o envolve. O único dos quatro
componentes que não tem vida própria é o técnico. O único fator que confere vitalidade
a todo o sistema e a cada um dos seus componentes é a pessoa humana e seu
potencial de relacionamento, isto é, a porção “sócio” (social) do conjunto sociotécnico.
A porção “sócio” e a porção “técnico” devem estar integradas. O social interagindo
com o técnico, e o técnico interagindo com o social.
As mágoas residuais nascem do fato basilar de ainda se ter das pessoas a
concepção de peças das engrenagens. Peças são de forma e tamanho especificados:
devem ser usadas como imutáveis até que sejam descartadas. São produzidas em
série ou em fornos e forjas. Devem ser resistentes a deformações, corrosões etc.
“Habitam” um só lugar e se relacionam exclusivamente com o mecanismo de que fazem
parte.
Para quem sabe “ler” os fatos e “viver” as organizações, a mágoa residual, antes de
ser objeto de teoria, é algo que tem de se constatar e, se for o caso, tratar. Tratar
terapeuticamente. Vale a redundância. O tratamento começa pela percepção dos sinais
e dos sintomas.
Esta “teoria” é apenas a denominação que estou atribuindo à percepção do conjunto
mais visível dos sinais. Quem está nas organizações perceberá se há, ou não, em cada
um deles, os sintomas que poderão levar à confirmação de um diagnóstico.
Não sei bem por que, mas ouvi, certa vez, de viva voz, John Naisbit referir-se a: “Como
fazer planejamento e administração estratégica, sem ter visão estratégica?”.
Será que a doença da especialização não nos permite fazer analogias e acrescentar
este parágrafo justamente aqui, onde se fala sobre administração de recursos humanos?
Concluindo e tornando óbvio o raciocínio que desenvolvi até este ponto:
 As mágoas residuais resultam das pequenas insatisfações não percebidas, decorrentes
do descuido com as condições de trabalho e da insensibilidade no trato interpessoal, além
do evidente desrespeito a que se tem chegado em decorrência da excessiva rigidez ou
mesmo de posturas preconceituosas com qualquer empregado. Pior ainda: quando se
trata mal e se demite, sem maiores cuidados, exatamente um empregado que era tido
como exemplar. Ou alguém que já havia alcançado um alto nível de importância para a
organização. Os que ficam sentem os riscos de o fato vir a repetir-se com eles.
 As mágoas residuais funcionam, afinal, como uma acumulação de poeira, que vai se
tornando uma espécie de fator de isolamento de energia entre o corpo de empregados e
um determinado gerente ou dirigente, com forte tendência a se alastrar e generalizar,
isolando de fato a empresa de seus empregados. A energia não consegue mais passar.
Torna-se muito difícil, ou mesmo impossível, a conectividade.
 Esforços, campanhas internas de mobilização para o incremento da produtividade podem
oferecer resultados aquém dos desejados ou, ainda, uma certa lentidão sistemática na
resposta das pessoas ao ritmo novo que se pretenda. São consequências da isolante
“camada de poeira acumulada” (semelhante àqueles flocos que se escondem atrás de
grandes armários ou móveis difíceis de arrastar) das mágoas residuais.
 No setor público, as mágoas residuais, entre outros fatores, têm provocado, ao longo
dos anos, especialmente após 1989, um fenômeno que eu interpreto como responsável
pelo “descolamento” das corporações das instituições a que devem servir. As pesquisas de
clima organizacional talvez não detectem as mágoas residuais. Podem indicar alguns
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sinais. Somente o diálogo aberto entre pessoas que se respeitam abrirá o caminho para
um novo nível de qualidade nas relações. Este não será um diálogo entre chefe e
subordinado, e sim entre pessoas que, no mínimo se respeitam. Respondam a si mesmos
os leitores se não seria o caso de acrescentar-se ao título deste capítulo a pergunta: com
quem é mesmo que você conta?

O pacto de desagregação da empresa

A mesma visão mecanicista de cem anos atrás levou as pessoas a se comportarem

dentro das organizações com uma forte tendência a se enganarem, também, sobre outros
dois conceitos: o de hierarquia e o de departamentalização.
É claro que sempre haverá, em qualquer forma de vida humana organizada, o fator
diferenciador da hierarquia. Não é isto que estou questionando. Nem, muito menos, vou
descrever a importância da divisão do trabalho nos limites da racionalidade, que nos leva a
critérios e formas adequados de departamentalização.
Refiro-me claramente àqueles gerentes ou executivos que, com vistas a se
assegurarem dos seus domínios, ainda acreditam na compartimentação dos seus
departamentos. No afã de definirem suas fronteiras, acabam construindo e reforçando
muralhas (pensando que garantem seus feudos).
A propósito, faço uma pergunta: qual a muralha que separa o estômago do fígado? E
quando foi que se teve notícia de que, por falta de fronteira ou muralha, o estômago deixou
de ser estômago e o fígado deixou de ser fígado? Se a comparação não é precisa vale a
imagem.
É muito comum ouvirmos gerentes ou executivos, tidos como pessoas de bom caráter
e que se consideram leais às organizações para as quais trabalham, dizerem (com certa
ênfase) uns para os outros: “Não se meta com minha área, que eu não me meto com a
sua.” No momento em que dois ciosos gerentes, obcecados pela demarcação de
fronteiras, se dizem e se comprometem com palavras como estas está sendo assinado um
pacto de desagregação da organização.
Pior ainda é quando este tipo de comportamento já nem precisa ser verbalizado. Tudo
se passa como se houvesse um acordo tácito de delimitação de fronteiras e de não-
interferência na área alheia.
A desagregação, a partir daí, é apenas um processo. As fissuras vão se tornando
fendas. Com os choques e entrechoques naturais do quotidiano, começa-se a ter a
imagem de rivalidades internas piores e mais complicadas até do que as disputas
externas.
Desintegração nasce de desagregação, que, por sua vez, além das patologias
comportamentais dos ensimesmados, tem como fonte principal a nefasta ideia da
nítida demarcação de fronteiras. A desintegração que nasce da desagregação pactuada
acaba levando a que se visualizem várias organizações dentro de uma só e até
competindo entre si.
O risco maior ocorre quando, além de rivais entre si, as partes do todo perdem de
vista os compromissos comuns. Especialmente mais grave se torna o problema quando
uma área, ou seu gerente, ou sua equipe, por conta da rivalidade, trabalha
objetivamente contra os objetivos de outra área. O mal reside, portanto, na rivalidade
entre as partes tornar-se mais forte do que a lealdade para com o todo. Desagregar é
trair o conjunto, qualquer que seja a suposta razão.
Pode ser resolvido pelo executivo maior que interferir nas questões entre os rivais e as
dirimir. E até excluir um deles. Há instrumentos que podem ser usados antes da
exclusão. O melhor de todos é o exercício da liderança. Sempre!
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O exagero do agravamento, conforme mencionado, não é tão comum assim. Muito

mais comum é que, mesmo não havendo rivalidades explícitas, pairem uma indiferença e
uma vasta ignorância sobre o que se passa nas outras áreas. Já encontrei setores de um
mesmo departamento cujos chefes e técnicos pouco sabiam do que se fazia nos demais
setores, todos trabalhando no mesmo andar do mesmo prédio e sob o mesmo gerente
maior.
As rivalidades explícitas são paroxismos da compartimentação. São a crise aguda.
Mas a ignorância e a indiferença sobre o que “eles fazem” são um mal crônico, tão
nefasto ou até mais nocivo que o agudo.
“Não se meta com minha área” é uma proposta, uma atitude que não tem mais sentido.
Aparece mais grave quando a estreita visão paroquialista impede que os supostos
detentores de feudos participem de uma gestão estratégica da empresa e contribuam
objetivamente para ela, por ignorarem o que se faz nas outras áreas.
As ciências físicas, por exemplo, tanto nível cósmico quanto no microcósmico, têm
leis que dizem do quanto as partes integrantes de um todo são interdependentes. A lei
da gravitação universal afirma que “os corpos se atraem e se repelem na razão direta das
massas e na razão inversa do quadrado das distâncias.”
Se não há muralhas e se, por menos que possa parecer, os corpos se atraem ou se
repelem, há, sem a menor sombra de dúvida, uma impressionante interdependência
entre as partes de um conjunto vivo. A analogia é inevitável para as organizações.
Ora, se estamos vivendo, e será assim sempre, numa organização que precisa
navegar por mares nem sempre tranquilos, como assegurar que não se desintegre a nau?
Garantindo as amarras que fazem a integridade de sua estrutura.
Ora, falamos em mágoas e fronteiras. Será esta a realidade das nossas organizações?
Será que perpassa nesta abordagem algum tipo de pessimismo? Ou será que faz mal às
pessoas descobrir novos vírus e tentar combatê-los? (p. 23-32)
(...)
Apenas para assegurar importância do pacto de desagregação como algo
perigoso e real no contexto das organizações, há que se dizer mais: as mágoas
residuais, como típico sentimento negativo disseminado, são, muitas vezes incrementadas
e realimentadas em consequência do pacto de desagregação. As mórbidas rivalidades
entre as áreas geram, às vezes, casos de punição para alguém “da minha área” que
colaborou com a “área deles”. Este é apenas mais um exemplo de rigidez, tanto no
conceito de hierarquia quanto na infeliz compreensão da departamentalização. Aliás, tenho
repetido ao longo dos anos que, em certas circunstâncias, o uso da rigidez faz lembrar
com nitidez a característica dos cadáveres. (p. 34)
(...)
A abordagem integradora depende de que não se percam de vista: as
mesquinharias, o rígido (há verdadeiros maníacos da rigidez!) cumprimento de normas, a
pouca ou nenhuma flexibilidade ou autonomia decisória – tanto dos gerentes quanto dos
supervisores -, as pequenas e desperdiçadas oportunidades para crescimento profissional,
a nefasta ausência de conectividade humana e funcional entre supervisores e empregados
e entre estes e pessoas de outros níveis hierárquicos. A abordagem integradora propõe
que se alterne o efeito “zoom”, que mostra o microssistema, com a exposição de lente
“grande angular”, que abrange o macrossistema: a pessoa e sua família; a pessoa, parte
da família, estabelecendo o elo entre esta e a empresa; a família, parcela da sociedade, e
a empresa, vinculando à sociedade por intermédio da pessoa. (p. 42)