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CRIE UM PLANO DE
CARGOS E SALÁRIOS
NA SUA EMPRESA
Passo a passo para construir
uma estratégia eficiente
 Níveis de aprofundamento
de conteúdo:

INICIANTE

Este conteúdo é ideal para profissionais que estão ingressando

no mundo de Recursos Humanos. Aqui, abordaremos os temas
relacionados ao RH deforma introdutória, didática e fácil. Estes são
os principais conteúdos para quem deseja aprender algo novo!

INTERMEDIÁRIO

Neste nível, estão os conteúdos direcionados para

profissionais que já estão familiarizados com os temas, processos
e obrigações de Recursos Humanos. Aqui, os conteúdos são
mais aprofundados, solucionando questões mais complexas.

AVANÇADO

Estes são os materiais mais completos produzidos pela Metadados.

São conteúdos indicados para profissionais com experiência na área e que
buscam aprofundar seus conhecimentos. Aqui, tratemos desde os conceitos
mais básicos de RH, até questões mais complexas e específicas da área.
Sumário

CENÁRIO ATUAL 04

SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS 06

SISTEMA DE GESTÃO: PLANO CARGOS E SALÁRIOS 09

PASSO A PASSO PARA UM PLANO RANSFORMADOR 11

1º PASSO - ANÁLISE DE CARGOS 12

2º PASSO - AVALIAÇÃO DE CARGOS 15

3º PASSO - PESQUISA SALARIAL 19

4º PASSO - ESTRUTURA SALARIAL 22

5º PASSO - POLÍTICA SALARIAL 27

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS: EQUILÍBRIO E TRANSPARÊNCIA 30

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 CENÁRIO ATUAL
80% dos funcionários do mundo todo não
estão engajados. O dado — alarmante
— é revelado pelo estudo State of the Global
Workplace, realizado em mais de 155 países no
ano de 2020 e publicado em 2021. Isso significa que
apenas 20% da população ativa está realmente
engajada. O baixo índice de engajamento é um
obstáculo para as corporações que desejam criar
equipes inovadoras, motivadas e produtivas.
Uma das “causas” apontadas pela pesquisa é
a demora das instituições em se modernizar e se
adaptar às novas tecnologias, além das práticas
tradicionais de gestão que são consideradas
barreiras para quem deseja produzir mais.
Na América Latina, por exemplo, apenas 24%
da população está engajada e, os funcionários em
cargos de coordenação e gestão são mais engajados
do que os que executam atividades operacionais.
De acordo com o estudo, há
notícias boas e outras ruins. A boa
é que, a longo prazo, as empresas
conseguirão se atualizar,
utilizar novas práticas de gestão

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/ Passo a passo para construir uma estratégia eficiente 4
 e, assim, conseguir envolver os colaboradores
e colherão os benefícios de um ambiente mais
agradável, inovador, produtivo e rentável.
Já a notícia ruim é que esse desenvolvimento,
muitas vezes, não acontece de forma justa, fazendo
com que muitos profissionais (principalmente
os operacionais) se desliguem das atividades
e a empresa acabe perdendo talentos.
E, os que permanecem, se sentem
desanimados com suas condições de trabalho
e não consigam desenvolver atividades
que maximizem suas habilidades.
Para mudar essa realidade, os líderes têm
um papel fundamental. O desenvolvimento
do capital humano pode ser o início de uma
nova fase. Afinal, empresas que priorizam o
engajamento dos funcionários, aumentam sua
competitividade mercadológica e lucratividade.
Entre as práticas mais
assertivas para engajar pessoas
está o Sistema de Gestão de
Pessoas. Confira mais sobre o
assunto no próximo capítulo!

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/ Passo a passo para construir uma estratégia eficiente 5
 SISTEMA DE
GESTÃ DE
PESSOAS
Habitualmente, o Sistema de Gestão de
Pessoas é implementado nas empresas após
todos os processos de Administração de
Pessoal ou Departamento Pessoal estarem
integrados e funcionando perfeitamente.
Essa prática pode ser tratada com uma “certa
normalidade”, já que a principal preocupação
sempre foi o cumprimento das obrigações
trabalhistas a fim de evitar possíveis penalidades.
Contudo, há muito tempo — e talvez algumas
empresas não tenham percebido —, tanto os
processos de Departamento Pessoal quanto de
Gestão de Pessoas precisam se desenvolver em
conjunto, de forma paralela, priorizando não somente
o cumprimento da legislação, mas também o ativo
mais importante de qualquer empresa: as pessoas.
E, para mantermos essas pessoas que fazem tudo
acontecer, precisamos, de fato, nos mobilizar com
o sincero interesse de alcançar um nível elevado

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/ Passo a passo para construir uma estratégia eficiente 6
 de engajamento das equipes e ter a noção de que
isto pode ser alcançado por meio de um conjunto
de políticas e práticas de gestão de pessoas.
Este, pode ser, então, o início de uma grande
mudança positiva para a organização!
Neste sentido, se faz necessário entender o papel
da estratégia, da cultura e da estrutura organizacional
para se construir um sistema de gestão de pessoas.
Um olhar mais atento mostra que a
gestão de pessoas deve ser necessariamente
articulada com a estratégia do negócio, mas
sem esquecer que já há uma cultura na
empresa que busca esta transformação.
Isto é, a empresa já possui uma estrutura
organizacional específica, mesmo que não seja
formal ou documentada, ela existe. Processos
são realizados de tal forma porque já existe um
entendimento de como devem ser feitos.
Assim, as organizações realizam as atividades
influenciadas pela forma como surgiram,
cresceram e se desenvolveram, mas também
pelas escolhas que fazem em termos de
elaboração e execução de suas estratégias.
Estas estratégias, por sua vez, devem ser
orientadas para a geração de vantagem competitiva
que pode estar associada à identificação e ao
desenvolvimento de competência específicas.

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 Aplicando este raciocínio ao sistema de gestão
de pessoas, podemos dizer que ao aplicar as
práticas de gestão de pessoas, a empresa pode ter
um grande diferencial e se destacar no mercado
não apenas pelo seu produto ou serviço, mas por
suas competências, desenvolvidas por profissionais
engajados. Interessante, não é mesmo?

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 SISTEMA DE
GESTÃO: PLANO
DE CARGOS E
SALÁRIOS
Como vimos até aqui, o conjunto de práticas
de gestão de pessoas reflete positivamente
à empresa, trazendo equilíbrio interno e
outras vantagens, inclusive financeiras.
A gestão de cargos e salários, que integra
uma estrutura de gestão de pessoas, é uma
das principais ferramentas estratégicas para a
corporação manter seus funcionários engajados.
Entre os benefícios de um bom plano de cargos
e salários estão: a retenção e atração de talentos;
o aumento da produtividade; contribuição para o
planejamento financeiro da empresa; transparência
e clareza sobre as expectativas de cada profissional;
redução da rotatividade; entre outros.
Quem não gostaria de trabalhar em uma
empresa sabendo quais caminhos poderá trilhar
e o que fazer para chegar até lá? E mais: que

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 empresa não quer ter profissionais engajados,
mais produtivos e um ambiente agradável?
Se você quer transformar sua empresa referência
em gestão de pessoas, tente iniciar com um plano
de cargos e salários que atenda às necessidades da
sua organização e das pessoas que fazem parte dela.
Anote o passo a passo e inicie a construção agora!

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/ Passo a passo para construir uma estratégia eficiente 10
 PASSO A PASSO
PARA UM PLANO
TRANSFORMADOR
Por que fazer o projeto? Esta é a pergunta
mais importante a ser respondida já que definirá
os valores que identificarão todos os envolvidos
no projeto. Além disso, saber por que fazer
um projeto é buscar uma situação melhor.
No seu RH, quais são as situações com
problemas e demandas ainda não atendidas
que deveriam ser solucionadas para ter
um futuro melhor e com maior valor?
É isso que responderemos por meio dos próximos
tópicos.

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/ Passo a passo para construir uma estratégia eficiente 11
 1º PASSO:
ANÁLISE DE CARGOS

Antes de iniciarmos as etapas de implantação

do Plano de Cargos e Salários, é indicado observar
também os fatores intangíveis, dentre os quais
podemos destacar a cultura organizacional
e o alinhamento com as estratégias do
negócio, como citamos no anteriormente.
Alguns autores lembram que quando o
conjunto de valores e crenças não é considerado,
pode gerar um ambiente de insatisfação e
dificultar a excelência de resultados.
Outra questão muito importante neste primeiro
passo é compreender que cada organização é
única, distinta. Por isso, cada empresa deverá
fazer sua própria análise, considerando não
somente os aspectos ligados às atividades a serem
desempenhadas, mas às qualificações requeridas
para cada cargo e a estrutura organizacional,
contemplando as diversas áreas e níveis hierárquicos.
Portanto, para iniciar este plano, a primeira
etapa é a análise dos cargos, que contempla a

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 coleta de dados e mensuração das descrições
e especificações, que posteriormente darão
subsídios para a descrição de cargos.

Entenda as nomenclaturas:
COLETA DE DADOS: é o método pelo qual a
empresa reúne informações sobre a descrição
das atividades e a especificação dos requisitos;
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES: é o conjunto
de atribuições e responsabilidades a serem
desenvolvidas pelo ocupante do cargo;
TAREFAS: consistem nas atividades
a serem executadas;
FUNÇÃO: inclui os deveres e responsabilidades
de um conjunto de tarefas;
CARGO: é o nome dado à posição que a pessoa
ocupa, composto por um conjunto de funções.

Uma dica importante para realizar a descrição

dos cargos é manter o foco na ocupação e não
no ocupante, ou seja, basear-se nos requisitos
desejados e não na pessoa ou forma de procedimento
no momento do mapeamento. Além disso, é
aconselhável fazer a descrição das tarefas de
forma completa, sendo importante mencionar
“o que faz”, “como faz” e “por que faz”.

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 Já as especificações do cargo dizem respeito
aos requisitos, os quais podemos dividir em quatro
áreas: mental, física, responsabilidades e condições
de trabalho, sendo cada uma subdividida em fatores.
Assim, a área mental, por exemplo, pode contemplar
os níveis de esforço mental que cada função exige.
Após o processo de mapeamento, deve-se
realizar a titulação dos cargos, incluindo níveis, se
houver. Também, pode-se efetuar a classificação
dos cargos por meio da distribuição por grupos
ocupacionais, de acordo com as semelhanças em
relação à natureza do trabalho. Esse agrupamento
deverá facilitar os processos seguintes, como
o modelo de avaliação de cargos e a estrutura
salarial, uma vez que podem existir distinções
de políticas para determinados grupos.
Assim, a análise de cargos pode servir não
somente como um estudo, mas como forma de
melhoria contínua dos processos de trabalho, por
isso, ao implementar
esse tipo de plano é
recomendável priorizar
o desenvolvimento
das carreiras dentro
das organizações,
destacando-se o
desenvolvimento contínuo
das competências
requeridas das pessoas.

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 2º PASSO
AVALIAÇÃO DE CARGOS

Após a conclusão da análise, com todas suas

especificidades, daremos o segundo passo para a
construção do plano de cargos e salários. Trata-se
da avaliação dos cargos, um processo que tem como
objetivo atribuir valor para cada cargo da organização,
conforme o seu grau de relevância, assim como,
inseri-los em uma hierarquia, que posteriormente
norteará a estrutura de salários.
Nesta etapa, é preciso se atentar para as
competências necessárias para cada cargo, a sua real
aplicação pelos ocupantes e os resultados esperados
a partir delas. Tais aspectos devem estar alinhados
ao perfil de profissional desejado e também ao
direcionamento de carreira proposto pela empresa.
Há autores que destacam a importância de haver
um comitê de avaliação, composto, geralmente, por
representantes das áreas que terão seus cargos
avaliados e um representante da área de recursos
humanos da empresa.
O comitê tem como objetivo zelar pelos critérios de
avaliação e possibilitar maior aceitação das avaliações
pelos demais colaboradores da empresa.

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/ Passo a passo para construir uma estratégia eficiente 15
 A avaliação de cargos deve ser realizada a partir
dos fatores estabelecidos na descrição das atividades
e, consequentemente, no número de graus atribuídos
para cada fator. A escolha dos fatores serve para
medir a eficiência e a eficácia dos cargos e, por isso,
depende de variáveis específicas de cada organização,
como cultura, tecnologia, tipo de mão de obra, entre
outras.
Já os fatores são estruturados a partir de graus
crescentes de complexidade, estabelecidos pelo nível
de exigência de cada organização. Por exemplo, ao
fator escolaridade pode-se atribuir quatro graus:
ensino médio, superior em andamento, superior
completo e pós-graduação.
Com a definição dos fatores e graus é possível
realizar a avaliação dos cargos. Existem vários
métodos que podem ser adotados neste processo, por
isso, é recomendável que se faça uma análise prévia
que possibilite a escolha mais adequada para cada
organização.
Alguns desses métodos são: não quantitativos, por
escalonamento ou graus determinados; e quantitativos,
por meio de pontos ou comparação de fatores.

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 Entenda:
MÉTODOS QUANTITATIVOS
Garantem maior precisão nos resultados,
uma vez que os métodos qualitativos, embora
sejam de aplicação menos complexa, sugerem
maior subjetividade na aplicação.

MÉTODO POR GRAUS DETERMINADOS

Parte de uma estrutura de graus crescentes em
níveis de complexidade. Por exemplo, o grau I
reflete atividades repetitivas, enquanto o grau
V contempla atividades complexas. Assim, se
houver o comitê de avaliação, este avalia os cargos
e posteriormente é realizado o consenso.

MÉTODO DE ESCALONAMENTO
Pode ser realizado de três formas: escalonamento
simples, por comparação binária ou por meio de
comparação binária pontuada. O primeiro é o mais
fácil e consiste na análise isolada realizada pelos
membros do comitê que, posteriormente, se reúnem
e fazem o consenso sobre o escalonamento do cargo.
A comparação binária permite a comparação
de cargos pares a fim de possibilitar a sua
hierarquização. Para cada comparação
são adicionados ou subtraídos valores que
resultarão no escalonamento final.

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 A comparação binária pontuada é semelhante à
comparação binária, porém, para cada adição ou
subtração, um número de pontos é atribuído.

AVALIAÇÃO QUANTITATIVA POR MEIO DE PONTOS

Consiste na atribuição de valores aos fatores, de
acordo com a quantidade de graus aplicados. Se
estivéssemos pontuando o grau I e o grau V, do
exemplo acima, certamente o grau I teria uma
pontuação menor que do grau V. Este processo
resulta em uma pontuação final para cada cargo.
Torna-se necessário também atribuir pesos
aos fatores de forma que possibilite classificá-
los de acordo com o grau de relevância.

AVALIAÇÃO QUANTITATIVA POR

COMPARAÇÃO DE FATORES
É um método que combina em alguns aspectos
com a avaliação por pontos, mas também leva em
consideração os salários de mercado. Trata-se de
um método mais indicado para planos operacionais,
e por sua aplicação ser complexa, é pouco utilizado.
Existem ainda outros métodos para avaliar os
cargos de uma organização. Contudo, dada a
importância de um plano de cargos e salários, é
recomendável atenção aos aspectos particulares de
cada organização, assim como a combinação deles
com as demais etapas da implementação do plano.
Afinal, tudo isso contribuirá para o direcionamento
adequado das carreiras da organização.

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 3º PASSO
PESQUISA SALARIAL

A terceira etapa do processo de implementação

de um plano de cargos e salários é a pesquisa
salarial, um estudo de mercado que visa identificar
o grau de competitividade dos salários pagos pela
empresa, em comparação aos pagos pelo mercado.
Essa pesquisa permite que a empresa possa
definir o seu posicionamento salarial de forma mais
consciente, tornando possível a comparação com
organizações do mesmo ramo e estabelecendo
a relação entre os salários e benefícios.
Ter ou não uma pesquisa salarial é um
fator estratégico para a empresa e deve estar
totalmente ligado ao negócio da organização,
garantindo que os dados reflitam a realidade do
mercado em que a empresa está inserida.
Alguns autores defendem que a escolha do
posicionamento a ser adotado pela empresa envolve
uma decisão estratégica e também orçamentária:
ficar na média da concorrência possibilita igualdade
de condições para atrair e reter talentos, enquanto
se posicionar acima ou abaixo da concorrência
pode maximizar ou minimizar as possibilidades.

CRIE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS NA SUA EMPRESA

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 Contudo, não basta comparar apenas os salários
oferecidos no mercado, é preciso considerar fatores
como a demanda e oferta de trabalho, bem como
o nível de agregação de valor das pessoas.
Isto é, quando há uma grande oferta de mão de
obra, mas uma baixa demanda por trabalhadores,
os salários tendem a ser pressionados para baixo.
Do contrário, os salários tendem a aumentar.
Já o nível de agregação de valor das pessoas
estabelece que quanto maior a complexidade
das atribuições e responsabilidade do cargo,
maior é a sua valorização salarial no mercado.
Porém, este processo também sofre as
influências da oferta e da demanda de trabalho,
chamado de aceleração de carreiras.
Neste sentido, a equidade dos salários deve ser
um processo permanente: além de realizá-lo no
momento de implementação do plano de cargos e
salários, é recomendável repeti-lo frequentemente.
A pesquisa salarial pode ser adquirida por
meio de empresas especializadas ou até mesmo
desenvolvida pela própria organização. O modelo
mais tradicional é a pesquisa dos salários recebidos
e a sua frequência por cada um dos ocupantes.

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 Há também a pesquisa dos salários e dos
benefícios que compõem a remuneração. Neste caso,
é possível optar pela coleta dos valores dos benefícios
separadamente, ou agregados ao valor do salário.
Outra forma, é a pesquisa de maturidade,
aplicada aos profissionais com nível superior
em que são analisados os salários e a sua
frequência para cada ano de formação.
As pesquisas salariais geralmente apresentam
resultados que incluem a Média Aritmética
Ponderada (MAP), a Mediana e o Quartil. A
MAP soma a frequência de vezes dos salários
e divide-a pelo total de frequências; a Mediana
consiste no valor central da amostra pesquisada;
e o Quartil é a metade da Mediana, ou seja,
enquanto a Mediana divide a amostra em duas
partes, o Quartil é dividido em quatro.

DICA
É importante que essa etapa do processo de implementação
do plano de cargos e salários não seja analisada de forma
isolada, mas levando em consideração outros aspectos que
integram o Sistema de Gestão de Pessoas e a cultura de cada
organização.

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 4º PASSO
ESTRUTURA SALARIAL

A quarta etapa do nosso plano será

composta por tudo que definirmos nos
passos anteriores, ou seja, todos eles fornecerão
subsídios para a elaboração da estrutural
salarial a ser adotada pela organização.
Assim, a estrutura salarial será desenvolvida
de acordo com o método de avaliação de
cargos escolhido pela empresa, tais como
escalonamento ou graus predeterminados,
pontos ou comparação de fatores; e compreende
a organização de uma determinada progressão
salarial, decorrente da valorização dos cargos.
Para isso, será preciso definir a curva
de referência, que se refere ao cálculo do
ajuste do salário e da avaliação do cargo,
refletindo no posicionamento salarial da
empresa em comparação ao mercado.

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/ Passo a passo para construir uma estratégia eficiente 22
 Veja na imagem:

CURVAS REFERENCIAIS - MERCADO X EMPRESA

Salário

Média mercado
Média empresa

SITUAÇÃO A

Pontos/Graus

Salário
Média mercado
Média empresa

SITUAÇÃO B

Pontos/Graus

Na situação A, a empresa está abaixo do mercado,

em média, para todos os cargos. Já na situação B a
empresa está abaixo do mercado, em média, para
os cargos de maior complexidade. Ambas situações
podem ter dificuldades de manter os profissionais,
pois não adotam a curva de mercado como referência.
Para a estrutura salarial é necessário considerar,
ainda, outros fatores que compõe a remuneração,
como o plano de benefícios. Se a opção da empresa
for o método de avaliação por escalonamento

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/ Passo a passo para construir uma estratégia eficiente 23
 ou graus predeterminados, a estrutura salarial
deverá ser definida a partir do ajuste da curva de
referência e do cálculo das faixas salariais, uma vez
que os cargos já estão enquadrados nos graus.
As faixas salariais correspondem à diferença
percentual entre o salário mínimo e máximo
de cada grau ou classe. O cálculo das faixas
salariais compreende o mínimo da faixa, a média
e o máximo. Assim, o número de faixas é variável,
podendo ser calculadas faixas intermediárias.
O número de faixas varia de acordo com a
metodologia aplicada e com as determinações
da própria organização. Acredita-se que a
ampliação do número de faixas permite uma
flexibilidade maior, por parte da empresa, na
administração do plano de cargos e salários,
sendo uma tendência a ser praticada.
É importante destacar que o percentual de
aumento de uma faixa para outra e de uma classe ou
grau para outra, deve refletir um equilíbrio sobre a
ascensão salarial, de forma que estimule as pessoas,
mas que não comprometa o orçamento da empresa.
A estrutura salarial por pontos também
é elaborada a partir do ajuste da curva de
referência e, em seguida, deve ser determinado
o número de graus, que é variável e depende
do número de cargos e da própria amplitude
salarial a ser adotada pela empresa.

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/ Passo a passo para construir uma estratégia eficiente 24
 Ou seja, a empresa define o número de graus
e com base na pontuação mínima e máxima
dos cargos elabora o plano, que pode ser
distinto para determinadas áreas da empresa,
conforme representado na imagem:

> Determinar o número de graus.

> Determinar ponto médio.

GRAUS PONTOS PONTO MÉDIO

1 150 166 158,0

2 167 184 175,5

3 185 205 195,0

Após, deve-se calcular os salários médios,

através de uma progressão aritmética e, após, as
faixas salariais e o enquadramento dos cargos nos
respectivos graus. A estrutura salarial para o método
de avaliação de cargos por comparação de fatores é
semelhante ao método de avaliação por pontos, porém
a partir dos valores reais oriundos da pontuação.
Nesta etapa do processo, torna-se relevante abordar
também o conceito de sobrefaixa ou sobreposição de
faixas, que se trata de quando o salário de um determinado
grau supera o salário de um grau mais elevado.

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/ Passo a passo para construir uma estratégia eficiente 25
 Por fim, é necessário fazer o estudo de
enquadramento dos colaboradores nos respectivos
cargos e salários. Estudiosos do tema destacam
a importância de a empresa avaliar a real
possibilidade de implementar e manter a estrutura
definida, levando em consideração a necessidade
de ajuste dos salários que estão sendo pagos
acima do previsto e os que estão defasados.
Realizar simulações de impacto para análise
da viabilidade de implantação é uma boa dica!

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 5º PASSO
POLÍTICA SALARIAL

O quinto e último passo deverá ser a política

salarial. Ela é realizada, geralmente, após o término
dos processos de mapeamento e estruturação. Seu
objetivo é estabelecer as regras e os procedimentos
a serem seguidos em relação à administração dos
salários, bem como ao sistema de remuneração.
É por meio da política salarial que a
organização pode definir os critérios para
os casos de progressão, reclassificação e
atualização dos salários, além da remuneração
de admissão, entre outros fatores relevantes.
Além disso, a política salarial garante que
as empresas possam atrair e reter as pessoas,
ganhando uma vantagem competitiva e servindo
como apoio para a tomada de decisões. Mas, para
que se consiga estabelecer essa vantagem, é
necessário estar atento a outros fatores, como:

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/ Passo a passo para construir uma estratégia eficiente 27
 Competitividade
Externa

OBJETIVOS:
Implementação
Alinhamento
Gestão sobre Atrair e reter pessoas,
Interno
o Sistema ser uma empresa
competitiva

Contribuições
dos empregados

FONTE: ADAPTADO DE MILKOVICH E BOUDREAU (2000)

A competividade externa diz respeito

às comparações com o mercado e com a
concorrência, enquanto o alinhamento interno
determina as comparações entre as funções
e as habilidades do público interno.

CRIE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS NA SUA EMPRESA

/ Passo a passo para construir uma estratégia eficiente 28
 Já as contribuições dos empregados tratam da
comparação entre o desempenho e a antiguidade
das pessoas que fazem parte da organização.

AGREGAÇÃO DE VALOR E REMUNERAÇÃO

REMUNERAÇÃO

Níveis de Complexidade de
Atribuições e Responsabilidades

Níveis de Agregação de Valor

Competências

NÍVEIS DE AGREGAÇÃO DE VALOR

FONTE: DUTRA (2011, P.187)

Já o salário está relacionado ao tipo de

contribuição que a pessoa dá à empresa e envolve
também o status. Uma forma de compreender e
estabelecer critérios para a remuneração a partir do
aumento ou diminuição das competências, dos níveis
de agregação de valor e dos níveis de complexidade
das atividades desempenhadas (imagem acima).

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/ Passo a passo para construir uma estratégia eficiente 29
 PLANO DE CARGOS E
SALÁRIOS:
EQUILÍBRIO E TRANSPARÊNCIA
Ter um plano de Cargos e Salários pode ser o
início de uma mudança significativa no engajamento
dos profissionais em seus locais de trabalho. Como
vimos, as vantagens e os benefícios são enormes
e, a empresa que deseja se manter competitiva
no mercado de trabalho e colher resultados
positivos, já sabe por onde pode começar.
Mudar o cenário apresentado pela pesquisa
State of the Global Workplace é responsabilidade
de todos nós. Por isso, aqui na Metadados, nosso
Sistema de RH conta com uma solução específica
para a gestão de Cargos e Salários. Com ela, nossa
equipe de RH contrata com maior assertividade
e mantém um ambiente de motivação.
Essa solução permite:
• Realizar a orçamentação de pessoal, com divisão
por centro de custos ou por equipe, além de estimar
os recursos em casos de aumento de quadro;
• Executar o enquadramento salarial dos
colaboradores a partir da estruturação de
cargos e definição da política salarial;
• Estruturação e gerenciamento completo
na definição de cargos e salários;

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/ Passo a passo para construir uma estratégia eficiente 30
 • Revelar a possibilidade de crescimento
profissional, por meio do plano de carreira,
sinalizando as competências atuais e aquelas que
precisam ser desenvolvidas para alcançar promoções;
• Gerenciar as despesas com pessoal, a
partir da montagem de quadros de lotação e
orçamentação de pessoal planejado/realizado;
• Programação de ajustes salariais,
respeitando os parcelamentos e percentuais
estabelecidos por políticas corporativas de RH,
além de gerar relatórios personalizáveis.

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/ Passo a passo para construir uma estratégia eficiente 31
 CONTINUE APRENDENDO!

Depois de tantas estratégias em Cargos

e Salários, que tal analisar a realidade
da sua empresa e estar preparado para
os desafios da Gestão de Pessoas?

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/ Passo a passo para construir uma estratégia eficiente 32
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