FACULDADE ÚNICA DE IPATINGA

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS e FINANCEIRA

DULCILAINE SOUSA OLIVEIRA

JULIANA SOUSA DE MENDONÇA
LANNA KAROLYNE SILVA
OLIVEIRA MATEUS HENRIQUE
ARAUJO ROSILAINE DE OLIVEIRA
LIMA TATIANE VILA NOVA
RODRIGUES

PROJETO INTEGRADOR – DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

BRASIL
2021
 DULCILAINE SOUSA OLIVEIRA
JULIANA SOUSA DE MENDONÇA
LANNA KAROLYNE SILVA
OLIVEIRA MATEUS HENRIQUE
ARAUJO ROSILAINE DE OLIVEIRA
LIMA TATIANE VILA NOVA
RODRIGUES

RECURSOS HUMANOS
Projeto Integrador: Diagnóstico Empresarial

Trabalho apresentado no curso de graduação

tecnóloga em gestão de recursos humanos
pela Faculdade Única.
Tutor: Mara Lúcia Santos Velasco.
 BRASIL
2021

SUMÁRIO

1. Plano de Ação ....................................................................................... 4

2. Introdução ............................................................................................... 5
3. Desenvolvimento .................................................................................... 8
4. Considerações Finais .............................................................................22
5. Referências Bibliográficas ............................................................. ........23
 4

PLANO DE AÇÃO
Projeto Integrador - Diagnóstico Empresarial
Curso: Gestão Tecnóloga de Recursos Humanos, Gestão Financeira
Empresa objeto de estudo: Magazine Luiza/Gestão de Pessoas
Integrantes (nome completo)
1 - Dulcilaine Souza de Oliveira
2 - Juliana Sousa de Mendonça
3 - Lanna karolyne Silva Oliveira
4 - Mateus Henrique Araújo
5 - Rosilaine de Oliveira Lima
6 - Tatiane Vila Nova Rodrigues
Atividades a serem Responsáv Período para realização das
desenvolvidas el atividades.
Plano de Ação: O responsável fará
1 o plano de acordo com cada uma Rosilaine 10/05/2021 à 17/05/2021
das atividades a serem
desenvolvidas.

Introdução: A responsável pela

introdução irá visitar a empresa
2 fazendo as anotações necessárias e Tati 17/05/2021 à 31/05/2021
repassando para os demais ane
integrantes do grupo para que seja
dado início ao trabalho.
Desenvolvimento: Os
responsáveis pelo
3 Mateus e 31/05/2021 à 14/06/2021
desenvolvimento irá fazer
Tatiane
pesquisas sobre a empresa e
apontar problemas e soluções.
Considerações Finais: Os
responsáveis realizaram uma
4 Dulce e 14/06/2021 à 21/06/2021
síntese dos elementos constantes
Lanna
no texto das etapas anteriores do
trabalho.
Trabalho Final: Os responsáveis iram
juntar tudo o que foi desenvolvido ao
5 longo do conteúdo fazendo as Rosilaine e 21/06/2021 à 01/07/2021
correções necessárias de acordo com Juliana
os comentários do Tutor da disciplina.

Apresentação Oral do Trabalho: O

6 responsável irá fazer a apresentação Rosilaine 01/07/2021 à 05/07/2021
de 3 a 5 minutos contendo todas as
informações do trabalho.
7 Questionário de autoavaliação. Individual 01/07/2021 à 05/07/2021
Questionário de Avaliação do
8 Individual 01/07/2021 à 05/07/2021
Trabalho em equipe.
5
 6

INTRODUÇÃO

Atualmente com o mercado econômico cada vez mais competitivo,

aquecido e em uma disputa crescentemente acirrada, as organizações se veem
constantemente obrigadas a estarem inovando, a reverem seus modos de ação
e atuação para que se mantenham ativas no mercado e garantirem os resulta
dos desejados, porém, para que isso aconteça é importante um planejamento
estratégico das ações necessárias para alcançar os objetivos esperados.

As organizações são sistemas sociais abertos em constante

interação com o ambiente no qual estão inseridas. Os processos
nelas desenvolvidos devem ser compatíveis com o ambiente, ou
seja, com as necessidades dos mercados e a adaptação
tecnológica. Devem ser flexíveis e susceptíveis de ajustes
periódicos em função das mudanças ocorridas no ambiente. Os
gestores das organizações desempenham papéis, funções e
tarefas; planejadas e estruturadas para obter resultados
operacionais que garantam a sobrevivência das organizações,
em harmonia com o ambiente externo e com as condições
internas. As funções administrativas e operacionais são
estruturadas e gerenciadas para manter o equilíbrio entre os
ambientes geral e externo, e o de suas tarefas internas, de forma
a evitar conflitos entre a organização e a sociedade à qual pertence.
(BULGACOV, 1999, p.18)

O Planejamento estratégico contribui definindo a direção da empresa,

considerando as modificações do ambiente e os recursos internos da empresa
para atingir os objetivos propostos. A respeito disso é necessário considerar
que:
O Planejamento Estratégico é a chave para o desenvolvimento
de um negócio que opere efetivamente e eficientemente, e vai
além, mencionando que ele pode envolver o desenvolvimento de
produtos diferentes, serviços ou mercados, permitindo ajustar uma
direção para o negócio, uma direção na qual todos, executivos e
empregados, possam tornar-se comprometidos.
(OLIVEIRA,2002, p40).

O mercado varejista em constante evolução mostra que as mudanças

nunca terminam, e esse ciclo leva as organizações e se reciclarem e
desenvolverem estratégias que garantam sua sobrevivência. Normalmente as
mudanças organizacionais ocorrem em momentos de crise e as organizações
buscam no diagnóstico organizacional uma solução para enfrentar o problema.
 7

O Diagnóstico Organizacional é feito com o objetivo de elaborar novas

propostas estratégicas que possibilitam detectar quais os processos que devem
ser reexaminados e de que maneira isso deve ocorre r, norteando o setor
estratégico em direção à intervenção adequada, aumentando a compreensão e
a explicação dos problemas e dos desafios organizacionais, tanto no âmbito
dos sistemas e dos processos funcionais como nos aspectos comportamentais.

Assim, o diagnóstico organizacional é uma radiografia de como a

empresa e seu sistema de gestão se encontram. Podendo ser realizado de
duas maneiras, uma com um olhar mais amplo visando toda gestão da
empresa e outra a partir de enfoques específicos (LIMA,2010).

O enfoque deste Projeto Integrador está em fazer um diagnóstico

específico na Gestão de Pessoas da empresa Magazine Luiza S/A. Sua
relevância está em conhecer como funciona esse departamento, para criarmos
um projeto que apresente as qualidades que uma empresa precisa ter para
estar entre as cinco melhores para se trabalhar pela GWT.

Nas organizações contemporâneas que tratam os funcionários como um

ativo - um importante ingrediente a ser mobilizado - essa gestão de recursos
humanos faz parte no delineamento das decisões estratégicas

A gestão de recursos humanos ou de pessoas é definida por Fischer

(2002, p. 50) como “a maneira pela qual uma empresa se organiza para
gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, estruturando-se e
definindo princípios, estratégias, políticas e práticas de gestão”. A preocupação
com os funcionários faz parte dessa nova percepção que envolve os recursos
humanos, visto como um importante diferencial que quando bem gerenciado –
ou liderado
– pode constituir-se em um importante diferencial competitivo.

Segundo Bergamini (2002), agora, em que a velocidade das mudanças

no ambiente organizacional está se fazendo sentir em ritmo mais rápido do que
aquele que normalmente as pessoas estão acostumadas a suportar, saber
como dirigir o potencial humano pode ser considerado uma condição
verdadeiramente indispensável para a implementação das próprias mudanças.
A partir do
 8

momento em que as organizações deparam com a necessidade iminente e

inegável de mudar, como condição indispensável à sua própria sobrevivência
competitiva, a figura de alguém que orquestre essa mudança impõe-se de
maneira inequívoca.

A justificativa para a escolha se deu pois é diretamente a área em que

estamos cursando como graduação. E a empresa Magazine Luiza S/A, é
referência em boa gestão dos recursos humanos. Assim, poderemos conhecer
de maneira detalhada, o passo a passo de todas as rotinas do setor.

Objetivo geral

Entender quais os fatores que destacam Magazine Luiza como uma

empresa bem recomendada para se trabalhar.

Objetivos específicos

Fazer uma pesquisa de clima.

Avaliar o relacionamento e a comunicação

Verificar como é o treinamento de vendas.

Conhecer o funcionamento na prática à gestão de pessoas.

Em busca de facilitar o entendimento esse projeto apresenta-se na

seguinte ordem. O primeiro capítulo será um levantamento teórico, para
embasar todo o processo de diagnóstico. No segundo, será apresentada a
caracterização da organização e descreveremos os dados coletados e as
ferramentas utilizadas para realizar o diagnóstico. E no terceiro capítulo será
realizada a análise dos dados coletados e apresentação da proposta de
intervenção.
 9

Desenvolvimento
Referencial Teórico

1.1 Planejamento estratégico

Um processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre

objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de
mercado em continua mudanças. Para isso, é preciso ter um planejamento
estratégico, ou seja, dar forma aos negócios e produtos de uma empresa de
forma que eles possibilitem os lucros e crescimentos almejados. (KOTLER,
2000, p. 86).

Para a formulação, elaboração e implementação dessa estratégia

corporativa, aqueles que compõem a empresa – as pessoas, não somente os
diretores – são percebidos como fundamentais para que os objetivos
organizacionais sejam conquistados. Almeida, Teixeira e Martinelli (1993, p 15)
afirmam que “uma vez estabelecidos os objetivos e as estratégias para
alcançá- los, o papel da área de Recursos Humanos é fundamental para a
implementação do que foi planejado”.

A gestão estratégica tem como função, formular e implementar

estratégias avaliando continuamente seus resultados, tomando por base os
valores organizacionais e as tendências do ambiente no longo prazo. Para que
possam definir e implementar sua estratégia, entretanto, as organizações muito
dependem do desempenho daqueles que a compõem: seus funcionários.

Nas organizações contemporâneas que tratam os funcionários como um

ativo - um importante ingrediente a ser mobilizado - essa gestão de recursos
humanos faz parte no delineamento das decisões estratégicas. E, ainda
segundo Almeida, Teixeira e Martinelli (1993)

Se no passado, consideravam-se os recursos humanos como fator

relacionado aos custos de produção das empresas, a tendência passou a
se considerar os recursos humanos como um ativo que se valoriza com o
passar do tempo, a partir dos investimentos efetuados em seu
desenvolvimento educacional e profissional. (ALMEIDA, TEIXEIRA e
MARTINELLI, 1993, p.18)
 10

1.2 Diagnostico Organizacional

Diagnostico organizacional consiste em levantar informações referentes

à organização, buscando identificar quais são os pontos fortes e fracos e as
ameaças e oportunidades do negócio, tendo sempre o envolvimento dos
proprietários, seus funcionários e clientes.

Cury (2000) defende que a avaliação da organização tem como principal

objetivo diagnosticar de forma situacional as causas e estudar as soluções
integradas dos problemas empresariais, com o objetivo de planejar mudanças,
aperfeiçoar o clima e a estrutura da organização, assim como analisar os
métodos e processos de trabalho.

Silva (2009) também argumenta que, por meio do Diagnostico

Organizacional, é possível uma melhor compreensão de toda organização: sua
cultura, valores, história, ideologias, políticas, objetivo e a gestão de pessoas,
de materiais e de finanças. Assim entende-se que o diagnostico organizacional
é uma ferramenta que auxilia a identificar os problemas e os assuntos
importantes; e a elaborar as ações e propostas de intervenção.

1.2.1 Diagnostico organizacional relacionado a gestão de pessoas

O diagnostico organizacional pode ser efetuado por meio de ações

diversas. Entre algumas das ações que as organizações podem adotar para
obtê-lo estão: pesquisa de clima, entrevista de desligamento, índices de
rotatividade e de absenteísmo, entrevista de acompanhamento, entre outras.

1.2.1.1 A pesquisa de clima

A organização toma conhecimento da classificação do clima

organizacional mediante a “medição de clima”, ou seja, da “Pesquisa de Clima
Organizacional”. Por meio dela é possível ter uma visão de como as pessoas
“veem” e percebem a organização, o próprio trabalho, as relações internas e
quanto isso contribui para a satisfação ou insatisfação no dia a dia profissional.
 11

Segundo Guimaraes; Barbero e Bose (2004) com base em resultados de

Diagnóstico de Clima Organizacional, pode-se fazer uma análise detalhada e
criteriosa das relações humanas na organização em um determinado período
e, assim, buscar as respectivas ações para corrigir eventuais distorções,
eliminando e/ou minimizando fatores de descontentamento.

Ainda nesse contexto, Bispo (2006) nos traz que:

a pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta objetiva e segura,

isenta de comprometimento com a situação atual, visando identificar
problemas reais, sobretudo na área da gestão de pessoas, favorecendo
e ressaltando valiosas informações para o sucesso de programas
voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e
adoção de políticas internas por parte das organizações. (BISPO, 2006,
p. 256)

Saber como os colabores se sentem em relação a empresa é

fundamental para a tomada assertiva de decisões. Existem vários modelos de
pesquisa de clima, entre eles o apresentado por Bispo (2006):

Modelo de Litwin e Stringer (1968) utiliza um questionário baseado em

nove fatores/indicadores:

 Estrutura – sentimento dos trabalhadores sobre as restrições

em seu trabalho: muitas regras, regulamentos, procedimentos
e outras limitações enfrentadas no desenvolver do trabalho;
 Responsabilidade – sentimento de autonomia para tomada de
decisões relacionadas ao trabalho e não dependência quando
desempenha suas funções;
 Desafio – sentimento de risco na tomada de decisões e no
desempenho de suas funções;
 Recompensa – sentimento de ser recompensado por um
trabalho bem-feito; ênfase em incentivos positivos e não em
punições; sentimento sobre a justiça da política de promoção e
remuneração;
 Relacionamento – sentimento de boa camaradagem geral e de
ajuda mútua que prevalece na organização;
 Cooperação – percepção de espírito de ajuda e mútuo apoio
vindo de cima (gestores) e de baixo (subordinados);
 Conflito – sentimento de que a administração não tem
opiniões discrepantes e a forma mediadora utilizada para
solução dos problemas;
 12

 Identidade – sentimento de pertencer a organização como

elemento importante e valioso dentro do grupo de trabalho,
em geral, a sensação de compartilhar objetivos pessoas com os
objetivos organizacionais;
 Padrões – é o grau em que a organização enfatiza normas e
processos. (BISPO, 2006, p. 260)

1.2.1.2 Entrevista de Desligamento

A entrevista (ou questionário) de desligamento é uma estratégia que tem

sido utilizada por algumas organizações como instrumento investigativo para
identificar as causas da rotatividade, tendo a finalidade de investigar, constatar
e comprovar as principais causas de desligamento e seus respectivos efeitos.
Portanto, é por meio desse instrumento que a organização será capaz de
identificar quais aspectos eram considerados como positivos e negativos pelo
ex-empregado.
Silva (2012, p.56) aponta que se deve estimular, nesse momento, um
ambiente de serenidade e todas as opiniões e fatos revelados devem ser
anotados para que estes sejam tabulados – o que periodicamente deve gerar
análises relevantes para o processo de tomada de decisão na atividade de
gestão.
Assim, por meio da identificação das características apontadas pelo
sujeito durante a entrevista, a organização terá um diagnóstico que
proporcionará o conhecimento do que deve ser mudado, a fim de instigar
melhorias no ambiente de trabalho.

1.2.1.3 Análise da Rotatividade ou Turnover

Define-se rotatividade de pessoal (ou turnover) como o fluxo de entrada

e saída, isto é, uma “flutuação de pessoal entre uma organização e o seu
ambiente” (Nomura; Gaidzinski, 2005). Quando a organização apresenta um
alto nível de rotatividade, isso pode indiciar alguma falha ou problema para o
qual a organização deve se atentar.
 13

Ferreira e Freire (2001) apontam que as causas da rotatividade podem ser

múltiplas. Entre elas podem estar: a política salarial adotada pela empresa; a
política de benefícios, oportunidades de progresso profissional oferecidas; tipo
de supervisão; a política disciplinar; as condições físicas ambientais de trabalho
e a motivação do pessoal.

Segundo Vilas Boas e Andrade (2009), a rotatividade não é uma causa,

mas um efeito de fatores internos e externos, tais como a situação de oferta e
procura do mercado de recursos humanos, conjuntura econômica, política
salarial, condições físicas e psíquicas de trabalho, estilo gerencial,
oportunidade de crescimento na empresa e relacionamento humano.

Sendo assim, verifica-se que o índice de rotatividade de uma

organização é capaz de apontar indícios sobre os contextos organizacionais
que necessitam de mudanças. Portanto, o índice de rotatividade pode ser
adotado como uma estratégia para o Diagnostico Organizacional, pois por meio
dele é possível analisar questões disfuncionais da organização e planejar
intervenções para mudanças no curto, médio e longo prazos, a fim de reduzir o
número de trabalhadores que deixam a organização.

1.2.1.4 Absenteísmo

O absenteísmo, também chamado de ausentismo, é considerado por

Chiavenato (2004) como a soma dos períodos em que os trabalhadores se
encontram ausentes da organização nos momentos em que deveriam estar
trabalhando normalmente. De acordo com o referido autor, as causas para o
absenteísmo nem sempre estão ligadas diretamente ao trabalhador, mas
também à organização, que diante de uma má administração acaba por
cometer erros que refletem diretamente no comportamento ou até mesmo na
saúde do trabalhador.

Podem ser diversas as causas desencadeantes dessa abstenção, tais

como, descontentamento e desmotivação para o trabalho, problemas de
 14

relacionamento interpessoal, problemas de saúde ou doenças, acidentes do

trabalho, problemas de saúde em pessoas da família, gestação e parto,
casamento (licença gala), entre muitos outros.

Para Gehring Junior et al. (2007),

A ausência de funcionários no trabalho é influenciada por inúmeros fatores,

intrínsecos ou extrínsecos ao trabalho, que atuam sobre a pessoa –
tornando o absenteísmo um problema de alta complexidade. Como
consequências de tal fenômeno, verifica-se a desorganização do trabalho
em equipe, sobrecarga de trabalho, insatisfação dos trabalhadores, queda
na qualidade e na quantidade do trabalho realizado etc. Dessa forma, são
afetados os interesses da organização e os direitos do trabalhador, bem
como a relação de trabalho entre ambos. (GEHRING JUNIOR et al., 2007, p.
2-3)

Chiavenato (1997, p. 200), traz duas possibilidades de cálculo para a

quantificação do índice de absenteísmo (Ia). Na primeira, são considerados
os dias de trabalho perdidos:
Ia= nº de trabalhadores x 100 dias perdidos por ausência ao
trabalho Efetivo médio x nº de dias de trabalho.

A segunda possibilidade de quantificação do índice de absenteísmo

exposta pelo autor, não considera os dias de trabalho perdidos, mas sim as
horas, já que segundo este, o absenteísmo também pode ocorrer por meio de
atrasos, onde o sujeito se ausenta por algumas horas, ou por algum período do
dia.
Ia= Total de trabalhadores / horas perdidas x 100 Total de
trabalhadores / horas trabalhadas.

As formas de cálculo de absenteísmo que consideram as horas

perdidas podem ser consideradas mais apropriadas do que as formas de
cálculo por dia, já que os atrasos são tão significativos quanto às faltas do
trabalhador à sua função.
 15

2.2 Apresentação dos Resultados e discussão

2.2.1 Caracterização da organização
A empresa escolhida para aplicação do diagnostico organizacional de
gestão de pessoas foi a Magazine Luiza. Empresa do segmento do varejo,
vende moveis, eletrodomésticos, e atualmente englobou um Market Place.

Até o ano de 2020 a Magazine Luiza conta com um efetivo de 35 mil

funcionários, distribuídos em 1199 lojas, escritórios, tecnologia e centros de
distribuição.

2.2.1.1 Breve história da empresa

A história começou em uma pequena loja em Franca, interior de São

Paulo, com o casal de fundadores Luiza Trajano e Pelegrino Donato. O
propósito deles, desde o início, era facilitar o acesso de muitos o que era
privilégio de poucos.

A companhia, que é cada vez mais digital, no entanto, não perdeu uma
de suas principais características: o calor humano. Inovação é uma palavra
constante na história do Magazine Luiza, empresa que completou 63 anos em
2020, tem orgulho de ser referência em transformação digital do varejo.

E há 23 anos está entre as melhores empresas para no país no ranking

do Great Place to Work e todos esses fatores somados resultam do DNA de
inovação, atenção e empenho da empresa, uma das poucas empresas
familiares do mundo a chegar na terceira geração de herdeiros em seu
comando.

2.2.1.2 Visão

Ser o grupo mais inovador do varejo nacional, oferecendo diversas

linhas de produtos e serviços para a família brasileira. Estar presente onde,
quando e como o cliente desejar, seja em lojas físicas, virtuais ou online.
Encantar sempre o cliente com o melhor time do varejo, um atendimento
diferenciado e preços competitivos.

2.2.1.3 Missão

Ser uma empresa competitiva, inovadora e ousada, que visa sempre o

bem-estar comum.
 16

2.2.1.4 Valores e princípios

Respeito, Desenvolvimento e Reconhecimento: nós colocamos as pessoas

em primeiro lugar. Elas são a força e a vitalidade da nossa organização;

Ética: nossas ações e relações são baseadas na verdade, integridade,

honestidade, transparência, justiça e bem comum;

Simplicidade e Liberdade de Expressão: buscamos a simplicidade nas

nossas relações e processos, respeitamos as opiniões de todos e estamos
abertos a ouvi-las, independentemente da posição que ocupam na empresa;

Inovação e Ousadia: cultivamos o empreendedorismo na busca de fazer

diferente, por meio de iniciativas inovadoras e ousadas;

Crença: acreditamos em um Ser Supremo, independentemente de religião,

bem como nas pessoas, na empresa e no nosso País;

Regra de Ouro: faça aos outros o que gostaria que fizessem a você.

Esses são os parâmetros que os funcionários conhecem ao ingressar na

empresa.

É importante ressaltar que a loja escolhida para aplicação do diagnostico

organizacional de gestão de pessoas, é uma loja física situada na Avenida
Puglisi, nº 254, no Bairro Centro, da cidade do Guarujá/SP.

Ela possui 25 funcionários, distribuídos no seguinte organograma:

Gerente

OperadoraAs
sistente de
caixade RH

Ven OperadoraEs
Ven Ven
toquista de
caixa
Ven ded Ven Ven dedVendedorded Ven
ded or ded
VendedorVendedorvendedorvended orVendedoror ded
estoquista2 Ven 3 Ven
or 1 or
dedorVendedorVendedor or seniorsen
ded dedor
seni seni seni
juniorjuniorjuniorjuniorjunorjuni ior
or orseni
operadora
or or de or Juni junior
creditoAtend or or
ente
 17

2.3 Descrição dos dados coletados.

Segundo Gil (2005) procede-se à solicitação de informações a um grupo

significativo de pessoas acerca do problema estudado para, em seguida,
mediante análise quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes aos
dados coletados. Para levantamento de dados utilizou-se o questionário e a
observação de campo.

Sobre o questionário Gil (2002, p. 114) Por questionário entende-se um

conjunto de questões que são respondidas por escrito pelo pesquisado.” Ainda
em conformidade com Gil (2005, p. 116) “A elaboração de um questionário
consiste basicamente em traduzir os objetivos específicos da pesquisa em
itens bem redigidos. Naturalmente, não existem normas rígidas a respeito da
elaboração do questionário.”

A respeito da pesquisa de campo Lakatos e Marconi (1995, p. 159),

elucida que: “os contatos diretos, pesquisa de campo ou de laboratório são
realizadas com pessoas que podem fornecer dados ou sugerir possíveis fontes
de informações úteis”.

Durante a primeira visita observou-se um ambiente agradável de

trabalho, porém percebeu-se uma certa animosidade em relação a dois
vendedores. Após conversar com a assistente de RH, explicar como seria
desenvolvido nosso projeto integrador, ela concordou em nos fornecer alguns
dados para calculo de rotatividade e absenteísmo.

Num segundo momento aplicamos uma pesquisa de clima para entender

como é trabalhar na rede Magazine Luiza. A pesquisa segue o modelo de
Litwin e Stringer (1968).

2.4 Análise dos dados coletados

2.4.1 Pesquisa de Clima

Assim na busca de compreender melhor o clima organizacional e o

funcionamento foi aplicada uma pesquisa de clima, o questionário utilizado
consta do Anexo A.
 18

Para Luz (1995, p. 06) “clima organizacional é o reflexo do estado de

espírito ou do ânimo das pessoas, que predomina numa organização, em um
determinado período”. Ele retrata a satisfação material e emocional das
pessoas, onde o clima organizacional influencia substancialmente a
produtividade do indivíduo e da empresa.

Para medir o clima da loja especifica da Magazine Luiza situada no

Guarujá/SP usamos 8 indicadores do modelo de Litwin e Stringer (1968). E o
resultado foi o seguinte:

MUITO
INSATISFEITO SATISFEITO SATISFEIT
O
ESTRUTURA 2 1 2
4
RESPONSABILIDAD 5 9 4
E
DESAFIO (dividido 5 1 1
em duas perguntas) 7 4

RECOMPENSA 9 3 1
(dividido em 3 perguntas)
2 3

REACIONAMENTO 7 8 3

COOPERAÇÃO 8 7 3

CONFLITO 3 9 6

IDENTIDADE 3 9 6

Ao analisar essa pesquisa de clima observamos que o item 9 que se

refere a Identidade é considerado satisfatório ou muito satisfatório por 15 dos
18 participantes da pesquisa. Isso reflete a política de reconhecimento
praticada pelo Magazine Luiza, através da meritocracia:
 19

A meritocracia é um pilar da cultura do Magazine Luiza vivido na prática.

A empresa tem uma crença muito forte nas pessoas e de que é possível
ter sucesso no negócio e ao mesmo tempo ter pessoas felizes no
aspecto profissional. A empresa reconhece e tem várias formas de
agradecer esse compromisso. Por isso, desenvolve campanhas internas
– “Funcionário Destaque” e o “Prêmio Luiza Helena”, que, no conjunto,
reconhecem o atendimento, a excelência em vendas, a superação de
metas e, principalmente, a atitude de cada um. A trajetória profissional
dentro da empresa é clara e a meritocracia é o principal critério de
promoção. As lideranças são responsáveis por reconhecer e
recompensar, e têm autonomia para criar outras práticas motivadoras
em suas unidades, para as pessoas que mereçam ser destacadas.
Reconhecer e premiar o esforço dos colaboradores traz como retorno o
aumento da autoestima, do orgulho da empresa e a consequente
melhoria contínua do desempenho. É missão do líder garantir, junto com
o Conselho de Colaboradores, que o processo de promoção seja justo,
transparente e coerente com os valores da empresa. (MAGAZINE
LUIZA, 2020)

Com a pesquisa percebeu-se ainda que os itens relacionamento e

cooperação se destacam com elevada pontuação de insatisfação, mesmo
quando uma das políticas de Recursos Humanos da Magazine Luiza é a
Camaradagem:

A política do “ganha-ganha” é constantemente disseminada na empresa,

inclusive nas relações de trabalho. Graças aos modelos adotados na
companhia, que visam o trabalho em equipe em vez da competição, a
colaboração entre funcionários propicia, também, que todos possam
ganhar, para facilitar o trabalho entre colaboradores de diferentes áreas,
são criados comitês sobre temas específicos, pontuais ou contínuos,
onde são desenvolvidas atividades em conjunto. Essas práticas reforçam
o conceito de camaradagem entre os colaboradores. O trabalho em
equipe e a ajuda ao outro é mais do que uma qualidade desejada no
time, tornando-se um importante diferencial no resultado da companhia
e, consequentemente, nos resultados individuais. Um exemplo dessa
camaradagem em busca de objetivos comuns ocorre quando áreas
diferentes juntam forças para trabalhar unidas. Na loja, o colaborador
que vende, por exemplo, um serviço de empréstimo, pode incentivar o
cliente a comprar com um vendedor, que vende móveis e eletrônicos.
Assim, ambos ganham com a venda e o cliente pode realizar o sonho de
mobiliar ou modernizar sua casa. (MAGAZINE LUIZA, 2020)

Essa oscilação acontece, pois, mesmo todas as lojas seguindo os

Valores e Princípios Nacionais, cada gerente tem autonomia para administrar a
loja em que trabalha como se fosse sua. Desta forma, há um engajamento por
parte dos gerentes e líderes:
 20

“Liberdade Acompanhada”: o gerente de uma loja, por exemplo, não

executa apenas as suas funções operacionais e administrativas. Ele
pode definir o preço, aprovar o crédito, criar propagandas e campanhas
em sua cidade, contratar e demitir pessoas, participar de ações da
comunidade, sempre de acordo com os princípios e valores da
companhia e com o código de conduta. O gerente é sempre
acompanhado, mas tem sua autonomia garantida. Cada gerente dirige a
loja como se fosse dono dela. (MAGAZINE LUIZA, 2020)

Essa liberdade para realizar contratações e demissões nos leva a outros

dois índices que medem a política de Recursos Humanos: Absenteísmo e
Turnover

2.4.2 Absenteísmo

Para o cálculo deste índice optamos por usar a fórmula de Chiavenato

(1997, p. 200):

Ia= Total de trabalhadores / horas perdidas x 100 Total de

trabalhadores / horas trabalhadas.
Assim temos, o seguinte cálculo:

Ia = 25/20 x 25/3840

Ia = 0,0075, para achar o percentual multiplicamos por

100. Assim temos um Ia = 0,75%.

O Índice de Absenteísmo da Loja do Guarujá é bem pequeno.

2.4.2 Turnover ou Rotatividade

Para o turnover optamos pelas fórmulas disponibilizadas no site

Kenoby.com. que oferece 3 modalidades de cálculo: Turnover Geral, Turnover
de Desligados e Turnover de Admissões.

turnover geral = ([admissões mensais + desligamentos mensais] ÷ 2) ÷

total de funcionários.

Assim: Turnover Geral = ([2+1] ÷ 2) ÷ 25

 21

Turnover Geral = 0,06 (multiplicamos por 100, para achar o percentual)

Desta forma temos um Turnover Geral = 6%

turnover de desligados = total de desligamentos mensais ÷ pelo total de

funcionários.

Calculando temos:

Turnover de desligados= 1 ÷ 25 = 0,04 (multiplica por 100 para o percentual)

Turnover de desligados = 4%

turnover de admissões = desligamentos de profissionais com menos de 6

meses de casa ÷ total de colaboradores

Calculando encontramos:

Turnover de admissões = 2 ÷ 25 =

0,08. Desta forma,

Turnover de Admissões = 8%

A rotatividade de pessoal é relativamente baixa na loja, o que mostra

que as políticas de RH desenvolvidas atraem e mantem os funcionários. Entre
essas políticas encontramos a de Reconhecimento e Premiações:

São vários os aspectos pelos quais os colaboradores sentem orgulho da

empresa. A valorização das pessoas, o bom relacionamento com os
fornecedores, os prêmios que a empresa conquistou e a constante inovação
são, sem dúvidas, alguns dos diferenciais do Magazine Luiza. E o mercado
reconhece isso. A relação de prêmios a seguir demonstra que a inovação,
as boas práticas de gestão, a conduta ética e a valorização das pessoas são
reconhecidas por instituições respeitadas no mercado e pelos colaboradores
e seus familiares, que sentem orgulho da empresa.
Por isso, desenvolve projetos de incentivos como o plano de carreira,
chequemãe, cheque educação especial, bolsas de estudos e reembolso de
farmácia, disponibilizando mecanismos que permitem com que as pessoas
vivenciem, constantemente, os Valores e Princípios da empresa.
(MAGAZINE LUIZA, 2020)
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O reconhecimento de seu ativo mais importante, o colaborador, faz da

Magazine Luiza uma das melhores empresas para se trabalha.
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Considerações finais:
O planejamento estratégico é um sistema extremamente importante para todos os
tipos de organizações e empresas, sejam elas grandes ou pequenas, no qual o
objetivo central é estabelecer metas, objetivos e ações que irão gerar lucros e bons
resultados. O planejamento, de certa forma, precisa de esforço para dar certo, ou
seja, os funcionários devem fazer o máximo para ajudar a alcançar os resultados
esperados, até porque vendas e contratos não ocorrerão se o planejamento der
errado.
O diagnóstico organizacional diz respeito às informações sobre a produtividade da
equipe em relação ao que é necessário para obter lucros, ele avalia o que está
proporcionando crescimento e o que está decaindo, as soluções para os problemas
e o que pode ser feito para aprimorar ainda mais o crescimento positivo. O
diagnóstico organizacional é representado de outra maneira aos olhos dos recursos
humanos, pois por ele ser voltado para a gestão de pessoas, mantém-se o foco nos
colaboradores das empresas, isto é, a relação de uns com os outros dentro da
empresa é tranquila.
Na conclusão deste trabalho, pode ser visível a necessidade de inovação no
mercado de trabalho, o qual é importante inovar sempre, porém as organizações só
buscam inovação em momentos de crise. Com um planejamento estratégico bem
elaborado e um diagnóstico organizacional é possível visar os problemas e focar em
uma solução que garante sua sobrevivência no mercado.
Diante disso, essa pesquisa teve como benefício comprovado uma das maiores
referências empresariais e um ativo em decisões estratégicas em boa gestão de
colaboradores, que a torna bem visada e desejada por vários profissionais. Abrange
percepções que envolve os recursos humanos, preocupação com o colaborador,
pois dirigir o potencial humano é indispensável.
Durante a pesquisa é notório a importância de se aprofundar no assunto avaliar os
resultados de um bom planejamento estratégico para que haja um desempenho de
seus funcionários. Apesar de, no passado recursos humanos não ser colocado como
prioridade para os gestores, passou a ser visto como um ativo necessário no
delineamento das decisões estratégicas, pois não é colocado em prioridade o
investimento e sim em quem é investido. Saber como os colaboradores se sentem
em relação a empresa é essencial para um bom desenvolvimento.
Portanto, esta pesquisa foi baseada na forma que a Magazine Luiza trata da saúde
mental e física de seus colaboradores e quais os resultados positivos pode alcançar.
Foram citados tópicos necessários e indispensáveis para que um planejamento
estratégico possa obter bons resultados, trata-se de valores e princípios, pois em
qualquer área a qual for atuar, mesmo que a inovação seja contratação,
gerenciamento interno ou até mesmo o desligamento de um colaborador, é
necessário que haja respeito simplicidade e ética..
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Referências Bibliográficas:

 OLIVEIRA,2002, p40).KOTLER, 2000, p. 86 ;

 ALMEIDA, TEIXEIRA e MARTINELLI, 1993, p.18 ;

 BISPO, 2006, p. 256;

 (BISPO, 2006, p. 260);

 GEHRING JUNIOR et al., 2007, p. 2-3 ;

 MAGAZINE LUIZA, 2020 ;