FACULDADE DE TECNOLOGIA DE

PRESIDENTE PRUDENTE
TECNOLOGIA EM GESTÃO
EMPRESARIAL

ATIVIDADE DE PESQUISA PARA DISCIPLINA DE GESTÃO DE

PROJETOS - AAP

LUCIANA CORREIA DA SILVA DE PAIVA

MARIA IZABEL DOS SANTOS LAURINDO SILVA
NILSON PAULINO
SERGIO ROBERTO FOSSA
VICTOR A. KUSKOWSKI

Ms. e Dr. Flavio Alberto Oliva

Presidente Prudente – SP
2022

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ADMINISTRAÇÃO DA INTEGRAÇÃO

O gerenciamento de integração de projetos faz parte de uma das 10 áreas de

conhecimento que traz o Guia PMBOK, no qual apresenta boas práticas para
gerenciamento de projetos permitindo que as empresas venham a trabalhar a partir
de estão a trabalhar a partir de que vão possibilitar um efetivo gerenciamento de todos
os seus projetos.
O gerenciamento de integração de projetos tem como objetivo coletar todos os
processos necessários de forma a garantir que as várias atividades sejam
coordenadas adequadamente durante o ciclo de vida de um projeto.
O Guia PMBOK nos traz no capítulo 4 (quatro), os processos de Gerenciamento
da Integração do Projeto que são divididos em:
4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto - O processo de desenvolver
um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e fornece ao
gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às
atividades do projeto.
Acima observamos que ele pega o Business Case avalia a viabilidade técnica
e financeira, passando pelo primeiro gate, ou seja, primeiro ponto de aprovação, uma
vez aprovado é elaborado o termo de abertura do projeto.
4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto - O processo de
definir, preparar e coordenar todos os componentes do plano e consolidá-los em um
plano integrado de gerenciamento do projeto.
O Plano de Gerenciamento do Projeto é uma junção de vários documentos
que sai das outras áreas do projeto, o que compõe o plano que são Prazo, Custos e
Escopo, além desses 3 (três) temos as diretrizes que iremos utilizar para definir como
iremos tratar o escopo, prazo e área de custos, em cada área de conhecimento ele
sugere um plano de gerenciamento.
4.3 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto - O processo de liderar e
realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementação
das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto.
4.4 Gerenciar o Conhecimento do Projeto - O processo de utilizar
conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do
projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional.

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 4.5 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto - O processo de
acompanhamento, análise e relato do progresso geral para atender aos objetivos de
desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
4.6 Realizar o Controle Integrado de Mudanças - O processo de revisar todas
as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas
entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de
gerenciamento do projeto, além de comunicar a decisão sobre os mesmos.
4.7 Encerrar o projeto ou fase - O processo de finalização de todas as
atividades para o projeto, fase ou contrato.
Considerando o direcionamento mencionado acima, a integração no
gerenciamento de projetos permite que todos os processos de um projeto sejam
executados do início ao fim sem que haja percalços, abrangendo todo ciclo de vida do
projeto, permitindo uma melhor comunicação em todas as etapas, criando mais
chances de bons resultados na entrega final.
Os processos, que estão todos interligados, nesta integração do gerenciamento
de projetos não pode ser feito por apenas uma equipe, mas vão ser monitorados
sistematicamente durante todo o ciclo do trabalho como mostra a figura abaixo:

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 A integração é muito importante para agendamento de tarefas, avaliação de
recursos, aquisições e gerenciamento de resultados para as mais diferentes
atividades do projeto.
Isso significa que durante esse gerenciamento de integração em projetos serão
realizadas diversas avaliações e trocas de experiências entre as partes interessadas
nos processos e atividades que serão necessárias para atingir as metas do projeto
com sucesso.
Segundo Clifford F. Gray, (2009) "O gerenciamento de projetos não é mais um
gerenciamento de necessidades especiais; está se tornando rapidamente uma forma
padrão de realizar negócios", dessa forma podemos afirmar que todas as áreas que
somam uma empreitada que vão estar sustentadas por bases firmes: escopo, custo,
cronograma, recursos humanos, riscos, comunicação, qualidade, aquisições e
stakeholders.

Início

Desenvolvimento do contrato do projeto e do Termo de Abertura, que vai

possibilitar a autorização oficial para o início do projeto.
Esse é o momento em que o gerente de projetos vai receber todas as
informações que vão garantir um bom pontapé inicial para a execução do trabalho.
O Termo de Abertura do projeto nada mais é que o documento que formaliza o
início do projeto, que atesta a aprovação e abre o processo de desenvolvimento do
projeto.
O Termo de Abertura vai abrir o processo de desenvolvimento do projeto que
surge a partir de alguma necessidade da empresa ou de uma oportunidade do
mercado, para a criação de novos produtos ou serviços.
Vamos entender quais os momentos que envolvem a iniciação de um projeto:
• Necessidades, tanto da empresa ou oportunidades mercadológicas;
• Objetivos do projeto;
• Desenvolvimento do escopo do produto ou do projeto;
• Informações sobre os custos do projeto;
• Informações dos riscos que estão associados ao projeto;
• Critérios para aceitação do projeto pela empresa ou mercado;

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 • Quem vai gerenciar o projeto;
• Quem são as pessoas que vão compor a equipe do projeto.

Planejamento

No gerenciamento de integração do projeto pelo PMBOK®, também está

previsto o desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto, no qual é de vital
importância para o sucesso do projeto porque é o estágio em que o gerente de projeto
vai definir, não só objetivos, mas também marcos, orçamento inicial para o projeto,
premissas e cronograma com datas-chaves a cada etapa.
Nesta fase normalmente já está incluída a criação da EAP (Estrutura Analítica
do Projeto) ou a WBS (Working Breakdown Structure), que é a subdivisão das
principais tarefas, porque o projeto precisa ser subdividido em etapas menores, que
são mais fáceis de gerenciar.
Veja algumas tarefas que compõem essa fase:
• Definição do escopo;
• Planejamento e gerenciamento do escopo;
• Planejamento do gerenciamento de qualidade;
• Planejamento do gerenciamento de comunicação;
• Estimativa e planejamento dos recursos;
• Planejamento e gerenciamento de custos;
• Identificação, análise quantitativa e qualitativa e planejamento do
gerenciamento de riscos;
• Coleta de requisitos;
• Definição das atividades;
• Criação de WBS;
• Planejamento de cronograma;
• Estimativa da duração de cada atividade;
• Planejamento do gerenciamento de stakeholders.

Execução

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 O direcionamento e gerenciamento das entregas do projeto são os aspectos
que os gerentes precisam ficar de olho nesta etapa do trabalho, para essa fase, as
habilidades de organização, comunicação, liderança são essenciais no
gerenciamento de integração de projetos.
Neste momento, o gerente de projetos deve conduzir reuniões do status do
projeto, para obter respostas sobre as atividades e prazos de conclusão, fornecer
atualizações para os stakeholders sobre o andamento do projeto e direcionar a equipe
a respeito das prioridades das atividades e prazos e fornecer ações preventivas.
Assim, o gerente de projetos vai precisar concluir essas tarefas:
• Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto;
• Gerenciar o conhecimento do projeto;
• Gerenciar os recursos de aquisição;
• Desenvolver e gerenciar a equipe;
• Gerenciar a qualidade e comunicação do projeto;
• Implementar respostas aos riscos;
• Gerenciar o engajamento das partes interessadas.

Monitoramento e controle

Nessa fase, os gerentes de projeto vão monitorar o progresso do projeto,

documentar e revisar o que for necessário, é neste momento que surgem os pedidos
de mudança no projeto, que vão gerar as atualizações do status do projeto e promover
ações corretivas.
O gerente de projetos vai precisar também lidar com a possibilidade de
alterações no cronograma, orçamento e até qualidade do projeto. Neste momento, o
gerenciamento de integração do projeto é essencial porque vai necessitar de um
sistema de autorização que descreva quem toma decisões sobre essas mudanças.
Conheça as tarefas necessárias nesta fase:
• Monitoramento e controle das atividades do projeto;
• Controle integrado de mudanças;
• Programação do controle;
• Controle do escopo;
• Validação do escopo;
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 • Controle dos recursos e custos;
• Monitoramento da comunicação;
• Monitoramento dos riscos;

Encerramento

Este é o último estágio da integração no gerenciamento de projetos é fechar a

entrega do produto final e relatórios para as partes interessadas. É preciso reunir todos
os documentos, como inspeções, lançamentos de aquisições, aprovações por escrito
e garantir que todas as obrigações contratuais foram atendidas.

ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

Gerenciamento de tempo é “o processo necessário para assegurar que o

projeto seja completado no prazo”. O gerenciamento de tempo é crucial para a
finalização do projeto com sucesso e é dividido em seis processos: definição,
sequenciamento, estimativa de recursos, estimava da duração, desenvolvimento do
cronograma e controle do cronograma. A definição e o sequenciamento incluem a
descrição do que deve ser feito e em que ordem ou sequência. A estimativa envolve
a determinação da duração necessária para a realização de cada atividade e da
disponibilidade e capacidade dos recursos necessários para que a atividade seja bem
desempenhada. O desenvolvimento do cronograma representa a duração do projeto
em um calendário, reconhecendo simultaneamente as restrições de prazo e recurso
para cada atividade. O objetivo principal do processo de elaboração do cronograma é
estimar o prazo para a finalização completa do projeto. O controle de cronograma
permite o reconhecimento dos fatos ocorridos e a consequente decisão para executar
ações que assegurem a finalização do projeto dentro do prazo e orçamento planejado.
Administração é o ato de gerenciar algo, procurando sempre otimizar os
recursos e minimizar as perdas.
Quando relacionada a tempo, é uma estratégia que visa aproveitar melhor os
períodos disponíveis, fazendo com que as tarefas sejam realizadas com qualidade e
dentro do prazo existente para isso.

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 Ou seja, é um conceito que tem relação com produtividade e eficiência: fazer
mais e melhor.
Por exemplo, as horas perdidas dentro de um ônibus no trajeto para o trabalho
podem ser muito úteis se você souber como usá-las.
Mas a administração do tempo vai além disso.
Algumas técnicas ajudam tanto na organização dos afazeres que são capazes
de transformar a vida dos indivíduos.
E isso se reflete na vida pessoal e profissional, assim como no cotidiano das
organizações.

Administração do tempo no trabalho

É bastante normal ouvirmos sobre administração do tempo no trabalho.

Isso porque, no ambiente organizacional, as metas se fazem mais presentes.
A pressão por resultados é um dos motivadores para o gerenciamento do
tempo.
E, de fato, essa estratégia é imprescindível, sobretudo atualmente, em que os
profissionais assumem diversas tarefas simultâneas e são cobrados para dar uma
resposta à alta competitividade do mercado.
Quando a administração do tempo é colocada em prática no trabalho, muitas
vantagens são percebidas, como a diminuição da insatisfação, do estresse e da
sobrecarga.

Administração do tempo nas organizações

Assim como no trabalho e na vida pessoal, a administração do tempo se

estende para as organizações.
Nas empresas, a busca por produtividade é grande.
E são muitos os benefícios que podem ser notados com a prática da gestão do
tempo.
Eliminação de processos desnecessários, mais eficiência nas atividades,
melhora do clima organizacional e assertividade no cumprimento das metas são
alguns deles.

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 A importância da gestão do tempo

A satisfação pessoal está diretamente ligada a diversos fatores. Entre eles, sem
dúvida, está a gestão do tempo.
Afinal, quando conseguimos fazer todas as tarefas com excelência e dentro do
prazo determinado, é comum nos sentirmos felizes e realizados.
Por outro lado, quando não damos conta de todos os compromissos, sentimos
culpa e frustração.
Por essa razão, a administração do tempo é fundamental se você quer
conquistar bem-estar e saúde.

As atividades que fogem da rotina

Ir e voltar do trabalho, levar e buscar os filhos na escola, treinar na academia

três vezes por semana e cozinhar diariamente são alguns exemplos de atividades que
fazem parte de uma vida corriqueira.
Tudo o que você faz com certa frequência, normalmente, é mais fácil de ser
realizado.
Afinal, é uma questão de hábito.
Mas quando uma situação inusitada acontece, muita gente tem dificuldade de
encaixá-la na rotina.
É aí que uma tarefa recém-chegada pode atrapalhar todas as outras que
ocorriam em perfeito equilíbrio.
Então, como lidar com o novo, com as surpresas e os imprevistos?
Não é uma resposta simples. Afinal, cada pessoa tem seu jeito de encarar as
atribuições.
No entanto, uma prática comum pode ajudar bastante: procure estabelecer o
seu planejamento diário com duas ou três horas de folga.
É isso mesmo. Dê um espaço na sua agenda para as urgências que podem
surgir.
Tenha em mente que esse não é um tempo perdido.

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 Se nenhum evento extraordinário acontecer no dia, você pode aproveitar as
horas de janela para resgatar uma ideia antiga, adiantar outra tarefa ou até mesmo
descansar.
Ter o controle sobre o seu tempo é libertador.

Mude seus hábitos

Você sempre vai à academia pela manhã e, depois, passa o dia todo cansado
e com preguiça de realizar os seus afazeres?
Então, que tal trocar o horário? Experimente treinar à noite.
Simples hábitos, como mudanças de período, podem fazer a diferença na sua
produtividade.

Estabeleça prioridades

Nem todas as tarefas são urgentes e relevantes. Essa é a primeira lei da

priorização de atividades.
Você precisa aprender a classificar as suas obrigações.
No começo, tente anotar todos os seus afazeres em um modelo de quadrante,
considerando:
• Urgentes e importantes
• Urgentes, mas não importantes
• Importantes, mas não urgentes
• Não urgentes e não importantes.
Assim, procure priorizar as que estão no primeiro grupo antes de passar ao
próximo.
Com o tempo, o exercício vira hábito. E você, automaticamente, irá reconhecer
quais tarefas merecem mais atenção.

Fuja da procrastinação

O clássico “não deixe para amanhã o que você pode fazer hoje” não ficou tão
conhecido à toa, certo?

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 Portanto, leve essa máxima como mantra para a sua vida.
Resolva imediatamente tudo o que puder e só deixe para depois o que, de fato,
não conseguir cumprir.

Aumentar a produtividade

Todo mundo pode ser mais produtivo do que normalmente é.

Isso porque é sempre importante rever o planejamento para identificar
oportunidades de melhoria, reconhecendo os equívocos na administração do tempo
que hoje prejudicam sua organização e desempenho.
Se você acredita que a sua rotina já está bem estruturada, procure refletir.
Tente encontrar novas formas de gerenciar as suas tarefas.
Agora, se você é daqueles que têm certeza de que o seu tempo tem sido mal
administrado, fique de olho nas dicas a seguir.

Crie incentivos

Você já tentou estabelecer recompensas para as tarefas?

Essa é uma forma de incentivo que pode dar muito certo.
Por exemplo, se você precisa terminar um relatório antes das 12 horas, atribua
um prêmio para a efetivação dessa entrega, como almoçar no seu restaurante favorito.
Assim, você se sente estimulado a fazer o que deve e evita desviar do foco.

Elimine os “ladrões de tempo”

Aquela espiadinha na sua rede social favorita é um dos ladrões de tempo dos
quais estamos falando.
Cuidado para não dispersar e gastar mais tempo do que devia em algumas
atividades.
É claro que momentos de descontração são fundamentais. Eles, inclusive,
contribuem com a criatividade.
Mas é preciso impor limites.

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 Principais ferramentas e técnicas para otimizar a administração do tempo

Além de todas as dicas que viu até aqui, você pode apostar em ferramentas e
técnicas para gerenciar melhor o seu tempo.
Conheça algumas delas:

1. Check list
Também conhecido por “to do”, a lista serve para elencar todas as tarefas do
seu dia.
Coloque, ao lado de cada uma delas, o prazo e o nível de urgência e
importância.
Faça um “Check” - uma espécie de confirmação - sempre que finalizar alguma
atividade.
2. Agenda
Organizar os compromissos diários é de grande importância, mas não se limite
a isso.
É fundamental ter um cronograma semanal e, muitas vezes, mensal.
Assim, você consegue dividir melhor as suas tarefas. E, claro, não perde as
datas.
3. Flexibilização do planejamento
Ter um planejamento é imprescindível. Afinal, ele serve como um guia para
você realizar tudo o que precisa.
No entanto, ele não é definitivo. Você pode, sim, ajustá-lo sempre que houver
necessidade.
Basta realizar alterações conscientes.
4. Foco nos valores pessoais
Consiste em priorizar tarefas que tenham relação com os seus valores e
objetivos.
Se você determinou a realização de uma atividade, mas ela não é uma meta
para um propósito maior, talvez não seja tão fundamental quanto pensa.
Faça um trabalho de reflexão e avalie se os seus afazeres estão alinhados ao
que acredita e busca.

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 Passo a passo e dicas para melhorar a administração do tempo

1. Planeje e estabeleça prazos

Sempre defina datas para cumprir suas tarefas.
Lembre-se que os prazos devem ser possíveis de serem alcançados.
2. Use calendários e organizadores
Faça uso de ferramentas de apoio para cumprir as tarefas e prazos com
excelência.
O Google agenda, por exemplo, é um excelente serviço. E gratuito.
3. Conheça seus limites
Não estabeleça desafios maiores do que consegue realizar.
Saiba até onde pode ir.
4. Aprenda a dizer “não”
Se uma tarefa for desgastante demais e não estiver atrelada aos seus valores
pessoais, repense sobre ela.
Além disso, se o seu cronograma estiver apertado, recusar é uma boa opção.
5. Estabeleça o tempo necessário para cada atividade
Isso pode ser difícil no começo.
Mas, com o tempo, você será capaz de identificar com facilidade quanto tempo
leva para cada atividade.
De início, conte com o suporte de um cronômetro.
6. Tenha foco e bloqueie as distrações
Como já falamos, evite os ladrões de tempo.
Sabe aquele cafezinho com os colegas de trabalho durante a tarde?
Se for atrapalhar as suas tarefas, rejeite o convite.
Ou, se aceitar, não passe mais tempo do que deveria.
7. Seja objetivo
A objetividade é uma característica essencial para quem quer cumprir as
tarefas dentro do prazo estabelecido.
Afinal, quanto mais direto e assertivo você for, menos tempo levará.
8. Priorize e delegue
Você já viu que as tarefas devem ser priorizadas.

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 Mas, além disso, elas também podem ser delegadas. Isso significa que
algumas atividades podem ser realizadas por outras pessoas.
Ao estabelecer as prioridades, que tal pensar sobre isso também?
9. Registre os resultados alcançados
Para manter a sua motivação em alta, procure anotar as suas conquistas.
Conseguiu realizar todos os compromissos do dia? Ótimo!
Registre isso e use como estímulo para continuar as suas atividades.
10. Separe tempo para os imprevistos
Não tem jeito: imprevistos acontecem.
Por isso, no seu planejamento, deixe espaços livres para a resolução de
problemas.

ADMINISTRAÇÃO DOS CUSTOS

O gerenciamento de custos é o processo de estimar, alocar e controlar os

gastos de um projeto. Ele permite às empresas projetar as despesas futuras, com o
objetivo de reduzir as chances de elas ultrapassarem o budget.
A gestão de custos de projetos agrega os processos que envolvem
planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos que serão necessários para
a conclusão do projeto a partir de uma previsão orçamentária.
Segundo Guia PMBOK, (2017), “o gerenciamento dos custos do projeto inclui
os processos usados em planejamento, estimativa, orçamento, financiamento,
gerenciamento e controle dos custos”, para que o projeto possa ser realizado dentro
do orçamento aprovado. Os processos de Gerenciamento dos Custos do Projeto são:
1. Planejar o Gerenciamento dos Custos - O processo de definir como
os custos do projeto serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e
controlados.
2. Estimar os Custos - O processo de desenvolver uma aproximação dos
recursos monetários necessários para terminar o trabalho do projeto.
3. Determinar o Orçamento - Processo que agrega os custos estimados
de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base
dos custos autorizada.

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 4. Controlar os Custos - O processo de monitoramento do status do
projeto para atualizar custos e gerenciar mudanças da linha de base dos custos.

Figura 1- processos de gerenciamento de custos

O processo de gerenciamento de custos conforme mencionado acima e visto

na figura 1, se divide em quatro etapas, que buscam assegurar que o projeto seja
concluído dentro do orçamento previsto.
Os custos do projeto são calculados durante sua fase de planejamento e devem
ser aprovados antes dos trabalhos começarem. Com o plano sendo colocado em
execução, todas as despesas devem ser documentadas e rastreadas, para que tudo
permaneça dentro do orçamento inicial.
Quando o projeto for concluído, os custos projetados devem ser comparados
com os custos reais, fornecendo um ponto de referência para futuros projetos e
estimativas de budget.

Planejar o gerenciamento dos custos

Planejar o Gerenciamento dos Custos é o processo de definir como os custos

do projeto serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados. O
principal benefício deste processo é o fornecimento de orientações e instruções sobre
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como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto. Esse
processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.
O planejamento dos recursos deve ser minucioso, detalhando também a
quantidade de cada item que será utilizado. Não se preocupe em pegar orçamentos
nessa hora, mas foque seus esforços em programar, a partir das etapas do projeto,
tudo o que será necessário para completar cada uma delas.

Figura 2- Planejar o Gerenciamento dos Custos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

Estimativa de custos

Processo pelo qual se desenvolve uma estimativa dos custos dos recursos
necessários para executar o trabalho do projeto. O principal benefício deste processo
é que define os recursos monetários necessários para o projeto. Este processo é
realizado periodicamente ao longo do projeto, conforme necessário. Com o
planejamento de recursos feito, passamos para a estimativa de custos. Obviamente,
esse não é um valor aleatório, e deve ser determinado por meio de um estudo de
quanto custará cada recurso necessário.

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 Figura 3- Diagrama do fluxo de dados do processo Estimar os Custos

Uma estimativa de custo é uma avaliação quantitativa dos custos

prováveis dos recursos necessários para completar a atividade. As estimativas de
custos devem ser revisadas e refinadas durante o curso do projeto para refletir
detalhes adicionais, quando disponíveis e as premissas tiverem sido testadas

Orçamento dos custos

O Orçamento agrega os custos estimados de atividades individuais ou pacotes

de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. O principal
benefício deste processo é a determinação da linha de base dos custos para o
monitoramento e o controle do desempenho do projeto. Esse processo é realizado
uma vez ou em pontos predefinidos no projeto. O orçamento de custos se difere das
estimativas, pois é nesse momento que você conseguirá prever, com exatidão, qual
será o investimento necessário para a conclusão do projeto.

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 Figura 4- Diagrama do fluxo de dados do processo Determinar o Orçamento

Controle dos custos

O controle dos custos é o acompanhamento, ao longo da execução do projeto,

dos gastos reais. O principal benefício deste processo é manter a linha de base dos
custos atualizada ao longo de todo o projeto. Este processo é realizado ao longo do
projeto.
Monitorar os gastos financeiros, sem considerar o valor do trabalho sendo
realizado para tais gastos, tem pequeno valor para o projeto, a não ser rastrear o fluxo
de saída dos recursos. A maior parte do esforço despendido no controle de custos
envolve a análise do relacionamento entre o consumo financeiro do projeto e o
trabalho realizado com esses gastos. A chave para o controle eficaz de custos é o
gerenciamento da linha de base aprovada e das mudanças na mesma.

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 Figura 5- Valor agregado, valor planejado e custos reais

O gestor deve acompanhar pessoalmente todos os custos, desde a compra dos

materiais até o pagamento de empresas terceirizadas, certificando-se de que o
dinheiro está sendo utilizado para a finalidade proposta e evitando que os gastos
extrapolem o que foi estimado.

Etapa extra: estudo dos custos

O gerenciamento de custos acaba com o controle, mas após o término do

projeto é muito importante fazer o estudo dos seus gastos. Fazer uma análise do
desempenho do projeto pode resultar em uma solicitação de mudança de custo e nas
linhas de base do cronograma ou em outros componentes do plano de gerenciamento
do projeto. Isso porque pode acontecer, por exemplo, de um projeto ficar dentro do
custo estimado, porém, não em razão do gerenciamento ter sido correto, mas porque
no fim das contas uma das áreas gastou mais do que o previsto, enquanto outra
gastou menos.

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ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE

Gerenciamento da qualidade determina as “políticas de qualidade, objetivos e

responsabilidades, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram
sua realização”. O gerenciamento da qualidade faz uso de técnicas e ferramentas de
planejamento da qualidade, garantia da qualidade, controle da qualidade e melhoria
da qualidade. O cliente provavelmente ficará satisfeito com o produto do projeto se os
requisitos do produto estiverem consistentes com as suas necessidades reais, ou
percebidas, e se o produto também estiver em conformidade a estes requisitos. Caso
o produto entregue ao cliente não tenha defeitos, o cliente conseguirá realizar suas
atividades da maneira mais eficiente – e fazer corretamente a coisa certa já na
primeira vez.
Sendo assim, a gestão de qualidade surgiu com o intuito de detectar e eliminar
peças defeituosas nas linhas de produção, e ganhou visibilidade na Segunda Guerra
Mundial devido à importância que a indústria bélica e a eficiência de seus produtos
tinham sobre cada batalha.
Esse grande conflito transformou países em ruínas, como o Japão, que para se
reconstruir desenvolveu um método inovador para a época e padrão na atualidade:
Em vez de eliminar peças defeituosas, buscaram impedir a ocorrência desses
defeitos.
Dessa maneira a qualidade dos produtos japoneses que antes eram chacota
se tornou referência, e com o choque da globalização a economia brasileira se viu
contra a parede, precisando inovar para competir com os produtos importados.
Para tal, foi preciso importar as mesmas metodologias, como a gestão de
qualidade, que é a soma das ações tomadas para reduzir defeitos e variabilidade de
produtos e serviços, assegurando que sejam entregues conforme as expectativas.

Porque implementar a gestão de qualidade é importante

Toda a história da gestão de qualidade atesta sua utilidade nos mais diversos
ramos e setores das indústrias, mas afinal, ela é útil para sua empresa? Muito
provavelmente, se algum desses 4 benefícios te interessa:

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 1- Controle dos processos
O primeiro passo para o progresso na gestão de qualidade é o mapeamento
dos processos em seu negócio, e partindo dele se adquire uma visão clara e detalhada
de todas as operações executadas em sua empresa.
2- Aumento de lucro
Através do mapeamento dos processos de uma empresa e da identificação dos
pontos de melhoria, é possível tomar as ações necessárias para eliminar gargalos de
produção e aumentar sua capacidade operacional, seja com produtos ou serviços.
3- Redução de custos
Não só aumentar a capacidade operacional de uma empresa, mas também
reduzir os desperdícios e variabilidade de produção, evitando que recursos sejam
perdidos em produtos e serviços que não atendem às expectativas do cliente.
4- Satisfação do cliente
Um alto padrão de qualidade garante a satisfação do seu cliente, o que é vital
em mercados concorridos, já que quando o cliente não tem as expectativas atendidas
por uma empresa, ela busca pelo concorrente que as atenda.

Como implementar a gestão de qualidade na sua empresa

Costuma ser citada como uma técnica estatística para tomada de decisões,
mas tanto seu gráfico quanto seu conceito são simples: Em uma empresa existem
mais problemas do que se pode resolver, e a Análise de Pareto te ajuda a identificar
qual priorizar para gerar maior retorno com menos esforço.
Das inúmeras ferramentas do mercado, poucas são unânimes entre os
especialistas da área, e menos ainda podem ser aplicadas fora do setor secundário,
e são elas:

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 Diagrama de Pareto

Em uma empresa existem mais problemas do que se pode resolver, e a Análise

de Pareto, que é uma técnica estatística para tomada de decisões, te ajuda a
identificar qual priorizar para gerar maior retorno com menos esforço.
Para exemplificar, pode-se criar um Diagrama de Pareto de custos de uma
empresa, onde se separam fatores como Energia, Água, Recursos e Locação para
entender onde melhorias gerariam maior redução de despesas.
Após priorizar o problema é preciso mapeá-lo, e para isso o fluxograma é de
grande utilidade, por ser uma representação gráfica de um processo ou rotina de
trabalho, e aumentar a compreensão de cada atividade e suas correlações.

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 Diagrama de Ishikawa

Também conhecida como espinha de peixe, esta ferramenta foi desenvolvida

para fazer as pessoas pensarem sobre as causas e razões de um problema, e ela
auxilia na definição dos itens e etapas mapeados que mais contribuem para o
problema priorizado.

Brainstorming

Com tudo definido é possível criar planos de ação realistas para resolução do
problema, e nisso entra o Brainstorming: Ele propõe que um grupo de pessoas se
reúna e dê ideias e opiniões até atingir um consenso, e é ideal para a construção
desses planos de ação.
Concluindo, a gestão de qualidade deixou de ser um diferencial para se tornar
um requisito, e para iniciá-la, essas quatro ferramentas se tornam um framework
simples e eficiente para resolução dos seus problemas.
Mas se a desorganização dos processos da sua empresa te impede de
desenvolver alcançar seus objetivos.

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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Gerenciamento de Recursos Humanos inclui todos os “processos que

organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto”. Toda a questão se resume em
aproveitar efetivamente a capacidade das pessoas envolvidas, como os
patrocinadores, clientes, parceiros e até os colaboradores individuais. O planejamento
dos recursos humanos e a formação da equipe, o desenvolvimento e o gerenciamento
da equipe do projeto fazem parte do Gerenciamento de Recursos Humanos. O
gerente de projetos é responsável por construir a equipe do projeto e desenvolvê-la
como um grupo coeso a fim de completar o projeto. Dois principais tipos de tarefas
emergem: administrativa e comportamental. Os aspectos comportamentais tratam dos
membros da equipe de projeto (suas interações como uma equipe e seus contatos
com indivíduos fora do projeto propriamente dito), da comunicação, motivação,
desenvolvimento da equipe e gerenciamento de conflitos. As tarefas administrativas
incluem as relações com empregados, as recompensas salariais, a avaliações de
desempenho e, ainda questões governamentais como legislação trabalhista. Grande
parte das atividades de administração do gerente de projetos é direcionada a
organizações ou agências não envolvidas no projeto.
Para entendermos a gestão de recursos humanos há necessidade de se buscar
a evolução histórica do Planejamento estratégico, suas fases, as manifestações dos
teóricos naquele momento histórico, suas implicações as gerações futuras.
A estruturação da missão que posiciona o indivíduo dentro de sua realidade
existencial: qual razão da minha existência? O que desejo ser? São questionamentos
que criam um norte para as ações individuais e organizacionais.
No que se refere ao quesito de Gestão de Recursos Humanos, hoje não se
controlam mais as pessoas através de regras burocráticas e hierarquia de comando,
mas por meio do compromisso com a visão e os valores compartilhados. Quando as
pessoas conhecem a visão pretendida, elas ficam sabendo exatamente para onde ir
e como ir, sem necessidade de coerção. Estabelecida a Missão e visão há a
necessidade de se estabelecer objetivos estratégicos, que por sua vez se dividem em
objetivos pessoais e objetivos organizacionais.
Os objetivos organizacionais representam os fins da empresa, para os quais
são orientados os esforços organizacionais. São os alvos ou pontos que se pretende

24
alcançar. No passado, não muito remoto, o órgão de Recursos Humanos, era
denominado de Departamento de Pessoal e possuía a tarefa simples de 9 admitir,
demitir, fazer os registros, controlar as normas, punir e dispensar funcionários. O
departamento tinha uma ação fiscalizadora e reguladora.
A gestão de recursos humanos teve sua evolução histórica fincada na Escola
de Relações Humanas (1920, nos EUA), na evolução das técnicas e práticas
administrativas e o grande aperfeiçoamento das teorias sobre comportamento
organizacional, a ação da área de recursos humanos foi ficando cada vez mais
orientada para a atração, fixação, remuneração, motivação, treinamento e
desenvolvimento. São grandes os desafios dos gestores de recursos humanos: lidar
com os novos recursos humanos deste mundo globalizado. Esses desafios não são
só da Gerência de Recursos Humanos, ou de relações setoriais.
O desafio é de todos os profissionais que atuam na organização, todos aqueles
que têm subordinados, ou então mantém intenso relacionamento funcional com
equipes de pessoas. Todo gerente é um gerente de recursos humanos e, portanto,
está comprometido com o desafio de analisar, entender, compreender e agir de forma
eficiente e eficaz, junto aos recursos humanos da sua organização.

Gestão de Recursos Humanos

Evolução Histórica No passado, não muito remoto, o órgão de Recursos

Humanos, era denominado de Departamento de Pessoal e possuía a tarefa simples
de admitir, demitir, fazer os registros, controlar as normas, punir e dispensar
funcionários. O departamento tinha uma ação fiscalizadora e reguladora. Com o
advento da Escola de Relações Humanas (1920, nos EUA), com evolução das
técnicas e práticas administrativas e o grande aperfeiçoamento das teorias sobre
comportamento organizacional, a ação da área de recursos humanos foi ficando cada
vez mais orientada para a atração, fixação, remuneração, motivação, treinamento,
desenvolvimento e encaminhamento das pessoas.
As pessoas passaram a ser vistas como um recurso estratégico e não apenas
como um recurso operacional que precisava ser tornado mais eficiente. O foco passou
a ser na eficácia que se caracteriza pela integração e participação. A ideia da eficácia
é mais ampla do que a de eficiência. E essa 21 ideia passou exercer influência nos

25
princípios da Administração. A eficiência era o ponto chave da administração científica
(clássica, mecânica). Saber fazer certo as tarefas era o grande objetivo. Surge então
o conceito da eficácia: Saber fazer certo as tarefas certas. Novas tendências no
processo de seleção, contratação e desenvolvimento de profissionais de RH, visando
à otimização dos recursos, é o que as empresas hoje têm buscado, através de
conhecimento de novas formas de gerenciamento e adaptação, à gestão de RH.
Novas tendências no processo de seleção, contratação e desenvolvimento de
profissionais de RH, visando à otimização dos recursos, é o que as empresas hoje
têm buscado, através de conhecimento de novas formas de gerenciamento e
adaptação, à gestão de RH. Observemos esse cenário: de um lado as organizações
procurando a eficácia através da integração, maior participação, melhor nível de
informação e melhor qualidade de seu pessoal; do outro lado, o ambiente externo,
conquistas sociais expressivas no Brasil no fim da década de 70, democratização,
liberdade de expressão, sindicalismo amadurecido, valorização da mão-de-obra
especializada e outras.
Naquele momento, aquele departamento de pessoal que evoluíra para um
departamento orientado para pessoas (recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração, benefícios) teve de
ampliar-se para ser um verdadeiro departamento de recursos humanos, cuja ação
precisava estar intrinsecamente atrelada à estratégia de negócios da empresa e
atualizada com a realidade socioeconômica do ambiente externo. Esse departamento
de recursos humanos é órgão estratégico que instrumenta e orienta todos os
executivos da organização em termos de técnicas, sistemas e práticas de
administração de pessoas, dentro de uma filosofia única.
Os gestores de recursos humanos têm um grande desafio: lidar com os novos
recursos humanos deste mundo globalizado. Esse desafio não é só da Gerência de
Recursos Humanos. O desafio é de todos os profissionais que atuam na organização,
todos aqueles que têm subordinados, ou então mantém intenso relacionamento
funcional com equipes de pessoas.
Todo gerente é um gerente de recursos humanos e, portanto, está
comprometido com o desafio de analisar, entender, compreender e agir de forma
eficiente e eficaz, junto aos recursos humanos da sua organização.

26
 No mundo globalizado em que vivemos o foco está voltado para o profissional,
para a pessoa, para o indivíduo. A riqueza não é mais material, como diz Edith Weiner
em suas palestras: “estamos numa época em que a riqueza fixa (terras,
equipamentos, imóveis etc.) está sendo cada vez mais substituída por riqueza móvel
(pessoas, informação, competências, know-how, conhecimento, etc.). Buscam-se
profissionais que está aberta a qualificação permanente, dispostos a estarem sempre
se avaliando, melhorando o seu ambiente de trabalho para promover o desempenho
da qualidade. As organizações empresariais não vivem só de princípios, métodos,
técnicas e ferramentas. As pessoas são os atores fundamentais, que concorrem para
o sucesso delas.
As organizações empresariais não vivem só de princípios, métodos, técnicas e
ferramentas. As pessoas são os atores fundamentais, que concorrem para o sucesso
delas. Novas tendências no processo de seleção, contratação e desenvolvimento de
profissionais de RH, visando à otimização dos recursos, é o que as empresas hoje
têm buscado através de conhecimento de novas formas de gerenciamento e
adaptação à gestão de RH e o conhecimento das competências individuais para a
eficácia na gestão de pessoas.

Competência

O conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um
alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão
fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas. (Maria Tereza Leme
Fleury). A literatura francesa dos anos 90 aqui destaca Zarifian (1999), conceituando
competência focaliza três mutações principais no mundo do trabalho, que justificam a
emergência do modelo de competência para a gestão das organizações:
1) “A noção de incidente, aquilo que ocorre de forma imprevista, não
programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produção,
ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua autorregulação; isto implica
que a competência não pode estar contida nas predefinições da tarefa; a pessoa
precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situações de
trabalho”;

27
 2) Comunicação - "comunicar implica compreender o outro e a si mesmo;
significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns
para a sua gestão”.
3) “Serviço - a noção de serviço, de atender a um cliente externo ou interno da
organização precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a
comunicação é fundamental. O trabalho não é mais o conjunto de tarefas. Em outras
palavras: “Competência é a Capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e
atitudes em resultados.

Competência Pessoal

A competência pessoal se caracteriza pelo estado proativo do indivíduo, pelo

nível de liderança, pelo desenvolvimento de conhecimentos específicos, pela
capacidade de negociação, pelo espírito comunicativo, pelo estado de contínua
aprendizagem, pela capacidade de análise, pela visão estratégica, pela facilidade de
adaptabilidade, pelo trabalho em equipe. Proatividade - Capacidade em tomar
iniciativa diante das situações profissionais ou sociais, assumindo responsabilidades
na tomada de decisões com o objetivo de concretizar ideias.
Para concretizar seus ideais o indivíduo Proativo precisa desenvolver:
Conhecimentos - Noções de planejamento, conhecer a área de atuação, técnicas de
comunicação, técnicas de mediação, empreendedorismo e conhecimento do cliente.
Habilidade - Comunicar-se, tomada de decisão, negociar, capacidade de realização,
capacidade de trabalhar em equipe. Atitudes - Iniciativa, autonomia, dedicação,
agilidade de raciocínio, criatividade, lógico, versatilidade, determinação, visão
estratégica, interesse, disponibilidade persistência, comprometimento.

Liderança

Capacidade de influenciar e conduzir pessoas para alcançar objetivos

profissionais e sociais. Conhecimentos - Técnicas de comunicação, técnicas de
negociação, técnicas de motivação, conhecer a equipe, conhecimento do cliente,
técnicas de planejamento, noções de orçamento e finanças, conhecer a organização
e seu negócio.

28
 Habilidades em Gerenciar Equipes Administrar conflitos, motivar, delegar,
coaching (treinar), orientar e ensinar, persuadir, convencer e feedback.
Comunicação - Expor ideias com clareza, dialogar, apresentar-se em público,
poder de síntese Capacidade de Realização – Administrar o tempo, disciplina e
método, decisão objetividade, orientar e ensinar Atitudes - Fluência, agilidade de
raciocínio, carisma, flexibilidade, boa memória, criatividade, concentração, bom
humor, autoconfiança e empatia.

Visão Estratégica

Ter clareza e comprometimento sobre objetivos e valores auxiliando os demais

profissionais na descoberta do significado de sua área de atividade, suas
responsabilidades e contribuições esperadas. Está sempre com o objetivo em mente.
Saber para onde está indo, aonde quer chegar. Ter metas claras.
Conhecimento - Conhecer o “Negócio”, ambiente interno e externo da empresa,
identificar oportunidades ameaças, pontos fortes e fracos. Conhecer o mercado,
clientes e concorrência.
Técnicas de Planejamento Estratégico; Habilidade - Capacidade de síntese,
capacidade analítica, capacidade de realização, definir com clareza a missão da área,
metas e objetivos, capacidade de elaborar planos para a conquista de resultados;
•Criar e conduzir cenárias Atitudes - Raciocínio Lógico, comprometimento, capacidade
de observação, discernimento, capacidade estratégica, atitude sistêmica, confiança,
versatilidade e flexibilidade.

Trabalho em Equipe

Criar e trabalhar com grupos de pessoas que detenham habilidades e

conhecimentos diversos e complementares, propiciando o surgimento de sinergia e
otimização dos resultados. Conhecimento - Técnicas de motivação, técnicas de
resolução de conflitos, sistemas humanos de personalidade, coaching, comunicação
interpessoal; Habilidades - Administrar conflitos, acolher opiniões, capacidade de
trabalhar em times, negociar, persuadir e convencer, capacidade de argumentar,
emitir e receber feedback, observar e delegar;

29
 Atitudes - Respeitar diferenças, cordialidade, flexibilidade, bom humor,
autocontrole, cooperativismo, respeito à hierarquia, empatia, comprometimento,
conviver com ambiguidades.
Comunicação Valorizar o processo de comunicação, expressando ideias de
modo claro, utilizando técnicas adequadas para cada situação, garantindo o
entendimento das mensagens pelos demais membros da organização. Conhecimento
- Técnica de redação, domínio da língua portuguesa, erudição e conhecimento do
cliente. Habilidades Saber dialogar – saber escutar, saber perguntar e falar.
Apresentar em público – desembaraço, comunicação, apresentar ideias com clareza,
boa dicção, conduzir reuniões e capacidade de expressão. Trabalhar em equipe –
poder de persuasão, saber disseminar, passar informações para equipe de trabalho,
fazer-se entender e convencer.
Atitude Cooperativismo – imparcialidade, inter-relacionamento pessoal, bom
humor, empatia. Carisma – Capacidade de influenciar.

Um líder que promove a confiança entre os liderados

É preciso que o líder use de todas as estratégias para promover a confiança

entre os seus liderados. A confiança é promovida com palavras e ações. Palavras e
ações que expressam cumplicidade, comprometimento, comunicação clara e objetiva,
palavra empenhada e cumprida, coerência nas palavras e ações. No grupo é preciso
se praticar a confidencialidade – neste proceder busca-se o respeito à individualidade
da pessoa.

A confiança é chave para o sucesso pessoal e profissional

A confiança está intimamente relacionada a uma pessoa bem-sucedida

pessoalmente e profissionalmente. A confiança é o segredo para uma pessoa
automotivada. Uma pessoa automotivada tem autoconhecimento de si mesma.
Sabem quais são seus pontos fracos e fortes. Conhece seus talentos e sabe utilizá-
los para alcançar seus propósitos. A pessoa automotivada é possuidora de uma
grande força interior que a impulsiona no enfrentamento dos obstáculos. A pessoa
automotivada tem derrotas, mas não se esmorece diante das derrotas. Sabe que sua

30
vitória depende das outras pessoas. Logo ela percebe que para ser bem-sucedida
precisa da colaboração das outras pessoas e que, consequentemente, precisa confiar
nelas.

ADMINISTRAÇÃO DAS COMUNICAÇÕES

Gerenciamento das comunicações inclui todas as atividades asseguram “a

geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das
informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada”. Esse processo inclui a
identificação das partes interessadas, o planejamento das comunicações, a
distribuição das informações, o gerenciamento das expectativas das partes
interessadas e relato do desempenho. Os gerentes de projetos que conseguem
sucesso na sua função estão constantemente construindo consenso e confiança em
pontos decisivos do projeto por meio da prática da comunicação ativa. O gerente de
projetos precisa se comunicar com a alta administração, com equipe do projeto e com
as outras partes interessadas. O processo de comunicação às vezes não é fácil, uma
vez que o gerente de projetos pode se deparar com a existência de barreiras à
comunicação, como a ausência de canais claros de comunicação e problemas
decorrentes de um ambiente de projetos cujas equipe é dispersa mundialmente. O
gerente de projetos tem a responsabilidade de conhecer que tipo de mensagem
enviar, saber para quem enviar a mensagem e traduzi-la em uma linguagem que todos
possam entender.
A teoria administração comunicação aponta três aspectos básicos:
ascendência de um novo paradigma, baseado na participação do trabalho, na
administração das organizações, e na transparência dos processos administrativos; o
fato de esse novo paradigma estar fundamentalmente baseado no bom andamento
dos processos de comunicação nas mais distintas esferas dessas organizações; e o
vácuo que se estabelece entre essa nova teoria e a prática cotidiana, onde
encontramos vigentes, ainda, pressupostos administrativos que compõem a escola
clássica da administração, baseados em princípios como: controle, planejamento e
unidade de comando.
The human side of enterprise, escrito por McGregor, aponta “duas escolhas
fundamentais à direção dos trabalhadores: a Teoria X e a Teoria Y. Para a primeira

31
delas “as pessoas são preguiçosas, [...] detestam e evitam o trabalho, [...] precisam
ser conduzidas e [...] precisam também de chicote e cenoura, ou seja, das
recompensas e ameaças” (Drucker, 1984, p.271), supondo imaturidade. Já a Segunda
“supõe que o trabalho constitui uma necessidade psicológica dos seres humanos e
que estes anseiam por realizações e responsabilidade, indicando que todos almejam
ser adultos” (1984, p. 272). Ainda segundo o autor (1984, p.273), Maslow, defensor
da Teoria Y, frisa que “o mundo não é habitado apenas por pessoas maduras, mas
também contém uma carga plena de indivíduos permanentemente imaturos”.1 Maslow
conclui não ser necessário eliminar as restrições. É necessário substituir a segurança
da Teoria X e a certeza que ela dá para pôr outra estrutura de segurança e certeza.
Na aplicação da Teoria Y, é preciso fornecer outros meios, que façam o papel que as
ordens e os castigos desempenham na Teoria X, ou seja, a Teoria Y não pode
simplesmente substituir a Teoria X, mas deve ir muito além dela (Drucker, 1984,
p.273).
É certo que qualquer instituição precisa ter dispositivos disciplinares. O que não
pode acontecer é que sejam utilizados como instrumento de estímulo, na medida em
que, nessa condição, geram desestímulo, ressentimento e resistência. Dispositivos
disciplinares rígidos e aplicados aleatoriamente podem levar ao medo, que “inibe a
aprendizagem” (Drucker, 1984, p. 280). O medo gera a oposição, enquanto o estímulo
positivo produz a aprendizagem. Há, porém, que se estabelecer uma diferença
importante entre estimular para a produção do conhecimento, da criatividade, e
estimular de modo a enquadrar o indivíduo numa formatação pré-estabelecida e rígida
da organização, aos moldes da psicologia organizacional adotada pela escola de
Relações Humanas de Mayo.

Diante do velho binômio do chicote e da cenoura, isso pode parecer

“esclarecido”, mas continua sendo despótico. Nesse novo enfoque
psicológico, a persuasão entra no lugar das ordens. Quem não se convencer
pela persuasão é considerado imaturo ou precisando de psicoterapia para o
ajuste devido. A manipulação psicológica substitui a cenoura das
recompensas financeiras; e a exploração dos receios, ansiedades e
carências pessoais de personalidades substitui o velho medo do castigo ou
perda de emprego (Drucker, 1984, p.282).

32
 Faz-se desnecessária a crítica a esse tipo de procedimento que pode parecer
tentador, na medida em que traz a promessa de possibilitar que tudo continue
funcionando sem demandar modificações. “O despotismo psicológico” (Drucker, 1984,
p.282) é prepotente e desconsidera que as relações de trabalho passam,
obrigatoriamente, pelo respeito mútuo entre trabalhadores e dirigentes. Assim, a
abordagem da psicologia despótica e a Teoria X têm importantes pontos comuns.
Estimular a responsabilidade do indivíduo na organização significa valorizá-lo. Quanto
mais alto for seu senso de utilidade, tanto maior será sua disposição a produzir com
qualidade e crescer como pessoa e como profissional. Eu sou importante, eu faço falta
são sentimentos intimamente relacionados com a estima pessoal, com a capacidade
e uma vontade. A capacidade e a disposição das pessoas em usar sua inteligência e
competência plena em benefício da organização estão intimamente presa ao grau de
informações que ela recebe. Isso associado à participação nos lucros só tende a
aumentar o nível de desenvolvimento e responsabilidade, e a probabilidade de que o
grupo rejeite quem venha a romper a corrente é muito grande. Na média em que o
sucesso da organização “carrega” a assinatura de cada indivíduo que tece essa rede,
cresce a motivação. Um indivíduo estará na trilha da qualidade se perceber que seu
trabalho é produtivo, se receber feedback de suas ações e se puder aprender de forma
contínua. Executar sem discussão, obedecendo a determinações engessadas,
normalmente procedentes de um lugar onde não se faz, mas se manda, significa alijar
o indivíduo de participar do processo, quando, na verdade, quem faz precisa ser
ouvido em primeiro lugar. Algumas organizações sofrem de uma grave miopia em
determinados aspectos, confundindo um trabalhador com capacidade de autogestão,
crítica/autocrítica e análise/autoanálise (portador de uma visão global do processo)
com um trabalhador multitarefeiro – aquele que, treinado mecanicamente, está apto,
teoricamente, a desempenhar mais de uma função (repórter, redator, fotógrafo,
cinegrafista, por exemplo). Essa é a negação do princípio mais elementar da evolução
do conceito de trabalho, que busca, justamente, detectar interesses específicos
permitindo às pessoas fazer o que mais gostam da melhor forma. O recurso de que
se vale esse tipo de exigência é a massa de desempregados estruturais com que o
neoliberalismo ameaça a sociedade trabalhadora.
Participação no processo, feedback ou retroalimentação, e aprendizado
contínuo são chaves para o desenvolvimento/autoestima e produtividade. O

33
aprendizado não deve ser entendido como treinamento numa visão
mecanicista/operacional, mas concebido numa ótica dialético-dialógica.
Uma empresa precisa ter uma estrutura de autoridade bem definida, embora
não rígida a ponto de ser tornar quebradiça (Drucker, 1984) e, obviamente, perigosa.
É importante convocar o conceito de limite. Eles devem existir e ser claros, bem
definidos, transparentes. As organizações contemporâneas, cada vez mais, devem
responder às diversas demandas com flexibilidade e velocidade, fatores para os quais
uma equipe autogerida/autogerenciada soma pontos significativos. “Conforme o
ambiente de negócios se modifica, a organização se adapta e, internamente, a
estrutura organizacional é fluida para se adaptar a todas as mudanças”.
Parece-nos importante insistir em que não basta atribuir responsabilidade: é
preciso ouvir e escutar; agregar aos valores e à cultura das organizações o mix de
valores e cultura dos empregados. Ela (a organização) deve dominar os códigos e
conhecer a gramática do trabalhador para comunicar-se com ele. No caso, por
exemplo, de despossuídos e imigrantes que integram os quadros funcionais de
empresas, os primeiros elas supõem que não têm conhecimento e a dos demais elas
ignoram. Essas questões assumem importância crescente num processo de
globalização da economia em que países desenvolvidos instalam suas fábricas e
subsidiárias em território de países subdesenvolvidos ou de cultura muito diferente da
sua de origem. As questões ligadas à cultura organizacional e aos aspectos de
diversidade que as empresas nos encontram vários lugares onde instalam suas
unidades começam a ser vistas com importância cada vez maior. As empresas
começam a despertar para o fato de que a diversidade pode agregar valor e de que
nem toda diversidade implica tensionamento, assim como nem todo tensionamento é
intrinsecamente ruim. Esse momento da história dos sistemas de administração e de
gerenciamento parece oportuno para que as empresas comecem a olhar para
processos dialéticos sem o estigma que lhes impingiram até aqui. Já não há como
ignorar a diversidade. Não há espaço para um comportamento massificador, não
dialético, e distante da ordem da complexidade. Não há espaço para a não
comunicação. Isso não pode levar a uma confusão de conceitos. É importante admitir
que nem todos os indivíduos têm a mesma capacidade. As competências devem ser
computadas, mas a sociedade precisa arcar com o ônus do cidadão menos capaz.
Estado/sociedade/organizações deve assumir essa responsabilidade. Da mesma

34
forma, “quem trabalha não pode dispensar as exigências, a disciplina e os incentivos
proporcionados pela responsabilidade” (Drucker, 1984, p.313), e nós
acrescentaríamos: pela capacidade. Lamentavelmente, os sistemas contábeis
mostram o funcionário como despesa, quando “o sistema contábil que mostrasse os
funcionários como ‘investimento fixo’ modificaria muito esse modo de pensar”
(Drucker, 1984, p.312-13). Com certeza, as lentes desse segundo modo de olhar para
o empregado mostram uma relação não na direção de pessoas, que é paternalista e
inconveniente, mas na direção da liderança sobre pessoas, que supõe aceitação por
competência a elevado grau de responsabilidade também dos liderados, o que
podemos traduzir por engajamento. E se estendemos a análise, vislumbramos uma
relação de empresa com o empregado-cidadão, ou seja, uma relação que ultrapassa
os portões das fábricas e que aponta para uma concepção de responsabilidade social
exigindo que “as empresas assumam responsabilidades em relação aos problemas
sociais, às questões sociais e às metas políticas e sociais, bem como que passem a
ser guardiães [sic] da consciência social e as solucionadoras dos problemas sociais”
(Drucker, 1984, p. 324-25). A exigência é a de uma análise em profundidade, não
paliativa, nem emergencial, mas de longo alcance e que erradique, de fato, problemas
sociais. De acordo com Drucker (1984), os problemas sociais constituem disfunções
da sociedade, e não repercussões provocadas pela organização e por suas
atividades. É prudente, porém, lembrar que as empresas usam o patrimônio que é da
humanidade e, de alguma forma, deve pagar por ele.
Relações Humanas já percebeu isso na primeira metade do século XX, quando
alertava para a importância de, antes de partir do que quer transmitir, a empresa
busque perceber o que o empregado deseja saber. É maior de idade importância
estabelecer critérios de diferenciação entre informação e comunicação. A
comunicação está um passo além da informação. Ela pressupõe um link, uma relação,
um vínculo entre quem informa e quem recebe a informação, rumo à interpretação,
decodificação, estabelecimento de ilações e relações entre aquele dado que acaba
de ser informado/recebido e um repertório anterior que, teoricamente, detém tanto
quem informa quanto quem recebe a informação. Daí pode-se depreender que o
volume de informações não resolverá problemas de comunicação. Pelo contrário. O
aumento do volume de informações vai demandar cada vez maior necessidade de
comunicação eficaz. Nos parece que seja este o lugar adequado para destacar,

35
também, a importância de o processo de comunicação ser ascendente, ou seja, partir
daqueles que perceberão a comunicação para aqueles que objetivam atingir a sua
percepção. Para estabelecer um processo eficaz de comunicação, a organização (A)
precisa ouvir, conhecer, medir as expectativas e competências de seu público (B). Só
um Segundo momento ela estará apta a dar o start ao seu processo de comunicação
(C). Caso contrário, estaremos ainda no estágio da informação (I). Veja-se o gráfico
abaixo:
Tem-se que:
A é quem quer comunicar;
B é o alvo dessa comunicação;
I é a informação que A deseja comunicar;
C é a efetivação do ato de comunicar propriamente dito.

A B=I
A B=I

Os vários processos de comunicação dentro das organizações estarão

intimamente relacionados aos seus sistemas ou processos de gerenciamento como
um todo. O desenho da comunicação será mero reflexo da arquitetura das relações
dentro da organização, que, por sua vez, estarão intimamente relacionadas às
questões da arquitetura do poder.
Em termos de reflexão sobre o estado da arte na administração de empresas e
organizações talvez seja plausível falar-se num período vácuo quando a referência é
o tempo presente. Sabe-se como as empresas foram, aposta-se na sua arquitetura
futura, mas o presente, na verdade não existe. A teoria aponta numa direção,
estimulante, mas a prática se recusa a focá-la. Nessa linha Goldsmith (apud Drucker,
1997, p.283) diz que “à medida que o valor percebido de importantes trabalhadores
voltados para o conhecimento aumentar, a concorrência pela contratação de tais
funcionários será mais acirrada.” Isso (ao lado da valorização das empresas menores,
de longe mais democráticas e menos prepotentes do que as grandes), somado à
consciência pessoal do valor individual, mudará, com certeza, as regras do jogo. O
empregado tem consciência gradativamente maior de seu espaço e de seus direitos
como cidadão que deve ser respeitado. Além disso, a competitividade crescente

36
empurra o profissional para a especialização cada vez maior. É importante perceber
que, no futuro, haverá uma simbiose entre o empregado e o cidadão, mas parece-nos
ser mais importante evidenciar a convicção de que essa simbiose já teve início e que,
portanto, empregado, empregador e empresa já não são os mesmos agora. Beckhard
(apud Drucker, 1997, p.350) garante que “as organizações não são mais entidades
isoladas capazes de operar de maneira autônoma em um ambiente relativamente
estável: elas são parte de um sistema de relações e interações constantemente
dinâmicas”.

A grande maioria das organizações modernas ainda utiliza os princípios

neoclássicos e não se vislumbram mudanças nesse cenário, pelo menos em
médio prazo. A departamentalização, por exemplo, é uma característica
universal das empresas, tal sua racionalidade e eficiência (Neto, 2001,
p.102).

É preciso que as empresas se deem conta de que o desempenho dos

indivíduos está intimamente ligado à qualidade das organizações e, principalmente,
ao nível das interações comunicacionais entre os diversos atores mais do que à
conformidade ou à velocidade dos processos operacionais.
Segundo Delery e Shaw (2001), a perspectiva comportamental tem sido
utilizada para compreender os resultados intermédios ou variáveis mediadoras no
enquadramento geral que liga as práticas de gestão de recursos humanos e
resultados organizacionais. De acordo com Becker e Huselid (1998), a perspectiva
comportamental permite responder à questão sobre como um sistema de trabalho de
elevado desempenho, afeta os resultados organizacionais. Esta abordagem focaliza-
se nas atitudes e comportamentos dos empregados como mediadores da relação
entre práticas de gestão de recursos humanos e resultados organizacionais,
assumindo que o propósito das práticas da gestão de recursos humanos é incentivar
e controlar o comportamento dos empregados. As atitudes e comportamentos mais
apropriados dependerão de vários fatores, incluindo a estratégia da empresa, e uma
fonte fundamental dos comportamentos produtivos, em termos de aquisição inicial e
subsequente motivação e desenvolvimento, é o sistema de práticas de gestão de
recursos humanos.
A teoria do capital humano tem a sua origem nos trabalhos de Becker (1964),
Cascio, (1991), entre outros. Considera que as capacidades produtivas das pessoas,

37
as suas competências, os seus conhecimentos e a experiência profissional têm valor
económico para as organizações porque as tornam mais aptas a serem produtivas e
aumentam a sua capacidade de adaptação, mas, contrariamente aos outros ativos, o
valor potencial do capital humano só pode ser amplamente realizado com a
cooperação dos indivíduos. No âmbito desta perspectiva, os custos relacionados com
a obtenção do comportamento produtivo apropriado dos empregados (e.g., formação,
motivação, controlo e manutenção na empresa) constituem um investimento no capital
humano e são realizados pelas empresas, visando um retorno. As organizações
podem usar as políticas e práticas de gestão de recursos humanos para aumentar o
valor do capital humano. Os teóricos do capital humano sugerem que as organizações
desenvolvem os recursos humanos internamente apenas quando associam o
investimento nas competências dos empregados a um aumento da sua produtividade
no futuro.

ADMINISTRAÇÃO DE RISCOS

Conceito: Risco. Um risco é qualquer coisa, desconhecida ou incerta, que

possa impedir o sucesso. Geralmente, um risco é qualificado pela probabilidade da
ocorrência e pelo impacto que pode causar no projeto, caso ocorra.
Gerenciamento de riscos é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar
os recursos humanos e materiais de uma organização, no sentido de minimizar ou
aproveitar os riscos e incertezas sobre essa organização. Incertezas representam
riscos e oportunidades, com potencial para destruir ou agregar valor
Risco, em administração, designa a combinação entre a probabilidade de
ocorrência de um determinado evento e os impactos resultantes, caso ele ocorra
Assim, para ter um bom gerenciamento e controle de riscos, é fundamental
que os perigos e falhas sejam mapeados, quantificados e qualificados. Dessa
forma, é possível eliminar ou reduzir as possíveis perdas financeiras, bem como
maximizar o aproveitamento das oportunidades positivas de ganhos e geração de
valor para as pessoas e organizações.
Confira esta definição de gestão de riscos segundo o site fia.com.br:

“Gestão de riscos empresariais é a coordenação de todas as atividades

relacionadas a evitar que uma organização seja afetada de forma negativa
38
 (ou deixe de aproveitar de forma positiva) uma conjuntura ou cenário
futuro, ou mesmo um incidente interno ou externo com potencial de
acontecimentos recorrente.”

Assim, a gestão de riscos não trata apenas das ameaças ao seu negócio,
mas também de oportunidades que não devem ser desperdiçadas.
Por exemplo: uma empresa de fornecimento de energia elétrica sabe que
sofre “apagões” em sua região, deve criar planos de contingência para manter o
fornecimento de energia elétrica. Por outro lado, ao perceber que esses apagões
geram demanda por lanternas, e essa é uma das mercadorias que produz e vende,
deve se preparar para atender a essa necessidade dos clientes. Pelo menos até
que o problema principal seja resolvido.

Formas de gestão de riscos

Entenda: proporcionalmente, quanto maior o risco de uma atividade ou de um

negócio, maior pode ser seu retorno financeiro ou econômico.
Este fato proporciona grande pressão na gestão de crise para que exista um
adequado nível de risco, proporcional ao apetite da empresa.
Para os gestores, é fundamental que existam habilidades, sistemas, métodos
e ferramentas para administrar e gerenciar os riscos rotineiramente. Na verdade,
pode-se notar em uma organização diferenciada, de sucesso e com excelência de
gestão, que ela se propôs a correr riscos que a concorrência não se propôs a correr.
Também demonstra que essa organização adotou formas de gestão de riscos
satisfatórias. Dessa forma, consegue alcançar os objetivos estratégicos, com base
em processos e operações de elevado nível de resultados.
Veja algumas das formas de gestão de risco nas empresas:
• 01- Gestão de risco de mercado: deve preparar a empresa para
a flutuação de preços de matérias-primas que usa, bem como outros recursos
complementares e similares;
• 02- Gestão de risco de crédito: visa proteger a empresa de
eventuais perdas de receitas financeiras em função de vendas a prazo.
• 03- Gestão de risco de liquidez: manter o caixa da empresa com
recursos suficientes para arcar com as obrigações do negócio.

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 • 04- Gestão de risco operacional: ficar atento a fatores externos,
como clima, legislação, economia e outros, assim como internos, como
greves, falta de manutenção etc., que podem levar a parada das operações
da empresa.
O conjunto dessas e de outras formas de gestão de riscos pode ajudar os
gestores a criarem um mapa e um plano de ação para acelerar o processo de
solução para cada um dos riscos identificados.
Assim, a empresa estará preparada para detectar as oportunidades e
ameaças que deve aproveitar ou evitar.
Agora que você viu algumas formas de gestão de riscos, confira os benefícios
de manter essa prática na empresa.
Conheça 6 importantes benefícios de se aplicar técnicas de gestão de riscos
em sua empresa:
• Suporte aos processos decisórios da alta administração;
• Identificar oportunidades de resultados positivos – valor;
• Eliminar e/ou reduzir possibilidades de perdas – destruição de
valor;
• Cumprimento legal e regulatório;
• Reduzir custos do capital em função da percepção de segurança
e transparência para investidores, financeiras, seguradoras e mercado;
• Melhorar processos de governança corporativa, auditoria e
certificações.
Para conseguir se beneficiar de todas essas vantagens, existem algumas
ferramentas de gestão de riscos. Conheça algumas delas.
São quatros as ferramentas de gestão de riscos:
1. What If
E se acontecer isso? E se acontecer aquilo?
É com base nesse tipo de perguntas que funciona a ferramenta de gestão de
riscos What If.
Assim, se você for lançar um novo produto, por exemplo, deve fazer
perguntas como estas:
• E se um concorrente lançar um produto semelhante?
• E se uma matéria prima mudar de preço?

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 • E se for criado um imposto sobre esse tipo de produto?
• E se houver problemas com os canais de distribuição?
Dessa forma, é dever do processo de gestão analisar como se preparar caso
alguns desses “Ifs” vier mesmo a acontecer.
2. PFMEA
PFMEA significa Process Failure Mode and Effective Analysis, isto é: Modo
de falha de processo e análise eficaz.
Trata-se de uma ferramenta que, além de identificar e avaliar as chances de
ocorrer determinado risco, você também consegue determinar ações que precisam
ser tomadas para diminuir a ocorrência de falhas.
Dessa forma, é possível identificar e analisar possíveis falhas e como elas
podem impactar dentro da organização. Assim, busca ajudar a garantir a segurança
e eficiência dos produtos e processos nas empresas.
3. Análise preliminar de riscos
A APR visa, de forma bem simples e prática, prever riscos e a possibilidade
de que ocorram em sua empresa.
E o modo de fazer isso não é nada complexo.
Você deve fazer uma lista de todos os riscos que imaginava serem possíveis
de ocorrer em relação a determinado processo, juntamente com suas causas.
Em seguida, para cada risco, uma nota entre 1 e 3. Quanto maior a nota,
maior a probabilidade de o risco ocorrer, assim, você priorizará quais deles devem
ser prevenidos com mais urgência.
4. Matriz GUT
Essa matriz ajuda a priorizar as providências a serem tomadas para evitar
riscos de uma forma mais complexa.
GUT é um acrônimo para as palavras:
• Gravidade
• Urgência
• Tendência
Assim, depois de listar os riscos que acredita que possam afetar sua
empresa, você deve colocá-los em uma planilha. Em seguida, coloque em frente de
cada risco 3 colunas, cada uma correspondente a um dos quesitos a serem
avaliados: gravidade, urgência e tendência.

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 Dessa forma, você deverá dar notas para cada um deles, de 1 a 5. Para obter
os resultados totais, você multiplica as notas de cada risco. Assim, com base nos
resultados, pode priorizar os riscos de notas mais elevadas como aqueles que
precisam ser prevenidos com mais urgência.
Implementando a gestão de riscos
O caminho a ser construído exige métodos e ferramentas adequadas para o
mapeamento dos processos e operações críticos. Além disso, a identificação e
consequente redução dos possíveis danos de riscos relevantes também é parte
essencial da gestão de riscos.
As atividades de monitoramento e controle interno devem ser ajustadas e
melhoradas em função do risco e é preciso utilizar sistemas informatizados que
proporcionam um adequado suporte estratégico à gestão do negócio.
Dessa forma, outro processo importante na escolha de formas de gestão de
riscos é o de comunicação estruturada sobre riscos do negócio entre as áreas da
organização. Esse deve ser destaque na agenda do gestor de resultados para o
sucesso de qualquer programa ou projeto.
Isso porque os processos com elevado nível de compliance acabam por ter
resultados mais satisfatórios. Afinal, quando todas as pessoas comprometidas
entendem o que é, qual o propósito e como colaboram com a mitigação dos riscos,
os projetos se tornam mais bem desenvolvidos.

Liderança e gerenciamento de riscos

A correlação entre o gerenciamento diário de risco e uma liderança forte é

tão intensa que merece estar em destaque nas políticas e normas internas de
conduta da organização.
Paralelamente, os processos de monitoramento e controle da alta
administração também precisa ser ajustados. Dessa forma, eles proporcionam
aspectos de antecipação de riscos relevantes, análises de custo-benefício e
geração de valor.
Inovação, sustentabilidade, produtividade, competitividade e muitos outros
são temas alvo que impõem aos líderes das organizações um conhecimento

42
adequado e necessário sobre os riscos que os próprios temas naturalmente trazem
quando são levados a sério, em nível de excelência.

ADMINISTRAÇÃO DE SUPRIMENTOS

Suprimento é o item administrado, movimentado, armazenado, processado e

transportado pela logística. O termo nasceu junto com a logística, derivado da palavra
cadeia de suprimentos utilizado para definir diversos materiais.

O que é trabalhar com suprimentos?

Analisa os processos de compras, armazenagem e movimentação de

materiais. Participa na criação de métodos e processos e no controle da área
de Suprimentos, definindo ações para redução de custos. Negocia com fornecedores,
a fim de ter as melhores condições de preço, produto, formas de pagamento e prazo
de entrega.

O que faz a parte de suprimentos de uma empresa?

É o setor que lida diretamente com os fornecedores, responsável por realizar

pedidos de insumos e matérias-primas com parceiros selecionados. Cabe ao setor de
compras identificar as melhores oportunidades de negociação, notadamente, sobre
preços, condições de pagamento e prazos de entrega

Qual o objetivo do suprimento?

Ela tem como objetivo principal adequar todo o processo que envolve o
desenvolvimento e entrega de um produto. Assim, é capaz de ajudar na redução de
custos, aumentando a qualidade e gerando, no fim das contas, a satisfação do cliente
Assim sendo, a Administração de Materiais ou Suprimentos pode ser definida
como a atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e
econômicas, o fluxo de material, partindo das especificações técnicas dos artigos a
adquirir, até a entrega do produto terminado ao cliente.

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 Basicamente, uma cadeia de suprimentos consiste em uma rede que agrega
todos os indivíduos, organizações, recursos, atividades e tecnologias envolvidos na
criação e venda de um produto, desde a entrega de materiais de origem do fornecedor
até o fabricante, incluindo sua entrega ao usuário final.
O também chamado Supply chain management (SCM) é a gestão de materiais,
informações e finanças à medida que eles se movem em um processo
de fornecedor para fabricante, do atacadista para o varejista e finalmente para
consumidor.
Paralelo a isso, o gerenciamento da cadeia de suprimentos é focado em
gerenciar o fluxo de mercadorias, informações e dinheiro, enquanto supera as
expectativas do cliente com o menor custo total possível.
Vale destacar, que a gestão ocorre globalmente nas organizações e representa
uma vantagem estratégica para muitas empresas. Em uma função da cadeia de
suprimentos, você enfrentará desafios nos níveis operacional, tático e estratégico de
decisões de negócios.
A gestão de materiais e suprimentos permite otimizar os serviços da empresa
investindo em organização. É possível reduzir os custos de produção e oferecer ao
cliente o produto esperado e sem prejuízos por não pensar nas variáveis que podem
atrapalhar o processo de produção e desenvolvimento.
A administração de materiais e suprimentos envolve diversos fatores, como
estoque, custos, fornecedores, transporte e outras questões envolvidas, é necessário
ter um controle amplo de todos os recursos para que seja eficiente. Diversos níveis
de planejamento estão envolvidos, para facilitar este processo é possível utilizar um
software de ERP para melhor aproveitamento.
Porém, antes de utilizar um software, é necessário começar por uma
reformulação interna envolvendo a cadeia interna de controle, é possível seguir alguns
passos para alcançar este objetivo:
• Reduzir os serviços terceirizados: Quando se terceiriza, se perde o
controle de uma parte da logística ou da produção, dificultando o processo de gestão
• Demanda do cliente: A demanda do cliente pode variar de um período
ao outro, é necessário estar atento às variáveis para que não ocorram surpresas no
processo de produção.

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 • Relação com o consumidor e fornecedor: Ter um bom
relacionamento é importante para que sejam discutidas implementações e mudanças
no processo de produção
• Reduzir o estoque: A redução de estoque resulta em uma menor
necessidade de espaço, menos pessoas, e menos gastos com manutenção
• Invista em tecnologia: Investir em tecnologia eleva a performance e traz
resultados mais rápidos, pode facilitar o processo de entrega e de produção
• Realize um planejamento logístico: Pensando no fluxo, circulação e
entrega das matérias primas você irá aumentar a velocidade de produção, gerenciar
melhor o seu inventário e atender mais rápido os seus clientes.
• Pense nas variáveis: Antecipe os possíveis problemas como o
esgotamento de um estoque. Assim será possível já investir na solução e evitar riscos.

Benefícios de gerenciar a cadeia de suprimentos e materiais

Com um mercado tão disputado, se diferenciar através de velocidade e

tecnologia de produção é um grande diferencial, é preciso entender que o
gerenciamento é um processo que envolve todos os contribuintes, fornecedores,
consumidores e a empresa. Em um âmbito onde são envolvidos tantos fatores, é
necessária uma organização competente para que tudo ocorra bem.
O desenvolvimento da tecnologia trouxe recursos que intensificam os
benefícios trazidos por esse gerenciamento. Estes recursos são os softwares de
gestão de empresas, confira como eles agem e como resultam em benefícios.

Software de Administração de materiais e suprimentos.

Existem softwares que auxiliam na gestão da empresa apresentando recursos

e funcionalidades extremamente úteis, vamos utilizar de exemplo o software de ERP
desenvolvido pela ACOM.
• Cadastros: O software oferece um modo organizado e simples de
realizar os cadastros, um exemplo é a tabela de NCM (Nomenclatura Comum do
MERCOSUL), o usuário só precisa complementar com os dados necessários

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 • Múltiplos depósitos: A gestão de diversos depósitos permite
gerenciar melhor a situação do estoque e acompanhar as mercadorias, facilitando a
reposição dos itens.
• Logística de armazenamento: O sistema realiza um cadastro das
ruas e dos endereços, isso agiliza o picking trabalhando de forma linear com a ordem
de endereços.
• Lotes/validade: No caso dos produtos que possuem data de validade,
o software realiza o cadastro dessas informações, assim, quando o picking for ser
executado, o próprio software apresenta os lotes mais antigos, evitando que fiquem
no estoque produtos que irão vencer.
• Formação de preço e venda: O software realiza um cálculo das
variáveis que resultarão no preço de venda dos produtos. Essas variáveis alinhadas
as margens e cálculos que o usuário do software inserir irão manter a tabela de preço
atualizada após o produto ser adquirido.
• Necessidades e Excessos: Este recurso facilita a gestão do
planejamento calculando e estimando as reais necessidades de consumo e vendo
através de análises históricas.
• Inventários: O software possibilita um controle mais profundo do
estoque e não sistêmico, além da recontagem, apresenta o recurso divido em tópicos:
Produtos vendidos nos últimos dias, produtos movimentados e produtos não
movimentados.
• Gerencial: o ERP desenvolvido pela ACOM possibilita criar gráficos e
gera análises, aprimorando o conhecimento da empresa e dando uma visão ampla
dos acontecimentos e da performance em um determinado prazo.
• Embalagens: É possível cadastrar as embalagens e diferenciá-las
entre consumidor e fornecedor, fazendo de forma automática na hora de entrada de
mercadorias a separação entre consumidor/fornecedor.
A gestão de suprimentos e materiais é importante.

ADMINISTRAÇÃO DOS STAKEHOLDERS

Stakeholders na tradução livre do inglês para o português significa partes

interessadas. No mundo corporativo, o conceito se aplica em qualquer indivíduo ou

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empresas que podem ser impactados por um negócio. O termo começou a ser
utilizado com olhar do filósofo norte americano Robert Edward Freeman, na década
de 1980.
Toda organização é um sistema de grupos básicos de stakeholders com os
quais estabelece e administra relações.
Stakeholders são indivíduos, grupos e organizações que podem afetar a visão
e missão da empresa. Sai afetados pelos resultados estratégicos obtidos e por
poderem exigir desempenho da empresa, as quais são colocadas em prática pela
habilidade dos stakeholders de deterem participação essencial para a sobrevivência,
competitividade e lucratividade da organização. Os stakeholders continuam apoiando
uma organização quando seu desempenho corresponde ou supera as expectativas.
Além disso, pesquisas revelam que as companhias que administram bem suas
relações com os stakeholders têm desempenho melhor do que não os fazem.
Consequentemente, as relações com os stakeholders podem ser administradas de
forma que sejam de vantagem competitiva.
Classificação dos stakeholders.

Stakeholders – Pessoas afetadas pelo desempenho da empresa e

que têm reivindicações sobre ele.

Stakeholders
• Acionista
• Principais fornecedores de capital ( por
exemplo, bancos)

Stakeholders do mercado de produtos

• Principais clientes
• Fornecedores
• Comunidades anfitriãs
• Sindicatos

Stakeholders organizacionais
• Empregados
• Gerentes
• Não gerentes

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 Cada grupo de stakeholders espera que aqueles que tomam a decisões
estratégicas em uma empresa exerçam a liderança por meio da qual seus objetivos
serão atingidos. Estes objetivos em geral diferem um grupo dos outros, onde as
pessoas envolvidas no processo de administração estratégica fiquem em situação na
qual é necessário fazer concessões. Os stakeholders mais evidentes, pelo menos
nas organizações norte-americanas, são os acionistas – pessoas e grupos que
investiram capital na expectativa de obter retorno positivo sobre o seu investimento.
Os direitos desses stakeholders estão baseados nas leis que regem as empresas
privadas.
Outro grupo de stakeholders os de clientes prefere que os investidores recebam
o retorno mínimo sobre seu investimento. Os clientes maximizam sua participação
quanto a qualidade e confiabilidade dos produtos melhoram sem preços altos.
Portanto, podem ocorrer retornos elevados aos clientes à custa de retornos mais
baixos para os stakeholders do mercado de capitais.
Devido ao potencial conflitos, toda empresa deve administrar com cuidado seus
stakeholders, ou seja, precisa identificar e entender completamente todos os
stakeholders importantes, depois dar-lhes prioridade, caso não possa satisfazer a
todos. O poder é o critério mais importante na priorização dos stakeholders. Entre
outros critérios estão a urgência de satisfazer a determinado grupo de stakeholders e
o grau de importância de cada um deles para a empresa.
Quando a companhia obtém retornos acimas da média, o desafio de
administrar eficazmente as relações e amenizado consideravelmente. Com a
capacitação e flexibilidade oferecidas pelos retornos acima da média, uma empresa
consegue satisfazer vários stakeholders ao mesmo tempo. Quando recebe apenas
um retorno médios, não consegue maximizar os interesses de todos os seus
stakeholders. O objetivo, então, é satisfazer, pelo minimamente, cada um deles.
A decisões de perder para ganhar são feitas à luz do quão importante é o apoio
de cada grupo de stakeholders para organização.
De maneira geral, é importante que cada um desses stakeholders estejam
satisfeitos com a empresa, pois eles são responsáveis por disseminar a reputação da
empresa, investir em novos negócios ou ainda consumir os produtos e serviços

48
oferecidos. Se apenas uma parcela dos interessados estiver descontente, pode haver
impactos negativos.
A empresa precisa oferecer um valor para os seus stakeholders. Quando
falamos de investidores, o valor deve ser econômico. Já parceiros comerciais,
precisam saber que estão lidando com uma companhia séria que valoriza suas
relações com fornecedores e clientes. Já os colaboradores buscam o reconhecimento
profissional.
Vamos exemplificar, considerando os colaboradores como stakeholders.
Funcionários infelizes, além de produzirem menos, podem contribuir para prejudicar
o employer branding da marca, dificultando a atração e retenção de talentos.
Por outro lado, com uma estratégia apropriada para esse público, é possível
aumentar a motivação dos trabalhadores e otimizar os resultados da companhia,
inclusive, diminuindo a taxa de turnover.
Fica claro então que conhecer os seus stakeholders não apenas impacta
positivamente a relação com essas partes interessadas, mas também os negócios da
empresa como um todo.
Quais são os tipos de stakeholders dentro de uma empresa? Vejamos, o nível
de importância do stakeholders para a empresa ou para determinado projeto, sendo
denominados de primários ou secundários.
Como definir a importância do stakeholders dentro da empresa ou projeto, têm
que se observar os indicativos do perfil e o grau de dependência, se for alta, o perfil
se encaixa no primário, se for baixo, secundário.
Quando falamos da empresa como um todo, por exemplo, investidores e
colaboradores possuem um alto impacto e/ou influência na companhia, então,
encaixam-se no primeiro grupo. Já o governo e a imprensa são impactados ou
exercem influência no negócio em menor nível.
Parece simples, mas pode ficar um pouco mais complexo quando dividimos por
setores ou projetos. A área de comunicação externa, por exemplo, cria ações
específicas destinadas à imprensa. Neste caso, este grupo de stakeholders se torna
primário para aquela demanda e os colaboradores se tornam secundários.
Como gerenciar esta situação citada acima. Se faz necessária uma gestão
correta dos stakeholders. Para isso, os responsáveis precisam conhecer

49
profundamente a empresa ou o projeto em questão para mapear todos os grupos de
interesse que podem influenciar ou serem impactados.
Saber qual o grupo, ou a pessoa chave a ser influenciada, pode ser um
diferencial para o sucesso dos negócios. Além disso, torna-se essencial entender
como se comunicar com cada um desses perfis diferentes, priorizar qual é o principal
stakeholder e elencar uma série de ações que podem facilitar a conversa com as
partes interessadas.
Não fazer este estudo de público é um erro que pode custar todo um
planejamento. Antes de colocar um projeto em prática, ouvir a opinião dos
stakeholders sobre o que eles esperam de determinada ação também é uma boa
estratégia de gerenciamento. A partir daí, desenvolver um plano mais assertivo, com
menos impacto e mais benefícios para todas as partes envolvidas, será mais fácil.

Qual a diferença entre shareholders e stakeholders?

Dois termos bastante parecidos, mas com significados distintos, causam

confusão em quem está ingressando no mercado de trabalho: shareholders e
stakeholders. Apesar de serem bem semelhantes, a diferença é grande. Para
começar, a palavra shareholder significa em português acionista.
Acionista é aquele indivíduo que possui uma parte de uma empresa, chamada
no mercado de ação. O shareholder investe dinheiro no negócio, comprando uma ou
mais ações. Para quem não está familiarizado com este mercado, todo acionista pode
ganhar ou perder capital ao apostar em uma empresa.
Esse resultado vai depender de uma série de fatores, mas, entre eles, estão as
decisões estratégicas da companhia. Sendo assim, um passo errado de uma empresa
pode prejudicar seriamente um shareholder. Essa relação faz com que todos os
acionistas sejam stakeholders de uma empresa.
Voltando um pouco aos tipos de stakeholders, se os acionistas investem seu
capital na empresa, significa mais recursos para o negócio. Em troca, eles esperam
que os resultados correspondam a sua confiança na companhia. São pessoas ou
organizações que possuem bastante influência na instituição.
Se eles estiverem satisfeitos, inspiram confiança para novos investidores.
Insatisfeitos, retiram seus investimentos e diminuem os recursos do seu negócio.

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 Nem todos os stakeholders são shareholders de uma empresa, mas,
certamente, todos os acionistas formam um grupo de interesse.

A importância de ter e identificar os stakeholders de um projeto.

O stakeholder secundário ocupa essa posição, dependendo de uma

combinação de diversos fatores, especialmente em grandes empresas, sendo assim,
é muito comum que os gestores analisem os grupos de interesse de cada projeto, com
intuito de entender como cada stakeholder poder sem impactado ou que tipo de
influência pode exercer durante a execução das suas ações. O planejamento do
projeto deve prever qual a melhor maneira de lidar com cada um desses perfis,
inclusive, na forma de comunicar e do que comunicar.
Um grupo de investidores, por exemplo, precisa de uma comunicação mais
formal, focada em resultados do negócio, em números. Já a comunidade, pode
precisar de uma conversa presencial e com termos mais leigos para entender a
importância do que está sendo feito pela empresa.
Sendo assim, é um diferencial importante para o sucesso do projeto pensar nas
partes interessadas, diminuindo as chances de erros ou problemas futuros. Talvez,
esse seja o passo mais significativo a ser levado em consideração pelos líderes de
projetos.
Stakeholders organizacionais de uma empresa esperam que esta ofereça
ambiente de trabalho dinâmico, estimulante e gratificante. Como empregados, temos
satisfação em trabalhar para uma companhia que esteja crescendo e desenvolvendo
ativamente nossas aptidões, em especial aquelas necessárias para que sejamos
membros efetivos de uma equipe e para atender ou exceder os padrões globais de
trabalho. Trabalhadores que aprendem a utilizar novos conhecimentos de maneira
produtiva são fundamentais para o êxito da organização. De forma geral, a formação
e as habilidades da força de trabalho de uma empresa são as armas competitivas que
influenciam na implementação de estratégias e nos seu desempenho.
Os líderes estratégicos são os principais responsáveis por servir às
necessidades organizacionais dos stakeholder diariamente. Na realidade, para serem
bem-sucedidos, líderes deverão usar o capital humano da empresa de forma efetiva.
A importância do capital humano para o seu sucesso é provavelmente o motivo pelo

51
qual os diretores de fora ficam mais propensos a propor a demissões do que os líderes
estratégicos, enquanto os diretores internos costumam preferir outras medidas de
redução de despesas e tentam proteger os funcionários. Uma forma muito importante
de desenvolver a habilidades do funcionário para o panorama competitivo global é por
meio de experiências internacionais. O processo de administrar funcionários
expatriados e ajudá-los a construir conhecimento pode ter, com o tempo, efeitos
significativos na habilidade da empresa de competir no mercado global.
Os stakeholders são, então, todos os grupos de pessoas ou organizações que
podem ter algum tipo de interesse pelas ações de uma determinada empresa. As
partes interessadas podem ser desde colaboradores, considerados stakeholders
internos, até investidores, fornecedores, clientes e comunidade, chamados de
externos. Nenhum deles deve ser desconsiderado nos planos da companhia.
Para as empresas, é importante entender que há níveis de stakeholders a
depender de seu grau de influência nos negócios da empresa e que essa prioridade
pode mudar a cada projeto. Por isso, conhecer bem o conceito e aplicá-lo em cada
planejamento é um fator diferencial para o sucesso da empresa.

ADMINISTRAÇÃO DAS AQUISIÇÕES

Gerenciamento de aquisição é o processo que empregamos para “comprar ou

adquirir os produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto, necessários
para a realização do trabalho.” Os processos envolvidos no Gerenciamento de
Aquisições são: planejamento, condução, administração e encerramento da
contratação. A contratação de recursos é inerente ao processo de gerenciamento de
projetos. Requer a negociação de um contrato escrito e formal. Em um ambiente de
negócio globalizado é fundamental o entendimento das implicações da diversidade
social, política, legal e financeira neste processo.

O que é gerenciamento de aquisições?

De forma simples, o gerenciamento de aquisições é o processo que cuida da

compra (ou contratação) dos produtos ou serviços necessários para a execução de
um projeto.

52
 Ele representa uma das 10 áreas de conhecimento do gerenciamento de
projetos que constam no Guia PMBOK®, e seus processos podem interagir entre si e
com os processos de outras áreas. Segundo o Guia, o gerenciamento das aquisições
envolve processos de gerenciamento e controle de contratos, pedidos de compra,
acordos de nível de serviço (SLAs) ou memorandos de entendimento (MOAs).
Dessa forma, o principal objetivo do grupo de processos de gerenciamento de
aquisições é garantir que os recursos necessários ao projeto sejam adquiridos;
• de acordo com as leis locais, nacionais e internacionais;
• do fornecedor certo;
• no prazo esperado;
• na quantidade necessária;
• na qualidade adequada;
• e pelo preço estabelecido no orçamento.
Além disso, é responsabilidade do gerenciamento de aquisições garantir que
os recursos adquiridos sejam entregues e estejam disponíveis conforme o que for
estabelecido na etapa de planejamento.

Como fazer o gerenciamento de aquisições?

Para garantir que a aquisição dos recursos do projeto tenha sucesso, é

necessário gerenciá-las com base em três etapas: planejamento, condução e
controle. Na prática, pode ser que essas etapas não sejam tão lineares como na teoria,
afinal, seria impossível descrever um modelo que servisse para todos os projetos.
Como cada um tem suas particularidades e complexidades, o modelo pode precisar
ser adaptado conforme o caso.
De qualquer forma, vamos detalhar cada etapa do gerenciamento de
aquisições conforme o que consta no Guia PMBOK®. Confira:
1) Planeje o Gerenciamento das Aquisições
O planejamento do gerenciamento de aquisições é a parte que define o
que, como e quando será comprado.
Informações como o produto ou o serviço que será comprado ou contratado;
quais características a solução deve ter; em qual quantidade/ por quanto tempo e

53
quais serão os critérios de seleção do fornecedor devem ser coletadas com base nos
documentos do projeto, como o TAP ou o plano de gerenciamento do projeto.
Além disso, é nessa etapa que deve ser feita a divulgação da oportunidade de
venda para o mercado, por meio de editais, licitações, RFPs (Request for Proposal)
ou outros. Feito isso, é necessário também definir a estratégia de aquisição, isto é, os
métodos de entrega, os tipos e as condições de pagamento e as fases da aquisição.
Por fim, para oficializar as decisões feitas na etapa, deve-se produzir um plano
de gerenciamento das aquisições que, dependendo das políticas da empresa, pode
ser feito de maneira formal ou informal, com mais ou menos detalhes.
Com tudo no papel, você estará pronto para colocar o plano em ação!
2) Conduza as Aquisições
A segunda etapa do gerenciamento de aquisições é conduzi-las. Mas como
isso acontece, efetivamente?
Segundo o PMBOK®, “conduzir as aquisições é o processo de obtenção
de respostas de vendedores, seleção de um vendedor e adjudicação de um contrato”,
o que significa que, ao final dessa etapa, o responsável deverá ter em mãos
um contrato fechado com o vendedor escolhido.
Para que isso aconteça é necessário que os outros processos estejam
alinhados com a escolha do fornecedor considerando as informações dadas pelos
processos anteriores para a decisão mais acertada no processo de aquisição. Sendo
assim, de extrema importância que os processos estejam alinhados e conhecimento
de todos que estejam desenvolvendo o projeto.
3) Controle as Aquisições
O próximo passo no gerenciamento das aquisições tem como papel gerenciar
o contrato firmado entre a empresa que está realizando o projeto e a fornecedora da
solução.
Isso significa que a equipe responsável pelo controle das aquisições deve
gerenciar as mudanças necessárias no plano e garantir o cumprimento dos acordos,
bem como reivindicar alterações mediante o descumprimento de alguma cláusula ou
requisito.
Afinal, tanto o comprador como o vendedor gerenciam o contrato de
aquisição com objetivos comuns: ambos desejam garantir que as duas partes

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cumpram as obrigações que assumiram no contrato e que os seus direitos sejam
protegidos.
Como essa tarefa requer conhecimento em administração de contratos, é
comum que algumas organizações destinem a responsabilidade dela para outra
equipe que não a responsável pela execução do projeto. De acordo com o PMBOK®,
as atividades administrativas envolvidas no processo de controle de aquisições são:
Coleta de dados e registros de gerenciamento do projeto: manutenção de
registros detalhados de desempenho físico e financeiro, estabelecimento de
indicadores de desempenho de aquisições mensuráveis (valor agregado, por
exemplo);
Refino de planos e cronogramas de aquisições;
Coleta, análise e reporte de dados do projeto relacionados a aquisições e
preparação de relatórios periódicos para a organização;
Monitoramento do ambiente de aquisições, para que a implementação possa
ser facilitada ou ajustes possam ser feitos; e o pagamento de faturas.
E esses são os procedimentos que devem ser feitos no gerenciamento das
aquisições. Logicamente, ao final da negociação, quando ambas as partes tiverem
cumprido com suas obrigações contratuais, o último passo a fazer é encerrar o
contrato.
Como comentamos, em algumas organizações a equipe responsável pelas
compras não é a mesma que a equipe do projeto. Elas podem ser chamadas de
equipes de compras, contratação ou aquisições. Vamos ver mais sobre isso no
próximo tópico.

Modalidades de gerenciamento de aquisições

• Centralizado
Adotar o modelo de gerenciamento de aquisições centralizado significa atribuir
a uma equipe especializada em compras a responsabilidade de administrar as
aquisições do projeto.
Nesse caso, o conhecimento especializado na área proporciona maior controle
sobre as contratações, maior padronização dos processos e mais economia para o
projeto.

55
 No entanto, o fato de o gerente de projetos não ser o principal responsável das
aquisições pode trazer algumas desvantagens. Por exemplo, se os requisitos de
qualidade não forem bem conhecidos pelo departamento, ele corre o risco de adquirir
um produto ou serviço com menor custo, mas que não atenda às necessidades do
projeto, comprometendo sua execução.
Ou, ainda, pode ser que o departamento fique atolado de demandas e, ao
atrasar a compra de soluções importantes, torne-se um obstáculo para o andamento
do projeto, ao invés de contribuir com ele.
Por isso, se você for escolher o modelo de gerenciamento de aquisições
centralizado, certifique-se de que a comunicação entre as equipes seja eficiente e
transparente, para que a equipe de compras saiba exatamente quais requisitos deve
priorizar ao escolher os fornecedores e a equipe do projeto saiba qual o prazo pelo
qual deve esperar.
• Descentralizado
Já o gerenciamento de aquisições descentralizado é aquele em que a própria
equipe do projeto fica responsável pela administração das compras.
A principal vantagem de utilizar esse tipo de gerenciamento é que as compras
serão mais alinhadas com os requisitos do escopo, já que a mesma equipe que solicita
as soluções as adquire, tendo controle sobre as características dos produtos e
serviços escolhidos.
Além disso, é natural que o gerente de projetos tenha mais autoridade sobre o
processo, e como a equipe não precisa atender às compras de outras áreas do
negócio, tem mais tempo para dedicar-se apenas às compras do projeto, eliminando
a chance de tornar-se um gargalo e atrapalhar o ritmo de execução das atividades.
Porém, é preciso ficar atento para que o processo de compras siga um padrão,
como forma de minimizar os riscos que são maiores quando não se tem tanto
conhecimento em contratos. Para garantir que nenhum desvio aconteça, é
interessante estabelecer políticas e diretrizes para nortear as decisões da equipe e
aumentar as chances de as aquisições derem certo.

Aumentar as chances de sucesso

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 A aquisição envolve riscos. Algumas técnicas têm se mostrado facilitadoras do
sucesso. Aqui estão alguns métodos recomendados para “fazer certo na primeira vez”:
• Reunir previamente os “licitantes” para obter o feedback sobre as
condições gerais e especificações do trabalho – o que também pode ser feito por
teleconferência. É essencial que todos os vendedores potenciais recebam as mesmas
informações. Os comentários do vendedor precisam ser gerenciados para que não
haja vazamento de informações sigilosas sobre a licitação. Baseado no feedback
obtido, deve ser convocada uma conferência de acompanhamento dos “licitantes”,
momento em que serão divulgados os documentos atualizados. Isto também auxilia
os vendedores a definirem suas propostas.
• Obter uma estimativa de custos (com referência na comparação entre as
ofertas) antes da decisão entre “fazer ou comprar”, para melhor avaliar a propostas.
As propostas com valor muito abaixo do custo estimado deverão apresentar uma
justificativa sobre como poderão ser realizadas sem risco de inadimplência.
• Não apressar as etapas do processo de aquisição para que as melhores
oportunidades de seleção do vendedor não se percam ou por considerar que as
especificações estão incompletas, pois poderão implicar nova licitação.
• A concorrência entre fornecedores é considerada um método de reduzir
o risco de criar “cadeiras cativas” ou favoritismo. Se o processo de aquisição for bem
executado, dará o melhor resultado para o comprador.
• Determinar como impor ao vendedor padrões razoáveis de qualidade
para o produto ou serviço. Isto porque o resultado final não será o melhor quando um
de seus componentes ainda apresenta baixa qualidade.
• Formar equipes de desenvolvimento de produto alinhadas à equipe de
projeto e às partes interessadas.
• Assegurar a toda a equipe treinamento adequado em processos da
aquisição. Oferecer treinamento de reciclagem para aqueles que têm necessidade
imediata.
• Atualizar as práticas da organização com base nas lições aprendidas e
nas melhores práticas.
• Definir a responsabilidade da equipe. Dar visibilidade às práticas e aos
resultados do projeto de aquisição. Auditar o projeto de aquisição para verificar sua
adesão e o cumprimento dos requisitos e especificações.

57
 • Reduzir riscos, usando a regra das “duas (ou mais) pessoas” para evitar
erros e omissões, e assegurar avaliações justas.
• Exigir justificativas para compras a partir de único fornecedor, a fim de
evitar compras urgentes e arrependimentos posteriores. A análise de custo/benefício
deve ser parte de cada etapa do processo de decisão.
• Exercer controle estrito sobre as mudanças na relação comprador-
vendedor.
A compreensão do processo de aquisição e a prática dos princípios de
gerenciamento de projeto aumentam a eficiência da organização na geração de
produtos e serviços para o mercado.
Os processos de aquisição do projeto têm sido considerados relevantes para
os negócios e a indústria. As tendências indicam que os processos de aquisição e de
terceirização, e outras práticas relacionadas, continuarão; desta forma, os gerentes
de projeto devem conhecer os processos de aquisição do projeto. Um projeto
geralmente inicia após a decisão do fazer-ou-comprar e o planejamento estratégico
de negócio. Nos pontos de verificação, pode se tomada a decisão de ir avante com a
aquisição, passando à próxima fase.
Os processos de aquisição do projeto são listados a seguir:
• Planejar as aquisições.
• Conduzir as aquisições.
• Administrar as aquisições.
• Encerrar as aquisições.
O apoio aos processos do projeto inclui: planejamento global do projeto,
monitoramento e controle, comunicações com a parte interessada e o gerenciamento
integrado da mudança.
O processo de aquisição dever ser estabelecido como bifásico, de modo a
envolver – atividades de seleção de vendedor e acompanhamento dos vendedores
por meio do encerramento do projeto e do contrato.
Os aspectos importantes dos processos desta área do conhecimento incluem:
• Documentação, inclusive planos, declarações do trabalho,
especificações, e critérios de aceitação;
• Gerenciamento do projeto segundo a visão do comprador e do vendedor;

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 • Treinamento sobre os processos de aquisição, negociações, avaliação
das capacidades e desempenho;
• Papéis e responsabilidades definidas ao longo do projeto de aquisição.
As “Classes” da aquisição podem variar desde commodities até os produtos de
prateleira ou modificações menores nos produtos existentes ou, ainda, serviços
especiais e desenvolvimentos exclusivos e personalizados. Cada “Classe” necessita
de um gerenciamento de risco particular.

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