INTRODUÇÃO

Fonte: www.ninho.biz

Com o advento da globalização, e consequentemente a acirrada competição

de mercados, as empresas buscam fatores que as diferenciem das demais. A busca
incessante pela redução de custos, bem como a redução das margens de lucro a fim
de se obter impacto em custos, não são mais componentes de diferenciação, visto
que, não são vantagens sustentáveis ao longo do tempo.
O desenvolvimento de produtos se tornou, junto com a possibilidade de inte-
gração desse processo por meio de tecnologia de informação, o foco da competição
global. A ordem passou a ser desenvolver mais rápido, mais eficientemente e mais
efetivamente.
A nova competição passou a ser norteada por três forças maiores,
Wheelwright & Clark (1992), surgidas nas últimas décadas, que são: a globalização
das economias mundiais, hoje associadas a blocos econômicos; a segmentação de
mercados e surgimento de clientes mais exigentes; e o desenvolvimento da tecnolo-
gia, formam a combinação que colocou o desenvolvimento de novos produtos como
foco da nova competição mundial.

CONCEITO DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Segundo PROENÇA (1995:4), a estratégia competitiva pode ser definida co-

mo um conjunto articulado que inclui: a visão geral quanto a como o negócio compe-
te no mercado, suas metas de desempenho, e as estratégias que deverão ser con-
duzidas nas diversas áreas funcionais competentes do negócio, para sustentar a
forma de competir e suas metas.
A estratégia empresarial tem como finalidade estabelecer quais os caminhos,
os cursos e programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetos
estabelecidos pela empresa. A estratégia pode ser vista como a ideia unificadora
que liga as áreas funcionais de uma empresa e relaciona suas atividades com o am-
biente externo. Nessa abordagem, a formulação de uma estratégia envolve a justa-
posição de pontos fortes e pontos fracos da organização, e oportunidades e amea-
ças apresentadas pelo ambiente externo. O conceito chave aqui é a adequação en-
tre as capacitações únicas da empresa e as exigências competitivas de um setor
A questão estratégica ressalta a luta contínua para destacar uma empresa de
suas rivais, através da aplicação de instrumentos de análise econômica utilizados
para a formulação da estratégia empresarial.

Fonte: www.gerens.pe

Para PORTER (1989:22), compreender a estratégia competitiva como um po-

sicionamento competitivo permite esforços analíticos para suporte à tomada de deci-
são quanto à melhor posição. Podendo-se explorar tal definição no âmbito dos cus-
tos (cost drivers) do produto e dos concorrentes. Daí o enfoque de que, a partir do
momento que é estabelecida a posição da empresa pode-se então desenvolver es-
tratégias funcionais que deem sustento a essa posição.
AS FORÇAS COMPETITIVAS QUE MOLDAM A DINÂMICA ESTRATÉGICA DO
MERCADO

Fonte: www.euroresidentes.com

A estrutura empresarial tem uma forte influência sobre as regras do jogo em-
presarial, e consequentemente sobre as estratégias disponíveis à empresa.
As forças externas à empresa são significativas tanto de forma direta quanto
de forma indireta. A intensificação das dificuldades de alcance de metas e objetivos
empresariais não é uma questão de coincidência ou de má sorte. E o conjunto des-
sas forças determina o potencial de lucro final de determinada indústria.
Para a formulação da estratégia empresarial coerente são necessários ins-
trumentos de análise a fim de que seja examinado o ambiente econômico da empre-
sa, determinar as características essenciais do setor industrial, observar o seu de-
senvolvimento e as suas tendências. Avaliando-se as oportunidades e riscos dis-
pondo de diferentes recursos e competências.
Para tal ação deve-se compreender que a competição e luta por maior partici-
pação de mercado, e por maiores margens de lucro não se dá apenas entre nos
(enquanto empresa) e a concorrência. Segundo PORTER (1989:23) a perspectiva
completa da competição vai além de uma análise horizontal, atingindo também os
clientes, fornecedores, novos entrantes em potencial e a ameaça de produtos substi-
tutos. As cinco forças competitivas citadas podem ser melhor descritas da seguinte
forma:
A primeira força competitiva, a ameaça de novos entrantes, traz consigo a ca-
pacidade e o desejo de ganhar participação no mercado por parte de outras empre-
sas, e frequentemente com recursos substanciais. A severidade de tal ameaça de-
pende das barreiras de entrada atuais e da reação dos concorrentes existentes,
além do que os entrantes podem esperar encontrar.

Fonte: www.sandropaiscpc.wordpress.com

Em se tratando de barreiras de entrada podemos classifica-las em seis gran-

des tipos, que são: economias de escala, diferenciação de produto, necessidades de
capital, desvantagens de custo Independente do porte, acesso a canais de distribui-
ção e política governamental:
A segunda e terceira forças competitivas são o poder de barganha dos clien-
tes e fornecedores, pois ambos podem exercer poder de barganha sobre os partici-
pantes do setor aumentando o preço dos insumos, reduzindo a qualidade do produto
fornecido e de serviços, restringindo o volume de compras mensalmente, etc.
Os produtos substitutos, a quarta força competitiva, representam uma ameaça
constante a todas as empresas em estão competindo em seus respectivos merca-
dos, que podem ser responsáveis pela redução do retorno potencial das empresas.
Quanto mais atrativa a alternativa custo-desempenho que um produto substituto ofe-
rece, maior será a pressão sobre os lucros da empresa. É interessante ressaltar que
os substitutos não apenas reduzem o lucro da indústria em tempos normais de de-
manda, mas reduzem as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de
prosperidade.
Finalmente, a rivalidade entre concorrentes, a quinta força competitiva, pode
ser relacionada com a presença de uma série de fatores como:
 A grande quantidade de concorrentes no mercado e similaridade entre
eles em tamanho e poder;
 Crescimento lento do mercado, propiciando competição mais intensa
por participação no mercado que, envolvam membros com ideias de
expansão;
 O produto não possui diferenciação ou os custos são repassáveis,
prendendo os compradores e protegendo contra a entrada de outro
competidor;
 O produto é perecível os seus custos fixos são altos, gerando forte ten-
tação de reduzir preços;
 A capacidade é aumentada em grandes incrementos;
 As barreiras de saída são elevadas;
 Os rivais são divergentes em suas estratégias, origens e personalida-
des.
Considerando o processo de formulação estratégica um processo dinâmico e
influenciado pelo ambiente, a palavra chave passa a ser inovação permanente na
organização, não só para manter a posição competitiva atual, mas, sobretudo para
revisar a posição estratégica da empresa como um todo.
Uma vez analisadas as forças que determinam o grau de competitividade de
um mercado, próximo passo seria identificar o vigor e as fraquezas da empresa, ou
seja, a postura da empresa frente às causas subjacentes de cada força. Como a
empresa se comporta frente os substitutos? Contra s forças de barreiras à entrada?
Lembrando que a essência da formulação estratégica é lidar com a competição.
Com isso o estrategista pode formatar um plano de ação apoiado em:
(1) posicionar a empresa de tal modo que as suas capacitações sejam melhor
utilizadas;
(2) influenciar o equilíbrio das forças por meio de estratégias;
 (3) antecipar mudanças e elaborar estratégias que beneficiem a empresa frete
as mesmas.
Um ambiente em constante mutação é hoje a característica mais marcante na
qual as empresas, governo e demais instituições atuam. Frente a tal fato, diante do
desafio de balizar o contexto empresarial, PROENÇA E BURLAMAQUI (1997:88)
construíram uma moldura conceitual que informasse e organizasse a reflexão sobre
a elaboração de estratégias no interior das organizações empresariais, atuando nas
decisões sob incerteza, concorrência e estratégia.
Para os autores acima citados, as decisões sob incerteza podem ser sinteti-
zadas partindo-se de três pressupostos:

 Agentes dotados de poder de escolha;

 Tempo econômico (irreversível e expectacional);

Incerteza.

Fonte: www.flammo.com.br
VANTAGEM COMPETITIVA DE MERCADO

Fonte: www.profissaoatitude.blogspot.com.br

Segundo Porter (1990) uma empresa obtém vantagem competitiva quando

realiza atividades de relevância estratégica (atividades da cadeia de valores) de uma
forma mais barata, ou melhor, que seus concorrentes.
Os dois tipos de vantagem competitiva gerada segundo tal modelo são: baixo
custo e diferenciação. Essas duas opções básicas combinadas levam a três estraté-
gias genéricas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque na diferenciação ou
no custo (escopo estreito).
Naturalmente, cada estratégia genérica tem suas peculiaridades. Contudo,
todas elas tem uma meta em comum: a criação de valor para os clientes que estão
dispostos a pagar por aquele produto.
Além da abordagem custo-diferenciação de Porter, Deschamps (1996) sugere
várias maneiras de proporcionar valor ao cliente:
 Proliferação de produtos: diz respeito a uma estratégia de alto risco,
porem alta recompensa oferecendo valor aos clientes proporcionando
um amplo leque de produtos. Adequando os produtos economicamente
viáveis a cada grupo de clientes;
 Valor pelo dinheiro pago: oferecendo excelentes produtos a preços ra-
zoáveis;
  Design: construir imagem e preço relacionados a atenção constante ao
design ergonômico dos produtos, desenvolvendo assim uma imagem
singular entre os clientes que estão voltados para tendências de estilo
de vida;
 Inovação: alimentar o crescimento em mercado pela introdução de um
novo conceito após o outro;
 Atendimento: vantagem competitiva baseada em valor percebido pelo
cliente nos serviços prestados pelo fabricante;
 Velocidade: focar na diminuição de lead time de lançamento de produ-
tos e para atendimento de pedidos.
A abordagem de Deschamps sugere uma perspectiva em nível tático-
operacional para configurar o desenvolvimento de produtos.

FATORES QUE DETERMINAM A COMPETITIVIDADE NO MERCADO

Fonte: www.sbcoaching.com.br

Na medida em que se promove a abertura ao fluxo de bens e serviços, a ên-

fase passa a ser criar e sustentar vantagem competitiva dos produtos e em sondar
recursos financeiros no mercado. O nível de competitividade, por sua vez, vem se
ampliando não somente pelos movimentos de liberalização, desregulamentações
setoriais, quedas de barreiras tarifárias e não tarifárias, mas também pela elevada
exigência por parte dos consumidores que cada vez mais são exigentes em relação
a qualidade de um produto e do avanço da tecnologia disponível para a operaciona-
lização das atividades empresariais.
Flutuações bruscas nas taxas de câmbio, modificações políticas ocorridas
com grande velocidade, deslocamento de capitais para novas áreas de investimento,
o surgimento acelerado de novas tecnologias são alguns exemplos de instabilidades
criadas no ambiente de negócios que podem alterar significativamente as vantagens
alcançadas por meio de muito esforço.
Uma melhor compreensão dos diversos conjuntos de fatores macro e micro
gerenciais que afetam a competitividade pode ser obtida pela matriz conceitual de
ABERNATHY, CLARK & KANTROW (1981), para a identificação dos elementos-
chaves para a competitividade.
As questões macro são pertinentes ao espaço nacional tais como políticas
macroeconômicas (política fiscal, tributária, monetária, industrial, comercial, mercado
de capitais e sistema legal) e comportamento social (educação, cultura e religião).
Por outro lado, temos as questões relacionadas ao ambiente interno de cada empre-
sa como estrutura organizacional, cultura organizacional, tecnologia de produto e
processo, além de métodos e técnicas gerenciais.
Muitas questões relacionadas à competitividade e desenvolvimento empresa-
rial falham por não abordar de maneira clara cada uma das várias dimensões, e
consequentemente a análise e recomendações chegam, em muitos casos, a deixar
de fora considerações importantes. Cada um dos quadrantes pode ajudar a identifi-
car as causas maiores de diversos problemas industriais, viabilizando a reflexão de
uma busca eficiente de soluções mais abrangentes e completas.

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Segundo Slack (1996), em uma definição ampla de produto caracteriza um

agregado de bens, serviços e conceito, a fim de satisfazer suas necessidades e ex-
pectativas. O conceito adotado no presente artigo será a definição sugerida por
kotler (2001), que define produto como “qualquer coisa que pode ser oferecida a
uma mercado para aquisição ou consumo, inclui objetos físicos, serviços, personali-
dade, lugares, organizações, ideias”.
 Como suporte à definição acima, Juran (1992) ressalta que o desenvolvimen-
to do produto é um processo experimental de escolha de características do produto
que respondem as necessidades do cliente. Para Santos (1996), no ambiente com-
petitivo atual, novos produtos têm que demonstrar não apenas alto nível de qualida-
de técnica e baixo custo, mas, principalmente, vantagens superiores aos produtos
concorrentes nos mercados globais.
Tradicionalmente, o processo de desenvolvimento de produtos tem sido divi-
dido em etapas bem definidas. Slack (1996) define o processo de desenvolvimento
de produtos nas etapas de: desenvolvimento do conceito, triagem de conceitos
(marketing, produção e finanças), pré-projeto, avaliação e melhoria e prototipagem
final. Tais etapas, não necessariamente são sequenciais, podendo ser otimizadas
com o emprego de técnicas d e gestão mais recentes como engenharia simultânea.

Fonte: www.pmgee.blogspot.com.br

DESAFIOS E FALHAS NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

As promessas de datas audaciosas na entrega e no lançamento de novos

produtos ocorrem em sua maioria por:
 Abordagem tradicional no desenvolvimento de produtos;
 A exigência da criação de um produto competitivo;
 A falta de entrosamento entre as funções de projeto, produção, marke-
ting, recursos humanos, logística e etc.;
 A falta de especificação mais completas de produtos;
 Problemas técnicos e de gestão inesperados.
 Fonte: www.atosinova.com.br

Segundo Kotler (2001) o não desenvolvimento de novos produtos põe as em-

presas em risco. Apesar do desenvolvimento ser considerado um negócio arriscado,
os produtos são vulneráveis às mudanças das necessidades e dos gostos dos clien-
tes, a novas tecnologias, a menores ciclos de vida do produto e à maior concorrên-
cia nacional e estrangeira, alguns fatores podem ser considerados como prejudiciais:
 Mercados fragmentados: a forte concorrência está levando à fragmen-
tação do mercado. As empresas precisam dirigir seus esforços a me-
nores segmentos de mercado, e isso pode significar vendas e lucros
menores para cada produto.
 Restrições sociais e governamentais: os novos produtos devem aten-
der a requisitos ambientais e de segurança. As exigências do governo
freiam a inovação em remédios, brinquedos e em alguns outros seto-
res.
 Custo do processo de desenvolvimento: uma empresa normalmente
precisa gerar muitas ideias para encontrar uma que valha a pena ser
desenvolvida. Além disso, a empresa frequentemente se depara com
altos custos de P&D, de fabricação e de marketing.
 Escassez de capital: algumas empresas possuem boas ideias, mas
não conseguem levantar os recursos necessários para pesquisá-las e
lançá-las.
  Necessidades de menor prazo para o desenvolvimento: as empresas
que não podem desenvolver novos produtos rapidamente ficarão em
desvantagem. As empresas devem aprender a reduzir o tempo no de-
senvolvimento, utilizando técnicas acompanhadas por computador,
parceiros estratégicos, testes antecipados da concepção do produto e
planejamento avançado de marketing. As empresas ativas utilizam o
desenvolvimento simultâneo de novos produtos, em que equipes inter-
departamentais colaboram para desenvolver novos produtos e levá-los
para o mercado.
 Menores ciclos de vida dos produtos: quando um novo produto é bem-
sucedido, os rivais rapidamente o copiam.
Outro importante fator de sucesso a ser considerado é o conceito de produto
bem definido antes de seu desenvolvimento. Outros fatores de sucesso são a siner-
gia do marketing e da tecnologia, a qualidade da execução em todas as etapas e a
atratividade do mercado.
O desenvolvimento de novos produtos é mais eficaz quando os grupos de
P&D, de engenharia, de fabricação, de compras, de marketing e de finanças traba-
lham em equipe e de forma integrada com ouso intensivo de tecnologia de informa-
ção para a integração das informações de projeto.

A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Fonte: www.pt.linkedin.com
 Wheelwright (1995) relata que as empresas competentes no desenvolvimento
de produtos relacionam claramente o desenvolvimento de novos produtos com a
estratégia empresarial, ou seja, desdobram a estratégia da empresa em termos de
metas de marketing, que por sua vez elabora projetos a fim de atingir metas pré-
estabelecida pela alta direção.
Em tais organizações, os gerentes identificam três formas de buscar excelên-
cia:
 Eles dão a direção e mantém a equipe alinhada com a mesma;
 Selecionam, treinam e desenvolvem as capacitações necessárias para
alcançar as metas;
 Através da equipe eles criam, dão forma e influenciam como o trabalho
deve ser executado.
A figura 2 mostra a influência dos gerentes de produtos durante todas as fa-
ses de desenvolvimento de produtos. Dividindo o diagrama, e aproximadamente na
metade, a parte do lado esquerdo consiste das atividades que posiciona as funda-
ções (início) para os projetos: ajustar as estratégias, construir competências, adquirir
recursos, definir objetivos e selecionar os projetos.

Fonte: www.blogbrasil.comstor.com

A parte da direita cobre a execução do projeto: selecionar e montar a equipe,

revisar a situação do projeto, construir e testar os protótipos, criar planos de marke-
ting, certificar-se dos processos da produção e por fim, lançar o produto.
 Da perspectiva de guiar o desenvolvimento do produto, e de forma consisten-
te obter êxito no desempenho, a grande maioria das oportunidades dos gerentes de
produto para influenciar estão na parte esquerda da figura. No entanto, tais gerentes
focam suas atenções precisamente onde suas influências são reduzidas – na exe-
cução dos projetos. Obtendo-se com isso um envolvimento significativo, mas pouca
de pouco grau de liderança.
Curiosamente as ações relativas a atividade de marketing direcionam os ge-
rentes para o lado direito da figura. Muitas vezes o foco é atrativo e extremamente
interessante.

Construção de
Conhecimentos
e Capacidades
Geração de
Idéias Definição do Design e
ALTO Projeto e construção
Seleção de
Protótipos Produção
Atenção e Influência

PLANEJAMENTO Piloto Manufatura

Habilidade
para
influenciar
resultados

BAIXO
PRODUÇÃO

Figura 2: Cronometragem do Gerenciamento da Atenção e Influência no Desenvolvimento do Produto

- Steven C. Wheelwright & Kim B. Clark: Leading Product Development - The Senior Manager´s Guide
to Creating and Shaping the Enterprise, The Frre Press – 1995

Para garantir sua sobrevivência perante um mercado cada vez mais competi-
tivo e globalizado, as empresas de manufatura têm recorrido a um sem número de
"novas" abordagens, tecnologias, filosofias, etc.... Muitas vezes esses modismos
trazem realmente resultados significativos. No entanto, a quantidade de mudanças
esgota a capacidade dessas empresas em discernir qual o caminho a seguir (figura
Henrique
3).Rozenfeld Dificuldades para Decisão USP
CIM CIB CIE
Novos Materiais,
CNC,FMS,Robôs, Times Autônomos
CLP,AGV
Normalização Tecnologia de Informação
ISO/OSI,CIM-OSA, RDBMS,LAN,CASE
Unix,Windows,OO,
Aplicativos Integrados STEP,GKS,IGES, 4GL,GUI,C++,IA,
CAD,CAE,CAPP ISO9000,Ethernet Workgroupcomputing
MRP,ERP,CAQ, Cliente-Servidor
MPS,DNC,CRP, ABC Engenharia
JIT Simultânea Modelagem
Teoria das Restrições
Lean Production
Qualidade Empowerment

Figura 3: Dificuldades para decisão

A Manufatura Integrada por Computador (CIM) também teve seu tempo de

glória, mas foi ultrapassada por novas abordagens, tais como Qualidade Total, Re-
engenharia e outras. Logicamente sabe-se que essas novas abordagens podem ser
encaradas como complementares à Manufatura Integrada por Computador. Porém
alguns consultores, aproveitando-se de clientes acossados pela concorrência global,
sempre lançam novas siglas oferecendo um "novo produto", como a salvação para
os problemas e desafios enfrentados pelas empresas de manufatura.
Não se está afirmando que todas essas novas abordagens são enganosas
com o único intuito de se vender consultoria. Elas possuem conceitos valiosos, que
sem dúvida podem alavancar os negócios de manufatura. Além disso, as pessoas
dentro das empresas de manufatura ficaram fossilizadas, principalmente no Brasil,
pois não tinham com quem competir. Neste contexto, elas necessitam de consulto-
res atualizados, muitas vezes contribuindo com o óbvio, pois "santo de casa não faz
milagres".
 O mercado consumidor passou a exigir um tratamento individualizado, fazen-
do com que as empresas, entre outras medidas, diminuíssem o ciclo de desenvolvi-
mento de novos produtos, para poder fornecer sempre novos produtos.
É conhecido que o grau de incerteza no início do desenvolvimento de um pro-
duto é bem elevado, diminuindo com o tempo, mas é justamente no início que se
seleciona a maior quantidade de soluções construtivas. As escolhas de alternativas
ocorridas no início do ciclo de desenvolvimento são responsáveis por 85% do custo
do produto final [EVE89]. O custo de modificação aumenta ao longo do ciclo de de-
senvolvimento, pois a cada mudança, um número maior de decisões já tomadas po-
roz0441
dem Características do
ser invalidadas. Além disso, o processo de desenvolvimento sequencial faz
Henrique
Rozenfeld
com que o número deDesenvolvimento de Produtos
alterações ocorra muito tardiamente (figura 4). USP
Estudo de Projeto Projeto Revisão Modificações
Viabilidade Preliminar Detalhado e Testes

Qtde de Escolhas Influência no Custo Custo de Modificação

$ 85% $

tempo tempo
tempo

Grau de Incerteza Número de Alterações Engenharia

? Simultânea

tempo

Figura 4: Características do desenvolvimento de produtos

Para eliminar esses problemas, muitas empresas adotaram a filosofia de En-

genharia Simultânea. Teoricamente a Engenharia Simultânea procura, através de
suas técnicas, métodos, ferramentas, etc., diminuir esse grau de incerteza no início
do ciclo de desenvolvimento. No entanto, algumas empresas deram ênfase somente
aos aspectos organizacionais da Engenharia Simultânea, colocando pessoas que
antes se encontravam em departamentos distintos em um único departamento. Ou-
tras investiram em sistemas CAE/CAD/CAPP integrados através do compartilhamen-
to de um modelo de produto único. Os resultados dessas iniciativas isoladas nem
sempre atenderam às expectativas desejadas, pois faltava uma análise mais abran-
gente das condições necessárias à implantação da Engenharia Simultânea.
Neste artigo procura-se mostrar primeiramente que a sigla CIM ainda é atual,
se for lida com uma outra ênfase do que na sua versão original. Esta ênfase estaria
no significado amplo do termo Integração. Essa nova leitura pode trazer no seu bojo
a conotação de uma nova sigla. No entanto, isso fica a cargo do leitor que pode ado-
tar a moda que achar mais conveniente. O objetivo é discutir conceitos comuns a
várias abordagens de melhoria das empresas de manufatura, a fim de apresentar
uma reflexão sobre a importância da Integração hoje e no futuro.
Define-se então dentro deste contexto o termo Engenharia Simultânea utili-
zando-se os conceitos apresentados. O papel da Engenharia dentro das empresas
integradas é discutido. Finaliza-se esta contribuição com a apresentação de um mo-
delo de referência para o Desenvolvimento de Novos Produtos.

Fonte: www.thepursuitofmanagement.blogspot.com.br

VISÃO HOLÍSTICA DA EMPRESA

A palavra hólos veio do grego e significa inteiro; composto. Segundo o dicio-

nário, holismo é a tendência a sintetizar unidades em totalidades, que se supõe seja
própria do universo. Sintetizar é reunir elementos em um todo; compor [FER75].
 A visão holística de uma empresa equivale a se ter uma "imagem única", sin-
tética de todos os elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados
a visões parciais abrangendo sua estratégia, atividades, informações, recursos e
organização, assim como suas inter-relações. Essa divisão tomou como base as
visões do CIM-OSA, discutido a seguir no item "Nova leitura da sigla CIM". Como
recursos deve-se entender os recursos financeiros que a empresa utiliza, seus equi-
pamentos de produção e de trabalho, os métodos e técnicas empregadas, hardware,
software, etc.... O conceito de organização aqui empregado é mais abrangente do
que o normalmente conhecido. Ele considera a estrutura organizacional e suas inter-
relações, a sua cultura, as pessoas e sua qualificação, as formas de comunicação,
assim como a capacidade de aprendizado da organização.

Fonte: www.codigosdelser.com

Todo empresário e o seu pessoal gerencial deveriam ter uma visão holística
de sua empresa. Essa visão possui diferentes ênfases e graus de abstração. No en-
tanto, a visão do todo (a imagem única) é essencial para que eles cumpram o seu
papel. Algumas empresas possuem pessoas com essa visão, e normalmente elas se
destacam de suas concorrentes. Porém uma grande parte dos dirigentes atingiu seu
posto vindo de uma área específica, trazendo assim uma visão distorcida do todo. É
comum encontrar gerentes empolgados com os recursos computacionais, outros
achando que a solução está somente na estrutura organizacional, outros que consi-
deram suas máquinas e equipamentos como sendo a salvação da empresa, etc....
 Com uma visão holística é mais seguro tomar decisões relativas a uma das
visões, pois a influência desta decisão sobre as outras visões da empresa é obser-
vada à priori. Se esta visão holística for então formalizada, pode-se discutir proble-
mas específicos sem se perder a abrangência, nivelando-se o conhecimento entre
os participantes da discussão. No entanto, é impossível representar o todo de forma
completa. Este todo é algo abstrato, que forma uma unidade na mente dos dirigen-
tes.
É preciso discutir amplamente este conceito da visão holística dentro das em-
presas, para poder partir para um formalismo maior, se necessário, trazendo à cons-
ciência dos dirigentes, que eles já possuem (ou deveriam possuir) esta visão. Em
seguida deve-se difundir esse conceito para as demais pessoas da empresa.
Pensar a empresa como um conjunto de business processes é o que mais se
aproxima de um formalismo para a obtenção da visão holística.

Fonte: www.espacointegrar.com

RACIOCINAR COM BASE EM BUSINESS PROCESS

Allaire, da Xerox, divide os processos empresariais em 3 tipos [GAR95]:

- processos de gerenciamento: com os quais a alta cúpula dirige a empresa,

interage com os funcionários, toma decisão e se comunica. Esses proces-
sos marcam o contexto organizacional da empresa e determinam o estilo de
trabalho. Como exemplos desse tipo de processo têm-se: gestão estratégi-
ca e definição de investimento a longo prazo.
 - business processes (BP): definidos abaixo e escopo deste capítulo. Como
exemplos têm-se: desenvolvimento de produtos, comercialização de produ-
tos, fabricação de produtos e atendimento ao cliente.
- processo de trabalho: são os elementos dos BP e representam o aspecto
operacional de como se realizam as atividades dos BPs.
Um business process (BP) é um fenômeno que ocorre dentro das empre-
sas. Ele contém um conjunto de atividades, associadas às informações que
manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma
unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normal-
mente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedo-
Henrique res bem definidos (figura 6).
Rozenfeld Definição de Business Process USP
Fornecedor Cliente
Business
Process

Informação Informação
Atividades
Recursos

Organização

Figura 6: Definição de business process

Esta focalização no negócio é importante, pois é comum encontrar diversos

negócios de uma empresa compartilhando os mesmos elementos estruturais e re-
cursos, o que dificulta a definição do BP (e em muitos casos a própria operação da
empresa). Se o compartilhamento de recursos for inevitável, o conhecimento dos
BPs que utilizam esses recursos traz este fato à consciência de uma forma sistemá-
tica, auxiliando então no seu gerenciamento (que não deixa de ser complexo). O BP
é algo natural que acontece hoje em todas as empresas, mas muitas vezes ele é
mascarado por disfunções estruturais, principalmente naquelas empresas que ainda
trabalham com uma organização burocrática funcional. A existência de atividades,
que não agregam valor ao produto, também dificulta a identificação dos BP.
Em algumas empresas a existência dos BP não era consciente. Os novos re-
quisitos dos clientes, competição mais acirrada e a disponibilidade de tecnologia de
informação mais flexível fizeram com que fosse necessário se identificar os BP. As-
sim se consegue gerenciar os negócios de uma forma mais efetiva, focalizando-se
nas exigências dos clientes [GAR95].
São os BPs que servem de referência para o desenvolvimento de diversas
abordagens de melhoria das empresas de manufatura.

BUSINESS PROCESS É O PONTO COMUM DE VÁRIAS ABORDAGENS

Mesmo sem ser explicitamente citado como business process (BP), ele é utili-
zado em diversas abordagens atuais, como se procura mostrar a seguir de uma for-
maHenrique Business Process é comum
bem sucinta. São analisadas aqui a Reengenharia, o Sistema de Qualidade e o
Rozenfeld
Custo para(ABC),
baseado em Atividades várias abordagens
vide figura 7. USP
Reegenharia
Reegenharia
Processos

Poster do BP
Atividades
ABC/M
ABC/M

Requisitos Procedimentos
Info Software
Software Sist.Qualidade
Sist.Qualidade

Figura 7: Business process é comum para várias abordagens

A ênfase atual de se definir os business processes das empresas advém da

febre da Reengenharia [MOR94]. Pode-se dizer que a Reengenharia é que forneceu
este termo com o significado atual de conjunto de atividades, que normalmente são
realizadas por diversos departamentos de uma empresa. Normalmente uma Reen-
genharia do Negócio, onde a estrutura organizacional da empresa sofre alterações
para ficar enxuta e preparada para os desafios da concorrência, deveria ser precedi-
da pela Reengenharia do Processo. Nesta última oBP deveria ser identificado e me-
lhorado, à luz do potencial da tecnologia de informação, partindo-se de um white-
paper, ou seja, sem vínculo com a situação atual. Esta mudança teria que ser radi-
cal, buscando-se índices de melhoria significativos[HAM94]. É discutível se os bene-
fícios alcançados com essas medidas radicais compensam o trauma que a empresa
pode sofrer a médio prazo [WOO95]. A prática mostra porém que, em todas as situ-
ações não importando o grau de radicalismo, o conhecimento da situação atual, sem
um grande formalismo, é necessário para um trabalho de Reengenharia. Este co-
nhecimento estabelece um ponto de referência comum, uma base line, pois se obter
uma visão nivelada - um consenso - sobre a situação atual da empresa já é um
grande ganho.

Fonte: www.linkedin.com

A obtenção de um Sistema de Qualidade segundo a norma ISO 9000 exige

um certo formalismo dos procedimentos em vigor na empresa. Um resultado natural
da preparação para a certificação segundo a ISO 9000 deveria ser uma melhoria
dos processos atuais, apesar que muitas empresas preocupam-se somente com a
certificação. Estas perdem a chance de se obter os verdadeiros ganhos que a abor-
dagem da qualidade fornece. Observa-se então que os BPs tornam-se uma referên-
cia para a formalização dos procedimentos. Muitas empresas não adotam essa pre-
missa, tratando os procedimentos como ilhas desconectadas, pois eles normalmente
referem-se ao processos de trabalho (segundo a classificação anteriormente apre-
sentada). Elas deveriam tratar dos BPs no contexto da certificação e da aplicação da
Qualidade Total [GAR95]. Existe hoje uma proposta de se unificar o início das abor-
dagens da qualidade e de CIM através de uma modelagem única dos BPs [ALL96].

Fonte: www.aguadasararas.com.br

A abordagem de ABC (Activity Based Costing) é um método alternativo ao

custeio clássico por absorção. O ABC propõe que se direcione os custos indiretos
para os produtos, pois eles são cada vez mais significativos nas empresas de manu-
fatura. Assim deve-se obter um custo mais real dos produtos, apoiando a tomada de
decisões gerenciais[NES95]. Alguns autores afirmam que o ABC é um outro tipo de
custo por absorção [CAT92]. O verdadeiro ganho está no ABM (Activity Based Ma-
nagement) [SPO94]. O ABM preconiza que se deve analisar as atividades visando a
sua otimização, antes de serem custeadas através de seus direcionadores de custo.
Percebe-se então que o conhecimento do business process é essencial para a práti-
ca do ABM. Em algumas empresas a definição das atividades para o ABC/M parte
do estabelecimento dos BPs.
Como pôde ser visto nesta sucinta apresentação, a determinação dos BPs é
um ponto em comum de algumas abordagens em uso atualmente.
 Para que os BPs possam servir de referência para essas diversas aborda-
gens e mesmo para a manufatura integrada, eles devem ser mapeados [BAR93]. A
organização inteira deve pensar em termos de BP [GAR95]. O mapa do BP é essen-
cial como base de referência para discussões, a fim de apoiar a obtenção sistemáti-
ca de uma a visão holística da empresa. No entanto, a visão holística é algo abstra-
to. Existe então uma dificuldade de representação do BP.

REPRESENTAÇÃO DE UM BUSINESS PROCESS

Fonte: www.pt.vecteezy.com

Normalmente, representam-se visões parciais de um BP. Elas são represen-

tadas por formalismos advindos da área de análise de sistemas, tais como DFD (Da-
ta Flow Diagram) ou SADT (Structured Analysis Design Technique). Nesses forma-
lismos estão contidas somente as visões de atividades e informações. Outras técni-
cas advindas de OEM (Organização e Métodos) poderiam também ser utilizadas.
São porém precisas demais para a intenção de se mapear os BPs. Um dos proble-
mas, que contribuíram para o desuso de algumas técnicas de OEM, foi o seu grau
de detalhamento. Muitas vezes a documentação de um fluxo de trabalho otimizado
não era atualizada, devido à dificuldade de manipulação da sua representação. Os
conceitos de OEM, no entanto, continuam válidos, quando se procura, por exemplo,
eliminar atividades que não agregam valor ao produto, na análise de um BP.
 Uma adaptação da técnica SADT foi utilizada com sucesso em alguns casos
práticos, no mapeamento do BP [ROZ95a, TIB95]. Esta representação tem três ní-
veis. No primeiro coloca-se uma representação analógica do business process. No
segundo nível as atividades estão listadas dentro de caixas interligadas com flechas,
que indicam as informações que entram e saem das atividades. Dentro de cada cai-
xa são colocadas siglas que indicam os recursos utilizados na atividade correspon-
dente, assim como a organização responsável pela sua realização. Com esses dois
primeiros níveis monta-se um “pôster”, que fornece uma visão abrangente do BP
(figura 8). Neste pôster estão também listados os significados das siglas de recursos
e organização. No terceiro nível detalham-se as atividades, utilizando-se texto estru-
turado,
roz0447 no qual o procedimento de uma caixa do segundo nível é documentado. Este
Henrique
Rozenfeld
nível Técnica de Representação de Processos USP
pode servir de referência, ou mesmo estar em consonância com a ISO 9000.

Processo de Negócio

Informação Atividade Informação

Organização Recursos

evolução do Structured Design and Analysis Technique (SADT) / IDEF0

Figura 8: Técnicas de representação de processo

Quando se desejar obter uma visão mais detalhada de algum aspecto do BP,
deve-se utilizar aquelas visões parciais (informação, organização e recursos), com
as quais a empresa já tem alguma afinidade. Assim, a visão do "pôster" passa a ser
uma sinopse das outras visões.
Essa representação segue o lema "é melhor ser aproximadamente correto do
que precisamente incorreto". Isto significa que neste "poster" não estão representa-
das todas a nuances e nem todos os detalhes do BP. No entanto, ele fornece um
frame para obtenção da visão holística da empresa. Pode ser uma referência para
discussões. Porém deve-se ter sempre em mente, que a pessoa (ou equipe) res-
ponsável pelo BP é que possui a visão completa e abstrata. Em outras palavras, os
responsáveis interpretam aquele modelo mapeado. É difícil imaginar, que uma re-
presentação aproximada do BP seja suficiente. Mas a experiência mostra que assim
se consegue melhores resultados, porque não se perde muito tempo com a precisão
da representação, que na maioria das vezes é impossível.
Quando o BP torna-se completo, aumenta a dificuldade de se manipular o seu
modelo, principalmente quando existirem visões complementares, por exemplo um
MER (Modelo Entidade Relacionamento) para a representação da visão informação.
Para apoiar essa manipulação existem hoje ferramentas computacionais disponíveis
no mercado [ROZ95b].
Hoje existem no mercado algumas ferramentas de modelagem de business
process, que já possuem seus próprios formalismos de representação com diversas
visões do negócio, que auxiliam de forma significativa a obtenção da visão holística.
Muitas destas ferramentas ainda possibilitam que os modelos de um elevado grau
de abstração sejam detalhados, suportando assim o desenvolvimento de sistemas
computacionais que suportem determinadas atividades do negócio.

Fonte: www.lynda.com
NOVA LEITURA DA SIGLA CIM

Desde os primórdios da utilização da sigla CIM, a ênfase estava na letra "C"

de Computador, ou de uma forma mais ampla, Tecnologia de Informação.
Um exemplo é a definição de CIM como sendo "a utilização do processamen-
to de dados eletrônicos e o fluxo de informações auxiliado por computador em todos
os setores da empresa" [EVE87].
A essa visão tecnológica foram sendo acrescentadas uma visão estratégica,
"CIM deve ser entendido como um meio para se aumentar a velocidade de negócios
de uma empresa através de uma estratégia orientada ao consumidor e uma produ-
ção flexível" [ENK91]; uma visão organizacional, "CIM é um padrão contemporâneo
de organização da produção, que utiliza os computadores e a automação como fer-
ramentas para a integração de todas as fases do ciclo de fabricação do produto,
desde sua concepção até a sua comercialização" [VAL91]. Este mesmo autor acres-
centa, quatro anos depois, que este padrão deve estar associado às decisões nas
áreas de estratégias de produção, informatização e cultura técnica [VAL95].
Nesse período surgiu uma grande quantidade de propostas de modelos CIM,
arquiteturas CIM, soluções CIM, etc..... Uma arquitetura bem ampla que pode ser
adotada até hoje como referência é a proposta pelo projeto europeu AMICE (sigla
invertida de European Computer Integrated Manufacturing Architeture) do programa
europeu ESPRIT (European Strategic Programme for Research and Development of
Information Technology). Essa arquitetura chama-se CIM-OSA (CIM Open System
Architeture) e fornece um frame para os usuários planejarem e implantarem CIM
[JOR91]. Ao mesmo tempo, os fornecedores de software deveriam adotar o CIM-
OSA como padrão de referência no desenvolvimento de soluções individuais a se-
rem integradas. Após a proposição do frame, esse trabalho não foi continuado no
âmbito do AMICE, pois os interesses comerciais dos participantes não contempla-
vam mais a criação de um padrão de referência comum.
As três dimensões propostas pelo frame do CIM-OSA continuam válidas, se-
gundo o autor deste. Nelas pode-se encaixar os modelos de representação de uma
arquitetura CIM. Em uma dimensão têm-se as visões de função (atividade), informa-
ção, recursos e organização. Deve-se acrescentar aqui a visão de estratégia. Em
uma outra dimensão, são propostas as visões de requisitos, projeto e implementa-
ção. Na terceira dimensão estão os modelos gerais, os parciais (específicos por área
de atuação da empresa) e os modelos específicos de uma empresa em particular.
A letra hoje então mais importante da sigla CIM é o "I" de Integração (figura
9). O "C", ou seja a Tecnologia de Informação, é o que potencializa a integração, na
visão recursos do frame do CIM-OSA. Ela também viabiliza outras formas de inte-
gração na visão organização, por exemplo através da disponibilidade da tecnologia
de workgroup computing [STR95]. Só que nesse caso outros fatores, tais como cul-
tura organizacional e capacidade de aprendizado da organização são mais importan-
tes. Não se deve esquecer que o domínio do negócio, ou melhor da manufatura (le-
tra "M") continua a ser essencial. De nada adiantaria a melhor estratégia, a melhor
organização, os melhores recursos, se não existir um domínio amplo do negócio,
desdeHenrique
o desenvolvimento de seus produtos, até a sua comercialização e produção.
Rozenfeld
A Evolução da Sigla CIM USP
CIM:Computer Integrated Manufacturing

C I M C IM
Atividades Informação
Estratégias

Visão Holística

Business Process

Recursos Organização

Figura 9: Evolução da Sigla CIM

A Integração parte de uma visão holística da empresa, onde todas as visões

fazem parte de um todo unificado. O que sustenta esta visão holística é a compre-
ensão da empresa através de seus business processes.
Logicamente não se pretendeu aqui diminuir a importância da Tecnologia de
Informação na Integração da Manufatura. Graças aos avanços atuais e disponibili-
dade de equipamentos e sistemas flexíveis e de fácil interconexão é que se pode
tratar da Integração como um todo. O potencial da tecnologia é que permitiu que se
pensasse em organizações modernas e até virtuais. Existem alguns caminhos a se-
rem ainda desbravados, principalmente na área de normalização. Mas esses avan-
ços fizeram com que se pudesse considerar a tecnologia como commodities para o
CIM.

CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS

Com a abrangência maior do significado da sigla CIM, qualquer mudança nos

cenários atuais relacionados com novas estratégias, formas organizacionais, tecno-
logia, etc.... influencia a manufatura integrada. Apresentam-se aqui alguns exemplos
que podem influir na integração da manufatura.
A globalização da economia traz, entre outras, uma estratégia de se operar
simultaneamente em vários locais distintos. Isso pode ocorrer, por exemplo, no de-
senvolvimento de um produto, com várias pessoas localizadas em diversos locais
trabalhando em grupo e fazendo uso da tecnologia de telecomunicações. Suas ativi-
dades seriam suportadas por sistemas de workgroup computing [STR95] e elas for-
mariam uma organização virtual [HAN95]. Mesmo dentro de uma mesma empresa,
pode-se formar equipes de trabalho com pessoas advindas de vários departamentos
afins à tarefa a ser resolvida pelo grupo [SAV91].

Fonte: www.checkoutautomation.com
 Uma outra tecnologia disponível parece que pode ser o caminho para a cria-
ção de software no futuro. Essa tecnologia tem a sigla BPA (business process auto-
mation) ou BPE (business process execution) e seu princípio está na automação de
atividades específicas definidas em um BP resultante, por exemplo, de um trabalho
de Reengenharia. O desenvolvimento desses building blocks de software específi-
cos seria realizado com um ferramenta de desenvolvimento orientada por objeto
com grande produtividade e alto grau de abstração.
Em termos de tecnologia de informação uma decisão a ser tomada é entre a
integração homogênea ou heterogênea de sistemas.
A homogênea parte do princípio que existem uma base de dados única para
todos os aplicativos [PET92]. Isto é conseguido através de sistemas integrados, que
contém teoricamente todos os aplicativos que uma empresa de manufatura necessi-
taria. Esses sistemas são bem flexíveis, pois podem ser configurados para diversas
alternativas. O problema maior desses sistemas integrados é o seu tempo e custo
de implantação. Hoje, no entanto já surgem sistemas integrados baseados na arqui-
tetura cliente-servidor, com cliente Windows TM Assim, esses aplicativos podem fa-
zer uso da tecnologia OLE (object link embebed), o que facilita a integração funcio-
nal com outro aplicativo que trabalhe também com o padrão OLE. O mesmo aconte-
ce no mundo UNIX com o padrão CORBA. Em futuro próximo aguarda-se que tanto
um padrão único seja adotado para qualquer plataforma de hardware. O problema
ainda fica na integração da base de dados, pois os modelos dos sistemas integrados
normalmente fazem um uso extenso da integridade referencial, dificultando a troca
on-line de dados com aplicativos não nativos no sistema integrado. Alguns sistemas,
no entanto, fornecem interfaces de dados padrão, onde se armazenam os dados
que se deseja inserir, ficando a criação do relacionamento referencial a cargo do
próprio aplicativo.
A integração heterogênea, como o próprio nome diz, preocupa-se em integrar
sistemas distintos, desenvolvidos por fornecedores diferentes [PET92]. Ela toma
como base um repositório de dados também conhecido como meta base de dados,
que é uma espécie de dicionário de todos os dados que estão nas bases de dados
de cada um dos aplicativos a serem integrados. A grande desvantagem aqui é o ar-
mazenamento redundante de dados. Por utilizar sistemas diferentes pode acontecer
que em um ambiente heterogêneo existe também uma redundância das funções ofe-
recidas por dois aplicativos ou mais. Um exemplo de uma integração deste tipo pode
ser visto no Ambiente de Engenharia Integrado desenvolvido pelo autor deste e que
utiliza sistemas comercias [ROZ95a, TIB95]. Esse princípio de se trabalhar com me-
ta base de dados pode também ser utilizado na integração de diversos building-
blocks da tecnologia BPA.
Outro aspecto a ser considerado é a cultura técnica da empresa, que é o "re-
servatório de saber" partilhado intersubjetivamente pelos agentes técnicos de uma
organização, ao qual remetem os enunciados técnicos, por ocasião de uma tomada
de decisão [VAL95]. Segundo este autor, uma alternativa para a obtenção da cultura
técnica apropriada à manufatura integrada é a adoção de estratégias incrementais
de modernização.

Fonte: www.irpf2017.org

Muitos outros aspectos poderiam ser apresentados aqui, a fim de se montar

um arcabouço de alternativas e considerações relevantes à manufatura integrada,
segundo a visão holística mostrada. No entanto, isso fugiria do escopo desta contri-
buição. As considerações realizadas servem de exemplos.
Um tema final de reflexão está na questão de como se deve implantar a ma-
nufatura integrada considerando-se os conceitos e aspectos até agora discutidos.
INTEGRAÇÃO DA MANUFATURA

Dentro da nova leitura da sigla CIM apresentada, o caminho para as empre-

sas de manufatura atingirem os objetivos de suas estratégias deve passar pela Inte-
gração da Manufatura, pois nesse enfoque todos os elementos da empresa são
considerados e existe a possibilidade de se combinar certos aspectos de diferentes
abordagens para a melhoria da manufatura. Integrar é, segundo o dicionário, tornar
inteiro, completar [FE75]. Holismo compõe unidades em um todo. Ou seja, a visão
holística da empresa é uma condição para que se possa integrar.

Fonte: www.manufaturaemfoco.com.br

A questão que se coloca então é como integrar dentro desta visão holística.
Segundo o autor deste a integração depende de dois fatores básicos: educação e
metodologia. A integração começa com educação, passa por educação e continua
com educação. Utiliza-se aqui o significado amplo do termo educação, que se inicia
fora das empresas e continua por toda a vida profissional do indivíduo. A metodolo-
gia deve ser um frame de métodos, técnicas e ferramentas, que o indivíduo educado
(ou grupo de indivíduos) pode acessar e utilizar conforme a sua necessidade especí-
fica.
A educação influencia principalmente a cultura técnica da empresa e a sua
capacidade de aprendizado, passando por motivação, tomando como referência as
necessidades e habilidades existentes. Deve-se atuar com educação em todos os
níveis da empresa, do presidente e diretoria aos operários. Nos primeiros devem
estar fundamentados os conceitos de integração, business process, técnicas geren-
ciais, estabelecimento de estratégias, etc..... Para os últimos, conceitos de suas múl-
tiplas funções, habilidades necessárias, conhecimentos específicos, etc..... Isso para
não falar dos níveis intermediários. Esta colocação é propositadamente superficial,
com a intenção somente de se destacar a importância da educação, pois quem re-
almente agrega valor à manufatura de uma forma ampla são as pessoas que traba-
lham dentro da empresa (o autor deste não considera o termo recurso humano
apropriado neste caso).

Fonte: www.loungeempreendedor.com.br

O outro fator básico é uma referência de como se deve agir para se implantar
a integração. Toma-se aqui como referência uma Metodologia de Integração da Ma-
nufatura proposta há 2 anos [AGU94], que após alguns casos práticos de implanta-
ção [AGU94, REN95] está sendo aperfeiçoada para uma metodologia mais abran-
gente, não apenas aplicável em empresas de manufatura, e que hoje serve até de
referência para se educar pessoas em seus princípios [BRE96]. Esta metodologia
está hoje evoluindo para uma metodologia mais abrangente chamada de Metodolo-
gia de Integração de Empresas, pois percebeu-se que seu escopo é maior do que as
empresas de manufatura.
Na figura 10 é apresentado este frame, mas uma discussão mais detalhada
sobre o seu conteúdo pode ser consultada na bibliografia citada. São mostrados
aqui somente seus conceitos, que se relacionam com a nova leitura da sigla CIM.
Ela possui três grandes ciclos que podem ser sempre repetidos: diagnóstico, desen-
volvimento de projetos (planejamento e especificação) e implementa-
ção/monitoramento. A visão holística da empresa com base no conhecimento e es-
pecificação do business process está contida no desenvolvimento de todas as suas
fases. A ênfase aqui é criar uma sinergia entre as abordagens passíveis de serem
roz0450
aplicadas,Henrique Metodologia de Integração da
reaproveitando-se por exemplo o modelo do BP levantado.
Rozenfeld
Manufatura USP

Levantamento de requisitos e Situação Atual

Desenvolvimento de Projetos
Custos por Atividades
Reengenharia ISO9000
Engenharia Simultânea

Implementação e Monitoração

Figura 10: Metodologia de integração da manufatura

Para a etapa de diagnóstico existem algumas técnicas disponíveis na metodo-

logia. Nesta etapa já foi utilizado com sucesso o levantamento de disfunções da em-
presa, envolvendo todas as visões já citadas. Com isso não se perde a abrangência,
no momento de se definir alguma ação corretiva específica. Em um caso prático de
estabelecimento da automação do BP "vender" pôde ser constatado pelo diagnósti-
co, que um problema raiz estava na falta de capacidade de gerenciamento dos diri-
gentes da empresa e consequente descrédito das pessoas nos procedimentos ado-
tados. Assim, não adiantava revolucionar o BP "vender", sem antes atacar o proble-
ma raiz. Este é somente um exemplo ilustrativo de tantos outros que puderam ser
constatados na aplicação da metodologia. Nessa etapa não se deve modelar os BPs
atuais de forma muito detalhada e pode-se até adotar algum formalismo já empre-
gado pela empresa, a fim de se obter a base line. Existem outros métodos disponí-
veis dentro da metodologia para a fase de diagnóstico que tratam da definição de
estratégias, índices, etc..... Porém somente alguns são utilizados em uma aplicação
prática, dependendo dos objetivos da integração e da situação atual.
A etapa de desenvolvimento é mais ampla e depende dos resultados do diag-
nóstico. Passa pela definição dos BPs, com diferentes graus de detalhamento, con-
forme o caso. É nesta etapa que se obtém a maior sinergia. Deve-se aqui incorporar
possíveis resultados já obtidos em projetos realizados pela empresa no passado, ou
mesmo em andamento. Ao mesmo tempo pode-se reengenhariar um BP específico
da empresa enquanto paralelamente se aprimora um processo atual, apenas elimi-
nando-se deste algumas atividades que não agregam valor ao produto. Com base
nos BPs mapeados, pode-se especificar as atividades para o ABC e mesmo os pro-
cedimentos a serem detalhados para uma certificação da ISO 9000. Essa sequência
apresentada é um exemplo e a metodologia prevê que novas abordagens possam
ser incorporadas a ela e que mesmo outra sequência possa ser empregada em um
caso prático.
Na etapa final implementam-se as ações planejadas na etapa anterior. Essa é
a etapa mais demorada e que exige uma maior flexibilidade de ação, pois as condi-
ções estão sempre mudando. Enquanto se implementa uma ação/projeto definido,
pode-se estar refazendo um diagnóstico mais detalhado de um BP específico, vi-
sando um outro objetivo. Assim é possível que se realizem aplicações simultâneas
da metodologia, mas sempre em cima de uma mesma base de referência. Com isso,
a empresa evita de sempre estar recomeçando do zero, quando for aplicar uma no-
va teoria. Uma análise crítica desta nova teoria tem que ser realizada, para que seja
possível identificar pontos em comuns com informações á existentes, visando a sua
reutilização. Considera-se que somente a partir de um primeiro ciclo de aplicação da
metodologia é que se pode falar em melhoria contínua, pois então existe uma base
de referência confiável, que é o mapa dos BPs, com diferentes graus de detalha-
mento, conforme as necessidades existentes.
PAPEL DA ENGENHARIA NA EMPRESA INTEGRADA

Fonte: www.kabaya.com.br

A visão departamentalista da empresa deve ser substituída pela visão por

processos. No entanto, muitas empresas adotam essa nova filosofia até a última
consequência obtendo resultados negativos.
Criar um setor que só cuide do desenvolvimento de novos produtos pode ser
um desvio da filosofia por processos. O desenvolvimento de produtos é essencial-
mente multidisciplinar. Corre-se o risco de se criar um nicho de especialistas, que
em pouco tempo estarão ultrapassados.
O desenvolvimento de produtos deve ser realizados por time multifuncionais,
composto por pessoas de diversas áreas, para exatamente poder unir os seus dife-
rentes skills atualizados. Um departamento específico para desenvolvimento de pro-
dutos poderia neste caso ser somente um catalizador e gerenciador deste processo.
Um departamento de engenharia então dentro deste conceito deve ter sua
competência bem aprimorada para gerenciar o processo de desenvolvimento de
produtos, fornecendo “consultores internos” nas atividades mais técnicas, como por
exemplo em cálculos estruturais, para diversos times. Além disso, outros tipos de
consultores devem atuar como atores em outros processos, como mostra a figura
11.
 roz0452
Henrique Papel da Engenharia nas
Rozenfeld
Empresas Integradas USP
desenvolver produto
Business
especificar vender produto Processes
simular orçar fabricar produto
projetar verificar
planejar configurar atender consultas
processar modificar
atualizar

Engenharia
Figura 11: Papel da engenharia nas empresas integradas

ENGENHARIA SIMULTÂNEA NA EMPRESA INTEGRADA

Com base nos conceitos apresentados, pode-se definir Engenharia Simultâ-

nea como sendo a filosofia de atuação do business process no processo de desen-
volvimento (ou alteração) de novos produtos, visando:
 Um aumento de qualidade do produto, com foco no cliente;
 Uma diminuição do ciclo de desenvolvimento e
 Consequente diminuição de custos.
Esta filosofia toma como base na sinergia entre seus agentes, que devem tra-
balhar em equipes multifuncionais, formadas por pessoas de diversas área da em-
presa. Esta equipe deve crescer e diminuir ao longo de sua existência, mantendo
sempre um mesmo núcleo de pessoas, que acompanham o desenvolvimento. Du-
rante algumas atividades deve fazer parte desta equipe clientes e fornecedores,
quando se trabalhar no conceito de cadeia de suprimentos, conforme a posição da
empresa dentro desta cadeia. Todo o trabalho desta equipe deve ser suportado por
recursos, métodos e técnicas integradas, tais como: QFD, FMEA, Tagushi, etc....
Apesar da repetição, deve-se sempre enfatizar que o foco do trabalho deve estar
concentrado nas necessidades do cliente.
 Apesar de longa, essa definição poderia ainda ser considerada incompleta,
pois, por exemplo, não citou a melhoria contínua e outros conceitos, que a tornariam
muito mais extensa. Na figura 12 pode-se obter uma visualização gráfica desta defi-
nição.
O importante aqui é ressaltar que todos os elementos da empresa envolvidos
nesta definição (resumidamente agrupados neste trabalho em atividades, informa-
ção, organização e recursos) devem estar “desenhados” no modelo do business
roz0446
Henrique Definição de Engenharia
process.
Rozenfeld
Simultânea USP
Filosofia de trabalho
Processo de negócio Qualidade
DESENVOLVIMENTO / ALTERAÇÃO
DE PRODUTOS
Tempo de ciclo

Custos

INTEGRAÇÃO

Figura 12: Definição de engenharia simultânea

MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Na figura 13 apresenta-se um modelo de referência para o business process

de desenvolvimento de produto, que resultou de vários trabalhos junto à empresas
de manufatura, ajustado a pesquisas de padrões existentes. Esse primeiro nível de
representação é bem geral, adotando-se aqui uma representação analógica para
facilitar a transmissão da visão holística inicial com o texto auxiliar abaixo. No se-
gundo nível de representação tem-se uma representação mais formalizada, que não
será apresentado neste trabalho. Este primeiro nível é muito parecido com a forma
de representação adotada pelo APQP (Advanced Product Quality Planning) da QS
9000.
 Desenvolvimento de Novos Produtos
Ciclo de Vida
Idéia Diretrizes Conceito Projeto Protótipo Piloto Lançamento

Conceber
Produto
Conceituar
Produto
Projetar Produto
e Processo
Homologar
Produto
Homologar
Processo
Ensinar Empresa

Produção

Avaliação e Ações Corretivas

Figura 13: Desenvolvimento de novos produtos – ciclo de vida

Conceber Produto: É quando se pensa em um novo produto. Tem início com

ideias vindas de informações de mercado, análises encomendadas ou realizadas
pelos dirigentes, observações de concorrentes, necessidades de melhoria, opinião
de clientes, etc. Após uma análise de atratividade decide-se “pensar” nesta ideia.
Um grupo composto por pessoas da alta gerência e um coordenador de produto de-
finem as diretrizes do produto, como custo, retorno esperado, data de lançamento,
especificação final do produto, etc.
Este coordenador acompanhará todo o ciclo de vida do produto, sendo a “me-
lhor interface” juntamente com as informações geradas. Com o uso de workgroup
computing consegue-se preparar as pessoas para as reuniões, aumentando-se as-
sim a sua eficácia.
Conceituar Produto: Consiste em complementar as diretrizes obtidas anteri-
ormente, com uma definição detalhada das características técnicas do produto. Esta
atividade é desempenhada por um time multifuncional, composto por engenheiros de
qualidade, processo, projeto, marketing, entre outros. O coordenador de produto li-
dera esse time. Aplicam-se aqui filosofia de engenharia simultânea, com ênfase na
técnica de QFD (Quality Function Deployment). O trabalho eficaz desta equipe tam-
bém é suportado por sistemas de workgroup computing.
Todas as possíveis informações criadas nesta fase são arquivadas de forma
sistemática, garantindo a sua reutilização em fases posteriores. Já são tomadas aqui
decisões de make or buy, graças ao uso de sistemas de orçamentação. Dessa for-
ma pode-se convidar fornecedores para participar desta fase do desenvolvimento.
Os conceitos especificados nesta fase são valorados, as diretrizes são detalhadas e
validadas e finalmente toma-se a decisão em conjunto com o grupo de concepção
se a empresa deve investir mais recursos no detalhamento do melhor conceito.
Projetar Produto e Processo: É quando se realiza o detalhamento do produ-
to. Também é desenvolvido por um time multifuncional, porém com pessoas de perfil
mais operacional que o anterior. Informações de produtos semelhantes são recupe-
radas de forma sistemática, para que possam ser reutilizadas.
Então, novos desenhos e processos são elaborados em detalhes. São avalia-
das suas características determinantes e estas são calculadas e verificadas através
de simulações. Nesta etapa é utilizada também a técnica de DFMA (Design for Ma-
nufacturing and Assembly). Pode-se utilizar aqui um protótipo eletrônico do produto,
que economiza muito dinheiro na construção do protótipo de laboratório, chegando
até em alguns caso a substituí-lo.
Antes do detalhamento de um componente, toma-se a decisão definitiva de
make or buy, na maior parte das vezes confirmando aquela tomada na fase de con-
ceituação. No entanto já devem aqui ser tomadas decisões quanto à procedência do
item, ou seja, qual o fornecedor, amarrando-se o fornecimento e seu preço, para que
surpresas não aconteçam na época de sua industrialização.
Após o detalhamento existe uma montagem eletrônica do conjunto final, onde
a cadeia dimensional é verificada, aperfeiçoando-se as especificações do detalha-
mento, sem impedir que essas informações já estejam sendo utilizadas por outras
pessoas.
Um princípio para o trabalho das pessoas nessa fase é a qualidade assegu-
rada nos serviços. Isso significa que as informações produzidas em um estágio já
são liberadas para o time dar continuidade aos trabalhos dependentes dessa infor-
mação, antes da sua aprovação, garantindo assim um trabalho paralelo.
Toda informação é controlada por sistema PDM (Product Data Managementt),
garantindo a sua integridade. Caso uma informação, por exemplo um desenho, seja
desaprovado, fica fácil rastrear os processos que dependem deste desenho. O envio
de tarefas entre os membros do time acontece através de um software de workflow,
que elimina o correio interno para troca de informações.
 Essa forma de trabalho depende de um trabalho em equipe do time multifun-
cional e de uma mentalidade de autocontrole. Graças a esse conceito consegue-se
diminuir o tempo de desenvolvimento / detalhamento do produto.
É na fase de detalhamento que se pode utilizar ferramentas automáticas, uma
vez que muitas atividades são repetitivas e simples. Um exemplo é o desenho pa-
rametrizado de determinadas peças, que permite até a automação da obtenção do
plano de processo e programa CN, sem a necessidade de uma verificação.
A qualquer momento nessa atividade, qualquer membro do time pode consi-
derar um item como sendo um item crítico. Isto pode significar que ele pode ter uma
complexidade incompatível com a empresa ou deve demandar um longo tempo de
desenvolvimento. Esse tempo pode resultar de importação, desenvolvimento de dis-
positivos, protótipos, etc..... Nesses casos é chamada uma reunião extra de todos os
membros do time, a fim de liberar com maior rapidez os itens críticos. Eles são então
considerados gargalos do desenvolvimento e começam a ser acompanhados com
maior precisão.

Fonte: www.vianatel.com.br

No final da fase de detalhamento acontecem reuniões para definir os poten-

ciais de falhas do projeto e processo, que serão verificados durante a homologação
do produto e processo respectivamente. Aqui utilizam-se conceitos da QS 9000, que
é uma evolução da ISO 9000, aplicando-se particularmente aqui a técnica de FMEA
(Failure Model and Effect Analysis). No detalhamento são obtidas também outras
informações, tais como fluxo de processo, carta de controle estatístico de processo,
croquis de fabricação, de setup de equipamento, de inspeção, lista de ferramental,
etc.
Homologar Produto: Utilizam-se aqui as premissas e regras da ISO 9000 e
QS 9000. Define-se um programa de testes do produto, um plano de processo do
protótipo, itens a serem comprados e serviços externos para a sua construção.
A seguir, tem-se as atividades de planejamento, fabricação e montagem do
protótipo. São então realizados testes e uma avaliação sobre os resultados obtidos.
Aplicam-se aqui técnicas de projeto de experimentos. Ao final monta-se um relatório
dos testes realizados.
Com base neste relatório e tendo-se em mãos as possíveis falhas levantadas
durante o Projetar Produto, finaliza-se aqui o FMEA de produto e homologa-se o
produto. Verifica-se o cumprimento das diretrizes de produto, por meio de reuniões
com as equipes envolvidas no seu desenvolvimento.
Homologar Processo: Com o protótipo aprovado, parte-se para a definição
de um cronograma interno de implantação do produto na empresa. São detalhados
os planos de montagem após a fabricação de um lote piloto, deve-se verificar a ca-
pacidade da empresa em obter o produto desejado. Verificam-se aqui as falhas do
FMEA de processo e tomam-se as medidas pertinentes para eliminá-las.
Ensinar Empresa: Consiste em obter as informações finais sobre o produto,
tais como: manuais de manutenção, aplicação, etc. Com esse material realizam-se
cursos e palestras para pessoas das áreas de marketing, vendas, assistência técni-
ca, planejamento e fabricação, a fim de divulgar os conceitos e características do
novo produto. Sistemas de informação para apoio às outras atividades da empresa,
relacionados com o produto, tais como software de apoio a vendas ou assistência
técnica, são desenvolvidos nesta fase. Procura-se aqui reaproveitar as informações
de outras fases
Apesar da apresentação em fases, o importante é garantir que as fases te-
nham uma grande superposição, como mostra a figura. Ou seja, uma atividade de
uma fase pode ser iniciada antes que a fase anterior seja finalizada, desde que a
informação necessária ao seu desenvolvimento já esteja disponível. No entanto, em
certos momentos as informações são “congeladas” para se dar continuidade a evo-
lução do desenvolvimento, tratando-se nesses pontos da tomada de decisão se o
desenvolvimento deve continuar.
APLICAÇÃO DO MODELO

Como citado, o modelo de referência apresentado resultou de trabalhos de

consultoria realizado em empresas de manufatura. Nessas empresas foi implemen-
tado um modelo semelhante, pois sempre existem particularidades de cada empresa
que provocam a sua modificação.
Como o próprio nome indica, um modelo de referência é para ser usado como
base para o delineamento de um modelo particular. Além disso, ao nível de abstra-
ção mostrado, este modelo atende aos requisitos de várias empresas e são nos de-
talhes de sua implementação que as especificidades de cada empresa são observa-
das.

Fonte: www.agendor.com.br

A Metodologia de Integração deste trabalho utiliza o modelo de referência

como ferramenta de documentação dos business processes e, dependendo do re-
sultado do diagnóstico e dos objetivos do trabalho de integração, coloca-se ênfase
em certas dimensões do modelo. Por exemplo, para implantação do ABC (activity
based costing) a ênfase da modelagem está na dimensão “atividade” do modelo de
referência, tendo-se como representação preferencial a estrutura hierárquica das
funções (wbs: work breakdown structure). As atividades “folha” desta estrutura são
analisadas então para que os seus direcionadores de custo (cost drives) sejam le-
vantados.
 Um exemplo acadêmico da aplicação do modelo de referência pode ser visto
na Fábrica Integrada Modelo (FIM) do Núcleo de Manufatura Avançada (NUMA) da
USP São Carlos. Nela montam-se cenários de integração, onde simula-se o funcio-
namento de uma fábrica baseada em business processes. Alunos ou visitantes po-
dem participar das simulações assumindo um “papel” de um “personagem” da FIM.
Ele segue então um roteiro de forma passiva (com acompanhante conhecedor da
FIM) ou de forma ativa (quando ele já possuir o conhecimento necessário para isso).
Este roteiro é um exemplo do que pode ocorrer em uma fábrica que adotou o mode-
lo de referência anteriormente apresentado.

SÍNTESE, COMENTÁRIOS E DESAFIOS

As reflexões desta contribuição indicam que a obtenção da visão holística de

uma empresa de manufatura com base em seus business process é essencial para
o seu corpo dirigente, podendo fazer com que aconteça uma sinergia entre várias
abordagens de melhoria da manufatura hoje existentes. Esse mesmo princípio deve
ser utilizado por toda empresa com diferente níveis de detalhamento. É melhor ser
aproximadamente correto, do que precisamente incorreto.
A tecnologia de informação oferece um novo potencial que deve ser explora-
do para a melhoria dos BPs, mas não se pode esquecer que o domínio das técnicas
de manufatura é a condição básica para se ter excelência nos negócios. Esse domí-
nio parte do desenvolvimento de produtos, sua comercialização até a sua fabricação
e assistência técnica. A visão tecnológica de CIM é importante, mas deve estar con-
tida na visão holística, como parte de um todo.
A educação das pessoas da empresa (em todos os níveis) é o maior fator de
sucesso da Integração da Manufatura, associada a uma metodologia de implantação
abrangente e flexível.
A educação e sobretudo a reeducação são os maiores desafios existentes ho-
je em dia para se viabilizar a Integração da Manufatura. E dentro destes coloca-se
um desafio para a Universidade em formar arquitetos de integração (figura 12). Es-
ses arquitetos devem possuir uma visão abrangente das tecnologias técnicas, méto-
dos, business process de referência, modelagem, etc..... Eles devem ter condições
de contribuir para a obtenção e formalização da visão holística dentro das empresas,
acelerando roz0453
o processo de adaptação às novas condições de mercados e aos novos
Henrique
paradigmas.
Rozenfeld Desafio da Universidade USP
Formar arquitetos de integração,
técnicas/ferramentas
tecnologia informação técnicas de manufatura
modelagem empresas técnicas de planejamento
referências metodologias software
processos custos
estratégias

que consigam delinear o melhor

caminho para cada caso específico.
Figura 14: Desafio da universidade
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