Modelo de Excelência em Gestão Pública

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A compreensão de que um dos maiores desafios do setor público

brasileiro é de natureza gerencial fez com que, na década de 90, fosse
buscado um novo modelo de gestão pública focado em resultados e
orientado para o cidadão.

Esse modelo de gestão pública deveria orientar as organizações nessa

transformação gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliações
comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e
estrangeiras e mesmo com empresas e demais organizações do setor
privado.

Em 1997, optou-se pelos Critérios de Excelência utilizados no Brasil e

em diversos países e que representam o “estado da arte” em gestão.

A adoção sem adaptação dos modelos de gestão utilizados mostrou-se

inadequada para os órgãos e entidades, principalmente a administração
direta, fundações e autarquias, em função da natureza essencialmente
pública dessas organizações.

A estratégia utilizada pelo Programa foi adaptar um modelo de excelência

em gestão, de padrão internacional, que representa o “estado da arte”
em gestão. A intenção foi incorporar os fundamentos e linguagem que
definem a natureza pública das organizações que compõem o aparelho
do estado.

Partiu-se da premissa de que é possível ser excelente sem deixar de ser

público.

Não se tratou, em momento algum, de fazer concessões à gestão

pública, mas de criar o entendimento necessário para dar viabilidade ao
seu processo de transformação. A excelência gerencial com base em
padrões e práticas mundialmente aceitas foi o alvo principal.

Constante atualização

De lá para cá, e sob a mesma orientação, o Modelo de Excelência em

Gestão Pública tem passado por aperfeiçoamentos contínuos com o
propósito de acompanhar o “estado da arte” da gestão contemporânea.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um
sistema de gestão que visa aumentar a eficiência, a eficácia e a
efetividade das ações executadas. É constituído por sete elementos
integrados, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão.
A finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões
elevados de desempenho e de qualidade em gestão.

A figura a seguir representa graficamente o Modelo, destacando a

relação entre suas partes.

A figura também apresenta o relacionamento existente entre os blocos

(setas maiores) e entre as partes do Modelo (setas menores),
evidenciando o enfoque sistêmico do modelo de gestão.

O primeiro bloco

– Liderança, Estratégias e Planos e Cidadãos e Sociedade - formam um

bloco que pode ser denominado de planejamento.
Por meio da liderança forte da alta administração, que foca as
necessidades dos cidadãos destinatários da ação da organização, os
serviços/produtos e os processos são planejados para melhor atender
esse conjunto de necessidades, levando-se em conta os recursos
disponíveis.

O segundo bloco
– Pessoas e Processos – representa a execução do planejamento.
Nesse espaço se concretiza a ação que transforma objetivos e metas em
resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses
processos e fazem com que cada um deles produza os resultados
esperados.

O terceiro bloco

– Resultados – representa o controle, pois serve para acompanhar o

atendimento à satisfação dos destinatários, dos serviços e da ação do
Estado. Abrange o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a
gestão de fornecedores e das parcerias institucionais, bem como o
desempenho dos serviços/produtos e dos processos organizacionais.

O quarto bloco

– Informação - representa a “inteligência da organização”. Neste bloco

são processados e avaliados os dados e fatos da organização (internos)
e aqueles provenientes do ambiente (externos) que não estão sob seu
controle direto, mas que de alguma forma podem influenciar o seu
desempenho. Este bloco dá à organização a capacidade de agir
corretivamente ou para melhorar suas práticas de gestão e,
conseqüentemente seu desempenho.

Fundamentos
Os fundamentos da gestão pública de excelência são valores essenciais
que caracterizam e definem a gestão pública como gestão de excelência.

Não são leis, normas ou técnicas, são valores que precisam ser
paulatinamente internalizados até se tornarem definidores da gestão de
uma organização pública.

Para a maioria das organizações públicas, alguns ou todos os

fundamentos aqui apresentados ainda não são fundamentos, porque não
são valores. São apenas objetivos e fazem parte de uma visão futura da
prática gerencial desejada. À medida que forem transformados em
orientadores das práticas de gestão, tornar-se-ão, gradativamente,
hábitos e, por fim, valores inerentes à cultura organizacional.

Como o Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir

da premissa de que é preciso ser excelente sem deixar de ser público,
então, ele deve estar alicerçado em fundamentos próprios da natureza
pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão de
excelência contemporânea. Juntos, esses fundamentos definem o que se
entende hoje por excelência em gestão pública.
Os primeiros fundamentos são constitucionais e, portanto, próprios da
natureza pública das organizações. Encontram-se, esses fundamentos,
no Artigo 37 da Constituição Federal:

Excelência dirigida ao cidadão

A excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão

e à sociedade, na condição de usuários de serviços públicos e
destinatários da ação decorrente do poder de Estado, exercido pelas
organizações públicas.

Este fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas

todas as formas pelas quais se faça representar: empresas, associações,
organizações e representações comunitárias.

Legalidade

Estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom,

nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia
da lei.

Moralidade

Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no
sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios
morais de aceitação pública.

Impessoalidade

Não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se

apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento,
a confiabilidade e o conforto são valores de um serviço público de
qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente.
Em se tratando de organização pública, todos os seus usuários são
preferenciais.

Publicidade

Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa é uma forma
eficaz de indução do controle social.

Eficiência

Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo
possível. Não se trata de redução de custo a qualquer maneira, mas de
buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto.
Orientados por esses fundamentos constitucionais, integram a base de
sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública os
fundamentos que sustentam o conceito contemporâneo de uma gestão
de excelência.

Gestão participativa

O estilo da gestão de excelência é participativo. Isso determina uma

atitude gerencial de liderança que busque o máximo de cooperação das
pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada
um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de
conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

Uma gestão participativa genuína requer cooperação, compartilhamento

de informações e confiança para delegar. Proporciona autonomia para o
alcance das metas. Como resposta, as pessoas assumem desafios e
processos de trabalho dos quais participam, tomam decisões, criam,
inovam e dão à organização um clima organizacional saudável.

Gestão baseada em processos e informações

O centro prático da ação da gestão de excelência é o processo,

entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transforma insumos (entradas) em produtos/serviços
(saídas) com alto valor agregado.

A gestão de processos permite a transformação das hierarquias

burocráticas em redes de unidades de alto desempenho. Os fatos e
dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos
externamente à organização se transformam em informações que
assessoram a tomada de decisão e alimentam a produção de
conhecimentos. Esses conhecimentos dão à organização pública alta
capacidade para agir e poder para inovar.

Valorização das pessoas

As pessoas fazem a diferença quando o assunto é o sucesso de uma

organização. A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para
atingir metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento
das potencialidades e de reconhecimento pelo bom desempenho.

Visão de futuro

A busca da excelência nas organizações públicas é diretamente

relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado.
O que assegura coerência ao processo decisório e permite à
organização antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos
cidadãos e da sociedade.
A visão de futuro pressupõe a constância de propósitos. Agir
persistentemente, de forma contínua, para que as ações do dia-a-dia da
organização contribuam para a construção do futuro almejado.

A visão de futuro indica o rumo para a organização. A constância de

propósitos a mantém nesse rumo.

Aprendizado organizacional

O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional,

tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades.
Isso envolve a busca constante da eliminação da causa de problemas, a
busca de inovações e a motivação das pessoas pela própria satisfação
de executarem suas atividades, sempre da melhor maneira possível.

É importante destacar que este fundamento é transversal a toda

organização. Isto significa que, independentemente do processo
produtivo, da prática de gestão ou do padrão de trabalho, o aprendizado
deve ocorrer de maneira sistêmica.

É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a

organização. Isso é um processo contínuo e inesgotável que engloba
tanto as melhorias incrementais, como as inovações e a ruptura de
práticas. Estas deixam de ser necessárias, apesar da competência da
organização em realizá-las.

Agilidade

A postura pró-ativa está relacionada à noção de antecipação e resposta

rápida às mudanças do ambiente. Para tanto, a organização precisa
antecipar-se ao atendimento às novas demandas dos seus usuários e
das demais partes interessadas.

A organização pública formuladora de políticas públicas desempenha

papel importante, na medida em que percebe os sinais e antecipa-se,
evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades. A resposta rápida
agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do
exercício do poder de Estado.

Foco em resultados

O resultado é a materialização de todo o esforço da organização para o

atendimento das necessidades de todas as partes interessadas.

O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados

medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir as
necessidades de todas as partes interessadas.
Inovação

Inovação significa fazer mudanças significativas (Tecnologia, Métodos e

Valores) para aperfeiçoar os processos, serviços e produtos da
organização. A organização deve ser conduzida e gerenciada de forma
que a inovação se torne parte da cultura.

Controle social

A gestão das organizações públicas tem que estimular o cidadão e a

própria sociedade a exercerem ativamente o seu papel de guardiões de
seus direitos e de seus bens comuns.

Nesse sentido, a boa gestão pública pressupõe a criação de canais

efetivos de participação do cidadão nas decisões públicas. É importante
também o envolvimento na avaliação dos serviços, inclusive na avaliação
da atuação da organização, relativamente aos impactos que possa
causar à saúde pública, à segurança e ao meio ambiente.

O Modelo de Excelência da Gestão Pública

https://www.cidades.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=315:o-
modelo-de-excelencia-da-gestao-publica-&catid=84&Itemid=113

A compreensão de que o maior desafio do setor público brasileiro é de

natureza gerencial fez com que se buscasse, na década de 90, um novo
modelo de gestão pública focado em resultados e orientado para o
cidadão. Esse modelo deveria orientar as organizações para a
transformação gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliações
comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e
estrangeiras e mesmo com empresas e demais organizações do setor
privado.

Em 1997, o Programa optou pelos Critérios de Excelência utilizados no

Brasil e em diversos países, cujos fundamentos representam o “estado
da arte” em gestão. A adoção, sem adaptação, dos modelos utilizados
pelos prêmios e sistemas existentes mostra-se inadequada para parte
das organizações públicas, principalmente para aquelas integrantes da
administração direta, em razão da natureza dessas organizações e da
linguagem empresarial adotada por esses modelos.
A estratégia utilizada pelo Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização - GESPÚBLICA foi a de adaptação da linguagem, de
forma a respeitar a natureza pública de nossas organizações e, ao
mesmo tempo, preservar as características que definem todos os
modelos analisados como de excelência em gestão. Não se tratou, em
momento algum, de fazer concessões à gestão pública, mas de criar o
entendimento necessário para dar viabilidade ao seu processo de
transformação rumo à excelência gerencial com base em padrões e
práticas mundialmente aceitas.

A adaptação da linguagem cuidou, portanto, de dois aspectos

importantes: interpretar para o setor público os conceitos da gestão
contidos nos modelos e preservar a natureza pública das organizações
que integram o aparelho do Estado brasileiro.

De lá para cá, sob a mesma orientação, o Modelo de Excelência em

Gestão Pública tem passado por aperfeiçoamentos contínuos com o
propósito de acompanhar o “estado da arte” da gestão preconizado pelos
modelos de referência que lhe deram origem, e de acompanhar, também,
as mudanças havidas na administração pública brasileira. Acompanhar o
“estado da arte” da gestão garante a identidade do modelo com o
pensamento contemporâneo sobre excelência em gestão, bem como a
identificação do modelo com a realidade das organizações públicas
brasileiras.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um

sistema gerencial constituído de sete partes integradas, que orientam a
adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as
organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e
de excelência em gestão.
Figura Modelo de Excelência em Gestão Pública

A Figura representa graficamente o Modelo, destacando a relação entre

suas partes:
O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos e Cidadãos e
Sociedade - pode ser denominado de planejamento. Por meio da
liderança forte da alta administração, que focaliza as necessidades dos
cidadãos destinatários da ação da organização, os serviços/produtos e
os processos são planejados, conforme os recursos disponíveis, para
melhor atender esse conjunto de necessidades.

O segundo bloco – Pessoas e Processos - representa a execução do

planejamento. Nesse espaço, concretiza-se a ação que transforma
objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e
motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um
deles produza os resultados esperados.

O terceiro bloco – Resultados – representa o controle, pois serve para

acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e
da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a
gestão de suprimentos e das parcerias institucionais, bem como o
desempenho dos serviços/produtos e dos processos organizacionais.

O quarto bloco – Informação e Conhecimento - representa a “inteligência

da organização”. Nesse bloco, são processados e avaliados os dados e
os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente
(externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma,
podem influenciar o seu desempenho. Esse bloco dá à organização a
capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e,
conseqüentemente, seu desempenho.

A Figura também demonstra o relacionamento existente entre os blocos

e entre as partes do Modelo, evidenciando o enfoque sistêmico do
Modelo de Gestão.

Para efeito de avaliação da qualidade da gestão pública, as sete

partes do Modelo de Excelência em Gestão Pública foram transformadas
em Critérios para Avaliação da Gestão Pública; a esses critérios foram
incorporados referenciais de excelência (requisitos) a partir dos quais a
organização pública pode empreender ciclos contínuos de avaliação e
melhoria de sua gestão

Modelo de Excelência em Gestão Pública

(Min Planejamento)
Origem

A compreensão de que o maior desafio do setor público brasileiro é de natureza

gerencial, fez com que, na década de 90, se buscasse um novo modelo de gestão
pública focado em resultados e orientado para o cidadão.

Esse modelo de gestão pública deve orientar as organizações nessa transformação

gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliações comparativas de desempenho entre
organizações públicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com empresas e demais
organizações do setor privado. Em 1997, o Programa optou pelos Critérios de
Excelência utilizados no Brasil e em diversos países e que representam o "estado da
arte" em gestão.

A adoção sem adaptação dos modelos utilizados pelos prêmios e sistemas existentes
mostra-se inadequada para parte das organizações públicas, principalmente para
aquelas integrantes da administração direta, em função da linguagem,
caracteristicamente empresarial, adotada por esses modelos.

A estratégia utilizada pelo Programa da Qualidade no Serviço Público foi de adaptação

da linguagem, ou seja, da explicação dos conceitos, mantendo o alinhamento em
termos de critérios, pontuação e, principalmente, da essência que define todos os
modelos analisados como de excelência em gestão.

Não se tratou, em momento algum, de fazer concessões à gestão pública, mas de criar
o entendimento necessário para dar viabilidade ao seu processo de transformação
rumo a excelência gerencial com base em padrões e práticas mundialmente aceitas.

A adaptação da linguagem cuidou de dois aspectos importantes: interpretar para o

setor público os conceitos de gestão contidos nos modelos e preservar a natureza
pública das organizações que integram o aparelho do Estado brasileiro.

De lá para cá, e sob a mesma orientação, o Modelo de Excelência em Gestão Pública

tem passado por aperfeiçoamentos contínuos com o propósito de acompanhar o
"estado da arte" da gestão preconizado pelos modelos de referência que lhe deram
origem e, também de acompanhar as mudanças havidas na administração pública
brasileira.

Acompanhar o estado da arte da gestão garante a identidade do modelo com o

pensamento contemporâneo sobre excelência em gestão. Acompanhar as mudanças
na administração pública garante a identificação do modelo com a realidade das
organizações públicas brasileiras.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública é composto por sete critérios que juntos
compõem um sistema de gestão para as organizações do setor público brasileiro.

Os critérios que compõem o modelo são os seguintes:

1. Liderança;
2. Estratégias e planos;
3. Clientes;
4. Informação;
5. Pessoas
6. Processos;
7. Resultados.

Fundamentos

O Modelo de Excelência em Gestão Pública está fundamentado nos 8 Princípios da

Gestão Pública pela Qualidade, descritos a seguir.

1. Satisfação do cliente
A excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cliente Consultar no
glossário a definição do termo "clientes". – ou seja, ao usuário dos serviços públicos.

As organizações públicas, mesmo aquelas que prestam serviços exclusivos de Estado,

devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obtendo o conhecimento necessário
para gerar produtos e serviços de valor para esses clientes e com isso proporcionar-
lhes maior satisfação.
2. Envolvimento de todos
A excelência em gestão pública depende, em grande parte, da capacidade de gerentes
e gerenciados de trabalharem de maneira integrada e harmônica. Esse é um pré-
requisito para que a organização aprenda continuamente e dê sustentabilidade ao seu
desenvolvimento.

O envolvimento e o comprometimento da alta administração com a busca da

excelência organizacional é um fator vigoroso para estimular e envolver as pessoas,
fazendo com que se identifiquem com os desafios e resultados desejados pela
organização.

3. Gestão participativa
O estilo da gestão pública de excelência é participativo. Isso determina uma atitude
gerencial de liderança, que busque o máximo de cooperação das pessoas,
reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os
interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de
trabalho.

Uma gestão participativa genuína requer cooperação, compartilhamento de

informações e confiança para delegar, dando autonomia para atingir metas. Como
resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos
quais participam, tomam decisões, inovam e dão à organização um clima
organizacional saudável.

4. Gerência de processos
O centro prático da ação da gestão pública de excelência é o processo, entendido
como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma
insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado. Esses
processos são geralmente planejados e realizados para agregar valor aos
produtos/serviços.

Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas atividades e,

avaliar, analisar e melhorar seu desempenho, proporcionando melhor desempenho da
organização. A gestão de processos permite a transformação das hierarquias
burocráticas em redes de unidades de alto desempenho.

5. Valorização das pessoas

As pessoas fazem a diferença quando o assunto é o sucesso de uma organização.

A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para atingir metas, criar
oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e de
reconhecimento pelo bom desempenho.

6. Constância de propósitos
Estabelecer um futuro desejado para a organização e agir persistentemente, de forma
contínua para que as ações do dia-a-dia contribuam para a construção desse futuro é a
essência desse princípio.

A visão de futuro indica o rumo para a organização, a constância de propósitos a

mantém nesse rumo.

7. Melhoria contínua
A busca da excelência requer que a organização melhore continuamente.

O princípio da melhoria contínua está baseado no entendimento de que apenas a

solução de problemas, a redução do desperdício ou a eliminação de defeitos não
conduzem ao alto desempenho institucional.

É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a organização,

utilizando como referenciais os modelos de excelência. Isso é um processo contínuo e
inesgotável que engloba tanto as melhorias incrementais, como as inovações e a
ruptura de práticas que deixam de ser necessárias, apesar da competência da
organização em realizá-las.

8. Gestão pró-ativa
A postura pró-ativa está relacionada à noção de antecipação e resposta rápida às
mudanças do ambiente. Para tanto, a organização precisa correr riscos, antecipando-
se no atendimento às novas demandas dos usuários e das demais partes interessadas.
Isto requer um foco permanente em resultados, medidos por meio de indicadores
balanceados que reflitam o grau de atendimento das necessidades destas partes
interessadas.