MANUAL DE GESTÃO DE PROJETOS

TRT 13ª Região

TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO – 13ª REGIÃO

ASSESSORIA DE GESTÃO ESTRATÉGICA – AGE

NÚCLEO DE PROJETOS – NPROJ

NOVEMBRO 2011

versão I

Tribunal Regional do Trabalho – 13ª Região

Paulo Maia Filho

Desembargador Presidente

Carlos Coelho de Miranda Freire

Desembargador Vice-Presidente

Elaboração:

Assessoria de Gestão Estratégica

Samuel von Laer Norat (Assessor)

Edgard Saeger Neto (Chefe do Núcleo de Projetos)

Germana Coutinho de Lucena

José Heriberto de Lacerda Martins

Marisa Alves Martins Castanheira

Rodolpho de Almeida Eloy

Suy-Mey C. de Mendonça Gonçalves

Wilson Quirino da Silva

Sumário

Introdução fls. 05

CAP. 1: Conceitos

O que é Projeto fls. 07

O que é Gestão de Projetos fls. 08

O que é Gestão de Portfólio fls. 11

O que é a Metodologia de Gestão de Projetos do TRT 13 fls. 12

CAP. 2: Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico e Gestão de Portfólio fls. 14

Papéis e Responsabilidades fls. 16

Planejamento Estratégico no TRT 13 fls. 16

Reunião de Avaliação da Estratégia – RAE fls. 19

CAP. 3: Área de Conhecimento

Gerência da Integração fls. 23

Gerência do Escopo fls. 23

Gerência do Tempo fls. 23

Gerência do Custo fls. 23

Gerência da Qualidade fls. 23

Gerência dos Recursos Humanos fls. 23

Gerência das Comunicações fls. 23

Gerência dos Riscos fls. 24

Gerência das Aquisições fls. 24

CAP. 4: O Núcleo de Projetos

Critérios para classificação das iniciativas fls. 26

Exclusões do Escopo fls. 28

Competência dos Núcleos de Projetos fls. 28

O Núcleo de Projetos do TRT 13 fls. 29

O Gestor de Projetos fls. 30

CAP. 5: Documentação do TRT 13

Solicitação do Projeto fls. 34

Termo de Abertura fls. 37

Pauta de Reunião fls. 40

Ata de Reunião fls. 43

Roteiro do Projeto fls. 44

Proposta de Mudança no Roteiro do Projeto fls. 52

Relatório de Prorrogação fls. 54

Relatório de Situação do Projeto fls. 55

Relatório Consolidado de Situação dos Projetos fls. 56

Relatório de Entrega fls. 56

CAP.6 Glossário fls. 57

CAP. 7 ANEXOS fls. 93

INTRODUÇÃO

O presente Manual tem por objetivo nortear os gestores de projetos

estratégicos, formalmente designados pela Presidência do Tribunal Regional do Trabalho

da 13ª Região, na elaboração de suas propostas, assim como orientá-los na condução de

todas as etapas do trabalho.

Consideram-se projetos estratégicos aqueles que possuem alinhamento a

fatores críticos de sucesso dos objetivos estratégicos e que contribuam para o alcance de

metas e da visão de futuro do TRT 13, definidos no planejamento estratégico institucional,

aprovado para o período 2010/2014, através da Resolução nº 109/2009.

As principais referências para a elaboração deste MGP (Manual de

Gestão de Projetos) foram os trabalhos elaborados pelo Conselho Nacional de Justiça –

CNJ, Tribunal de Contas da União – TCU e Justiça Federal, que adotaram o Guia PMBOK

(Project Management Body of Knowledge) como metodologia para o gerenciamento de

projetos.

Para a elaboração deste documento, também foram realizadas pesquisas

e consultas junto a outros Regionais do Trabalho, e consideradas as experiências obtidas

pela equipe da Assessoria de Gestão Estratégica do TRT 13, em participação em eventos

relacionados ao tema em questão, além de práticas vivenciadas no processo de

elaboração, execução e acompanhamento do plano estratégico da instituição.

Com este Manual, espera-se contribuir para a uniformidade da

elaboração, execução e acompanhamento dos projetos estratégicos deste Regional,

através da proposição de uma metodologia de fácil aplicação e que poderá impactar no

alcance da estratégia do TRT 13.

Capítulo 1

Conceitos
1.1 – O QUE É PROJETO

1.2 – O QUE É GESTÃO DE PROJETOS

1.3 – O QUE É GESTÃO DE PORTFÓLIO

1.4 – O QUE É A METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO TRT 13

1.1 – O QUE É PROJETO

Projeto é um termo frequentemente usado, em muitas organizações e

instituições, por muitas pessoas e nos mais variados contextos, inclusive significando

intenção. Como ocorre com outros termos que são amplamente usados, mas raramente

definidos, os significados podem variar bastante e essas diferenças podem,

eventualmente, prejudicar a compreensão e a comunicação. No entanto, existem algumas

particularidades comuns aos projetos que permitem chegar à seguinte definição:

PROJETO é um conjunto de atividades ou medidas planejadas para

serem executadas com (a) responsabilidade de execução definida, (b) objetivos

determinados, (c) abrangência (ou escopo) definida, (d) prazo delimitado, e (e) recursos

específicos.

Além disso, um projeto é caracterizado por criar algo novo, algo que não

havia sido feito antes da mesma maneira.

A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar

as pessoas com as suas diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as

relações que o projeto tem com a organização e o comprometimento das instâncias

superiores e de outros envolvidos no projeto.

A definição de objetivos deve ser a mais óbvia para qualquer projeto. Na

prática, porém, pode-se observar que muitas vezes os objetivos, que devem orientar as

ações do projeto, não são claros porque carecem de foco, não são realistas ou não

consideram os recursos disponíveis para concretizá-los.

O escopo (ou abrangência) do projeto refere-se ao somatório dos

produtos e das metas contidos na proposta do projeto, bem como às principais atividades

necessárias para garantir a entrega desses produtos e o alcance dessas metas.

O escopo deve ser claro para não ultrapassar as limitações que qualquer

projeto tem, seja em termos de competência institucional, seja pela complexidade do

trabalho ou do objeto ou ainda pelas mudanças que pretende implementar.

O não escopo – aquilo que não vai ser feito – também deve ser

esclarecido, para evitar falsas expectativas ou aquelas que não compete à equipe do

projeto atender.

A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto,

pois favorece a realização de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos,

e, com isso, previne a ocorrência de mudanças constantes ou que poderiam ser evitadas

por meio de planejamento.

O prazo delimitado é uma característica básica e essencial do projeto. O

fato de ele ter início e fim definidos facilita enormemente o seu planejamento, que deve

ser realista.

Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar

um planejamento realista, a dimensão dos recursos precisa ser conhecida para não correr

o risco de se fazer um planejamento fictício. Os recursos não se restringem apenas aos

financeiros. Na maioria das vezes, o fator decisivo são os recursos humanos adequados.

1.2 – O QUE É GESTÃO DE PROJETO

A gestão de projeto refere-se à gestão individual de cada projeto. É a

combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos

indispensáveis para atingir com êxito o final do projeto. Significa fazer o necessário para

completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos.

A gestão de projeto é também a aplicação de conhecimentos, ferramentas

e técnicas para planejar atividades com o objetivo de suprir necessidades e atingir ou

exceder as expectativas definidas ou solicitadas para o projeto.

Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gestão de

projeto considera os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando à

organização do trabalho. Nesse aspecto, a gestão divide-se em cinco grupos de

processos conforme figura abaixo:

a. processos de iniciação – reconhecem formalmente a existência de

um projeto ou de início de uma fase e compromete-se com a sua execução;

b. processos de planejamento – planejam e mantém um esquema de

trabalho viável para o alcance dos objetivos que determinaram a existência do projeto;

c. processos de execução – coordenam pessoas e outros recursos para

a realização do plano do projeto;

d. processos de controle – garantem que os objetivos do projeto estão

sendo atingidos. Isso envolve monitoração, avaliação de progresso e realização de ações

corretivas quando pertinentes;

e. processos de encerramento – organizam o encerramento e

formalizam a aceitação do projeto.

Atualmente, a gestão de projetos e programas é utilizada por

organizações dos mais diversos ramos de atividade, inclusive na área pública, e tem sido

de fundamental importância para transformar o planejamento em resultados, otimizar a

alocação de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior eficiência, visibilidade,

transparência e atendimento aos objetivos estratégicos.

A gestão de projetos possui três fases marcantes: a primeira, entre 1961 e

1990, quando ocorre o gerenciamento de projetos tradicionais; a segunda, a partir de

1990, com o gerenciamento de projetos modernos, marcado pela disseminação do

PMBOK – Guia de Gerenciamento de Projetos do Project Management Institute – PMI

(1996, 2000, 2004, 2008). A terceira, com foco na organização e não no projeto, iniciada

no final da década de 90, sobrepõe-se à segunda, concentrando seus esforços no

desenvolvimento de competências e da maturidade em gerenciamento de projetos, com

ênfase no alinhamento dos projetos à estratégia e na alocação eficaz dos recursos

disponíveis, destacando a gestão de portfólio. Nesse contexto, a gestão de projetos

passou a assumir papel estratégico nas organizações.

Entende-se por Gerenciamento de Projetos a realização das tarefas

necessárias para atingir os objetivos do projeto, por meio da aplicação de conhecimentos,

técnicas, habilidades e ferramentas. Já a Gestão de Projetos é o ato de aplicar os

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto para

satisfazer os requisitos deste.

De acordo com o PMI, um projeto é um esforço temporário empreendido

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para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Esse conjunto de atividades inter

relacionadas e direcionadas à obtenção de um ou mais produtos (bens ou serviços)

únicos, com tempo e custos definidos, é considerado pelo PMI como a melhor definição

de projeto. No entanto, para que um projeto seja considerado como tal, é importante

destacar algumas características básicas:

Delimitação temporal – Definição clara de um início e de um fim;

Objetivos – Definidos em função de um problema, oportunidade ou

interesse da organização;

Elaboração progressiva – Desenvolvimento em etapas e continuação

por incrementos;

Incerteza – Existência de incerteza quanto ao resultado esperado, às

condições de realização, ou ambos;

Singularidade – Únicos, singulares, sem repetição;

Relação Fornecedor – Beneficiário – Relação entre quem desenvolve e

executa com quem compra, encomenda, recebe ou avalia.

Gerenciar um projeto significa planejar sua execução antes de iniciá-lo e,

posteriormente, acompanhar sua execução. O gerenciamento de um projeto focaliza o

planejamento e a execução, que dependem de um gerente e de uma equipe para o

projeto. Gerenciar um projeto significa tomar decisões e realizar ações de planejamento,

execução e controle, assim como decidir sobre a sua iniciação e o seu encerramento.

Cada um desses processos é necessário para o projeto como um todo ou em cada uma

de suas fases.

O gerenciamento de projetos envolve:

• Identificação das necessidades;

• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;

• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo

e custo;

• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às

diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

O projeto dá formato concreto à ideia de se executar ou realizar algo, no

futuro, para atender as necessidades ou aproveitar oportunidades. A essência do

Gerenciamento de Projetos é prover suporte à implantação.

A gestão de projetos é um instrumento eficiente que permite focar

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prioridades e implementar novas oportunidades e melhorias. Além disso, fornece técnicas

que ajudarão às equipes a atingir metas e gerenciar processos relativos à integração,

escopo, custo, recursos humanos, tempo, riscos, comunicação e qualidade nos projetos

implementados no TRT 13.

A adoção da gestão de projetos no TRT 13, além de complementar e

apoiar o planejamento estratégico, também favorecerá o desenvolvimento e a capacitação

dos seus servidores, assegurando o comprometimento das equipes com a tomada de

decisão e com o êxito dos resultados.

1. 3 – O QUE É GESTÃO DE PORTFÓLIO

A gestão de portfólio é o gerenciamento centralizado de um ou mais

portfólios que inclui os processos de identificação, categorização, seleção, priorização,

autorização, gerenciamento e controle de programas e projetos que visam atingir

objetivos estratégicos da organização.

Cada projeto pode se relacionar com outros ou ser independente, no

entanto, devem fazer parte de objetivos estratégicos da organização.

A gestão de portfólio pressupõe que a organização possua um plano

estratégico contendo sua missão e visão, além de suas metas e objetivos estratégicos.

O que falta para muitas organizações é um gerenciamento mais integrado

de seu vasto número de projetos, ligado aos seus objetivos estratégicos de curto, médio e

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longo prazo. Gerenciar projetos isolados eficientemente não é mais suficiente, e é neste

ponto que a Gestão de Portfólio de Projetos entra, ajudando a gerenciar o conjunto

completo de projetos de forma transparente e sistematizada, utilizando uma variedade de

métodos e práticas para priorizar projetos, cancelar projetos, alocar recursos, definir

responsabilidades, gerenciar riscos e definir engajamento de terceiros, sempre levando

em consideração os objetivos estratégicos ao longo do tempo.

Portfólio é um agrupamento de projetos ou programas ou outros trabalhos

que em conjunto visa tornar mais eficiente e eficaz o gerenciamento e atender aos
objetivos estratégicos das organizações (PMI, 2006).

A gestão de portfólio combina o foco da organização em garantir que

os projetos selecionados contribuam para a estratégia – fazer o projeto certo – com o

foco do gerenciamento de projetos em implementar projetos com eficiência e com a

contribuição planejada para o portfólio – fazer certo o projeto.

1.4 – O QUE É A METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO TRT

13ª REGIÃO

A metodologia é um conjunto de procedimentos que tem por objetivo

nortear a atuação dos gestores de projetos na condução dos seus projetos no âmbito do

TRT 13ª Região. A utilização de uma metodologia de trabalho na realização de um projeto

possibilita:

padronização de procedimentos e práticas;

estabelecimento de linguagem comum;

a melhoria da qualidade dos resultados, produtos e serviços;

a diminuição de custos e o aumento de produtividade;

a agilidade no atendimento das demandas;

a redução de riscos operacionais;

o aumento da satisfação dos clientes;

um melhor custo-benefício;

um compartilhamento de informações e conhecimentos do projeto a

todos os seus integrantes de forma eficiente e eficaz, e

um maior benefício para novos projetos que poderão agregar valor

com as experiências de projetos anteriores.

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Capítulo 2

Planejamento Estratégico

2.1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO DE PORTFÓLIO

2.2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO TRT 13

2.3 – PAPÉIS E RESPONSABILIDADES

2.4 – REUNIÃO DE AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA – RAE

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2.1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO DE PORTFÓLIO

O planejamento estratégico é uma prática essencial na administração,

seja ela pública ou privada, devido aos benefícios que a utilização desta ferramenta traz

às organizações. Entre eles, pode-se destacar a elevação da eficiência, eficácia e

efetividade da organização, pois contribui para evitar a desorganização das operações,

bem como para o aumento da racionalidade das decisões, reduzindo os riscos e

aumentando as possibilidades de alcançar os objetivos traçados.

Pode-se defini-lo como um processo gerencial que diz respeito à

formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução,

levando em conta as condições internas e externas às organizações e sua evolução

esperada. Também considera premissas básicas que a organização deve respeitar para

que todo o processo tenha coerência e sustentação.

Na definição da estratégia, a missão da organização representa um ponto

de partida e esclarece a razão da existência da organização. A estratégia corresponde à

capacidade de se trabalhar contínua e sistematicamente o ajustamento da organização às

condições ambientais que se encontram em constante mudança, tendo sempre em mente

a visão de futuro e a perpetuidade organizacional.

No planejamento estratégico, as estratégias são traduzidas em termos

operacionais, mensuram o melhor caminho por meio de indicadores e metas e

selecionam, priorizam e gerenciam os projetos de maneira estratégica, buscando sempre

manter o foco dos projetos e operações no alcance da sua visão de futuro.

O alinhamento dos projetos com a estratégia se inicia com uma análise

crítica dos objetivos estratégicos e do desafio imposto pelas metas. Para se obter um

conjunto de projetos alinhados com a estratégia, é necessário selecionar dentre todos os

projetos que existem e os que serão implementados na organização, aqueles com caráter

estratégico.

Projetos e programas estratégicos são aqueles associados aos objetivos

estratégicos do TRT 13, contribuindo diretamente para o alcance das metas institucionais.

Como os recursos (financeiros e humanos) são sempre escassos, estes devem ser

relacionados e investidos nos projetos estratégicos, que deverão ter prioridade de

execução.
14

Desdobramento da Estratégia: Gestão do Portfólio de Projetos

As várias iniciativas estratégicas devem ser acompanhadas num portfólio

único e não de forma independente por cada gestor de projeto, a fim de que o

gerenciamento de portfólio de projetos traga o benefício de um processo de gestão

integrado e introduza as melhores práticas e lições aprendidas, além de possibilitar um

melhor alinhamento aos objetivos estratégicos da organização.

As necessidades de planejamento estratégico dependem das

oportunidades e ameaças de cada organização, seja ela pública ou privada. Para um

planejamento eficaz necessário se faz identificar essas oportunidades, compreender os

recursos necessários para as gerir, conhecer a disponibilidade desses recursos e a

capacidade de os obter. A utilidade do planejamento pode resumir-se em cinco aspectos.

1. Analisar e gerir a mudança;

2. Traçar as via de desenvolvimento coerente;

3. Melhorar os resultados da organização;

4. Permitir a integração da empresa;

5. Instrumento de aprendizagem;

6. Instrumento de análise global.

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2.2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO TRT 13

Em março de 2009 o Conselho Nacional de Justiça – CNJ editou a

Resolução Nº 70, determinando a elaboração, implementação e gestão do planejamento

estratégico em todos os tribunais brasileiros. Em decorrência desta Resolução, tanto os

Tribunais Regionais do Trabalho quanto o Conselho Superior da Justiça do Trabalho

possuem um planejamento estratégico alinhado ao Plano Estratégico do Judiciário, com

abrangência mínima de 05 (cinco) anos, aprovados nos seus órgãos plenários ou

especiais.

No caso do TRT 13ª Região, o Planejamento Estratégico para o período

2010-2014 foi aprovado, por unanimidade, pelo E. Tribunal Pleno no dia 10 de dezembro

de 2009, através da Resolução Administrativa nº 109/2009.

Cada órgão possui um modelo de gestão estratégica, que detalha todas

as fases da elaboração, implementação e gestão do Planejamento Estratégico. O modelo

de gestão estratégica deve utilizar a Gestão de Portfólio e seus processos para garantir o

alinhamento dos projetos com a estratégia.

2.3 – PAPÉIS E RESPONSABILIDADES

Este item detalha os comitês e os papéis e responsabilidades no

Planejamento Estratégico e da gestão do portfólio de projetos do TRT 13ª Região.

2.3.1 – Comitê Gestor de Planejamento Estratégico do TRT 13ª

Região

Criado através do ATO TRT GP Nº 232/2011, de 09 de agosto de 2011,

alterado pelo ATO TRT GP Nº 256/2011, de 09 de setembro de 2011, o Comitê Gestor do

Planejamento Estratégico do TRT 13ª Região tem a seguinte constituição:

● Desembargador Presidente; ● Desembargador Vice-Presidente; ● Juiz Auxiliar da

Presidência; ● Juiz Auxiliar da Coordenadoria de Apoio às Varas do Trabalho de

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João Pessoa; ● Presidente da Comissão Permanente de Informática; ● Diretor-Geral; ● Diretor

da Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicação; ● Diretor da Secretaria de Gestão
de Pessoas; ● Diretor da Secretaria de Planejamento e Finanças; ● Diretor da Secretaria da
Corregedoria; ● Assessor de Gestão Estratégica; ● Representante da AMATRA XIII (sendo um
magistrado de 1º grau e

outro de 2º grau); ● Representante do SINDJUF/PB; ● Representante da ASTRA XIII.

Compete ao Comitê Gestor do Planejamento Estratégico 2010/2014 do

TRT13 avaliar e identificar as necessidades de realinhamentos e antecipar estratégias de

atuação para o alcance dos objetivos estratégicos do Plano Institucional deste Tribunal,

por ocasião da realização das Reuniões de Avaliação da Estratégia – RAE's.

2.3.2 – Unidades Demandantes

As Unidades Demandantes são as que demandam projetos na

organização. Os projetos demandados são avaliados pelo Núcleo de Projetos. As

unidades são as responsáveis pelo preenchimento dos formulários iniciais dos projetos,

contendo as informações necessárias para análise, seleção, priorização e aprovação dos

projetos estratégicos.

Também é responsabilidade das Unidades Demandantes acompanhar o

início da execução dos projetos, quando autorizados pelo Presidência do Regional.

2.3.3 – Patrocinador do Projeto

Estabelece objetivos e prioridades, aprova o planejamento, os

documentos e arbitra conflitos no projeto. O patrocinador geralmente é representado por

alguém da alta administração, que tenha grande poder de articulação e de influência nos

vários níveis da organização. Normalmente, o patrocinador poderá dividir com o gestor do

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