INSTITUTO SUPERIOR DE GESTÃO E EMPREENDEDORISMO

GWAZA MUTHINI

CURSO DE LICENCIATURA EM ADMNISTRAÇÃO e GESTÃO HOSPITALAR

DULCE DA GRAÇA SAMUEL MABUNDA TEMBE

O Papel Da Motivação Em Uma Organização Caso Da Secretária

Distrital do Governo de Distrito de Bilene

XAI-XAI
SETEMBRO, 2020
 DULCE DA GRAÇA SAMUEL MABUNDA TEMBE

O Papel Da Motivação Em Uma Organização Caso Da Secretária

Distrital do Governo de Distrito de Bilene

Trabalho de fim de curso apresentado ao

Instituto Superior de Gestão e
Empreendedorismo Gwaza Muthini
ISGEGM. Como requisito parcial para a
obtenção do grau de Licenciatura em
Administração Publica sob orientação de

Supervisor: Prof. ___________________

XAI-XAI
Setembro, 2020
Dedicatória
Dedico esse trabalho primeiramente a Deus, por ter me permitido chegar até aqui. E ao meu Pai a
titulo póstumo, que sempre se dedicaram e estiveram presentes me apoiando e me incentivando
no decorrer deste estudo.

I
Agradecimentos
Em primeiro lugar agradeço a Deus, que certamente, é a minha maior fonte de força e inspiração,
para que seguisse em frente iluminando o meu caminho e a minha formação em segundo lugar
agradeço aos meus pais, por terem apostado e confiado em mim por ter acreditado que seria
capaz de conseguir alcançar os meus objectivos, sempre me dando força e concelhos, para seguir
em frente.

Ao meu Supervisor, por toda a orientação e disponibilidade oferecida, fundamental na

concretização desta pesquisa. Por ter depositado confiança em mim e me ter dado oportunidades
que nesta fase da minha vida não me seriam possíveis. Esta pesquisa foi possível porque contou
com a colaboração de várias pessoas e instituições. Desta maneira, quero endereçar os meus
agradecimentos a todos que directa ou indirectamente, tornaram possível a sua concretização.

Agradeço a minha família, em especial ao meu Esposo Higino Tembe, que me incentivou a estudar e
foi o meu alicerce para que esse sonho se materializasse. A todos meus colegas do Serviço e meus
colegas do Curso em especial da minha turma pela união, e pela grande família que nos tornamos
que sempre levarei para sempre no meu coração e pelo apoio e empenho para que tivéssemos
uma formação positiva.

A Instituto Gwaza Muthini, aos ilustres docentes em geral, que sacrificaram se dando o seu
máximo para a minha formação e aos estimados e respeitados irmãos que se predispuseram a
participar nas entrevistas para a conclusão deste nosso trabalho de pesquisa.

II
Epígrafe

“Lembre-se, as pessoas podem tirar tudo de você, menos o seu conhecimento.”

Albert Einstein.

III
Resumo na língua vernácula

A relação entre Motivação e Desempenho constitui um dos temas mais abordados sobre gestão
organizacional. A assunção subjacente a maior parte dos intervenientes na área é de que funcionários
motivados são sinónimos de bom desempenho, ou seja, funcionários motivados encontram-se em
melhores condições de apresentar um bom desempenho e garantir o alcance dos objectivos
organizacionais. Sem desvalorizar a importância destas constatações, procuramos, neste trabalho,
analisar O Papel da motivação em uma organização caso da Secretaria Distrital do Governo do
Distrito de Bilene, importa salientar que actualmente, que o funcionamento das organizações é
marcado por profundas mudanças, desde a forma como gerem os seus recursos humanos de
forma a alcançar os objectivos traçados e a melhoria dos serviços prestados aos clientes. O
desempenho dos funcionários é determinado pela sua satisfação na organização. Para que o
funcionário tenha um desempenho e alcance as expectativas da organização é necessário que os
factores motivacionais estejam presentes e que o mesmo se sinta parte integrante da organização,
nomeadamente, o clima organizacional, as condições de trabalho, o reconhecimento, os
benefícios sociais, incentivos, entre outros (Moraes, 2004). Aplicando uma multiplicidade de
métodos (qualitativos e quantitativos) e técnicas que garantiram a recolha e interpretação abrangente
dos dados, a revisão de alguns estudos efectuados sobre o tema, foi possível delinear um quadro geral
que orientasse na realização deste trabalho. Como corolário da pesquisa, concluí que funcionários
satisfeitos tendem a ter altos níveis de desempenho enquanto os insatisfeitos são sensíveis o baixo
nível de desempenho. Portanto, a motivação é uma condição necessária para se alcançar altos níveis
de desempenho mas não determinante.
Este trabalho busca demonstrar a importância da motivação dos colaboradores dentro das
organizações e quais os benefícios e malefícios que a motivação pode trazer para o sucesso
empresarial, partindo desde o conceito de motivação até um exemplo sólido, demonstrado
através de uma entrevista, a influência da motivação em uma organização. Esse estudo teve
como base as teorias de Herzberg, Taylor, Mayo, Maslow, entre outros grandes mestres da
Teoria Motivacional. O mesmo também apresenta os recursos motivacionais da organização,
através de estudos literários, citações e exemplos presentes no dia a dia de uma empresa
Palavras-chave: Motivação, Desempenho e Avaliação do desempenho.

IV
Resumo em língua estrangeira
The relationship between motivation and performance is one of the most important themes in
organizational management. The assumption underlying most stakeholders in the area is that
motivated employees are synonymous with good performance, that is, motivated employees are
better placed to perform well and ensure the achievement of organizational objectives. Without
undervaluing the importance of these findings, we seek, in this work, to analyze the influence of
motivation on the performance of the employees of the District Secretariat of the Bilene District
Government between the period 2016-2019, it is important to emphasize that currently, that the
functioning of organizations is marked by profound changes, from the way they manage their
human resources in order to achieve the objectives set and the improvement of services provided
to customers. The performance of employees is determined by their satisfaction in the
organization. For the employee to have a performance and reach the expectations of the
organization, it is necessary that the motivational factors present and that he / she feels an
integral part of the organization, namely, the organizational climate, such as working conditions,
recognition, social benefits, incentives , among others (Moraes, 2004). Applying a multiplicity of
methods (qualitative and quantitative) and techniques that ensured the interpretation and
comprehensiveness of the data, the revision of some studies carried out on the theme, it was
possible to outline a general framework to guide this work. As a corollary of the survey, I
concluded that employees appear to have high levels of performance while dissatisfied people
are sensitive to low levels of performance. Therefore, a motivation is a necessary condition to
achieve high levels of performance but not a determinant.
This paper seeks to show how important the motivation of employees within organizations and what
benefits and harms that motivation can bring to business success , starting from the coneito of
motivation to a solid example, demosntrado through an interview , the influence of motivation in an
organization. This study was based on the theories of Herzberg , Taylor , Mayo , Maslow , among
other great masters of Motivational Theory . It also displays the motivational resources of the
organization , through literary studies , quotes and examples present in everyday life of a company.
Keywords: Motivation, Performance and Performance evaluation.

V
Listas de abreviaturas
1. AD - Administração Distrital
2. CCD - Conselho Consultivo do Distrito
3. CCL- Conselho Consultivo da Localidade
4. CCPA - Conselho Consultivo do Posto Administrativo
5. CL - Conselho Local
6. DNP - Direcção Nacional de Planificação
7. DPPF- Direcção Provincial do Plano e Finanças
8. DRF - Departamento de Receitas e Fiscalização (DPPF)
9. GD - Governo Distrital
10. FDD- Fundo Distrital de Desenvolvimento

11. IAP -Inspecção Administrativa Provincial

12. IGF- Inspecção Geral de Finanças
13. IGAE- Inspecção Geral da Administração do Estado
14. ICDs -Indicadores Chave de Desempenho
15. LOLE- Lei dos Órgãos Locais do Estado
16. OLE - Órgãos Locais do Estado
17. PARPA - Plano de Acção para a Redução da Pobreza Absoluta

VI
Índice
Dedicatória.......................................................................................................................................I

Agradecimentos..............................................................................................................................II

Epígrafe..........................................................................................................................................III

Resumo na língua vernácula..........................................................................................................IV

Resumo em língua estrangeira........................................................................................................V

Listas de abreviaturas....................................................................................................................VI

CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO OU APRESENTAÇÃO.............................................................1

1.1. Contextualização...................................................................................................................1

1.2. Problema ou Problematização...........................................................................................2

1.3. Definição dos objectivos.......................................................................................................3

1.3.1. Objectivo Geral.............................................................................................................3

1.3.2. Objectivos específicos...................................................................................................3

1.4. Hipóteses ou questões de pesquisa.......................................................................................4

1.5. Relevância da pesquisa (justificativa)..................................................................................4

2.1. Método e Tipo de Pesquisa...................................................................................................7

2.1.1 Quanto a sua Natureza...................................................................................................8

2.1.2 Quanto à Abordagem.....................................................................................................8

2.1.3 Quanto aos Objectivos...................................................................................................8

2.2 Instrumentos e Técnicas de Recolha de Dados.................................................................9

2.2.1. Entrevista...........................................................................................................................9

2.2.1.1. Vantagens da Entrevista..............................................................................................9

2.2.1.2. Desvantagens da Entrevista.................................................................................10

2.2.2. Questionário................................................................................................................10
 2.2.2.1 Vantagens do Questionário......................................................................................10

2.2.2.2. Desvantagens do Questionário..................................................................................11

2.3 População e a Amostra....................................................................................................11

2.4 Análise e Interpretação de dados....................................................................................12

CAPÍTULO III - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA OU QUADRO TEÓRICO.........................13

3. Conceitos e Generalidades..................................................................................................13

3.2. Organização....................................................................................................................14

3.3. Análise de Desempenho..................................................................................................14

3.4. As Teorias Motivacionais...............................................................................................15

3.4.1. Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow.....................................................16

3.5. Teorias Motivacionais - Teoria X e Y de McGregor......................................................17

3.6. A Motivação no ambiente de Trabalho...........................................................................20

3.7. Motivação e o Desempenho Organizacional..................................................................21

3.8. Formas ou Técnicas de Motivação no Local de Trabalho..............................................22

3.8.1. Gestão Participativa.................................................................................................22

3.8.2. Participação por Representação...............................................................................23

3.8.3. Benefícios Sociais....................................................................................................23

3.8.4. Salário......................................................................................................................23

3.8.5. Liderança e Líder.....................................................................................................24

3.8.6. Promoção e Progressão...............................................................................................24

3.9. Prática Administrativa e Motivação no ambiente organizacional..................................25

3.9.1. Motivação Profissional............................................................................................25

3.9.2. Qualidade de vida no trabalho.................................................................................26

3.9.3. Qualidade dos relacionamentos interpessoais.........................................................26

3.10. O papel da liderança na motivação dos Colaboradores...............................................27

 3.10.1. Clima organizacional e sua interferência no desempenho profissional......................28

CAPÍTULO IV- APRESENTACAO, DSCUSSAO E INTERPRETACAO DE DADOS...........29

4.1. Localização do Local de Estudo.............................................................................................29

4.2. Breve descrição do Governo do Distrito de Bilene................................................................30

4.3. Funções ou Atribuições da Secretaria Distrital do Governo do Distrito de Bilene............31

4.4. Analise e Discussão dos dados da Pesquisa...........................................................................33

4. Considerações finais...............................................................................................................43

6 – Propostas e Sugestões..............................................................................................................45

Referências Bibliográficas.............................................................................................................46

Apêndice(s) e anexo(s)..................................................................................................................49
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO OU APRESENTAÇÃO

1.1. Contextualização

O presente trabalho, intitulado “O Papel da motivação em uma organização caso da Secretaria

Distrital do Governo do Distrito de Bilene ”, tem como finalidade, estudar os factores
motivacionais e o sucesso para as organizações, mostrando a sua importância, através de
estratégias utilizadas para motivar os funcionários e, consequentemente, o que pode advir com a
falta de motivação. É fundamental motivar as pessoas para que, por sua vez, se mantenham
comprometidas com o trabalho e com a organização.

A Secretária Distrital do Governo de Distrito de Bilene (SD) é o órgão do Aparelho Distrital do

Estado encarregue de prestar assistência técnico-administrativa ao Governo Distrital, tendo como
funções as previstas no artigo 40, da Lei nº 8/2003, de 19 de Maio. A secretaria funciona no
edifício sede do Governo do Distrito de Bilene juntamente com o Gabinete do Administrador.

Este tema em questão vem sendo explorado por vários teóricos, que demonstram através desses
estudos, o quanto uma pessoa motivada valoriza o seu trabalho e desenvolve a empresa. A
motivação agrega valores e eleva a conduta da pessoa. É um factor primordial na busca da
qualidade e desenvolvimento humano, nem sempre ela é vista no ambiente de trabalho, gerando
com isso o desprazer e a baixa produtividade dos colaboradores.

Os factores motivacionais ajudam de forma directa na qualidade do serviço prestado pelo

indivíduo e, por conseguinte na sua melhoria de vida. WALGER (2014, p. 25) afirma que “a
motivação no trabalho manifesta-se pela orientação do empregado para realizar com presteza e
precisão as suas tarefas e persistir na sua execução até conseguir o resultado previsto ou o
esperado”.

A presente pesquisa estudo, busca apresentar a motivação como sendo um estimulo de grande
importância para o desenvolvimento das equipes na empresa, quando não há mais força de
1
vontade e compreensão por parte da administração. Retirar os bloqueios mentais que travam e
prejudicam o desempenho dos colaboradores e por sua vez o desenvolvimento da empresa é de
fundamental importância, tendo como ponto de partida, a adopção da teoria das necessidades, a
qual identificara o perfil motivacional de cada colaborador. Um administrador deve demonstrar
para cada um dos seus colaboradores o valor de cada um dentro da organização, através da
satisfação e do reconhecimento de suas necessidades sociais na organização.

Actualmente, o funcionamento nas organizações é marcado por profundas mudanças, desde a

forma como gerem os seus recursos humanos de forma a alcançar os objectivos traçados e a
melhoria dos serviços prestados aos clientes. O desempenho dos funcionários é determinado pela
sua satisfação na organização. Para que o funcionário tenha um desempenho e alcance as
expectativas da organização é necessário que os factores motivacionais estejam presentes e que o
mesmo se sinta parte integrante da organização, nomeadamente, o clima organizacional, as
condições de trabalho, o reconhecimento, os benefícios sociais, incentivos, entre outros (Moraes,
2004)

Para enfrentar os desafios, as organizações devem criar estímulos que cativem os colaboradores.
A partir disto, alcançar-se-ão tanto os objectivos da organização quanto os de cada funcionário,
pois, por detrás do lucro e da produtividade, a organização deve desenvolver políticas e práticas
que privilegiam o ser humano.

Para uma melhor compreensão, a presente pesquisa está estruturado em 4 capítulos. No primeiro
capítulo é parte introdutória justificamos e contextualizamos a escolha do tema e ainda
indicamos a estrutura do trabalho. No segundo referimos a aspectos teóricos relativo a
motivação, as principais teorias motivacionais. No terceiro capítulo identificamos o
procedimento metodológico utilizado neste trabalho e por fim no quarto capítulo, o estudo de um
caso onde pretendemos afunilar e relacionar os conceitos dos capítulos anteriores com um
exemplo completo no mercado.

1.2. Problema ou Problematização

Segundo aponta LOBO (2017), o mundo está sendo actualmente marcado por cenários de
constantes mudanças sociais, económicas, políticas e tecnológicas que requerem das

2
organizações um alto padrão de competitividade que se estenda a nível global. Para alcançar
estes padrões de competitividade globais, as empresas precisam ter uma significativa capacidade
de atrair, reter, motivar e desenvolver talentos profissionais. As organizações públicas, com suas
devidas peculiaridades, também precisam seguir estas estratégias para maximizarem o seu
desempenho.
Moçambique e em particular Bilene não está alheio a estas mudanças globais daí que iniciou em
2001 a Reforma do Sector Público. A reforma do sector público em Moçambique, pretende que
os serviços públicos sejam mais operacionais, orientados para resultados e com enfoque no
cidadão. Este deverá estar no centro das atenções, por esse facto, o sector público deverá estar
mais voltado para fora e não para dentro de si mesmo. Portanto, o principal desafio da reforma
em Moçambique é os Recursos Humanos. Sem a mudança de mentalidade no funcionalismo
público, a reforma não terá sucesso, pois a implantação dos pressupostos da reforma do sector
público não significa somente mudar sistemas, organizações e legislação mas sim criar as
condições ideais para o desenvolvimento das pessoas que conduzirão e realizarão as reformas.
Neste sentido, valorizar o servidor significa estimular sua capacidade empreendedora, sua
criatividade, destacando o espírito público de sua missão e o seu comportamento ético com vista
ao resgate da auto-estima, ou seja, proporcionar um clima satisfatório para os servidores
(UTRESP, 2001 11)
Diante dos facto apresentados e tendo em conta esta problemática que levantamos a seguinte
questão de partida: Até que ponto os factores motivacionais influenciam no desempenho dos
funcionários da Secretária Distrital do Governo do Distrito de Bilene?
1.3. Definição dos objectivos

1.3.1. Objectivo Geral

De acordo com OLIVEIRA (2011: 38 os objectivos gerais são tratados em seu sentido mais
amplo e constituem a acção que conduzirá ao tratamento da questão abordada no problema de
pesquisa, fazendo menção ao objecto de uma forma mais direita.
Segundo MACHADO (2017 - 2019) o objectivo geral apresenta a ideia central de um trabalho
académico. Assim, deve descrever de forma sucinta e objectiva a finalidade pela qual está
realizando o estudo e qual meta busca ser atingida. Assim, o objectivo geral desta pesquisa é:

3
  Compreender o Papel da motivação em uma organização caso da Secretaria Distrital do
Governo do Distrito de Bilene).
1.3.2. Objectivos específicos

De acordo com OLIVEIRA (2011: 38) os objectivos específicos apresentam, de forma

pormenorizada, detalhada, as acções que se pretende alcançar e estabelecem estreita relação com
as particularidades relativas à temática trabalhada. Dessa maneira, servimo-nos de algumas
sugestões que perfeitamente se aplicam a eles, tendo como base os objectivos gerais.
Para MACHADO (2019) objectivos específicos apresentam de forma mais detalhada os
resultados que se pretende alcançar através da pesquisa. Deste modo os objectivos específicos
deste trabalho são:

 Estudar o papel da motivação em uma organização na Secretária Distrital do Governo

de Distrito de Bilene;

 Descrever as praticas administrativas que influenciam na motivação dos funcionários da

Secretária Distrital do Governo de Distrito de Bilene;
 Propor alternativas para manter os funcionários motivados e propor as mudanças
necessárias para a melhoria do desempenho do funcionário no seu ambiente de trabalho
na Secretária Distrital do Governo de Distrito de Bilene;

1.4. Relevância da pesquisa (justificativa)

A motivação é usada hoje, tanto no sector privado como no sector público, constituindo uma
ferramenta de grande importância. Cada vez mais a motivação está ligada a um bom desempenho
dentro dos diversos sectores do serviço público e torna-se num factor indispensável para todos os
sectores da Administração Pública
As necessidades produzem motivos que impelem o indivíduo à acção. Embora alguns motivos
sejam inatos e outros adquiridos, a maneira pela qual se responde a todos eles é modificada pela
aprendizagem e influenciada pela cultura na qual se vive.
É praticamente consenso, hoje em dia, afirmar que o grande diferencial das organizações
corresponde ao seu potencial humano. Assim, é fundamental que as organizações procurem

4
manter níveis de satisfação elevados entre as pessoas a fim de obter o efectivo comprometimento
com os objectivos organizacionais.

A motivação é factor crítico na gestão de pessoas, segundo os conceitos da moderna

administração, e actua directa e indirectamente na cultura e práticas de excelência em qualidade
e, por conseguinte, na capacidade sustentada da competitividade organizacional.
Acreditar que a motivação age como factor que influencia o comportamento do indivíduo nas
organizações e entender como se dá o agrupamento dos aspectos relacionados a ela, auxiliam no
planeamento e implementação de acções de gestão dos recursos humanos.
A boa gestão dos recursos humanos deve estar alerta ao facto de que o comportamento humano é
complexo e deve ser analisado de acordo com o momento e o contexto em que o indivíduo vive.
Assim sendo, é fundamental para a sobrevivência das organizações compreender como agem os
processos motivadores.
Assim, surgiu o interesse em conhecer os factores que provocam satisfação e insatisfação nos
funcionários a partir do estudo que poderá contribuir para introduzir correcções que impliquem
situações motivadoras.
.

A escolha do tema deve surge como necessidade de avaliar os mecanismos que são usados nas
organizações para motivar os seus funcionários; perceber de que forma esta pesquisa pode
contribuir na elevação da motivação dos funcionários da Secretária Distrital do Governo de
Distrito de Bilene para melhorar o seu desempenho.

Foi feita uma revisão das teorias sobre motivação, para, analisar quais os aspectos motivacionais
que influenciam no ambiente de trabalho, contudo avaliar o papel de motivação dos funcionários
da Secretária Distrital do Governo de Distrito de Bilene.

No âmbito social: Espera-se contribuir no contexto social, para entender as varias formas de
motivação. Fornece também, uma base técnica para a comunidade profissional que queira conhecer
as ferramentas a usar, de modo a manter os colaboradores sempre motivados com vista a obterem
maiores resultados econômicos e financeiros, gerando maior competitividade.

5
No âmbito académico: Espera-se que a comunidade académica reflita sobre as políticas o seu
papel na promoção de mecanismos de motivação; espera-se que este trabalho possa gerar um
conjunto de dados ou informações para os interessados aprofundarem seus conhecimentos teóricos e
práticos; Estimular a Secretária Distrital do Governo de Distrito de Bilene e tentar ampliar a visão
sobre o processo motivacional.

No âmbito prático: a abordagem deste tema é pertinente e justificada porque vai despertar os
diferentes órgãos de gestão governamental e não-governamental no que concerne ao seu papel
legal na solução dos problemas levantados neste projecto de pesquisa.

Pretende-se com a realização deste trabalho, dar contributo a sociedade profissional, na medida
em que os bons conhecimentos desta temática, possam de alguma forma contribuir para o
desenvolvimento das instituições públicas e ajudar na tomada de decisões.

Com essas considerações, acrescentamos que o presente trabalho justifica-se, pelas seguintes
motivações:

 Importância e actualidade do tema;

 Motivação pessoal em conhecer melhor o tema e aprofundar os conhecimentos adquiridos.

6
CAPÍTULO II : Metodologia

Segundo OLIVEIRA (1999:57) Método é “uma forma de pensar para se chegar à natureza de um
determinado problema, quer seja para estudá-lo, quer seja para explicá-lo”.
De acordo com VILELAS, (2009) a metodologia é usada para fazer referência aos
procedimentos e às fases que seguem para uma determinada pesquisa. Neste capitulo fez-se a
descrição do local de estudo e aposentação dos procedimentos usados para a efectivação desta
pesquisa.

Segundo DEMO, (1987) define-se metodologia como um conjunto de métodos e técnicas que
tem por objectivo traçar comparação da realidade com a teoria, ou seja, é o estudo do tipo de
processo empregado na elaboração do projecto, tem como objectivo captar e analisar as
características dos vários métodos disponíveis, avaliarem suas capacidades, potencialidades,
limitações ou distorções e criticar os pressupostos ou as suas implicações de sua utilização.
De acordo com AMARAL (1999), a metodologia é a parte do trabalho onde se descreve de
forma breve e clara as técnicas e processos empregues na pesquisa, bem como o delineamento
experimental.
De acordo com MARCONI & LACATOS (2007) existem quatro métodos de abordagem
científica, nomeadamente: método indutivo, método dedutivo, método hipotético dedutivo e
método dialéctico. Para a realização do presente trabalho, será aplicado o método hipotético

7
dedutivo por considerar-se o melhor que se adequa aos propósitos deste trabalho. De acordo com
as mesmas autoras o método hipotético dedutivo inicia pela percepção de um problema acerca do
qual são formuladas hipóteses e culmina com o processo de inferência dedutiva que testa a
predição da ocorrência dos fenómenos abrangidos pelas hipóteses. ″

2.1. Método e Tipo de Pesquisa

Segundo LAKATOS (2007) do Ponto de vista de abordagem do problema a pesquisa pode ser
qualitativa ou quantitativa. Segundo VILELAS (2009) pesquisa quantitativa, traduz-se por tudo
aquilo que pode ser quantificável, ou seja, traduz em números as opiniões e informações para
então obter a análise dos dados e, posteriormente, chegar a uma conclusão.
Esta pesquisa é Qualitativa que Segundo GIL (2008), a pesquisa qualitativa  pode ser definida
como a que se fundamenta principalmente em análises qualitativas, caracterizando-se, em
princípio, pela não utilização de instrumental estatístico na análise dos dados, isto é, visa
entender, descrever e explicar os fenómenos sociais de modos diferentes, através da análise de
experiências individuais e grupais, exame de interacções e comunicações que estejam se
desenvolvendo, assim como da investigação de documentos (textos, imagens, filmes ou músicas)
ou traços semelhantes de experiências e integrações.
2.1.1 Quanto a sua Natureza
O presente estudo trata-se de uma pesquisa de natureza aplicada, pelo fato de se buscar
informações, objectivando a gerar conhecimentos para aplicação prática com o intuito de
melhorar a motivação de cada indivíduo em relação ao seu trabalho, conforme VERGARA
(2009) é aplicada, pois, é motivada pela necessidade de resolver problemas e pela curiosidade
intelectual do pesquisador.

2.1.2 Quanto à Abordagem

Em relação à abordagem de investigação da questão de estudo, classifica-se como uma pesquisa

qualitativa. Segundo GIL (2008), a pesquisa qualitativa  pode ser definida como a que se
fundamenta principalmente em análises qualitativas, caracterizando-se, em princípio, pela não
utilização de instrumental estatístico na análise dos dados, isto é, visa entender, descrever e
explicar os fenómenos sociais de modos diferentes, através da análise de experiências individuais

8
e grupais, exame de interacções e comunicações que estejam se desenvolvendo, assim como da
investigação de documentos (textos, imagens, filmes ou músicas) ou traços semelhantes de
experiências e integrações. Neste trabalho, buscou-se informações abrangentes para verificar
quais o papel da motivação dos funcionários através da aplicação da entrevista, bem como, as
razões que de alguma forma impedem os funcionários da Secretária Distrital do Governo de
Distrito de Bilene de estar ou se manter motivados e insatisfeitos ao longo de sua rotina de
trabalho.

2.1.3 Quanto aos Objectivos

Do ponto de vista de seus objectivos, quanto aos fins, esta é uma pesquisa de carácter
exploratório e descritivo, é exploratória pelo facto de se buscar maiores dados sobre o papel
motivação de cada indivíduo para o sucesso organizacional da Secretária Distrital do Governo de
Distrito de Bilene, segundo GIL (2010:27), “estas pesquisas tem o propósito de proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-los mais explícito ou a construir
hipóteses”. E descritiva porque tem como objectivo a descrição das características do que os
motiva ou deixa de motivá-los’.
Métodos de Estudo, este é um estudo de carácter qualitativo ( descrever e conceituar o que é um
estudo qualitativo) e quanto ao Tipo de Pesquisa, melhor se enquadra a pesquisa do tipo
descritivo com carácter exploratório ( também conceituar e descrever). Parece que pesquisa
quantitativa, não se encaixa muito bem naquilo que pretende estudar.

2.2 Instrumentos e Técnicas de Recolha de Dados

Para a operacionalização do estudo, o presente projecto de pesquisa irá se basear na entrevista e a
Administração do questionário como principais instrumentos e técnicas de recolha de dados. Em
termos práticos, ter-se-á o guião de entrevista e o questionário como principais instrumentos de
recolha de dados e a entrevista aos gestores do local de estudo e a administração do questionário
aos demais colaboradores da instituição caso, como as técnicas de base para a colecta de dados.

2.2.1. Entrevista

9
A entrevista, segundo Gil (2008), é uma técnica de colecta de informação sobre um determinado
assunto directamente solicitados aos sujeitos pesquisados. O mesmo autor acrescenta referindo
que a entrevista é uma técnica que o investigador apresenta ao entrevistado e lhe formula
perguntas, com objectivo de obtenção de dados que sustentem a investigação.
Na presente pesquisa irá se optar por entrevista semiestruturada e que será dirigida à 9
funcionários da instituição em estudo, com o objectivo de avaliar o contributo dos factores
motivacional para o sucesso organizacional.

2.2.1.1. Vantagens da Entrevista

a) Pode ser utilizada com todos os segmentos da população: analfabetos ou alfabetizados.
b) Fornece uma amostragem muito melhor da população geral: o entrevistado não precisa saber
ler ou escrever.
c) Há maior flexibilidade, podendo o entrevistador repetir ou esclarecer perguntas, formular de
maneira diferente; especificar algum significado, como garantia de estar sendo compreendido.
d) Oferece maior oportunidade para avaliar atitudes, condutas, podendo o entrevistado ser
observado naquilo que diz e como diz: registo de reacções, gestos etc.
e) Dá oportunidade para a obtenção de dados que não se encontram em fontes documentais e que
sejam relevantes e significativos.
f) Há possibilidade de conseguir informações mais precisas, podendo ser comprovadas, de
imediato, as discordâncias.

2.2.1.2. Desvantagens da Entrevista

a) Dificuldade de expressão e comunicação de ambas as parte.
b) Incompreensão, por parte do informante, do significado das perguntas, da pesquisa, que
pode levar a uma falsa interpretação.
c) Possibilidade de o entrevistado ser influenciado, consciente ou inconscientemente, pelo
questionador, pelo seu aspecto físico, suas atitudes, ideia, opiniões etc.
d) Disposição do entrevistado em dar as informações necessárias.
e) Retenção de alguns dados importantes, receando que sua identidade seja revelada.
f) Pequeno grau de controlo sobre uma situação de colecta de dados.
g) Ocupa muito tempo e é difícil de ser realizada

10
 2.2 População e a Amostra
Entende-se por população ou universo na óptica de VERGARA (2000:50) como “um conjunto
de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as características que
serão objecto de pesquisa”. Já a amostra segundo a mesma autora é uma parte do universo ou da
população seleccionado pelo critério de representatividade.

Para esta pesquisa o universo será os funcionários do Secretária Distrital do Governo de Distrito
de Bilene, que constituem no seu todo cerca de 9 funcionários. Com base na amostragem não
probabilística por conveniência ou acessibilidade, serão intencionalmente seleccionada uma
amostra de 9 funcionários, e que serão inqueridos por meio da administração do questionário e 5
funcionários sujeitos a entrevista.

Portanto, apoiando-se nas ideias defendidas por autores como TEIXEIRA, ZAMBERLAN E
RASIA (2009) a técnica de amostragem utilizada é classificada como não probabilística por
conveniência, que é menos dispendiosa e consome menos tempo, obtendo assim, uma amostra
com elementos precisos, ela é empregada para geração de soluções em pesquisas exploratórias,
foi utilizada esta técnica, pois, é a que mais se identifica com o que está sendo proposto, e porque
se deseja obter informações de maneira rápida utilizando o método através de questionário e
entrevista, podendo os participantes responder as perguntas por livre escolha de acordo com suas
percepções, através da escala proposta.
Não obstante a isso, a opção pela amostragem não probabilística por conveniência ou
acessibilidade, prende-se pela razão de a pesquisadora não ter muita experiencia ou domínio para
a condução de estudos desta natureza.

2.3 Análise e Interpretação de dados

Depois de ser aplicados a entrevista e recolhidos os questionários os dados irão sofrer tratamento
estatístico descritivo por meio da tabulação dos resultados com cálculos de frequência e
percentual, ilustrados com gráficos, utilizando-se o Microsoft Excel 2007, com o propósito de
facilitar o entendimento do texto pelo uso da representação dos dados numéricos obtidos da
análise dos questionários aplicados que teve por finalidade a identificação dos factores

11
motivacionais, sua caracterização teórica, a classificação das variáveis motivadoras, a
argumentação sobre os prováveis desdobramentos profissionais e as iniciais orientações sobre
soluções pertinentes.
Para o caso das entrevistas, será feita a codificação dos elementos envolvidos no estudo e
posterior análise de conteúdo com a finalidade de desenvolver um sentido lógico dos dados
colhidos na fala dos entrevistados e posterior analise e interpretação dos mesmos estabelecendo
uma comparação ou alinhamento com relação aos objectivos do estudo.

CAPÍTULO III - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA OU QUADRO TEÓRICO

3. Conceitos e Generalidades

Para melhor desenvolvimento das abordagens em relação ao tema proposto para o estudo no
presente projecto de pesquisa, vários conceitos e abordagens serão apresentadas para o efeito.
3.1. Motivação

Segundo MAXIMIANO (2010), a palavra motivação é derivada do latim motivos, movere, que
tem o significado de mover. Outras palavras que possuem a mesma origem são: motor, motivo e
emoção. No sentido original motivação indica o processo de incentivar o comportamento do ser
humano por alguma razão. Este comportamento é sempre motivado, um motor que funciona e
movimenta-o.

A motivação nas organizações é necessária, para que os resultados sejam satisfatórios, para que
os colaboradores alcancem seus objectivos pessoas e profissionais. Motivação é um instrumento
que pode actuar na organização aumentando a produtividade e a auto-estima de seus
colaboradores.

Para CHIAVENATO (2014), um dos maiores desafio das organizações é motivar as pessoas;
fazê-las empomderadas, decididas, confiantes e comprometidas intimamente a alcançar os

12
objectivos propostos; energiza – lás o suficiente para que sejam bem - sucedidas por meio do seu
trabalho. O conhecimento da motivação humana é indispensável para que o administrador saiba
como realmente contar com a colaboração irrestrita das pessoas.

Já para VERGARA (1999), motivação é “uma força, uma sinergia que impulsiona na direcção de
alguma coisa, absolutamente ela é intrínseca, ou seja, está no interior das pessoas, nasce das
necessidades interiores. Quando há por parte de autores o significado de motivação e tratam
como automotivação, está cometendo um pleonasmo, um equívoco. A palavra auto está
sobrando. Porque motivação é intrínseca, também não pode ser afirmado que motiva os outros a
isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém, as pessoas internamente é que se motivam ou não.
Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar essa motivação. Dito de
outra maneira, a diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está internamente, e
segunda, está externamente”.

A motivação pode, ainda, ser definida como um processo psicológico básico, que se caracteriza
como sendo uma parte importante da explicação do comportamento. São muitas as definições de
motivação existentes, mas todas elas, na sua maioria, incluem palavras como “vontade”,
“querer”, “desejos”, “finalidade”, “objectivos”, “necessidades” e “incentivos” (TELLA, et al.,
2007).

3.2. Organização

Por organização, entende-se que é o agrupamento de pessoas, que se reuniram de forma

estruturada e deliberada e em associação, traçando metas para alcançarem objectivos planejados
e comuns a todos os seus membros (LACOMBE E HULLBORN, 2003).

Na opinião de RAZZOLINE (2012), a organização é a soma de esforços individuais, mas com

intuito de alcançar resultados no colectivo. É por meio da organização que se atinge objectivos,
que não seria possível por apenas um indivíduo.

13
Por seu turno CHIAVENATO (2003:130), define organização como um “conjunto de
interacções e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas denomina-se organização
informal, em paralelo à organização formal, que é construída pela estrutura organizacional de
órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos etc.”

Por outro lado, organizações são “instituições sociais e a acção desenvolvida por membros é
dirigida por objectivos. São projectadas como sistemas de actividades e autoridade,
deliberadamente estruturados e coordenados, elas actuam de maneira interactiva com o meio
ambiente que as cerca” (MORAES, 2004:91).

Dessa feita, pode-se definir organização como um grupo de pessoas que actuam em conjunto, de
maneira estruturada, visando atingir objectivos planeados e comuns a todos os seus membros.

3.3. Análise de Desempenho

A avaliação de desempenho tem como função em ajudar os gestores obter resultados das
actividades realizadas por seus colaboradores, assim promovendo então o desenvolvimento e
alcance dos objectivos tanto como da empresa como dos colaboradores. Toda organização requer
em avaliar o desempenho de seus colaboradores dentro da organização. Segundo (MARRAS,
2012, p. 17) “avaliação de desempenho é um instrumento de gestão que permite ao administrador
mensurar os resultados obtidos, por seus empregados ou por um grupo em determinado período e
área específica (conhecimento, metas, habilidades etc)”.

De acordo com DESSLER (2014, p. 205) ‘’a avaliação de desempenho tem um papel central no
processo de gestão do desempenho do empregador, que significa certificar-se continuamente de
que o desempenho de cada funcionário faz sentido em termos dos objectivos gerais da empresa”.
Ainda segundo o autor, as avaliações de desempenho têm como propósito útil de planeamento de
carreira, assim obtendo os pontos fortes e fracos dos colaboradores.

14
Para BOHLANDER E SNEL (2015, p. 308) as avaliações de desempenho são partes do processo
de medidas de uma organização. Bons sistemas de avaliação têm a capacidade de influenciar o
comportamento dos funcionários e melhorar o desempenho de uma empresa. A avaliação de
desempenho é desfechos de um processo trimestral, semestral ou anual em que um gestor avalia
o desempenho de seus colaboradores de acordo com sua função dentro da organização, porto
avaliação de desempenho é uma ferramenta que a empresa pode usar para manter e melhorar a
sua produtividade.

Depois de ter discutido os conceitos de vários autores, conclui-se que a motivação, no geral, é
um conjunto de razões ou motivos que explicam ou provocam algum tipo de acção ou
comportamento nas pessoas, pois uma pessoa motivada é uma pessoa com disposição bastante
favorável para realizar uma tarefa.

3.4. As Teorias Motivacionais

As teorias apresentadas a seguir possuem uma visão humana. Cada indivíduo tem peculiaridades,
traços de personalidade e processos motivacionais, preferências próprios. Estas teorias aplicam-
se de forma diferente às distintas visões do homem e da vida, onde as diferenças individuais
exercem um papel importante. Elas se complementam e contribuem para um estudo mais
abrangente do ser humano.

Porque não existe uma teoria capaz de explicar todas as características da motivação humana, é
de fundamental importância compreender essas diferentes preposições teóricas.

3.4.1. Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow, psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria segundo a qual as
necessidades humanas estão dispostas em cinco níveis: as necessidades fisiológicas, as
15
necessidades de segurança, as necessidades sociais, as necessidades de estima e auto realização.
MASLOW (2000)

As mesmas estão arrumadas numa pirâmide hierárquica de importância e de influência do

comportamento humano:
Necessidades fisiológicas: são as necessidades inatas, ou biológicas, sendo sua principal
característica a premência. Exige satisfação cíclica e reiterada para garantir a preservação da
espécie e sobrevivência do indivíduo. São predominantes sobre todas as demais necessidades, e
são nomeadamente: fome, abrigo, repouso, sexo, etc. Quando essas necessidades não são
satisfeitas, consequentemente a direcção do comportamento das pessoas fica comprometida;

Necessidades de segurança: surgem no comportamento humano quando as necessidades

fisiológicas estão relativamente satisfeitas. A busca de um mundo ordenado e previsível,
protegido e seguro são manifestações típicas dessa necessidade e leva o indivíduo a proteger-se
de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstracto, nomeadamente protecção contra:
perigo, doença, desemprego, roubo. Quando essas necessidades não são satisfeitas, causam
incerteza e insegurança;

Necessidades sociais: surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas

(fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas, são as necessidades de associação,
participação e aceitação por parte dos colegas. A amizade, o afecto e o amor são seus pontos
altos. Quando essas necessidades não são satisfeitas, conduzem geralmente à falta de adaptação
social e à solidão;
Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a autoavaliação e auto estima,
envolvem a auto apreciação, a autoconfiança, necessidade de reconhecimento e aprovação social,
de status, prestígio, consideração. Quando essas necessidades não são satisfeitas, podem produzir
sentimentos de inferioridade, dependência, desamparo que podem levar ao desânimo;
Necessidades de auto realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no
topo da hierarquia, estão relacionadas com autonomia, independência, auto controlo e
competência. São as necessidades de cada pessoa realizar seu próprio potencial e desenvolver-se

16
continuamente como criatura humana. Pode ser expressa pelo impulso do indivíduo tornar-se
mais do que é, e vir a ser tudo o que pode ser.

Enquanto as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas com recompensas externas, esta
só pode ser satisfeita intrinsecamente com o sentimento de realização, não sendo observada nem
controlada por outras pessoas. Esta necessidade pode ser insaciável, ou seja, quanto mais a
pessoa obtém recompensas que a satisfaçam, mais importante ela se torna, e mais ela desejará
satisfazer-se. (MASLOW, 2000)

Fig.1: Pirâmide das Necessidades de Maslow

3.5. Teorias Motivacionais - Teoria X e Y de McGregor

Como professor de Administração Industrial do MIT – Massachusets Institute of Technology,

McGregor foi desenvolvendo suas teses numa postura crítica às concepções tradicionais ou
clássicas de Taylor e Fayol. Segundo NETKE (2013) o conceito tradicional da tarefa (no campo
da administração) pode se apresentar em função de três proposições. E, para evitar as
complicações introduzidas por um rótulo qualquer, Mac Gregor denomina esse conjunto de
proposições. E, para evitar as complicações introduzidas por um rótulo qualquer, MacGregor
denomina esse conjunto de proposições de teoria X. As três proposições da teoria X são as
seguintes:

17
1)  A administração é responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa –
dinheiro, materiais, equipamentos, pessoas para a realização de seus fins económicos.

2)  Com relação às pessoas, administração é o processo de dirigir seus esforços, motivá-las,
controlar suas acções e modificar seu comportamento para atender às necessidades da
organização.

3)  Sem essa intervenção activa por parte da administração, as pessoas seriam indiferentes ou
mesmo hostis às necessidades da organização. Na raiz dessas concepções existiriam diversas
crenças menos explícitas, mas largamente difundidas sobre a natureza dos trabalhadores e que se
poderiam assim resumir:

i) O cidadão médio tem uma inerente onerosa pelo trabalho e, se lhe for permitido, não
trabalhará.

ii) Ao cidadão comum faltariam ambições, o gosto pela responsabilidade e pela liderança.

iii) O cidadão comum é fundamentalmente egocêntrico e indiferente às necessidades da

organização.

iv) Sua própria natureza o leva a resistir às modificações.

v) O cidadão comum é crédulo, não muito brilhante e está sempre disposto a acreditar em
charlatães e demagogos.

Assim sendo, as pessoas devem ser coagidas, controladas, dirigidas e ameaçadas com punições
para que realizem o esforço necessário para que uma organização alcance seus objectivos. Para
McGregor, os dirigentes das empresas se baseavam em proposições e crenças como aquelas.

Consequentemente, as estruturas, directrizes e práticas e seus programas administrativos

reflectiriam essas suposições. Em contraposição à teoria X, McGregor apresenta uma nova teoria
de administração que denomina teoria Y. Como assinala em seu livro The human side of the
interprise, “...necessitamos de uma nova teoria a respeito da tarefa de administrar pessoas,

18
baseada em suposições mais adequadas a respeito da natureza humana e da motivação. Serei
audacioso a ponto de sugerir as linhas gerais de tal teoria. Podemos chamá-la de teoria Y”.

Os elementos principais da teoria Y são os seguintes:

i) A administração é responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa –

dinheiro, materiais, equipamentos, pessoas – para que esta atinja seus fins económicos.

ii) As pessoas não são passivas ou resistentes por natureza às necessidades da organização. Elas
tornam-se assim por sua experiência em outras organizações.

iii) A motivação, o potencial de desenvolvimento e a capacidade de assumir responsabilidades e

dirigir o comportamento para os objectivos da organização estão todos presentes nas pessoas. É
responsabilidade da organização proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e
desenvolvam, por si próprias, tais características.

iv) A tarefa essencial da administração é criar condições orgânicas e métodos de operação

mediante os quais as pessoas possam atingir melhor seus objectivos e orientar seus esforços em
direcção aos objectivos da organização.

Em resumo, para McGregor, a utilização de esforços físicos e mentais pelas pessoas – isto é, sua
actividade de trabalho – seria algo tão natural quanto aquilo que acontece num jogo ou num
momento de lazer. O cidadão típico não desgosta do trabalho; o controlo externo e as ameaças de
punição não são as únicas formas de fazer com que as pessoas trabalhem e realizem os objectivos
de uma empresa.

Além disso, a recompensa pelo alcance de objectivos não é apenas a ausência de punições, mas a
satisfação pessoal (do ego) de cada um por ter alcançado o objectivo ou ter realizado uma tarefa
difícil; pois na maioria dos casos as potencialidades do trabalhador médio não estariam sendo
exploradas em sua totalidade. Isto é, a capacidade de desenvolver criativamente as tarefas e a
imaginação para resolver problemas organizacionais encontra-se muito mais difundida (embora
amortecida) entre as pessoas do que julga a concepção clássica.

19
Para McGregor, a administração se destacaria como um processo de criação de oportunidades,
realização de potenciais, remoção de obstáculos e encorajamento ao crescimento pessoal e
profissional de cada um e, consequentemente, da organização onde se inserem essas pessoas.

Projectando tais concepções da teoria Y sobre a natureza dos trabalhadores para o interior das
empresas, McGregor analisa as práticas e normas que é preciso modificar para que possam
alcançar seus objectivos com maior facilidade e eficácia. Para ele, as relações entre a gerência de
uma empresa e seus empregados são geralmente tensas porque partem das concepções da teoria
X. Isto é, se a gerência não controlar os trabalhadores e pressioná-los para trabalhar, eles não
trabalharão ou não farão adequadamente. McGregor mostra-se, por exemplo, especialmente
preocupado com as avaliações de desempenho.

Esse método transformaria o chefe em juiz, e o resultado seria na maioria das vezes uma
apreciação formal e artificial que não reflectiria o real desempenho de um funcionário. Em
substituição, sugere uma auto-avaliação, feita pelo próprio trabalhador e com seu superior
actuando como assistente profissional, uma vez que, segundo a teoria Y, a gerência deve se
considerar mais como um elemento de ajuda profissional, de aconselhamento, que um factor de
direcção.

Devido aos excessos e exageros que posturas polarizadas desse tipo estimularam, e também a
algumas concepções ingénuas que permearam tais modelos, as teses de McGregor caíram em
desuso durante os anos 70. É inegável, contudo, o valor que representaram e a influência que
exerceram em seu tempo sobre a ciência da administração.

3.6. A Motivação no ambiente de Trabalho

A motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estado psicológico de disposição ou
vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. Uma pessoa motivada para o trabalho é
uma pessoa com disposição favorável para perseguir a meta ou realizar a tarefa.

O efectivo engajamento no trabalho ocorre quando a pessoa percebe que o que ela procura, o que
quer e o que precisa poderá ser atendido. Neste contexto os desafios servem como estímulo que
impelem a novas acções, gerando dessa forma, posturas e comportamentos inovadores e a

20
manifestação de talentos. Esta é a essência da motivação no ambiente de trabalho. As
organizações dependem das pessoas para dirigi-las, organizá-las, controlá-las, fazê-las funcionar
e alcançar seus objectivos com sucesso e continuidade (CHIAVENATO, 2004).

É importante ressaltar que não há como impor a motivação, pois ela está ligada ao desejo de
transmitir um impacto positivo. Por meio das conquistas individuais de cada colaborador, a
organização pode alcançar sua finalidade e transformar a motivação individual em fonte de
motivação colectiva, garantindo assim um bom desempenho da organização e um maior
comprometimento dos colaboradores.

Qualquer pessoa, para atingir qualquer objectivo precisa de uma motivação, de um motivo para
entrar em acção. A motivação também pode vir em forma de um elogio, um reconhecimento, uma
palavra de apoio ou uma promoção. O simples facto de se estabelecer metas, traz a cada dia a energia
necessária para percorrer o caminho até alcançar o objectivo, sendo necessário contudo, traçar um
plano e definir estratégias de actuação e sua operacionalização, para a obtenção de sucesso das
mesmas.
A motivação no entender de CHIAVENATO (2004), envolve sentimentos de realização e de
reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e actividades que
oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Quando se fala sobre motivação, não se
pode deixar de mencionar o incentivo, que é um reforço que adquiriu propriedades
motivacionais, mesmo na ausência da necessidade.
No entanto, para o contexto das organizações, um dos maiores desafios que emerge para os
gestores é motivar as pessoas que nela existem e trabalham; faze-las decididas, confiantes e
comprometidas intimamente a alcançar os objectivos propostos; estimulá-las o suficiente para
que sejam bem-sucedidas através do seu trabalho na organização. O conhecimento da motivação
humana é indispensável para que o gestor possa realmente contar com a colaboração
incondicional das pessoas (MORAES, 2004).

A integração e a produtividade são desafios difíceis e até impossíveis de serem obtidos na

conjuntura actual, em que o conflito entre o capital e o trabalho aumentou de maneira
significativa em todas as partes do mundo. A motivação é um estado de espírito positivo que
permite ao indivíduo a realização de tarefas, do cargo e ao seu pleno potencial.

21
 3.7. Motivação e o Desempenho Organizacional

O conceito de desempenho possui várias definições em ciências sociais. Para Almeida (1996)
desempenho representa o grau de realização de uma determinada actividade por um ou mais
indivíduos, num determinado período de tempo com vista ao alcance dos objectivos da
organização. Neste sentido, o indivíduo para realizar determinada actividade necessita de
capacidades e meios adequados ao contexto organizacional em que se encontra.

Para LUCENA (1992) desempenho pode ser entendido como a actuação do funcionário em seu
posto de trabalho, traduzida em projectos, actividades ou tarefas que lhe foram atribuídos, assim
como os resultados que dele se esperam, definidos pelos padrões de desempenho estabelecidos
dentro da organização.

Este conceito faz referência ao desempenho apenas ao nível individual, enquanto execução de
tarefas e estabelece a interligação entre a actuação isolada do funcionário, bem como os
resultados que esperam de acordo com os padrões pré-determinados.

3.8. Formas ou Técnicas de Motivação no Local de Trabalho

O funcionário encontra o local de trabalho como sendo a sua segunda moradia, uma vez que
passa maior tempo da sua vida trabalhando, interagindo com os outros, passando emoções e até
mesmo estímulos que contagiam o ambiente de trabalho. Esse contágio pode ser catalisador para
a construção de um clima organizacional típico e que por via disso pode influenciar aos
funcionários a estarem mais engajados e alinhados com os objectivos da organização.

Não existem formas ou técnicas lineares que podem ser desenvolvidas para estimular os
colaboradores de uma organização ao trabalho, visto que os estímulos motivacionais ou
elementos que desencadeiam a motivação, diferem de individuo para individuo, no entanto,
autores como MATOS (2008) e CHIAVENATO (1995), desenvolveram teorias, das quais
apresentam como Técnicas ou Formas de motivação no local de trabalho o seguinte: a gestão
participativa, a participação por representação, os benefícios sociais, o salário, a liderança e o
líder e a Promoção e progressão dentro da carreira.

22
 3.8.1. Gestão Participativa

A principal característica da gestão participativa é que os subordinados realmente compartilham

um grau relevante de poder decisório com seus chefes imediatos. Ela não é adequada a todas as
empresas ou a todas as unidades de uma empresa, pois para que os assuntos envolvidos
funcionem, o funcionário tem que ter competência, conhecimentos técnicos, capacidade de
comunicação, devendo haver confiança entre as partes envolvidas.

Segundo MATOS (2008), na medida em que as tarefas se tornam mais complexas, muitos
executivos não sabem tudo o que seus subordinados fazem, a partir daí então, que entram aqueles
que sabem mais sobre o assunto, ou seja, os subordinados, o que acarreta decisões melhores. A
participação nas decisões pode tornar o trabalho mais interessante e gratificante, pois traz
recompensas intrínsecas para os funcionários. A participação exerce apenas uma modesta
influência sobre variáveis como produtividade, motivação e satisfação dos funcionários; o que
assegura a melhoria no desempenho dos trabalhadores.

3.8.2. Participação por Representação

A participação por representação tem como objectivo redistribuir o poder dentro da organização
com o intuito de igualar os direitos dos funcionários, dirigentes e accionistas da empresa. Os dois
formatos mais comuns de participação por representação são os comités de trabalhadores e os
representantes do comité. Embora esta forma de envolvimento possa aumentar a satisfação e a
motivação dos funcionários, as chances de que isso seja repassado aos operários que representam
é reduzida. É importante a empresa saber que esta participação por representação não é a melhor
escolha para mudar as atitudes dos funcionários ou melhorar o desempenho organizacional.

3.8.3. Benefícios Sociais

Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas
oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação. Constituem
meios indispensáveis na manutenção de força de trabalho dentro de um nível satisfatório de

23
moral e produtividade. É uma forma de remuneração indirecta. Seus itens mais importantes são:
Assistência médico-hospitalar, seguro de vida em grupo, alimentação etc. (MATTOS, 2008).

Das fontes consultadas, constatou-se que os benefícios sociais são vantagens adicionais que,
embora custem a organização, são atribuídas aos trabalhadores com vista a mantê-los motivados
e empenhados na prossecução dos objectivos organizacionais.

3.8.4. Salário

Segundo CHIAVENATO (1995) Salário é o conjunto de vantagens habitualmente atribuídas aos

empregados, em contrapartida de serviços ao empregador, em quantia suficiente para satisfazer
as necessidades próprias e da família. Para o trabalho foi usado o conceito de salário dado por
CHIAVENATO visto que integra os elementos que pretendemos analisar.
3.8.5. Liderança e Líder

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de

comunicação humana à consecução de um ou diversos objectivos específicos".
(TANNENBAUM, 1970, apud CHIAVENATO, 1984).

Liderança organizacional é um conjunto de actividades de um indivíduo que ocupa uma posição

hierarquicamente superior, dirigidas para a condução e orientação das actividades dos outros
membros, com o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do grupo. (SHELL, 2005)

Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar dois elementos
comuns em todas elas: por um lado é um fenómeno de grupo e, por outro, envolve um conjunto
de influências interpessoais e recíprocas, exercidas num determinado contexto através de um
processo de comunicação humana com vista à obtenção de determinados objectivos específicos.

As funções de liderança incluem, portanto, todas as actividades de influenciação de pessoas, ou

seja, que geram a motivação necessária para pôr em prática o propósito definido pela estratégia e
estruturado nas funções executivas.

24
 3.8.6. Promoção e Progressão

Segundo o Ministério da Administração Estatal – MAE (1999), a promoção é a mudança para a

classe ou categoria seguinte da respectiva carreira, para o escalão ou índice a que corresponde o
vencimento imediatamente superior.
A promoção depende da verificação cumulativa dos seguintes requisitos:
a) Tempo mínimo de 3 anos completos de serviço efectivo na classe ou categoria em que está
enquadrado;

b) Média da avaliação de desempenho não inferior a regular, nos últimos 3 anos, na classe ou
categoria;

3.9. Prática Administrativa e Motivação no ambiente organizacional

A ideia de motivação no ambiente organizacional está intimamente ligada à concepção que se

tem a respeito da percepção do empregado relativamente à tarefa ou actividade que este executa.
Na medida em que se entende que o trabalho não é algo que traz – em si – satisfação e prazer,
mas sim algo que se faz somente porque dele se necessita para sobreviver, é natural que se
conclua que o trabalhador fará somente o mínimo indispensável para não perder o emprego e
que, portanto, para fazê-lo empenhar-se na execução das suas tarefas, tornar-se produtivo,
eficiente e eficaz, não há outro caminho a não ser coagi-lo.

Entende-se, assim, que a coacção – seja por meio da ameaça de punições de ordem física ou
psicológica ou de cortes no salário ou, ainda, de demissão – é a forma mais adequada de motivar
os empregados para o trabalho.

Em outras palavras, a motivação é vista como consequência de uma atmosfera de ameaça e de

medo. Esse parece ter sido o conceito inicial de motivação que existia nos meios organizacionais.
BERGAMINI (1997), aliás, acentua este ponto ao afirmar que “antes da Revolução Industrial, a
principal maneira de motivar consistia no uso de punições, criando, dessa forma, um ambiente
generalizado de medo” e que “tais punições não eram unicamente de natureza psicológica,

25
podendo aparecer sob a forma de restrições financeiras, chegando até a se tornar reais sob a
forma de prejuízos de ordem física”.

Foram identificadas algumas práticas administrativas que contribuem para a criação de um clima
organizacional satisfatório, segundo o CHIAVENATO (2004), são eles: (a) motivação
profissional; (b)  qualidade de vida no trabalho;  (c)  qualidade do relacionamento interpessoal na
equipe.
3.9.1. Motivação Profissional
A motivação reflecte na forma como as tarefas são realizadas e pode trazer benefícios para os
processos internos e externos, para os produtos e serviços, além de melhorar o envolvimento e o
comprometimento das pessoas. É um dos temas mais abordados na actualidade, já que as
empresas buscam, por meio de  suas pessoas, atingir um diferencial competitivo  frente  à 
concorrência (BERGOZZA, 2007). Quem tem motivos, tem uma força que move, um impulso 
interno  propulsor, algo que faz a pessoa caminhar para frente, para a  realização  das metas. Para
TADIN et al. (2005), os estímulos externos podem estar ligados a duas categorias: o trabalho e as
condições de  trabalho.

Nas organizações, segundo BRANDÃO (2001), a primeira preocupação deveria estar

relacionada com a redução ou eliminação dos factores que possam reduzir a motivação pessoal.
Num segundo momento, haveria os factores motivacionais, que deveriam provocar o motivo,
incentivando e estimulando, oferecendo oportunidades  para   superar   desafios, um ambiente de
trabalho percebido como justo, o reconhecimento pelo trabalho bem feito, promovendo a
integração e proporcionando feedbacks construtivos.

Para MATOS (2008), são factores que motivam: o reconhecimento; a realização; o avanço e
evolução na carreira; o crescimento e desenvolvimento pessoal; a responsabilidade assumida; os
desafios no trabalho. Assim, o segredo para motivar é enriquecer as tarefas,  agregar  coisas 
interessantes e desafiadoras nelas.
3.9.2. Qualidade de vida no trabalho
A motivação também está relacionada com a Qualidade de Vida no Trabalho  (QVT). A QVT é
representada pelo conjunto de acções desenvolvidas por uma empresa, que envolvem a
implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de
26
trabalho. Seu foco é a qualidade de vida no trabalho como ferramenta de gestão construída na
cultura organizacional. São enfatizadas: a valorização do ambiente mais humano de trabalho,
conforto físico, elevação da auto-estima e produtividade (FRANÇA, 1996).
A QVT tem a ver com a cultura organizacional, cultura esta que pode ser traduzida como: os
valores, a filosofia da empresa, sua missão, o  clima participativo, o gosta por pertencer a elas e
as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que cria uma identificação empresa-
trabalhador. Programas de Qualidade de Vida no Trabalho devem estar relacionados com acções 
preventivas,   que previnam e combatam o estresse, o desgaste emocional, melhorem o ambiente
de trabalho, as condições físicas desse trabalho, dentre outros  aspectos  que desgastam o
trabalhador, como excesso de trabalho, falta de controlo, falta de recompensa, falta de união,
falta de equidade e conflito de valores (ALVES, 2011).
3.9.3. Qualidade dos relacionamentos interpessoais
Um dos indicadores de competência social e emocional é a capacidade de as pessoas lidarem
construtivamente com relacionamentos, ou seja: capacidade de analisar e compreender
relacionamentos; capacidade de solucionar conflitos e negociar acordos; solucionar 
problemas/conflitos  de  relacionamentos;  assertividade e habilidade na comunicação; aceitação,
relacionamento  amistoso com as pessoas; capacidade de compartilhar e cooperar com as
pessoas; capacidade de conviver de forma harmoniosa com o grupo (KRAUSZ, 2009).

De acordo com DEL PRETTE (2006), as relações interpessoais   são parte integrante da
dimensão do trabalho. Em qualquer actuação profissional ocorrem interacções com outras
pessoas, onde são requeridas variadas habilidades sociais, componentes de competência técnica e
interpessoal.   Mesmo em profissões nas quais a maior parte das actividades é realizada
isoladamente, em algum momento no processo de trabalho haverá interacção  social.

Para SILVA et al. (2010), as relações interpessoais decorrem basicamente dos processos de
interacção, que nesta pesquisa estão focadas  no  ambiente  laboral, em situações que são
compartilhadas por dois ou mais indivíduos, em actividades colectivas e previamente
determinadas, além  de  interacções  e  sentimentos recomendados, tais como: comunicação,
cooperação, respeito, amizade, etc.

27
Na medida em que as interacções e actividades ocorrem,   quanto  melhor a competência
interpessoal, maior será a probabilidade dessas relações serem produtivas e bem-sucedidas,
sendo que o inverso é verdadeiro, pois quanto pior a capacidade de estabelecer uma relação
interpessoal adequada, piores são   as chances de sucesso desta relação.
De acordo com ALMEIDA E COSTA (2012), as empresas precisam que seus gestores
desenvolvam esses trabalhos junto com seus funcionários, para que eles possam se sentir bem em
seu ambiente de trabalho e, acima de tudo, saber que  são valorizados. Assim, sua auto-estima
cresce, a vontade de trabalhar é ainda  maior e ambos, trabalhador e empresa, irão se beneficiar.
Afinal não existem organizações sem as pessoas, são elas que as controlam e as fazem
funcionar.
3.10. O papel da liderança na motivação dos Colaboradores

Outro elemento de grande relevância nas organizações, de acordo com Balcão e Cordeiro, é a
relação do individuo e o seu chefe. As pessoas estão sempre procurando estar atento em
antecipar os desejos, evitar erros e conseguir elogio, portanto os processos de comunicação
vertical são de extrema importância para que as informações sejam passadas de forma clara
evitando-se assim deturpações ou dubiedade. Entretanto, é interessante avaliar a influência dos
vários estilos de liderança com relação ao líder/seguidor.
No estilo transaccional a influência ocorre apenas do líder para o seguidor. Predomina a
autoridade burocrática, a legitimidade de poder, e o controle é exercido sobre forma de
condicionamento através de prémios e punições. Ao passo que, no estilo transformacional, a
influência flui dos dois lados, ambos se influenciam. Este é considerado o estilo de líder eficaz,
em que procura desenvolver as necessidades que vão do nível inferior para o nível superior de
maturidade motivacional e oferece recursos para que os demais possam “lidar com suas próprias
necessidades”, o seguidor não precisa mudar seu estilo pessoal de comportamento. No último
estilo, o chamado laissez-faire passa-se a ausência de liderança (BERGAMINI, 2008).

3.10.1. Clima organizacional e sua interferência no desempenho profissional

Para atrair e reter talentos uma organização precisa oferecer vantagens  para que profissionais
qualificados tenham interesse em lhe prestar seus  serviços.

28
BISPO (2006) afirma que o clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos
membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organização, tais como: política de recursos humanos, modelo de gestão, missão da empresa,
processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a  empresa.

Para CHIAVENATO (2004), pesquisas demonstram que para alcançar qualidade e

produtividade, as organizações precisam ser dotadas de pessoas participantes e motivadas nos
trabalhos que executam, e recompensadas adequadamente por sua contribuição. Assim, a
competitividade organizacional passa, obrigatoriamente, pelo clima organizacional.
Para atender  ao  cliente  externo, não se deve esquecer o cliente interno. Para conseguir
satisfazer o cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer seus funcionários
responsáveis pelos produtos ou serviços oferecidos. Assim, o clima organizacional está
relacionado a condições de trabalho favoráveis e ainda a vários aspectos  que tornam os cargos
mais satisfatórios, abrangendo factores  organizacionais,   ambientais e comportamentais.

Sobre as políticas institucionais para motivação dos profissionais, Oliveira (2008) trata que esse
é um ponto que merece atenção por parte das instituições. Actualmente, é notório que os
profissionais de alto nível, em diversos segmentos,   não almejam mais permanecer em uma
mesma corporação por um longo período. Uma oferta mais atraente de remuneração ou o
mínimo sinal de marasmo em suas carreiras, já são motivos para trocarem de  emprego.

KEDOUK (2013) ressalta que organizações que são reconhecidas por seus funcionários como
bons lugares para trabalhar conseguem melhorar o clima organizacional, reter seus talentos e
reduzir o turnover, o que representa uma vantagem  competitiva  em  tempos  de  escassez  de 
bons  profissionais.   Contudo, atingir esse reconhecimento e, com isso, manter uma boa imagem
no mercado não  é um processo simples, nem rápido. É preciso, antes de tudo, educar a liderança,
a principal responsável pela construção da reputação (boa ou má) da companhia.
MONTEIRO et al. (2001) apontaram uma correlação entre motivação, QVT, clima
organizacional e melhoria dos resultados organizacionais. Os autores demonstraram  que o lucro
líquido de uma organização foi positivo e forte quando  as condições de motivação e satisfação
do trabalho foram mais desafiadoras, bem como a autonomia, a capacidade de revelar

29
capacidades, e o trabalho em colaboração com os outros. Já o lucro foi menor quando houve
diminuição da satisfação envolvendo o trabalho fisicamente exigente, muita pressão de tempo,
trabalho repetitivo, pouca aprendizagem de novas habilidades, em empresa menor  e com
contrato temporário.

CAPÍTULO IV- APRESENTACAO, DSCUSSAO E INTERPRETACAO DE DADOS

4.1. Localização do Local de Estudo

O Distrito de Bilene Macia, o primeiro na parte sul da província de Gaza, em Moçambique, tem
a sua sede a vila de Macia, e com limites geográficos, que respeitam a norte o distrito
de Chókwè, a leste os distritos de Chibuto e Xai-Xai, a sul o Oceano Índico e a oeste pelos
Distritos de Manhiça e Magude da Província de Maputo.

30
Com uma superfície1 de 2.157 km2 e uma população recenseada em 1997 de 133.173 habitantes
e estimada à data de 1/1/2005 em cerca de 165.104 habitantes, o distrito de Bilene tem uma
densidade populacional de 77 hab/km2 . A relação de dependência económica potencial é de
aproximadamente 1:1.3, isto é, por cada 10 crianças ou anciões existem 13 pessoas em idade
activa. A população é jovem (43%, abaixo dos 15 anos de idade), maioritariamente feminina
(taxa de masculinidade de 43%) e de matriz rural (taxa de urbanização de 20%).

4.2. Breve descrição do Governo do Distrito de Bilene

O Governo Distrital, dirigido pelo Administrador de Distrito, está estruturado nos seguintes
níveis de direcção e coordenação: - Gabinete do Administrador, Administração e Secretaria; -
Serviço Distrital das Actividades Económicas; Serviço Distrital da Educação, Juventude e
Tecnologia; - Serviço Distrital da Saúde, Mulher e Acção Social, Órgãos de Justiça (Registo e
Notariado e Tribunal Judicial, Procuradoria); Comando Distrital da PRM.

31
 4.3. Funções ou Atribuições da Secretaria Distrital do Governo do Distrito de Bilene

A Secretaria Distrital, é Órgão do aparelho de Estado encarregue de prestar assistência técnico-

administrativo ao Governo Distrital, assegurar o acompanhamento e controlo a execução das
decisões do Governo Distrital, compete a Secretaria Distrital:

 Prestar a assistência técnica e administrativa ao funcionamento do Governo distrital;

 Garantir maior capacidade de assistência técnica e administrativa aos postos

administrativos, Localidades e Povoações;

 Assegurar o acompanhamento e controlo das decisões do Governo Distrital;

 Realizar as funções de gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros do Governo

Distrital e das áreas da Função Pública e da administração Local do Estado;

 Assistir o Governo distrital na elaboração de relatórios de análise de actividades e da

situação política, económica e social do Distrito.

 Controlar com base em planos, o comprimento das decisões dos órgãos superiores do
Estado;

 Promover e acompanhar a planificação da formação, distribuição e aproveitamento dos

técnicos e funcionários por serviços Distritais, Postos administrativos e Localidades, bem
como pelas unidades económicas e sociais subordinadas.

 Gerir e manter actualizada o sub-sistema de informação de pessoal;

 Organizar o sistema de informação, documentação e arquivos do Estado.

 Preparar e monitorar a implementação dos modelos de avaliação de desempenho dos

funcionários e agentes do Estado;

 Emitir recomendações que visem prevenir irregularidades e / ou ilegalidades na

administração Pública

 Prestar a assistência técnica e administrativa necessária ao funcionamento do Governo

Distrital;

 Assegurar o acompanhamento e controlo da execução das decisões do Governo Distrital;

32
 Articular e coordenar com a Secretária provincial;

 Gerir os recursos humanos, materiais e financeiros do Governo Distrital e das áreas da

função pública e da administração local do Estado;

 Assistir o Governo Distrital na elaboração de relatórios de análise de actividades do

Governo Distrital e da situação política" económica e social do distrito;

 Controlar, com base em planos, o cumprimento das decisões dos órgãos superiores do
Estado;

 Dinamizar e acompanhar a formação e elevação do nível de conhecimentos técnicos

profissionais dos funcionários em administração pública;

 Aplicar normas de organização e funcionamento, estilo e métodos de trabalho dos órgãos

do aparelho de Estado;

 Planificar a distribuição e aproveitamento dos funcionários dos serviços distritais, postos

administrativos, localidades e povoações, bem como pelos serviços especializados;

 Planificar e dinamizar o estabelecimento das tecnologias de informação e comunicação;

 Assegurar o acompanhamento dos assuntos dos antigos combatentes.

Compete, ainda, à Secretaria Distrital:

 Organizar, planificar e controlar as actividades do Governo Distrital, em geral, e das
regras da função pública e da administração Local do Estado, em particular,
 Assegurar o funcionamento permanente e regular dos serviços técnicos e administrativos,
nomeadamente, os da gestão dos recursos humanos, materiais e Financeiros do Governo
Distrital e das áreas da função pública e administração local do Estado;
 Elaborar, executar e controlar os planos e orçamentos das actividades do Governo
Distrital;
 Gerir os recursos materiais e financeiros;
 Promover a aplicação das normas e medidas de segurança e protecção no trabalho e no
tratamento da informação classificada;

33
  Garantir a observância das normas sobre o acesso e circulação das pessoas nas
instalações do Governo Distrital, bem como dos procedimentos protocolares e de
circulação de expediente;
 Preparar as reuniões do Governo Distrital e controlar a implementação das respectivas
decisões;
 Garantir que as petições, reclamações e sugestões dos cidadãos sejam devidamente
tratadas e respondidas;
 Zelar pela implementação do Estatuto Geral dos Funcionários do Estado e legislação
complementar;
 Elaborar as propostas do plano e do orçamento corrente e de investimento;
 Controlar a execução do plano e orçamento e assegurar a realização de inspecção;
 Controlar o cumprimento das normas sobre inventários e contas anuais, de acordo com o
regulamento de gestão de bens do Estado;
 Garantir a aplicação das regras sobre a utilização dos bens do Estado;
 Organizar o processo de abate de bens classificados de obsoletos e incapazes para o
serviço do Estado, em coordenação com os serviços competentes, nos termos da lei;
 Organizar e planificar o processo de aquisição, inventário, manutenção, uso e controlo
dos bens do Estado;
 Cabem nas funções da Secretaria Distrital todas aquelas que não estejam expressamente
atribuídas a um serviço distrital;

4.4. Analise e Discussão dos dados da Pesquisa

De seguida são apresentados os dados da presente pesquisa colhidos por meio da entrevista semi-
estruturada aos 09 funcionários afectos a Secretaria Distrital do Governo de Bilene. Para uma
melhor compreensão do processo de análise, fez-se a transcrição dos discursos dos entrevistados
e as perguntas foram codificadas com a letra P1….Pn, segundo a quantidade ou número das
perguntas e por via disso materializar os objectivos da presente pesquisa, como se segue:
P1- Procurou se saber dos entrevistados o que mais lhe motivava para a realização do
trabalho.

34
Nestas questões, quase todos foram unânimes em afirmar dentre vários factores de motivação ao
trabalho, destacaram a Remuneração, prémios, direito de férias, o direito ao pequeno descanso
ou intervalo no período laboral, o distanciamento social no âmbito da pandemia de COVID-19
como elementos fundamentais que lhes motiva ao trabalho.

Olhando para as respostas acima emanadas, elas encontram um alinhamento ao pensamento

defendido por CHIAVENATO (2003:347), segundo qual “o desejo de cooperar dos
trabalhadores depende dos incentivos oferecidos pela organização e essa precisa influenciar no
comportamento das pessoas por meio de incentivos materiais (salário e benefícios sociais),
oportunidade de crescimento, consideração, prestígio ou poder pessoal, condições físicas
adequadas de trabalho”.

No entanto um novo elemento de motivação que parece emergir nesse caso que é o
distanciamento social, ou melhor o alargamento do período de descanso ao longo de um mês.
Este, pode merecer nos próximos tempos um estudo mais detalhado sobre as teorias
motivacionais. Outro elemento de destaque foi o reconhecimento do baixo salário auferido na
função pública, mas apesar disso, foi notória uma satisfação por parte dos entrevistados e que
alguns admitem mesmo não terem nenhum pensamento para a troca da instituição laboral para
outra mesmo que seja de natureza privada.
Porem, apesar dos estudiosos afirmarem que o valor monetário não motiva, ele sempre está
presente nas pesquisas referentes ao tema motivação. O facto do item salário aparecer como
factor que motiva um percentual maior de pesquisados indica que talvez seja realmente
importante para os colaboradores da Administração Pública.
Apoiando se na ideia de MASLOW (2000), reforçado pelo MACGREGOR E PEREIRA (2004)
enfatiza que uma necessidade satisfeita deixa de ser factor de motivação do comportamento.
Assim, o conhecimento de que o salário todo o mês virá, infalivelmente, não é um causador de
motivação, mas sim um elemento marginal dessa motivação. Diante disso, o salário aparece
como uma função agregada de motivação e deve ser utilizado como um instrumento a mais na
compatibilização dos objectivos organizacionais e pessoais, mas não como meio de activar os
factores motivacionais do colaborador.

35
P2- Depois colocou-se a outra questão da qual procurava saber dos entrevistados, se os
mesmos estão ou não preparados para a realização das suas funções na instituição?

A resposta foi SIM para uma parte dos funcionários, dada aos critérios de ingresso para o quadro
do pessoal da função pública, que para alguns cargos exige-se uma formação técnico profissional
prévia e especifica ao cargo. No entanto, a mesma condição não se adequa aos funcionários
ligados a área dos serviços de apoio, como e o caso dos agentes de serviço, porem, os mesmos
disseram que …" Para o nosso caso, quando entramos não nos exigiram nenhuma formação de
inicio, mas ao longo do tempo tem nos ensinado em como fazer o nosso trabalho de maneira
boa, como lidar com o lixo por exemplo e mesmo a maneira de fazer a própria limpeza…..".

Diante do exposto, admite-se que a preocupação mostrada pelos gestores da Secretaria Distrital
do Distrito de Bilene na capacitação, treinamento do pessoal tem como seu grande foco o
desenvolvimento das competências do capital humano e sua valorização ao trabalho e por via
disso, oferecer serviços de qualidade ao cidadão que constitui o seu objecto de existência. Isto,
tem um enquadramento com a ideia defendida por MASLOW (2000), da qual enfatiza que as
necessidades dos seres humanos correspondem a uma hierarquia de valores, que significa que o
comportamento humano pode ter mais que uma motivação, cada necessidade realizada, abre espaço
para surgir outra no lugar, exigindo sempre que as pessoas estejam buscando meios para se satisfazê-
las.

O crescimento profissional não necessita estar atrelado à evolução funcional ou à carreira, mas
pode resultar em ganho para o desempenho do profissional que vê nesse crescimento
possibilidades de, a partir do desenvolvimento de novas habilidades, melhorar sua auto-estima e
despertar o comportamento inovador e empreendedor, características altamente valorizadas nos
tempos actuais.

P3 – O funcionário se orgulha em fazer parte da instituição?

Os entrevistados olham para as condições ambientais de trabalho e a segurança do emprego

oferecidos e que lhe da o direito de uma aposentadoria condigna, como o seu maior orgulho em
fazer parte e permanecer na instituição mesmo que tenham em algumas ocasiões aparecido
algumas ofertas de emprego nas instituições privadas que em termos de condições de trabalho e
incentivos salariais estejam melhor que a administração publica.

36
Este pensamento de segurança do emprego, são apontadas por autores como (BERGANINI,
1988) e (HERZBERG, 2008), que olha para a segurança do posto de trabalho, como sendo
maiores factores de motivação ao trabalho. O ser humano enquanto colaborador, precisa de
sentir-se mais seguro ao seu posto de trabalho, porque e bem sabido, que e do fruto do trabalho
que o ser humano, consegue suprir as suas necessidades básicas e por ia disso sustentar a família
e desenvolver uma coesão social com os elementos da família e da sociedade.

Na componente condições ambientais, o destaque vai para a maior abertura ao diálogo dos
superiores hierárquicos, o bom relacionamento entre os funcionários, o desenho de programas
que visam o treinamento e desenvolvimento das competências técnicas dos funcionários,
acrescentam ao factor segurança como sendo os elementos de maior orgulho dos funcionários da
instituição estudada.

De acordo com a teoria dos dois factores de Herzberg, as condições de trabalho são Factores de
Higiene. Embora não sendo responsáveis pela motivação do trabalhador, podem influenciar
consideravelmente em sua motivação. A maioria dos pesquisados considera que as condições de
trabalho são boas e considera também que as mesmas influenciam o seu desempenho.

O outro elemento de realce que caracteriza o ambiente de trabalho apresentado pelos

entrevistados, "tem a ver com a liberdade que os mesmos têm em expor as suas ideias ou
pensamentos sobre um determinado aspecto, não só, como também o facto de se abrir um
espaço para o desenvolvimento de espíritos inovadores e criativos..", são vistos como elementos
de maior orgulho e de motivação no seio dos funcionários.

A liberdade do ponto de vista de ideias, abre o espaço para a participação do funcionário, na

definição de políticas e objectivos da instituição, bem como na tomada de decisões. Estes
aspectos, segundo o autor (ABRAHAM MASLOW, 2000) abrem espaço para um maior
comprometimento e engajamento dos funcionários com os objectivos da instituição e por via
disso, aumento da sua produção e produtividade, ao reconhecerem que o sucesso da instituição,
também será o deles.

P4 – Procurou-se saber dos funcionários se os mesmos assumiam os grandes desafios para a

melhoria pessoal das qualidades técnico-profissionais?

37
Olhando para a questão colocada por, (CHIAVENATO, 1999)., enfatiza que o desafio de
aprender, penetrar no que é novo, é uma exigência presente em momentos de alta motivação;
quando as exigências são poucas a tendência é a de se instalar a apatia e o tédio entre os
colaboradores. Aprender e multiplicar o aprendido pode ser um excelente exercício para se
manter o elevado grau de motivação entre as equipas.

Pois sim, foi notório ao longo da realização da entrevista aos funcionários da Secretaria Distrital
de Bilene a vontade de os mesmos em assumir e enfrentar alguns desafios quanto ao
desenvolvimento Técnico Profissional, no entanto um ponto de exclamação lhes impede a
realização desse desafio, que tem a ver com os custos da formação. Eles foram categóricos ao
afirmarem que "O problema é o custo dos cursos de especialização e não só de vários níveis de
ensino e aprendizagem, cujos valores são elevados considerando os baixos salários praticados
na Administração Pública", como ilustra o depoimento de uma das funcionárias entrevistada,
que refere que .."Eu tive que anular a minha matrícula na universidade APolitécnica de Xai-Xai
em 2016, porque já não conseguia pagar despesas de casa, escola, e outros, tendo em conta o
que eu tenho não chega quase para alguma coisa…".

Apesar desses entraves, os dados levantados apontam para um esforço dos funcionários públicos
em procurar especializações e cursos de pós-graduação. O quadro pode ser totalmente alterado se
os cursos técnicos profissionais de curta e longa duração, os cursos mestrados profissionalizantes
ganharem força enquanto formação contínua. O crescimento profissional não necessita estar
atrelado à evolução funcional ou à carreira, mas pode resultar em ganho para o desempenho do
profissional que vê nesse crescimento possibilidades de, a partir do desenvolvimento de novas
habilidades, melhorar sua auto-estima e despertar o comportamento inovador e empreendedor,
características altamente valorizadas nos tempos actuais.

P5 – A pesquisadora procurou saber dos funcionários da Secretaria Distrital se os mesmos

se sentiam sobrecarregados com o trabalho que realizam?

Os entrevistados divergiram nas respostas com alguns a dizer que sim e outros não, em relação
aos que responderam que sente se sobrecarregados mencionaram a falta de pessoal qualificado
na prossecução das funções, défice de pessoal em todas repartições o que contribuiu para que
todos tenham que realizar actividades que não fazem parte das suas responsabilidades da
repartição, como ilustra o depoimento de um dos funcionários “Eu fui contratado em 2008 no

38
âmbito do programa de desenvolvimento local (Prodel), para trabalhar na Repartição de
Planeamento e Desenvolvimento Local como Assistente Técnico, porem eu tenho feito trabalhos
que não estão plasmados no perfil de um Assistente Administrativo, eu tenho que responder aos
utentes que vem tratar assuntos do FDD, o que normalmente deve ser feito por Técnicos
profissionais, tenho feito as limpezas da Repartição, tenho organizado os expedientes, tenho
organizado os processos dos mutuários do FDD, tenho que realizar a monitoria dos
beneficiários do FDD que não efectuam os pagamentos, participar de forma activa na
elaboração de relatórios da Secretaria Comum e consequentemente do Distrito, compilando os
Relatórios enviados pelos Serviços, Comando Distrital, Registo Civil”

Apesar destes constrangimentos os funcionários públicos têm buscado responder aos desafios
que a Administração lhes impõe, usando a estratégia de trabalho em equipa conseguem
responder a demanda. Mas e preciso referir que a sobre carga no trabalho ou pelo trabalho pode
constituir uma fonte de insatisfação ao próprio trabalho, olhando para as ideias colocadas por
diversos autores como Herzberg e seus colaboradores afirmam que as pessoas são motivadas
apenas pelos factores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os factores que lhe são
directamente relacionados podem motivar.

P6- Existe algo que incomoda você a ponto de desmotiva-lo no ambiente de trabalha?
Em relação a algo que pode de certa forma incomodar ao ponto de desmotivar no ambiente de
trabalho muitos foram unânimes ao informar o que lhes desmotiva ou lhes incomoda no
ambiente de trabalho são as condições de trabalho e meios físicos tais como computadores,
telefones, faxes, impressoras, etc., usados pelos trabalhadores na prossecução dos objectivos da
instituição, que na sua maioria encontram se obsoletos, danificados e alguns computadores
infectados por vírus, o relacionamento com alguns colegas e alguns Superiores Hierárquicos
neste caso os chefes de Repartições.

Ademais, a questão da manutenção dos meios materiais de trabalho, foi muito notório nas
respostas dos entrevistados, tendo por conta disto um dos entrevistados afirmado que:

“Temos materiais sim, só que ninguém faz a manutenção o que faz com que eles trabalhem de
forma precária. Os computadores estão quase todos infectados por vírus, o que faz com que
estejam lentos, só ao ligar você precisa de ficar muitas horas vê-lo funcionar, aqui não temos
condições boas de trabalho, as nossas cadeiras estão cansadas, precisam ser estofadas, o papel

39
não chega para quase nada, há computadores que não funcionam, a máquina fotocopiadora
quase que já nem fotocopia por falta de toner”.
De acordo com Herzberg in (Werther & Davis, 1985).”As condições de trabalho são
motivadoras para a prossecução dos objectivos da empresa”.
Para além das condições materiais apresentadas como factores de desmotivação, os funcionários
apontam algumas praticas administrativas como e o caso da demora na mudança de carreira após
a conclusão de uma formação inicial ou profissionalizante. A titulo ilustrativo, um funcionário
no seu depoimento refere que …" aqui na instituição temos colegas que voltaram do curso há
mais de dois anos mas não são mudados de carreira, quando procuram saber nos recursos
humanos a resposta parece que não há dinheiro…., não sei se de facto e falta de dinheiro, ou
também pode ser falta de vontade dos chefes de recursos humanos para tratar o expediente dos
funcionários."
Assim, dada a discrepância de dados no concernente a esta matéria, chegou-se a conclusão que a
maior parte dos funcionários do Secretaria Distrital de Bilene encontra-se satisfeita com as
actuais condições de trabalho, no entanto, os mesmos acreditam que estas condições podem ser
melhoradas para garantir a sua plena motivação.

P7- Com base no seu salário, consegue satisfazer as suas necessidades e da sua família?
Havendo a necessidade de perceber a abrangência da satisfação em relação ao salário que o
funcionário recebe, se satisfaz as suas necessidades, houve discordância visto que os salário
variam de acordo com as categorias de cada funcionário, isto é o salário do Agente de Serviço, o
Assistente Administrativo, o Técnico, o Técnico Professional e os Técnicos Superiores diferem
os salários respectivamente, tendo um dos entrevistado dito o seguintes que “o s salários são
baixos sim e não respondem as suas necessidades, principalmente quando comparados aos do sector
privado, ONG’s nacionais e estrangeiras que operam aqui em Bilene, tendo dado exemplo da
Elizabeth Glaser que opera em Bilene, disse o entrevistado que muitas vezes não basta para
suprimir necessidades básicas o que leva com que muitos funcionários abram outros negócios de
forma a alargar a renda o que tem contribuído negativamente no seu desempenho pois dedicam
parte do seu tempo no mesmo.

Dada a importância do salário na manutenção e do bem-estar do funcionário e baseando-se em

Lawler (2009) quando diz “As pessoas desejam dinheiro porque este permite não só a satisfação de

40
necessidades fisiológicas e de segurança, mas também dá plenas condições para a satisfação das
necessidades sociais, de estima e de auto-realização. O dinheiro é um meio e não um fim; ” e nos
dados colhidos por entrevistas, chegou-se a conclusão que os baixos salários auferidos pelos
funcionários da Secretaria Distrital de Bilene, fazem com que estes encontrem-se dificuldade para
suprir as suas necessidades.

P8 – Para além do seu salário, recebe mais algum bónus ou outro tipo de benefício social?
E do conhecimento de todos que o salários por si, pode não ser determinante na motivação,
requerendo assim outros incentivos salariais. Colocada a questão aos funcionários entrevistados,
os mesmos referiram que a instituição tem atribuído alguns incentivos. " Quando saímos em
missão de serviço, ou vamos a uma formação fora daqui da Macia, quando acompanhamos o
expediente para a Secretaria Provincial, a luz da Lei, tem nos dado as ajudas de custos, apesar
de que há 3 anos para cá, pouca vezes ou mesmo quase nunca tivemos esses incentivos por
insuficiência de dinheiro no Orçamento do Estado".

Olhando para o posicionamento dos funcionários, de longe, apesar da satisfação com as

condições de trabalho e no trabalho, a segurança do posto de trabalho oferecido e outros aspectos
motivacionais, parece que começa a renascer o sentimento de que o patronato, nesses caso a
Administração Publica estar a violar alguns direitos previstos na Lei dos seus funcionários e isso,
tarde ou cedo, quando mal acompanhado, pode desencadear uma desmotivação e consequente
fraco desempenho dos funcionários e que pode comprometer aos objectivos da instituição. O
cumprimento da Lei no que diz respeito aos incentivos salariais deve ser incorporado na cultura
motivacional da instituição.

P9 – Na sua opinião que importância tem a motivação para o sucesso profissional e da

instituição?

A motivação, percebida através de estímulos ou incentivos, tem influência no desempenho dos

funcionários. Na Secretaria Distrital do Governo de Bilene relativamente a avaliação do
desempenho aplica os princípios patentes no SIGEDAP (2011). O SIGEDAP (2011) apresenta
uma ficha de avaliação do desempenho, com as respectivas classificações que no caso vertente
desta instituição avaliação é feita pelo superior hierárquico.
Tomando como exemplo a pratica de avaliação de desempenho em curso na Administração
Publica, a avaliação do desempenho é um processo de apreciação sistemática do desempenho dos

41
funcionários no exercício das suas funções, das suas aptidões e outras qualidades necessárias à
boa execução de seu trabalho e que contribui para o seu desenvolvimento profissional futuro. A
avaliação de desempenho tem como premissa básica o confronto entre o resultado e o que foi
previamente estabelecido.

Para a presente pesquisa, muitos não tem a melhor informação sobre o grande valor ou objectivo
da Avaliação do Desempenho, por exemplo alguns afirmaram que …"Somos avaliados
anualmente porque dizem que e para se cumprir com a Lei do Estado e para a pessoa poder ser
promovido ou se beneficiar de outros actos administrativos, precisa ter classificação anual."
Mas, mesmo assim, alguns dos funcionários tem a noção daquilo que são os maiores objectos da
avaliação de desempenho, ao afirmarem que " Ela permite ao funcionário orientar-se e melhorar
seu desempenho ao longo do processo, atingindo resultados mais efectivos para a instituição.".

“É importante sermos avaliados porque ela (a avaliação) permite ao funcionário ou agente do

Estado conhecer os seus pontos fortes e os seus pontos fracos”.

A avaliação de desempenho é feita pelo chefe directo, pois é quem melhor conhece o trabalho
que é realizado pelos funcionários ou agentes do Estado que estão sob sua chefia. Um bom
esquema de avaliação toma como base os juízos que os gestores fazem continuamente sobre os
seus colaboradores. O seu principal objectivo devia ser uma melhoria do desempenho (Cowling e
Mailer, 1998:122). Todavia, constatou-se ao longo das entrevistas, que os superiores
hierárquicos não fazem uma avaliação realista.

As classificações atribuídas aos funcionários e agentes do Estado não têm muita das vezes, a ver
com os critérios previstos na folha de classificação anual. Ou seja, a classificação é atribuída em
função do grau de amizade que se tem com o chefe, situação que faz com que os funcionários
que se empenham com o intuito de obter melhor classificação sejam penalizados. Daí que a
subjectividade que caracteriza a avaliação de desempenho seja contestada pelos funcionários e
agentes do Estado.

Um dos funcionários entrevistado referiu-se nos seguintes termos: “a avaliação de desempenho é

um mero ritual. Somos avaliados porque o EGFAE assim prevê. Dos itens previstos na folha de
classificação apenas três são a base para a atribuição da nota, a assiduidade, a pontualidade e
a compostura, os restantes não tem nenhuma serventia. O funcionário se esforça o ano todo

42
para poder ter uma classificação satisfatória que lhe permita usufruir de algumas regalias mas
chegado o momento da verdade ele vê goradas as expectativas, isso é frustrante”

Do ponto de vista do avaliador, o processo da avaliação do desempenho permite

instrumentalizar-se com uma ferramenta de gestão que possibilite, a médio prazo, o melhor
planeamento e controlo das actividades e tarefas da sua unidade orgânica. Assim, este processo
deve ser encarado como um acompanhamento contínuo, onde dar e receber “feedback” ou retro
alimentação constitui o essencial do percurso que culmina no momento final da avaliação.

A avaliação de desempenho feita de forma clara e objectiva trará muitos benefícios para a
Administração Pública. Tais benefícios reflectir-se-ão nos dados sobre o desempenho
organizacional, no planeamento de Recursos Humanos, numa melhor comunicação e num
aumento da motivação. Para o avaliador resultará num melhor desempenho da equipa e
rectificação dos problemas existentes. Já para o avaliado resultará numa melhor compreensão
dos requisitos de desempenho, levando-o a melhorá-lo.

O processo de avaliação de desempenho em Curso na Secretaria Distrital de Bilene, enferma de

algumas irregularidades que podem futuramente influenciar na motivação e consequente no
desempenho dos funcionários, visto que em um dos depoimentos, uma funcionária teria afirmado
que "as regras de atribuição do prémio funcionário do mês não são conhecidas, não são claras,
dependem da vontade do chefe: “Até há colegas que receberam o prémio funcionário do mês
enquanto estavam de férias, não se olhou para o desempenho, nem a presença do colega. Não
sei se isso é para motivar os funcionários, porque isso acaba desmotivando”.

Esta constatação comprova a tese de que os critérios de atribuição de incentivos na Governo do

Distrito de Bilene não se encontram devidamente institucionalizados na medida em que não é
possível determinar, de forma clara e explícita, quem pode beneficiar. Os superiores
hierárquicos, de acordo com sua vontade, atribuem os incentivos aos funcionários que
consideram merecedores. Consequentemente, não há objectividade na atribuição uma vez estar
dependente da discricionariedade dos superiores. Neste sentido, a Secretaria Distrital não cumpre
na totalidade os preceitos do SIGEDAP (2011). Esta situação afecta o sistema de atribuição de
incentivos, introduzindo, em certa medida, incertezas pois os funcionários ficam sujeitos à vontade
do superior hierárquico.

P10- Como vê a sua relação com os seus chefes?

43
Em conformidade à relação entre líderes e liderados, procurou-se saber se os funcionários desta
instituição estavam satisfeitos tanto na sua relação com os chefes assim como nas suas relações
com colegas do mesmo sector e com colegas de outros sectores, ao que obtivemos respostas
quase comuns, da qual afirmam, dizendo:
“Estou satisfeito com o relacionamento que tenho com o meu chefe, e com todos colegas. Somos
uma equipa pequena se compararmos com outras Repartições, por isso não vejo razões de não
nos entendermos bem.” – Funcionário da Repartição de Recursos Humanos.
“Aqui todos nos damos muito bem, quando enfrento uma dificuldade no meu trabalho, não tenho
receio em pedir ajuda ao meu colega, e sei que ele também se sentir alguma dificuldade e
saberá que pode contar comigo, não vai hesitar em me pedir ajuda, o nosso relacionamento é
aberto” – Chefe da Repartição de Finanças
As actuações dos funcionários com cargos de chefia na Secretaria Distrital de Bilene leva em
conta o factor humano, valoriza o funcionário como pessoa dotada de emoções, valores,
percepções e atitude. Perante este cenário de ambiente de relacionamento interpessoal que se
vive na instituição estudada, podemos dizer que a mesma esta num caminho certo do ponto de
vista da motivação, porque se olharmos para a ideia defendida por Rauch e Behling, por Yulk,
realçam que Liderar vai além de autoridade, poder e comando. Liderar é admiração, respeito, é
exemplo a ser seguido. É saber influenciar as atitudes dos funcionários a fim de motivá-los, para
que tenham coragem de alcançar determinados objectivos. Os líderes hoje são tidos como
exemplos, como pessoas competentes, que detém de conhecimentos amplos e que possam ser
ensinado aos demais.
Quando uma pessoa se sente motivada e apoiada por um líder, ela é capaz de superar todos os
limites, a fim de atingir metas e objectivos que foram traçados não apenas para satisfazer os
objectivos organizacionais, mas para que seu ego seja elevado.

44
4. Considerações finais
Conclui – se que a motivação no ambiente de trabalho é de suma importância, pois constitui um
factor indispensável para as empresas que buscam resultados a partir de uma equipe motivada e
envolvida. Não existem receitas prontas para motivar os funcionários, pois as pessoas são
diferentes. A motivação pode ser feita de várias maneiras, em diversos momentos, por razões
diferentes. As pessoas não são iguais, portanto é indispensável respeitar o ser humano e sua
maneira espontânea de ser. No mundo empresarial estamos em constantes mudanças e hoje,
existe a conscientização, por parte dos empregadores, da importância de possuir uma estrutura
bem planejada, com uma boa tecnologia para dar suporte aos funcionários na execução de suas
tarefas.
Do ponto de vista de formas de motivação patentes na Secretaria Distrital do Bilene, a presente
pesquisa encontra os elementos como a remuneração, valorização do trabalho humano e do
próprio homem ao seu trabalho, a liberdade dos funcionários em expor as suas ideias, o bom
relacionamento entre os funcionários e estes com os seus superiores hierárquicos, são as
expressões mais notórias de forma de motivação na instituição estudada.
Manter a motivação no trabalho em alta, é importante para conquistar profissionais com um
diferencial competitivo, um funcionário mais produtivo, qualificado, com mais responsabilidade
em relação ao seu trabalho e isso se tornou um dos pontos chaves da administração moderna. A
motivação no trabalho pode ser explicada como a força, a vontade, o gás que impulsiona os
profissionais a conquistar os seus objectivos.

No ambiente de trabalho, a motivação estimula e mantém os profissionais determinados a

colocar em prática seus conhecimentos, sempre visando o sucesso pessoal e o da empresa na qual
ele desempenha suas tarefas. Um trabalho bem realizado tem como principal resultado o sucesso.
A motivação faz parte do comportamento humano, e através disso descobrimos que, uma pessoa
pode ser motivada a qualquer momento de sua vida, por diferentes factores, que podem ser
externos, como um ganho material, prémios, ganho financeiro ou factores internos, como
elogios, agrados e incentivo. Cada pessoa tem uma forma de sentir-se motivada, o importante é
buscar o que o faz bem no trabalho e na vida.
Do ponto de práticas administrativas que motivam os funcionários na Secretaria Distrital de
Bilene, o destaque vai para avaliação do desempenho, atribuição de prémios ou incentivos aos

45
melhores funcionários, existência de programas de formação contínua e inicial, a promoção e
progressão na carreira, em como as mudanças de carreira, a existência de espaço para colocar
pontos de vista por parte dos funcionários e a abertura por parte dos superiores ao diálogo, a
participação na tomada de decisão, são apontados como as maiores práticas administrativas que
influenciam de forma positiva na motivação dos funcionários naquela instituição.
É preciso que os gestores aprendam não só a fiscalizar a execução do trabalho, mas também a
elogiar o trabalho de seus subordinados quando estes merecerem, como forma de motivar a sua
equipa e como forma de reconhecer que o trabalho que eles desempenham para a organização é
importante. Além disso, cabe ao gestor mostrar a importância do trabalho de cada profissional
que está sob sua responsabilidade e, principalmente, mostrar o contexto de uma determinada
actividade dentro da organização, ou seja, mostrar que o trabalho que um determinado
profissional desenvolve está inserido num contexto macro, que é de fundamental importância
para a Administração Publica.
A motivação organizacional, principal tema deste trabalho, não é uma tarefa das mais simples.
Para que isso possa realmente acontecer, a Administração Publica deve passar por um grande
período de mudanças ou reformas.
Motivar não é somente pagar uma remuneração decente aos colaboradores, mas também é:

 Manter os profissionais na organização, através de incentivos;

 Proporcionar condições para que o trabalho possa ser executado da melhor maneira
possível;
 Manter um modelo de comunicação organizacional que realmente funcione;
 Respeitar o ser humano enquanto pessoa e enquanto profissional;
 Manter a ética e deontologia profissonal acima de qualquer coisa;
 Fazer com que os profissionais participem activamente do dia-a-dia da organizacao.

46
5. Propostas e Sugestões
Para um melhor desempenho da instituição por via da aplicação das teorias motivacionais, a
pesquisador apresenta de seguida algumas propostas e sugestões que a instituição estudada,
querendo, possa abraçar com vista ao seu sucesso, como e o caso das seguintes:
 Atribuição de bolsas de estudo para funcionários interessados em continuar com os seus
estudos, olhando para aquelas áreas que constituem de maior interesse para a
Administração Publica
 Garantir as condições laborais condignas aos funcionários, oferecendo-lhes os recursos
materiais suficientes e melhorar a manutenção das maquinas e equipamentos de trabalho
 Sugerimos que continuem com os programas de formação em local de trabalho e não só,
como as de formação inicial para a elevação das competências técnicas e profissionais
dos funcionários
 Manter a cultura de diálogo e abertura por parte dos superiores hierárquicos, bem como a
participação de funcionários na tomada de decisão, visto esse como sendo um dos
maiores elementos de sentido de pertença que qualquer funcionário possa ter na
instituição.
 Que se promova a transparência no processo de avaliação de desempenho dos
funcionários explicando a eles os objectivos da avaliação, a metodologia de avaliação e
os resultados da mesma, em como a transparência no processo da atribuição dos prémios
e incentivos aos melhores funcionários respeitando ao plasmado na lei.
 Sugerimos também que o sector de recursos Humanos faça um plano de desenvolvimento
dos recursos Humanos de forma antecipada e que discuta com as entidades competentes a
questão de existência cabimento orçamental para suprir as necessidades com os actos
administrativos de modo que se reduza o tempo de espera dos funcionários para se
beneficiarem dos mesmos.

47
  Melhorar o procedimento inerente a planificação de recursos Humanos no que diz
respeito aos processos de recrutamento e selecção olhando para as áreas prioritárias e
qualificação técnica dos funcionários a serem admitidos.

Referências Bibliográficas

Bohlander, George W. SNELL, Scolt A. (2015). Administração de recursos humanos. São

Paulo, SP: Cengage,.

Chiavenato, I. (2003). Introdução a Teoria da Administração. 7ª Ed. Editora Campus.

Chiavenato, Idalberto. (2015). Gerenciamento de pessoas: Transformando o executivo em um

excelente gestor de pessoas. 5. Ed. Barueri, SP: Monole.

Chiavenato, Idalberto. (2014). Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 4. ed. Barueri,SP: Manoel.

Dessler, Gary. (2014). Administração de recursos humanos. 3 ed. São Paulo: Pearson. Education
do Brasil

Galvão, Ana Claudia Queiroz. (2010). Gestão de pessoas: artigos reunidos. Curitiba. Inter
Saberes, 2014. Kluyver, Corlenis A. de. Estratégia: Uma visão executiva. 3 ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall.

Gil, A C. (2010). Como Elaborar Projectos de Pesquisa, 5° Edição. – São Paulo: Atlas.

Gil, A. C. (2008). Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 6ª Ed. São Paulo: Atlas.

48
Knapik, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Inter Saberes, 2012. MARRAS, Jean
Pierre. Administração de remuneração. 2. ed. São Paulo: Pearson. Education do Brasil, 2012.

Lacombe, F; Hullborn, G. (2003). Administração: Princípios e Tendências. Saraiva.

Maximiano, A. (2010). Introdução à Administração. São Paulo: Atlas.

Maximiano, Antonio Cesar Amaru. (2011) Administração para empreendedores: fundamentos da

criação e da gestão de novos negócios. 2. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

Moraes, A. M. P. (2004). Introdução à Administração. São Paulo: Prentice Hall.

Maslow A . H. (2000). Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro, Qualitymark.

Netke, D. M. (2013). Work Motivation and Job Satisfaction. Indian Streams Research Journal.

Oliveira, S. L. (1999). Tratado de Metodologia Científica. São Paulo: Pioneira.

Pedro, Custódio Chico. (2007). Estudo do Impacto dos Benefícios Sociais na Motivação e
Retenção dos Docentes da Faculdade de Letras e Ciências da Universidade Eduardo Mondlane
(2005-2007). Trabalho de Conclusão do Curso (Monografia) - Curso de Administração Pública,
Universidade Eduardo Mondlane, Maputo.

Pereira, Anna Maris, (2004), Introdução à Administração, 3ª ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall.
Prodanov, Cléber Cristiano. & Freitas, Ernani César de. Metodologia do Trabalho Científico:
Métodos e Técnicas da Pesquisa e do Trabalho Académico, 2. ed. Novo Hamburgo: Feevale,
2013. Rev. Bras. de Ter. Comp. Cogn. 2005, Vol. VII, nº 1, 119-132.
Stone, James A.F.; Freeman, Edward. Administração, 5ª ed. Rio de Janeiro: Prentice-hall, 1982.
Todorov, João Cláudio. E Moreira, Márcio Borges. Conceito da Motivação na Psicologia.
Legislação

49
MOÇAMBIQUE. Lei n° 14/2009 de 17 de Março. Aprova o Estatuto Geral dos Funcionários e
Agentes do Estado. In Boletim da República. I Série N° 10, 2009.
MOÇAMBIQUE. Decreto n° 54/2009 de 8 de Setembro. Estabelece os princípios e regras de
organização e estruturação do Sistema de Carreiras e Remuneração. In Boletim da República. I
Série N° 35, 2009.

Apêndices

50
51
 Instrumentos de recolha de dados

Questionário da entrevista

A Prezado (a) entrevistado/a), meu nome sou Dulce Samuel, sou estudante finalista do Curso de
Administração e Gestão Hospitalar no Instituto Superior de Gestão e Empreendedorismo Gwaza
Muthini (ISGE-GM), as informações deste questionário, é anónimo e se destina a uma
investigação do âmbito de Trabalho de Conclusão de Curso. Sua colaboração é de suma
importância
Dados do respondente:
Sexo 1.
( ) Masculino
2. ( ) Feminino
Idade
1.( ) Entre 15 a 34
2. ( ) Entre 35 a 55
3.( ) Entre 56 a 74
Escolaridade
1.( ) Nível Fundamental Completo
2.( ) Nível Médio Completo
3.( ) Nível Superior Completo
Tempo de Serviço
1.( ) Entre 0 a 5 anos
2.( ) Entre 6 a 10 anos
3.( ) Mais de 11 anos
ENTREVISTA
1.Você gosta do que faz?
1.() Sim
2.() Não
2. O que mais lhe motiva no seu trabalho?
1.() A Instituição (ambiente, condições, participação na tomada de decisão, atribuição de tarefas
e responsabilidades, delegação de tarefas, etc)
2.( ) O salário
3.( ) Os amigos
3. Você se sente preparado para realizar as suas funções na empresa? Justifique a sua
resposta.

52
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
A Instituição incentiva e motiva o seu dia-a-dia?
1.( ) Nunca
2.( ) Poucas Vezes
3.( ) Sempre
5.Você sente orgulho e prazer em trabalhar nesta Instituição?
1.( ) Não
2.( ) Poucas Vezes
3.( ) Todos os dias
6. A Instituição proporciona um ambiente harmonioso entre as equipes.
1.( ) Não
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
7.A Instituição reconhece o seu empenho e esforço na função que você ocupa/exerce?
1.( ) Nunca
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
8. A empresa realiza treinamentos na busca de melhorias?
1.( ) Nunca
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
9. Você se sente motivado a ponto de objectivar resultados pessoais na sua área de
trabalho?
1.( ) Nunca
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
10.Existe algo que incomoda você a ponto de desmotiva-lo no ambiente de trabalha?
1.( ) Nunca
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
Se na resposta 10 disse as vezes ou sempre, diga o que te incomoda ou te desmotiva ao trabalho?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
11.Você tem liberdade para apresentar melhorias no seu ambiente de trabalho?
1.( ) Nunca

53
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
12.Você concorda com as metas/demandas apresentadas pela empresa?
1.( ) Nunca
.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
13.Você assume desafios para melhor desenvolver suas habilidades na busca do sucesso
pessoal?
1.( ) Nunca
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
14.Existe uma hierarquia/normativa de trabalho implementada pela gestão?
1.( ) Nunca
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
15. Você se sente sobrecarregado(a) no trabalho?
1.( ) Nunca
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre
16. Você se sente à vontade em ter que ficar além do seu expediente?
1.( ) Não
2.( ) As Vezes
3.( ) Sempre

17. Com base no seu salário, consegue satisfazer as suas necessidades e da sua família?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
___________________________________.

18. Para além do seu salário, recebe mais algum bónus ou outro tipo de benefício social?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
.
19. Como vê a sua relação com os seus chefes?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

54
ANEXOS

55
56
57
58