Adm. Pública-Aula-07 PDF

Aula 07
Administração Pública p/ CGE-PI (Auditor Governamental)

Professor: Rodrigo Rennó
Administração Pública p/ CGI-PI
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 07
Aula 7: Planejamento
Olá pessoal, tudo bem?

Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico:
 Planejamento e avaliação nas políticas públicas: conceitos
básicos de planejamento. Aspectos administrativos, técnicos,
econômicos e financeiros. Formulação de programas e projetos.
Referencial Estratégico das Organizações. Análise de ambiente
interno e externo. Ferramentas de análise de ambiente: análise
swot, análise de cenários, matriz GUT. Negócio, missão, visão
de futuro, valores.
Irei trabalhar com muitas questões do Cespe, ok? Espero que gostem
da aula!
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Prof. Rodrigo Rennó

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Sumário
Planejamento. ...................................................................................... 3
Níveis do Planejamento. ........................................................................ 6
Planejamento Estratégico ..................................................................... 10
Missão e Visão e Negócio. ................................................................... 13
Análise SWOT. ............................................................................... 20
Matriz GUT.................................................................................... 22
Objetivos, Metas e Planos. ................................................................... 23
Planejamento por Cenários. ..................................................................... 29
Métodos para a Construção de Cenários ..................................................... 32
Referencial Estratégico das Organizações ...................................................... 34
Definições de Estratégia ...................................................................... 34
Condições Necessárias para se Desenvolver a Estratégia ................................ 34
Estratégia como Posicionamento. ............................................................ 35
Modelo de Cinco Forças de Porter. ....................................................... 35
Estratégias Genéricas de Porter. ........................................................... 37
Matriz Ansoff .............................................................................. 38
Estratégia como Movimento. ................................................................. 40
Tipos de Estratégia. ........................................................................... 40
Estratégia de Sobrevivência ............................................................... 40
Estratégia de Manutenção ................................................................. 41
Estratégia de Crescimento ................................................................. 41
Estratégia de Desenvolvimento............................................................ 42
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 45
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Gabaritos. ........................................................................................ 52
Bibliografia ...................................................................................... 52

Planejamento.
O planejamento é um dos mais importantes processos na

administração. Sem ele, nenhuma empresa ou organização consegue
desenvolver-se. O mesmo pode ser dito para nossas próprias vidas: sem
um processo de planejamento, teremos muito mais dificuldade para
atingirmos nossos objetivos.
Imagino que você, mesmo que nunca tenha estudado este assunto,
tenha alguma ideia do que trata o planejamento, não é mesmo? Mesmo
que de forma simplificada, todos nós já utilizamos o planejamento em
nossas vidas.
Para passar em um concurso, por exemplo, devemos planejar quanto
tempo teremos diariamente para estudar, devemos analisar nossa situação
atual, definir quais serão as matérias que iremos focar, quais são os temas
que ainda temos dificuldade, dentre outros aspectos, para que tenhamos
sucesso em nossos certames.
Em uma empresa, o processo é, basicamente, muito semelhante. Só
que o processo é um pouco mais complexo. Como estamos nos referindo a
grandes organizações, deveremos utilizar algumas ferramentas que nos
auxiliam.
Nesta aula, iremos abordar os principais pontos cobrados pelas
bancas e as principais “pegadinhas” das bancas.
O planejamento está inserido nos quatro principais processos
administrativos (os outros são: organização, direção e controle). De certa
forma, é o processo de planejamento que influencia os demais processos.
É através do planejamento, por exemplo, que definimos aonde a
organização quer chegar, em que prazo de tempo e como faremos para
atingir estes objetivos. E para quê planejamos?
Basicamente, o planejamento serve para que um gestor busque
reduzir as incertezas na gestão de uma empresa. Não conhecemos o futuro,
não é mesmo? Mas devemos estar preparados para os principais desafios
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esperados e devemos estar sempre atentos para o ambiente que nos cerca.
O planejamento proporciona, assim, aos gestores uma capacidade de
“pensar o todo”, e não somente ficar “apagando incêndios”. A ideia é não
ficar preso ao curto prazo e também analisar as possibilidades e ameaças
futuras1.
Além disso, o planejamento auxilia o gestor no direcionamento dos
esforços e recursos onde eles são mais necessários. Fica mais claro para
1
(Sobral & Peci, 2008)

todos (inclusive para a cúpula) quais são os objetivos estratégicos e quais
são as principais oportunidades e ameaças.
Com o processo de planejamento, todos os funcionários ficam
sabendo quais são os objetivos e quais são os planos de seus superiores.
Por isso, dizemos que o planejamento dá um “norte” aos membros de uma
empresa – todos passam a saber o que deve ser feito e quais são as visões
de futuro.
Além disso, o planejamento torna possível o processo de controle da
empresa, pois sem sabermos quais são os objetivos e metas, não
poderemos construir um sistema de controle (afinal, quem controla o que
não tem direção?).
Outro aspecto interessante é o constante aprendizado que o processo
de planejamento gera, em que os gestores passam a conhecer melhor a
instituição, seu ambiente e as forças externas.
De acordo com Sobral e Peci, as principais vantagens do
planejamento podem ser descritas:
Ajuda a focar os esforços
Define os parâmetros de controle
Ajuda na motivação e no comprometimento
Ajuda no autoconhecimento da empresa
Figura 1 - Vantagens do Planejamento - Fonte: (Sobral e Peci 2008)

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Desta forma, o planejamento é o processo que é utilizado pelas

organizações para buscar reduzir as incertezas e aumentar a possibilidade
de que a instituição tenha sucesso2.
De acordo com um conhecido autor, Djalma de Oliveira3, o
“Planejamento é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação
futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela empresa”.
2
(Oliveira, 2007)
3
(Oliveira, 2007)

Os principais autores concordam com esta visão: de que o
planejamento envolve a definição de objetivos e do modo de alcançá-los4.
Entretanto, a “doutrina” não concorda sobre as etapas ou passos do
planejamento.
Uma definição conhecida da ordem destas etapas ou “passos” do
planejamento seria a seguinte5:
Definição dos objetivos

Onde queremos chegar?
Determinar sua situação atual

Quão longe estamos dos nossos objetivos?
Desenvolver premissas sobre o futuro

Q
acontecer?
Analisar e escolher entre as alternativas

Quais são as melhores opções de ação?
Implementar o plano e avaliar os resultados

Executar o planejado e controlar os desvios
Assim, alguns autores acreditam que o planejamento inicia-se com a

definição dos objetivos. Já outros postulam que o planejamento
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começaria com a análise do ambiente interno e externo.
Não existe consenso sobre

Lembrem-se as fases do planejamento
4
(Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)
5
(Schemerhorn Jr., 2008)

Vamos ver como este tema já foi cobrado?
1 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) O
planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que
no seu transcurso.
O planejamento deve ser revisado sempre que houver alguma

mudança no ambiente da empresa. Lembre-se que o planejamento é um
trabalho contínuo e que sem o feedback (retroalimentação) ele ficará
obsoleto e não funcionará. Gabarito: Certo.
2 - (CESPE – CEF / ENGENHEIRO – 2006) No que tange ao conceito,

planejar é decidir antecipadamente o que fazer, quando fazer, como
fazer e quem deve fazer.
Esta é uma definição aceitável de planejamento, ou seja, o processo

de analisar a situação da organização, aonde ela quer chegar, e como fará
para chegar neste objetivo. O gabarito é questão correta.
3 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) Há consenso

entre as metodologias de que o planejamento estratégico deve ter
início com o estabelecimento dos objetivos gerais da organização.
A questão está incorreta, pois não ocorre este consenso sobre a

ordem das etapas do processo de planejamento entre os principais autores.
Alguns postulam que o planejamento começa com a definição de objetivos,
já outros creem que deve iniciar-se com o diagnóstico estratégico. O
gabarito é questão errada.
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Níveis do Planejamento.
O processo de planejamento acontece em todos os níveis da

instituição, mas cada nível apresenta certas diferenças. Quando falamos de
níveis do planejamento, estamos nos referindo aos tipos de planejamento
que são executados em cada nível da empresa.
E quais são estes níveis?
Quando pensamos em uma empresa, normalmente dividimos a sua
estrutura em três patamares: o estratégico, o tático e o operacional.

Para facilitar a compreensão, o nível estratégico envolveria os diretores e
dirigentes máximos da organização.
Já o nível tático envolveria a gerência média da organização (por isso,
algumas bancas chamam este nível de gerencial). Finalmente, o nível
operacional estaria relacionado com os supervisores e com os executores
diretos das tarefas, ou seja, com o pessoal que “mete a mão na massa”.
Naturalmente, a preocupação de cada um destes “atores” é diferente!
Assim, o planejamento de cada nível também é feito de forma diferente e
com um foco distinto. As principais diferenças ocorrem em relação ao prazo,
à abrangência e ao seu conteúdo6.
A cúpula da organização, por exemplo, não está preocupada (ou não
deveria estar) com os detalhes de cada operação. Em uma empresa ou
órgão público grande, eles ficariam “doidos” se quisessem planejar todas
as suas operações, de cada atividade, não é mesmo?
Esta cúpula, que chamamos de nível estratégico, está sim
preocupada com os grandes assuntos da empresa. O foco é, portanto, no
“quadro global”, com as principais questões que podem gerar
oportunidades ou ameaças para estas organizações. Os objetivos não são
detalhados, específicos, mas sim gerais e abrangentes.
Além disso, este nível deve estar voltado não só para o “dia-a-dia”
da instituição, mas tente ter uma visão de mais longo prazo. São eles que
devem pensar o futuro da organização, como ele deve enfrentar seus
desafios em um prazo mais largo.
Assim, o foco do planejamento estratégico deve estar no longo
prazo7! Lembrem-se disso, pois cai “mais que o Neymar em jogo decisivo”
nas provas de concurso.
Já o nível gerencial ou tático deve receber do nível estratégico as
diretrizes e objetivos estratégicos. Assim, cada gerente deve, em sua área,
cumprir o que já foi definido pela cúpula estratégica da empresa.
Sua preocupação já não será tão abrangente, pois eles estão
responsáveis por um departamento ou projeto específico, não é mesmo? O
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mesmo pode ser dito quanto ao tempo: seu planejamento será voltado para
o médio prazo.
Portanto, o planejamento tático deve englobar os objetivos de cada
departamento (por exemplo, a Gerência de Marketing) para que os
objetivos estratégicos da empresa sejam alcançados. Lembre-se disso: o
planejamento tático é um desdobramento do planejamento
estratégico.
6
(Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010)
7

Nível Planejamento
Estratégico
Estratégico
Planejamento Planejamento
Nível Tático da área de da área de
Finanças Marketing
Nível Plano de
Captação de
Plano de
Gestão do Plano de Mídia
Operacional Recursos Fluxo de Caixa
Figura 2 - Níveis do Planejamento e seus desdobramentos
Finalmente, o pessoal do “chão de fábrica”, ou do nível operacional

está preocupado é como vão executar suas atividades dentro do esperado:
no prazo, dentro do custo orçado e com a qualidade necessária.
Naturalmente, estas atividades estarão inseridas dentro do que o
planejamento tático definir: quais são as ações importantes e que devem
ser realizadas para que os objetivos estratégicos e táticos sejam
alcançados.
Seus objetivos são bem detalhados e estão voltados para o curto
prazo. O plano operacional nada mais é do que um plano voltado para a
execução de alguma tarefa ou evento: o treinamento de funcionários, a
captação de um empréstimo, uma conferência entre parceiros, dentre
diversas atividades que ocorrem em todos os departamentos.
Vamos ver um caso prático?
Você é o presidente de uma cadeia de hotéis. Sua preocupação maior
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é a de como posicionar sua empresa para o crescimento de mercado e

aumentar sua lucratividade.
Como o mercado hoteleiro está se desenvolvendo? Como os hábitos
das pessoas estão mudando? Para quais destinos elas estão desejando ir?
Como os concorrentes estão se comportando? Todas estas questões devem
ser analisadas antes da tomada de decisão de construção de um novo
empreendimento, não é verdade?
Uma decisão estratégica poderia ser a de investir na construção de
um novo hotel “resort” em uma praia paradisíaca do Nordeste, por
exemplo. Para construir este hotel, a empresa terá de investir cerca de um
bilhão de reais (hotelzinho bom esse!).

Com esta decisão estratégica tomada, os planos táticos terão de ser
adaptados para que a organização consiga realizar o hotel (planejamento
estratégico), não é mesmo?
Com isso, o gerente financeiro, por exemplo, deverá montar um
planejamento gerencial para conseguir captar esta quantia (um bilhão de
reais). Ele deverá gerar algumas alternativas de captação deste dinheiro
no mercado financeiro, como a emissão de debêntures (títulos de dívida).
Finalmente, com a decisão tática tomada, o nível operacional também
deverá obedecer a este planejamento tático para montar seu próprio plano
(o planejamento operacional).
O analista financeiro terá de planejar a operação de lançamento
destes títulos de dívida no mercado em seus mínimos detalhes, para que a
operação tenha sucesso.
Planejamento Decisão de
Construir o
Estratégico Hotel
Decidir a
Planejamento melhor
Tático alternativa de
captação
Planejar a
Planejamento operação de
Operacional lançamento
em detalhes
Figura 3 Exemplo do desdobramento do Planejamento
Vamos ver como este tópico já foi cobrado?

4 – (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) O planejamento tático,
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elaborado pelos gerentes de cada departamento existente na

empresa, é realizado com base no plano estratégico, referindo-se
ao nível intermediário da organização.
Perfeito. O planejamento tático é feito com base no planejamento

estratégico da organização. Após sabermos quais são os objetivos
estratégicos, iremos definir como o nosso setor ou departamento irá
contribuir para o alcance destes objetivos. Isso é chamado de
desdobramento dos objetivos. O gabarito é questão certa.

5 – (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) Os objetivos definidos no
planejamento estratégico são atingidos a partir do cumprimento
das atividades definidas no planejamento de curto prazo.
Esta questão bagunçou a cabeça de muita gente, mas está certa! O

que ocorre é que o planejamento estratégico tem objetivos estratégicos,
não é mesmo?
Entretanto, para que estes objetivos estratégicos sejam alcançados,
os objetivos táticos e operacionais também devem ser alcançados. Ou seja,
os objetivos estratégicos são “desdobrados” em diversos objetivos táticos
e operacionais.
Afinal de contas, nenhuma organização terá sucesso em seu
planejamento se seus setores e órgãos não tiverem também. Desta forma,
o gabarito é questão certa.
6 - (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) O planejamento tático

é focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou
operações individualmente; o planejamento operacional se estende
pelo médio prazo e abrange determinada unidade organizacional.
O examinador mais uma vez inverteu os conceitos. Como falei essa é

aquela pegadinha famosa! Não se esqueça - Planejamento tático = médio
prazo, planejamento operacional = curto prazo. Gabarito: Errado.
Planejamento Estratégico
Dos níveis do planejamento, o planejamento estratégico é

“disparado” o mais cobrado em provas de concurso. Este tipo, como vimos,
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refere-se à organização como um todo e abrange o longo prazo8.

Este planejamento está fortemente voltado para o ambiente externo,
apesar de considerar também o ambiente interno em suas decisões.
O planejamento estratégico deve dar as diretrizes que permitirão os
seus membros tomar as decisões apropriadas na alocação de pessoas e
recursos de modo que os objetivos estratégicos sejam alcançados9.
8
9
(Daft, 2005)

As principais etapas do planejamento estratégico são: a definição da
missão, valores, negócio e visão de futuro da organização; o diagnóstico
estratégico; a formulação da estratégia; a execução e a avaliação e controle
de todo o processo.
Desta maneira, devemos ter em mente quais são os valores e os
princípios norteadores da atuação da organização, como ela se vê no futuro
e qual é sua situação atual, para que possamos construir uma estratégia
para alcançar sua visão de futuro.
Já a estratégia é o modo como executaremos o planejado. É a
alternativa de atuação que facilitará o alcance dos objetivos estratégicos10.
O planejamento estratégico normalmente tem uma abrangência de
dois a cinco anos de duração. Assim, deve estabelecer os passos
necessários para que os objetivos dentro desde período sejam atingidos 11.
O planejamento tem cinco características principais12:
 O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação

da organização a um ambiente mutável – Ou seja, devemos
entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto, todo
planejamento deve ser dinâmico – sendo constantemente reavaliado
e monitorado;
 O planejamento estratégico é orientado para o futuro – o
planejamento é voltado ao longo prazo, e como as decisões atuais
poderão impactar a organização neste futuro;
 O planejamento estratégico é compreensivo – desta forma,
envolve a organização como um todo. Todos os recursos e pessoas
devem ser envolvidos neste processo para que a organização tenha
sucesso;
 O planejamento estratégico é um processo de construção de
consenso – naturalmente existem pensamentos diferentes e
conflitantes dentro de uma organização. Entretanto, o planejamento
deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organização.
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Uma das características de um planejamento de sucesso é o

envolvimento e o comprometimento de todas as áreas e pessoas para
que ele seja bem executado;
 O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem
organizacional – como a prática do planejamento, tanto a
10
(Kaplan & Norton, 2000)
11
(Daft, 2005)
12
(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)

organização passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor
seu ambiente externo e seus desafios.
Vamos ver como este tópico já foi cobrado?
7 – (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) Um dos atributos do
planejamento estratégico é a exigência de longo prazo entre seu
início e os resultados esperados.
Beleza! O planejamento estratégico tem mesmo um foco no longo

prazo. Esta é a característica mais cobrada em provas de concurso: fiquem
atentos! O gabarito é mesmo questão certa.
8 – (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) Os planos funcionais

ou administrativos definem as atividades, os recursos e as formas
de controle necessários para a realização dos cursos de ação
escolhidos.
A questão está errada. Os planos funcionais ou administrativos são

também mais conhecidos como planos táticos ou gerenciais. Estes
englobam os objetivos e ações no âmbito dos departamentos ou áreas
funcionais da organização (como finanças, produção, recursos humanos,
marketing etc.).
Já os planos operacionais é que definem as atividades, os recursos e
as formas de controle necessários para a realização dos “cursos de ação”
escolhidos. Finalmente, os planos estratégicos definem a missão e a visão
da organização, bem como os objetivos de longo prazo, tendo em vista os
ambientes interno e externo. O gabarito é, assim, questão errada.
9 - (CESPE – MJ - ADMINISTRADOR – 2013) O primeiro passo no

planejamento é a fixação de metas específicas e desafiadoras para
orientar o seu cumprimento e melhorar o desempenho da
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organização.
Questão polêmica! Nem todos os autores associam a fixação de

metas como o primeiro passo do processo de planejamento. Existem
autores que indicam o diagnóstico estratégico (ou seja, descobrir “como
estamos”) como o primeiro passo. Outros autores consideram a definição
de missão e visão como o primeiro passo.
Esta questão foi objeto de recursos, mas a banca não mudou seu
entendimento. Assim, levem para a prova que o Cespe está com o
entendimento de que a fixação de metas é o primeiro passo do
planejamento. O gabarito foi mesmo questão certa.

10 - (CESPE – MJ - ADMINISTRADOR – 2013) O diagnóstico

estratégico, considerado a primeira fase de um planejamento
estratégico, baseia-se em uma análise interna da organização a fim
de evidenciar suas deficiências e qualidades.
Não existe consenso na doutrina sobre a ordem das “fases do

planejamento”. De qualquer forma, o diagnóstico estratégico não envolve
somente a análise dos fatores internos da organização, mas também os
fatores externos. Assim, o gabarito é questão errada.
11 – (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) O planejamento tático

do órgão está vinculado à definição de aspectos como missão,
visão, princípios, crenças e valores da organização.
O planejamento estratégico é que está relacionado com a missão e a

visão organizacional, bem como os princípios e valores da instituição. O
planejamento tático ou gerencial é um desdobramento do planejamento
estratégico, e deve estar focado nos objetivos setoriais, ou seja, de cada
departamento da empresa ou órgão público. O gabarito é questão errada.
Missão e Visão e Negócio.
Um dos assuntos mais pedidos pelas bancas quando abordam o

planejamento em suas provas é a diferença entre estes conceitos: missão,
visão e negócio de uma organização.
A missão de uma organização é, basicamente, o motivo pelo qual
esta instituição foi criada. Define e explicita qual é sua razão de ser. A
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missão tem um objetivo: comunicar aos públicos internos e externos quais

são as intenções daquela empresa em relação à sociedade.
Vamos ver um caso prático? Todos nós conhecemos a Petrobrás, não
é verdade? Esta companhia nasceu como uma empresa no setor de
petróleo. Começou explorando e refinando petróleo. Atualmente, opera em
diversas áreas do setor de energia.

Vejam como a missão da Petrobrás está descrita em seu site na
Internet13:
“Atuar de forma segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e
dos países onde atua.”
Vamos ver outra situação? Uma universidade deve, basicamente,
gerar conhecimento na sociedade, não é verdade? Vejam como é a missão
da Universidade de Brasília14:
“Produzir, integrar e divulgar conhecimento,
formando cidadãos comprometidos com a ética, a
responsabilidade social e o desenvolvimento
sustentável.”
Portanto, a missão é uma declaração de intenções, apresentando
para a sociedade e seus trabalhadores qual será sua contribuição para o
bem da coletividade, ou seja, qual é sua “razão de ser”.
Isto serve como um norteamento para seus principais colaboradores.
Fica mais claro para todos quais deverão ser as principais atividades e quais
deverão ser as prioridades daquela instituição. Além disso, serve como um
instrumento para que seja fortalecido o comprometimento dos empregados
perante a empresa.
Outro conceito importante é o de negócio da organização. Este
negócio seria relacionado com as atividades principais da empresa naquele
momento específico, seu âmbito de atuação. Ao contrário da missão, o
negócio é mais focado um contexto específico.
Enquanto a missão é uma declaração de intenções, a definição do
negócio busca afirmar quais são as atividades atuais e os setores de
atuação em que a organização atua – qual é o âmbito atual de operações.
Vamos ver esta diferença na prática? 33766860330
A missão das Lojas Renner é a seguinte15:

“Comercializar produtos de moda com qualidade a
preços competitivos e excelência na prestação de
serviços, conquistando a liderança, sempre
orientado pelo mercado.”
13
Fonte: http://www.petrobras.com.br/rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/missao-visao-atributos-da-
visao-e-valores/
14
Fonte: http://www.unb.br/unb/missao.php
15
Fonte: http://portal.lojasrenner.com.br/renner/front/institucionalMissao.jsp

Já o negócio da mesma empresa é o seguinte:
“Varejo de vestuário, artigos de beleza e serviços.”
Perceberam como a missão é muito mais “abstrata” do que o negócio.
Isto ocorre para que os membros da organização não confundam as coisas.
A empresa pode estar operando uma usina hidroelétrica no momento (seria
o negócio), mas sua missão seria a de gerar energia de modo sustentável.
Futuramente, o negócio da empresa poderia ser outro, mas a missão
manter-se a mesma. De acordo com Vasconcelos e Pagnoncelli16,
“os benefícios advindos da definição do negócio
estão relacionados à determinação do seu âmbito
de atuação. Assim, a organização pode ajustar seu
foco no mercado e desenvolver seu diferencial
competitivo, orientando o posicionamento
estratégico da organização e evitando a miopia de
mercado exposta por Levitt.”
Entretanto, existem autores que utilizam dois tipos de definição de
negócio: um seria mais específico (descrevendo os setores de atuação) e o
outro seria mais amplo (descrevendo os benefícios oferecidos).
De acordo com Lobato, um exemplo seria o caso da Nokia17. Pelo
conceito restrito do negócio da empresa, ela seria uma fornecedora de
telefones celulares. Já de acordo com o conceito mais amplo, a empresa
“conectaria pessoas”18.
Infelizmente, esta definição mais “ampla” fica muito semelhante ao
conceito de missão e confunde muitos candidatos. Abaixo, podemos ver um
resumo do conceito de missão:
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16
(Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001) apud (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)
17
(Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)
18
(Rennó, 2013)

Determina qual é o
Norteia os
papel da
membros da
organização na
organização
sociedade
Aumenta o
É a "razão de ser"
comprometimento
da empresa
da equipe
Figura 4 - Missão Organizacional
Finalmente, a visão de futuro indica como a organização se vê em um

futuro de longo prazo. O conceito de visão é bem intuitivo mesmo. Imagine
se estivéssemos falando da sua visão de futuro! Como você se vê daqui a
cinco anos? Um servidor motivado, com uma remuneração interessante?
O mesmo ocorre quando falamos de uma instituição. Toda
organização deve saber aonde quer chegar, ou seja, quais é seu “destino
desejado”! Vamos ver novamente um caso prático? A nossa já citada
Petrobrás tem a seguinte visão de futuro (no caso deles, para o ano de
2020)19:
“Seremos uma das cinco maiores empresas
integradas de energia do mundo e a preferida pelos
nossos públicos de interesse”
Desta maneira, a visão indica para os demais membros da
organização quais são os objetivos “últimos”, os “macro objetivos”. De
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certa forma, a visão indica o “resultado final buscado”, que deve ser
alcançado se todos os objetivos estratégicos forem atingidos.
Abaixo vemos no gráfico as principais características da visão:
19
Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/

Não estabelece
Como a
valores, mas
empresa se vê
uma direção
no futuro
geral
Destino desejado e
desafiador
Figura 5 - Visão de uma organização
Vamos ver mais algumas questões?

12 – (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) O planejamento
estratégico subsidia as grandes decisões da organização.
Perfeito. O planejamento estratégico serve como uma ferramenta

para a definição de questões importantes no futuro da organização, como:
Onde iremos investir, quais são os perfis de profissionais que
necessitaremos no futuro, quais são os serviços e produtos que devem ser
lançados, dentre outras decisões. O gabarito é questão certa.
13 – (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) A etapa de planejamento

estratégico compreende a definição da missão e da visão
corporativas e a revisão dos valores corporativos.
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Correto. O processo de planejamento estratégico envolve mesmo

estas etapas. A missão é a razão de ser da organização. A visão é o destino
desejado no longo prazo, e os valores indicam os padrões de
comportamento considerados como corretos. O gabarito é questão certa.
14 – (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) A frase “ser reconhecida

como a mais importante organização de fomento da ciência e
tecnologia no país” encerra missão definida no processo de
planejamento.

A missão organizacional deve descrever a “razão” de ser da

instituição, ou seja, quais são as necessidades e desejos da sociedade que
ela quer suprir no seu âmbito de atuação.
A frase acima poderia ser relacionada com a visão organizacional, que
reflete como a organização quer se ver no futuro. O gabarito é, portanto,
questão errada.
15 - (CESPE – FINEP / ADM. DE MATERIAIS – 2009) O

administrador que define a missão da organização realiza a função
de organização.
A missão de uma empresa é a “razão dela existir”. Para quê ela foi
criada? Quais são suas funções fundamentais? Por exemplo, uma faculdade
pode ter como missão: gerar e transmitir conhecimento.
A definição da missão da empresa está englobada no Planejamento,
e não na função de organização! Gabarito: Errado.
16 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) Em função das

constantes mudanças nos ambientes de negócios, o planejamento
estratégico possui caráter de curto prazo. Um claro exemplo disso
é a constante revisão que a alta gerência executa semestralmente
em algumas empresas.
O planejamento não tem uma abrangência de curto prazo, mas sim

de longo prazo. Isto não quer dizer, naturalmente, que ele não possa ser
revisto periodicamente.
O processo de planejamento deve ser dinâmico, sendo
constantemente revisado, mesmo que um planejamento seja feito com
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uma visão de longo prazo. O gabarito é questão errada.
17 - (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) O planejamento nas

organizações é feito em nível institucional e em níveis gerenciais
inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a
sua unidade.
Perfeito. O planejamento estratégico é feito no nível institucional ou

estratégico. Este planejamento é depois desdobrado em diversos planos
táticos, com cada gerente construindo o planejamento de seu setor. O
gabarito é questão certa.

18 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) A primeira tarefa

do planejador é definir um plano, parte mais importante do
processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e
processar dados relevantes para a implementação desse plano, a
partir de novas informações e decisões.
Esta afirmação não faz sentido! Nenhum gestor vai definir um plano
“de cara”, sem analisar nenhum aspecto de seu negócio ou seu ambiente.
Os dados devem ser coletados antes do fechamento do plano, não é
mesmo? O gabarito é questão errada.
19 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Manter-se

reconhecido e referenciado como laboratório de excelência de
gestão da produção em pesquisa, desenvolvimento e extensão, com
ética e responsabilidade social, é uma declaração que exemplifica
uma visão.
Perfeito. Veja que a frase um desejo da organização, um “estado

futuro” almejado pela instituição. Esta é uma visão de futuro sim, e deve
nortear os membros da organização em relação ao seu trabalho. O gabarito
é questão certa.
20 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Constitui um

exemplo de missão da organização a declaração: a empresa X
atuará no Brasil e no exterior de forma integrada no negócio de
energia, com um crescimento médio anual de 11% na produção de
óleo e gás, durante três anos.
A definição da missão deve comunicar uma noção do papel que esta

33766860330
organização quer representar na sociedade, sua razão de existir.

Normalmente, não são inseridos valores ou metas específicas (como:
crescimento anual de 11% na produção de óleo e gás, durante três anos)
na missão. Assim, o gabarito é questão errada.

Análise SWOT.
Um dos passos fundamentais do planejamento estratégico é a que

“situamos” a organização frente a seu ambiente interno e externo. Muitos
autores chamam esta etapa de diagnóstico estratégico.
Em provas de concurso, o que você precisa lembrar é do nome da
ferramenta utilizada para fazer esse diagnóstico: análise SWOT (ou
FOFA).
Este nome SWOT é simplesmente a soma de siglas dos termos em
Inglês: “Strengths” (forças), “Weakness” (fraquezas), “Opportunities”
(oportunidades) e “Threats” (ameaças).
Assim, essa ferramenta nada mais é do que uma análise tanto do
ambiente interno, quanto do ambiente externo de uma instituição. O
objetivo é sabermos como ela está em comparação com seus concorrentes
e desafios.
A análise interna busca perceber quais são os pontos fortes e
pontos fracos da organização em comparação com seus pares. Mas e o
que podem ser estes pontos?
Ter pessoal treinado e motivado, por exemplo, pode ser considerado
um ponto forte. Já ter uma dívida financeira alta seria um caso de fraqueza.
Lembre-se de uma coisa importante: o ambiente interno envolve
aspectos “controláveis”, ao contrário dos aspectos externos. Uma dívida
financeira pode ser paga com a venda de algum ativo, com a entrada de
um sócio, dentre outras medidas, não é mesmo? O mesmo poderíamos
dizer da falta de treinamento: isto pode ser corrigido pelo gestor.
No caso do ambiente externo, ele envolve ameaças e oportunidades.
Naturalmente, as ameaças são coisas negativas que podem ocorrer,
enquanto as oportunidades são fatores positivos que podem ajudar a
organização.
Uma crise econômica poderia ser uma ameaça para o planejamento
33766860330
estratégico de uma instituição, reduzindo a demanda para seus serviços,

dificultando o acesso aos recursos financeiros, dentre outros problemas.
Já a falência de um concorrente, por exemplo, seria um caso de
oportunidade, pois abriria o mercado para os produtos da empresa.
Vejam que estes fatores estão “fora” do controle da organização.
Exatamente por isso, são considerados fatores “não controláveis”.
Eles não podem ser alterados por alguma ação do gestor. Este só buscará
adaptar sua organização para “sofrer” pouco (no caso de uma ameaça) ou
aproveitar ao máximo a oportunidade que surgiu.

Figura 6 - Análise Swot
A maior parte das questões de concurso sobre este tema irá tentar
misturar os conceitos para confundir a cabeça de vocês.
Antes de responder a questão, faça sempre estas duas perguntas: é
fator controlável ou não? É fator positivo ou negativo? Isto ajudará na
resposta da questão.
Vamos ver como este tema já foi cobrado?
21 – (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) A análise de SWOT
(strenghts, weakness, opportunities, threats) visa à formulação de
estratégias para aproveitar as oportunidades do mercado, sem a
preocupação com as fragilidades da organização.
Negativo! A análise SWOT também se preocupa com as fragilidades

da organização. Devemos analisar os pontos fortes e fracos da organização
e as ameaças e oportunidades externas. O gabarito é, portanto, questão
errada.
22 – (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) O processo de

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planejamento estratégico é feito com base no diagnóstico das

ameaças e das oportunidades do ambiente externo, bem como dos
pontos fracos e fortes do ambiente interno.
Perfeito! Este é exatamente o conceito da análise SWOT ou do

diagnóstico estratégico. O gabarito é mesmo questão correta.

Matriz GUT.
A matriz GUT é uma ferramenta que os gestores utilizam para

poderem priorizar problemas. Muitas vezes, temos diversos problemas ou
oportunidades para lidar ao mesmo tempo e devemos fazer uma lista dos
assuntos que devem ser tratados antes dos demais.
Assim, essa ferramenta apresenta três critérios para que possamos
priorizar: Gravidade, Urgência e Tendência (por isso o nome matriz GUT).
Quando analisamos se um problema é grave ou não, devemos checar
se pode afetar muito os resultados da organização. Assim, um problema
ganha uma pontuação alta no aspecto gravidade sempre que sua
ocorrência ocasionar um prejuízo considerável para as operações da
instituição.
Já a urgência indica se o problema ocorrerá rápido ou não. Assim, um
problema pode ser muito grave, mas com uma previsão de acontecer
somente em três ou cinco anos. Já um problema que provavelmente
acontecerá amanhã tem uma urgência muito maior, não é mesmo?
Finalmente, temos o fator da tendência. O problema pode ser grave,
por exemplo, mas sua tendência ser positiva. Ou seja, quanto mais tempo
passar, menor será seu impacto.
Uma tendência negativa indicaria que quanto mais tempo passar, pior
ficará o problema. Assim, a matriz GUT faz uma ponderação destes fatores.
Como exemplo, teríamos o caso abaixo, com as seguintes pontuações
na Matriz GUT:
Problema Gravidade Urgência Tendência Total
Problema A 1 3 3 7
Problema B 3 2 1 6
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O problema A seria menos grave do que o problema B, mas com uma

urgência maior e com uma tendência mais negativa. Vejam que sua
pontuação ficou mais alta. Assim, através da Matriz GUT, escolheríamos
este problema como prioritário.

Objetivos, Metas e Planos.
Um objetivo é uma situação desejada pela organização. Algo que é

desejado pela empresa, onde queremos chegar. Estes objetivos podem ser
abrangentes ou específicos.
Um objetivo pode ser o de conseguir reduzir em 15% os gastos com
material de escritório, por exemplo. Ou contratar duzentos servidores. Só
que o objetivo não especifica “quando” chegaremos lá.
Quando especificamos um número e uma data que este objetivo deve
ser alcançado, geramos uma meta. Assim, a contratação de duzentos
servidores até o final do ano é uma meta!
Desta maneira, as metas são desdobramentos dos objetivos. Um
objetivo pode ter diversas metas intermediárias, de modo que estas
somadas levariam a empresa a alcançar o objetivo.
Já um plano de ação seria uma relação de ações e passos
necessários para que os objetivos sejam atingidos20. Um plano é o resultado
concreto de um processo de planejamento – uma descrição de como o
planejamento deve ser executado, com prazos e responsáveis por cada
etapa.
Vamos analisar mais algumas questões agora?
23 – (CESPE – ANATEL – ANALISTA – 2012) O processo de
planejamento estratégico, em que se definem a missão e a visão da
instituição, alinhado à construção da matriz SWOT, objetiva
alavancar a sinergia e o nível de entropia da organização.
Pegadinha na área! O começo da frase está perfeito. O planejamento

estratégico envolve realmente a construção da missão e da visão, bem
como o diagnóstico estratégico.
Este planejamento poderá sim gerar maior sinergia dentro da
organização. A sinergia ocorre quando o resultado alcançado pelo grupo é
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maior do que a soma dos resultados individuais, ou seja, o resultado do

grupo cresce quando as pessoas trabalham em harmonia e cooperação.
Já a entropia não é algo “positivo”! A sinergia significa degradação,
destruição. É um conceito da teoria de sistemas que indica a tendência de
uma organização ou sistema de perder força com o passar do tempo.
Claro que o planejamento não busca aumentar o nível de entropia,
não é mesmo? O gabarito é questão errada.
20
(Schemerhorn Jr., 2008)

24 – (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) A natureza cíclica do
processo de planejamento garante feedback em relação às ações
anteriores, orientando as posteriores, dentro do período de
execução das atividades planejadas.
Questão capciosa! O processo de planejamento deve mesmo ser

cíclico e proporcionar um feedback em relação as ações anteriores. Assim,
os resultados alcançados pelo planejamento anterior irão ser utilizados no
próximo planejamento.
O único erro da frase é a restrição que a banca fez da utilização deste
feedback: “dentro do período de execução das atividades planejadas”. Isto
não ocorre! Podemos utilizar estes dados mesmo após as atividades terem
sido já executadas. Assim, o gabarito é questão errada.
25 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) Para alcançar as metas,

as organizações utilizam determinadas estratégias que visam à
obtenção de maior comprometimento afetivo do indivíduo com a
organização.
Naturalmente! As estratégias nada mais são do que o “caminho”

escolhido pela empresa para que alcance os objetivos e metas desejados.
A clareza na definição das metas e das estratégias ajuda no
comprometimento dos funcionários, pois estes passam a saber o que é
esperado deles e qual é o “rumo” da organização. O gabarito é questão
certa.
(CESPE – MPU / TÉCNICO ADMINISTRATIVO – 2010) Paulo, novo

diretor de uma organização pública, pretende desenvolver um
sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a
execução dos serviços. Para a consecução de seu objetivo, definiu
novas formas de controle com base em informações que coletou
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pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores

da instituição, sem se restringir aos métodos tradicionais de
obtenção de dados. Considerando essa situação hipotética, julgue
os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.
26 - A concepção de uma nova política de controle constitui ação de

planejamento no nível operacional.
A concepção de uma nova política de controle voltada para todos os

setores da instituição não se enquadra em uma ação de planejamento

operacional, mas sim do estratégico. Desta forma, o gabarito é questão
errada.
27 - A definição de novas formas de controle resulta do processo de

planejamento.
Esta frase está correta. Ou seja, para que possamos definir o que
vamos controlar e como faremos isto necessitamos de um planejamento
prévio. O gabarito é questão correta.
(CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) A organização não

governamental (ONG) Viver com Saúde possui programas de
incentivo à prática desportiva, de monitoramento da saúde bucal,
de divulgação sobre a prevenção de doenças sexualmente
transmissíveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente
no Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua área de atuação
para o estado de Goiás em face da realidade precária dos
fornecedores de serviços de saúde das pequenas cidades do
entorno do DF. Tal ampliação implicará um aumento de 70% nos
custos da organização. Para tanto, a ONG terá de tomar decisões
acerca do seu processo organizacional. A partir da situação
hipotética acima, julgue os itens a seguir com relação ao processo
organizacional.
28 - A decisão da referida ONG, de ampliar sua área de atuação do

DF para o estado de Goiás, é inerente ao planejamento no nível
operacional, pois envolve uma necessidade de curto prazo e uma
decisão que deve ser tomada pelo gestor tático da organização.
Esta é uma decisão que faz parte do nível estratégico, pois se trata
33766860330
da ampliação da organização que trará efeitos no longo prazo e que impacta

a toda a organização.
Além disso, esta não é uma decisão que cabe ao gestor tático, e sim
ao gestor estratégico! O gabarito é questão incorreta.
29 - O presidente da referida ONG integra o nível estratégico da

organização e suas decisões causam impacto, geralmente de longo
prazo, em toda a organização.
Esta afirmativa está correta. O nível estratégico de uma organização

é composto pelos diretores e o presidente, que tomam decisões que

impactam a organização como um todo e devem estar focados no longo
prazo. Assim, o gabarito é questão correta.
30 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) As variáveis

externas e não controláveis pela empresa que podem criar
condições desfavoráveis para ela são conhecidas como pontos
fracos.
As variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem

criar condições desfavoráveis para ela são conhecidas como ameaças, e
não pontos fracos. Pontos fracos são variáveis internas que põem a
organização em desvantagem perante sua concorrência. Deste modo, o
31 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O processo de

planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse
sentido, as variáveis autoridade e responsabilidade são
diretamente proporcionais ao nível de planejamento abordado.
Perfeito, quanto mais alto você se encontra em uma organização,

mais variáveis devem ser analisadas e mais complexo fica o planejamento.
Se você é o presidente da empresa deve levar em consideração as
políticas econômicas, cambiais, evolução tecnológica, etc. Já se você está
em uma posição operacional, normalmente têm menos variáveis para levar
em consideração e seu planejamento é feito buscando a melhor execução
de uma tarefa. O gabarito é questão certa.
32 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Um secretário

executivo do Ministério da Saúde, cujas atividades relativas ao
planejamento envolvam decisões a serem tomadas acerca de
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objetivos e estratégias caracteristicamente de longo prazo, não

poderá formular ou implementar pessoalmente todo o plano.
Nesta questão o Cespe está se referindo ao planejamento estratégico.

Assim, não é recomendável que apenas uma pessoa, mesmo que seja o
chefe mais graduado, formule ou implemente o planejamento sozinho.
Assim, a questão está correta.
33 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) É um exemplo de

meta a declaração: tirar em matemática nota mínima 7, em todas
as provas do período semestral.

Uma meta é um desdobramento de um objetivo que se deseja

alcançar. Assim, a frase acima é uma meta decorrente do objetivo:
aprovação no curso. Assim, esta afirmativa está correta.
34 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Considerando que

uma empresa farmacêutica, cujas pesquisas para novos
medicamentos na média demandem cinco anos para serem
concluídas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na
ordem de 75% ao ano, então, pelos conceitos de análise SWOT,
tem-se uma ameaça para a empresa.
Esta situação citada na questão acima, de uma rotatividade acima do

normal (que é um fator negativo interno), indica uma fraqueza da
organização, pois não está conseguindo manter seus funcionários e
necessita estar sempre repondo seus profissionais e gastando recursos com
recrutamento e seleção e treinamento.
Uma ameaça poderia ser um fator externo (como a entrada de um
novo competidor), que possa trazer um prejuízo à organização. Assim, o
35 - (CESPE – MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO – 2010) O processo

de planejamento contempla a definição dos meios de
acompanhamento e avaliação dos resultados.
A avaliação e o controle dos resultados são importantes para que o

planejamento seja um processo dinâmico, ou seja, se realimente das
informações e dos resultados decorrentes da execução do planejamento
possibilitando sua correção, se necessário. Assim, o gabarito é questão
correta. 33766860330
36 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A concepção de

organização como entidade pressupõe que ela constitui um sistema
frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na medida
em que planejar é a palavra apropriada para se projetar um
conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido,
quando se tem plena certeza da situação em que as ações
acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram
o sucesso no alcance dos resultados.

Essa frase não está errada, está erradíssima! A organização não é um
sistema “frouxamente” unido. O planejamento tem uma premissa básica,
que é a incerteza. O planejamento busca exatamente reduzir esta
incerteza!
Portanto, nunca temos plena certeza de que algo acontecerá,
muito menos controle absoluto dos fatores que asseguram o
sucesso (quem dera, não é mesmo?). Assim, o gabarito é questão
incorreta.
37 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Enquanto projetar

o futuro é um processo que envolve decidir como agir com base no
que está ocorrendo no ambiente imediato e no futuro próximo,
planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis. A
projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em
que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la em
uma meta ou alvo.
Ok. Essa questão faz a diferenciação de uma projeção para o

planejamento. Você pode projetar um aumento nos preços das ações
brasileiras na Bolsa de Valores, mas um planejamento deve incluir não só
a projeção, mas a definição dos objetivos e metas, bem como as ações
necessárias para que os objetivos e as metas sejam atingidas. Portanto, o
gabarito é questão certa.
38 - (CESPE – ANEEL - ANAL. ADM – 2010) Considerando a

metodologia conhecida como avaliação SWOT (strength: forças;
weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens:
ameaças), que pode servir de base aos processos de planejamento
estratégico, julgue o item abaixo.
A identificação das fraquezas refere-se ao ambiente externo das
empresas e das organizações. 33766860330
A identificação de fraquezas na metodologia SWOT leva em

consideração a situação interna (e não do ambiente externo) da empresa,
como custo fixo alto, falta de pessoal qualificado, produtos obsoletos, etc.
Dessa maneira, o gabarito é questão errada.
39 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) Planejamento

refere-se diretamente a competência interpessoal e gestão de
pessoas.

Esta frase está incorreta, pois o planejamento refere-se
indiretamente a competência interpessoal e a gestão de pessoas. A
competência interpessoal consiste das habilidades de comunicação,
negociação, liderança e motivação. O processo administrativo que se ligaria
mais diretamente a estes aspectos seria o de direção. O gabarito é questão
errada.
40 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Considerando que

o setor de recursos humanos do Ministério da Saúde encaminhe um
secretário executivo do seu quadro de funcionários um relatório
contendo a listagem com as competências essenciais do órgão e o
nível de habilidades e experiências dos seus integrantes em face de
tais competências, é correto afirmar que, sendo o conceito de
competência essencial relacionado a algo em que uma organização
se destaca, seja frente a outras organizações do setor público e(ou)
do setor privado, o referido órgão estará fazendo uma análise
ambiental externa.
Esta questão é bem interessante, pois integra planejamento com

gestão por competências. Entretanto, tem um “errinho” na afirmativa, pois
a análise das competências necessárias e atuais da organização não se
relaciona a uma análise externa, e sim interna. O gabarito é questão
errada.
Planejamento por Cenários.
Diante de um contexto de mudanças constantes, as empresas e

órgãos públicos precisam de ferramentas para que possam estar melhor
preparadas paras os desafios que podem aparecer.
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A ideia por trás do planejamento por cenários é a de que devemos

estar preparados para repensar sempre nosso ambiente. Não devemos
confiar em uma projeção das tendências atuais. Coisas que tomamos como
“certas” podem não existir futuramente.
Quando falamos de cenários, estamos nos referindo a situações
futuras, condições, em que a organização pode se ver. Pense no termo
original – “cenário”. Um cenário não deixa de ser uma representação de
algum local, não é mesmo?
O mesmo ocorre quando fazemos cenários futuros de uma empresa.
Como estará seu mercado? Que hábitos terão seus consumidores? Como
estará a economia como um todo? Que concorrentes teremos? Todos estes
aspectos estariam descritos em um cenário de futuro.

Os cenários são, portanto, estórias construídas para futuros
possíveis21. O objetivo é montarmos alguns cenários, mesmo que alguns
sejam improváveis, de modo a podermos pensar quais decisões atuais nos
preparariam melhor para cada contingência. Desta maneira, teríamos como
pensar em como nos comportaríamos se algumas destas “estórias” se
tornarem realidade22.
O planejamento por cenários tem como objetivo analisar como nossas
decisões atuais poderiam impactar nossa organização no futuro.
O planejamento por cenários é uma ferramenta nova, que veio tentar
suplantar a maneira tradicional de construir o planejamento – através de
projeções e extrapolações da situação presente.
Este processo de planejamento por cenários nos faz, como
administradores, repensar nossas certezas e analisar quais são nossas
deficiências e como devemos corrigi-las.
Entretanto, um dos pontos que devemos prestar atenção é o
seguinte: um cenário não é uma previsão do futuro. O ideal é que tenhamos
um número diverso de cenários (desde positivos até negativos).
O que queremos não é adivinhar nada, mas nos prepararmos para “o
que der e vier”. Este é um processo de aprendizado, não de adivinhação.
Apesar disso, existem alguns autores que citam dois tipos de
planejamento por cenários: o projetivo e o prospectivo23. O primeiro
seria basicamente, um processo de construir apenas um cenário futuro.
Seu nome, projetivo, vem exatamente disto: seria um cenário
baseado em uma “projeção”. Consideraria a tendência atual dos eventos.
Sua utilização seria bem pobre, entretanto. Muitos autores reconhecidos
nem consideram isto como planejamento por cenários. Mas fique esperto,
pois cai em provas de concurso!
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Passado Presente Futuro
21
(Rennó, 2013)
22
(Schwartz, 1996)
23
(Oliveira, 2007)

Figura 7 - Abordagem Projetiva
Já o outro tipo, o prospectivo, não cria somente um cenário. A

abordagem prospectiva busca gerar diversos cenários, de modo que o
gestor possa ter uma visão de vários “estados futuros possíveis” da
empresa.
Naturalmente, o planejamento por cenários pode ser utilizado não
somente em grandes organizações, mas também nas pequenas. O mesmo
pode ser dito quanto sua utilização no setor público, que é recomendável.
Figura 8 - Abordagem Prospectiva
Para que possamos montar cenários interessantes, temos de nos

preocupar que eles tenham as seguintes características: relevância,
plausibilidade, clareza e foco.
De nada adiantaria montar cenários impossíveis, não é mesmo? Ou
cenários sobre aspectos insignificantes no negócio da empresa. Não teriam
nenhum benefício sobre o aprendizado.
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Da mesma forma, um cenário muito complexo, com um nível de

detalhamento excessivo pode dificultar a compreensão dos principais
gestores, prejudicando a utilização da ferramenta.

Clareza Plausibilidade
Relevancia Foco
Figura 9 - Atributos dos Cenários
Métodos para a Construção de Cenários
Existem diversos métodos para a construção dos cenários atualmente

no mercado. Os principais são os seguintes24:
 Lógica Intuitiva – foi desenvolvida em paralelo pela Strategic

Research Institute International (SRI) e pela Shell a partir da década
de 1970, a técnica admite que as decisões são fundamentadas em
um conjunto de inter-relações e interdependências que envolvem
diversos fatores, quase totalmente fora da influência direta da
organização;
 Análise Prospectiva: método desenvolvido por Godet que engloba
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formas estruturadas de identificar a chance de que um evento ocorra.

O método tem basicamente seis etapas: delimitação do sistema e do
ambiente; análise estrutural do sistema e do ambiente; listagem dos
condicionantes do futuro; análise morfológica; testes de consistência,
ajuste e disseminação; e revisão e disseminação;
 Análise de impactos de tendências probabilísticas -
fundamenta-se em uma previsão isolada sobre a variável dependente
principal, que depois é ajustada pela concorrência dos possíveis
24
(Kato, 2007)

eventos e seus impactos. A técnica alia modelos econométricos e
probabilísticos a análises qualitativas, com a presença de
especialistas nos temas envolvidos;
Vamos analisar agora mais algumas questões sobre este tema?
41 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) Elaboração e análise
de cenários pressupõem criações de representações de futuro que
garantam previsibilidade e evitem que o gestor conviva com
incertezas e ambiguidades.
Esta questão tem uma “pegadinha” recorrente em questões de

planejamento. Fiquem atentos: nenhuma ferramenta de planejamento
evita que o gestor tenha de lidar com incertezas!
As incertezas sempre existirão. O que o gestor e a organização podem
fazer é “mapear” estas incertezas e se preparar da melhor forma possível
para sua eventualidade. A construção de cenários é sim uma ferramenta
que auxilia o gestor nesta tarefa, mas nunca eliminará as incertezas, ok?
O gabarito é mesmo questão errada.
42 - (CESPE – ANATEL - TÉCNICO – 2012) A análise do ambiente

interno, o estabelecimento de objetivos e a escolha das estratégias
são atividades inerentes ao processo de planejamento.
Perfeito. Dentre as atividades relacionadas com o processo de

planejamento, temos a análise do ambiente interno e externo, o
estabelecimento de objetivos e estratégias. Questão tranquila! O gabarito
é questão certa.
43 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) A análise

de séries temporais na elaboração de cenários pressupõe que
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situações passadas se repetirão no futuro.
A análise de dados passados é relacionada a uma crença de que

existiria um “padrão”, que certos contextos levariam a certos resultados.
Portanto, quando estamos analisando linhas de tendências, acreditamos
que esta tendência se repetirá no futuro, nos facilitando a construção de
um cenário. A questão está certa.
44 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) São as abordagens

prospectiva e projetiva consideradas as principais formas básicas
de desenvolvimento de cenários.

Esta frase descreve uma classificação ou definição correta das

abordagens de planejamento por cenários. A abordagem projetiva gera
apenas um cenário, enquanto a abordagem prospectiva gera vários
cenários. O gabarito é questão correta.
Referencial Estratégico das Organizações

Definições de Estratégia
Não existe uma definição única sobre o conceito de estratégia, mas

os conceitos geralmente refletem a necessidade de se definir os objetivos
a serem alcançados, como estes objetivos devem ser alcançados (o melhor
“caminho”) e a análise das forças ambientais (tanto internas quanto
externas) que a organização enfrenta no momento.
Abaixo, descrevemos algumas definições de estratégia de autores
conhecidos:
Porter25 – “Estratégia competitiva são ações
ofensivas ou defensivas para criar uma posição
defensável numa indústria, para enfrentar com
sucesso as forças competitivas e assim obter um
retorno maior sobre o investimento.”
Chandler26 – “Estratégia é a determinação de
objetivos e metas básicas de longo prazo de uma
empresa e a adoção de cursos de ação e alocação
de recursos necessários para alcançar esses
objetivos.”
Os conceitos de estratégia evoluíram bastante nos últimos cinquenta
anos e atualmente temos duas correntes principais: a corrente que
considera a estratégia como posicionamento e a corrente que considera a
33766860330
estratégia como um movimento.
Condições Necessárias para se Desenvolver a Estratégia
25
(Porter, What is Strategy?, 1996)
26
(Chandler) apud (Oliveira, 2007)

Antes que possamos determinar a estratégia de uma organização,
devemos determinar sua missão – sua razão de ser – e sua visão de futuro.
Esta última descreve como a instituição se vê no futuro – no longo prazo.
Com a missão e a visão de futuro determinadas, devemos executar o
diagnóstico estratégico. Isto serve para que tenhamos uma real noção da
situação estratégica da empresa – como ela está em comparação com seus
concorrentes – e qual é o cenário externo.
O diagnóstico estratégico, normalmente, é feito através da
ferramenta SWOT ou FOFA (que vem de: forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades).
Somente após a definição do diagnóstico estratégico é que teremos
informações suficientes para podermos escolher ou formular uma
estratégia coerente com os nossos objetivos (missão e visão) e com nossas
capacidades (determinadas pelo diagnóstico estratégico – SWOT).
Estratégia como Posicionamento.
Esta corrente, da qual Porter é o principal autor, tem como base a

noção de adequação estratégica. Neste enfoque, a estratégia se
relaciona aos conceitos de adaptação e posicionamento. Ou seja, a corrente
sugere que as organizações devem se adaptar ao ambiente para poderem
conquistar vantagens competitivas e uma posição dominante em seus
mercados.
Esta corrente defende a análise do ambiente, tendo como ferramenta
principal a análise SWOT. Após conhecer sua situação estratégica, a
organização utilizaria seus recursos na busca de vantagens competitivas,
de acordo com os conceitos de Porter que veremos adiante.
Modelo de Cinco Forças de Porter.

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Michael Porter nos trouxe também o conceito das cinco forças

competitivas que afetam a estratégia de uma empresa27. Estes fatores são
os seguintes:
Ameaça de Novos Entrantes – Alto investimento necessário e
economias de escala são alguns dos fatores que podem dificultar a entrada
de um novo competidor em um mercado. Naturalmente, é mais difícil abrir
uma nova indústria aeronáutica do que uma nova loja de roupas. Desta
forma, as empresas que estão em setores com altas barreiras à entrada
27
(Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, 1979)

sofrem menos competição dos que as que estão em mercados com baixas
barreiras de entrada.
Poder de Negociação dos Clientes – Quanto mais informados
estão os clientes, mais eles normalmente podem exigir das empresas
qualidade, preço e serviços. Os clientes são poderosos quando são poucos,
ou compram em grande quantidade, quando os custos de trocar de
fornecedor são baixos, quando eles conhecem as estruturas de custos das
empresas e quando podem deixar de consumir os produtos ou fabricá-los
internamente.
Poder de Negociação dos Fornecedores – Muitos dos fatores que
podem deixar os clientes fortes podem deixar os fornecedores poderosos
se forem invertidos! Os fornecedores são fortes quando: são poucos e/ou
dominam o mercado, quando o custo de trocar de fornecedor é alto, quando
os clientes são pouco importantes e quando podem se tornar competidores,
ou seja, passar a concorrer no mercado do cliente.
Ameaça de Produtos Substitutos – Um produto é substituto
quando satisfaz a mesma necessidade dos clientes (exemplo: manteiga e
margarina). Se existem muitos produtos que podem substituir o produto
que sua empresa fornece, a posição estratégica é difícil e o setor será
menos atrativo e lucrativo.
Rivalidade entre os Concorrentes – Se existem muitos
concorrentes em um mercado e se a força deles é semelhante, pode ocorrer
uma guerra de preços, levando a uma queda na atratividade do setor.
Outros fatores que levam a isso são: custos fixos elevados, que podem
levar as empresas a buscar operar com capacidade total, e uma grande
barreira de saída, como instalações caras, de difícil venda, maquinário
específico e altas indenizações que podem levar empresas a continuar
investindo e operando em mercados com lucratividades baixas.
33766860330

Poder de
negociação dos
fornecedores
Rivalidade Ameaça de
Ameaça de novos entre os
Concorrentes Produtos
Concorrentes Substitutos
Poder de negociação
dos clientes
Figura 10 - Modelo de Porter das cinco forças competitivas. Fonte: (Porter, How Competitive Forces Shape Strategy,
1979)
Estratégias Genéricas de Porter.
Entender as cinco forças competitivas possibilita ao gestor escolher a

melhor estratégia para sua organização. De acordo com Porter, as três
principais estratégias genéricas são: Liderança em custos, diferenciação e
foco (ou enfoque)28.
Liderança em custos – Nesta estratégia, a empresa busca ser a
mais eficiente na produção de produtos e serviços em seu mercado, de
modo que tenha vantagem competitiva em relação aos seus
concorrentes. Pode-se alcançar isso com: economias de escala, acesso a
matérias-primas mais baratas, entre outras. Esta posição de custo mais
33766860330
baixo que seus concorrentes permite uma série de vantagens, como operar
com lucratividade quando seus concorrentes estão perdendo dinheiro, por
exemplo.
Diferenciação – Uma empresa também pode ter vantagens
competitivas tendo produtos com características únicas na percepção de
seus clientes, que a possibilite cobrar um preço mais alto sem perder sua
clientela. Um exemplo atual é a Apple. Esta empresa, com seus produtos
inovadores como o Iphone e Ipad, tem conquistado uma maior lealdade de
28
(Porter, Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência,
1986)

seus clientes e maior lucratividade. A diferenciação pode ocorrer na
qualidade do produto, no atendimento, no estilo do produto, na marca, etc.
Foco ou Enfoque – Também é chamada de estratégia de nicho.
Nesta situação, a empresa foca seus esforços em um pequeno mercado
(seja geográfico, produto ou clientela) de modo a conseguir uma vantagem
específica naquele mercado, que não tenha como conseguir em todo o
mercado (a Ferrari buscou esta estratégia com o foco em carros de alto
desempenho, pois era pequena para concorrer no mercado de automóveis
populares, muito maior, antes de ser comprada pela FIAT).
Figura 11 - Estratégias Genéricas de Porter
Matriz Ansoff
A matriz de Ansoff é uma ferramenta que auxilia o gestor na avaliação

das oportunidades de crescimento de uma determinada unidade de negócio
em um mercado específico29.
Essa matriz também é chamada de “produto versus mercado”30.
Através da ferramenta, comparamos os dados de mercado (novos e
33766860330
existentes) e os dados dos produtos (novos e existentes) e podemos criar

quatro “estratégias possíveis”. Veja o gráfico abaixo:
29
(Decourt, Neves, & Baldner, 2012)
30
(Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)

Figura 12 - Matriz Ansoff. Fonte: adaptado de (Kotler, 2000)
As estratégias possíveis são as seguintes31:
 Penetração de mercado – Nestes casos em que a empresa

já dispõe dos produtos e os mercados já estão sendo atendidos,
a mesma deve buscar ampliar a sua presença e ganhar
“espaço” (ou market-share) frente aos seus concorrentes;
 Desenvolvimento de mercado – Esta estratégia ocorre
quando tentamos utilizar produtos existentes em novos
mercados. Deste modo, buscamos ganhar mercado em
mercados ainda não explorados pela empresa;
 Desenvolvimento de produtos – Nesta situação, a empresa
busca lançar novos produtos para vender aos clientes atuais e
mercados em que ela já atua. A ideia é a de inovar e atender a
demandas novas dos clientes que a companhia já tem;
 Diversificação – Esta é a estratégia mais arriscada, pois a
empresa lançará um produto novo em um mercado que ainda
não está presente.
33766860330
Esta ferramenta estratégica auxilia o gestor na formulação

estratégica, de modo a facilitar a visualização das alternativas possíveis de
ação.
31
(Decourt, Neves, & Baldner, 2012)

Estratégia como Movimento.
Com as diversas mudanças que ocorreram no ambiente de negócios

a partir dos anos 80, como a aceleração da globalização, a Internet, o
aumento da concorrência nos mercados, a introdução do trabalho virtual,
entre outras, levaram à criação de uma segunda corrente: a corrente do
movimento.
Nesta visão, a idéia predominante é a de que as posições
estratégicas estão em constante ataque do mercado e que a melhor
alternativa é sempre se “movimentar”, ou seja, nunca se acomodar.
Um ambiente dinâmico torna a defesa de uma posição estratégica algo
extremamente difícil.
Os autores mais conhecidos desta corrente são Hamel e Prahalad32,
que criaram um novo conceito: o da intenção estratégica. Para eles, as
empresas devem perseguir uma visão de longo prazo e ter um conjunto de
competências centrais para ter sucesso.
O objetivo da estratégia deixa de ser a adequação estratégica ao
ambiente externo, para se tornar a eterna renovação e inovação,
buscando sempre o “movimento” estratégico. Podemos resumir esta idéia
como: o “ataque é a melhor defesa” como a estratégia para se manter
competitivo.
Tipos de Estratégia.
Segundo Djalma de Oliveira33, as estratégias podem ser classificadas

em quatro tipos principais, de acordo com sua situação estratégica:
Estratégia de Sobrevivência
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Esta estratégia deveria ser adotada quando a empresa enfrenta um

número grande de ameaças e não conta com uma situação interna
favorável, ou seja, tem muitas fraquezas.
Deste modo, não restaria muitas alternativas ao gestor a não ser
“apertar os cintos”, ou seja, cortar todos os investimentos e reduzir os
gastos. Oliveira subdivide esta estratégia em34:
32
(Hamel & Prahalad, 1989)
33
(Oliveira, 2007)
34
(Oliveira, 2007)

 Redução de Custos – Nesta alternativa o objetivo é reduzir os
gastos a qualquer custo! Todos os supérfluos são cortados para que
a organização consiga suportar a fase negativa e voltar a ter
resultados positivos.
 Desinvestimento – Muitas vezes a melhor opção é descontinuar a
produção de algum produto/serviço que não esteja sendo lucrativo,
de modo a possibilitar que a empresa se concentre em seus produtos
principais.
Estratégia de Manutenção
A organização deve buscar uma estratégia de manutenção quando

existirem muitas ameaças no ambiente, mas também existam forças
internas que possibilitem à empresa enfrentar estas ameaças. Oliveira
subdivide esta estratégia em35:
 Estratégia de Estabilidade – basicamente, esta estratégia ocorre

quando uma empresa que estava lucrativa passa por momentos
difíceis financeiramente, como uma dívida ou prejuízo momentâneo.
A empresa busca então um retorno à situação confortável que
detinha.
 Estratégia de especialização – a empresa foca suas atenções em
poucos produtos ou mercados, de forma a ganhar competitividade
nestas áreas. O problema é que a organização fica mais vulnerável a
ataques, pois fica dependente de um só setor ou produto para
sobreviver.
 Estratégia de nicho – a empresa busca um espaço ainda mais
restrito do que na estratégia de especialização. Aqui, a empresa
busca ser a melhor em um único produto ou mercado, geralmente
pequeno o bastante para poder ser defendido por uma empresa
33766860330
menor.
Estratégia de Crescimento
35
(Oliveira, 2007)

Quando a empresa vislumbra muitas oportunidades em seu
ambiente, apesar de contar ainda com muitos pontos fracos, ela pode optar
por uma estratégia de crescimento. Oliveira subdivide esta estratégia em36:
 Estratégia de inovação – a organização procura lançar novos

produtos, com tecnologia avançada ou inédita, em busca de criar um
impacto na mente dos consumidores.
 Estratégia de internacionalização – a empresa vai buscar operar
em países onde ainda não têm negócios.
 Estratégia de joint venture – Ocorre quando existe uma parceria
de duas empresas para “atacar” um mercado específico.
 Estratégia de expansão – a expansão é o aumento de produção
dos produtos e/ou serviços que a empresa fornece ao mercado. Se a
empresa não acompanhar a evolução do mercado pode perder
participação de mercado por não poder atender a seus consumidores.
Estratégia de Desenvolvimento
Quando existem muitas oportunidades e forças internas dentro da

organização a estratégia a ser buscada é a de desenvolvimento. Podem ser
buscados tanto novos mercados, produtos e tecnologias, bem como uma
diversificação dos atuais produtos e mercados. Oliveira subdivide esta
estratégia em37:
 Desenvolvimento – A empresa pode buscar novos mercados para

seus produtos, desenvolver produtos melhores e mais avançados,
buscar a associação buscando melhorias nos panoramas financeiros,
de capacidades e de mercado (desenvolvimento de manutenção).
 Diversificação – Esta estratégia consiste na busca de novas
oportunidades e mercados quando os produtos e os mercados atuais
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já estão saturados, não apresentam boa lucratividade ou estão em

declínio.
Fazendo um “cruzamento” entre a análise SWOT e os tipos de
estratégia, temos a seguinte matriz:
36
(Oliveira, 2007)
37
(Oliveira, 2007)

Figura 13 - Matriz de relação entre a análise "SWOT" e os tipos de estratégia
Vamos ver agora algumas questões recentes?

45 – (CESPE – MI – ANALISTA – 2013) A estratégia se relaciona
com o comportamento organizacional no ambiente em que a
organização opera.
Esta questão confundiu muitos candidatos, mas está sim correta. O

que a banca quis dizer foi que nenhuma estratégia organizacional pode
estar desvinculada do contexto dos membros, ou funcionários, envolvidos
na execução da estratégia.
Ou seja, se meus funcionários estão totalmente desmotivados, tenho
de levar esta informação em consideração no momento em que desenho
minha estratégia. Poderei, por exemplo, incluir ações que buscam melhorar
a divisão de tarefas, bem como os incentivos aos funcionários para que a
motivação deles seja aumentada.
Se o gestor não fizer isso, certamente terá dificuldades na
implementação da estratégia, pois o componente humano é fundamental
para que os objetivos estratégicos sejam alcançados. Deste modo, o
gabarito é mesmo questão certa. 33766860330
46 - (CESPE – TRE-ES / ANALISTA - 2011) A administração

estratégica exige o cumprimento de etapas básicas, tais como:
avaliação do ambiente; formulação e implementação de uma
estratégia organizacional; e controle estratégico.
Perfeito. A gestão estratégica engloba tanto as etapas do

planejamento estratégico, da execução e do controle estratégico. Assim,
devemos determinar a missão e a visão de futuro, fazer o diagnóstico
estratégico, formular a estratégia, executar o planejado e fazer o controle

estratégico – normalmente através da ferramenta do Balanced Scorecard.
O gabarito é, assim, questão correta.
47 - (CESPE – TRE-RJ / ANALISTA – 2012) Na gestão estratégica, o

processo de diagnóstico estratégico pode se utilizar da análise
SWOT para obter uma análise do ambiente interno e externo da
organização.
Exato. O diagnóstico estratégico busca analisar a situação interna e

externa da organização. Para isso, utilizamos a ferramenta SWOT ou FOFA
(o nome vem das iniciais: Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças).
O gabarito é questão certa.
48 - (CESPE – FINEP/ADM. GERAL RH– 2009) É correto definir

estratégia como a formalização das metodologias de
desenvolvimento e implantação de resultados específicos que serão
alcançados pelas áreas funcionais da empresa.
Estratégia pode ser definida como a gestão de recursos

organizacionais, tendo em vista o ambiente da empresa, com o intento de
atingir os objetivos organizacionais. O gabarito é questão incorreta.
49 - (CESPE – FINEP/ADM. GERAL RH– 2009) É correto definir

estratégia como um plano com vistas à interação com o ambiente
competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais.
Perfeito. Esta é uma definição aceitável de estratégia. Estratégia é

um “caminho” para que possamos chegar aos nossos objetivos. O Gabarito
é questão certa. 33766860330

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) O

planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu
transcurso.
2 - (CESPE – CEF / ENGENHEIRO – 2006) No que tange ao conceito,

planejar é decidir antecipadamente o que fazer, quando fazer, como fazer
e quem deve fazer.
3 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) Há consenso entre

as metodologias de que o planejamento estratégico deve ter início com o
estabelecimento dos objetivos gerais da organização.
4 – (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) O planejamento tático, elaborado

pelos gerentes de cada departamento existente na empresa, é realizado
com base no plano estratégico, referindo-se ao nível intermediário da
organização.
5 – (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) Os objetivos definidos no

planejamento estratégico são atingidos a partir do cumprimento das
atividades definidas no planejamento de curto prazo.
6 - (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) O planejamento tático é

focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações
individualmente; o planejamento operacional se estende pelo médio prazo
e abrange determinada unidade organizacional.
33766860330
7 – (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) Um dos atributos do planejamento

estratégico é a exigência de longo prazo entre seu início e os resultados
esperados.
8 – (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) Os planos funcionais ou

administrativos definem as atividades, os recursos e as formas de controle
necessários para a realização dos cursos de ação escolhidos.

9 - (CESPE – MJ - ADMINISTRADOR – 2013) O primeiro passo no
planejamento é a fixação de metas específicas e desafiadoras para orientar
o seu cumprimento e melhorar o desempenho da organização.
10 - (CESPE – MJ - ADMINISTRADOR – 2013) O diagnóstico estratégico,

considerado a primeira fase de um planejamento estratégico, baseia-se em
uma análise interna da organização a fim de evidenciar suas deficiências e
qualidades.
11 – (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) O planejamento tático do órgão

está vinculado à definição de aspectos como missão, visão, princípios,
crenças e valores da organização.
12 – (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) O planejamento estratégico

subsidia as grandes decisões da organização.
13 – (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) A etapa de planejamento

estratégico compreende a definição da missão e da visão corporativas e a
revisão dos valores corporativos.
14 – (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) A frase “ser reconhecida como

a mais importante organização de fomento da ciência e tecnologia no país”
encerra missão definida no processo de planejamento.
15 - (CESPE – FINEP / ADM. DE MATERIAIS – 2009) O administrador que

define a missão da organização realiza a função de organização.
16 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) Em função das constantes

mudanças nos ambientes de negócios, o planejamento estratégico possui
33766860330
caráter de curto prazo. Um claro exemplo disso é a constante revisão que

a alta gerência executa semestralmente em algumas empresas.
17 - (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) O planejamento nas

organizações é feito em nível institucional e em níveis gerenciais inferiores,
com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade.
18 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) A primeira tarefa do

planejador é definir um plano, parte mais importante do processo de
planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes

para a implementação desse plano, a partir de novas informações e
decisões.
19 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Manter-se reconhecido e

referenciado como laboratório de excelência de gestão da produção em
pesquisa, desenvolvimento e extensão, com ética e responsabilidade social,
é uma declaração que exemplifica uma visão.
20 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Constitui um exemplo de

missão da organização a declaração: a empresa X atuará no Brasil e no
exterior de forma integrada no negócio de energia, com um crescimento
médio anual de 11% na produção de óleo e gás, durante três anos.
21 – (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) A análise de SWOT (strenghts,

weakness, opportunities, threats) visa à formulação de estratégias para
aproveitar as oportunidades do mercado, sem a preocupação com as
fragilidades da organização.
22 – (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) O processo de planejamento

estratégico é feito com base no diagnóstico das ameaças e das
oportunidades do ambiente externo, bem como dos pontos fracos e fortes
do ambiente interno.
23 – (CESPE – ANATEL – ANALISTA – 2012) O processo de planejamento

estratégico, em que se definem a missão e a visão da instituição, alinhado
à construção da matriz SWOT, objetiva alavancar a sinergia e o nível de
entropia da organização.
24 – (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) A natureza cíclica do processo de

planejamento garante feedback em relação às ações anteriores, orientando
33766860330
as posteriores, dentro do período de execução das atividades planejadas.
25 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) Para alcançar as metas, as

organizações utilizam determinadas estratégias que visam à obtenção de
maior comprometimento afetivo do indivíduo com a organização.
(CESPE – MPU / TÉCNICO ADMINISTRATIVO – 2010) Paulo, novo diretor

de uma organização pública, pretende desenvolver um sistema de controle
capaz de apontar erros cometidos durante a execução dos serviços. Para a
consecução de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em
informações que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de

todos os setores da instituição, sem se restringir aos métodos tradicionais
de obtenção de dados. Considerando essa situação hipotética, julgue os
seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.
26 - A concepção de uma nova política de controle constitui ação de

planejamento no nível operacional.
27 - A definição de novas formas de controle resulta do processo de

planejamento.
(CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) A organização não governamental

(ONG) Viver com Saúde possui programas de incentivo à prática
desportiva, de monitoramento da saúde bucal, de divulgação sobre a
prevenção de doenças sexualmente transmissíveis, entre outros. A referida
ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar
sua área de atuação para o estado de Goiás em face da realidade precária
dos fornecedores de serviços de saúde das pequenas cidades do entorno
do DF. Tal ampliação implicará um aumento de 70% nos custos da
organização. Para tanto, a ONG terá de tomar decisões acerca do seu
processo organizacional. A partir da situação hipotética acima, julgue os
itens a seguir com relação ao processo organizacional.
28 - A decisão da referida ONG, de ampliar sua área de atuação do DF para

o estado de Goiás, é inerente ao planejamento no nível operacional, pois
envolve uma necessidade de curto prazo e uma decisão que deve ser
tomada pelo gestor tático da organização.
29 - O presidente da referida ONG integra o nível estratégico da

organização e suas decisões causam impacto, geralmente de longo prazo,
em toda a organização. 33766860330
30 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) As variáveis externas e não

controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para
ela são conhecidas como pontos fracos.
31 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O processo de planejamento

propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variáveis
autoridade e responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível de
planejamento abordado.

32 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Um secretário executivo
do Ministério da Saúde, cujas atividades relativas ao planejamento
envolvam decisões a serem tomadas acerca de objetivos e estratégias
caracteristicamente de longo prazo, não poderá formular ou implementar
pessoalmente todo o plano.
33 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) É um exemplo de meta a

declaração: tirar em matemática nota mínima 7, em todas as provas do
período semestral.
34 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Considerando que uma

empresa farmacêutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na
média demandem cinco anos para serem concluídas, esteja com uma
rotatividade de pesquisadores na ordem de 75% ao ano, então, pelos
conceitos de análise SWOT, tem-se uma ameaça para a empresa.
35 - (CESPE – MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO – 2010) O processo de

planejamento contempla a definição dos meios de acompanhamento e
avaliação dos resultados.
36 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A concepção de

organização como entidade pressupõe que ela constitui um sistema
frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na medida em que
planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para
atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da
situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos
fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.
37 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Enquanto projetar o futuro

é um processo que envolve decidir como agir com base no que está
33766860330
ocorrendo no ambiente imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução

dessa decisão em ações gerenciáveis. A projeção futura e o planejamento
devem encontrar-se no ponto em que seja possível divisar uma estratégia
de ação e traduzi-la em uma meta ou alvo.
38 - (CESPE – ANEEL - ANAL. ADM – 2010) Considerando a metodologia

conhecida como avaliação SWOT (strength: forças; weaknesses:
fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaças), que pode
servir de base aos processos de planejamento estratégico, julgue o item
abaixo.

A identificação das fraquezas refere-se ao ambiente externo das empresas
e das organizações.
39 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) Planejamento refere-se

diretamente a competência interpessoal e gestão de pessoas.
40 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Considerando que o setor

de recursos humanos do Ministério da Saúde encaminhe um secretário
executivo do seu quadro de funcionários um relatório contendo a listagem
com as competências essenciais do órgão e o nível de habilidades e
experiências dos seus integrantes em face de tais competências, é correto
afirmar que, sendo o conceito de competência essencial relacionado a algo
em que uma organização se destaca, seja frente a outras organizações do
setor público e(ou) do setor privado, o referido órgão estará fazendo uma
análise ambiental externa.
41 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) Elaboração e análise de

cenários pressupõem criações de representações de futuro que garantam
previsibilidade e evitem que o gestor conviva com incertezas e
ambiguidades.
42 - (CESPE – ANATEL - TÉCNICO – 2012) A análise do ambiente interno,

o estabelecimento de objetivos e a escolha das estratégias são atividades
inerentes ao processo de planejamento.
43 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) A análise de séries

temporais na elaboração de cenários pressupõe que situações passadas se
repetirão no futuro.
44 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) São as abordagens

33766860330
prospectiva e projetiva consideradas as principais formas básicas de

desenvolvimento de cenários.
45 – (CESPE – MI – ANALISTA – 2013) A estratégia se relaciona com o

comportamento organizacional no ambiente em que a organização opera.
46 - (CESPE – TRE-ES / ANALISTA - 2011) A administração estratégica

exige o cumprimento de etapas básicas, tais como: avaliação do ambiente;
formulação e implementação de uma estratégia organizacional; e controle
estratégico.

47 - (CESPE – TRE-RJ / ANALISTA – 2012) Na gestão estratégica, o

processo de diagnóstico estratégico pode se utilizar da análise SWOT para
obter uma análise do ambiente interno e externo da organização.
48 - (CESPE – FINEP/ADM. GERAL RH– 2009) É correto definir estratégia

como a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação
de resultados específicos que serão alcançados pelas áreas funcionais da
empresa.
49 - (CESPE – FINEP/ADM. GERAL RH– 2009) É correto definir estratégia

como um plano com vistas à interação com o ambiente competitivo a fim
de chegar aos objetivos organizacionais.
33766860330

Gabaritos.
1. C 18. E 35. C
2. C 19. C 36. E
3. E 20. E 37. C
4. C 21. E 38. E
5. C 22. C 39. E
6. E 23. E 40. E
7. C 24. E 41. E
8. E 25. C 42. C
9. C 26. E 43. C
10. E 27. E 44. C
11. E 28. E 45. C
12. C 29. C 46. C
13. C 30. E 47. C
14. E 31. C 48. E
15. E 32. C 49. C
16. E 33. E
17. C 34. E
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Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administração: teoria e prática no contexto
brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall.
Por hoje é só pessoal! Estarei disponível no e-mail abaixo para qualquer

dúvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Rennó
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Ajuda a focar os esforços

Define os parâmetros de controle

Ajuda na motivação e no comprometimento

Ajuda no autoconhecimento da empresa

Figura 1 - Vantagens do Planejamento - Fonte: (Sobral e Peci 2008)

Desta forma, o planejamento é o processo que é utilizado pelas

Prof. Rodrigo Rennó

Definição dos objetivos

Determinar sua situação atual

Desenvolver premissas sobre o futuro

Analisar e escolher entre as alternativas

Implementar o plano e avaliar os resultados

Assim, alguns autores acreditam que o planejamento inicia-se com a

começaria com a análise do ambiente interno e externo.

Não existe consenso sobre

Prof. Rodrigo Rennó

O planejamento deve ser revisado sempre que houver alguma

2 - (CESPE – CEF / ENGENHEIRO – 2006) No que tange ao conceito,

Esta é uma definição aceitável de planejamento, ou seja, o processo

3 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) Há consenso

A questão está incorreta, pois não ocorre este consenso sobre a

O processo de planejamento acontece em todos os níveis da

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Figura 2 - Níveis do Planejamento e seus desdobramentos

Finalmente, o pessoal do “chão de fábrica”, ou do nível operacional

é a de como posicionar sua empresa para o crescimento de mercado e

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Figura 3 Exemplo do desdobramento do Planejamento

Vamos ver como este tópico já foi cobrado?

elaborado pelos gerentes de cada departamento existente na

Perfeito. O planejamento tático é feito com base no planejamento

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Esta questão bagunçou a cabeça de muita gente, mas está certa! O

6 - (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) O planejamento tático

O examinador mais uma vez inverteu os conceitos. Como falei essa é

Dos níveis do planejamento, o planejamento estratégico é

refere-se à organização como um todo e abrange o longo prazo8.

Prof. Rodrigo Rennó

 O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação

Uma das características de um planejamento de sucesso é o

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Beleza! O planejamento estratégico tem mesmo um foco no longo

8 – (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) Os planos funcionais

A questão está errada. Os planos funcionais ou administrativos são

9 - (CESPE – MJ - ADMINISTRADOR – 2013) O primeiro passo no

Questão polêmica! Nem todos os autores associam a fixação de

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10 - (CESPE – MJ - ADMINISTRADOR – 2013) O diagnóstico

Não existe consenso na doutrina sobre a ordem das “fases do

11 – (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) O planejamento tático

O planejamento estratégico é que está relacionado com a missão e a