Marco Logico de Projetos

1
EXPECTATIVAS
Quais questões você gostaria que o

curso respondesse?
2
CONTEÚDO
ETAPAS
I. CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE GERENCIAMENTO

DE PROJETOS
II. INICIAÇÃO
III.PLANEJAMENTO DO PROJETO
IV.EXECUÇÃO & CONTROLE
V. ENCERRAMENTO
3
CONSIDERAÇÕES
GERAIS SOBRE
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
4
Gerencimento de projetos
O QUE É GESTÃO
DE PROJETO?
GESTÃO = GERENCIAMENTO ?
5
Conceito Gerencimento de projetos
EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
Gerência de projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades e técnicas nos processos de iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento
visando atender as expectativas dos atores envolvidos no
projeto.
6
Gerencimento de projetos
PROJETO
Projeto é um conjunto de atividades
inter-relacionadas e direcionadas à
obtenção de um ou mais produtos
(bens ou serviços) únicos, com tempo
e custos definidos.
(PMBOK Guide, 2000)
7
Projeto nas instituições
Ambiente Estratégia
Objetivos Plano Plano

Organização
Estratégicos Estratégico Operacional
Visão/Missão Operações
Projetos
(Processos)
8
Projeto nas instituições
PROJETO
?
PLANO
SUBPROJETO
PROGRAMA
9
Projeto nas instituições públicas
IMPACTO / TRANSPARÊNCIA
• Aspecto Social
• Visão em prol do coletivo
• Racionalização do dinheiro público
• Contratação pela Lei 8.666
• Princípios constitucionais da Administração
Pública:
Princípio da Legalidade
Princípio da Impessoalidade
Princípio da Moralidade
Princípio da Publicidade
Princípio da Eficiência
10
Ferramentas & Métodos
Habilidades & perfil
Profissional responsável por gerenciar o projeto.
•Proativo – motivador das pessoas no projeto.
•É o responsável direto pelo projeto – sucesso ou fracasso.
•É um articulador, não um executor (não precisa ter,

necessariamente, um alto nível técnico).
•Seu nível de autoridade depende diretamente da estrutura

organizacional.
(PMBOK Guide, 2000)
11
Um projeto que foi:
•Custo: realizado abaixo do orçamento;
•Tempo: antecipou-se ao cronograma planejado;
•Qualidade / escopo: cumpriu todos os requisitos com qualidade

acima do esperado.
ESSE PROJETO PODE SER CONSIDERADO UM PROJETO

DE SUCESSO?
12
TER SUCESSO EM UM PROJETO, É REALIZA-LO DENTRO

DO PLANEJADO
(custo, tempo, escopo e qualidade)
OU SEJA:
•Custo: realizado dentro do orçamento;
•Tempo: realizado dentro do cronograma planejado;
•Escopo: realizado com o mínimo de alterações.
•Qualidade: cumpriu todos os requisito com qualidade desejada e

aceito sem restrições.
13
Por que os projetos falham?
Aspectos que fogem ao controle da organização:
•Estrutura organizacional: mudanças não previstas na estrutura da

organização ou dos gestores da mesma.
•Ambiente externo: alto grau de incertezas no cenário externos.
•Tecnologia: mudança na base tecnológica.
•Cenário político-econômico desfavorável.
14
Por que os projetos falham?
Aspectos gerenciáveis pela equipe do projeto:
•Objetivos mal planejado ou não compreendidos.

•Cronograma apertados ou mal estruturados.
•Estimativas de orçamento fracas – abaixo do real.
•Sistema de controle mal planejado.
•Não existência de um comando claro para o projeto.
•Base de dados para planejamento do projeto.
•Expectativas dos clientes sem monitoramento.
•Desenvolvimento inadequado da equipe do projetos.
15
Processos de projetos
PROCESSOS
São conjuntos de ações
realizadas para alcance de
resultados.
(PMBOK Guide, 2000)
16
17
Ciclo de Vida – exemplo: (projeto de capacitação)
Andamento
do projeto
Levantamento Planejamento Seleção e Desenvolvimento Avaliação

da demanda das aulas
Ciclo
didático avaliação de
metodológico professores
de vida
Tempo Encerramento
18
Ciclo de Vida – exemplo: (projeto de engenharia)
(PMBOK Guide, 2000)
19
Processos de Gerenciamento
INÍCIO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO CONTROLE
ENCERRAMENTO
20
Grupos de processos no Ciclo de Vida do Projeto
Nível de
atividade
Processos de
execução
Processos de
planejamento
Processos de Processos de Processos de

Iniciação controle encerramento
Início da Final da
fase ou Tempo fase ou
projeto projeto
21
Visão integrada do
gerenciamento de projetos
COMITÊ GESTOR
22
ZOPP – Ziel Orientierte Projekt Planung

(Planejamento de Projetos Orientado a
Objetivos) – GTZ/ Alemanha;
RBM – Results Based Management (Gestão

de Projetos com Base em Resultados) –
CIDA/Canadá;
PMI – Project Management Institute

(Instituto de Gerenciamento de Projeto) -
Estados Unidos
23
PMI
Project Management Institute
•Entidade reconhecida mundialmente
•Participação qualitativa e quantitativa de profissionais de GP do

mundo
•Consolidação de práticas, conceitos, metodologias e técnicas ao

longo dos anos
•PMBoK - Universo de conhecimento de Gerenciamento de

Projetos
24
PMI
• PMBOK - Project Managment Body of Knowledge
Capítulo 1 - Gerência de Projetos - Introdução
Capítulo 2 - O Contexto da Gerência de Projetos
Capítulo 3 - Os Processos da Gerência de Projetos
Capítulo 4 - Gerência da Integração do Projeto
Capítulo 5 - Gerência do Escopo do Projeto
Capítulo 6 - Gerência do Tempo do Projeto
Capítulo 7 - Gerência do Custo do Projeto
Capítulo 8 - Gerência da Qualidade do Projeto
Capítulo 9 - Gerência dos Recursos Humanos do Projeto
Capítulo 10 - Gerência das Comunicações do Projeto
Capítulo 11 - Gerência dos Riscos do Projeto
Capítulo 12 - Gerência das Aquisições do Projeto
25
PMI
SAIBA MAIS SOBRE O PMI:
• www.pmi.org
•PMI-SP: www.pmisp.org.br
•PMI-MG: www.pmimg.org.br
•PMI-RS: www.pmirs.org
•PMI-DF:www.pmidf.org
26
INICIAÇÃO DO
PROJETO
27
Iniciação
Características
•Dá início ao projeto – processo de reconhecimento

formal do projeto.
•Fase da primeira avaliação de recursos e custos.
•É resposta a uma percepção de

demanda ou necessidade externa.
•Precisa do comprometimento e autorização da

organização para passar para as próximas fases.
28
Iniciação
Resumo Executivo (Project Charter)
Autorizar o gerente do projeto a alocar recursos da

organização nas atividades do projeto;
Prover uma descrição geral dos objetivos do projeto.
29
Iniciação
Resumo Executivo - modelo
NOME DO PROJETO GERÊNCIA DO PROJETO
Resumo Executivo
JUSTIFICATIVA
OBJETIVO DO PROJETO
RESULTADOS
FORMA DE IMPLEMENTAÇÃO
RISCOS / SUPOSIÇÕES IMPORTANTES
ORÇAMENTO PRELIMINAR DO PROJETO TEMPO / PRINCIPAIS MARCOS DO PROJETO
EQUIPE / RESPONSABILIDADES
PREPARADO POR DATA DE PREPARAÇÃO APROVADO POR DATA DE APROVAÇÃO
30
PLANEJAMENTO
/ ELABORAÇÃO
DO PROJETO
31
Modelo de projeto
ELEMENTOS BÁSICOS
SUMÁRIO
I – APRESENTAÇÃO
II – RESUMO EXECUTIVO
III - CONTEXTO
3.1 Diagrama de problemas
IV - SITUAÇÃO ESPERADA COM O PROJETO
4.1 Diagrama de objetivos
V - RESULTADOS DO PROJETO
VI - PRINCIPAIS AÇÕES POR RESULTADOS
VII - QUADRO LÓGICO DO PROJETO
VIII – ESTRUTURAÇÃO DAS AÇÕES
8.1 Detalhamento das ações
8.2 Cronograma físico
8.3 Cronograma financeiro
ANEXOS
32
Planejamento & Planejamento
Participativo
PLANEJAMENTO ?
Planejar está associado à
idéia de preparação e controle
do futuro a partir do presente
através da reflexão
sistemática sobre a realidade
a enfrentar e os objetivos a
atingir.
(Matus, 1988)
Planejar é tornar claro aonde se quer chegar, tomar as decisões e escolher as

ações que acreditamos que possam nos levar ao objetivo desejado.
33
Participativo
CENÁRIO CENÁRIO
ATUAL DESEJADO
34
Participativo
Importância do planejamento participativo
A participação efetiva dos diferentes atores sociais envolvidos,

em especial do publico beneficiário, é fundamental
desde a concepção inicial do projeto e seu desenvolvimento.
35
Participativo
Características do planejamento participativo
Possibilita a análise da realidade local de forma mais

completa;
Contempla as visões de beneficiários/as e demais atores
envolvidos;
Possibilita o planejamento de forma eqüitativa e
transparente;
Auxilia na identificação e resolução de conflitos;
Fornece subsídios para uma gestão compartilhada.
36
Construção do Cenário Atual
Situação Problema
Entende-se por um conjunto de problemas ou de fatos que, em

interação, determinam uma realidade.
PROBLEMAS – situação negativa foco da análise.

CAUSAS – fato gerador do problema (por quê?).
DESCRITORES – sintomas.
37
Situação Problema
PASSOS FUNDAMENTAIS:
Determinar o foco / objeto / área de análise.
Determinar os atores.
Reunir o conhecimento teórico e técnico sobre o assunto.
Realizar uma “oficina de planejamento participativo”.
Definição e Análise de Problemas.
38
DICA: ao levantar problemas, evite utilizar a palavra FALTA

porque ela muitas vezes indica uma solução e esconde o real
problema.
Por exemplo:
 Errado: Falta de plano estratégico institucional.
 Certo: Plano estratégico defasado.
39
40
Árvore ou diagrama de problemas
Determinar foco / objetivo da análise – brain storm, “chuva de

idéias”;
Agrupamento por afinidade (linhas temáticas);
Problema chave de cada linha;
Problema central do diagrama (macro-problema);
Estabelecimento de causas e efeitos;
Relacionamento entre seus elementos.
41
1. FOCO
Análise dos problemas existentes na Subsecretaria de Vigilância a Saúde que
impedem / dificultam o cumprimento de seus objetivos.
Descontinuidades das Ambiente de trabalho, Burocracia excessiva.
atividades operacionais. tumultuado.
Inexistência / despreparo de
Estrutura física inadequada e Pouca clareza nas definições outros órgãos na região de
insuficiente. dos papeis entorno.
Sobrecarga de trabalho.
Planejamento setorial Centralização das ações.
insuficiente. Pouco conhecimento das
Necessidade de atividades desenvolvidas pelos
Ações intrasetoriais frágeis. amigos/conhecidos que setores.
viabilizam a execução das
Cargos ocupados por tarefas. Instrumentos de trabalho
profissionais sem perfil. insuficientes e sem
manutenção adequada.
Desmotivação dos servidores
Despreparo de recursos ao apoio administrativo.
Dificuldade de articulação
humanos. entre os setores
Ausência de planejamento Carência de pessoal

integrado entre os setores especializado.
42
2. AGRUPAMENTO POR AFINIDADE
PLANEJAMENTO / RECURSOS
ADM OPERACIONAL INFRA-ESTRUTURA ARTICULAÇÃO HUMANOS
Descontinuidades das Instrumentos de trabalho Ausência de Desmotivação dos

atividades operacionais. insuficientes e sem planejamento integrado servidores ao apoio
manutenção adequada. entre os setores administrativo.
Planejamento setorial
insuficiente. Despreparo de recursos
Ambiente de trabalho, Ações intra-setoriais humanos.
tumultuado. frágeis.
Pouca clareza nas
definições dos papeis Estrutura física Pouco conhecimento das Cargos ocupados por
inadequada e atividades desenvolvidas profissionais sem perfil.
Centralização das ações. insuficiente. pelos setores.
Carência de pessoal
Inexistência / despreparo
Necessidade de especializado.
de outros órgãos na Dificuldade de
amigos/conhecidos que
região de entorno. articulação entre os
viabilizam a execução
setores
das tarefas.
Burocracia excessiva.
43
3. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA-CHAVE
PLANEJAMENTO /
ADM OPERACIONAL INFRA-ESTRUTURA ARTICULAÇÃO RH
Descontinuidades das Instrumentos de trabalho Ausência de Desmotivação dos

atividades operacionais. insuficientes e sem planejamento integrado servidores ao apoio
insuficiente. Despreparo de recursos
Ambiente de trabalho, Ações intra-setoriais humanos.
tumultuado. frágeis.
Pouca clareza nas
definições dos papeis Estrutura física Pouco conhecimento das Cargos ocupados por
inadequada e atividades desenvolvidas profissionais sem perfil.
Centralização das ações. insuficiente. pelos setores.
Carência de pessoal
Inexistência / despreparo
Necessidade de especializado.
de outros órgãos na Dificuldade de
amigos/conhecidos que
região de entorno. articulação entre os
viabilizam a execução
setores
das tarefas.
44
4. DIAGRAMA
IMPACTO RESSURGIMENTO DE DOENÇAS E

NEGATIVO NOVOS AGRAVOS
ATENDIMENTO OPERACIONAL DA SECRETARIA DE

MACRO- VIGILÂNCIA SANITÁRIA FUNCIONANDO DE FORMA
PROBLEMA PRECÁRIA E DESARTICULADA.
INFRA-ESTRUTURA
ADM OPERACIONAL
PLANEJAMENTO /
ARTICULAÇÃO
RH
Descontinuidades das Estrutura física Ações intra-setoriais Carência de pessoal
atividades operacionais. inadequada e frágeis. especializado.
insuficiente.
PROBLEMA-CHAVE
45
5. CAUSAS IMPACTO RESSURGIMENTO DE DOENÇAS E

NEGATIVO NOVOS AGRAVOS

PROBLEMA PRECÁRIA E DESARTICULADA.
L
A
IO
N RA
TU
T.
C
A RU H
R
R R
/A
E T
P Descontinuidades das ES Estrutura física Ações intra-setoriais Carência de pessoal
A-
N
O
A
R
PL
M F
A
D atividades operacionais. IN inadequada e frágeis. especializado.
insuficiente.
Instrumentos de trabalho Ausência de Desmotivação dos

R
insuficientes e sem planejamento integrado servidores ao apoio
O
insuficiente.
IT
R
SC
R
TO
DE
Pouca clareza nas RI Despreparo de recursos
definições dos papeis SC
Ambiente de trabalho, Pouco conhecimento das DE humanos.
tumultuado. atividades desenvolvidas
Centralização das ações. R pelos setores.
TO Cargos ocupados por
CRI Inexistência / despreparo profissionais sem perfil.
S
DE de outros órgãos na
Necessidade de região de entorno. Dificuldade de
amigos/conhecidos que articulação entre os ...
viabilizam a execução das setores
tarefas.
46
OBSERVAÇÃO IMPORTANTE
DESCRITORES DE PROBLEMAS
São sintomas que descrevem um problema - são os indicadores do
problema.
CARACTERÍSTICAS
Não devem ser confundidos com as causas;

Necessitam de precisão e condições de monitoramento –
expressos de forma qualitativa e quantitativa;
Em número mínimo suficiente para explicação do problema.
47
EXEMPLO
Problema
•Pouco abastecimento de informações sobre projetos governamentais (em
andamento / encerrados).
Causas
•Instituições governamentais não reconhecem o órgão como um provedor de
informações reais.
•Não existe uma cultura nos parceiros de coletar / disponibilizar informações
sobre projetos.
Descritores
•40% dos projeto existentes no sistema receberam algum tipo de atualização
durante a execução ou encerramento dos mesmo.
•No sistema de informações existem menos de 15% dos projeto governamentais.
48
ESTUDO DE CASO
Exercício1
49
Construção do Cenário Futuro
Diagrama / Árvore de objetivos
É uma estrutura esquemática da situação objetivo que se

deseja alcançar. Essa, por sua vez, constitui-se na realidade
transformada. Deve ser desejado, mas realista em
conformidade com as expectativas dos atores sociais e com o
horizonte temporal para sua realização.
50
Transformar a formulação negativa dos problemas em

condições positivas que sejam desejáveis e realisticamente
alcançáveis, no horizonte temporal do projeto;
Fatos já estabelecidos, usando o particípio passado;
Verificar se há lógica nas relações meio-fim elaboradas;
Formular situações que contemplem a especificidade dos
atores beneficiários.
51

IMPACTO
OBJETIVO RESSURGIMENTO DE VETOR E
NEGATIVO
SUPERIOR OUTROSOUTROS
AGRAVOS
AGRAVOS
CONTROLADO.

OBJETIVO
DO
PROBLEMA
PROJETO PRECÁRIA E DESARTICULADA.
ADEQUADA A DEMANDA.
INFRA-ESTRUTURA
ADM OPERACIONAL
PLANEJAMENTO /
ARTICULAÇÃO
RH
Atividades operacionais
Descontinuidades das Estrutura
Estrutura físicafísica
atende de Ações interação
Efetiva intra-setoriais
intra- Carência
Equipedetécnica
pessoal
ocorrendo de forma
atividades operacionais. inadequada
forma adequada e a frágeis.
setoriais. especializado.
atendendo as
continuada. insuficiente.
demanda especificidades do
trabalho.
RESULTADOS
PROBLEMA-CHAVE
52
Quadro Lógico
O que é?
O Quadro Lógico constitui-se numa ferramenta da Gestão

por Resultados que auxilia na elaboração, acompanhamento
e avaliação de projetos.
53
Quadro Lógico
Origem
USAID MBO
FERRAMENTAS
Management by
United States Agency for Objectives
International Development
LFA
Logical Framework
Approach
PNUD CIDA GTZ QL

Programa das Cooperação Cooperação Quadro Lógico
Nações Unidas Técnica Técnica Alemã
para o Canadense
Desenvolvimento
ZOPP
Ziel Orientierte
Projekt Planung
54
Quadro Lógico
Origem
O QUADRO LÓGICO é utilizado pela maioria dos organismos multilaterais e

bilaterais de Cooperação Internacional.
QL
Quadro Lógico
BIRD BID ZOPP

Banco Mundial Banco Ziel Orientierte
Interamericano Projekt Planung
para o
Desenvolvimento
Matriz do Marco Marco Lógico Matriz de

Lógico Planejamento
55
Quadro Lógico
Modelo
56
Quadro Lógico
Modelo
57
Quadro Lógico
1ª Coluna: Lógica de Intervenção
Ob je tivo a o q ua l o p ro je to p re te nd e
OBJETIVO co ntrib uir. De ve se r m e nsurá ve l e
IMPACTO
SUPERIOR a lca n ça d o a lg um te m p o d e p o is d o
p ro je to .
Re la cio n a - se d ire ta m e nte a o p ro p ó sito

OBJETIVO DO
EQUIPE DO PROJETO RESPONDE
d o p ro je to , re fe re - se a m ud a nça q ue o
PROJETO
PLANEJAMENTO
p ro je to p re te n d e re a liza r.
DO PROJETO
DIRETAMENTE
Co rre sp o nd e m a o s e fe ito s d o s p ro d uto s

RESULTADOS a se re m g e ra d o s p e lo p ro je to .
Sã o o s m e io s - e stra té g ia s - a d o ta d a s
p e la e q uip e d o p ro je to p a ra a lca nce d o s
Principais AÇÕES re sulta d o s . As a çõ e s g e ra m p ro d uto s
q ue , e m co n junto , visa m o s re sulta d o s .
58
Quadro Lógico
1ª Coluna: Lógica de Intervenção

PLANEJAMENTO
DO PROJETO
59
Quadro Lógico
2ª Coluna: Indicadores
Os indicadores são sinalizadores de alcance de uma

situação ou estado desejado.
Podem ser traduzidos em número, percentual, descrição de
processos ou fatos que indiquem a mudança qualitativa
e/ou quantitativa de uma condição específica.
60
Quadro Lógico
FUNÇÃO:
•Traduzem o que se entende pelos resultados e objetivo.
•Medir o alcance dos resultados e objetivo.
•São definidos em número mínimo suficiente.
61
Quadro Lógico
OBJETIVO DO
PROJETO
RESULTADO INDICADORES
ATENÇÃO
PRODUTOS
DAS AÇÕES As ações não
visam o
alcance dos
indicadores
Conjunto de sim dos
ações. resultados!
62
Quadro Lógico
63
Quadro Lógico
Estrutura dos indicadores
Aumentar 10% Número de turistas Dez/05
Aumentar em 10% o número de turistas até dezembro de

2005.
64
Quadro Lógico
Linha de base & indicadores
Aumentar 10% Número de turistas Dez/05
?
Como saber, de fato, quanto se deseja
(ou pode) alcançar?
A resposta pode estar na linha de base, ou seja, de

onde se esta partindo – qual a referência no momento
“zero” do planejamento.
65
Quadro Lógico
Construção de indicadores
66
Quadro Lógico
QL modificado
67
Quadro Lógico
Exemplos de indicadores
OBJETIVO SUPERIOR INDICADORES

Situação sócio-econômica da região •Aumentar em x% a renda média até
melhorada. dezembro de 2004.
•Reduzir para x% a migração na região
até dezembro de 2004.
OBJETIVO DO PROJETO INDICADORES

Novas técnicas na produção •Aumentar em x% a produtividade
aplicadas pelos agricultores. (ton./ha) até dez. 2000, em y% até dez.
2001 e z% até dez. 2002.
•Aumentar em x% a produção de arroz
tipo exportação até julho de 2002.
68
Quadro Lógico
Exemplos de indicadores
RESULTADOS INDICADORES
Produtores da meso-região Elevar em 30% o número de produtores
MERCOSUL trabalhando interligados e realizando negócios em conjunto
de forma integrada. até março de 2002.
Produtores agrícolas Aumentar em 20% o número de créditos

estruturados aprovados junto a bancos, até junho de 2002.
financeiramente. Garantir que 100% de adimplência dos
produtores até janeiro de 2003.
69
Quadro Lógico
3ª Coluna: Meios de Verificação
Mecanismos estabelecidos para comprovação dos indicadores.

Exemplos: relatórios, entrevistas, estudos específicos.
Devem ser compatíveis com a natureza dos indicadores.
Pode haver a necessidade de modificação

de indicadores, se sua comprovação se mostrar
não factível ou de custo elevado.
70
Quadro Lógico
4ª Coluna: Suposições Importantes
São as condições externas que fogem ao controle direto do

projeto e que são necessárias ao alcance dos resultados
pretendidos.
71
Quadro Lógico
Exemplos:
OBJETIVO DO PROJETO SUPOSIÇÕES IMPORTANTES

Participação dos produtores de •Recurso financeiro assegurados ao projeto,
flores da região no mercado local contra partida.
aumentada. •Não ocorrência da Sigatoka Negra na
produção de helicônias.
•Disponibilização da área para instalação do
Pólo de Flores.
•Pleno funcionamento do Porto Seco.
•Possibilidade de redução dos custos de
transporte aéreo para exportação.
•Vinda de empresas produtoras de insumos
para o região.
72
Quadro Lógico
73
Quadro Lógico
Quadro de Equivalência de Elementos Conceituais
Matriz de MATRIZ DO Matriz lógica

QUADRO MARCO
planejamento CEPAL MARCO LÓGICO por
LÓGICO LÓGICO BID
ZOPP BIRD resultados
Objetivo Finalidade/ Objetivo Objetivo Superior/

Finalidade Impacto
superior Objetivo Superior Geral Desenvolvimento
Objetivo do Objetivo do Objetivo de Propósito do

Objetivo Imediato Efeito
projeto Projeto Impacto Projeto
Objetivos do Componentes
Resultados Resultados Produtos Produtos
Produto do Projeto
Ações Atividades Atividades Atividades Atividades Atividades
74
ESTUDO DE CASO
Exercício2&3
75
Estruturação das Ações
insumos AÇÃO produtos
estrutura
escopo tempo custo
Descrição Cronograma Orçamento

Meta / produto
76
ESCOPO
TRABALHO PRODUTO
É o trabalho a ser São as características
feito para se e funções que estão
desenvolver o incluídas no produto
produto com as ou no serviço.
características e
Padrões e
funções definidas.
especificações
Corresponde à técnicas de
abrangência do qualidade.
projeto.
77
Escopo do Trabalho (ações)

Descrição da ação
Deve conter três atributos:

•“O que?”: conteúdo da ação;
•“Como?”: forma como deve ser desenvolvida;
•“Para quê?”: finalidade da ação.
EXEMPLO
Ação: FORMAR UM GRUPO TÉCNICO DE TRABALHO.
Descrição: Consolidar um grupo técnico de trabalho por meio de parceiras com
instituições afins (EMATER, EMBRAPA, SENAR e produtores) para dar
suporte técnico aos produtores da região objeto.
78
Meta / produto da ação
produto
+ meta
Resultado direto Quantificação do

da ação produto da ação
EXEMPLO
Ação: FORMAR UM GRUPO TÉCNICO DE TRABALHO.
Descrição: consolidar um grupo técnico de trabalho através de parceiras com
instituições afins (EMATER, EMBRAPA, SENAR e produtores) para dar suporte
técnico aos produtores da região objeto.
Meta/produto: Um Grupo de Assessoria Técnica formado.
79
Escopo do produto
Especificaçõe dos produtos / parâmetros de qualidade
Levantamento das
Características dos
expectativas /
produtos ou serviços.
necessidades dos
clientes
Definição dos produtos e seus

parâmetros de qualidade.
80
Escopo do produto
Especificações dos produtos / parâmetros de qualidade
Produtos ESPECIFICAÇÕES DOS PRODUTOS

(parâmetros de qualidade)
81
Tempo
ação
PERÍODO DA AÇÃO
T0 Data de início da ação Data de fim da ação TF
PERÍODO DA AÇÃO vs DURAÇÃO DA AÇÃO
82
Tempo
Cronograma
Representação (gráfica) das datas de início e fim das ações.
Gráfico de Barras (Diagrama de Gantt)
83
Softwares aplicados ao gerenciamento de projeto
Mais conhecidos:
Dot Project (software livre);

Tutos (software livre);
Open Workbench (software livre);
MS Project;
Primavera.
84
Custo
Orçamento
insumos AÇÃO produtos
Pessoas, Matéria-prima e $/unidade

Equipamentos. Quantidade necessária
Valor da ação: R$ X
•x% econômico: não implica em desembolso de recursos financeiro empregados
diretamente ao projeto (ex. salas, pessoal da instituição, etc.)
•y% financeiro: desembolso de recursos diretamente aplicados as ações do
projeto (ex. compra de equipamentos, contratação de pessoal, etc.)
85
Custo
OBSERVAÇÃO
Custo direto – recursos (financeiros ou econômicos)

aplicados a atividade-fim que geram produtos para o
projeto.
Custo indireto - recursos (financeiros ou
econômicos) aplicados a atividade-meio que dão
suporte para a construção, alcance dos produtos.
Cabe a instituição empreendedora do projeto

explicitar ou não os custos econômicos /
indiretos como custos do projeto.
86
Custo Estruturação das Ações
Orçamento
87
Custo
Cronograma financeiro
Trata-se de orientar temporalmente o desembolso de recursos do projeto e suas
respectivas fontes.
ação
T0 PERÍODO DA AÇÃO TF
1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre
2005 2005 2005 2005
VALOR DA AÇÃO PARA O PERÍODO: R$X

•Fonte1: x%
•Fonte2: y%
•Fonte ”n”: z%
88
Tempo & Custo
OBSERVAÇÃO IMPORTANTE
Não se pode esquecer, tanto no cronograma quanto no orçamento, de prever

ações de gerenciamento do projeto
PLANEJAMENTO Oficinas de
planejamento.
CONTROLE Processos / reuniões de

monitoramento & avaliação.
ENCERRAMENTO Processos / reuniões de avaliação

final do projeto.
89
Orçamento do projeto
Curva “S”
Decrição da Meses
Duração Custo
atividade 1 2 3 4 5 6 7 8
Atividade 1 dias R$ Atividade 1
Meses
1 2 3 4 5 6 7 8
90
Marcos de monitoramento
São pontos de controle estabelecidos pela equipe do projeto para acompanhamento
das ações.
91
Marcos de monitoramento
Esforço
ação
0% 100%
? % corresponde ao esforço
10% necessário para alcance
? daquela etapa.
40%
?
70%
Linha do tempo
COMO MEDIR O ESFORÇO?

Será visto com mais detalhes no controle de custo.
92
AÇÃO Modelo
DESCRIÇÃO:
Meta / Produto
Coordenador da ação
Entidade responsável pela execução
Entidade responsável pela viabilização

ESTRUTURAÇÃO
financeira
DAS AÇÕES
Data de início / Data de término
Valor orçado
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.

200_ 200_ 200_ 200_
Cronograma financeiro
$ / fonte $ / fonte $ / fonte $ / fonte
MARCOS DE MONITORAMENTO
MARCO % COMPLETO DATA
93
ESTUDO DE CASO
Exercício4
94
Estrutura de gerenciamento
DE QUE FORMA SERÃO TOMADAS AS DECISÕES NO

PROJETO?
QUEM DECIDE SOBRE O QUÊ?
QUEM DEVE SER CONSULTADO?
95
Sistemas organizacionais
Varia dentro de uma grande faixa que vai da

estrutura mais enrijecida quanto a projetos
– funcional – até a mais flexível –
projetizada.
96
Organização funcional
•Essa estrutura clássica: departamentização da organização.
•RH agrupados por especialidades;
•Cada setor possui um chefe imediato: gerente funcional;
•Os projetos existentes são concebidos por setores - passados aos

gerentes funcionais.
97
Organização funcional
PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA
98
Organização projetizada
•RH estão freqüentemente alocados em projetos.
•A maior parte dos recursos estão alocados e evolvidos com o trabalho

do projeto.
•O gerente de projeto possui um alto grau de independência e autonomia.
99
Organização projetizada
100
Organização matriz-fraca
101
Sistemas organizacionais Estrutura de gerenciamento
Organização matriz-balanceada
PESSOA PESSOA PESSOA
102
Organização matriz-forte
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
103
Organização composta
104
Exemplo
105
Exemplo
106
Limites de alteração do projeto
107
Matriz de responsabilidades
Mostra a relação existente entre as principais ações do projeto e os

grupos de participantes chave.
Os principais passos para sua construção são:
1° passo – elaborar uma lista com as principais ações do projeto.
2° passo – listar os grupos de participantes, uma dica é observar a
estrutura de gerenciamento (vista mais adiante)
108
3° passo – preencher a matriz com os códigos de responsabilidades.

São eles:
E – executor da ação / tarefa.

I – precisa ser informado (antes da execução).
A – autoriza para aprovar a execução.
109
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Projeto – Recuperação Econômica da BT
Equipe Coord. Comitê Gerente
ATIVIDADES
projeto Locais Gestor Exec.
Capacitação de monitores E - I A
Fortalecimento da imagem
da BT no mercado E - I I
Divulgação institucional /
promocional em rádio E A - A
Confecção de material
promocional E - - A
Criação do dia do Bicho na
Escola E A I I
Capacitação e treinamento
dos vendedores E A - -
Criação de caderno de
programações E - - I
Criação de caderno de
material didático E - - I
110
Plano de monitoramento e
avaliação
Tipos de controle
Monitoramento
MODELOS NÃO PRESENCIAIS:

informatizados – (ex.: MS Project,
teleconferências, etc.);
MODELOS PRESENCIAIS: reuniões

do projeto.
111
avaliação
Tipos de controle
Avaliação
Avaliação ex-ante: fase de iniciação / planejamento
(foco: relevância; consistência e viabilidade do
projeto);
Avaliação de meio termo: fase de execução (foco:

tempo, custos e escopo do projeto – eficiência);
Avaliação final do projeto: fase de encerramento

(foco: tempo, custo, escopo e qualidade do projeto –
eficiência & eficácia);
Avaliação ex-post: médio a longo prazo pós projeto

(foco: impactos – efetividade dos resultados).
112
avaliação
Modelo
PLANO DE MONITORAMENTO / AVALIAÇÃO
(O QUE?) (QUANDO?) (QUEM?) (ONDE?) (COMO?) (QUANTO?)
RECURSOS
DATA DE PARTICIPAN- LOCAL DE MÉTODO DE
MECANISMO DE CONTROLE REALIZAÇÃO TES CHAVES REALIZAÇÃO EXECUÇÃO
(FINANCEIROS /
MATERIAIS)
REUNIÃO DE
MONITORAMENTO
AVALIAÇÃO MEIO TERMO– 1
AVALIAÇÃO FINAL
AVALIAÇÃO EX-POST
113
ESTUDO DE CASO
EXERCÍCIO5
114
CONTROLE
& EXECUÇÃO
115
Execução do projeto
Reuniões do projeto
São encontros dos membros da equipe que

ocorrem durante andamento do projeto são
instrumentos poderosos para o desenvolvimento,
controle e monitoramento.
As reuniões devem ser registradas no Plano de
Comunicação.
116
Reunião inicial do projeto
Trata-se de uma declaração apontando que a “bola

está em jogo”. Deve-se dar destaque a este momento
no início da fase de execução do projeto, juntando
todos os membros da equipe do projeto além de
pessoas estratégicas da gerência.
117
Reuniões individuais
Regras para distribuir tarefas às pessoas do projeto:
Explicitar quais são os resultados do projeto ligados às

tarefas a serem executadas;
Deixar claro o grau de empenho que se deseja com as tarefas

em datas específicas;
Detalhar eventuais obstáculos;
Deixar um canal aberto para dirimir dúvidas e discussão.
118
Reunião de monitoramento
Problemas (atuais ou potenciais);
Soluções (sugestões ou ações já implementadas);
Conformidades no Plano do Projeto;
Coesão da equipe do projeto – equipe;
Perceber o sentimento da equipe sobre o projeto, suas metas e seus

desafios.
119
o objetivo da reunião;
os resultados esperados ao final da reunião;
a forma de condução;
as pessoas estratégicas que devem participar.
É importante ter formulários padrões de

acompanhamento que facilitem o trabalho e
otimizem o tempo da reunião.
120
RELATÓRIO DE MONITORAMENTO DE TAREFAS [RMT]
PROJETO DATA
PLANEJADO REAL
id Tarefa Responsável
Início Fim Custo Início Fim Status Custo
PARTICIPANTES GERENTE DO PROJETO
121
RELATÓRIO DE REGISTRO DE PROBLEMAS [RRP]
PROJETO DATA
id PROBLEMA / OBSTÁCULO
CAUSAS MAIS PROVÁVEIS
SOLUÇÃO
PARTICIPANTES RESPONSÁVEL PELA AÇÃO

GERENTE DO PROJETO
122
123
CONTROLE DE
PROJETOS
Controle do escopo / qualidade
CONTROLE DO ESCOPO E DA QUALIDADE
CONTROLE CONTROLE
ESCOPO QUALIDADE
Verificação de Focaliza-se a
todo o exatidão dos
trabalho a fim produtos
de que esse segundo
seja aceito. padrões
esperados
pelos clientes.
124
125
Para realização do processo de controle são

necessários conhecer:
Resultados do trabalho (quais os deliverables

foram totalmente ou parcialmente completados);
Documentação sobre o produto desenvolvido

(devem estar disponíveis todos os detalhes acerca
do produto bem como as expectativas dos clientes).
126
Gerenciamento das alterações no escopo
Todo projeto sempre sofre algum tido de mudança no seu

escopo, seja ela no produto ou no trabalho a ser empreendido.
Como ocorrem as mudanças?

O que fazer com a mudança?
Como assegurar o mínimo impacto?
Como incorporar as novas atividades ao escopo do projeto?
Como todos saberão sobre a ocorrência da mudança?
127
CONTROLE & EXECUÇÃO DO PROJETO
128
Gerenciamento dos documentos
GERENCIAMENTO DOS DOCUMENTOS
Como garantir que todos da equipe conheçam as modificações

em tempo hábil?
129
130

CONTROLE DE DOCUMENTOS
PLANO DO PROJETO CONTEÚDO DOS DOCUMENTOS
RESUMO EXECUTIVO Objetivos, responsabilidades, produtos e autorização.
Objetivos, produtos, indicadores, fontes de verificação e
QUADRO LÓGICO
suposições importantes.
ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO Estrutura organizacional do projeto.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Papéis dos atores do projeto.
Forma de organização das fontes, destinatários, canais,
PLANO DE COMUNICAÇÃO
conteúdos e tratamento das informações do projeto.
Todo o trabalho a ser realizado no projeto – produtos a
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
serem desenvolvidos.
Especificações dos produtos – requisitos de qualidade de
DETALHES DE SUPORTE DA EAP
cada produto estabelecidos pelos clientes.
PLANO DE MONITORAMENTO DO Organização dos momentos de controle dos produtos do
PROJETO projeto.
Estruturação das pessoas que formarão a equipe do projeto
PLANO DE RECURSOS HUMANOS
– executivo.
CRONOGRAMA DO PROJETO Controla a agenda do projeto – datas e progresso.
Detalhamento dos elementos de despesas do projeto com
ORÇAMENTO DO PROJETO
seus valores estimados.
PLANO DE RISCOS Controla, riscos e ações de respostas aos mesmos.
131
Mecanismo de controle
IMPACTO DA MODIFICAÇÃO
MODIFICAÇÃO
DOCUMENTOS
PLANO DO PROJETO
AFETADOS
RESUMO EXECUTIVO X
QUADRO LÓGICO
ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO X
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PLANO DE COMUNICAÇÃO
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
DETALHES DE SUPORTE DA EAP
PLANO DE MONITORAMENTO DO PROJETO X
PLANO DE RECURSOS HUMANOS
CRONOGRAMA DO PROJETO
ORÇAMENTO DO PROJETO X
PLANO DE RISCOS
132

Mecanismo de controle
MECANISMO DE CONTROLE
DOCUMENTOS ALTERAÇÃO FORMA DE
VERSÃO
AFETADOS (incluir data) DISPONIBILIZAÇÃO
133
Controle do tempo
Gerenciamento de cronograma
Aspectos importantes
PRODUTOS (pacotes de trabalho)  unidade de medição do

progresso.
Pontos de controle do projeto.

Começo e fim definidos.
GRÁFICO DE GANTT  ferramenta de controle do cronograma.

Ações e datas críticas;
Progresso do cronograma.
134
Controle do tempo
135
Controle do tempo
136
ESTUDO DE CASO
EXERCÍCIO6
137
Controle do custo
COMO SABER SE O PROJETO ESTÁ DENTRO

OU FORA DO ORÇAMENTO?
COMO SABER SE ESTAMOS ATRASADOS OU

ADIANTADOS NO CRONOGRAMA?
E, NO FUTURO, QUAL A ESTIMATIVA PARA O

TÉRMINO DO PROJETO, DENTRO OU
ESTOURADO NO ORÇAMENTO?
138
Controle do custo
139
Controle do custo
Análise de valor agregado
VALOR AGREGADO (VA)
É o elemento chave de uma metodologia que fornece uma avaliação

de escopo, prazo e custo.
VALOR AGREGADO É O VALOR DO TRABALHO

REALIZADO.
140
Controle do custo
A análise do valor agregado envolve calcular três valores chaves para

cada ação do projeto:
141
Controle do custo
Valor Planejado
Orçamento
Trata-se do valor total planejado para o pacote de trabalho (tarefa ou projeto) –

orçamento base.
Valor planejado (VP)
É o valor planejado referente a data de avaliação, isto é, representa o valor

planejado a ser gasto em uma determinada data.
142
Controle do custo
Custo atual (CA)

Custo atual corresponde ao valor em unidades monetárias aplicado em trabalho
realizado até um determinado momento.
Dificuldade na mensuração do CA
•Pagamentos (desembolso) antecipados ao trabalho.
•Geração de estoque – redução de custos.
•Pagamentos (desembolso) não executados de trabalhos já realizados –

contas a pagar (atrasos ou pagamento na entrego do produto).
•Custos econômicos (sem desembolso direto de recursos no projeto).
143
Controle do custo
Valor agregado
VALOR AGREGADO (VA)
VA = progresso físico [%] x valor orçado [$]
AVALIAÇÃO DE PROGRESSO FÍSICO
Como saber quanto representa o avanço físico de uma determinada tarefa sabendo o
trabalho que já foi feito?
a) Avaliação Física de Avanço
Estabelece um parâmetro físico para avaliação de avanço.

Ex.: Numa atividade de construção de um muro de 1.000 m2 , foram medidos 300 m2,
portanto um avanço de 30%.
144
Controle do custo
Valor agregado
b) Marcos fixos
Os pacotes de trabalho são divididos em dois pontos (25/75 ou 75/25; 20/80 ou
80/20; 50/100).
Exemplo:
Zero – para as atividades não iniciadas;
50% – para as atividades iniciadas;
100% – para as atividades encerradas.
145
Controle do custo
Valor agregado
c) Marcos percentual completo
Ex.: Elaboração de Projeto de Engenharia

•Pesquisa preliminar concluídaaté 5d – 10%;
•Projeto básico emitido validação até 15d – 60%;
•Aprovação inicial pelo cliente até 25d – 70%;
•Emissão final para aprovação até 35d – 90%;
•Emissão para construção até 40d – 100%.
146
Controle do custo
Valor agregado
d) Marcos com valores ponderados
147
Controle do custo
Cálculos & definições
148
Controle do custo
VARIAÇÃO NO CUSTO (VC)
É a diferença entre o o custo utilizado para produzir trabalho e o

custo realmente gasto.
VC = VA – CA (quanto negativo é ruim)
149
Controle do custo
VARIAÇÃO NO CRONOGRAMA (VCr)
Indica em valores monetários a diferença existente entre o valor do

trabalho produzido e o valor planejado para desenvolvimento do
trabalho.
VCr = VA – VP (quanto negativo é ruim)
150
Controle do custo
INDICADOR DE DESEMPENHO DE TEMPO (IDT)
Indica a eficiência na utilização de tempo para produzir trabalho.

Exemplo:
Um IDT de 0,85 indica que houve 15% de perda de tempo na
produção de trabalho.
IDT = VA / VP (quanto <1 é ruim)
151
Controle do custo
INDICADOR DE DESEMPENHO DE CUSTO (IDC)
Indica a eficiência na utilização de recursos para produzir trabalho.

Exemplo:
Um IDC de 0,95 indica que 95% dos recursos financeiros aplicados
foram convertidos em trabalho.
IDC = VA / CA (quanto <1 é ruim)
152
Controle do custo
OUTRAS DEFINIÇÕES
•Orçamento do Projeto (OP) – Corresponde a linha de base de custo,

ou seja, é o valor orçado (planejado) para o projeto no seu final.
•Orçamento Final do Projeto (OPF) – Trata-se do valor final do

projeto após a revisão do orçamento.
•Estimativa do Orçamento do Projeto (EOP) – Dada a data de

análise, o EOP corresponde ao valor que falta para completar o
trabalho do projeto, ou seja, é o valor trabalho futuro a ser
realizado.
153
Controle do custo
O que se pode afirmar sobre os custos e cronograma do projeto?
RELATÓRIO DE MONITORAMENTO
PLANEJADO EXECUÇÃO
PACOTE DE
TRABALHO INÍCIO FIM CUSTO INÍCIO FIM STATUS CUSTO
Formação de
0 12s 50k 0 - 50% 31K
multiplicadores
154
Controle do custo
Modelo de análise de desempenho
155
Controle do custo
Modelo de análise de desempenho
156
Controle do custo
Orçamento Final do Projeto
Sabe-se que a estimativa de orçamento do projeto (EOP)

corresponde a quantidade de recursos necessária para completar o
trabalho que falta.
Desta forma:
OPF = CA + EOP
Onde,
OPF – orçamento final do projeto;
CA – custo atual do projeto;
EOP – estimativa de orçamento do projeto.
157
Controle do custo
a) Descrédito no orçamento
Assumi-se que o planejamento foi errado e é feito um
replanejamento do trabalho restante.
OPF = CA + EOP
Onde,
EOP – estimativa de orçamento do projeto – deve ser recalculado
(novo planejamento).
158
Controle do custo

b) Confiança no orçamento
Projeto com atividades cuja natureza das mesmas é
completamente diferente ou não seguem a mesma tendência. Isto
é, a equipe do projeto confia no planejamento inicial.
OPF = CA + OP – VA
Onde,
OP – orçamento inicial do projeto – linha de base.
VA – Valor agregado
159
Controle do custo
c) Mesma tendência
Aplica-se a projetos / pacotes de trabalho que seguem a mesma
tendência ou possuem a mesma natureza das analisadas na data
em questão.
OPF = CA +(OP – VA)/IDC

Onde,
OP – orçamento inicial do projeto – linha de base;
VA – Valor agregado;
IDC – Índice de desenvolvimento de custo.
160
ESTUDO DE CASO
EXERCÍCIO7
161
ENCERRAMENTO
DE PROJETOS
162
Processos de encerramento
Você, gerente de projetos, realiza um fechamento formal dos

contratos de produtos e serviços utilizados no projeto ou nas
fases dele?
E quanto à equipe do projeto, eles recebem um “feedback”

demonstrando que o serviço foi executado com êxito?
E o aprendizado do projeto, no final do mesmo ou de uma fase é

feita uma análise dos sucessos e das decepções para
aproveitamento futuro?
163
164
Avaliação dos produtos / resultados
Esta etapa é fundamentada no processo de negociação.

Documentos que comprovem e atestem a qualidade do trabalho
realizado (atendimento das especificações do cliente).
O encerramento do projeto não depende da satisfação ou
insatisfação do cliente e sim, da aceitação dos resultados por ele.
A aceitação formal do cliente de um produto finalizado, ou
reconhecimento do término de uma fase, significa que o trabalho
está encerrado.
165
Encerramento de contratos
Esta etapa consiste em formalizar a finalização de um

determinado serviço (ou produto) junto a um fornecedor.
 Um documento que ateste o encerramento das obrigações

comerciais entre projeto e fornecedor é de vital importância
para a sustentabilidade do projeto.
166
Encerramento junto à equipe do projeto
É fundamental para o moral da equipe saber se seu cliente ficou

satisfeito com o trabalho realizado. Mais que isso, a equipe espera
um reconhecimento interno (da organização empreendedora) do
trabalho e empenho despendidos.
Valorizar o trabalho da equipe é uma ação estratégica

para conseguir apoio e empenho em projetos futuros.
167
Avaliação e levantamento de lições aprendidas
Parte do sucesso de projetos futuros é encontrado em iniciativas

do passado. E, não basta apenas manter os registros, é preciso
torná-los ativos e disponíveis dentro da organização – LIÇÕES
APRENDIDAS.
168
MATRIZ DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS FINAIS
PLANEJADO EXECUÇÃO ANÁLISE FINAL
OBJETIVO DO
INDICADORES DETERMINANTES CAUSAS DAS LIÇÕES
PROJETO / INDICADORES
VERIFICADOS DE SUCESSO FALHAS APRENDIDAS
RESULTADOS
169

MATRIZ DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS FINAIS
PLANEJADO EXECUÇÃO ANÁLISE FINAL
PARÂMETRO QUALIDADE NÍVEL DE

CUSTO NÍVEL DE LIÇÕES
PRODUTOS DE CUSTO ALCANÇADA EFICIÊNCI
REAL EFICÁCIA APREND.
QUALIDADE (CONFORMIDADES) A
170
Até a próxima!
Boa sorte e felicidades!
171

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1

Quais questões você gostaria que o

I. CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE GERENCIAMENTO

EXPECTATIVAS DOS CLIENTES

Gerência de projetos é a aplicação de conhecimentos,

Objetivos Plano Plano

Habilidades & perfil

Profissional responsável por gerenciar o projeto.

•Proativo – motivador das pessoas no projeto.

•É o responsável direto pelo projeto – sucesso ou fracasso.

•É um articulador, não um executor (não precisa ter,

•Seu nível de autoridade depende diretamente da estrutura

Um projeto que foi:

•Custo: realizado abaixo do orçamento;

•Tempo: antecipou-se ao cronograma planejado;

•Qualidade / escopo: cumpriu todos os requisitos com qualidade

ESSE PROJETO PODE SER CONSIDERADO UM PROJETO

TER SUCESSO EM UM PROJETO, É REALIZA-LO DENTRO

•Custo: realizado dentro do orçamento;

•Tempo: realizado dentro do cronograma planejado;

•Escopo: realizado com o mínimo de alterações.

•Qualidade: cumpriu todos os requisito com qualidade desejada e

Aspectos que fogem ao controle da organização:

•Estrutura organizacional: mudanças não previstas na estrutura da

•Ambiente externo: alto grau de incertezas no cenário externos.

•Tecnologia: mudança na base tecnológica.

•Cenário político-econômico desfavorável.

Por que os projetos falham?

Aspectos gerenciáveis pela equipe do projeto:

•Objetivos mal planejado ou não compreendidos.

Ciclo de Vida – exemplo: (projeto de capacitação)

Levantamento Planejamento Seleção e Desenvolvimento Avaliação

Ciclo de Vida – exemplo: (projeto de engenharia)

(PMBOK Guide, 2000)

Grupos de processos no Ciclo de Vida do Projeto

Processos de Processos de Processos de

ZOPP – Ziel Orientierte Projekt Planung

RBM – Results Based Management (Gestão

PMI – Project Management Institute

•Entidade reconhecida mundialmente

•Participação qualitativa e quantitativa de profissionais de GP do

•Consolidação de práticas, conceitos, metodologias e técnicas ao

•PMBoK - Universo de conhecimento de Gerenciamento de

SAIBA MAIS SOBRE O PMI:

•Dá início ao projeto – processo de reconhecimento

•Fase da primeira avaliação de recursos e custos.

•É resposta a uma percepção de

•Precisa do comprometimento e autorização da

Resumo Executivo (Project Charter)

Autorizar o gerente do projeto a alocar recursos da

Prover uma descrição geral dos objetivos do projeto.

RISCOS / SUPOSIÇÕES IMPORTANTES

ORÇAMENTO PRELIMINAR DO PROJETO TEMPO / PRINCIPAIS MARCOS DO PROJETO

PREPARADO POR DATA DE PREPARAÇÃO APROVADO POR DATA DE APROVAÇÃO

Planejar é tornar claro aonde se quer chegar, tomar as decisões e escolher as

Importância do planejamento participativo

A participação efetiva dos diferentes atores sociais envolvidos,

Características do planejamento participativo

Possibilita a análise da realidade local de forma mais

Entende-se por um conjunto de problemas ou de fatos que, em