O QUE É GERÊNCIA DE PROJETOS?

Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas

para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas
das partes envolvidas, com relação ao projeto. O ato de atingir ou exceder as neces-
sidades e expectativas das partes envolvidas, invariavelmente envolve o equilíbrio en-
tre demandas concorrentes:

Escopo, prazo, custo e qualidade

Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas

Necessidades concretas e expectativas

O termo gerência de projetos são algumas vezes usados para descrever uma
abordagem organizacional para gerenciamento dos processos operacionais contí-
nuos. Esta abordagem, mais conhecida como gerência por projetos, trata muitos as-
pectos dos serviços continuados como projetos, objetivando aplicar também a eles,
os conceitos de gerência de projetos. O conhecimento sobre gerência de projetos
pode ser organizado de muitas formas.

A Estrutura de Gerência de Projetos

A Estrutura de Gerência de Projetos fornece uma estrutura básica para com-

preensão do assunto gerência de projetos.

O Contexto da Gerência de Projetos descreve o ambiente no qual o projeto

opera. A equipe de gerência do projeto deve compreender este contexto amplo – o
gerenciamento das atividades diárias do projeto é necessário, mas não suficiente.

Os Processos da Gerência de Projetos apresenta uma visão geral da intera-

ção entre os diversos processos de gerência de projetos.

As Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos

 As Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos descreve os conhecimen-
tos e práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as compõem.

Gerência da Integração do Projeto descreve os processos necessários para

assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
Ele é composto pelo desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do pro-
jeto e controle geral de mudanças.

Gerência do Escopo do Projeto descreve os processos necessários para as-

segurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho
requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele é composto pela iniciação, pla-
nejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de
mudanças do escopo.

Gerência do Tempo do Projeto descreve os processos necessários para as-

segurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pela definição
das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades,
desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.

Gerência do Custo do Projeto descreve os processos necessários para as-

segurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Ele é composto
pelo planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e con-
trole dos custos.

Gerência da Qualidade do Projeto descreve os processos necessários para

assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão
satisfeitas. Ele é composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e
controle da qualidade.

Gerência dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos neces-

sários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Ele é
composto pelo planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento
da equipe.

Gerência das Comunicações do Projeto descreve os processos necessários

para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apre-
sentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo
certo. Ele é composto pelo planejamento das comunicações, distribuição das informa-
ções, relato de desempenho e encerramento administrativo.

Gerência dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito

à identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Ele é composto pela identifica-
ção dos riscos, quantificação dos riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e
controle das respostas aos riscos.

Gerência das Aquisições do Projeto descreve os processos necessários

para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o
projeto. Ele é composto pelo planejamento das aquisições, preparação das aquisi-
ções, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos
e encerramento do contrato.
 CONCEITO DE QUALIDADE

Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de

forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo ás necessida-
des do cliente. Portanto, em outros termos pode-se dizer: projeto perfeito, sem defei-
tos, baixo custo, segurança do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na
quantidade certa.

O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor.

Conceito de Produtividade

Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez
menos. Produtividade = output/input

O cliente é o rei.
 O preço é função de valor.

Produtividade = valor produzido/valor consumido = taxa de valor agregado

Produtividade = qualidade/custos

Produtividade = faturamento/custos

Conceito de competitividade

Em resumo, garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma equipe de

pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um pro-
duto que conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao de seu concor-
rente.

SOBREVIVÊNCIA

COMPETITIVIDADE

PRODUTIVIDADE
 QUALIDADE (PREFERÊNCIA DO CLIENTE)

PRO- FABRICA- SEGU- ASSISTÊN- ENTREGA CUSTO

JETO ÇÃO RANÇA CIA NO BAIXO

PER- PERFEITA DO CLI- PERFEITA PRAZO

FEITO ENTE CERTO

CONCEITO DE CONTROLE DA QUALI-

DADE TOTAL [TQC]

Objetivo principal de uma empresa é satisfação das necessidades das pessoas:

consumidores [através qualidade], empregados [através crescimento do ser humano],
acionistas [através produtividade, e vizinhos [através contribuição social].

Este pode ser atingido pela prática do Controle da Qualidade Total [Total Qua-
lity Control - TQC].
 TQC é o controle exercido pôr todas as pessoas para a satisfação das neces-
sidades de todas as pessoas.

Conceito do TQC é formado de seguintes tópicos:

1. Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos

que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor.
2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através
do lucro continuo pelo domínio da qualidade.
3. Ações orientadas pôr prioridades: Identificar o problema mais crí-
tico e solucioná-lo pelo mais alta prioridade.
4. Ação orientada pôr fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com
dados e com base em fatos.
5. Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada
pôr resultados, mas durante o processo. O resultado final é tardio para se tomar
ações corretivas.
6. Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos
dados e isolar a causa fundamental da dispersão.
 7. Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha
com quem não se deve discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoá-
veis. Não deixe passar produto/serviço defeituoso.
8. Controle de monte: A satisfação do cliente se baseia exclusiva-
mente em funções a montante. As contribuições à jusante são pequenas. [Iden-
tificar as necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em
cada estágio, prevê falhas, preparar padrão técnico, etc.]
9. Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tro-
pece na mesma pedra. Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo
problema não ocorra outra vez pela mesma causa. [utilizando FEMA- failure
mode and effect analysis, FTA- falt tree analysis, etc]
10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empre-
gados como seres humanos independentes. [padronizar tarefa individual; edu-
car e treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de de-
senvolvimento pessoal, etc.]
11. Comprometimento da alta direção: Entender a definição da mis-
são da empresa e a visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes
e metas aravas de todas as chefias. [Publicar definição da missão da empresa,
visão e estratégia de alta direção, diretrizes de longo e médio prazo, metais
anuais, etc.].

CONCEITO DE PROCESSO
 Processo é um conjunto de causas [maquinas, materiais primas, etc.] que pro-
voca um ou mais efeitos [produtos].

O processo é controlado através dos seus efeitos. Os itens de controle de um

processo são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para
medir a sua qualidade total.

Um "problema" é o resultado indesejável de um processo. Portanto, problema

é um item de controle com o qual não estamos satisfeitos. Para conduzir um bom
gerenciamento, temos que, numa primeira instancia, aprender a localizar os proble-
mas e então aprendemos a resolver estes problemas.

A meta mais imediata de uma empresa é a sua sobrevivência a competição

internacional.

A luta pela sobrevivência é de cada pessoa da empresa. Cada um deve com-

parar os seus itens de controle com os melhores do mundo [Benchmark]. Enquanto
houver diferença, haverá problemas!
 CONCEITO DE CONTROLE

Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padro-

nizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra.

As pessoas são inerentemente boas e sente satisfação pôr um bom trabalho

realizado. Quando um problema ocorre, não existe um culpado! Existem causas que
deve ser buscado pôr todas as pessoas da empresa de forma voluntária.

Conceito de controle de processo

1. Estabelecimento de "diretriz do controle" [planejamento]

a. meta

b. método

2. Manutenção do nível de controle

a. atuar no resultado [queimou o motor - troca o motor]

b. atuar na causa [queimou o motor - pôr que queimo o motor]

3. Alteração da diretriz de controle [melhoria]

a. alterar a meta

b. alterar o método

O CICLO PDCA DE CONTROLE DE

PROCESSO

PLAN [planejar]

1. estabelecer metas sobre itens de controle

2. estabelecer método para atingir as metas

DO [executar]

1. educar e treinar

2. executar a tarefa (coletar dados)

CHECK [verificar]

Verificar os resultados da tarefa executada

ACTION [atuar correlativamente]

Ciclo PDCA para melhorias PLAN

1. identificação do problema

2. observação

3. analise do processo

4. plano de ação
 DO

Ação

CHECK

Verificação

ACTION

Padronização

Conclusão
 PRATICA DO CONTROLE DA QUALIDADE

O controle de qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle

do processo, tendo como meta a satisfação das necessidades das pessoas. A partici-
pação das pessoas não é conseguida pôr exortação, mas pôr educação e treinamento
na pratica do controle da qualidade. O controle da qualidade é abordado com três
objetivos:

1. Planejar a qualidade desejada pelos clientes.

2. Manter a qualidade
3. Melhorar a qualidade

Estabelecimento de metas pode provir de várias fontes:

1. Das necessidades de seus clientes.

2. Do planejamento estratégico geral da empresa.
3. Da visão estratégica do próprio gerente.

Itens de controle [5W1H]:

WHAT - Quais os itens de controle em qualidade, custo, entrega, moral e se-

gurança? Qual a unidade de medida?

WHEN - Qual a frequência com que devem ser medidos? Quando atuar?

WHERE - Onde são conduzidas as ações de controle?

HOW - Como exercer o controle. Indique o grau de prioridade para ação de

cada item.

WHY - Em que circunstancias o "controle" será exercido [i.e. o market-share

caiu abaixo de 50%]

WHO - Quem participara das ações necessárias ao controle [i.e. reunião]

 SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO E AS
NORMAS ISO

As seguintes são básicos no TQC:

1. O resultado do trabalho de cada ser humano deve significar muito

Para sua vida.
2. Todas as pessoas da empresa devem mudar a sua maneira de
pensar [i.e., eu era um operador da máquina, hoje gerencio a máquina]
3. Aprimorar o recrutamento e seleção para Ter um quadro mínimo
mas ótimo.
4. Educar e treinar as pessoas de tal forma a transformá-las nos "
melhores do mundo".
 5. Reter pessoas na empresa de tal forma que a empresa faça parte
do projeto de cada um.
6. Criar condições para que cada empregado tenha orgulho de sua
empresa.

Filosofia de Maslow:

1. O homem tem uma natureza superior que é instintiva.

2. Esta natureza humana tem uma característica profundamente ho-
lística. Ele afirma que " ... já é possível rejeita firmemente a crença desespera-
dora de que a natureza humana é má", " As empresas devem ser vistas como
organizações que tem como missão maior satisfazer as necessidades do ser
humano – quem fizer isto da melhor maneira ganhara o lucro desejado"

O que fazer:

1. É necessária uma política de estabilidade no emprego e política

salarial justa.
2. Dar salário básico suficiente + um bônus que é o função do lucro
da empresa.
3. Promover autoestima, satisfazer ego e auto realização.
4. Promover educação e treinamento contínuos.
5. Discutindo com grupo "visão de futuro".
6. Não depende somente no aumento de salário, não é suficiente.
[Que você está fazendo? cortando pedras ...outro respondeu construindo uma
catedral.]
7. Delegação é a base da educação.
 8. As pessoas devem sentir a necessidade de treinamento, tem que
desejar serem treinado.
9. Motivação => [treinamento em grupo + treinamento no trabalho +
autodesenvolvimento] => Desenvolvimento de habilidades
10. Medir o efeito de treinamento. O lema é: Educa – Treina – Faz.
11. O chefe deve ser uma pessoa integra, que busca sempre a ver-
dade, que sempre quer melhorar, ele induz nos seus subordinados este senti-
mento sem palavras.

O gerenciamento do crescimento do ser humano deve ser desenvolvido de

acordo com o método PDCA

- Educação e treinamento

-Conceito de educação no mundo globalizado.

Educação e treinamento é um "processo de comunicação do conhecimento".

Sem comunicação não existe conhecimento. O "processo de comunicação" consta de
três partes:
 Currículo

Instrutor

Ambiente

SISTEMAS DE AVALIAÇAO

As pessoas são diferentes, tem potências mentais e talentos diferentes; por-

tanto, avaliar o desempenho deve considerar este fato. No ocidente avaliado o de-
sempenho de pessoas pelo seus resultados independente de cada um. Os japoneses
avaliam ao longo de toda de vida do empregado, ao processo que conduz aos resul-
tados.

Premiação:

A premiação baseado na crença que o homem só trabalha pelo dinheiro é er-

rado. Prêmio de produção muitas vezes prejudica a qualidade. O bom prêmio em di-
nheiro é aquele dado a todos os empregados na forma de "bônus" para todo.

Motivação decorre de outros fatores do tipo "reconhecimento", i.e., jantares,

viagens, presentes, medalhas, diplomas, etc.

PROGRAMA 5S visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de

um melhor comportamento para toda a vida. É para todas as pessoas da empresa.

SEIRI [arrumação], SEITON [ordenação], SEISOH [limpeza], SEIKETSU [as-

seio], SHITSUKE [autodisciplina].

Aplicação na Administração:

1S – Arrumação: Identificação de dados e informações necessárias e desne-

cessárias para decisões.
 2S – Ordenação: Determinação do local de arquivo para pesquisa e utilização
de dados a qualquer momento. Deve-se estabelecer um prazo de 5 minutos para se
localizar um dado.

3S – Limpeza: Sempre atualização e renovação de dados para ter decisões

corretas.

4S – Asseio: Estabelecimento, preparação e implementação de informações e

dados de fácil entendimento que serão muito úteis e práticas para decisões.

5S – Autodisciplina: Habito para cumprimento dos procedimentos determinados

pela empresa.

Aplicação na Produção:

1S – Arrumação: Identificação dos equipamentos, ferramentas e materiais ne-

cessários e desnecessários nas oficinas e postos de trabalho.

2S – Ordenação: Determinação do local especifico ou layout para os equipa-

mentos serem localizados e utilizados a qualquer momento.

3S – Limpeza: Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários e manuten-

ção da limpeza nos postos de trabalho.

4S – Asseio: Ações consistentes e repetitivas visando arrumação, ordenação e

limpeza e ainda manutenção de boas condições sanitárias e sem qualquer poluição.

5S – Autodisciplina: Habito para cumprimento dos procedimentos especificados

pelo cliente.

O importante é ver.

O complexo momento de globalização não apenas como produto de uma lógica

cultural uniformizaste, mas também, abordado a partir da participação e experiências
de grupos de indivíduos.

A mundialização comporta 2 tendências: uma unificadora que é homogeneiza-

ção à escala planetária, outra diversificaste que revela a irrupção de localismos.
 O QUE WHAT

QUANDO WHEN

QUEM WHO

ONDE WHERE

PORQUE WHY

COMO HOW

AUDITORIA: CONCEITO

A auditoria é uma atividade relativamente nova no Brasil, onde em termos de

técnicas, as legislações especificas brasileiras vêm abordando superficialmente o as-

sunto, sem definir de forma clara e precisa os procedimentos que os profissionais da

área deveriam adotar por ocasião das auditorias das demonstrações financeiras e au-

ditorias realizadas nas empresas públicas. De forma bastante simples, pode se definir

auditoria como levantamento, estudo e avaliação sistemática das transações, proce-

dimentos, e demonstrações de uma entidade.

A auditoria compreende o exame de documentos, livros e registros, com o pro-

pósito para obtenção de informações e confirmações, internas e externas, relaciona-

das com o controle do patrimônio, mensurando a exatidão desses registros e das de-

monstrações contábeis.

O objetivo do exame das demonstrações financeiras é expressar uma opinião

sobre a propriedade da mesma, assegurando que elas representem adequadamente

a posição patrimonial e financeira. Onde deve ser efetuado de acordo com as normas
usuais de auditoria, inclusive quanto às provas nos registros contábeis e aos procedi-

mentos de auditoria julgados necessários.

Dessa forma pode ser descrito resumidamente como processo pelo qual o au-

ditor se certificar da veracidade das demonstrações financeiras preparadas pela com-

panhia auditada.

O objeto da auditoria é o conjunto de todos os elementos de controle do patri-

mônio administrado, que compreende registros contábeis, papeis documentos, fichas,

arquivos e anotações que comprovem legitimidade dos atos da administração. Pode

a auditoria basear-se em informações obtidas fora da empresa, tais como relativas à

confirmação de contas de terceiros e de saldos bancários, por exemplo, sendo elas

fontes externas que geralmente oferecem melhores características de credibilidade

do que aquelas obtidas dentro da própria entidade auditada.

Ao examinar um conjunto de demonstrações contábeis, o primeiro problema

que o auditor enfrenta é o de determinar exatamente o que o conjunto de demonstra-

ções contábeis pode representar, o auditor deve ser contador bastante competente, a

fim de poder ler as demonstrações contábeis com suficiente compreensão e habili-

dade.

A responsabilidade deste trabalho é de total independência, inclusive a possi-

bilidade de o auditor responder com seus bens pessoais, caso seja acionado por cau-

sar prejuízos a terceiros em razão da não-correspondência dos números certificados

da sociedade auditada com a realidade, outro aspecto a ser ressaltado é o código de

ética que rege seus trabalhos, onde é prevista a confidencialidade sobre informações

obtidas durante seu trabalho.

 ORGANIZAÇÕES – CONCEITO E

DESAFIOS

As organizações são complexas. Elas afetam fortemente cada aspecto da exis-

tência humana: nascimento, crescimento, desenvolvimento, educação, trabalho, rela-

cionamento social, saúde, e mesmo a morte. A Teoria da organização e a teoria da

administração são conceitos proximamente relacionados.

A teoria da organização não é uma coleção de fatos, é o modo de pensar sobre

as organizações, tendo como subsídio padrões e regularidades no projeto organizaci-

onal e no comportamento.

Uma definição próxima de uma realidade pode ser: “Uma organização é defi-

nida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de li-

mites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”.

ASPECTOS IMPORTANTES

- O componente humano

- Divisão do trabalho

- Habilidades e conhecimento

- Coordenação e Controle dos processos administrativos em geral

- Tipos de atividades

- Atividades delimitadas entre os integrantes.

- Orientadas para o alcance de resultados

PRINCIPAIS DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES

- Administração num ambiente Global

- Projeto estruturado de forma a reestruturar atividades

- Melhoria constante da qualidade e competitividade

- Reação às mudanças do ambiente

- Ética e moral

ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS

As organizações são sistemas abertos, elas precisam de objetivos claros, os quais

vão determinar a natureza das entradas, a série das atividades para alcançar as saí-

das e a realização das metas organizacionais.

O feedback sobre o desempenho do sistema, e os efeitos das operações sobre

o ambiente, são medidos em termos de consecução dos objetivos e intenções.

O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
 As organizações, em lugar de administradores/gerentes, vão necessitar mais

de facilitadores, orientadores/instrutores e mentores. Entretanto, utilizando-se de ad-

ministradores, gerentes, coordenadores ou técnicos, as organizações terão de realizar

atividades de planejamento, organização (estruturação), direção, controle e coorde-

nação.

O ambiente geral das organizações pode ser visto como constituído de forças

indiretas do ambiente externo. As forças indiretas do ambiente externo podem afetar

os administradores porque influenciam o clima onde a organização atua. Estas forças

são o ambiente econômico, o ambiente tecnológico, o ambiente sociocultural, o

ambiente político-legal e o ambiente internacional.

1 - O ambiente das tarefas é constituído por: Clientes, Competidores, Fornece-

dores, Reguladores e Parceiros estratégicos.

2 - O ambiente interno das organizações é formado por: Proprietários, Empre-

gados, Administradores e Ambiente físico.

As organizações modernas são moldadas por componentes do ambiente. Ne-

nhuma organização pode ignorar o ambiente que se situa que contém oportunidades

e ameaças. As oportunidades: mercados, recursos e outras condições externas que

as organizações podem explorar para crescer e prosperar. As ameaças podem surgir

de novos competidores que desafiam o nicho de mercado em que ela atua, outras

ameaças são constituídas pelas condições legais ou políticas, mudanças demográfi-

cas.

As organizações respondem às incertezas do meio através de um conjunto de

realizações baseadas em: informação administrativa, mudança estratégica, fusão,

aquisição, aliança, projeto organizacional, influência direta.

 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

ÉTICA – é uma necessidade em todos os níveis da organização de negócios,

desde a alta administração até os segmentos operacionais. As características éticas

que os

GESTORES e outros empregados enfrentam t6em crescido de significância nos últi-

mos anos da década de 1990. Ética é um conjunto de valores e regras que definem a

conduta como certa ou errada.

 A ética não é prescritiva, ou seja, nenhum conjunto de regras pode dizer como

se comportar de modo moral ou ético em todas as situações. Os Códigos de conduta

quando documentados, são escritos como políticas das empresas e servem de orien-

tação geral de comportamento, entretanto as interpretações dessas orientações va-

riam de um indivíduo para outro.

Fatores que afetam a Ética Administrativa

Organização: Políticas, Códigos de Conduta, Comportamento dos Supervisores,

Comportamento dos Pares.

Administrador: Influência da Família, Valores Religiosos, Padrões e Necessidades

Pessoais.
Ambiente Externo: Regulamentações Governamentais, Normas e Valores da Socie-

dade, Clima Ético da Organização.

A RESPONSABILIDADE SOCIAL da organização ou responsabilidade social

coletiva é a obrigação que uma organização tem de agir de maneira que sirva tanto

os interesses próprios como interesses da sociedade.

As organizações ainda não têm definida uma postura sobre a responsabilidade

social, e estes contrates se resumem basicamente em 02 enfoques:

- Visão Clássica: Afirma que a única responsabilidade da administração é conduzir

os negócios com o máximo de lucro

- Visão Sócio- econômica: Assegura que qualquer organização deve se interessar

pelo bem-estar social externo e não somente pelos lucros corporativos

Graus de Responsabilidade Social (Estratégias)

A Estratégia Obstrucionista é aquela que evita a responsabilidade social e prioriza

as atividades econômicas da organização.

A Estratégia Defensiva procura proteger a organização fazendo o mínimo legalmente

requerido para satisfazer as expectativas sociais.

A Estratégia Acomodativa é aquela que aceita as responsabilidades sociais e vai

tentar satisfazer critérios legais econômicos fazendo o mínimo requerido.

A Estratégia Proativa preenche todos os critérios de desempenho social, com inicia-

tivas e lideranças no campo social.

 O Governo vai influenciar diretamente as práticas de responsabilidade social

por meio de aspectos reguladores, mais notadamente através da tributação.

PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO

PARA FAYOL

Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para au-

mentar a eficiência.

Autoridade e Responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de

esperar obediência, responsabilidade é uma consequência natural da autoridade. Am-

bos devem estar equilibrados entre si.

Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito

aos acordos estabelecidos.

Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um supe-

rior. É o princípio da autoridade única.

Unidade de Direção: uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades que

tenham o mesmo objetivo.

Subordinação de Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os interesses ge-

rais devem sobrepor-se aos interesses particulares.

Remuneração do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empre-

gados e para a organização em termos de retribuição.

Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da or-

ganização.

Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo.

É o princípio de comando.

Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e

humana.

Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.

Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto nega-

tivo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer

num cargo tanto melhor.

Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.

Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a

organização.
 ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA URWICK

- Investigação
- Previsão

- Planejamento

- Organização

- Coordenação

- Comando

- Controle

ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA GULICK

-Planejamento (planning), organização (organizing), assessoria (staffing), direção (di-

recting), coordenação (coordinating), informação (reporting), orçamento (budgeting).

FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRA-

ÇÃO

Previsão: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade,

continuidade, flexibilidade e previsão são os aspectos principais de um bom plano de

ação.

Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa.

Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno

de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.

Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu negócio e

seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os

meios aos fins.

Controle: consiste na verificação para certificar se todas as coisas acorrem em con-

formidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabeleci-

dos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a

ocorrência.
 AS DIMENSÕES DE LIDERANÇA: ASPEC-

TOS A CONSIDERAR

"A liderança potente é uma questão de estar consciente do que está aconte-

cendo no grupo e agir apropriadamente. Ações específicas são menos importantes do

que a clareza e a consciência do líder. É por essa razão que não existem exercícios

ou formulas que garantam uma liderança bem-sucedida."

Há quem afirme que os primeiros estudos sobre liderança surgiram em 1904,

mas na realidade os estudos mais sérios, com fundamentação científica neste campo,

datam da década de 1920 a 1930, quando se iniciaram as célebres observações nas

fábricas de Hawthorne da Western Electric, nos Estados Unidos.

A liderança é um aspecto da administração. É um mecanismo capaz de harmo-

nizar as necessidades dos indivíduos com as exigências da organização. É um pro-

cesso abrangente que ocorre praticamente em todos os segmentos da sociedade: na

família, na escola, na empresa enfim, em todas as integrações sociais. Ela se mani-

festa sempre que uma pessoa procura, de qualquer maneira, influenciar o comporta-

mento de outra, ou de um grupo, com vistas a alcançar objetivos.

Ao analisarmos o campo desta relação, denominada liderança, percebemos

que ainda há muito por estudar, principalmente, por este assunto possuir um profundo

sentido social e psicológico, e ser utilizado por muitos, nas mais diferentes concep-

ções, o que dificulta razoavelmente a sua compreensão.

Considerações retratadas aqui, aparentemente diversas, fluíram com a leitura

de alguns autores, cujas abordagens, aqui apresentadas, servirão como ponto de par-

tida para nossas observações e conclusões.

Nos estudos de Drucker (1996, p.1) considerado o pai da administração mo-

derna, “o líder tem que gerenciar a si próprio; conhecer as suas forças e colocá-las

em benefício dos bons propósitos. A liderança começa, não quando você estabelece

regras para os outros, mas quando você traça regras muitos exigentes para si próprio."

Para Tannenbaum, Wescheler, Massarick (1972, p.3) "liderança é a influência inter-

pessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação para

consecução de objetivos comuns." Essa liderança não seria apenas no sentido hie-

rárquico chefia x subordinado, mas em qualquer situação em que uma pessoa exerça

influência sobre outra.

 Fielder & Chemers (1981, p.3) afirmam que: "liderança é a tomada de iniciativas

que resultam num padrão homogêneo de interação em grupo, voltada para a solução

de problemas mútuos."

Burns apud Lapierre (1995, p. 71) enfatiza a liderança como um “processo re-

cíproco de mobilização de recursos econômicos, políticos e outros, vivido num con-

texto de cooperação e conflito, por pessoas que possuem certas motivações e valores,

para atingir objetivos perseguidos individual ou conjuntamente pelos líderes e seus

seguidores."

Embora existam muitos conceitos e definições, observamos que a liderança:

a) é caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao líder e

ao grupo;

b) depende da aceitação integral do líder pelo grupo, de modo a se conseguir uma

integração do esforço e;

c) se processa dentro de um ambiente condicionado por forças sociais, formais e in-

formais.

Isto nos leva a crer que em princípio a liderança não é outra coisa senão a

função exercida pelo líder. O líder lidera por se destacar e influenciar um grupo. Por-

tanto, a proeminência e a influência são duas condições essenciais à caracterização

do líder. Podemos, assim, dizer que liderar é conduzir uma pessoa ou grupo a agir de

determinada maneira em uma determinada situação.

Consequentemente, diante destas análises, deduzimos que se pode aprender

a liderar e que, para liderar não bastam, apenas, as qualidades do líder, é necessário

haver uma situação onde, o clima social e os objetivos passam a ser fatores prepon-

derantes.
 Outro aspecto a considerar neste estudo, diz respeito aos tipos de liderança,

que segundo Uris apud Krause (1981, p.76) podem ser estabelecidos através dos se-

guintes fatores determinantes: necessidades humanas fundamentais dos indivíduos;

modo de ser do grupo propriamente dito; situação e; personalidade do chefe.

Dentre os vários tipos de liderança, achamos oportuno fixar os três seguintes:

democrático, autocrático e liberal. A escolha se justifica por serem os que mais se

aproximam da realidade das empresas. O quadro abaixo expõe algumas característi-

cas destes estilos de liderança:

Como vimos nos resta uma curiosidade. Qual será o tipo de liderança mais

adequado as unidades de informação? Antes de fazermos algumas considerações

desta natureza, vejamos o que Krause (1981, p.74) afirma: "em determinadas situa-

ções, a liderança autocrática é a mais adequada; sob certas situações, a liderança

democrática é a melhor; sob determinadas condições, a liderança liberal é a melhor."

Podemos afirmar que o líder deve saber a cada momento, escolher determi-

nada solução para certa situação e, ter sempre em mente que: liderança autocrática

não significa ditadura; liderança democrática não é por tudo a voto; liderança liberal

não significa ausência de liderança. A liderança é específica em relação à situação

que no momento se investiga. Aparentemente difícil esta adaptação, no entanto o pro-

fissional da saúde para exercer a função de líder não precisa mudar de personalidade,

basta mudar o modo de agir.

Diante destas considerações podemos afirmar que a sobrevivência, o pro-

gresso e o êxito das unidades de informação estão relacionados diretamente com a

função da liderança, tendo o profissional da saúde, um papel preponderante nesse

processo.

TIPOS DE LÍDER

LÍDER AUTORITÁRIO - aquele que determina as ideias e o que será executado pelo

grupo, e isso implica na obediência por parte dos demais. É extremamente dominador

e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro do grupo.

 Muitos condenam esta postura, e acham inválido este tipo de comportamento.

Sua origem remonta da antiguidade. Apesar de este comportamento ser considerado

inadequado, o seu uso tem provado certa eficiência em algumas ocasiões, e com certo

tipo de pessoas lideradas.

Pensemos por exemplo, em um grupo relutante no cumprimento de seus deve-

res e que não quer colaborar nem assumir responsabilidades.

LÍDER DEMOCRÁTICO - aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, per-

mitindo o grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impes-

soal e objetivo em suas críticas e elogios.

 Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do líder

democrático é de suma importância para o progresso da organização.

LÍDER LIBERAL - Aquele que participa o mínimo possível do processo administrativo.

Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao

grupo.
LÍDER SITUACIONAL - é aquele que assume seu estilo de liderança dependendo

mais da situação do que da personalidade. A postura deste líder brota ante as dife-

rentes situações que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada

situação.

LÍDER EMERGENTE - diz respeito àquele que surge e assume o comando por reunir

mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente rela-

cionados a uma situação especifica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde de-

terminadas ações devem ser traçadas de imediato.

 Assim, entendemos que tanto as situações como os grupos variam; os líderes,

também. Portanto, um líder não pode assumir uma determinada postura e eternizá-la.

Mas, ao contrário ele deve assumir uma posição adequada sempre levando em con-

sideração o tipo de tarefa a ser executada, as pessoas lideradas e a situação a ser

enfrentada. Por isto, comumente afirmamos que o êxito do líder e de seus liderados

está diretamente ligado ao estilo de liderança adotado.

Contudo, em lugar de sugerirmos uma escolha entre os diversos estilos de li-

derança, aqui apontados, decidimos oferecer todo um espaço com enfoques precisos

dos estilos, sem sugestão de que um esteja sempre certo e o outro esteja errado, para

que o profissional da saúde com um senso crítico apurado possa refletir em cima des-

sas considerações, haja vista um estilo apropriado de liderança depender de situações

e personalidades.

Portanto, os profissionais envolvidos com o trabalho informacional devem ado-

tar a liderança como uma forma de mudança porque atualmente, ela é de vital impor-

tância e seu efeito cumulativo faz a diferença entre as burocracias sufocantes e as

organizações vivas e flexíveis. Acreditamos assim, que a ação do profissional da sa-

úde, como líder, somado às variáveis: atualização do acervo, diversidade de produtos

e servidos ofertados, satisfação dos clientes e dos profissionais são elementos de

relevância para o progresso e o êxito das unidades de informação.

As mudanças organizacionais são processos amplos e complexos, e porque

não afirmar necessários para que uma organização sobreviva neste contexto. Muitos

concordam que o princípio de sucesso não se dá apenas no nível econômico e tecno-

lógico. Atualmente não há dúvidas, que a liderança é considerada um mecanismo efi-

caz e competitivo para a organização.

Para remate final deste estudo, o que pode instigar discussões mais aprofun-

dadas acerca do mesmo, consideramos alguns pontos básicos que servem de delimi-

tadores do assunto em pauta:

a) O êxito da liderança está diretamente relacionado com as relações interpessoais,

com o desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes adequadas ao

grupo, à situação e aos propósitos comuns;

b) só há liderança quando existe autoridade consentida;

c) não é suficiente querer ser líder; é preciso saber liderar;

d) nenhum estilo de liderança é o mais adequado, cada estilo é provavelmente eficaz

sob um dado conjunto de condições dependente dos requisitos da realidade percebida

pelos líderes.

Portanto, todos os profissionais engajados no contexto informacional devem

considerar o fenômeno de liderança nas decisões gerências. Muitos líderes das uni-

dades de informação só se preocupam com a rotina de seus cargos e os desempe-

nham sem imaginação. É necessária uma maior sensibilização para esta causa pois,

a liderança pode ajudá-los a tornar o trabalho informacional mais eficaz.

Eis algumas sugestões de compromissos de liderança para profissionais que, estão

preocupados em acompanhar as mudanças e encontrar caminhos alternativos para

que as unidades de informação sobrevivam aos desafios do novo século:

a) buscar oportunidades, experimentar e assumir riscos;

b) pressentir o futuro, recrutar outras pessoas e fomentar a colaboração;

c) fortalecer os outros, dar exemplo consistentes, planejar pequenas vitórias, reconhe-

cer as contribuições individuais e comemorar as realizações.

Em suma captamos que existindo maior liberdade de ação e participação ma-

ciça do grupo, todos terão maiores oportunidades de êxito. Para isto, é necessário que

o profissional da saúde seja um líder participativo, aberto, flexível em seu comporta-

mento, inovador nas suas decisões e que resgate o processo da liderança para culti-

var a objetividade, a determinação, o autocontrole e a autoconfiança na busca cons-

tante de bons resultados.

Sem dúvida, podemos afirmar que este assunto é muito amplo, motivo pelo

qual não podemos esperar que o profissional da saúde se familiarize de imediato.

Entretanto, não há razão para que ele não conheça os enfoques essenciais da lide-

rança discutidos neste estudo que consideramos limitados, mas suficientes para ini-

ciar um trabalho, considerável sobre o tema, nas unidades de informação. Até mesmo

porque, em qualquer área do conhecimento conhecer não basta. É preciso que o pro-

fissional seja capaz de colocar o conhecimento em prática.

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