Teorias Da Administração PDF

TEORIAS DA
ADMINISTRAÇÃO
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
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Presidente da Mantenedora
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Diretoria Executiva
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Diretoria de Graduação e Pós-graduação
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Diretoria de Permanência
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Diretoria de Design Educacional
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Gerência de Produção de Conteúdo
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Gerência de Processos Acadêmicos
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Gerência de Curadoria
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de Materiais
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Supervisão Operacional de Ensino
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Designer Educacional
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Lilian Vespa da Silva
Distância; ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha Loureiro. Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
Teorias da Administração. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.
José Jhonny Coelho
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2019.
160 p. Arte Capa
“Graduação - EaD”. Arthur Cantareli Silva
Ilustração Capa
1. Conceito. 2. Teoria. 3. Administração. 4. EaD. I. Título. Bruno Pardinho
ISBN 978-85-459-1657-4 Editoração
CDD - 22 ed. 658 Victor Augusto Thomazini
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Qualidade Textual
Talita Dias Tomé
Ilustração
Bruno Pinhata
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade,
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil:
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba,
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades
de todos. Para continuar relevante, a instituição
de educação precisa ter pelo menos três virtudes:
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
Pró-Reitor de
Ensino de EAD
transformamos também a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
Diretoria de Graduação
e Pós-graduação este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe
de professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
CURRÍCULO

Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Gestão de
Negócios, atuando principalmente nos seguintes temas: Empreendedorismo,
Diagnóstico Organizacional, Planejamento Estratégico, Desenvolvimento de
pessoas. Atualmente Assessor da coordenação dos cursos de Administração
e Gestão e professor do Departamento de Administração do Centro
Universitário de Maringá - UniCesumar dos cursos presenciais e a distância
(EAD). Pós-Graduado em Dinâmica dos Grupos pela Sociedade Brasileira da
Dinâmica dos Grupos - SBDG. Foi avaliador do Ministério da Educação no
período de 2002 a 2006, professor do Departamento de Administração da
Universidade Estadual de Maringá, em 2006/2007. Bacharel em Administração
de Empresas pela Universidade Estadual de Maringá (1998), Mestre em
Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2002).
Link: <http://lattes.cnpq.br/4578255535407075>.
APRESENTAÇÃO
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro(a) aluno(a), sou o professor Ricardo Azenha e fico muito feliz em saber que, juntos,
percorreremos os principais conceitos teóricos da Administração. Acredito que este li-
vro possa contribuir com sua formação, uma vez que serão apresentadas as principais
correntes teóricas da Administração, mostrando sua evolução e aplicabilidade em seu
campo de atuação. Sendo assim, organizei este livro em cinco unidades.
A primeira unidade trata da “Visão Geral da Administração”, na sequência, serão abor-
dados os temas “Perspectiva Clássica da Administração e Perspectiva Humanística da
Administração”, “Perspectiva Moderna da Administração” e “Uma abordagem Estratégi-
ca da Administração”. A leitura da primeira unidade é o ponto de partida na seara do
conhecimento em Administração. Servirá para o(a) familiarizar com alguns conceitos
básicos relacionados ao tema, que possibilitará a você, caro(a) acadêmico(a), compreen-
der as teorias mais importantes da Administração, de forma evolutiva e contextualizada
historicamente, nas próximas unidades deste livro.
Dessa forma, prezado(a) estudante, na Unidade I, você desenvolverá um claro entendi-
mento sobre os conceitos fundamentais relacionados a essa área, desde o motivo pelo
qual devemos estudar Administração, seu significado e a importância da organização
nesse contexto, além de conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus
processos administrativos.
Para isso, destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a
execução, o controle e o papel dos administradores nos níveis organizacionais. Assim,
você obterá um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou
gerentes, compreendendo, também, a distinção entre a eficiência e a eficácia organiza-
cional, bem como quais são as competências, as habilidades e os papéis administrativos
necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nessa área.
Na Unidade II, você estudará a evolução das Teorias da Administração. Compreender
a evolução histórica da Administração e o contexto social em que as principais teorias
começaram a surgir possibilitará a você entender que não há necessidade de “reinven-
tar a roda”. A administração é científica e suas teorias estão disponíveis dentro de um
contexto histórico e cronológico. Neste contexto, essa unidade será o start para as de-
mais unidades que também compreendem as teorias da Administração. Esperamos que
você compreenda quais foram essas mudanças, por que ocorreram, quais foram os seus
impactos para a humanidade e que motivos levaram os cientistas da Administração a
formularem novas teorias inter-relacionando-as com as antecessoras no intuito de aper-
feiçoar cada vez mais a gestão administrativa.
As teorias iniciam-se a partir da Administração Científica de Taylor, na época da Revolu-
ção Industrial, com sua ênfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas de Fayol
e da Burocracia de Weber, com a ênfase na estrutura, procurando agregar soluções para
as situações que as teorias antecessoras não resolveram.
APRESENTAÇÃO
A Unidade III apresenta importante mudança de perspectiva na Administração, em

que o foco passa para as pessoas dentro das empresas. Tem início com as Teorias de
Transição, introduzindo outros autores importantes, continua com o estudo refe-
rente às Escolas das Relações Humanas e Comportamentalistas e, por fim, encerra-
-se essa unidade com a Teoria Estruturalista, a qual procurou inovar contradizendo
todas as teorias anteriores.
A Unidade IV também agregará a você mais conhecimento sobre novas teorias sur-
gidas sob os aspectos modernos, dando continuidade à resolução das questões
administrativas, ou seja, a busca da eficiência e da eficácia nos processos organi-
zacionais. Para tanto, você compreenderá a importância da Teoria de Sistemas no
contexto organizacional, seguida da Teoria Contingencial e da Teoria do Desenvolvi-
mento Organizacional, finalizando com os conceitos referentes à Cultura e ao Clima
Organizacional.
A Unidade V, nossa última unidade, proporcionará a você teorias sob os aspectos
estratégicos da Administração, que abordará a Administração por Objetivos (APO),
Administração Estratégica e a Administração Participativa, tão relevante para o am-
biente atual das organizações. Essa unidade é muito importante e se somará ao seu
conhecimento já adquirido, porém, agora, de forma mais abrangente e holística.
Como você perceberá, nesta unidade, as teorias aqui tratadas são relativamente no-
vas e a sua maioria já é praticada nas organizações atualmente.
Você deve ter percebido que os estudos científicos iniciaram há pouco mais de 100
anos e, considerando, então, esse espaço de tempo anterior aos estudos científicos
sobre como organizar empresas, pessoas e processos, é possível perceber claramen-
te que as teorias administrativas vêm evoluindo, consideravelmente, junto com a
humanidade.
Espero que possa aproveitar todo o conteúdo exposto neste livro, de maneira que
seu desenvolvimento profissional e educacional se fortaleça e o ajude a se destacar
no mercado e, o mais importante, em sua vida.
Um grande abraço.
“Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o bem que poderíamos ganhar
pelo medo de tentar” (Shakespeare).
09
SUMÁRIO
UNIDADE I
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
15 Introdução
16 Por que Estudar Administração?
19 Conceitos de Administração
24 As Organizações e seus Ambientes
29 Funções da Administração
38 Eficiência e Eficácia Organizacional
39 Os Níveis da Administração
42 Competências, Habilidades e Papéis do Administrador
48 Considerações Finais
55 Referências
56 Gabarito
10
SUMÁRIO
UNIDADE II
PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
61 Introdução
62 Evolução Histórica da Administração
65 A Teoria da Administração Científica
70 A Teoria Administrativa
73 A Teoria da Burocracia
81 Referências
82 Gabarito
UNIDADE III
PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
87 Introdução
88 As Teorias de Transição
90 A Escola das Relações Humanas
91 A Experiência de Hawthorne
94 A Escola Comportamentalista
98 A Teoria Estruturalista
105 Referências
106 Gabarito
11
SUMÁRIO
UNIDADE IV
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
109 Introdução
110 A Teoria dos Sistemas
115 A Teoria Contingencial
118 O Desenvolvimento Organizacional
122 Cultura e Clima Organizacional
134 Referências
135 Gabarito
UNIDADE V
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
139 Introdução
140 Administração por Objetivos (APO)
145 Administração Estratégica
147 Administração Participativa
158 Referências
159 Gabarito
160 CONCLUSÃO
VISÃO GERAL DA
I
UNIDADE
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■■ Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administração.
■■ Definir os principais conceitos de Administração.
■■ Entender o que são organizações e como elas se relacionam em seus
ambientes, apresentando sua relevância para a sociedade.
■■ Analisar as principais funções da Administração de acordo com o
processo administrativo.
■■ Compreender as distinções entre eficiência e eficácia organizacional.
■■ Relacionar os níveis da Administração e as funções da Administração.
■■ Compreender as competências, as habilidades e os papéis do
Administrador no contexto organizacional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Por que estudar Administração?
■■ Conceitos de Administração
■■ As organizações e seus ambientes
■■ Funções da Administração
■■ Eficiência e eficácia organizacional
■■ Os níveis da Administração
■■ Competências, habilidades e papéis do administrador
15
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, você compreenderá que a

Administração é uma das áreas mais excitantes e imprescindíveis, frente a um
ambiente altamente competitivo, em que todas as organizações, sem exceção,
precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isso, em face à diversas mudan-
ças ambientais e organizacionais ocorridas de maneira muito rápida, nas últimas
décadas, é relevante desenvolver um claro entendimento sobre os conceitos fun-
damentais relacionados a essa área.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Dessa maneira, cabe destacar, em um primeiro momento, o motivo pelo qual

devemos estudar Administração. Iniciaremos com a análise do significado da
Administração e a importância da Organização bem como dos conceitos rela-
cionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos. Para
isso, destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização,
a execução e o controle. Por fim, interpretaremos o papel dos administradores
nos níveis organizacionais, nos quais o desempenho é preponderante no contexto
globalizado, visando atender à demanda por qualidade advinda de consumido-
res que estão cada vez mais exigentes.
Nesta perspectiva e na busca do real entendimento sobre o nosso papel
enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessário que compreenda-
mos alguns conceitos importantes, como a distinção entre eficiência e eficácia
organizacional, bem como quais são as competências, as habilidades e os papéis
administrativos necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nessa área.
A leitura desta primeira unidade é o ponto de partida na seara do conheci-
mento em Administração, servirá para o(a) familiarizar com alguns conceitos
básicos relacionados e servirá de subsídio para que compreenda as teorias
mais importantes da Administração, de forma evolutiva e contextualizada
historicamente.
Desejo boa leitura e bons estudos!
Introdução
16 UNIDADE I
POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO?
O que sei sobre Administração?
Ao estudar a evolução da humanidade, fica evidente a evolução da administra-

ção em conjunto, ou seja, desde o momento em que o ser humano tornou-se um
ser social vivendo em comunidades, a Administração surge como uma necessi-
dade intrínseca ao convívio social. Entretanto a administração só começa a ser
vista como uma ciência a partir da segunda revolução industrial, em meados do
século XIX. Maximiano (2004, p. 103) conta-nos que Henry Fayol, um dos per-
sonagens mais importantes da História da Administração, principal responsável
pela sistematização da função Administrativa, recomendava que “todos deve-
riam estudar Administração”.
E por que estudar Administração? Simplesmente porque é uma atividade
comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na família, no governo,
nos negócios, individualmente e em todas as nossas atividades cotidianas, de
maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido, este exige
algum grau de planejamento, organização, coordenação e controle.
De acordo com Maximiano (2004), a administração é importante em qual-
quer escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar,
grupal, organizacional ou social –, ou seja, a Administração não está relacionada,
apenas, aos setores produtivos de bens e serviços, ela está presente em todas as
áreas de nossa vida.

17
Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), “até mesmo um núcleo familiar requer
certo grau de administração”. Dessa forma, são muitas as razões pelas quais precisa-
mos compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um negócio,
um projeto de vida e quando há a união com outras pessoas ou com outras organi-
zações. Por isso, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si,
é necessário buscar uma razão para estudar a administração, e uma das razões
parte do pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferentes para o
alcance de objetivos. Porém, como aponta Maximiano (2004, p. 26), “é preciso
ir além da interpretação da palavra para compreender o papel que a adminis-
tração desempenha para as organizações e a sociedade”.

Nesse sentido, caro(a) aluno(a), você conhecerá, ao longo desta disciplina,
formas de administrar em uma perspectiva científica, propiciando um conhe-
cimento embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de
decisões e as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrati-
vas, ao longo de sua jornada organizacional, sejam mais assertivas.
De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior o nível
de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os conhecimen-
tos da ciência administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), “administrar é um
processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária”.
Que caminho seguir?
Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões

no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento
das organizações e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), “uma teoria é um
conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos”.
Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19),
embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham produzido
um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Adminis-
tração, um entendimento mais consistente da arte de administrar ainda é
limitado. Assim, um refinamento das teorias, técnicas e práticas adminis-
trativas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização. Estudando
esse crescente corpo de conhecimento, poderemos entender como a Ad-
ministração contribui também para a evolução do aspecto social.
Por que Estudar Administração?

18 UNIDADE I
É importante frisar que os conceitos, aqui apresentados, têm base introdutória

com o objetivo de permitir a você, prezado(a) estudante, tomar conhecimento
dos vários temas que envolvem o campo da ciência administrativa. Segundo
Maximiano (2004), as teorias são explicadas por diferentes termos e, neste livro,
esses serão usados alternativamente, portanto, é necessário conhecê-los.
Quadro 1 - Termos da Administração
TERMOS CONCEITOS
São explicações, interpretações ou proposições sobre a
Teorias
realidade, por exemplo, a Teoria da Administração.
É também chamado de Pensamento, Abordagem ou
Perspectiva, em que se estuda o aspecto particular das
Enfoque
organizações ou do Processo Administrativo, por exemplo,
o Enfoque Comportamental.
É uma linha de pensamento ou conjunto de autores
que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo
Escola
aspecto específico para analisar, ou adotaram o mesmo
raciocínio.
É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo
Modelo de Gestão
Administrativo, muitas vezes, está associado a uma base
(ou Administração)
cultural, exemplo, o modelo japonês de Administração.
É um conjunto de características que define organizações
Modelo de
e a forma como são organizadas. Por exemplo: Modelo
Organização
Burocrático de Organização.
É um princípio de conduta que contém valores, implícitos
ou explícitos. As doutrinas, em geral, recomendam como
Doutrina
agir, orientando os julgamentos e as decisões dos admi-
(ou Preceito)
nistradores. Por exemplo: o movimento da qualidade tem
uma doutrina de satisfação do cliente.
São soluções para problemas. Por exemplo: os organogra-
Técnicas mas, metodologias de planejamento, estudos de tempos
e movimentos e sistemas de controle.
Fonte: adaptado de Maximiano (2004).
Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão apre-
sentados alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-relações,
dando uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações e seus
ambientes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração.

19
CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém a maioria dos auto-
res compartilha, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administração,
ideia que está relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos dis-
poníveis, ou seja, objetivos, decisões e recursos são palavras-chave na definição
de Administração.
Mas, afinal, o que é Administração?
Para Chiavenato (2003, p. 11), “a palavra Administração vem do latim ad (direção,

tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que rea-
liza uma função abaixo do comando de outrem”, em outras palavras, é a pessoa que
executa um serviço para outra pessoa. Entretanto o mesmo autor complementa o
fato de a palavra administração ter variado em seu significado de maneira que, nos
dias atuais, define-se como “o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o
uso de recursos a fim de alcançar objetivos”. Para Silva (2008, p. 6), Administração
é “um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos,
no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”.
Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano
(2004, p. 26) diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática deci-
sões sobre objetivos e utilização de recursos”. Todavia Kwasnicka (2006, p. 20)
salienta que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um pro-
cesso integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”.
Conceitos de Administração
20 UNIDADE I
A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administração,

com as atividades Administrativas.
Recursos Recursos
materiais financeiros
Atividades Utilização eficiente e Alcance de

administrativas eficaz dos recursos metas
Recursos Recursos
informacionais humanos
Figura 1 - Caracterização das atividades administrativas

Fonte: adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA, 2008, p. 7).
Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recursos

materiais e humanos, a tecnologia, as restrições ambientais, entre outras variá-
veis que compõem o ambiente interno e externo às organizações. Dessa forma,
é preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interação entre os
principais recursos representados por pessoas, informação e conhecimento, espaço,
tempo, dinheiro e instalações para se atingir objetivos, uma vez que é fundamen-
tal para a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou organizacional, ou
seja, o processo para a tomada de decisões a fim de obter os resultados esperados.
Conforme apresentado na Figura 2, de maneira resumida, as decisões
envolvem planejamento, execução e controle. De acordo com o autor, o plane-
jamento visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição
de recursos em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por
fim, o controle visa à verificação dos resultados. Essas funções administrativas
serão discutidas e aprofundadas mais adiante.

21
Observe este processo:
RECURSOS
Pessoas
Informação e Conhecimento
Espaço, Tempo, Dinheiro e
Instalações
DECISÕES
OBJETIVOS
Planejamento, Execução,
Resultados esperados
Direção e Controle
Figura 2 - Processo Administrativo

Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 26).
Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de

utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é o seu impacto sobre
o desempenho das organizações. Para isso, neste primeiro momento, importa
entender melhor o que são e representam essas organizações na sociedade.
ENTENDENDO O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES
Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organi-

zações. Entender a teoria organizacional e seus objetivos é fator primordial para
uma boa administração. De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20),
a teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia das
organizações: as de transformação – fábricas; as de serviços – hospi-
tais, bancos etc.; as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos úni-
cos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e outras
permanentes, sem perder de vista a classificação por tamanho e poder
econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.
22 UNIDADE I
Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são con-

ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender os
trabalhos de uma organização para ser eficaz em seus papéis administrativos.
Dessa forma, o modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e
regularidades no projeto organizacional e no comportamento.
De acordo com Maximiano (2004, p. 28), “o principal motivo para a existência
das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio
da ação coordenada de grupos de pessoas”. Do mesmo modo, Silva (2008, p. 40)
define uma organização como “duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperati-
vamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”.
Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo siste-
mático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham
propósito comum”. Exemplificando: a faculdade que você estuda, o supermercado,
o McDonald’s, entre outros, são organizações porque possuem características
comuns, com um propósito distinto, são compostas por pessoas e por se desen-
volverem em uma estrutura sistemática.
De acordo com os conceitos apresentados e nas palavras de Silva (2008),
está implícito que:
■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma comple-
xidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de
seres humanos.
■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho e pro-
curar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo ações de
coordenação e de controle de forma imperativa.
■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os limites se
referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organização, já a deli-
mitação da organização é determinada por aquelas pessoas oficialmente
membro das organizações, mas pode, também, ser estabelecida por pes-
soal contratado, trabalhadores temporários e consultores. Nesse sentido,
outro fator importante é determinar quais atividades devem ser experi-
mentadas e quais devem ser deixadas para outras organizações externas
(make or buy – decisão de fazer ou comprar).
■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcançar obje-
tivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes.

23
As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independen-

temente. Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocação
eficiente de recursos e da negociação dos preços e, segundo, por meio da alo-
cação de recursos com base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e
relação de autoridade. Ambos, mercado e hierarquia, sugerem redução de incer-
teza e custos para as organizações (ROBBINS, 2005).
As empresas enfrentam grandes desafios para alcançar as suas metas, e os
administradores do futuro enfrentarão muitos dos problemas que as gerações ante-
riores já enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das nações,
aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e o aumento da

preocupação com as mudanças organizacionais (KWASNICKA, 2006).
24 UNIDADE I
AS ORGANIZAÇÕES E SEUS AMBIENTES
Como as organizações estão inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de

uma cidade, de um Estado, uma nação ou o mundo, o conceito de organização
inclui o termo sistemas. Apesar das diferenças entre as organizações, elas estão
relacionadas às atividades e métodos de operação das várias formas de organi-
zação de negócios e, também, entre organizações do mesmo tipo, por exemplo,
se comparado a tamanho e à escala de atividades (SILVA, 2008).
Na Unidade IV, será apresentada a Teoria Geral dos Sistemas. Aqui, neste
tópico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizações como sistemas
abertos. Silva (2008, p. 44-45) assim exemplifica:
as organizações como sistemas abertos, os quais tomam entradas do
ambiente (saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série de ativi-
dades, transformam ou convertem estas entradas em saídas (entradas
em outros sistemas) para alcançar algum objetivo. Todas as organiza-
ções precisam de objetivos claros, os quais vão determinar a natureza
das entradas, a série de atividades para alcançar as saídas e a realização
de metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema
e os efeitos das operações sobre o ambiente são medidos em termos de
consecução dos objetivos e intenções.
Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classifica-
ção da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um
aspecto comum a todas as organizações. Dessa forma, dentro da organização
(sistema) como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista, tam-
bém, como um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas

25
e saídas relacionados e interagindo com outros subsistemas, isto é, os subsiste-

mas podem ser determinados pelas organizações, tais como setores de produção,
de manutenção, de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da
Administração, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), é preciso ter a clareza
que um estudo sistemático do tema auxilia no reconhecimento das habilidades
essenciais a todas as organizações.
No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos [...] asso-
ciados com conceitos derivados de outros campos da ciência [...], assim é
um campo técnico evolutivo e mutante. O tratamento em áreas de espe-

cialização, como marketing, finanças, produção, recursos humanos, foi
um avanço no entendimento e tratamento do complexo organizacional.
AMBIENTE
Matérias- Produtos
primas Processo de
transformação
Informações ENTRADAS (subsistemas SAÍDAS
interrelacionados,
Recursos exemplo:
financeiros
Serviços
Feedback
Figura 3 - Organizações como sistemas abertos

Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44).
Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo

que atendam de forma rápida, com qualidade e responsabilidade às multiface-
tadas necessidades do mercado, o que requer um posicionamento diferente da
função de Marketing, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito
com o consumidor. O ambiente organizacional de trabalho é bastante volátil, e
os administradores precisam buscar soluções de maneira mais ágil e eficiente, o
que envolve habilidades para enfrentar as forças dentro e fora da organização.
Essas forças, como salienta Silva (2008, p. 49), “são originadas no ambiente geral,
no ambiente das tarefas e no ambiente interno das organizações”.
As Organizações e seus Ambientes

26 UNIDADE I
O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos a uma
organização e representam restrições. Chamado, também, de macroambiente, pode
ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, porque pode
influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças são representa-
das pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo ambiente político/
legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente internacional (SILVA, 2008):
■■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo, impactando e

influenciando o uso do conhecimento e das técnicas organizacionais, de
forma que a organização tenha que se manter à frente dos mais recentes
desenvolvimentos e incorporar os avanços para se manter competitiva.
■■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento
do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportu-
nidades como problemas aos administradores, ou seja, quando está em
crescimento, oferece oportunidades, porém, quando a economia se retrai
(como em recessões), a demanda despenca, o desemprego cresce, e os
lucros encolhem. As organizações devem monitorar de modo a minimi-
zar as fraquezas e capitalizar as oportunidades.
■■ Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças políticas,
legais e regulatórias que exercem, de maneira indireta, mas forte, influência
na organização, agindo como restritoras e afetando a organização na forma
como pagam os salários, as taxas, e podem influenciar, inclusive, em respon-
sabilidades junto aos consumidores. Também provocam um aumento nos
níveis de qualidade dos produtos e serviços para o mercado, no mundo todo.
■■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e
a demanda por seus produtos ou serviços. Atualmente, está em evidência
a responsabilidade socioambiental, em função de uma conscientização
pela melhor qualidade de vida das pessoas.
■■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores estran-
geiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaças para as
organizações.
■■ O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clien-
tes, competidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos
(SILVA, 2008).

27
■■ Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos ou serviços

de uma organização e diferem em diversas características, como educa-
ção, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as forças diretas, os clientes
são, talvez, as mais vitais para as organizações. A pesquisa de clientes é
uma forma para detectar as mudanças de preferências dos consumido-
res, porém pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais.
■■ Competidores: são representados por organizações concorrentes. Existem
dois tipos: os intratipos (ou diretos – produtos ou serviços similares) e
os intertipos (ou indiretos – podem desviar o interesse do consumidor).
■■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros, a

energia, os equipamentos, a matéria-prima), por exemplo, os quais repre-
sentam as nossas entradas no sistema organizacional. Esses recursos
podem afetar, significativamente, a qualidade, o custo, o prazo de entrega
de qualquer produto ou serviço, sendo a organização compradora vulne-
rável a diversos problemas potenciais de fornecimento.
■■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de
controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações.
São compostos por agências reguladoras (órgãos governamentais, cria-
dos para um determinado fim ou para proteger as organizações umas das
outras) e grupos de interesse (uniões dos próprios membros, na tentativa
de proteger seu negócio).
■■ Parceiros estratégicos: são representados por duas ou mais organizações
que trabalham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias
para facilitarem venda, distribuição ou divulgação de produtos ou servi-
ços das organizações em parceria.
O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da

organização são representados pelos proprietários, empregados, administrado-
res e pelo ambiente físico (SILVA, 2008).
■■ Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do negócio e
representadas por um único indivíduo, parceiros, investidores individu-
ais que compram ações de uma ou mais organizações.
■■ Empregados: os recursos humanos compõem o principal recurso interno de
uma organização e representam um grande desafio para os administrado-
res devido à pluralidade de fatores, como raça, etnia, gênero, idade, cultura,
entre outros.
As Organizações e seus Ambientes
28 UNIDADE I
■■ Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido

pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de empresas, que
visa a garantir o desempenho de funções administrativas e os resulta-
dos estabelecidos.
■■ Ambiente físico: representa as instalações das organizações e o trabalho
que elas executam, pode envolver diversas configurações que oferecem
vantagens e desvantagens.
De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais

desafios organizacionais estão representados pelas seguintes condições:
■■ A administração das organizações em um ambiente global, o que envolve
implicações importantes, que podem se apresentar na forma de instabi-
lidades econômicas e políticas, ameaças e oportunidades. Importante
ressaltar que nem todas as organizações são afetadas igualmente pelos
mesmos fatores, pois existem outros fatores que podem afetar, positiva
ou negativamente, as organizações.
■■ O projeto e estruturação ou reestruturação das atividades organiza-
cionais, de maneira que as organizações devem se adequar ou readequar
no modo como são organizadas.
■■ A melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment (des-
centralização/delegação de poderes), de forma que a qualidade e o
empowerment são ferramentas organizacionais importantes para atender
as exigências do mercado e garantir a competitividade.
■■ O aumento da complexidade, da velocidade e da reação às mudanças
ambientais, de forma que, dada a velocidade como estão ocorrendo essas
mudanças, principalmente relacionadas à informação e ao avanço tecno-
lógico, exige que as organizações se estruturem de modo a maximizar as
habilidades para usar tais informações. Vale salientar que velocidade e
responsabilidade requerem mais do que computadores rápidos, exigem
sistemas computacionais que possam acelerar o fluxo de informações.
■■ A administração ética e moral das organizações é imprescindível quando
se trata de decisões com responsabilidade social, principalmente porque
envolvem valores morais que governam os comportamentos huma-
nos. Dada a importância do tema, terá ênfase especial na Unidade V do
nosso livro.

29
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
De acordo com diversos autores da Administração, para responder à necessidade

do aprendizado em Administração, exigiu-se uma Teoria Geral da Administração
que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a essa necessidade
criando a sua própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em atividades
e funções distintas. Na Unidade II, na Abordagem Clássica da Administração,
aprofundaremos os conceitos teóricos sobre esse importante personagem.
Neste primeiro momento, como já descrevemos anteriormente, apresentare-
mos um panorama geral dessa teoria com os conceitos básicos sobre o Processo
Administrativo. O Quadro 2 apresenta, resumidamente, esse processo.
Quadro 2 - Processo Administrativo
PROCESSO SIGNIFICADO
Planejamento Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los.
Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades e
Organização
recursos para realizar objetivos.
Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e
Execução
autogestão são estratégias de execução.
Controle Decisões de assegurar a realização dos objetivos.
Fonte: Maximiano (2004, p. 105).
A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relações

necessárias à compreensão de cada etapa do Processo Administrativo. Iniciaremos
pela etapa do Planejamento e, em seguida, daremos sequência às demais etapas.
Funções da Administração
30 UNIDADE I
Planejamento
Dentro do Processo Administrativo, a ação Planejar é a ferramenta mais utili-

zada pelas pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro,
denominadas Decisões de Planejamento. Pode ser definida de várias maneiras,
segundo Maximiano (2004, p. 105):
Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É definir
meios para possibilitar a realização de resultados. É interferir na reali-
dade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada,
dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no presente deci-
sões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
Como se pode perceber, é um processo que corrobora com o que já discutimos antes
sobre os conceitos de Administração, ou seja, planejar é uma dimensão do processo
de tomar decisões que envolve uma preparação, que vai resultar em um plano. Este
é definido pelos resultados do planejamento. Conforme apresentado no tópico
“Organização como sistemas abertos”, podemos denominar o Ato de Planejar como
um “subsistema” dentro do contexto organizacional. E, como salienta Robbins (2005,
p. 33), a função de planejamento “abrange a definição de metas de uma organização,
o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvi-
mento de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar atividades”.
Da mesma forma, em um processo sistêmico, esse processo compreende três
elementos principais: obtenção ou identificação dos dados de entrada, o proces-
samento dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a saída
dos dados, representado pela elaboração do plano.
A Figura 4 representa o processo de planejamento:
PROCESSO DE ELABORAÇÃO
DADOS DE ENTRADA
PLANEJAMENTO DE PLANOS
Informações Análise e Objetivos
Modelos e Técnicas Interpretação Recursos
de Planejamento dos dados de Meio de
Ameaças e Oportunidades Entradas Controle
Projeções Criação e Análise
Decisões que afetam o futuro de Alternativas
Etc. Decisões
Figura 4 - Processo de planejamento


31
Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informa-

ções sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organização e podem
mostrar as ameaças e oportunidades, já o processo consiste em fazer análises
e tomar decisões, transformando esses dados de entrada por meio das habili-
dades gerenciais, com o propósito da preparação de um plano. O plano, em
essência, contém a combinação de três componentes importantes: objetivos
(resultados desejados ou metas), recursos (meio da realização dos objetivos) e
meios de controle.
De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em
três níveis principais: estratégicos, funcionais e operacionais.
■■ O plano estratégico abrange toda a organização, define sua relação com

o ambiente e, nele, são estabelecidos a missão, os produtos e os serviços
a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros
objetivos.
■■ O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especializadas,
como marketing, operações, recursos humanos e finanças.
■■ Já os planos operacionais definem as atividades e recursos que possi-
bilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Neles, são
descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo.
O planejamento estratégico envolve a visão (imagem que se tem da organização

no futuro), a missão e o negócio (propósitos ou a razão de existir da organiza-
ção), a análise do ambiente, que compreende a análise do ambiente interno
(representada pelas forças e fraquezas em relação a clientes, mercado, produ-
tos e serviços, bem como as vantagens competitivas em relação ao mercado) e
do ambiente externo (representada pelas oportunidades e ameaças em relação
à concorrência, mercado, mudanças tecnológicas, entre outros), os objetivos
ou metas estratégicas (envolve a formulação de estratégias), a implementação
da estratégia (execução) e o acompanhamento por meio do feedback e con-
trole de cada etapa (MAXIMIANO, 2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA,
2006; SILVA, 2008).
32 UNIDADE I
Planejamento Estratégico
A
N
Á
L INTERNAS
I
S Forças e
E Fraquezas
VISÃO A OBJETIVOS OU
IMPLEMEN- FEEDBACK OU
E M METAS
TAÇÃO CONTROLE
MISSÃO B EXTERNAS ESTRATÉGICAS
I Oportuni-
E
N dades e
T Ameaças
A
L
FEEDBACK OU CONTROLE
Figura 5 - Planejamento estratégico

Fonte: o autor.
Organização
De acordo com Maximiano (2004, p. 111), “organizar é o processo de dispor

qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos
objetivos”. Já o processo de organizar
tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão
de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio
de classificação. Organização é um atributo de qualquer conjunto es-
truturado ou ordenado segundo algum critério. O processo de organi-
zar aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de recursos (MAXIMIA-
NO, 2004, p. 111).
Segundo Robbins (2005, p. 33), “os gerentes são responsáveis pela concepção da
estrutura organizacional”. Essa função é chamada organização e abrange a deter-
minação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las,
quem se reportará a quem e quem tomará as decisões.
Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), “o processo de organização
é também um processo decisório” (Figura 6), e seu “resultado é uma estrutura
organizacional” (Figura 7). A Figura 6 representa o processo de organização:

33
DADOS DE PROCESSO DE ESTRUTURA

ENTRADA ORGANIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Planos Análise e Divisão do

Recursos Interpretação trabalho
Modelos e dos dados de Autoridade e
Técnicas de Entradas Hierarquia
Organização Criação e Sistema de
Condicionantes Análise de comunicação
da Estrutura Alternativas
(recursos
Escolha da
humanos,
ambientes, estrutura
estratégia, organizacional
tecnologia)
Figura 6 - Processo de organização

A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pes-

soas como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por
um organograma, contendo as informações, como divisão de trabalho, autori-
dade, hierarquia e comunicação (MAXIMIANO, 2004).
Figura 7 - Organograma e seu significado

Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 113).
34 UNIDADE I
De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decisões mais importantes

identificam as responsabilidades pela execução das tarefas e definição do sis-
tema de autoridade:
1. A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é divi-
dida em tarefas menores, a responsabilidade pela execução das tarefas
atribuída a pessoas, sendo o conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa
chamado de cargo.
2. Um departamento é agregado de cargos e tem responsabilidade em
relação a uma função da organização (produção, vendas, administração
financeira). A forma de dividir as tarefas depende de princípios chama-
dos critérios de departamentalização. O critério mais simples é o que se
baseia no critério funcional e pode evoluir para outros mais complexos,
como os diversos tipos de organização de projeto (departamentos tempo-
rários), territorial (critério geográfico, em que cada unidade corresponde
a um território), por produto (produto ou serviço), por cliente (clientes
com necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos (ativi-
dades temporárias, eventos, aeroportos, rodovias etc.).
3. A autoridade é um direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar
o comportamento de seus subordinados, podendo ser de linha (chefes têm
o direito de emitir ordens e esperar a obediência ou adesão das pessoas),
de assessoria (baseada no desempenho de atividades de aconselhamento)
ou funcional (é o poder para determinar o que os outros devem fazer e
independe das relações).
Execução
O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Depende do

tipo de organização, objetivos, atividades que realiza, competência das pessoas,
disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano explí-
cito ou implícito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa operacional,
ministrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar fazem parte
das atividades de execução. Baseia-se, também, no processo de planejamento e de
organização que são seus dados de entrada e, muitas vezes, se sobrepõem, de forma
que os planos evoluem à medida que a execução avança (MAXIMIANO, 2004).

35
Segundo Robbins (2005), em todas as organizações, é tarefa gerencial dirigi-

-las e coordená-las. Essa função é chamada, também, de Direção ou Liderança.
Dessa forma, “quando os gerentes motivam os funcionários, dirigem as atividades
dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou solucionam confli-
tos entre seus membros, estão envolvidos na liderança” (ROBBINS, 2005, p. 33).
De acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com que uma
atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em conjunto com
outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a atividade,
enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto ou serviço.
Dirigir é apenas uma estratégia para fazer as atividades acontecerem, e a direção

pode ser complementada por funções, como autogestão, coordenação e liderança.
A Figura 8 representa o processo de execução:
PLANEJAMENTO PROCESSO DE RESULTADOS
E ORGANIZAÇÃO EXECUÇÃO
Aquisição e Atividades
mobilização realizadas
de recursos. Fornecimento
Realização de de produtos,
atividades serviços e
ideais
Figura 8 - Processo de execução
Controle
Segundo Robbins (2005, p. 33), “a função final, desempenhada pelos gerentes,

é o controle”, ou seja, mesmo depois que as metas são fixadas, os planos for-
mulados, os arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e
motivadas, alguma coisa ainda pode não tomar a direção correta. Assim, para
garantir que as coisas caminhem como devem, a administração precisa moni-
torar o desempenho da organização. O desempenho real deve ser comparado
às metas previamente fixadas, de forma que os gerentes possam trazer a orga-
nização novamente para o seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e
corrigir constitui-se na função controle.
36 UNIDADE I
Para Maximiano (2004, p. 123), “o processo de controle é o complemento

dos processos de planejamento e execução”. Ele está ligado à consecução de obje-
tivos, para isso, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos,
apresentar seu desempenho em comparação com esses objetivos e o que deve ser
feito para assegurar a realização desses objetivos. Controlar, em essência, é um
processo de tomar decisões e tem por finalidade manter um sistema na direção
desse objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do pró-
prio sistema e sobre o objetivo (padrão de controle).
A Figura 9 representa o processo de Controle:
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
objetivos
PROCESSO DE
Padrões de EXECUÇÃO
AÇÃO CORRETIVA controle
OU DE REFORÇO
RESULTADOS
PROCESSO DE CONTROLE DADOS DE ENTRADA DE

Comparação de CONTROLE
resultados com objetivos Informação sobre
e decisão objetivos e resultados
Figura 9 - Processo de controle
Fonte: adaptada de Maximiano (2004).
Dessa forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O
padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de
muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus resul-
tados, por isso, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo,
inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos.
Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a
ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Nesse sentido, pode

37
indicar três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do esperado

ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação produzida permita
tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle:
1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o desem-
penho da organização na realização de sua missão e acompanhar os
fatores externos que influenciam a organização. A partir do controle estra-
tégico, produzem-se, também, as informações de análise interna (pontos
fortes e fracos) e externa (ameaças e oportunidades). Desse modo, a alta
administração define a sua relação desejada com o ambiente, ou desem-
penho desejado dentro de um ambiente definido.

2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional, por exemplo,
marketing e finanças, e produzem informações especializadas que possibili-
tam a tomada de decisão para cada área. A organização também pode fazer
o benchmarking (comparar seu desempenho com o de outras organizações).
3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consumo de
recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogramas e orçamen-
tos suas principais ferramentas de planejamento e controle operacional.
De maneira geral, as funções administrativas têm as seguintes características,

apresentadas no quadro a seguir:
Quadro 3 - Funções e Características Administrativas
1. Planejamento 2. Direção
• Estabelecer objetivos e missão. • Conduzir e motivar os empregados na
• Examinar as alternativas. realização das metas organizacionais.
• Determinar as necessidades de • Estabelecer comunicação com os
recursos. trabalhadores.
• Criar estratégias para alcance dos • Apresentar solução dos conflitos.
objetivos. • Gerenciar mudanças.
3. Organização 4. Controle
• Desenhar cargos e tarefas específicas. • Medir o desempenho.
• Criar a estrutura organizacional. • Estabelecer comparação do desem-
• Definir posições de staff. penho com padrões.
• Coordenar as atividades de trabalho. • Tomar as ações necessárias para
melhoria do desempenho.
• Estabelecer políticas e procedimentos.
• Definir a alocação dos recursos.
Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10).
38 UNIDADE I
Prezado(a) estudante, acesse o link disponível em: <https://www.youtube.

com/watch?v=ksu50mmyI5w> e conheça um pouco mais sobre o processo
administrativo. Neste vídeo, serão abordadas, passo a passo, as funções da
Administração e suas respectivas características, tratando do planejamento,
da organização, da direção e do controle de maneira a ajudá-lo a compreen-
der melhor os conceitos apresentados aqui no livro.
Fonte: o autor.
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Todas as ações administrativas destinam-se a alcançar um objetivo, atingir uma

meta ou um resultado. Essas atividades estão relacionadas com a eficiência (a
ação) e o que se pretende alcançar é a eficácia (o resultado). Como aponta Silva
(2008, p. 17), “a eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz
alguma coisa; refere-se à relação entre as ‘entradas’ e ‘saídas’ num processo” e,
quanto mais saídas são obtidas com essas entradas, maior o grau de eficiência
encontrada. Já a eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada
com a realização das atividades que provoquem o alcance dessas metas.
“Eficiência é operar de modo que os recursos sejam

mais adequadamente utilizados”(SILVA,2008, p. 17).
“Eficácia significa fazer as coisas certas, do modo

certo, no tempo certo”(SILVA,2008, p. 18).
Figura 10 - Inter-relação entre eficiência e eficácia

Fonte: adaptada de Silva (2008).

39
Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), “não basta ser eficiente; é
preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só
serão alcançados se se trabalhar para isto”. O Quadro 4 representa algumas dife-
renciações entre eficiência e eficácia.
Quadro 4 - Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios. Ênfase nos resultados.
Realização das tarefas. Alcance dos objetivos.
Resolução de problemas. Acerto na solução proposta.
Treinamento de funcionários. Trabalho realizado corretamente.

Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 18).
Adam Smith observou que, com a revolução industrial, na fabricação de al-

finetes, a produtividade do trabalhador individual aumentou 240 vezes. No
entanto o trabalhador era ignorante e embotado.
OS NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Até a década de 70, era comum empresas com mais de 10 escalões gerenciais
(diretores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento,
gerente de seção, supervisores, mestre, líderes de turma etc.). O processo admi-
nistrativo e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas estruturas.
Nos anos seguintes, e com maior velocidade na década de 80, ganhou força o
processo de downsizing, que provocou a diminuição das hierarquias, reduzindo
a três ou quatro níveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns
pirâmides achatadas com três níveis: alta administração, gerência intermedi-
ária e supervisão de primeira linha (MAXIMIANO, 2004).
Os Níveis da Administração
40 UNIDADE I
Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, que são realizadas

nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível interme-
diário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de primeira
linha). No topo, os administradores são classificados como da alta administra-
ção, no nível médio e intermediário são classificados como sendo gerentes de
média complexidade e, no nível operacional, são classificados como pertencentes
à administração operacional, por exemplo, as supervisões e chefias. Todos esses
níveis são considerados administrativos ou gerenciais por estarem diretamente
ligados às suas atividades outras pessoas das quais dependem para consecução
das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004).
De acordo com Silva (2008):
■■ A alta administração encontra-se no topo da pirâmide e é representada
pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias) responsável por dire-
cionar, desenvolver políticas, estratégias e estabelecimento de metas que
são repassadas aos níveis hierárquicos. Representa a organização perante
a comunidade, o governo e outras organizações.
■■ A média administração está no nível médio da pirâmide organizacio-
nal, é conhecida como gerência de departamento ou gerência de setor.
Planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma uni-
dade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de
primeiro nível, e outras pessoas não gerentes, por exemplo, recepcionis-
tas e assistentes administrativos.
■■ A administração operacional compreende o primeiro nível e é direta-
mente responsável pela produção de bens e serviços. Constituída por
gerentes de venda e chefes de seção, esse nível representa a ligação entre
produção ou operações de cada departamento, e a maior parte do tempo
gasto pela administração operacional é com a supervisão de pessoas na
execução das tarefas.
Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos
trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial, que se reportam
aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas
decorrentes da divisão de trabalho.

41
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis admi-

nistrativos é:
a. Estratégico: também corresponde à alta Administração, determinando
objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para a organização
como um todo.
b. Tático: corresponde à média administração, ou também chamado de
gerência intermediária, como aponta Maximiano (2004), coordenando
e decidindo que produtos ou serviços serão produzidos no médio prazo.
c. Operacional: corresponde à supervisão, ou também chamado de super-

visão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coordenando
a execução das tarefas de todo o pessoal operacional. A Figura 11 repre-
senta esses níveis e suas classificações.
NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Estratégico Estabelecimento de objetivos, política e estrátegias

organizacionais.
Alta
administração
(Diretoria)
Tático Média Implementação das tarefas administrativas,

Administração
(Gerência)
coordenação e solução de conflitos.
Operacional Administração operacional Direção e supervição do trabalho do pessoal

(Supervisão) operacional, nos processos de produção.
Uso das habilidades técnicas para a

Pessoal não administrativo realização das várias tarefas e
(Pessoal de Operações)
atividades da organização
Figura 11 - Níveis da Administração

Fonte: adaptada de Maximiano (2004) e Silva (2008).
Os Níveis da Administração
42 UNIDADE I
COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E PAPÉIS DO
ADMINISTRADOR
Histórica e resumidamente, a Administração era vista como: a) um conjunto

de funções; b) uma série de papéis; c) a aplicação de certas habilidades específi-
cas. Todas essas abordagens focavam no comportamento do administrador, mas
cada uma definia esse comportamento de maneira diferente. Deveria estar claro
que nenhuma dessas abordagens é independente das outras duas, porém está se
tornando bastante visível que as funções, os papéis e as habilidades requeridas
pelos administradores estão mudando (SILVA, 2008).
Papéis são os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indiví-

duo, em situações específicas.
(Reinaldo Silva)
Uma das habilidades específicas e requeridas para o mundo moderno é que o

Administrador tome a decisão certa no momento certo. O que, muitas vezes, é
crucial para a continuidade dos negócios.
Herbert Simon (1960 apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na década de 60, afir-
mou que “administrar é sinônimo de tomar decisões, e toda ação gerencial tem

43
natureza decisória”, e não é possível apreender toda a complexidade do mundo

quando o assunto é a decisão a ser tomada, e, dessa forma, compartilha com
March (1957) o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime esta inca-
pacidade e propõe o modelo de homem administrativo como sendo aquele que
“procura tomar as decisões satisfatórias atendendo aos requisitos mínimos dese-
jados” (MAXIMIANO, 2004, p. 54).
Dessa maneira, de acordo com Simon (1960 apud MAXIMIANO, 2006), cada
fase de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (análise de
um problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de alterna-
tivas de solução para um problema ou situação); c) decisão (julgamento e escolha

de uma alternativa). Ainda, distingue dois tipos de decisões: as programadas
(hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções automáticas).
Como afirma Robbins (2005, p. 32), “pessoas que estudam e escrevem sobre
administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo
do gerente”. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível
organizacional, depende dessas habilidades.
E o que representam essas habilidades?

Representam, segundo Maximiano (2004, p. 65), “COMPETÊNCIAS que de-
terminam o grau de SUCESSO ou EFICÁCIA do gerente no cargo da orga-
nização”.
De acordo com Katz (1974 apud MAXIMIANO, 2004), existem três habilida-
des gerenciais importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas
é descrita a seguir:
■■ Habilidade técnica: está relacionada com a atividade específica do gerente

e compreende conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a
realização das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habi-
lidade técnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos
e suas aplicações, o preço de venda, os clientes e saber técnicas de venda.
Competências, Habilidades e Papéis do Administrador

44 UNIDADE I
■■ Habilidade humana: abrange a compreensão das pessoas e suas neces-

sidades e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar e
trabalhar com pessoas.
■■ Habilidade conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com
a complexidade organizacional e usar o intelecto para formular estraté-
gias. O gerente deve ter criatividade, saber planejar, ter raciocínio abstrato
e entendimento do contexto geral.
Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (1974 apud MAXIMIANO, 2004),

a importância da habilidade técnica diminui, e a habilidade conceitual torna-
-se necessária. Para um gerente de supervisão de primeira linha, o seu trabalho
está diretamente ligado ao operacional e, nesse caso, o conhecimento técnico
é muito mais importante do que o de um executivo de alta administração. A
Figura 12 representa os três tipos de habilidades gerenciais e sua relação com a
posição na hierarquia.
Presidente/Diretor
Funções
Gerenciais
NÍVEL DO
GERENTE NA
ORGANIZAÇÃO
Funções
Técnicas
0% Gerente de primeira 100%

TEMPO
Figura 12 - Habilidades Gerenciais e Posição Hierárquica
Fonte: adaptada de Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005).

45
Para Mintzberg (1976 apud MAXIMIANO, 2004), é preciso ir além da trans-

missão de conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e
aprimoramento das habilidades gerenciais. O mesmo autor ainda identifica um
maior número de habilidades que Katz associa aos papéis gerenciais que criou
(o Quadro 3 apresenta os papéis gerenciais) e propõe oito habilidades a partir
de três categorias de papéis gerenciais:
1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter rela-

ções formais e informais (negociação, comunicação formal e informal,
rede de contatos, política de compreensão e sobrevivência dentro da estru-
tura de poder), especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender

aos seus objetivos, ou servir a interesses recíprocos.
2. Liderança: essa habilidade é necessária para a realização das tarefas que
envolvem a equipe de subordinados do gerente.
3. Resolução de conflitos: habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre
pessoas e capacidade de tomar decisões para resolver distúrbios. Essa
habilidade exige tolerância às tensões.
4. Processamentos de informações: relacionados a aprender a construir
redes informais e desenvolver habilidades de comunicação.
5. Tomar decisões em condições de ambiguidade: representa as situações
imprevistas que necessitam de um diagnóstico e exige a capacidade de
decidir. O gerente, em muitas situações, lida com inúmeros problemas e
precisa tomar as decisões certas em curtos períodos. Ambiguidade é o que
acontece quando se tem poucas informações para lidar com essas situações.
6. Alocação de recursos: em algumas situações, os recursos são limitados
e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, considerando essa
limitação de acordo com as prioridades.
7. Empreendedor: envolve a busca de problemas e oportunidades e a imple-
mentação controlada de mudanças organizacionais.
8. Introspecção: relaciona-se com a capacidade de reflexão e autoanálise,
de forma que o gerente seja capaz de entender seu cargo e seu impacto
sobre a organização, aprendendo com a própria experiência.

46 UNIDADE I
De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a categorias
específicas de comportamento gerencial, e os dez papéis podem ser agrupados em
torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações e tomada
de decisões.
Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis
interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão. No Quadro 3, daremos
ênfase nos papéis:
INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais, dentro e fora da orga-

nização, representadas pelo(a):
1. Figura de proa: o gerente age como um símbolo e representante da organi-
zação, ou seja, age como relações públicas.
2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais há alguma
forma de influência, por exemplo, com os funcionários e clientes.
3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, realizando
intercâmbio de recursos e informações que permitem ao gerente trabalhar.
INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão de informa-

ções dentro e fora das organizações e é representada pelo:
4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que lhe permitem
entender o que se passa na sua organização e no meio ambiente.
5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro da organização.
6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a informação interna
para o meio ambiente da organização.
DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de decisões relaciona-

das a novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações
com representantes de organização e é representada pelo:
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planejador de
mudanças controladas e desejadas que incluam melhoramentos na organi-
zação, identificação e aproveitamento de oportunidades de negócios, entre
outras iniciativas.
8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora do controle,
o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e dos
conflitos.

47
9. Administrador de recursos: coração do sistema, esse papel é inerente

à autoridade formal e está presente em qualquer decisão que o gerente
tome. Compreende três elementos essenciais, como: a) administrar o
próprio tempo; b) programar o trabalho alheio; c) autorizar as decisões
tomadas por terceiros.
10. Negociador: envolve negociações com outras organizações ou indivíduos,
por exemplo, clientes e sindicatos.
Luthans (1992 apud MAXIMIANO, 2004) também classifica as atividades ou

papéis dos gerentes em quatro categorias: funções gerenciais (tomada de decisões,
planejamento e controle), comunicação (troca e processamento de informações

e documentação), administração de recursos humanos (motivação, resolução
de conflitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relações sociais e
interação com pessoas fora da organização, bem como fazer política).
1) Empreendedor
PAPÉIS DE 2) Controlador de Distúrbios
DECISÃO 3) Administrador de Recursos
4) Negociador
PAPÉIS DE 8) Monitor
9) Disseminador
INFORMAÇÃO 10) Porta-voz
5) Figura de Proa PAPÉIS

6) Líder
7) Ligação INTERPESSOAIS
Figura 13 - Papéis Gerenciais de Mintzberg

Fonte: adaptada de Maximiano (2004).
Considerando que a maior parte das atividades humanas é realizada por equipes e não
por indivíduos, é importante frisar que os resultados do desempenho do administra-
dor são resultados de sua equipe. Como resume Grove (1983 apud MAXIMIANO,
2004, p. 61), “a produtividade elevada do administrador depende da escolha de ativi-
dades de alta alavancagem administrativa, as atividades que maximizam a produção”.
Isso envolve planejamento, envolvimento, evitar desperdícios, partilhar conhecimen-
tos, delegar, acompanhar e alocar tempo em atividades que as afetarão.

48 UNIDADE I
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para levá-lo(a) à reflexão

sobre a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la e estu-
dá-la. Como você percebeu, a Administração está presente em todos os aspectos
de nossa vida, e não somente nos aspectos organizacionais, e que, indepen-
dentemente da arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e
gerentes, o refinamento das teorias, técnicas e práticas apresentadas poderá ser
útil para a maioria dos tipos de organização no alcance dos objetivos de maneira
mais eficiente e eficaz.
É consenso o fato de que existem vários autores e conceitos ligados à
Administração e Organização, porém seu conceito é geral, amplo e se sinte-
tiza como sendo a Administração uma forma de realizar coisas por intermédio
de outras pessoas. Além disso, foi dada ênfase à importância da interação da
organização com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria
organização, principalmente porque o ambiente organizacional é bastante volá-
til, e é preciso esse entendimento amplo, interna e externamente à organização,
para lidar melhor com as mudanças.
O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamento,
Organização, Direção e Controle foi fundamental para sua compreensão sobre o
desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o cerne
da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia individual
e organizacional. Esse processo é dividido em níveis de Administração: estraté-
gico, tático e operacional, em que cada um tem presente características de sua
representatividade funcional.
Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os conceitos
das habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como
essas habilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance
dos resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade, você obteve Visão
do Geral da Administração. Na próxima unidade, você aprofundará seus conhe-
cimentos acerca da Evolução da Administração no tempo.

49
Considere o seguinte caso, baseado em Maximiano (2004): uma empresa observa

que seus preços estão mais altos que os da concorrência e, há tempos, vem per-
dendo clientes. A diretoria, então, decide aprimorar seus métodos e processos de
trabalho na área de projetos. Uma empresa de consultoria é contratada e propõe
indicar um grupo de funcionários jovens e de alto potencial para atuarem como
consultores internos (trainees). Após revisão da consultoria, foram aprovados para
implantação alguns processos de desenvolvimento e fabricação de equipamentos.
Quando começaram a implantação, os integrantes do grupo perceberam que não
seria fácil, uma vez que já havia a reação negativa dos funcionários (engenheiros
e técnicos de montagem efetuaram comentários, como: a qualidade ficará com-
prometida, vocês não conhecem o processo, vocês negligenciaram fatores impor-
tantes, e não dará certo). Um ano depois, o projeto ainda era impasse, e o prazo de
contrato com a empresa de consultoria já havia terminado. A empresa reclamava
que havia comprado um projeto de aprimoramento, e o objetivo não havia sido
atingido. A empresa de consultoria alegava que sua responsabilidade terminou
com o treinamento dos consultores internos, e esses é que não conseguiram im-
plantá-lo. Na diretoria, discutiram as seguintes ideias: “Não conseguimos entender.
Deveríamos ter conversado mais antes? Por que não deu certo? Será que sabo-
taram o trabalho? Confiamos demais na auditoria? O grupo começou motivado,
agora, todos estão frustrados porque não conseguem implantar nada”.
1. A partir da leitura do texto, responda:

a) Quais os principais problemas quanto ao processo administrativo? Justifi-
que sua resposta.
b) Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano.
2. De maneira bastante sucinta, apresente o conceito de Administração, relacio-

nando-o com os conceitos de eficiência e eficácia.
3. Considerando os papéis dos gerentes, apresentados por Mintzberg (1970), res-

ponda: qual(is) papel(is) relaciona(m)-se com as seguintes situações?
a) Um gerente dissemina as informações apreendidas em um curso sobre altas
tecnologias, em equipamentos aos seus funcionários, e Paulo é responsável
por passar o balanço patrimonial para a bolsa de valores e explicitar as infor-
mações aos acionistas da empresa.
b) O grupo técnico não chega a um consenso sobre as decisões de compra e
venda dos produtos, e o chefe procura atenuar a situação junto ao grupo.
c) A organização está com sérios problemas, os funcionários ameaçaram para-
lisar as atividades ainda este mês.
50
4. Organizar as empresas em estruturas hierárquicas é uma forma para melhorar

a execução das funções dos administradores, podendo, assim, direcionar as ta-
refas e operações organizacionais. Diante disso, leia as afirmações a seguir e
responda quanto aos níveis organizacionais.
I. Dividem-se em Nível Estratégico, Tático e Operacional.
II. O Nível Estratégico é representado pelos diretores e presidentes, responsá-
veis pelas decisões operacionais da organização.
III. Os supervisores estão no Nível Tático cujo foco está voltado à coordenação
de uma área ou unidade específica.
IV. O Nível Operacional é responsável pela execução de uma tarefa ou opera-
ção específica.
É correto apenas o que se afirma em:
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I e III.
d) I e IV.
e) II e IV.
51
5. Os administradores desenvolvem funções interligadas, conhecidas como pro-

cesso administrativo, que buscam o alcance dos objetivos organizacionais. A
respeito dessas funções da administração, avalie as seguintes afirmativas:
I. Planejar consiste em desenvolver planos, definir estratégias e ações para se
alcançar os objetivos almejados.
II. Definir as tarefas e alocar os recursos necessários à realização dos objetivos
organizacionais é o mesmo que organizar.
III. Controlar significa liderar pessoas e motivá-las a realizar suas tarefas de for-
ma a alcançar os resultados esperados.
IV. Monitorar e avaliar o desempenho organizacional são atividades inerentes
à primeira etapa do processo administrativo.
É correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) II, III e IV, apenas.
52
Por que meu chefe ganha mais e não trabalha tanto quanto eu?
Quando se fala em administração, existe uma tendência, por parte das pessoas, em
associá-la com o curso de Ensino Superior. Mal sabem elas que administração é uma
ciência que vai muito além da universidade. Esta disciplina surge em função de uma
necessidade latente da humanidade em se organizar para sobreviver, ainda nos remotos
tempos da história, quando o homem primitivo deixa de ser nômade e decide viver em
comunidades. A partir desse momento, vem a necessidade do controle de recursos para
atender a todos que agora dependem da comunidade.
O que se vê, desde então, é um processo constante de evolução das ferramentas ad-
ministrativas. O que se mostra interessante é o fato de a administração surgir de forma
empírica, ou seja, suas técnicas e ferramentas vão sendo desenvolvidas mediante expe-
riências das necessidades diárias de controlar recursos. Por isso, definir o conceito de ad-
ministração, independentemente do autor, sempre permeará a importância do controle
de recursos, sejam estes quais forem (humanos, financeiros, matéria-prima etc.).
Quando falamos em controle de recursos, pensar maneiras de otimizá-los é fundamen-
tal, e é a partir daí que começam as diferenças de papéis dentro das organizações. Se
você nunca se perguntou por que trabalha tanto em tarefas operacionais, e seu chefe
fica “enfurnado” em sua sala, sentado atrás de uma mesa, participando de reuniões cons-
tantes, dando a impressão de não estar trabalhando nem metade do que você, pode
ter certeza, algum colega seu talvez não tenha verbalizado a pergunta, mas já pensou
sobre isso.
Tenho uma má notícia para você que inveja o seu chefe e gostaria de um dia ocupar o
lugar dele para ganhar mais e trabalhar menos (na sua fantasia). Estou aqui para garantir
que seu chefe trabalha igual, se não muito mais que você. O que os diferenciam são os
tipos de trabalho.
A administração nas empresas é dividida em níveis estratégico, tático e operacional. A
diretoria ocupa o nível estratégico; gerentes e supervisores estão no nível tático; o pes-
soal de nível operacional, como chão de fábrica ou linha de frente da empresa, como
vendedores, caixas, empacotadores etc., são aqueles que executam os trabalhos pro-
priamente ditos, por exemplo: montar o produto no caso de uma indústria.
Ao subir pelos níveis da administração, o tipo de trabalho a ser executado, obrigatoria-
mente, muda. Isto é, sair do nível operacional fará com que o trabalho braçal não seja
mais necessário, entretanto a capacidade analítica começa a ser muito mais requisitada.
E o que é essa capacidade analítica? É a habilidade que a pessoa tem de analisar o con-
texto em que a empresa se encontra e conseguir interpretar, prever e projetar como a
empresa se comportará nesse contexto. No nível tático e estratégico, trabalha-se com
análise de dados e informações, e esse tipo de função, pode ter certeza, é tanto esta-
fante quanto o trabalho operacional, até porque, uma decisão errada compromete a
empresa inteira, podendo levá-la à falência.
53
Antes de invejar o salário do seu chefe, acredite, você trabalhará muito mais horas na sua
casa do que estando no nível operacional. Encare o trabalho tático e estratégico como
o de um médico. Uma decisão médica errada poderá complicar a vida de uma pessoa.
Uma decisão administrativa errada de nível tático e, principalmente, de nível estratégico
poderá complicar a vida de muitas pessoas que dependem da empresa, funcionários e
seus familiares. Por isso seu chefe ganha mais do que você.
Fonte: o autor.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Administração e Planejamento Estratégico

Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani, Tomas Sparano Martins
Editora: IBPEX Dialógica
Sinopse: o livro Administração e Planejamento Estratégico, dos autores
Sertek, Guindani e Martins, já está em sua terceira edição e dispõe de
uma linguagem simples e exemplos práticos para aqueles que desejam
aprofundar nessa temática. Disponível também na Biblioteca Virtual da
UniCesumar.
Os autores buscam traçar uma linha objetiva de raciocínio em relação
aos tópicos de Administração, Planejamento e Estratégia, em que são
apresentadas perspectivas da Administração Estratégica com o foco na
globalização e nas mudanças organizacionais, com a elaboração de cenários, modelos de análises
de negócios e a aplicação de técnicas para a formulação de estratégias empresariais.
55
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

KWASNICKA, E. L. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolu-
ção industrial. 4. ed. São Paulo, 2004.
______. Fundamentos de Administração - Manual Compacto Para Cursos de For-
mação Tecnológica e Sequenciais. São Paulo: Atlas, 2006.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. Trad. Cid Knipel Moreira e
Rev. Reinaldo O. Silva. São Paulo: Saraiva, 2005.
______. Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e aplicações. 4. ed.
São Paulo: Prentice Hall, 2006.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008.
GABARITO
1.
a) Falta de planejamento e cronograma formalizado. É possível perceber na lei-
tura do texto que a diretoria tomou uma decisão por ímpeto, e isso causou a
maioria dos problemas uma vez que deveriam ter investido tempo na reali-
zação do planejamento, juntamente com a definição e acompanhamento de
um cronograma de ações. Em resumo faltou o P.O.D.C.
b) Para resolver o problema apresentado, a organização deve estruturar o
P.O.D.C. O plano de ações deve ser:
1. Planejamento:
Estabelecer objetivos e missão.
Examinar as alternativas.
Determinar as necessidades de recursos.
Criar estratégias para alcance dos objetivos.
2. Direção
Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacio-
nais.
Estabelecer comunicação com os trabalhadores.
Apresentar solução dos conflitos.
Gerenciar mudanças.
3. Organização
Desenhar cargos e tarefas específicas.
Criar a estrutura organizacional.
Definir posições de staff.
Coordenar as atividades de trabalho.
Estabelecer políticas e procedimentos.
Definir a alocação dos recursos.
4. Controle
Medir o desempenho.
Estabelecer comparação do desempenho com padrões.
Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho.
57
GABARITO
2. Os colaboradores devem trabalhar agindo de modo que os recursos sejam mais

adequadamente utilizados (eficiência), fazendo as coisas certas de maneira cor-
reta, no tempo certo (eficácia) para o alcance dos objetivos organizacionais (con-
ceito de Administração).
3. a) Disseminador, porta-voz.
b) Controlador de distúrbios, Negociação.
c) Controlador de distúrbios.
4. D.
5. A.
PERSPECTIVA CLÁSSICA
II
UNIDADE
DA ADMINISTRAÇÃO
■■ Discutir a evolução histórica da teoria da Administração.
■■ Conceituar a abordagem clássica da Administração.
■■ Apresentar a abordagem humanística da Administração.
■■ Discutir sobre os elementos essenciais em negociação.
Plano de Estudo
■■ Evolução histórica da Teoria da Administração
■■ A Teoria da Administração Científica
■■ A Teoria Administrativa
■■ A Teoria da Burocracia
61
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade você estudará a evolução das teorias da adminis-
tração. De tempos em tempos, a humanidade sofre mudanças significativas em
seu comportamento social, e a Revolução Industrial foi um momento que pro-
porcionou mais uma dessas mudanças. O fato de a atividade econômica migrar
de uma condição de subsistência para estruturas organizacionais complexas de
produção, praticamente, obrigou os gerentes das empresas a estudarem alter-
nativas que pudessem melhorar a produtividade com eficiência e eficácia. Estas
condições favoreceram diversos entusiastas a estudarem a administração das

empresas e, consequentemente, formularem teorias.
Iniciaremos esta unidade entendendo a evolução histórica da Administração
e compreendendo o contexto social em que as principais teorias começaram a
surgir. Cronologicamente, as teorias estão elaboradas de acordo com sua impor-
tância e seu impacto em relação à Administração.
A Teoria da Administração Científica foi a primeira a surgir e possibilitou a
base para o estudo das demais teorias que a sucederam. Seu foco principal era a
produção. Na sequência, temos a Teoria Administrativa, que trata da estrutura
organizacional e melhores maneiras de agir nas organizações. Temos também a
Teoria da Burocracia, que se preocupou com as políticas, normas e regras para
o bom funcionamento das empresas.
Espero que possa aproveitar bem esta unidade, e que eu consiga contribuir
para o seu desempenho acadêmico.
Desejo a você bons estudos.
Sucesso!
Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.
Introdução
62 UNIDADE II
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO
A Administração faz parte do cotidiano em toda natureza. Entretanto, nós, seres

humanos, talvez sejamos aqueles que, na natureza, têm consciência da necessi-
dade e importância de se administrar. Maximiano (2009, p. 16) ressalta o fato
de a administração ser praticada desde que o ser humano começou a viver em
grupo, ou seja, há cerca de 6.000 anos, época esta em que surgiram as cidades.
Silva (2008, p. 78) corrobora com o autor anterior quando afirma que a “origem
de alguns conceitos e práticas da administração moderna terem sido utiliza-
das por Salomão, rei bíblico, que coordenou e elaborou acordos de comércio
no século X a.C.”
O mesmo autor coloca-nos que os sacerdotes dos templos sumérios admi-
nistravam grandes somas de bens e valores por meio de um imenso sistema
tributário. Esses sacerdotes tinham como obrigação a prestação de contas ao
sumo sacerdote, o que funcionava como uma espécie de fiscalização administra-
tiva. Silva (2008) continua ao afirmar serem os documentos sumérios descrições
de seus inventários, em que a escrita seria utilizada, primeiramente, com fins de
controle administrativo, e não religioso.
O povo egípcio, conhecido pelas construções das pirâmides, é um exem-
plo de utilização da administração pelas civilizações antigas. Maximiano (2009)
afirma ter sido a necessidade de construir tamanhas estruturas um desafio em
termos de solução de problemas gigantescos de administração e engenharia, e
cita como exemplo os números da construção da pirâmide de Quéops:

63
Feita de 2.300.000 blocos de pedra, com peso médio de 2,5 toneladas

cada bloco. Originalmente, tinha 146,5 metros de altura e 230 metros
de cada um de seus lados. Estima-se que 100.000 pessoas tenham tra-
balhado em sua construção. Em média, a construção da pirâmide en-
volveu a movimentação de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 tonela-
das, todos os dias, durante 23 anos (MAXIMIANO, 2009, p. 18).
Silva (2008, p. 79) reforça a explicação de Maximiano (2009), exemplificando

que os egípcios tinham uma grande necessidade de planejamento, organização
e controle para a construção das pirâmides, principalmente no quesito do plane-
jamento de transporte, alojamento e administração durante o empreendimento.
Temos, também, os Babilônios e Assírios, outro exemplo de civilizações

antigas que se utilizavam de preceitos administrativos. O Código de Hamurabi,
segundo Silva (2008, p. 80), representou um pensamento administrativo que
vigorou no período de 2000 a 1700 a.C. Conforme o autor expõe, este código
apresenta uma visão administrativa, como:
salários mínimos: ‘se um homem alugar um trabalhador do campo, pa-
gar-lhe-á 8 gus de cereal por ano’.
Controle: ‘se um homem entregar, a outro, prata, ouro, ou qualquer

coisa em depósito, seja o que for, mostrá-lo-á a uma testemunha, com-
binará os termos do contrato e fará, então, o depósito’.
Responsabilidade: ‘se um comerciante de vinhos permitir que homens

turbulentos se reúnam em sua casa e não os expulsar, será morto’. ‘O
pedreiro que constrói uma casa que desmorona e mata seus residentes
será condenado à morte’ (HARPER, 1904 apud SILVA 2008, p. 80).
Outro exemplo que pode ser dado é: há muito tempo, conhecidos por sua sabedo-
ria, os chineses já se utilizavam de alguma forma de planejamento, organização,
direção e controle – PODC. Silva (2008) relata a respeito de antigos documentos
de Chow e de Mencius que fazem referência ao PODC. Assim, conforme Silva
(2008, p. 81), na China, “há mais de 3 mil anos, foram estabelecidos conceitos
com um tom administrativo contemporâneo, de organização, cooperação, fun-
ções, procedimentos e técnicas de controle”. Maximiano (2009) resgata a obra
A arte da guerra, de Sun Tzu, como um tratado militar voltado para o plane-
jamento, comando, doutrina, entre outros assuntos os quais sobreviveram e se
mantiveram atuais à passagem dos séculos.
Evolução Histórica da Administração

64 UNIDADE II
O povo grego, conhecido pela sua cultura voltada às artes, também se destaca
como povo antigo que influenciou a administração das organizações. Maximiano
(2009) ressalta alguns dos princípios gregos, como: democracia, estratégia, igual-
dade de todos perante a lei, ética na administração pública, raciocínio metódico
e qualidade. Silva (2008, p. 82) lembra o fato de o método científico grego ter
influenciado Taylor (pai da administração moderna), Gilberth, Fayol e outros
estudiosos das teorias administrativas, e coloca o fato “dos gregos reconhece-
rem muito cedo o princípio de que a produção máxima obtém-se por meio do
uso de métodos uniformes, com ritmo estipulado e algo mais”.
No auge de seu império, Maximiano (2009) conta-nos que “Roma contro-
lava uma população de 50 milhões de pessoas em um território que compreendia
entre a Inglaterra, o Oriente próximo e o norte da África”. Silva (2008, p. 83) lem-
bra que “a ciência da administração muito aprendeu com os êxitos e equívocos
de Roma na área da organização, o que foi, na realidade, a primeira experiência
mundial de organização de um império verdadeiramente grande”. Maximiano
(2009, p. 23) reforça Silva (2008) afirmando que
a capacidade de construir e manter o Império e as instituições, muitas
das quais ainda vivem, é evidência das habilidades administrativas dos
romanos. A má administração, no entanto, ajudou a destruir Roma no
final de seu longo período de glória.
Os Hebreus também nos deixaram exemplos da importância da administração.

Para Silva (2008, p. 85), “nenhum outro povo em toda a história da humanidade
[...] exerceu tamanha influência sobre a civilização, com uma possível exceção
dos gregos”. O autor cita Moisés, um grande líder hebreu e um administrador
cujas habilidades no governo, na legislação e nas relações humanas o tornaram
figura de destaque, sendo o responsável pela libertação dos escravos do Egito.
Outro exemplo de organização administrativa vem da Igreja Católica. Silva
(2008) fala da necessidade de se criar uma organização com mais rigor em seus
objetivos, doutrinas e conduta das atividades cristãs, tendo em vista o franco
crescimento dessa organização religiosa e que continua viva até os dias de hoje.
Durante a Idade Média, a cidade de Veneza do século XV contava com uma
grande frota mercante privada. Silva (2008, p. 87-88) diz que foi aberto um esta-
leiro para fins de defesa:

65
o Arsenal tinha um propósito triplo: fabricar e montar galeras de guer-

ra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos até
quando fosse necessário; e consertar e reequipar navios já manufatura-
dos. Para reduzir os custos e aumentar a eficiência, os venezianos que
dirigiam o Arsenal desenvolveram e empregaram uma série de técni-
cas administrativas que ainda estão em uso atualmente. Essas técnicas
incluíam uma linha de montagem, treinamento de pessoal e sistemas
de recompensa, padronização, controle contábil, controle de estoques,
controle de custos e controle de armazéns.
Por fim, chegamos ao período da Revolução Industrial, em que a mecaniza-

ção da indústria trouxe profundas transformações socioeconômicas e culturais,
modificou para sempre a sociedade, obrigando que a administração passasse a

ser tratada como ciência, e suas teorias evoluíram para o que conhecemos hoje.
A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Como vimos anteriormente, a Revolução Industrial trouxe profundas mudan-

ças na sociedade da época. A migração da zona rural para as cidades cresceu de
maneira desordenada, trazendo caos social para a região urbana. Tal crescimento
também aconteceu com as organizações. Indústrias cada vez maiores recrutavam
muitos trabalhadores que cumpriam jornadas de trabalho de 14h, recebendo salá-
rios muito baixos e sem nenhum tipo de benefício social. Este cenário representava
problemas sociais muito graves, condições de trabalho insalubres e uma produtivi-
dade muito irregular, sendo agravada por uma alta taxa de rotatividade de pessoal.
Para tentar reverter esta situação, alguns estudiosos começaram a desenvolver
metodologias, em uma tentativa de diminuir a ineficiência do processo produtivo nas
organizações, dando início ao que ficou conhecido como a Escola da Administração
Científica. Silva (2008, p. 108) lembra que “os princípios da administração cientí-
fica se basearam na estrutura formal e nos processos das organizações”, ou seja, a
preocupação central estava, como foi dito anteriormente, nos processos e nas suas
maneiras de serem conduzidos, buscando sempre aumentar a eficiência e eficácia.
A Teoria da Administração Científica

66 UNIDADE II
O principal representante desse período foi Frederick W. Taylor, que ficou

conhecido como o pai da administração científica. Segundo Silva (2008, p.
108-109),
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu de uma família Quaker
na Pensilvânia, nos Estados Unidos.
Taylor revolucionou os processos tradicionais dos métodos de traba-
lho por meio da aplicação de métodos científicos em várias empresas
norte-americanas. Taylor não possuía treinamento em administra-
ção e se baseava somente em suas investigações sobre o que deveria
ser feito.
Além de proporcionar maiores lucros aos patrões e de valorizar o tra-
balho dos operários, isso assegurou a todos uma prosperidade mútua,
que se refletiu satisfatoriamente na própria riqueza do país.
Taylor estimou que a produção de cada operário era somente um terço

do que poderia ser. A essa restrição de produção ele denominou vadia-
gem sistemática. [...]
Taylor culpou a administração, e não os operários, porque “era função

dos gerentes” projetar atividades de maneira apropriada e oferecer in-
centivos adequados para estimular a produção dos operários.
Entre as contribuições de Taylor, as mais conhecidas são as publicadas no livro

Princípios da administração científica, as quais, segundo Maximiano (2009, p.
35), são:
1. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos
custos de produção.
2. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pes-

quisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas.
3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treina-

dos, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis.
4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre

a administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psi-
cológico favorável desses princípios.

67
Chiavenato (1993, p. 64) reforça o autor anterior, citando o que Taylor chamou
da Organização Racional do Trabalho (ORT):
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
2. Estudo da fadiga humana;
3. Divisão do trabalho e especialização do operário;
4. Desenho de cargos e tarefas;
5. Incentivos salariais e prêmios de produção;

6. Conceito de “homo economicus”;
7. Condições ambientais de trabalho;
8. Padronização de métodos e de máquinas;
9. Supervisão funcional.
A ORT é a base da ciência administrativa desenvolvida por Taylor e influenciou

todos os demais estudos da administração, que surgiram a partir de então, pelos
seguidores de Taylor.
Taylor e seus seguidores preocuparam-se em construir um modelo de ad-

ministração com base na racionalização e no controle da atividade humana,
uma espécie de engenharia aplicada à administração.
(Idalberto Chiavenato)
Henry Ford foi um dos seguidores de Taylor, que, talvez, tenha conseguido o
maior destaque entre todos os demais. Maximiano (2009, p. 36) lembra o fato de
o “Taylorismo ter se desenvolvido em uma época de notável expansão da indús-
tria e junto com outra inovação revolucionária do início do século: a linha de
montagem de Henry Ford”. Entretanto não é só por sua inovação na produção
que destacamos Ford, seu modelo administrativo também chamava a atenção.

68 UNIDADE II
Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo e contínuo, baseado, principalmente,

nos princípios da produtividade, da intensificação e da economicidade, em que
Silva (2008, p. 120) explica-nos:
o princípio da produtividade recomenda o máximo de produção den-
tro de um período determinado (com distribuição do ganho para o
empregador, para o empregado e para o consumidor, pela redução de
custos que se transforma em redução de preços);
O princípio da intensificação consiste em aumentar a velocidade rota-

tória do capital circulante, visando pouca imobilização dele e grande
rapidez em sua recuperação (o capital de giro é obtido dos próprios
consumidores);
O princípio da economicidade refere-se a reduzir ao mínimo o volume

de matéria-prima em curso de transformação (uma vez que o “tempo é
a expressão da energia humana e o estoque representa trabalho huma-
no armazenado”).
Uma das principais contribuições de Henry Ford para a administração de

empresas, sem sombra de dúvida, foi a linha de montagem em série, que
permitiu a produção em massa. Ford teve como inspiração os processos de
produção desenvolvidos por Oliver Evans, em 1738, Eli Whitney, em 1798,
Elihu Root trabalhando para Samuel Colt, em 1849.
Evans desenvolveu a esteira transportadora que foi aprimorada em 1860
para carregar de maneira automatizada vagões de trens de carga com grãos.
Whitney, ao receber uma encomenda de 10000 mosquetes (armas pareci-
das com rifle), em 1798, construiu máquinas para padronizar as peças das
armas de maneira a simplificar sua montagem, aumentando, assim, a ve-
locidade da produção. Root, que trabalhava para Samuel Colt, aumentou a
velocidade de produção das armas Colt de seis tiros, dividindo sua produção
em etapas e criando máquinas para otimizar cada uma dessas etapas do
processo de produção.
Fonte: adaptado de Needham e Dransfield (1994, p. 421).

69
Utilizando-se desses princípios, Ford conseguiu otimizar sua eficácia produtiva

de maneira significativa. Silva (2008) destaca o tempo de diminuição da produ-
ção de um automóvel, de aproximadamente, 12 horas para 84 minutos.
Com sua filosofia de produção em massa, preços baixos, altos salá-
rios e organização eficiente do trabalho, destacando-se aí a rapidez
de fabricação, Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de
administração eficiente e individual que a história conhece (SILVA,
2008, p. 121).
Apesar dos grandes avanços que os estudos da administração científica imple-

mentados por Taylor e seus seguidores conseguiram, eles também foram alvos
de críticas, principalmente por destacar o fato de a administração científica
lidar somente com aspectos mecânicos, desconsiderando os aspectos humanos
da produção.
Silva (2008, p. 122) aponta as críticas ao sistema de Taylor resumindo em
dois grupos:
1. Mecanização: desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-
-o ‘parte da máquina’, não considerando os seus aspectos psicossociais;
2. Esgotamento físico: resultado frequente da ânsia do operário em rea-

lizar mais do que o previsto, para aumentar seu pagamento.
Como consequência, esse sistema tende a:
■■ Especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apên-

dice da máquina.
■■ Destruir a iniciativa própria e, de algum modo, o relacionamento
interpessoal.
■■ Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários.
Mesmo com críticas, é preciso ressaltar a importância de Taylor como o precur-

sor dos estudos avançados da administração e da transformação organizacional
que ele proporcionou, possibilitando que outros estudiosos dessem continuidade
em seus estudos e aprimorassem pontos em suas teorias, de modo a perdurar
com o desenvolvimento das teorias administrativas.

70 UNIDADE II
A TEORIA ADMINISTRATIVA
Henry Fayol, ao lado de Taylor, foi um dos mais proeminentes estudiosos da
administração. A maioria de suas propostas é utilizada ainda hoje, por isso ele
é considerado o pai da administração moderna.
Maximiamo (2009, p. 38) relata que
Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de mineração em 1888.
A empresa estava à beira da falência, mas quando Fayol se aposentou,
em 1918, sua situação financeira era sólida. Esse resultado ele atribuiu
a seu sistema de administração, uma ideia que se dividia em três partes
principais:
1. A administração é uma função distinta das demais funções, como

finanças, produção e distribuição.
2. A administração é um processo de planejamento, organização, co-

mando, coordenação e controle [...].
3. O sistema da administração pode ser ensinado e aprendido.
Fayol foi o primeiro a dividir a teoria administrativa em elementos, ou seja, para

ele toda organização possui seis funções fundamentais, apresentadas por Silva
(2008, p. 134):
1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e produção
de bens (produtos e serviços);
2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de compra,

venda e permuta;
3. Atividades financeiras: relacionadas com a captação e bom uso do

capital;

71
4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros das

despesas organizacionais (como inventários, balanços, custos e es-
tatísticas);
5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e proteção

das pessoas e dos bens;
6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de todas

as operações da organização; as atividades administrativas coorde-
nam e sincronizam as atividades anteriores, tendo, portanto, inter-
ferência / influência sobre elas.
Para Fayol, a função administrativa é a mais importante e deve ser dividida em:
previsão, organização, comando, coordenação e controle, detalhados por Silva

(2008, p. 135):
Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provi-
sões para realizar esse plano (essa função deu origem à função de planeja-
mento). A previsão comporta três aspectos: projeção (o futuro é uma con-
tinuação do passado); predição (o futuro não é continuação do passado,
por fatores fora do controle da empresa); e planejamento (o futuro não é
continuação do passado, mas por fatores sob controle da empresa).
Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para
transformar o plano em ação.
Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e ob-
tenção das coisas feitas.
Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as ativida-
des e esforços.
Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade
com as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
Esta função evoluiu e, atualmente, é conhecida como PODC (Planejamento,

Organização, Direção e Controle), sendo um dos conceitos teóricos mais impor-
tantes da administração.
A Teoria da Administração, para Fayol, também conta com 14 princípios
gerais e, segundo Silva (2008 p.136), “são ainda considerados, por grande parte
dos administradores, úteis na prática administrativa contemporânea”. Escritos
em 1916, são apontados por Silva (2008, p. 136):
1. Divisão de trabalho: Fayol propôs a especialização do trabalho como
a melhor maneira de usar os recursos humanos da organização.
A Teoria Administrativa
72 UNIDADE II
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade é “o direito de dar

ordens e o poder para a exata obediência”. A responsabilidade en-
volve ser confiável e, desse modo, está naturalmente associada à
autoridade.
3. Disciplina: significa a necessidade de esforço comum dos traba-
lhadores, de maneira ordenada; punições, entretanto, deveriam ser
aplicadas criteriosamente.
4. Unidade de comando: os trabalhadores deveriam receber ordens de

um ‘gerente’ somente.
5. Unidade de direção: a organização deve se mover em uma direção
e um objetivo comum.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral: os interes-

ses de uma pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer sobre os
interesses da organização.
7. Remuneração de pessoal: o pagamento deveria ser justo – não ex-

plorativo – e recompensar o bom desempenho.
8. Centralização: Os graus de centralização/descentralização adota-

dos dependem de cada organização específica na qual o ‘gerente’
está trabalhando.
9. Cadeia escalar: respeito a autoridade correspondente à posição hie-

rárquica.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais

‘igualmente’ possível.
12. Estabilidade do pessoal no cargo: a retenção dos trabalhadores

mais produtivos deveria ser alta prioridade da administração.
13. Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do

trabalhador.
14. Espírito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a har-

monia e a boa vontade geral entre os empregados.
Fayol (1916 apud SILVA, 2008, p.137) afirma que “não existe nada rígido ou
absoluto quando se trata de problemas de administração; é tudo uma questão
de proporção”.

73
Fayol mostrou que melhor gestão não é meramente uma questão de me-
lhorar o resultado do trabalho e o planejamento das unidades subordinadas
da organização, é, acima de tudo, uma questão de estudo e treinamento
mais profundo em questões administrativas para aqueles que estão no topo
da organização.
Fonte: Urwik (1937, p. 129).
A TEORIA DA BUROCRACIA
Considerada por muitos como o grande vilão da organização, a burocracia é

essencial para a administração das empresas. Silva (2008, p.146) coloca que “a
burocracia como forma de organização das atividades humanas é muito antiga;
entretanto, como teoria desenvolvida, com objetivos específicos, só surgiu com
Max Weber”.
O surgimento da teoria da burocracia para a administração deu-se por volta
dos anos 40 e, conforme Chiavenato (1993, p. 410-411), em função, principal-
mente, dos seguintes aspectos:
a) A fragilidade e parcialidade tanto da teoria clássica como da teoria
das relações humanas, ambas oponentes e contraditórias ente si, mas
sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos
problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extre-
mistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de
um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos par-
ticipantes da organização.
b) Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de
caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamen-
to dos membros dela participantes, e aplicável não-somente à fábrica,
mas a todas as formas de organização humana e principalmente às
empresas.
A Teoria da Burocracia
74 UNIDADE II
c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir

modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores ve-
rificaram que a ‘indústria em grande escala depende da sua organiza-
ção, da administração e do grande número de pessoas com diferentes
habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em
diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os
engenheiros e administradores no alto da pirâmide e os operários na
base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e contro-
lados’ [...].
d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta

dos trabalhos de Max Weber, o seu criado. Segundo essa teoria, um ho-
mem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preesta-
belecida, a qual lhe deve ser explicada com exatidão, muito minuciosa-
mente e em hipótese alguma permitindo que suas emoções interfiram
no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de
organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na
prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na
Administração.
Max Weber criou aquilo que ele julgava ser a burocracia ideal. Silva (2008) lembra
que os estudos de Weber tinham como objetivo criar uma estrutura estável para
a organização, utilizando-se de hierarquia com regras bem definidas. O mesmo
autor explica que, originalmente, a burocracia tinha as seguintes características:
1. Divisão de trabalho.
2. Hierarquia de autoridade.
3. Racionalidade.
4. Regras e padrões.
5. Compromisso profissional.
6. Registros escritos.
7. Impessoalidade (SILVA, 2008, p. 147).
A burocracia, com essas características, faz com que a organização responda com
consequências previsíveis em seu funcionamento sempre em busca da maior efi-
ciência. Entretanto esta previsibilidade burocrática leva à ineficiência.

75
O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que en-

frenta um dilema típico: de um lado, existem pressões constantes de
forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas
diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso dos su-
bordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer grada-
tivamente. A organização, para ser eficiente, exige um tipo especial de
legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de alcance (CHIA-
VENATO, 1993, p. 429).
Estudando com mais profundidade estas imprevisibilidades, Merton (1968 apud

CHIAVENATO, 1993, p. 431) “deu o nome de disfunções da burocracia, para
designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo
que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto”. Basicamente, as

disfunções da burocracia são:
1. Internacionalização das regras e exagerado apego aos regulamentos.
2. Excesso de formalismo e de papelório.
3. Resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização como base do processo decisorial.
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos.
7. Exibição de sinais de autoridade.
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
Mesmo com os problemas que a burocracia pode acarretar em uma organização,

é preciso que fique claro ser praticamente impossível administrar organizações a
partir de um determinado tamanho, tendo em vista a complexidade que a estru-
tura organizacional vai adquirindo com o decorrer do tempo. Chiavenato (1993,
p. 462) conclui que “apesar de todas as limitações e restrições, a burocracia é tal-
vez uma das melhores alternativas de organização, provavelmente muito superior
a várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX”.
A Teoria da Burocracia
76 UNIDADE II
Nesta unidade, trouxemos para você, caro(a) aluno(a), elementos que nos leva-
ram a discutir a evolução histórica da Teoria da Administração. Vimos, também,
que a administração de empresas surgiu juntamente com as indústrias, na época
da revolução industrial, e seus conceitos teóricos têm evoluído desde então.
A primeira abordagem de conceitos teóricos da administração ficou conhe-
cida como escola clássica da administração, e seu principal estudioso foi Taylor,
no qual tratou da importância do tempo e movimento no processo de produ-
ção, além de outros conceitos.
Na sequência, apresentamos a teoria administrativa, abordando os concei-
tos teóricos de seu principal representante, Henry Fayol. Sua contribuição foi
desenvolver os princípios básicos da administração que, hoje, são conhecidos
como PODC e utilizados em todo e qualquer processo de administração, além
da importância da departamentalização e dos 14 princípios da administração.
Por fim, discutimos a teoria da burocracia, na qual foi possível verificar que
uma empresa sem burocracia terá muitas dificuldades em sua organização diá-
ria. Entretanto nosso maior desafio deu-se com a desmistificação da burocracia,
e procuramos mostrar que o problema não é a burocracia, mas o excesso desta.
Assim, encerramos a Unidade II, com as teorias da administração, que pro-
curam resolver os problemas que surgiam, principalmente na estrutura das
organizações, como, a produção ou a na falta de departamentos organizacio-
nais e regras de funcionamento.
Na Unidade III, você será apresentado à escola das relações humanas e estu-
dará o comportamento das pessoas na organização, aspecto deixado de lado pelas
demais teorias vistas até o momento.

77
1. A revolução industrial contribuiu com transformações sociais que motivaram a

necessidade de se estudar melhores práticas administrativas. Explique o con-
texto social da época e o porquê da necessidade de se estudar as organizações.
2. Charles Chaplin, renomado comediante norte-americano, encenou o filme

chamado Tempos Modernos. Assista aos primeiros 19 minutos e 50 segundos
desse filme, disponível em: <https://youtu.be/3tL3E5fIZis> e aponte elemen-
tos da Teoria da Administração Científica de Taylor que foi possível identificar
no mesmo.
3. Henri Ford transformou a fabricação de automóveis incorporando a linha de

montagem móvel. Tal condição de manufatura persiste até os dias de hoje com
uma pequena diferença. Identifique qual é a diferença na linha de montagem
dos dias atuais.
4. É sabido que nenhuma empresa consegue ser administrada sem o mínimo de

burocracia, entretanto o excesso de burocracia causa o que ficou conhecido
como disfunções da burocracia. Diante dessa informação, aponte quais são as
disfunções da burocracia.
5. Os princípios da administração, conhecidos como P.O.D.C., surgiram durante a

evolução das teorias clássicas da administração e foram sendo aprimoradas até
os dias de hoje. Diante desta informação, explique quem foi o estudioso que
criou esses princípios da administração e do que tratavam antes de evoluírem
ao conhecido P.O.D.C.
78
Prática x Teoria, por que as pessoas confundem?

Somente no final do século XIX, com a Revolução Industrial e com o conhecimento cien-
tífico já em considerável desenvolvimento, que se percebe a administração como ciên-
cia passível de conceitos teóricos aplicáveis, em situações semelhantes, de maneira a
proporcionar resultados parecidos.
Quando falamos de teoria, é preciso entender que esta nada mais é do que um conhe-
cimento empírico que foi sistematizado e divulgado por meios formais, de maneira a
seguir determinada metodologia em sua aplicação. Assim, quando ouvir alguém afirmar
que, na prática, resultados são bem diferentes daquilo que se vê na teoria, retruque, pois
a prática nada mais é do que a teoria escrita.
Por que se fala tanto na diferença da prática e da teoria? Porque, principalmente nas
teorias em ciências humanas, existe uma variável muito importante: o meio ambiente
onde o ser humano se encontra. Este, dotado de livre arbítrio faz com que o ambiente
esteja em constante transformação, portanto, para que se alcance resultados parecidos
na aplicação de teorias humanas, no nosso caso, teorias da administração, é necessá-
rio que se façam ajustes na aplicação dos conceitos teóricos, levando em consideração
o contexto em que as pessoas ou empresas se encontram. Veja bem, estamos falando
de ajustes na aplicação dos conceitos. Por exemplo, a teoria da motivação fala que as
pessoas são movidas para satisfazer suas necessidades, entretanto as pessoas possuem
necessidades diferentes. Ao aplicar esse conceito teórico, deve-se encontrar qual é a
necessidade que move cada pessoa. O conceito permanece o mesmo, o que muda é o
tipo de necessidade, que não pode ser generalizado.
Ao entender essa regra de ajuste de contexto na aplicação de modelos teóricos, princi-
palmente com a administração, fica fácil perceber porque podemos considerá-la a admi-
nistração uma ciência que se mantém atual mesmo passado um período de quase 100
anos desde sua primeira aplicação. As empresas mudaram nesse período, certamente
que sim. Só que a mudança ocorreu na tecnologia e não nos conceitos da administração.
Ford implementou um processo de produção em série com a linha de montagem. A teo-
ria científica da Administração proposta por Taylor adotava a especialização do operário,
ou seja, cada funcionário deveria, em uma divisão de tarefas, ser responsável por apenas
uma atividade, na qual pudesse desenvolver da melhor maneira possível. Ford não mu-
dou esse conceito, ele simplesmente o aprimorou. Como? Com a linha de montagem
em série, o trabalho vai até o trabalhador, fato este que proporcionou um ganho de
produção fantástico. Utilizando a maneira de Taylor, ou seja, o trabalhador deve se dirigir
ao trabalho, Ford conseguia fabricar um carro em 12h. Com seu ajuste na aplicação do
conceito teórico de Taylor, divisão do trabalho e especialização do trabalhador, passou a
fabricar um carro em, aproximadamente, 84 minutos. Faça as contas.
79
Outras teorias da administração surgiram nesse período de cem anos para tentar solu-
cionar problemas que teorias antecessoras não podiam explicar. A Escola Clássica da
Administração com suas diversas teorias resolviam questões estruturais da empresa,
mas não conseguiam explicar a relação existente entre comportamento das pessoas e
eficiência, pelo contrário, nem faziam menção a isso. Foi necessário, somente com as
Teorias de Relações Humanas, que fatores comportamentais começassem a ser relacio-
nados aos setores estruturais das empresas, como a produção, por exemplo. No entanto
as teorias das relações humanas não se sobrepõem às teorias clássicas da administração,
ao contrário, elas se complementam, e assim por diante.
Podemos dizer que se esgotou tudo aquilo que poderia ser criado em termos de teorias
da administração? Provavelmente não, até porque o avanço tecnológico proporciona
novas maneiras de se executar o trabalho, e, com isso, pode-se desenvolver conceitos
teóricos que possam ser replicados para as demais empresas, como a possibilidade de
se trabalhar em casa, utilizando as facilidades atuais que existem com a utilização da
Internet. Quem sabe você não será o próximo a desenvolver uma nova teoria da admi-
nistração?
Fonte: o autor.
Germinal
Ano: 1993
Sinopse: durante o Século XIX, os trabalhadores franceses eram explorados
pela aristocracia burguesa, que dava condições miseráveis para seus
empregados. Em uma cidade francesa, os mineradores de uma grande
mineradora decidem realizar uma greve e se rebelam contra seus chefes,
causando o caos.
Comentário: ligando o filme ao conteúdo abordado: o filme Germinal retrata
o contexto social na época da revolução industrial. A importância desse
filme para o estudo das teorias da administração é entender a situação em
que as teorias da escola clássica da administração surgiram.
81
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: Makron,

1993.
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de Administração - Manual Compacto Para
Cursos de Formação Tecnológica e Sequenciais. São Paulo: Atlas, 2009.
NEEDHAM, D. DRANSFIELD, R. Business Studies. Cheltenham - UK: McGraw-Hill
Book, 1994.
GABARITO
1. O contexto no qual se deu a Revolução Industrial foi marcado por uma intensa
desigualdade social, pois os trabalhadores tinham extensas jornadas de traba-
lho extenuantes e nenhuma qualidade de vida o que comprometia o rendimen-
to dos mesmos. Esta situação desencadeou a necessidade de estudar melhores
práticas no processo de produção que favorecessem a eficiência e eficácia do
processo produtivo.
2. Ao assistir o referido trecho do filme Tempos Modernos, é possível perceber di-

versas referências aos elementos da Teoria da Administração Científica de Taylor
tais como:
A percepção de que o homem é uma extensão da máquina.
A figura do supervisor.
O trabalho repetitivo.
A especialização do trabalhador.
Os problemas causados pela excessiva repetição do trabalho.
3. Atualmente, a grande diferença no processo produtivo simplesmente é a auto-

matização do trabalho, ou seja, o processo é praticamente o mesmo, tendo sido,
apenas, substituído por robôs.
4. Basicamente, as disfunções da burocracia são:

1. Internacionalização das regras e exagerado apego aos regulamentos.
2. Excesso de formalismo e de papelório.
3. Resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização como base do processo decisorial.
6. Superconformidade às rotinas e aos procedimentos.
7. Exibição de sinais de autoridade.
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
83
GABARITO
5. Para Fayol, a função administrativa é a mais importante e deve ser dividida em:
previsão, organização, comando, coordenação e controle, detalhados por Silva
(2008, p. 135):
• Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões
para realizá-lo (essa função deu origem à função de planejamento). A previsão
comporta três aspectos: projeção (o futuro é uma continuação do passado);
predição (o futuro não é continuação do passado, por fatores fora do controle
da empresa); e planejamento (o futuro não é continuação do passado, mas por
fatores sob controle da empresa).
• Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar
o plano em ação.
• Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção
das coisas feitas.
• Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e es-
forços.
• Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as
regras estabelecidas e expressas pelo comando.
III
PERSPECTIVA
UNIDADE
HUMANÍSTICA DA
ADMINISTRAÇÃO
■■ Discutir as teorias de transição.
■■ Conceituar a Escola das Relações Humanas.
■■ Apresentar a experiência de Hawthorne.
■■ Discutir a respeito da Escola Comportamentalista.
■■ Estudar a Teoria Estruturalista.
Plano de Estudo
■■ As Teorias de Transição
■■ A Escola das Relações Humanas
■■ A Experiência de Hawthorne
■■ A Escola Comportamentalista
■■ A Teoria Estruturalista
87
INTRODUÇÃO
Como já vimos nas unidades anteriores, as teorias da Administração têm sur-

gido numa sequência em que cada uma delas vem para tentar sanar problemas
que as teorias predecessoras não conseguiram sanar. A Teoria da Administração
Científica tentou apresentar soluções para os problemas encontrados na área da
produção. A Teoria da Administrativa trouxe os princípios gerais da administra-
ção e a departamentalização. A Teoria da Burocracia ateve-se às regras para o bom
funcionamento da organização. Todas essas teorias têm em comum o fato de se
aterem à estrutura organizacional, no entanto não foram capazes de resolverem

todos os problemas que impediam as organizações de serem eficientes e eficazes.
A partir desta percepção, alguns estudiosos começaram a se dar conta de
que empresas são formadas por pessoas, e que estas não podem ser consideradas
como extensões das máquinas. Assim, começaram a estudar o comportamento
das pessoas dentro da empresa e como isso afetava o desempenho da organiza-
ção. Surge, a partir desses estudos, a abordagem humanística da administração.
Nesta unidade, abordaremos os aspectos humanísticos com ênfase na admi-
nistração. Damos início com as teorias de transição, que sugerem a possibilidade
de haver influência do comportamento humano nas organizações. Na sequência, a
Teoria das Relações Humanas em que Elton Mayo desenvolve um estudo que ficou
conhecido como experiência de Hawthorne, em que é apresentado fortes argu-
mentos da influência das relações comportamentais e sociais no desempenho das
empresas. Em seguida, apresentaremos a Teoria da Escola Comportamentalista,
que observa os aspectos motivacionais, buscando entender os mecanismos que
levam as pessoas a se dedicarem ao trabalho na organização e como motivá-las.
Por fim, trazemos a Teoria Estruturalista, que vem desconstruir todas as teorias
anteriores, tentando reescrever os conceitos até então estudados, apresentando
novas abordagens teóricas.
Espero que esta unidade contribua com seus estudos. Sucesso!
Introdução
88 UNIDADE III
AS TEORIAS DE TRANSIÇÃO
Como você deve ter percebido, no momento, os estudiosos da administração

têm mantido sua atenção às questões estruturais da organização. Taylor e Ford
focaram na produção, Fayol e Weber focaram na estrutura organizacional, ou
seja, nenhum deles se aprofundou em questões humanas.
Dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester Barnard foram os primei-
ros a perceberem a existência da correlação entre a eficiência organizacional
e o comportamento humano. Para eles, era importante que a administração
levasse em consideração os desejos motivacionais do indivíduo no grupo. O
que Mary Parker percebeu antes dos demais estudiosos, de que o ser humano
tem necessidade de convívio social e, principalmente, ser aceito pelo grupo do
qual faz parte, tanto que, em 1920, segundo Silva (2008), ela apresentou a tese
de que “só poderia encontrar o verdadeiro homem na organização do grupo
onde suas potencialidades individuais permaneçam até que elas sejam libera-
das pela vida do grupo”.
Follet (apud SILVA, 2008) percebeu, também, que os problemas enfrentados
pelos gerentes das grandes empresas eram muito parecidos com os dos adminis-
tradores públicos: poder, controle, participação e conflito. Dessa forma, para ela,
o objetivo da administração é conseguir integrar as pessoas com a coordenação
de suas atividades uma vez que a coordenação era o núcleo central da adminis-
tração e Mary Parker Follet (apud SILVA, 2008, p. 173) expõe isso por meio de
quatro princípios:

89
1. Coordenação pelo contato direto entre os diversos níveis na orga-

nização;
2. Coordenação do processo de planejamento, que deve envolver os

participantes desde o início do processo;
3. Coordenação pelos relacionamentos recíprocos, em que todas as

partes influenciam e são influenciadas por outros;
4. Coordenação como um processo contínuo, que não deve ter fim,

como função administrativa nas organizações.
Outro ponto que merece destaque é a Lei da Situação, também pensada por
Follet. Segundo Silva (2008, p. 173),

para ela, a situação concreta é que governa as ordens a serem dadas e a
atenção que as pessoas darão a essas ordens”, ou seja, é necessário que
se afaste os elementos subjetivos, como vontade pessoal do chefe, de
modo que a própria situação determine o que é certo ou errado. Esse
tipo de controle passa a responsabilidade para o grupo que, de acordo
com a teoria de Follet, é o que tem o poder de decisão sobre como tratar
as ordens recebidas da gerência. Essa forma de atuação sugere substi-
tuir a coerção pela “co-ação”, de modo a mudar os conceitos de autori-
dade e de poder desenvolvendo o “poder com” em vez do “poder sobre.
Silva (2008, p. 174) resume os aspectos relevantes da filosofia de Mary Parker

Follet em:
• A redução do conflito, por meio de uma integração de interesses;
• A obediência à lei da situação, para a integração do trabalho;
• A elaboração de processos psicológicos básicos, para a integração

dos indivíduos no grupo de trabalho.
Assim como Mary Parker Follet, Chester Barnard também se inspirou para os
seus estudos da administração, levando em consideração aspectos do compor-
tamento humano. Segundo Silva (2008, p. 176), “Barnard desenvolveu estudos
e teorias de organização cujo propósito era estimular o exame da natureza dos
sistemas cooperativos”. Para Barnard, de acordo com Silva (2008, p. 176), “a orga-
nização influencia as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos,
modificando seus comportamentos; [...] Se a cooperação resultar em processo,
a meta será alcançada”.
As Teorias de Transição
90 UNIDADE III
O que Barnard sugere é relacionar eficiência/eficácia com o alcance de obje-

tivos pessoais/organizacionais, ou seja,
um sistema formal de cooperação requer um objetivo ou um propósito;
se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada e o sistema
será eficaz.
O conceito de eficiência é diferente; eficiência cooperativa é o resul-

tado das eficiências individuais, desde que a cooperação seja dirigida
somente para satisfazer ‘motivos individuais’ (SILVA, 2008, p. 176).
Para que você possa entender melhor, quando o indivíduo alcança objetivos pes-
soais, ele está sendo eficiente, ao passo que o mesmo indivíduo torna-se eficaz
quando alcança os objetivos organizacionais. Finalmente,
[...] tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para
integrar as pessoas e as organizações. Follet focalizou mais as pessoas e
como elas podiam direcionar seus esforços para os objetivos; Barnard
estudou tanto a parte formal quanto a informal das organizações (SIL-
VA, 2008, p. 179).
A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Como vimos, anteriormente, os estudiosos da administração vinham se preo-

cupando apenas com o processo de produção dentro das organizações. Apesar
de todos os esforços despendidos, os administradores continuavam enfrentando
dificuldades em melhorar a eficiência e eficácia organizacional. As teorias exis-
tentes não estavam conseguindo sanar todos os problemas. Por causa disso,
algumas teorias começaram a relacionar o comportamento humano com a
produtividade. Mary Parker Follet e Chester Barnard foram os primeiros a ten-
tarem esta abordagem. No mesmo período, surge o que ficou conhecido como
a Psicologia Industrial, uma tentativa de suprir as lacunas deixadas por Taylor
em suas teorias da Administração Científica. Silva (2008) relata que a psicolo-
gia industrial foi desenvolvida por Hugo Munsterberg, que procurou combinar

91
as habilidades dos novos empregados com as demandas de trabalho da organi-

zação. Em resumo, a psicologia do trabalho da época apoiava-se em dois fatores:
1. Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho, em que os estudos
predominantes eram sobre processo de seleção do pessoal, métodos de
aprendizagem do trabalho e fadiga/acidentes no trabalho;
2. Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador, em que os temas

predominantes eram sobre o estudo da motivação da liderança e os
relacionamentos interpessoais nas empresas (SILVA, 2008, p. 185).
Munsterberg destaca-se por ter sido o primeiro a pensar a eficiência e eficácia

da administração científica com foco no indivíduo e nos benefícios sociais obti-

dos por meio da aplicação do método científico. Depois de Munsterberg, muitos
outros estudiosos apareceram.
A colaboração na sociedade industrializada não pode ser entregue ao acaso,

enquanto se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnológicos do pro-
gresso humano.
(Elton Mayo)
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Nenhuma outra experiência relacionada à administração, no início do século XX,

teve tanto destaque quanto a experiência de Hawthorne. Maximiano (2009, p. 44)
destaca o fato dessa experiência ter sido um dos eventos mais importantes na histó-
ria do enfoque comportamental na administração, pois revelou “a importância do
grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu a partida para os estudos sistemá-
ticos sobre o sistema social das organizações”. O mesmo autor continua apontando
que a Experiência de Hawthorne “demonstrou que o principal fator determinante da
produtividade era o comportamento dos funcionários” (MAXIMIANO, 2009, p. 44).
A Experiência de Hawthorne
92 UNIDADE III
A teoria das Relações Humanas só se consolidou como uma teoria da admi-

nistração após a realização de um amplo trabalho de pesquisa na empresa
Western Eletric, dividido em quatro fases:
A 1ª fase da experiência de Hawthorne comprovou a preponderância do fa-
tor psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada
por condições psicológicas.
A 2ª fase da experiência concluiu que as moças gostavam de trabalhar por-
que era divertido e a supervisão permitia trabalhar com liberdade e menor
ansiedade, favorecendo a formação de uma equipe que desenvolveu obje-
tivos comuns.
Na 3ª fase da experiência de Hawthorne, os pesquisadores se afastaram do
objetivo inicial de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a se
fixar no estudo das relações humanas no trabalho.
A 4ª fase da experiência de Hawthorne permitiu o estudo das relações entre
a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2003).
As conclusões que a experiência de Hawthorne proporcionou foi perceber cla-

ramente a relação existente entre produção e integração social, em que o nível
de produção é determinado por normas sociais e expectativas do grupo. Por
conta disso, o comportamento social dos empregados ajusta-se aos padrões do
grupo para não sofrer punições sociais, como ser excluído das festinhas na casa
dos colegas de trabalho.
É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de compe-

tência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes
dentro do tempo estabelecido.
(Elton Mayo)

93
Sem sombra de dúvidas, a escola das relações humanas foi um avanço signifi-
cativo para os estudos da administração, entretanto, como tudo na vida, essa
teoria também recebeu críticas que Silva (2008, p.196-197) apresenta-nos:
1. Validade científica: muitas das conclusões não são sustentadas por
adequada evidência científica.
2. Miopia dos enfoques: [...]
a. Falta de foco adequado no trabalho: muita ênfase nos relaciona-

mentos interpessoais e nos grupos informais;
b. Negligência da dimensão da satisfação do trabalho: excesso de

motivação econômica para controlar o comportamento humano;
c. Pesquisas das relações humanas concernentes a operários: os
níveis gerenciais não podem ser delineados em termos de com-
portamento, mesmo de forma simples, com base nesses estudos.
3. Super Preocupação com a felicidade: os estudos de Hawthorne su-

geriam que ‘empregados felizes serão empregados produtivos’. Essa
relação entre felicidade e satisfação no trabalho é infeliz, porque re-
presenta uma visão simplista da natureza do homem.
4. Mal entendido do sentido de participação: alguns dos estudiosos

pós-Hawthorne viam a participação como um lubrificante que re-
duziria a resistência à autoridade formal e levaria os trabalhadores
ao alcance das metas organizacionais.
5. Visão da decisão de grupo: mesmo com a evidência da pesquisa

sobre a superioridade da decisão individual; o indivíduo não quer
perder sua identidade ou não quer ser identificado só pelo grupo.
6. Geração de conflitos: a teoria falhou em reconhecer o conflito
como uma força criativa na sociedade; os estudiosos acreditavam
que o conflito era ruim e deveria ser minimizado. [...] o conflito
existe e, se adequadamente tratado, pode trazer ajustes e resultados
mais eficazes.
7. Anti-individualismo: o movimento das relações humanas é anti-in-
dividualista. Aqui, a disciplina do chefe é simplesmente substituí-
da pela disciplina do grupo, forçando o indivíduo a sacrificar seus
valores pessoais e atitudes na sufocante conformidade aos padrões
grupais.
A Experiência de Hawthorne
94 UNIDADE III
A ESCOLA COMPORTAMENTALISTA
Elton Mayo abriu caminho para o estudo do comportamento humano na admi-

nistração das empresas. A partir de então, diversos estudiosos passaram a se
dedicar em tentar compreender os resultados administrativos por uma pers-
pectiva comportamental. O que Mayo descobriu, e que foi aceito por todos os
estudiosos das teorias administrativas, foi a existência dos grupos informais.
Nesse mesmo caminho, Kurt Lewin alia a psicologia com a administração de
empresas e passa a estudar o comportamento dos pequenos grupos organiza-
cionais. Silva (2008) afirma que o núcleo central da teoria de Lewin enfatiza a
coesão grupal, padrões grupais, motivação, participação, processo decisório, pro-
dutividade, tensões, estilos de liderança etc.
Outro aspecto importante do estudo do comportamento humano tem relação
com a motivação. Silva (2008, p. 203) explica que a “motivação é alguma força
direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a
fim de preencher uma necessidade ou expectativa”.
T. R. Mitchel (1982 apud SILVA, 2008, p. 204) identificou quatro caracterís-
ticas específicas para definir motivação:
A motivação é definida como um fenômeno individual: cada pessoa é
única, e todas as teorias maiores assim o consideram;

95
A motivação é descrita, geralmente, como intencional: considera-se

que esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos que são
influenciados pela motivação são vistos como escolhas de ação;
A motivação é multifacetada: os fatores de maior importância são: (1)

o que mantém as pessoas ativas (estímulo) e (2) a força de um indivíduo
para adotar o comportamento desejado (escolha do comportamento);
O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamento: a

motivação não é comportamento em si, e não é desempenho; motiva-
ção se refere à ação e às forças internas e externas que influenciam a
escolha de ação de um indivíduo.
Perceba, na Figura 1, que a motivação é um ciclo que se inicia no item 1, com a

insatisfação individual por alguma necessidade não atendida, e segue pelos itens
2, 3, 4, 5 e 6, com ações na tentativa de resolver a situação identificada em 1. Ao
contrário do que você possa pensar, o ciclo não tem fim. A maioria das pessoas
sempre terá necessidades a serem satisfeitas, então, ao encerrar um ciclo, um
novo se inicia, e mais, é possível que mais de uma necessidade ocorra simulta-
neamente, portanto, vários ciclos motivacionais irão acontecer simultaneamente.
1 2
Necessidade individual
Procura das alternativas
não satisfeita
O indivíduo continua Escolha da alternativa

6 não motivado a satisfazer para alcança o satisfator 3
a necessidade deste modo da necessidade
Tomada de ação para o alcance

Reavaliação da situação
do satisfator da necessidade
5 4
Figura 1 - O ciclo da motivação
Fonte: Silva (2008, p. 206).
Das diversas teorias de motivação existentes, uma das mais conhecidas é a teoria
da hierarquia das necessidades, de Maslow. Esta teoria propõe que os indivíduos
terão seus comportamentos direcionados a suprir suas necessidades mais ime-
diatas priorizadas, conforme a Figura 2.
A Escola Comportamentalista
96 UNIDADE III
Necessidades de
Autorrealização
Motivação (crescimento)
Estima
Sociais
Segurança Necessidades de
sobrevivência(básica)
Fisiológicas
Figura 2 - A hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Silva (2008, p. 211).
A motivação das pessoas dá-se conforme cada uma das necessidades é suprida, ou
seja, para Maslow, as pessoas vivem para satisfazer suas necessidades mais ime-
diatas. Conforme vão sendo realizadas, Maslow acredita na existência de uma
hierarquia, de maneira que a satisfação de uma necessidade é o ponto de partida
para iniciar a satisfação por uma nova que venha na sequência.
A partir de Maslow, outras teorias surgiram, entretanto o núcleo se mantém
muito parecido com algumas variações, as quais podemos verificar na Figura 3:
Teoria da hierarquia Teoria dos Teoria das necessi-

Teoria ERC
das necessidades dois fatores dades adquiridas
(Alderfer)
(Maslow) (Herzberg) (McClelland)
Autorrealização Crescimento Motivador Realização e poder

Estima Crescimento Motivador Realização e poder
Sociais Relacionamento Manutenção Associação(afiliação)
Segurança Existência Manutenção Não classificadas
Fisiológicas Existência Manutenção Não classificadas
Necessidades não Fatores de As necessidades

As necessidades
satisfeitas podem estar manutenção (higiene) de motivação são
devem ser alcançadas
em qualquer nível ao não motivarão os desenvolvidas por
em ordem hieráquica
mesmo tempo empregados meio da experiência
Figura 3 - Uma comparação das quatro teorias de conteúdo de motivação
Fonte: Silva (2008, p. 220).

97
Bastante importante na escola comportamentalista são as Teorias X e Y de

McGregor. Nessas teorias, McGregor (1960 apud SILVA, 2008, p. 232) afirma
que “toda decisão administrativa tem consequências sobre o comportamento
dos indivíduos. A administração bem-sucedida depende – não só, mas bastante
- da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano”.
Basicamente, as Teorias X e Y tratam dos extremos do comportamento
humano, como podemos ver no Quadro 1:
Quadro 1 - As características das Teorias X e Y
TEORIA X TEORIA Y
Centrada na produção Centrada no empregado

Autocrática Democrática
Controle externo Controle interno
Papel Gerencial
Supervisão próxima, com Supervisão ampla, com

comportamento diretivo. comportamento de apoio.
Enfoque Principal
Ênfase no controle, na coreção Ênfase no crescimento, na autonomia

e na punição e na recompensa.
Natureza Humana
As pessoas, por natureza, gostam do

As pessoas são preguiçosas, têm falta de
trabalho, querem fazer o melhor e
ambição, precisam ser conduzidas e têm
são motivadas pelo autocontrole e
baixo nível de motivação
autodesenvolvimento.
Fonte: Silva (2008, p. 234).
Em resumo, a Teoria X supõe que o homem seja, por natureza, indolente, não se
interessa pelo trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere
ser dirigido. Já a Teoria Y contrapõe a Teoria X, dizendo que o indivíduo não é,
por natureza, preguiçoso e não confiável.
A importância dessas teorias é o fato de que, conhecendo as pessoas que tra-
balham na organização, é possível tentar classificá-las em uma das duas teorias
e, assim, propor um modelo de gestão específico.
A Escola Comportamentalista
98 UNIDADE III
A TEORIA ESTRUTURALISTA
O estruturalismo é uma teoria que surge para contestar as escolas da adminis-

tração científica e das relações humanas. Seu principal representante é Amitai
Etzioni, que julgou as teorias até então elaboradas sobre a administração como
sendo insatisfatórias. Silva (2008) aponta que Etzioni tentava, por meio do
estruturalismo, reconhecer que os fenômenos organizacionais interligam-se,
interpenetram e interagem de tal modo que qualquer modificação ocorrida em
uma parte da organização afetaria todas as outras partes.
A administração estruturalista pode ser caracterizada pelos seguintes
elementos:
• A organização é concebida como um sistema social aberto e delibe-
radamente construído;
• Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejá-

veis, no que se refere às relações empresa-empregado;
• Os incentivos mistos são recomendados para a motivação dos fun-

cionários, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente,
como fonte única de estimulação;
• O sentido de ‘homem organizacional’ em contraposição ao ‘homem

administrativo’, do comportamentalismo, ao ‘homem social’, da di-
nâmica de grupo, e ao ‘homem econômico’, da administração cien-
tífica, de Taylor;
• São visados ‘resultados máximos’, à semelhança da Escola Clássica e

em oposição ao comportamentalismo, que visa resultados satisfató-
rios (SILVA, 2008, p. 261).
Etzioni foi mais um estudioso que tentou estabelecer melhores maneiras de se

administrar as organizações, para tanto, ele considera as organizações como
agrupamentos coletivos de pessoas que se estabelecem em buscas de objetivos
comuns. Isto é, todos os integrantes da organização precisam buscar os objeti-
vos da organização, caso contrário, esta deixará de existir.

99
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, abordamos a evolução dos estudos da

Administração, desde seus primeiros passos a partir dos primórdios da civiliza-
ção humana até as teorias modernas da administração. As teorias foram surgindo
em uma sequência em que, no primeiro momento, a preocupação central era com
a produção, ou seja, o “chão de fábrica”. Entretanto os pesquisadores percebe-
ram que, além da produção, a empresa também é constituída por outros setores
com a mesma importância, e foi justamente aí que a Teoria da Administrativa
manteve seu foco. Mesmo assim, essa teoria não conseguiu resolver todos os pro-
blemas e, na tentativa de complementá-la, estabeleceu-se a Teoria da Burocracia.
Alguns pesquisadores foram se dando conta, em relação ao comportamento
das pessoas na organização. Para tanto, temos as teorias de Transição e das
Relações Humanas, que sugerem correlações entre comportamento e produtivi-
dade. A Escola Comportamentalista passa a focar seus estudos no comportamento
do ser humano dentro da organização e desenvolve estudos específicos voltados
à motivação, à liderança e ao poder.
Por fim, caro(a) aluno(a), a Teoria Estruturalista surge com novas ideias
colocando em debate tudo o que se havia estudado até então, oferecendo uma
nova perspectiva de como administrar as organizações de maneira mais eficiente
e eficaz. O importante a ser destacado é o fato de todas as teorias terem contri-
buído com o desenvolvimento da administração, pois, como pudemos ver, cada
teoria que surgia complementava uma lacuna existente em teorias anteriores.
Espero que tenha sido proveitoso para você, caro(a) acadêmico(a), ter estu-
dado esta unidade, e que eu possa ter contribuído com o seu desenvolvimento
intelectual. Sucesso e até a próxima unidade.
Considerações Finais
100
1. Ao perceber que as teorias clássicas não eram suficientes para responder todas
as questões que surgiam nas organizações, dois estudiosos, Mary Parker Follet
e Chester Barnard, elaboraram alguns conceitos que ficaram conhecidos como
Teorias de Transição. Assim, com base no enfoque dado por essa teoria, analise
as sentenças a seguir:
I. Para Mary Parker Follet a redução do conflito deveria ocorrer como conse-
quência de uma integração de interesses.
II. A integração do trabalho deveria ser consequência da obediência à lei da
situação.
III. A empresa deveria incentivar a elaboração de processos psicológicos bási-
cos como forma de integrar os indivíduos em seus grupos de trabalho.
IV. Chester Barnard explica que a redução do conflito na empresa se daria por
meio da obrigatoriedade da participação dos indivíduos em grupos de te-
rapia.
Assinale a alternativa correta:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II e IV, apenas.
101
2. O estruturalismo é uma teoria que surge para contestar as escolas da Adminis-

tração Científica e das Relações Humanas. Seu principal representante é Amitai
Etzioni, que julgou as teorias, até então elaboradas sobre a administração in-
satisfatórias. O estudioso tentava, por meio do estruturalismo, reconhecer que
os fenômenos organizacionais interligam-se, interpenetram e interagem de tal
modo que qualquer modificação ocorrida em uma parte da organização afeta-
ria todas as outras partes. Diante disso, marque V no que for verdadeiro e F no
que for falso a respeito dos elementos da Teoria Estruturalista.
( ) A organização é concebida como um sistema social fechado e delibera-
damente construído.
( ) Os incentivos financeiros são recomendados para motivação dos funcio-
nários como fonte única de estimulação.
( ) Os incentivos financeiros são recomendados para motivação dos funcio-
nários como fonte complementar de estimulação.
( ) A organização é concebida como um sistema social aberto e indelibera-
damente construído.
a) V, V, F, F.
b) F, F, V, V.
c) V, V, F, V.
d) V, V, V, F.
e) F, F, V, F.
3. Os estudos da motivação são um outro aspecto de importância a respeito do

comportamento humano. Quando bem direcionada, a força da motivação di-
reciona os indivíduos na busca de satisfazer suas necessidades. Assim, assinale
a alternativa correta a respeito da motivação.
a) A motivação é definida como um fenômeno individual que recebe influên-
cia do comportamento do grupo.
b) A motivação é descrita, geralmente, como intencional.
c) A motivação é intencional e está sob controle do empregador.
d) O propósito das teorias de motivação é predizer os interesses e necessida-
des do grupo.
e) A motivação refere-se à ação e às forças internas e externas que influenciam
a escolha de ação de um grupo.
102
4. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow é uma das mais conhecidas

teorias de motivação. Diante dessa informação, enumere corretamente as ne-
cessidades com a ordem de satisfação.
( ) Estima.
( ) Sociais.
( ) Fisiológicas.
( ) Autorrealização.
( ) Segurança.
Assinale a alternativa com a sequência correta:
a) 1, 2, 3, 4, 5.
b) 5, 4, 3, 2, 1.
c) 4, 3, 1, 5, 2.
d) 2, 1, 5, 1, 4.
e) 3, 5, 2, 4, 1.
5. A teoria X e Y de McGregor diz que toda decisão administrativa tem consequ-

ências sobre o comportamento dos indivíduos de modo que o sucesso organi-
zacional depende, inclusive, da capacidade de predizer e controlar o compor-
tamento humano. Assim, analise as asserções a seguir:
I. A teoria Y supõe que o homem seja, por natureza, indolente, não se interessa
pelo trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere ser
dirigido.
PORQUE
II. A teoria X supõe que o homem não seja, por natureza, mas que se interesse pelo
trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere ser dirigido.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa cor-
reta da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justifica-
tiva correta da I.
c) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
103
Teorias comportamentais e motivacionais: como agradar a todos

Qualquer pessoa que trabalhe com público dirá que lidar com gente é uma das coisas
mais difíceis de se fazer. Por que isso acontece? Simples. Cada pessoa é um indivíduo di-
ferente, com desejos diferentes, aspirações diferentes, gostos diferentes etc. Assim, não
existe uma maneira nem mesmo uma fórmula que consiga ser utilizada e possa atender
às exigências e às necessidades de todas as pessoas da mesma maneira.
Diversas teorias de comportamento e motivação foram criadas, buscando resolver, ou,
pelo menos, compreender, o funcionamento dos indivíduos. O que se pode perceber
após estudar essas teorias é o fato de não existir nenhuma que tenha conseguido es-
gotar o assunto e oferecer a solução para generalizar a individualidade, ao contrário,
cada teoria comportamental acaba complementando as demais, apresentando pontos
de vistas e comportamentos que não foram percebidos anteriormente. A única certeza
que se tem é: as pessoas são diferentes em muitos aspectos, mas, quando o indivíduo se
encontra em grupo, há uma tendência de se comportar de forma homogênea, com pe-
quenas alterações, por exemplo: um time de futebol busca vencer o campeonato, todos
têm o mesmo desejo e farão tudo que for possível para que isso aconteça (necessidade
de grupo agindo de forma generalizada). Para motivar ainda mais os jogadores, é ofere-
cido um prêmio em dinheiro. Isso só terá resultado conforme a necessidade individual.
Mesmo em uma sociedade capitalista na qual se prega o consumo, nem todas as pesso-
as são movidas pelo dinheiro como principal força motivadora.
Muitas pessoas não são motivadas pelo acúmulo de riqueza (necessidades individuais),
mas o que acontece quando essas pessoas se inserem em um ambiente onde poder e
riqueza se misturam (comportamento em grupo), como os setores do governo de um
país, estado ou cidade? O que é possível perceber é uma contaminação do desejo do
grupo. Agora, isso acontece porque ele é formado por uma maioria que tem necessida-
de individual muito parecida (acumular riqueza) e, como o ser humano é, em essência,
um ser social que busca a vida em grupo, a pessoa que não tem o acúmulo de riqueza
como principal necessidade pode: ignorar, deixar-se levar pelo grupo e procurar acu-
mular riqueza, ou lutar contra e ser isolada do grupo. Esta última situação pode levar a
pessoa a ter diversos problemas psicológicos e de saúde, caso ela não tenha um suporte
emocional equilibrado. É por isso que mudar o comportamento do grupo é muito difícil,
pois, ao se sentir ameaçado, o grupo isola o ameaçador.
Assim, entender o comportamento do grupo pode ser uma forma mais interessante
para buscar ferramentas motivacionais na empresa, porque, mesmo não agradando a
todos, agradar a maioria acaba sendo sempre a estratégia que causa menos problema,
mas também não será a melhor estratégia. A melhor, sem sombra de dúvida, é agradar
ao grupo e ao indivíduo ao mesmo tempo. Como fazer isso? Descubra, e eu garanto que
você, no mínimo, será indicado para ganhar o próximo prêmio Nobel.
Fonte: o autor.
Teorias da Administração
Reinaldo Oliveira da Silva
Editora: Prentice Hall Brasil
Sinopse: o professor Reinaldo O. da Silva desenvolveu uma descrição
das teorias administrativas e de seus principais pensadores, facilitando
aos estudantes o entendimento do contexto em que os conceitos foram
desenvolvidos e sua aplicação prática. Apresentando os fundamentos das
diversas abordagens teóricas da administração – desde as abordagens das
civilizações antigas até as práticas mais recentes – Teorias da Administração
apresenta novos estudos de casos, que permitem ao aluno relacionar os
conceitos estudados com a realidade empresarial de hoje. Ilustrado com
figuras e quadros, que ajudam a fixar o conteúdo, o livro traz, ainda, sugestões de links da Internet,
para que o leitor aprofunde seu conhecimento, e um site de apoio com recursos adicionais para
estudantes e professores.
105
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangen-

te da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
______. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
GABARITO
1. D.
2. E.
3. B.
4. C.
5. E.
PERSPECTIVA MODERNA
IV
UNIDADE
DA ADMINISTRAÇÃO
■■ Discutir a Teoria de Sistemas.
■■ Conceituar a Teoria Contingencial.
■■ Apresentar conceitos referentes ao desenvolvimento organizacional.
■■ Discutir sobre os elementos essenciais da cultura e do clima
organizacional.
Plano de Estudo
■■ A Teoria de Sistemas
■■ A Teoria Contingencial
■■ O Desenvolvimento Organizacional
■■ Cultura e Clima Organizacional
109
INTRODUÇÃO
As Teorias da Administração têm evoluído no sentido de resolver problemas das

organizações, partindo da estrutura, da necessidade de regras até o comporta-
mento das pessoas nas empresas e a necessidade de motivá-las. Agora, trataremos
das modernas teorias que surgem com aspectos no intuito de continuar tentando
resolver questões administrativas em busca da eficiência e da eficácia dos pro-
cessos organizacionais.
Nesta Unidade IV, iniciaremos abordando a Teoria de Sistemas, que trata da
organização como uma entidade constituída por diversas partes interdependen-

tes e inter-relacionadas de maneira que todas essas partes, que na verdade são os
departamentos das empresas, devem trabalhar em busca de alcançar metas depar-
tamentais, contribuindo para que a empresa alcance seus objetivos principais.
Na sequência, falaremos da Teoria Contingencial, que estabelece a prática de
se tratar situações diferentes com abordagens diferentes, ou seja, para a Teoria
Contingencial, não é possível resolver os problemas das empresas com soluções
iguais: antes de qualquer aplicação teórica, faz-se necessário contextualizar a rea-
lidade na qual a organização está inserida.
Continuando nesta unidade, trataremos do Desenvolvimento Organizacional,
teoria esta que estabelece a necessidade de se enxergar a empresa como um pro-
cesso sistemático de mudanças que devem ocorrer na medida em que a empresa
vai amadurecendo, de modo a se manter a eficácia na solução dos problemas.
Por fim, abordaremos a cultura e Cultura Organizacional, mostrando o quanto
os valores individuais e da sociedade influenciam nas organizações e suas admi-
nistrações. Ficará evidente para você que, no mundo conectado pela internet
como vivemos hoje, a cultura tem papel fundamental no sucesso das empresas.
Esta unidade é muito importante para o seu estudo, e espero que possa ser
bastante proveitosa para você. Bons estudos!
Introdução
110 UNIDADE IV
A TEORIA DOS SISTEMAS
A origem da Teoria Geral dos Sistemas remete ao século XX, mais precisamente
ao ano de 1940, quando o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy conduziu
estudos, conforme Silva (2008), a respeito do metabolismo, estados estáveis, cres-
cimento e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química-física,
cinemática e termodinâmica. Seu objetivo era justamente olhar os problemas por
uma perspectiva holística, ou seja, sob um ponto de vista mais amplo, de modo a
englobar todos os aspectos que pudessem contribuir com o desenvolvimento do
problema em questão, ou seja, tratar o problema como um sistema.
Bertalanffy (1975) defendia a ideia de que não somente os aspectos gerais

das diferentes ciências são iguais, como as próprias leis específicas de cada
uma delas podem ser utilizadas de forma sinérgica pelas outras. A partir des-
sa tese, Bertalanffy (1975) desenvolveu a Teoria Geral dos Sistemas, cujos
principais pressupostos são:
• Há uma tendência geral no sentido da integração das várias ciências, na-
turais e sociais.
• Esta integração parece se centralizar em uma Teoria Geral dos Sistemas.
• Esta teoria pode ser um importante meio para alcançar uma teoria exata
nos campos não físicos da ciência.
• Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente o
universo das ciências individuais, esta teoria aproxima-nos da meta da
unidade da ciência.
• Isto pode conduzir à integração, muito necessária na educação científica.
Fonte: Bertalanffy (1975 apud FERREIRA, 2002, p. 58).

111
Alguns pesquisadores perceberam que era possível aproveitar a teoria dos

sistemas para responder alguns problemas que apareciam na organização.
Assim, Silva (2008) diz que a abordagem para as organizações cresce, em
parte, pelos trabalhos dos biólogos, mas foram E. J. Miller e A. K. Rice (1967)
que correlacionam as organizações industriais e comerciais ao organismo
biológico. Ferreira et al. (2002) complementam Silva apontando os pesquisa-
dores Johnson, Kast e Rosenzweig (1972) como os primeiros a defender que a
integração da Teoria dos Sistemas à Teoria Administrativa levaria a um apri-
moramento da administração.
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS), que deriva do pensamento sistêmico,

deixa perceptível a importância deste para a Psicologia, a Sociologia, a Economia
e muitas outras ciências. No entanto sua denominação, quando aplicada às
organizações, é Teoria dos Sistemas. Silva (2008) lembra que, na época do sur-
gimento da TGS, logo após a Segunda Guerra Mundial, o mundo apresentava
uma visão atomística, ou seja, para entender um problema bastava dividi-lo em
partes distintas e analisar seus conteúdos, separadamente. O mesmo autor com-
plementa que os teóricos de sistemas buscavam explicar a organização como
um todo, ou seja, apesar das diversas partes possíveis de serem divisíveis, era
necessário entendê-las em conformidade com o todo. Dessa forma, Maximiano
(2009) define sistemas como um todo complexo ou organizado, um conjunto de
partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo. Para o autor,
qualquer entendimento da ideia de sistemas compreende:
• Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou compo-
nentes.
• Alguma espécie de relação ou interação das partes.

• A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, e
que se revela quando se olha o conjunto (MAXIMIANO, 2009, p. 47).
Silva (2008, p. 320) define sistemas “como um conjunto de elementos interagen-

tes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar
um todo organizado”.
Fica claro, a partir de agora, que o mundo começa a mudar sua concepção,
deixando de lado visão atomística para visão holística, como mostra o Quadro 1:
A Teoria dos Sistemas

112 UNIDADE IV
Quadro 1 - Diferenças entre as concepções atomística e holística
CONCEPÇÃO DO MUNDO
Dimensão Atomística Holística
Uma entidade pode Uma entidade pode ser comple-
ser entendida tamente entendida somente em
Orientação
somente em termos termos da organização de suas
de suas partes. partes e das partes em si.
Organização da Crescente Unificação das disciplinas cien-
ciência diferenciação. tíficas altamente diferenciadas.
Orientação em Estrita causalidade: a Admissão de comportamento
direção à causalidade entidade é passiva. emergente.
Relacionamento
Não necessariamente
observador com o Independente.
independente.
fenômeno observado
Fonte: Silva (2008, p. 319).
A Teoria dos Sistemas procura, de certa maneira, responder todas as outras

teorias, ou seja, sua ideia era tentar substituir as demais de modo a facilitar o
entendimento do mundo. Boulding (apud SILVA, 2008, p. 322) afirma que, mais
do que essa ideia de tentar entender o mundo por meio de uma única teoria, a
TGS tinha como propósito estabelecer um meio adequado e justo entre ‘o espe-
cífico, que não tem significação, e o geral, que não tem conteúdo’. Para tanto,
Boulding descreveu uma hierarquia de sistemas com nove níveis, que pode ser
visualizada por completo na Quadro 2:
Quadro 2 - Níveis de sistemas por Boulding
1. Sistemas de estrutura estática: os de níves mais básicos, também chamados

de níveis de armação (estruturação, como anatomia do universo);
2. Sistemas dinâmicos simples: aqueles que já incorporam necessariamente
movimentos predeterminados (como os mecanismos de relógios);
3. Sistemas cibernéticos: os que se caracterizam por mecanismos automáticos
de controle do feedback (como os termostatos);
4. Sistemas abertos: que são estruturas automantidas, nível em que começa a
diferenciação entre vida e não-vida(como células orgânicas);
5. Sistemas genético-sociais: aqueles tipificados pelas plantas, que apresentam
divisão de trabalho entre as partes, células etc.;

113
6. Sistemas animais: caracterizados pelo aumento, pela mobilidade, pelo com-

portamento teleológico e pela autoconsciência;
7. Sistemas humanos: os individuos considerados sistemas, como autoconsci-
ência e habilidade para usar a linguagem e os simbolismos em seu processo
de comunicação;
8. Sistemas sociais: também chamados sistemas de organizações humanas,
com a consideração do conteúdo e o significado das mensagens, natureza e
as dimensões dos sistemas de valores, a transcição de imagens em registros
históricos, as simbolizações da arte, música e poesia, e a complexa gama de
emoções humanas;
9. Sistemas transcendentais: aqueles últimos absolutos, inevitáveis e irreconhe-
cíveis, que também apresentam estrutura e relacionamento sistemáticos.

Fonte: Silva (2008, p. 322).
Dos níveis de sistemas apresentados na figura anterior, o item 4 (sistemas aber-

tos) é aquele que merece destaque quanto à correlação com organizações. Silva
(2008, p. 322-323) define como características dos sistemas abertos:
1. O ciclo de eventos: toda organização se engaja em um ciclo de eventos

que envolve a ‘importação’, a transformação e a ‘exportação’ de energia
(entradas, transformação e saídas).
2. Entropia negativa: significa que um sistema aberto, para sobreviver ou
crescer, deve absorver mais energia do que liberar, o que normalmente
não ocorre nas organizações.
3. O processamento da informação: os sistemas devem ter processos de
codificação que selecionem as informações entrantes. As organizações
não podem processar todas as informações disponíveis em seu ambiente,
uma vez que a quantidade de processamento é limitada.
4. O crescimento e a manutenção: o sistema aberto está em contínua intera-
ção com seu ambiente e alcança um ‘estado estável’ ou ‘equilíbrio dinâmico’.
O balanceamento ao longo do tempo das tendências de crescimento e de
manutenção serve para manter o caráter básico do sistema.
5. Equifinalidade: é a característica que define que um sistema aberto pode
alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condições iniciais e
por meio de uma variedade de caminhos.
A Teoria dos Sistemas

114 UNIDADE IV
A empresa pode ser considerada um ser vivo, pois há entradas nas quais se
ingere recursos e os transforma em produtos e serviços, de modo que suas
saídas são um processo de transformação necessário a vida, ou seja, a con-
tinuação da empresa.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2007, p. 374).
O livro A psicologia social das organizações, escrito por Daniel Katz e Robert Kahn,
na década de 60, segundo Silva (2008), defende a Teoria de Sistemas Abertos,
nos estudos organizacionais. Nesta obra, ainda segundo os autores, Katz e Kahn
apresentaram primeira visão das organizações sobre uma perspectiva social cuja
abordagem enfatizava dois aspectos dos padrões de comportamento social: com-
portamento dependente de outras partes e abertura de insumos ambientais, de
modo que as organizações estejam continuamente em um “estado de fluxo”. Esta
ideia pode ser melhor visualizada na figura a seguir.
AMBIENTE
Estágio de Estágio de Estágio de

insumo conversão produto
Matérias-primas Maquinários Bens

Capital e recursos Computadores Serviços
Recursos humanos Habilidades
humanas
A organização A organização A organização

obtém insumos do transforma insumos e libera produtos para
seu ambiente adiciona valores a eles o seu ambiente
RETROALIMENTAÇÃO
Vendas de produtos permitem que a

organização obtenha novos
fornecedores de insumos
Figura 1 - A organização como um sistema aberto

Fonte: Silva (2008, p. 326).

115
Apesar de tentar apresentar uma teoria que pudesse solucionar todos os pro-
blemas da organização, a TGS sofreu, como todas as outras teorias, algumas
críticas às suas abordagens. Dentre elas destacamos Ferreira (2002), que afirma
ser uma das mais severas críticas à abordagem sistêmica na administração, o fato
desta dar uma excessiva ênfase científica no tratamento dos problemas organi-
zacionais. O autor continua explicando que, mesmo ao apresentar semelhanças
com um sistema biológico, o sistema administrativo possui características pró-
prias às associações entre as relações internas da empresa e as que ocorrem na
natureza e devem ser consideradas dentro de limites claros.
A TEORIA CONTINGENCIAL
Na tentativa de aplicar os principais conceitos das diversas teorias de admi-

nistração, Silva (2008) lembra que estas tentativas ocorrem na década de 1970
e contribuíram para a criação da abordagem contingencial da organização.
Ferreira (2002) destaca que os precursores desta teoria foram os pesquisa-
dores Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns e G. M. Staler. Em suas
pesquisas, eles perceberam que, apesar de as organizações utilizarem métodos
eficientes, em certas situações, não conseguiam obter os mesmos resultados
quando da utilização em outras condições, chegando à conclusão geral de
que os resultados eram diferentes porque o contexto era diferente. Ferreira
(2002, p. 101) complementa que, por este motivo, esta teoria tem o nome de
“contingencial, ou seja, baseada no conceito da incerteza de que algo pode
ou não ocorrer”.
Silva (2008, p. 333) define, assim, “a teoria da contingência estabelece que
situações diferentes exigem práticas diferentes [...] para resolver os proble-
mas das organizações”.
A Teoria Contingencial
116 UNIDADE IV
Com esta definição, fica claro que a teoria da contingência é um desenvol-

vimento da Teoria de Sistemas e, nas palavras de Silva (2008, p. 332), “vai a um
estágio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variáveis para
estruturas específicas de organização”. Ferreira (2002, p. 101) complementa o
autor afirmando que
a teoria da contingência enfatiza que não há nada absoluto nas orga-
nizações ou na teoria administrativa; tudo é relativo, tudo depende. A
abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional en-
tre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas
para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis am-
bientais são as variáveis independentes, enquanto as técnicas adminis-
trativas são as variáveis dependentes, dentro de uma relação funcional.
Porém, não há uma causalidade direta, visto que a administração de
um negócio é ativa. O que se caracteriza nesta relação funcional, na
verdade, é uma relação causal do tipo se-então. Ou seja, as ações admi-
nistrativas são contingentes das características situacionais para alcan-
çar os resultados organizacionais.
O que Ferreira (2002) explica anteriormente pode ser mais bem visualizado na
figura a seguir:
n
Então
(Variáveis na
estrutura
organizacional
e nos sistemas
de gerenciamento)
Se n
(Fatores sistuacionais, como
tamanho, tecnologia, ambiente)
Figura 2 - A relação de contingência se-então
Fonte: Silva (2008, p. 332).
Os teóricos precursores da Teoria da Contingência, conforme Silva (2008, p.

333), concordam que não existe um único modo melhor de estruturar as orga-
nizações, que a estrutura deveria variar de acordo com determinadas condições
tecnológicas além do modo como os administradores escolhem a hierarquia
organizacional, o sistema de controle e a maneira de motivar seus funcionários.

117
Tudo isso é uma contingência do ambiente organizacional e pode melhor ser

visualizado na figura a seguir:
Organizações em
ambientes estáveis
escolhem uma
Determinam o projeto estrutura mecanicista
Caracteristicas da estrutura de uma
do ambiente organização e os
sistemas de controle Organizações em
ambientes mutantes
escolhem uma
Não existe um modo melhor de organizar; a estrutura estrutura orgânica
depende do ambiente no qual a organização opera.

Figura 3 - A teoria das contingências do projeto organizacional
Fonte: Silva (2008, p. 333).
Como todas as outras teorias da administração, a contingencial também rece-

beu críticas, conforme Silva (2008, p. 357):
1. Relacionamento casual: refere-se ao relacionamento entre estrutura
como uma variável interveniente e desempenho como uma variável
dependente.
2. Desempenho organizacional: em muitos estudos contingenciais, o
desempenho não tem boa precisão em sua avaliação.
3. Variáveis independentes: as organizações podem ser capazes de in-

fluenciar o ambiente por meio de pressão política da propaganda ou
de políticas da qualidade. Entretanto, as organizações não podem
exercer controle sobre todas as variáveis do ambiente.
4. Contingências múltiplas: diferentes contingências podem resultar

na necessidade de diferentes padrões de estrutura para as organi-
zações, como estruturas orgânicas ou estruturas mais burocráticas.
5. Mudança planejada: as organizações falham na ênfase das conse-
quências não previstas da mudança planejada.
6. Fatores de poder: a estrutura organizacional é determinada, tam-

bém por ‘fatores de poder’, como os controles externos (oriundos do
governo), a necessidade de poder dos vários membros dirigentes, a
cultura da organização e o poder das normas sociais.
7. Velocidade da mudança organizacional: deve haver uma mudança

significativa nos fatores contingenciais prevalecentes para que a or-
ganização responda a mudança.
A Teoria Contingencial
118 UNIDADE IV
Apesar dessas críticas, é importante entender que as organizações estão inseridas

em um ambiente dinâmico, consequentemente sofrendo alterações constantes.
Assim, é preciso estar atento a este fato de modo a evitar diversos problemas que
possam surgir na empresa como um todo.
“A abordagem contingencial é eclética e integrativa, absorvendo os concei-
tos das diversas teorias administrativas no sentido de alargar horizontes e
mostrar que nada é absoluto”.
O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Um dos grandes, senão o maior, paradoxos da Administração é a necessidade de

as organizações serem eficientes, eficazes e satisfazerem as necessidades de seus
stakeholders de modo a manter sua motivação em alta. É justamente a partir desse
desafio que surge a teoria do Desenvolvimento Organizacional. Chiavenato (2002,
p. 177) afirma que o Desenvolvimento Organizacional “não se trata de uma teo-
ria administrativa propriamente dita, mas de um movimento envolvendo vários
autores preocupados em aplicar as ciências do comportamento na Administração”.
Para o mesmo autor, as origens do Desenvolvimento Organizacional são conse-
quências de diversos fatores, a saber:
1. A dificuldade de operacionalizar e aplicar os conceitos das teorias admi-

nistrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente.
2. Os estudos sobre a motivação humana demonstraram a necessidade de
uma nova abordagem da administração baseada na dinâmica motivacional.

119
3. O treinamento da sensitividade (ou educação em laboratório) por meio de

T-Groups foi o primeiro esforço para melhorar o comportamento de grupo.
4. Leland Bradford, considerado o precursor do DO, juntamente com alguns
psicólogos do National Training Laboratory.
5. A maior invenção do final do século XX foi a inovação. Ela passou a
mudar a vida da sociedade, das organizações, do homem e da sua visão
do mundo.
6. Aumento do tamanho das organizações, fazendo com que o volume das
suas atividades não fosse suficiente para sustentar o crescimento.
7. Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre

atividades e pessoas especializadas e de competências diferentes.
8. Mudanças no comportamento administrativo devido a novos conceitos:
de homem (homem ultra simplificado), de poder baseado na colaboração
e na razão, de valores organizacionais, baseado em ideais humanísticos
democráticos.
9. A fusão de duas tendências no estudo das organizações: estrutura e com-
portamento humano nas organizações, ou seja, estrutura e processo.
10. O DO começou com os conflitos interpessoais, depois com pequenos
grupos, passando à administração pública e, posteriormente, a todos os
tipos de organizações humanas (indústrias, empresas de serviços, orga-
nizações militares etc.), recebendo modelos, procedimentos e métodos
de diagnóstico de situação e de ação, bem como técnicas de diagnóstico
e tratamento.
11. Os modelos de DO baseiam-se em quatro variáveis básicas: ambiente,
organização, grupo e indivíduo.
Conhecendo, então, tudo aquilo que favoreceu e precedeu o surgimento do

Desenvolvimento Organizacional, podemos, agora, definir o conceito do mesmo
que, para Silva (2008, p. 365), estabelece:
o desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, adminis-
trado e planejado de mudança de cultura, sistemas e comportamentos
de uma organização, a fim de melhorar a eficácia na solução dos pro-
blemas e no alcance dos objetivos organizacionais.
O Desenvolvimento Organizacional
120 UNIDADE IV
Este conceito pode ficar mais claro se observarmos a figura a seguir:
Mudança
Situação atual Situação desejada
planejada
Figura 4 - O conceito de DO
Fonte: Silva (2008, p. 365).
Desenvolver a organização remete às empresas a exercer um processo de modifi-

cações culturais e estruturais de forma que, conforme Silva (2008), ela se habilite
permanentemente a diagnosticar, planejar e implementar essas modificações.
Conforme a figura anterior, o Desenvolvimento Organizacional é um processo
de mudança planejada, visando a alcançar determinada condição. É preciso estar
atento para o fato de que a mudança planejada, mesmo envolvendo subsistemas
técnicos e administrativos, está focada no comportamental, e que os estudiosos
do DO focam sua total atenção, de tal modo que os objetivos de seus esforços
em implementar o DO são:
• Aumentar o nível de apoio e confiança entre os membros da orga-
nização;
• Criar um ambiente em que a autoridade de um cargo seja aumenta-

da por especialização e conhecimento;
• Aumentar o nível de responsabilidade pessoal e grupal em planeja-

mento e implementação de ações;
• Melhorar a comunicação entre os membros da organização (SILVA,

2008, p. 366).
Outro ponto importante que merece destaque é o fato do DO ser feito sob medida,
ou seja, é necessária a realização de uma análise organizacional tendo em vista
a necessidade de se trabalhar pontos específicos em cada organização, uma vez
que cada empresa possui um contexto diferente. Assim, Silva (2008) recomenda
que seja utilizado o modelo de mudança proposto por Lewin: diagnóstico, inter-
venção e acompanhamento, apresentado na Figura 5:

121
Diagnóstico Intervenção Acompanhamento
Feedback
Fase de Fase de Fase de

descongelamento mudança recongelamento
Figura 5 - Modelo de mudança de Lewin

Fonte: Silva (2008, p. 371).
Criatividade é o desenvolvimento de respostas novas e únicas a problemas

ou oportunidades do momento.
Conforme é possível observar na Figura 6, o modelo de mudança de Lewin

recomenda que, durante o diagnóstico, seja realizado o que ele chama de des-
congelamento. Esse processo é muito importante, pois tendo em vista o fato de
estar se deparando com mudança comportamental, um dos principais fatores
impeditivos ao sucesso desta abordagem é o fato de, na maioria das vezes, exis-
tir intensa resistência à mudança. Assim, a fase de descongelamento nada mais
é do que conscientizar as pessoas que participarão do processo de diagnóstico
da importância do trabalho que está por se realizar. Feito isso, então, é possível
partir para o levantamento dos dados e a interpretação dos mesmos nesta fase.
Na sequência, inicia-se a fase de mudança que Lewin chama de Intervenção. Essa
fase trata de colocar em prática as modificações que se perceberam ser neces-
sárias na etapa anterior. Por fim, inicia-se a fase de recongelamento na etapa de
acompanhamento, o que se faz por acompanhar o processo de mudança de modo
a manter as mudanças positivas e reanalisar as mudanças que não obtiveram
sucesso. A figura, a seguir, explica, detalhadamente, a fase de recongelamento
da etapa de acompanhamento:
O Desenvolvimento Organizacional
122 UNIDADE IV
1 2 3 4 5
Avaliação Comparação Comparação
pelo agente das realiza- Comparação dos dados
Avaliação ções com os
de mudança dos dados “antes e
pelos e/ ou objetivos ”depois” como
predetermi- “antes” e
participantes pela alta o grupo de
nados “depois”
administração do programa controle
Avaliação
Altamente subjetiva Altamente objetiva
Figura 6 - Etapa de acompanhamento – fase do recongelamento
Fonte: Silva (2008, p. 377).
Perceba que a principal etapa deste processo de mudança é a fase de descon-

gelamento, uma vez que, caso não seja bem realizada, todo o processo estará
comprometido, principalmente por estarmos lidando com questões compor-
tamentais que, como dissemos, são avessas às mudanças e, inevitavelmente, as
pessoas que participam de tal sabotarão o processo, não por maldade, mas por
receio e insegurança em deixar sua zona de conforto.
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
Como dissemos quando abordamos Desenvolvimento Organizacional, um dos

fatores mais complexos está relacionado ao comportamento dos colaboradores
e sua inevitável resistência à mudança quando de um processo de reorganiza-
ção da empresa. É preciso entender que muito dessa resistência é fruto de uma
cultura na qual as pessoas acomodam-se em suas rotinas e temem qualquer situ-
ação nova que lhe seja apresentada. Este medo está relacionado com o fato de o
novo ser algo desconhecido.

123
O responsável por grande parte destes problemas é justamente a cultura orga-

nizacional, entretanto, para entendermos isto, é necessário, antes, tratarmos da
cultura em seu aspecto geral. Laraia (2009, p. 53) afirma que
uma das primeiras preocupações dos estudiosos com relação à cultura
refere-se a sua origem. Em outras palavras, como o homem adquiriu
este processo extrassomático que o diferenciou de todos os animais e
lhe deu um lugar privilegiado no planeta?
O próprio autor responde-nos oferecendo duas explicações que se acreditava

serem responsáveis pela formação cultural do ser humano: o determinismo bio-
lógico e o determinismo geográfico. A primeira referia-se ao fato de a cultura

do ser humano estar relacionada com questões biológicas transmitidas por seus
antepassados – o que hoje conhecemos como transferência genética. Entretanto,
logo esta teoria “caiu por terra” quando se percebeu que existiam muitos aspec-
tos além da genética que contribuíam para o desenvolvimento da cultura das
pessoas. A segunda teoria, o determinismo geográfico, creditava à influência do
meio a responsabilidade pelo desenvolvimento cultural das pessoas. Essa teo-
ria também perdeu sua validade com o passar do tempo. Assim, Laraia (2009,
p. 25) explica-nos que
no final do século XVIII e no princípio do seguinte, o termo germânico
Kultur era utilizado para simbolizar todos os aspectos espirituais de
uma comunidade, enquanto a palavra francesa Civilization referia-se
principalmente às realizações materiais de um povo. Ambos os termos
foram sintetizados por Edward Tylor (1832-1917) no vocábulo inglês
Culture, que ‘tomado em seu amplo sentido etnográfico, é este todo
complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costu-
mes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem
como membro de uma sociedade’. Com essa definição, Tylor abrangia,
em uma só palavra, todas as possibilidades de realização humana, além
de marcar fortemente o caráter de aprendizado da cultura em oposição
à ideia de aquisição inata, transmitida por mecanismos biológicos.
O que podemos tirar desta explicação, com base em Laraia (2009, p. 25), é que
nossa definição de cultura é “todo conhecimento, crenças, arte, moral, leis, cos-
tumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como
membro de uma sociedade”.
Cultura e Clima Organizacional

124 UNIDADE IV
Agora que conseguimos entender o que é cultura, precisamos explicar o que

vem a ser cultura organizacional. Silva (2008, p. 384) define cultura organiza-
cional “como o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados
que rege a interação dos elementos de uma organização”. Perceba que fica claro
que a cultura organizacional reflete justamente aspectos da cultura das pessoas.
Sendo assim, nada mais justo do que intuir que a cultura de uma empresa será
moldada na cultura da figura principal de uma organização: o dono do negócio,
o presidente, ou aquela pessoa que exerce maior influência sobre os demais. A
Figura 8 pode esclarecer melhor como observamos a cultura de uma organização:
Heróis: pessoas( do passado
e do presente) que mostram
valores centrais.
Núcleo da
Ritos e rituais: celebração cultura Histórias: contos sobre
de heróis e evento Valores: crenças eventos conduzindos aos
mostrando valores contrais. sobre o modo valores centrais.
certo de
comportamento.
Símbolos: linguagem e outros

aspectos conduzindo aos
valores centrais.
Figura 7 - Aspectos da Cultura Organizacional

Fonte: Silva (2008, p. 386).
Veja, você, que a figura anterior confirma o que dissemos sobre o fato de a cultura
da organização referir-se ao líder da organização, uma vez que todos os aspectos
ali apresentados, na maioria das vezes, dizem respeito justamente ao dono da orga-
nização ou seu líder maior. Como estamos falando de Cultura Organizacional,
muitos podem se perguntar o que viria a ser Clima Organizacional. Bem, o clima
de uma organização nada mais é do que a maneira como as pessoas percebem
a mesma. Silva (2008, p. 387) define como “a atmosfera psicológica, resultante
dos comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refle-
tida nos relacionamentos interpessoais”.

125
Dá para mudar o Clima Organizacional? Sim. Para isso, Silva (2008, p. 388)
recomenda que a organização tenha capacidade inovadora com as seguintes
características:
Adaptabilidade: resolver problemas com reação rápida e flexível às
exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente;
Senso de identidade: conhecer e compreender o passado e o presente,

bem como compreender e compartilhar os objetivos da organização
por todos os seus participantes;
Perspectiva exata do meio ambiente: diagnosticar e compreender o

meio ambiente;
Integração entre os participantes: a organização se comporta como

um todo orgânico.
O importante em tudo o que vimos até agora é entender que o Clima Organizacional
tem papel fundamental no resultado das empresas. Portanto, é recomendável estar
atento a qualquer situação que possa interferir no clima da organização.
Quando estudamos as teorias da psicologia aplicada à administração, é

possível que seja feita uma comparação entre nosso fracasso com o de
nossos colegas, e essa condição permite-nos buscar equilíbrio junto aos
demais. Por exemplo, quando você percebe que o seu esforço-recompensa
foi pior que dos demais parceiros de trabalho, a sua inveja, em vez de o
desmotivar, pode ser o elemento motivador que você estava precisando.
Muitas vezes, a inveja, a voracidade, a avidez e a rivalidade podem ser o
gatilhos que disparam a necessidade de vencer no ambiente empresarial.
Assim, invejar o resultado dos colegas pode, sim, ser algo bom para ajudá-
-lo subir pelos próprios méritos.
Fonte: adaptado de Ceconello (2012, on-line)1.
Cultura e Clima Organizacional

126 UNIDADE IV
Caro(a) aluno(a), fizemos um passeio pelas modernas Teorias da Administração.

É importante ressaltar que, diferentemente da unidade anterior, esta unidade trata
de teorias que focam a organização como um todo, colocando os funcionários em
primeiro plano e reconhecendo sua responsabilidade no sucesso organizacional.
Vimos com a Teoria de Sistemas que as empresas não estão sozinhas e, muito
menos, isoladas. Isso faz com que sofram interferências quando ocorrem as varia-
ções no ambiente externo. Além disso, você aprendeu que as organizações são
um conjunto de departamentos interdependentes e interrelacionados, ou seja,
possuem tarefas e funções específicas. No entanto o seu desempenho depende
e afeta o desempenho dos demais setores. Portanto, para que a empresa tenha
sucesso, é muito importante que todos os departamentos sejam eficientes e efi-
cazes na condução de sua gestão.
A Teoria Contingencial procurou desconstruir as teorias anteriores. De
modo geral, o que ela propõe é a importância de se analisar o contexto no qual
as empresas estejam inseridas. Em outras palavras, não basta apenas aplicar as
ferramentas de gestão que estão dando certo em outras organizações, é necessá-
rio que seja feito uma análise contextual da organização e adequar as ferramentas
à realidade de cada empresa. Isto é, não existe uma receita pronta que possa ser
utilizada por todas as empresas.
Na continuação desta unidade, você viu a importância que é para a empresa
investir no Desenvolvimento Organizacional e promover desenvolvimento de
seus colaboradores. Para que a empresa cresça, faz-se necessário investir em cur-
sos e treinamentos.
Por último, falamos sobre cultura e cultura organizacional que nada mais
são do que os valores da organização. Por isso, a importância de buscar pro-
fissionais que estejam alinhados com a cultura da empresa para diminuir as
dificuldades na gestão.
Espero que tenha gostado e, principalmente, aprendido muito com esta uni-
dade. Sucesso em sua jornada. Bons estudos!

127
1. A teoria dos sistemas deriva do pensamento sistêmico, e sua importância dá-se

justamente na necessidade de pensar a empresa como um conjunto de partes
inter-relacionadas e interdependentes. Diante desta afirmação, assinale a alter-
nativa correta com relação a Teoria dos Sistemas:
a) Para entender uma empresa, basta entender o funcionamento de seus de-
partamentos.
b) Sem o entendimento do relacionamento entre os departamentos de uma
organização, é praticamente impossível entender o funcionamento de uma
empresa.
c) O relacionamento entre os departamentos de uma organização dá-se de
maneira independente.
d) A Teoria dos Sistemas tem como propósito estabelecer um meio adequado
e justo entre “o geral, que não tem significação, e o específico, que não tem
conteúdo”.
e) O Sistema Aberto está em contínua interação com seu ambiente de modo a
alcançar um “estado instável”.
128
2. Com o passar dos anos e a aplicação das diversas teorias da administração,

alguns estudiosos se deram conta que nem sempre soluções implementadas
pelas empresas alcançavam resultados similares. Joan Woodward, Alfred Chan-
dler, Tom Burns e G. M. Staler perceberam, em suas pesquisas, que, apesar de
as organizações utilizarem métodos eficientes, em certas situações, não conse-
guiam obter os mesmos resultados. Diante desta informação, analise as asser-
ções a seguir e a relação proposta entre elas:
I. Um dos preceitos da Teoria da Contingência implica necessidade que as or-
ganizações têm de analisar seu contexto antes de aplicar ferramentas or-
ganizacionais, mesmo que estas já tenham provado sua eficácia em outras
organizações.
PORQUE
II. Sem levar em consideração o contexto organizacional, as empresas têm
grande chance de fracassar na aplicação de soluções, mesmo que estas já te-
nham sido testadas, tendo em vista que cada organização, mesmo atuando
nos mesmos mercados, têm realidades diferentes.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é justificativa correta
da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é justificativa
correta da I.
c) A asserção I é proposição falsa, e a II é proposição verdadeira.
d) A asserção I é proposição verdadeira, e a II é proposição falsa.
129
3. Os teóricos precursores da Teoria da Contingência, conforme Silva (2008,

p. 333), concordam que não existe um único modo melhor de estruturar as
organizações, que a estrutura deveria variar de acordo com determinadas
condições tecnológicas além do modo como os administradores escolhem a
hierarquia organizacional, o sistema de controle e a maneira de motivar seus
funcionários. Assim, marque V no que for verdadeiro e F no que for falso nas
afirmações a seguir:
( ) O Relacionamento Casual refere-se ao relacionamento entre estrutura
como uma variável interveniente e desempenho como uma variável de-
pendente.
( ) O Desempenho Organizacional, em muitos estudos contingenciais, tem
boa precisão em sua avaliação.
( ) As Variáveis Independentes não podem ser capazes de influenciar o am-
biente por meio de pressão política da propaganda ou de políticas da
qualidade.
( ) As Contingências Múltiplas podem resultar na necessidade de diferentes
padrões de estrutura para as organizações.
( ) A Mudança Planejada, nas organizações, tende a falhar quando não en-
fatiza suas consequências.
a) V, F, F, V, V.
b) F, V, V, F, F.
c) V, V, V, F, F.
d) F, F, F, V, V.
e) V, F, V, F, V.
130
4. Muitos empresários justificam como motivo a falta de investimentos em treina-

mento de seus funcionários a possibilidade deste deixar a empresa logo após
participar de programas de desenvolvimento organizacional. No entanto dei-
xar de treinar os funcionários pode ter consequências muito piores que o risco
de perder o funcionário após os treinamentos. Assim, sobre desenvolvimento
organizacional, analise as afirmativas:
I. O Desenvolvimento Organizacional é uma ferramenta de controle na comu-
nicação entre os membros da organização.
II. Desenvolvimento Organizacional é um processo de mudança planejada,
visando a alcançar determinada condição.
III. O Desenvolvimento Organizacional contribui para aumentar o nível de
apoio e confiança entre os membros da organização.
IV. O desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, administra-
do e planejado de mudança de cultura a fim de melhorar a eficácia no alcan-
ce dos objetivos organizacionais.
a) I e II, apenas.
b) I, II e III, apenas.
c) II e III, apenas
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
131
5. Uma definição para Clima Organizacional é apresentada por Silva (2008, p. 387)
como sendo “a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos, dos
modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamentos
interpessoais”. Com base nesta informação, analise as afirmativas sobre a possi-
bilidade de mudar o Clima Organizacional:
I. Para mudar o clima de uma organização, é necessário que a empresa possa
resolver problemas com reação rápida e flexível às exigências mutáveis e
inconstantes do meio ambiente.
II. Conhecer e compreender o passado e o presente, bem como compreender
e compartilhar os objetivos da organização por todos os seus participantes
é uma maneira de proporcionar a mudança organizacional.
III. Ter uma perspectiva exata do meio ambiente é indiferente na condução de
mudanças de clima organizacional.
IV. A organização comporta-se como um todo orgânico e a integração entre
os participantes é uma maneira de dificultar mudanças de cultura organi-
zacional.
a) I e II, apenas.
b) I, II e III, apenas.
c) II e III, apenas
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
132
Aprendendo a cultura da Disney

Em algum momento você já se deparou com algum produto ou serviço da Walt Disney,
como um desenho, filme, animação, umbrinquedo, livro ou revista. Mas, talvez, o parque
temático Disneylândia seja o serviço mais conhecido. A Walt Disney é um conglomerado
de empresas que surgiu a partir da Disneylândia, atua em diversos segmentos e tem
uma cultura organizacional própria.
Para manter sua cultura organizacional, a Walt Disney investe em um setor específico
na empresa, que tem como função trabalhar o desenvolvimento pessoal. Esse depar-
tamento da Disney realiza programas de desenvolvimento para todos os funcionários.
Sua missão é criar e aplicar programas e serviços educacionais de qualidade que te-
nham como objetivo desenvolver tanto o lado profissional quanto o pessoal dos fun-
cionários, de modo a manter a imagem da Disney, sua cultura organizacional e sua
história, criar oportunidades de sinergia e auxiliar na melhora da moral e da motivação
dos funcionários.
Esses programas de desenvolvimento da Disney têm como base dois cursos: Bem-vindo
à Disney – Ato I e Bem-vindo à Disney – Ato II. O primeiro curso (Bem-vindo à Disney –
Ato I) é um programa de treinamento com sete horas de duração que tem como função,
basicamente, orientar os novos funcionários, apresentando-lhes a organização, suas tra-
dições, atividades de negócios e metas para o futuro. O segundo curso (Bem-vindo à
Disney – Ato II) atua na integridade dos funcionários. Tem duração de quatro horas, e
seu foco está nos padrões de conduta dos negócios e no respeito, que, para a Disney, é
a chave de seu sucesso.
A Disney ainda oferece outros programas de treinamento com ênfase em planejamento,
administração do tempo, redação, estilo comportamental e comunicação. Por exemplo,
um dos treinamentos oferecidos pela Disney para seus colaboradores chama-se: “Qual
o seu estilo de comportamento?”. Com duração de quatro horas e, entre outras coisas,
estuda o perfil de personalidade de cada participante para ajudar seus colaboradores a
melhor compreender a si mesmo e a seus colegas de trabalho. Este tipo de treinamento
ajuda os funcionários na identificação de maneiras para ser bem-sucedido utilizando
diferentes estilos de trabalho e minimizando os conflitos entre as pessoas. Participando
deste curso, você também descobre melhores maneiras de trabalhar com diversos tipos
de estilos comportamentais, além de se tornar mais eficaz no ambiente de trabalho.
Fonte: adaptado de Robbins (2002, p. 507).
Teoria Geral da Administração – Vol. 2

Idalberto Chiavenato
Editora: Campus – Grupo Elsevier
Sinopse: a Era da Informação está trazendo novos desafios para as
organizações e, sobretudo, para a administração. Nunca, como agora, a teoria
administrativa se tornou tão imprescindível para o sucesso do administrador
e das organizações. A constante necessidade de inovação e renovação,
a busca da flexibilidade para proporcionar mudança e transformação, a
adoção de novas ideias e conceitos são, hoje, aspectos essenciais para o
sucesso organizacional. Por isso, neste livro, o autor procura ensinar o futuro
profissional de administração a pensar e, sobretudo, a raciocinar a partir de
uma bagagem de conceitos e ideias que são ferramentas de trabalho.
Material Complementar
REFERÊNCIAS
BERTALANFFY, L. Teoria Geral dos Sistemas. 2. ed. Petrópolis: Editora Vozes, 1975.
______. Teoria geral da administração. v. 2. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
FERREIRA, A. A. et al. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. Evolução e
tendência da moderna administração de empresas. São Paulo: Thomson Learning,
2002.
LARAIA, R. B. Cultura: um conceito antropológico. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed.,
2009.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
REFERÊNCIA ON-LINE
Em: <http://super.abril.com.br/comportamento/inveja>. Acesso em: 20 jul. 2018.

1
135
GABARITO
1. B.
2. B.
3. A.
4. D.
5. C.
V
INTRODUÇÃO À
UNIDADE
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
■■ Refletir sobre a Administração por Objetivos.
■■ Apontar elementos da Administração Estratégica.
■■ Tratar da Administração Participativa.
Plano de Estudo
■■ A Administração por Objetivos (APO)
■■ A Administração Estratégica
■■ A Administração Participativa
139
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, estudaremos alguns temas com foco em questões estratégicas,

pois, como você poderá perceber, por mais que se estude o funcionamento das
organizações e o comportamento dos funcionários nelas, todas essas teorias
apresentadas até o momento precisam de ferramentas que as façam trabalhar
em sincronismo. A administração estratégica engloba algumas dessas ferra-
mentas que contribuem para que a empresa possa alcançar bons desempenhos
organizacionais.
Iniciaremos com o conceito de Administração por Objetivos, que mostra

para os gestores a necessidade da definição de objetivos organizacionais claros,
além da importância do envolvimento de todos os elementos da empresa em
busca desses objetivos.
Na continuidade, apresentaremos os conceitos de Administração Estratégica,
que nada mais é do que um complemento à Administração por Objetivos, uma
vez que não basta apenas a definição de objetivos, é preciso encontrar o melhor
caminho para que se possa alcançá-los. Assim, a Administração Estratégica traz
elementos que auxiliam a organização não só em como definir seus objetivos,
mas como preparar toda organização para alcançá-los, encontrando os melho-
res caminhos (estratégias) para isso.
Finalizamos com a Administração Participativa como uma estratégia com
certo viés motivacional, em que envolve os funcionários nas tomadas de decisões
organizacionais e, muitas vezes, com participação nos lucros. Essa é uma ferra-
menta bastante interessante, mas que, como veremos, não deve ser utilizada por
qualquer empresa ou em determinados perfis de funcionários, pois nem toda
empresa tem pessoas que estão interessadas na participação decisória da orga-
nização, pelo contrário, muitas vezes, os funcionários querem apenas receber
seu salário todo mês, sem dor de cabeça.
Mais uma vez, faço votos que esta unidade possa encerrar o livro, contri-
buindo com seu aprendizado e, principalmente, seu desenvolvimento profissional
e pessoal. Bom trabalho!
Introdução
140 UNIDADE V
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
Peter Drucker foi tido como um dos maiores pensadores da Administração do

mundo contemporâneo e foi justamente ele que, conforme Ferreira (2002), ao
publicar o livro A Prática da Administração de Empresas, em 1954, deu início
àquilo que viria a ser conhecido como a Administração por Objetivos. O que
Peter Drucker (1954 apud FERREIRA, 2002, p. 107) propunha era “basicamente
que a empresa deveria se preocupar menos com os fins e mais com as atividades
que são desenvolvidas para atingi-los”.
Ferreira (2002, p. 107) discorre sobre os pressupostos da Administração por
Objetivos como sendo:
1. Mudanças Ambientais.
2. Definição dos objetivos.
3. Criação de oportunidades.
4. Desenvolvimento pessoal.
5. Descentralização administrativa.
6. Multiplicidade de objetivos.
7. Autocontrole.
8. Autoridade e Liderança.

141
Algo comum a todas as organizações é o fato de elas terem metas e objeti-

vos a serem alcançados. Silva (2008, p. 393) afirma que a Administração por
Objetivos é uma abordagem para resolver as diferenças nas percepções das
metas. O autor complementa a definição citando Thomas G. Cummings e
Christopher G. Worley:
a administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou
sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o
desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento
de todos os níveis administrativos (SILVA, 2008, p. 393).
Ao observar a Figura 1, é possível esclarecer o funcionamento do processo da

Administração por Objetivos. Deve-se destacar a ênfase em resultados e, quando
esses são alcançados, recompensas com promoções, prêmios e outros benefí-
cios convenientes.
Estabelecimento Desenvolvimento
do plano Revisão dos
de metas e Avaliação de
de ação, de objetivos/
objetivos desempenho
maneira planos
organizacionais colaborativa
Reuniões
Recursos
Alteração
dos planos
Feedback
Figura 1 - O processo de Administração por Objetivos

Fonte: Silva (2008, p. 395).
Perceba que todo o processo da APO tem início no estabelecimento das metas
e dos objetivos organizacionais. É importante que esses objetivos tenham carac-
terísticas desafiadoras, mas que sejam justos e consistentes, ou seja, que sejam
capazes de serem alcançados para não desmotivar a equipe. Um ponto importante
é que os objetivos precisam estar por escrito, para que possam ser acompanhados.
Administração por Objetivos (APO)

142 UNIDADE V
O segundo ponto do processo da APO é o desenvolvimento do plano de

ação, ou seja, coloca-se em ação os trabalhos que foram definidos no primeiro
passo do processo da APO. Na fase de revisão periódica, acontecerá o monito-
ramento do desempenho, com reuniões em intervalos, normalmente, de três,
seis e nove meses para acompanhar se será possível alcançar os objetivos defini-
dos no início de todo o processo, ou se devem ser alterados.
Por último, ocorre a avaliação de desempenho, que nada mais é do que uma
verificação após cada período de tempo estabelecido para o alcance das metas/
objetivos, de modo a medir aquilo que foi alcançado em relação aos objetivos
ou metas que foram determinados.
Utilizar a APO é uma oportunidade para que a organização crie maior nível
de contribuição dos funcionários, além de prover, por parte da administração,
mais responsabilidade a eles. Outros pontos vantajosos da APO, como aponta
Silva (2013, p. 406), merecem destaque, como:
• Concentração de atenção nas principais áreas de eficácia organiza-
cional.
• Identificação do progresso de áreas-problema que possam interferir

no alcance dos objetivos.
• Uma melhora no controle da informação e dos padrões de desem-

penho.
• Proporciona uma estrutura organizacional dinâmica, com respon-

sabilidades bem especificadas.
• Busca por melhoria contínua nos resultados.
• Identificação das necessidades de treinamento, em que, por conta

disso, proporciona um ambiente de crescimento pessoal e de auto-
disciplina.
• Ajuda a melhorar os sistemas de avaliação e cria procedimentos

mais justos de planos de recompensa e promoção.
• Melhora a comunicação e os relacionamentos interpessoais e, com

isso, encoraja a motivação para o aperfeiçoamento do desempenho
individual.

143
É preciso estar atento ao fato de que, em caso de interesse em implementar a

APO, é importante entender que esses programas requerem considerável tempo e
esforços em sua aplicação para que a implementação ocorra com sucesso. Outro
ponto muito importante é que esses programas sejam realizados com apoio e
atenção da alta administração da organização. Silva (2013, p. 407) apresenta o
que é necessário para que um programa de APO seja bem-sucedido:
• Comprometimento e apoio da alta administração.
• Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas-chave, das figu-

ras-alvo e dos padrões de desempenho.
• Definição adequada e realista de objetivos que sejam lucrativos para

a organização, alcançáveis e mensuráveis.
• Participação verdadeira de todos os níveis nos objetivos acordados e

espírito de equipe no trabalho.
• Evitar excessivo trabalho burocrático e manutenção do entusiasmo

do sistema.
Caso essas recomendações não sejam seguidas, com certeza, esse tipo de pro-
grama falhará. Apesar de uma conotação moderna e fortes evidências de que
objetivos e metas contribuem significativamente com o desempenho do funcio-
nário, a Administração por Objetivos recebeu algumas críticas, as quais Silva
(2008, p. 397) apresenta-nos como:
• As metas quantitativas encorajam os funcionários a concentrarem
seus esforços na quantidade da produção, e não na qualidade;
• As metas específicas de produção são tratadas como teto, e não

como piso (ou seja, ao serem atingidas, para-se o processo);
• As metas específicas limitam o potencial das provas, por dissuadi-

rem seus esforços de melhoria constante;
• As metas quantitativas permitem práticas questionáveis e desones-

tas, como vendas falsas e entregas que não foram pedidas.
Das críticas recebidas, a que mais se destaca é em relação aos conflitos que podem
surgir entre os objetivos individuais e organizacionais. Por conta disso, é neces-
sário que o processo de APO esteja relacionado com esquemas sofisticados de
Administração por Objetivos (APO)

144 UNIDADE V
avaliação de desempenho e escalas de reprimenda. Assim, para funcionar na prá-

tica, a APO precisa estar amparada por esquemas de avaliação de desempenho
eficientes. Silva (2013, p. 408) expõe alguns dos problemas mais comuns ineren-
tes a qualquer processo de APO que tenha como base esquemas de avaliação:
• O fenômeno “taxa de objetivos”: quando recompensas são baseadas
na avaliação de desempenho dos funcionários, ocorre uma racio-
nalização econômica desses funcionários de maneira que se tente
estabelecer objetivos no nível mais baixo possível para maximizar a
probabilidade de alcançá-los.
• A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho. É impos-
sível comparar níveis de dificuldade entre objetivos, uma vez que o
alcance deles se dá muito mais pela habilidade de cada um do que
por critérios de equidade.
• A estruturação da avaliação de desempenho provoca mais a preocu-

pação individual do que a do grupo no alcance dos objetivos.
• Ênfase também nas realizações de curto prazo, tendo em vista que

os resultados das avaliações de desempenho normalmente ocorrem
em períodos anuais, o que pode trazer prejuízos à organização que
também depende de objetivos de curto prazo.
• Substituição da discrição de controle por mensuração, de maneira a

evitar que as avaliações de desempenho possam ficar sob o controle
dos caprichos dos avaliadores.
• A inutilidade como um preditor para decisões de promoção, uma

vez que as avaliações de desempenho só podem ser utilizadas como
ferramentas de análise para promoção caso as atividades do cargo
pretendido sejam similares as atividades do cargo de nível inferior.
• A síndrome do gargalo: os objetivos devem ser estabelecidos para

cada unidade de trabalho, no período anual de operação, e devem
ser alcançados a um mesmo tempo; isso cria um tremendo estran-
gulamento nas atividades dos gerentes e supervisores.
Como é possível perceber, se bem utilizada, a APO pode trazer bons benefícios
para as organizações. No entanto a decisão por utilizar esse tipo de ferramenta
estratégica precisa ser muito bem analisada, pois, como foi apresentado, mui-
tos problemas surgirão caso a empresa não tenha total controle sobre a maneira
de aplicar a APO.

145
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A gestão de um negócio envolve tomada de decisões estratégicas que afetarão

diretamente o rumo da organização, tanto de maneira positiva quanto negativa.
Em meados da década de 60, a estratégia, conforme Ferreira (2002, p. 115), pas-
sou a ocupar espaço significativo no mundo empresarial. Entretanto é a partir
da década de 80 que o enfoque do Planejamento Estratégico ganha amplitude,
profundidade e complexidade, dando origem à Administração Estratégica que,
segundo Fischmann (1987 apud FERREIRA, 2002, p. 115-116),
tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos valores da corpo-
ração, sua capacitação gerencial, suas responsabilidades como organi-
zação inserida na sociedade e seus sistemas administrativos que interli-
gam o processo de tomada de decisão estratégica, tática e operacional,
em todos os níveis hierárquicos, tanto entre os diversos negócios quan-
to entre as diferentes linhas de autoridade funcional.
A Administração por Objetivos utiliza os objetivos traçados como base de

uma visão global da gestão, a Administração Estratégica se interessa pelo
papel dos objetivos nas decisões estratégicas.
(Ricardo A. L. Albuquerque e Mirian A. M. Struett)
Administração Estratégica
146 UNIDADE V
Adotar a Administração Estratégica exige alguns desafios que precisam ser sobre-
pujados. Ferreira (2002, p. 118) destaca três desafios:
1. Convencer a gerência a pensar em termos estratégicos, fazendo com
que não apenas questione o que deve persistir na organização, mas
também o que deve ser alterado.
2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de

acompanhamento e controle do estabelecimento e implantação das
etapas envolvidas no processo de administração estratégica.
3. Enfrentar o ambiente. Além dos desafios e oportunidades que a em-
presa encontra no ambiente, deve também considerar a multiplici-
dade de agentes que o compõem: consumidores, clientes em geral,
políticos, organizações sem fins lucrativos, órgãos representativos
do governo etc.
A empresa que decide adotar a Administração Estratégica como diferencial

na gestão de sua organização deve, obrigatoriamente, estabelecer a cultura da
realização do Planejamento Estratégico, ferramenta que a empresa utiliza para
conhecer o contexto ambiental no qual a organização está inserida. Para tanto,
é necessário conhecer seu ambiente interno, em que destacará seus Pontos
Fortes e Pontos Fracos, e seu ambiente externo, dando ênfase para Ameaças
e Oportunidades. A metodologia mais utilizada na concepção dessa análise
é conhecida como Análise SWOT ou, em português, Análise FOFA (Forças,
Oportunidades, Fraquezas, Ameaças).
Após aplicar a Análise SWOT ou FOFA, a organização tem parâmetros para
iniciar seu planejamento estratégico. Oliveira (2012) considera como os prin-
cipais pontos a constarem do plano: desenvolver a Visão, a Missão e os Valores
organizacionais; definir objetivos e metas para a empresa; estabelecer estratégias
de modo a otimizar os pontos fortes, aproveitar as oportunidades, desenvol-
ver os pontos fracos, tornando-os fortes, e eliminar as ameaças. Tudo isso será
posto no documento, no Planejamento Estratégico, de modo a direcionar os
rumos da organização.

147
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
Cada vez mais, colaboradores vêm buscando se inteirar dos processos organiza-
cionais. Também, já está mais do que comprovado que quanto mais informações
os funcionários têm sobre a empresa como um todo, mais eficiente torna-se o pro-
cesso nas empresas. Isso tem sido uma evolução da Administração que começou
com Taylor, determinando a figura do supervisor, pois, para ele, os funcionários
eram indolentes por natureza.
Atualmente, estamos vivendo momentos de Administração Participativa que,
em poucas palavras, significa envolver funcionários nos processos de tomada
de decisões. Esse tipo de gestão precisa ser utilizado com cautela, conforme nos
afirma Chiavenatto (2004, p. 406):
a administração participativa tem sido utilizada como a panacéia do
baixo moral e da baixa produtividade. Mas ela nem sempre é adequada
para toda e qualquer organização ou unidade de trabalho. Para que ela
funcione, deve haver um tempo adequado para participar, os assuntos
que os funcionários tratam devem ser relevantes aos seus próprios in-
teresses, os funcionários devem ter capacidade (inteligência, conheci-
mentos técnicos, habilidades de comunicação) para participar das de-
cisões e a cultura organizacional deve ser suficiente democrática para
apoiar e incentivar o envolvimento das pessoas.
Bonome (2009) define Administração Participativa como uma filosofia de gestão

que exige do processo organizacional que a tomada de decisões seja feita de forma
que os recursos e responsabilidades necessários sejam estendidos até o nível hie-
rárquico mais apropriado. Podemos perceber, com isso, que esse tipo de gestão
organizacional trata-se muito mais de uma filosofia ou política administrativa,
de modo a buscar o aprimoramento da satisfação e da motivação no trabalho.
Administração Participativa
148 UNIDADE V
Em 2015, na ProdConf - o único evento brasileiro sobre gestão de produtos

de software -, Clóvis Bojikian, ex-diretor de RH da SEMCO contou como aju-
dou Ricardo Semler a implementar Gestão Participativa em sua empresa na
década de 80. Conforme ele conta, o primeiro exemplo do funcionamento
da Gestão Participativa aconteceu para resolver problemas do refeitório. Os
funcionários reclamavam bastante sobre a comida. O RH mudou sua pos-
tura e, em vez de tentar resolver os problemas pontualmente, começou a
sugerir aos funcionários que estavam reclamando se juntarem e buscarem
a solução junto à cozinha. E, assim, foram surgindo os pequenos grupos de
trabalho que debatiam seus problemas e buscavam soluções em conjunto.
O processo decisório estava, agora, na mão dos grupos que estivessem inte-
ressados em algum problema.
Para saber mais sobre isso, acesse: <http://www.caroli.org/gestao-participa-
tivo-na-semco/>.
Fonte: adaptado de Caroli ([2018], online)1.
Utilizar a Administração Participativa é uma tentativa de, conforme Bonome

(2009, p. 73), alcançar:
• Maior competitividade.
• Redução de conflitos através da cooperação; satisfação das pessoas.
• Utilização de todo o potencial das pessoas.
• Redução da alienação.
• Cultura democrática.
• Equilíbrio dos interesses dos vários envolvidos.
• Responsabilidades sociais da empresa.

149
Existem algumas maneiras de se trabalhar com Administração Participativa dentro

da organização, sendo: equipes autogeridas, participação na direção e partici-
pação nos resultados. Bonome (2009, p. 74) explica cada uma dessas maneiras:
Equipes autogeridas – interação dos integrantes do grupo e interação
com outros grupos para resolver problemas e tomar decisões.
Participação na direção – participar institucionalmente da estrutura

de poder da organização, em órgãos e proporção variável. Visa esta-
belecer bases de cooperação e harmonia entre sindicatos e empresas.
Participação nos resultados – a participação nos resultados fecha o

círculo do mecanismo de recompensa: se as pessoas participam dos

problemas e decisões, também devem de alguma maneira beneficiar-se
dos resultados de seus esforços.
A implantação da administração participativa pressupõe mudanças em três

dimensões da organização: Comportamental, Estrutural e Interfaces:
Comportamental – é a forma de administrar as pessoas – autoritário,
impositivo, indiferente, paternalista para cooperação mútua, liderança,
autonomia e responsabilidade.
Estrutural – redesenho das estruturas. A estrutura deve estimular as

pessoas à participação.
Interfaces – a administração é compartilhada pelos funcionários,

clientes, fornecedores e outras interfaces (RICCA, 2007, p. 35).
Por fim, é preciso entender que o modelo de Gestão Participativa necessita de

um amadurecimento cultural por parte dos gestores e funcionários da organiza-
ção e, como sabemos, sempre que comportamentos e cultura estão envolvidos,
os processos de mudança são mais complexos.
Administração Participativa
150 UNIDADE V
Caro(a) aluno(a), fizemos um passeio pelas teorias com foco em objetivos e

estratégias organizacionais. É importante ressaltar que, diferente da unidade ante-
rior, esta tratou de teorias que focam a organização como um todo, colocam os
funcionários em primeiro plano na organização, percebendo sua maior responsa-
bilidade no sucesso organizacional. Estudamos como a Teoria de Administração
por Objetivos está mais preocupada com o processo a ser realizado para alcançar
metas e objetivos definidos e na importância disso para o sucesso organizacional.
Na sequência, vem a Teoria da Administração Estratégica, a qual pode ser
considerada um complemento da APO, uma vez que sua principal preocupação
é analisar a empresa, para que, assim, possam ser definidos objetivos e, então,
pensar nas estratégias para alcançá-los. Para tanto, a principal ferramenta a ser
utilizada é a análise SWOT ou FOFA, uma matriz de análise correlacional entre
Forças e Fraquezas que se encontram internamente na empresa e o impacto que
essas sofreram das Ameaças e das Oportunidades encontradas no ambiente
externo à organização.
Por fim, tomamos contato com a Teoria da Administração Participativa, que
procura implementar ferramentas que possam envolver os funcionários nos pro-
cessos decisoriais da empresa. Apesar de uma teoria interessante, se bem aplicada,
pode alcançar resultados promissores, a Administração Participativa exige certos
cuidados em sua aplicação, pois, como vimos, é necessário que exista uma cul-
tura organizacional propícia para sua aplicação, sob o risco de fracassar e, ainda
por cima, colocar a empresa toda em perigo.
Caro(a) aluno(a), esse foi o conteúdo estudado nesta unidade. Sinceramente,
espero poder ter contribuído com seu amadurecimento, tanto pessoal como pro-
fissional. Sucesso em sua jornada!

151
1. Ao elaborar o planejamento estratégico na organização, é fundamental que

seja realizado a partir do diagnóstico organizacional. A esse respeito, analise as
afirmações a seguir:
I. Definir a missão ou negócio da empresa é irrelevante na elaboração do pla-
nejamento estratégico.
II. É necessário realizar uma análise global da empresa, considerando, inclusi-
ve, o ambiente no qual está inserida.
III. A análise SWOT ou matriz FOFA é uma ferramenta que permite aos gestores
identificar Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças, essencial para ela-
boração do planejamento estratégico.
IV. A definição de objetivos, estratégias e maneiras para implementação das
estratégias é a etapa final do diagnóstico organizacional.
a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, II e IV.
d) II, III e IV.
e) III e IV.
152
2. O papel dos objetivos no planejamento é de fundamental importância. Sobre

a definição de objetivos que contribuam para o sucesso organizacional, avalie
as asserções seguintes e a relação proposta entre elas:
I. Os objetivos determinarão e direcionarão os caminhos que a organização
deverá seguir para obter sucesso, assim a flexibilidade para mudar os objeti-
vos também deve ser pensada,
PORQUE
II. Ao definir os objetivos, o contexto no qual a organização está inserida deve
ser considerado, pois, se o contexto muda, a empresa deve rever seus obje-
tivos.
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é justificativa
correta da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é justificativa correta
da I.
c) A asserção I é proposição verdadeira, e a II é proposição falsa.
d) A asserção I é proposição falsa, e a II é proposição verdadeira.
153
3. A implantação da administração participativa pressupõe mudanças em três

dimensões da organização: Comportamental, Estrutural e Interfaces. Diante
disso, aanalise as afirmativas:
I. A forma de administrar as pessoas é uma dimensão comportamental.
II. A dimensão comportamental deve estimular as pessoas à participação.
III. A dimensão estrutural deve estimular as pessoas à participação.
IV. A dimensão da interface refere-se à maneira como a administração é com-
partilhada pelos funcionários, clientes, fornecedores.
Estão corretas apenas:
a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, III e IV.
d) II, III e IV.
e) III e IV.
154
4. Utilizar a APO é uma oportunidade para que a organização crie um maior nível
de contribuição dos funcionários, além de prover, por parte da administração,
mais responsabilidade a eles. Com essa informação, analise as seguintes asser-
ções a respeito das vantagens que a APO oferece à organização que pretende
implementar essa forma de gestão.
I. A APO melhora a concentração de atenção nas principais áreas de eficácia
organizacional.
PORQUE
II. A Identificação do progresso de áreas-problema que possam interferir no
alcance dos objetivos fica evidente quando se utiliza a APO.
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é justificativa
correta da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é justificativa correta
da I.
c) A asserção I é proposição falsa, e a II é proposição verdadeira.
d) A asserção I é proposição verdadeira, e a II é proposição falsa.
e) As asserções I e II são proposições verdadeiras.
155
5. Para trabalhar com a Administração Participativa dentro da organização, é im-

portante que a organização esteja preparada para atuar com: equipes auto-
geridas, participação na direção e participação nos resultados. Frente a essa
afirmação, analise as sentenças a seguir:
I. As equipes autogeridas estão relacionadas com a interação dos integrantes
do grupo e interação com outros grupos para resolver problemas e tomar
decisões.
II. Participar da direção é estabelecer bases de cooperação e harmonia entre
sindicatos e empresas.
III. Se as pessoas participam dos problemas e decisões, também devem, de al-
guma maneira, beneficiar-se dos resultados de seus esforços. Essa é a base
da participação nos resultados.
IV. Participar, institucionalmente, da estrutura de poder da organização é o
mesmo que manter equipes autogeridas.
Estão corretas apenas:
a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, III e IV.
d) II, III e IV.
e) III e IV.
156
Autoajuda: teorias da Administração aplicadas de maneira engraçada

Qual é o seu maior desejo? O que você espera alcançar na sua vida? Quais são seus
objetivos pessoais? Segundo o livro O Segredo, basta pensar positivo e visualizar seus
desejos mentalmente para que você consiga alcançar tudo aquilo que quiser. Esse livro
foi campeão de vendas, durante um bom tempo, nos Estados Unidos e no Brasil. A partir
daí, surgiram vídeos, documentários, cursos etc. para ensinar o que a autora do livro
chama de “A Lei da Atração”.
Publicações de autoajuda têm um mercado certo no Brasil. Normalmente, as pessoas se
iniciam como palestrantes, depois vêm os livros e, por fim, vídeos. E muita gente conso-
me este tipo de material na tentativa de encontrar a fórmula para o sucesso. O que muita
gente não sabe é que toda publicação e palestra de autoajuda utiliza-se de conceitos
da administração estratégica. Principalmente as palestras motivacionais, que explicam
o caminho certo para as conquistas na vida, têm, todas elas, em seu conteúdo, ferra-
mentas utilizadas pelas empresas para definir metas e objetivos organizacionais. O que
muda são as brincadeiras para divertir a plateia.
Não podemos desmerecer estes indivíduos que perceberam a possibilidade de vender
cursos de planejamento estratégico de maneira lúdica, no entanto você que está consu-
mindo esta mercadoria precisa saber que a autoajuda com foco em conquistas pessoais
nada mais é do que uma aula ou um curso de planejamento estratégico. Existe um farto
material nas livrarias disponíveis nas prateleiras das disciplinas de Administração.
O que os palestrantes falam sobre o caminho para alcançar seus desejos: é necessário
a visualização daquilo que se quer, nos detalhes mais precisos possíveis. Veja definição
de objetivos, apresentada por Chiavenato e Sapiro (2003, p. 250): “a administração por
objetivos é um estilo de administração que enfatiza o estabelecimento do conjunto de
objetivos tangíveis verificáveis e mensuráveis”. Qual a diferença entre essa definição e as
recomendações de palestrantes? Não tem piadinha.
Portanto, acredite, você pode conseguir tudo o que deseja, mas dependerá do seu es-
forço e empenho. Não existe mágica, existe atitude, força de vontade e muito trabalho.
Autoajuda resolve, às vezes, mas recomendo investir seu tempo em cursos e treinamen-
tos mais técnicos e específicos, mesmo que estes não tenham as piadinhas divertidas.
Fonte: o autor.
Fábrica de loucuras
Ano: 1986
Sinopse: quando uma fábrica de automóveis localizada em uma pequena
cidade americana é fechada, um pânico generalizado toma conta do lugar, pois
a maioria dos habitantes trabalha na fábrica. Até que um funcionário (Michael
Keaton) vai até Tóquio na tentativa de convencer os japoneses a assumirem a
fábrica. Eles concordam com a proposta, mas como os métodos de trabalho
oriental e ocidental são bem distintos, um choque cultural se torna inevitável.
Material Complementar
REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, R. A. L.; STRUETT, M. A. M. Conceitos da administração e ética em-

presarial. Maringá: Unicesumar, 2014.
BONOME, J. B. V. Teoria Geral da Administração. Curitiba: IESDE Brasil, 2009.
FERREIRA, A. A. et al. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. Evolução e
tendência da moderna administração de empresas. São Paulo: Thomson Learning,
2002.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas.
São Paulo: Atlas, 2012.
RICCA, D. Sucessão na Empresa Familiar: Conflitos e Soluções. São Paulo: CIA Edi-
tora, 2007.
______. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2013.
REFERÊNCIA ON-LINE
1
Em: <http://www.caroli.org/gestao-participativo-na-semco/>. Acesso em: 23 jul.
2018.
159
GABARITO
1. D.
2. D.
3. C.
4. E.
5. B.
CONCLUSÃO
Prezado(a) estudante, chegamos ao final do nosso livro. Logo no início, levamos

você à reflexão sobre a importância da Administração e por que você deveria co-
nhecê-la e estudá-la. A compreensão sobre o Processo Administrativo e as etapas
de Planejamento, Organização, Direção e Controle foi fundamental para o entendi-
mento quanto ao desempenho do Administrador, uma vez que essas funções repre-
sentam o cerne da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia
individual e organizacional.
Na Unidade I, você obteve uma visão geral da Administração, preparando-se para
compreender os conhecimentos acerca da Evolução da Administração no tempo.
Nas unidades posteriores, você trilhou o caminho e conheceu a magnífica evolução
dos estudos da Administração, desde seus primeiros passos, a partir dos primórdios
da civilização humana, até os dias atuais.
Em pouco mais de 100 anos de estudo da Administração, diversas teorias tentam
explicar a melhor maneira de Administrar. A maioria das teorias não conseguiu
equalizar todos os problemas levantados no contexto organizacional, mas a Ad-
ministração e seus pesquisadores nunca perderam o foco, sempre motivados para
complementar e reforçar os fatores que não haviam sido contemplados nas teorias
antecessoras e buscando, continuamente, desenvolvê-las.
Grande parte das teorias foca a organização como um todo, por isso, “Administrar”
é sempre um grande desafio, de maneira que precisamos, sempre, de ferramentas
inovadoras para o auxílio da gestão da organização.
Algumas vezes, será necessário tomar a decisão e mudar todo o processo, pois,
como aprendemos sobre os conceitos de desenvolvimento organizacional, existem
maneiras pelas quais podemos aprender a aprender, e é sempre necessário desen-
volver o conhecimento, pois as realidades organizacionais mudam. As mudanças
fazem parte da nova administração, a era digital, por exemplo, mostrou que as orga-
nizações precisam se preparar para essas mudanças.
Professor Ricardo

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TEORIAS DA

Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque

A Unidade III apresenta importante mudança de perspectiva na Administração, em

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

16 Por que Estudar Administração?

24 As Organizações e seus Ambientes

38 Eficiência e Eficácia Organizacional 

42 Competências, Habilidades e Papéis do Administrador

PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

62 Evolução Histórica da Administração

65 A Teoria da Administração Científica

PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

90 A Escola das Relações Humanas 

PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO

110 A Teoria dos Sistemas 

115 A Teoria Contingencial 

118 O Desenvolvimento Organizacional 

122 Cultura e Clima Organizacional

126 Considerações Finais

INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

140 Administração por Objetivos (APO)

145 Administração Estratégica 

147 Administração Participativa

150 Considerações Finais

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, você compreenderá que a

Dessa maneira, cabe destacar, em um primeiro momento, o motivo pelo qual

O que sei sobre Administração?

Ao estudar a evolução da humanidade, fica evidente a evolução da administra-

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

tração desempenha para as organizações e a sociedade”.

Que caminho seguir?

Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões

Por que Estudar Administração?

É importante frisar que os conceitos, aqui apresentados, têm base introdutória

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Mas, afinal, o que é Administração?

Para Chiavenato (2003, p. 11), “a palavra Administração vem do latim ad (direção,

A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administração,

Atividades Utilização eficiente e Alcance de

Figura 1 - Caracterização das atividades administrativas

Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recursos

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Observe este processo:

Figura 2 - Processo Administrativo

Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de

ENTENDENDO O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES

Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organi-

Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são con-

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independen-

aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e o aumento da

Como as organizações estão inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de

VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

e saídas relacionados e interagindo com outros subsistemas, isto é, os subsiste-

um campo técnico evolutivo e mutante. O tratamento em áreas de espe-

Figura 3 - Organizações como sistemas abertos

Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo

16 Por que Estudar Administração?

24 As Organizações e seus Ambientes

38 Eficiência e Eficácia Organizacional

42 Competências, Habilidades e Papéis do Administrador

62 Evolução Histórica da Administração

65 A Teoria da Administração Científica

90 A Escola das Relações Humanas

110 A Teoria dos Sistemas

115 A Teoria Contingencial

118 O Desenvolvimento Organizacional

122 Cultura e Clima Organizacional

126 Considerações Finais

140 Administração por Objetivos (APO)

145 Administração Estratégica

147 Administração Participativa

150 Considerações Finais