Tópicos em Gestão

TÓPICOS
ESPECIAIS EM
GESTÃO
1
EDIÇÃO
TÓPICOS ESPECIAIS
EM GESTÃO
Autoria: Julio Cezar Moraes de Caldas

Welington Soares
Vivian Ester de Souza
1ª Edição
Indaial - 2021
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2021

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
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XXX p.; il.
ISBN XXXXXXXXXXXXX
ISBN Digital XXXXXXXXXXXXX
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CDD XXXX.XXX
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO...........................................................................07
CAPÍTULO 1
Gente e Gestão...............................................................................7
CAPÍTULO 2
Marketing Corporativo...............................................................35
CAPÍTULO 3
Comércio Exterior.......................................................................61
APRESENTAÇÃO
Muito se fala em gestão, como por exemplo, a gestão do tempo, a gestão de
carreira, a gestão de relacionamentos, a gestão da informação, e outros. Assim, se
pararmos um momento para pensar na quantidade de livros, disciplinas, artigos e
afins, que carregam em seus títulos a palavra ‘gestão’, teremos uma enormidade
de opções nos mais diversos campos do conhecimento.
Por que a gestão é tão importante? Não apenas porque o próprio estudo da
gestão evoluiu como ciência e campo de pesquisa. Mas principalmente, porque
no meio corporativo a concorrência está cada vez mais acirrada, com acesso
a diversas informações atualizadas constantemente. A gestão de processos de
uma empresa pode ser considerada como uma ferramenta de sobrevivência, e
dentre as variadas searas que compõe a vida corporativa, a gestão de pessoas,
do marketing e das atividades de comércio exterior, passam diariamente por
processos de refinamento que objetivam a excelência.
É o que vamos apresentar em nossos estudos, a partir do primeiro

capítulo, onde debruçaremos sobre a Gestão de Pessoas e sua importância
no palco cotidiano das organizações. O estudo inclui suas políticas e práticas, o
desenvolvimento da motivação, aspectos comunicacionais e subsistemas de gestão
em recursos humanos, ferramentas estratégicas de gestão de pessoas, e por fim, o
desenvolvimento de conhecimento e habilidades em ambiente corporativo.
No segundo capítulo, conheceremos sobre a gestão do marketing, que se

apresenta como um instrumento de sobrevivência e prosperidade organizacional,
em meio a um mundo globalizado e competitivo. Dessa forma, estudaremos as
características de comunicação e marketing, internas e externas a uma empresa,
os ambientes externos e internos que influenciam na gestão do marketing,
indicadores de performance e resultados, marketing digital e a integração de
todos esses processos.
No terceiro capítulo, entenderemos as características do comércio exterior,

como uma atividade, que atualmente, permeia empresas de diversos portes, implica
no fluxo global de trocas de bens e serviços, e se destaca no cotidiano empresarial.
O estudo considera as questões legais de legislação, processos de importação e
exportação, documentação legal, pagamentos, a situação do comércio exterior no
Brasil, e as contribuições da tecnologia com suporte na atividade.
Que as portas de novos conhecimentos se abram e indiquem novos e

gloriosos caminhos a todos. O conhecimento é a grande moeda, vamos juntos
buscá-lo. A jornada está apenas em seu início.
C APÍTULO 1
Gente e Gestão
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
3 Conhecer os detalhes pertinentes aos subsistemas de RH

e seus indicadores, processos e analisar criteriosamente os
resultados apresentado e propor alternativas de melhoria.
3 Avaliar a interface existente entre os subsistemas de Recursos Humanos e os

ambientes, interno e externo ampliar a visão sistêmica e capacidade de análise
3 Entender aspectos e estratégias relevantes para

gestão estratégicas de gestão de pessoas
3 Aplicar no seu dia a dia empresarial as ferramentas adequadas

para desenvolver as pessoas e suas competências.
3 Compreender a importância da gestão do clima organizacional e

suas implicações para a gestão de pessoas nas organizações.
3 Aplicar ferramentas que podem proporcionar melhorias

na gestão do clima organizacional e proporcionar aos
colaboradores qualidade de vida no trabalho.
Capítulo 1 Gente e Gestão
1 Gestão de Pessoas
Antes de entrarmos nos tópicos específicos que serão abordados nesse
conteúdo, primeiramente precisamos entender o conceito de Gestão de
Pessoas, pois é a partir daí que se inicia essa jornada na busca de ferramentas e
desenvolvimento humano de um bom gestor ou profissional de RH, para alcançar
o sucesso das empresas juntamente com o desenvolvimento dos colaboradores
que nelas trabalham.
Gestão de pessoas “é o conjunto de decisões integradas sobre as relações

de emprego que influenciam a eficácia dos colaboradores/servidores e das
organizações” (KOPS; ROMERO; SILVA, 2013, p. 19).
De acordo com Souza e Ribeiro (2013) , a evolução na área de Gestão de

Pessoas tem contribuído para um maior rendimento profissional, fazendo com
que as organizações se tornem mais competitivas. Quando falamos de pessoas,
falamos diretamente de um dos capitais mais importante de uma organização.
É responsabilidade dos colaboradores e dos gestores de pessoas utilizar este
capital em conjunto com as ferramentas adequadas, de forma eficiente, para que
resultados sejam alcançados. Desta forma, a organização continua competindo
no mercado. Com o progresso, a gestão pessoas tem se tornado prática essencial
nas organizações, já que cuidar das pessoas resulta em mais satisfação e
motivação do colaborador.
Manter o colaborador satisfeito e motivado pode ser uma das tarefas mais
difíceis. Para que isso ocorra, a gestão de pessoas deverá sempre estar pautada
em 5 pilares: motivação, comunicação, trabalho em equipe, conhecimento e
competência e treinamento e desenvolvimento. A Figura 1 a seguir apresenta
como cada pilar é trabalhado no dia a dia do gestor ou profissional de RH.
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Tópicos especiais em gestão
Figura 1 — Cinco Pilares da Gestão de Pessoas
Fonte: Scalon (2018)
1.1 Motivação
Para Robbins (2005, p. 132), a motivação é definida “como o processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa
para o alcance de uma determinada meta”. Podemos dizer, que indivíduos motivados
se mantêm na realização de suas tarefas até que seus objetivos sejam atingidos.
Já na visão de Chiavenato (2010), a motivação é o que impulsiona a ação

de uma pessoa, é o que faz com que ela tenha um comportamento específico.
Então, fica claro, que quando falamos de motivação, estamos falando do ponto
principal do colaborador, pois a motivação, têm a função de impulsionar o
comprometimento individual de cada um. Mas não devemos esquecer que essa
é uma tarefa muito difícil, pois nem todas as pessoas conseguem ser ou estar
motivadas o tempo todo. Então este é um grande desafio da gestão de pessoas
nas empresas.
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Para que esses colaboradores sejam engajados e comprometidos com a

empresa, é necessário que a gestão de Pessoas aplique as práticas de incentivos
financeiros, alinhamento de propósitos entre a empresa e o colaborador, plano de
carreira, remuneração por rendimento, entre outros, como ponto de motivação.
Mas podemos dizer que todas essas ferramentas, podem não garantir uma
automotivação e uma busca por resultados esperados da empresa frente ao
colaborador. Porém, muitas vezes o reconhecimento como forma de recompensa
dos líderes aos seus colaboradores, é uma forma poderosa de motivá-los, pois
eles se sentem peças importantes da organização e com isso o engajamento na
responsabilidade de entregas de resultados aumenta.
1.2 Comunicação
A boa comunicação e a transparência são vitais para alinhamento dos
colaboradores no cumprimento dos objetivos organizacionais.
De acordo com Robbins (2005, p. 232),
como as pessoas passam cerca de 70 por cento de suas

horas de vigília se comunicando - escrevendo, lendo, falando,
escutando -, parece razoável aﬁrmar que uma das principais
forças que podem impedir o bom desempenho de um grupo é
a falta de uma comunicação eficaz.
Não podemos esquecer que estamos falando da mais ferramenta poderosa

do processo de gestão de pessoas, pois com ela motivamos ou desmotivamos
um colaborador, usando apenas o tom de voz, palavras ditas, e até por mal-
entendidos entre líderes e equipes.
A comunicação sempre tem que ser clara e eficaz, de modo a ter uma
linguagem única dentro da empresa, onde todos entendam de maneira clara e
eficiente tudo que precisam estar atentos, sejam regras, resultados, comunicados
de qualquer assunto específico da organização. E quando falamos do papel de
liderança frente a comunicação, o líder tem que utilizar essa ferramenta com todo
cuidado, pois ele tem que saber qual perfil de comunicação que seus liderados têm
para que a comunicação seja eficiente entre eles, lembrando sempre que, temos
três estilos de comunicação: assertivo, passivo e agressivo, e com isso o líder
pode potencializar melhor os resultados que quer extrair de seus colaboradores
pela maneira de como se comunica com eles.
Outro ponto importante que não devemos esquecer, é quando utilizamos o

feedback com os colaboradores, podemos tanto motivá-los como também podem
desmotivá-los. O retorno deve ser cuidadosamente passado ao colaborador.
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1.3 Trabalho em Equipe

O trabalho em equipe é requisito fundamental para o ambiente corporativo
nos dias de hoje. Saber trabalhar em equipe não é mais um diferencial de
competitividade, mas sim uma condição básica para a empregabilidade. Trabalhar
em equipe significa trabalhar em busca de objetivos comuns e coletivos, que são
alcançados de acordo com o esforço de todos os participantes. A necessidade de
unir esforços para alcançar objetivos difíceis de serem alcançados individualmente
faz com que a construção de equipes seja uma estratégia de ação para melhorar a
efetividade do trabalho e o nível de satisfação do colaborador (KALLEDER, 2012).
Uma equipe de trabalho tem o objetivo de complementar as habilidades

individuais de cada participante, já que cada individuo é único em habilidades,
conhecimentos e emoções. Por tanto, a competitividade da equipe cresce cada
vez mais, desde que cada habilidade individual seja identificada e trabalhada
da melhor forma. Devemos deixar bem claro para os colaboradores a diferença
entre grupo e equipe é muito importante, pois a maioria ainda trabalha como
grupo, que são indivíduos com objetivos diferentes, mas que precisam atingir um
mesmo resultado, quando equipe é um conjunto de pessoas com os mesmos
objetivos que precisam atingir um mesmo resultado. Quando incentivamos o
trabalho em equipe, os conflitos normalmente diminuem, e o gasto de energia
serão direcionados para um único foco: o atingimento das metas. A ferramenta
que a empresa poderá utilizar para potencializar o trabalho em equipe, são os
treinamentos presenciais com dinâmicas de grupos, confraternizações, projetos
que envolvam colaboradores em trabalhos voluntários e outras atividades de
convívio diário (KALLEDER, 2012).
1.4 Conhecimento e Competência

Segundo Setzer (2015, p. 3), competência é “uma capacidade de executar
uma tarefa no ‘mundo real’”. Para o autor, a competência é a união de conhecimento
e habilidade pessoal, onde o conhecimento se refere a uma experiência pessoal,
algo que foi vivenciado por alguém. Por tanto, seria impossível introduzir
competência em um computador, já que ela é a capacidade de executar uma
tarefa em situações que se apoiam em conhecimentos adquiridos, transformando-
os em conhecimentos mais complexos.
Com isso, o quarto pilar da gestão de pessoas estará sempre focado na

competência, afinal, não nascemos sabendo tudo e precisamos sempre buscar
melhorias, trabalhando e aprimorando os conhecimentos e as competências
(excessos de algumas e falta de outras), pois isso, ajudará a empresa na
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melhor estratégia para traçar um caminho único: o crescimento da empresa e

a satisfação dos colaboradores. Ao falarmos de conhecimento e competência,
estamos abordando sobre a cultura da empresa, o clima organizacional, a gestão
estratégica de gestão de pessoas alinhada com a estratégia da empresa. Quando
a empresa identifica as competências, fica mais fácil de se ter um ambiente
saudável, harmonioso, alcançando os resultados conjuntos.
1.5 Treinamento e Desenvolvimento

Segundo Chiavenato (2020, p. 343), “treinamento é um processo educacional
focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada pelo qual
as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de
objetivos previamente definidos”. Por isso, para que o treinamento possa levar ao
desenvolvimento organizacional, é necessário que o planejamento deste seja bem
elaborado garantindo o alcance dos objetivos a que se destina, de forma eficaz.
Com essa ferramenta, conseguimos identificar, quais são as principais lacunas
do déficit de conhecimentos e competência dos colaboradores, e quais devermos
desenvolver e aprimorar.
Os treinamentos constantes são tão importantes para o aprimoramento

do comportamento do colaborador, quanto um conhecimento que não fazia
parte ainda do seu dia a dia. O importante é nivelar o conhecimento entre
todos os colaboradores, e quando treinamos a mais alta gestão é uma grande
vantagem competitiva para qualquer empresa. Termos líderes mais preparados
para o desenvolvimento de seu time, e isso é o que toda empresa quer, pois o
comportamento do líder impacta diretamente nos resultados de seu time, e
consequentemente nos resultados esperados da empresa.
1.6 Os Subsistemas de Gestão de

Pessoas
Os subsistemas de gestão de pessoas estão separados para melhor gestão
conforme apontam os autores a seguir:
Há diversos autores que abordam a área de RH e dividem seus

processos e procedimentos em categorias de acordo com seus
objetivos e suas funções. Chiavenato (2010), por exemplo,
considera a gestão de pessoas um conjunto integrado de
seis processos dinâmicos e interativos, que ele classifica em:
Processos de agregar pessoas, processos de aplicar pessoas,
processos de recompensar pessoas, processos de manter
pessoas, processos de desenvolver pessoas e processos de
monitorar pessoas (BUSSE; MANZOKI, 2014, p. 36-7).
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Chiavenato (2010) aborda estes processos com o objetivo de promover

melhorias para os colaboradores e para as instituições. Eles têm o intuito
de encontrar o profissional (anunciar a vaga) para ocupar um cargo até o de
desligamento desse colaborador da empresa. Abaixo veremos esses processos:
● Recrutamento e Seleção: recrutamento representa a primeira etapa da

busca pelo profissional que irá ocupar os cargos na empresa;
● Integração: o colaborador deverá ser inserido na empresa, podendo ter
acessos as informações, o seu papel na empresa, suas funções, sua
posição de trabalho, o seu salário, os benefícios, entre outros;
● Treinamento e Desenvolvimento: na hora de elaborar uma rotina de
treinamento e desenvolvimento, devemos analisar qual comportamento
e conhecimento precisa ser internalizado de forma a atingir os resultados
da maneira esperada pela empresa. E depois do treinamento podemos
definir qual será a sequência da avaliação de desempenho, e os critérios
utilizados;
● Gestão por competências: Essa ferramenta proporciona uma gestão
de pessoas baseada em competências, habilidades e principalmente
atitudes;
● Gestão Estratégica de Pessoas: Empresas que adotam confirmam que
as pessoas são seu principal ativo e partir daí adotam práticas que
atendam os anseios das pessoas como remuneração, qualidade de vida
e motivação por exemplo;
● Práticas Coletivas de Gestão de Pessoas: Os colaboradores de todos os
níveis hierárquicos e em qualquer lugar que estejam, podem ter acesso
as práticas de gestão de pessoas;
● Avaliação de Clima organizacional: Será sempre um instrumento ideal
para que a empresa possa colocar estratégias em prática aumentando os
índices de motivação, engajamento e comprometimento dos funcionários;
● Departamento Pessoal: Trata-se de uma área que que operacionaliza os
controles internos de gestão de pessoal como proventos e descontos,
além do cumprimento da legislação trabalhista vigente.
1.7 Gestão por Competência

Hoje em dia as empresas precisam acompanhar as mudanças e evolução.
Para isso, elas precisam alcançar a competitividade. Uma forma de alcançá-
la é através da construção de equipes com talento e competências. Alcançar
o sucesso depende de como a empresa gere essas competências, de forma a
atingir resultados significativos (CHIAVENATO, 2015).
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O autor supracitado (p. 11) define competência como “a qualidade que uma
pessoa possui e que é percebida pelos outros”. Para Chiavenato, as competências
podem ser construídas, através de investimento nas pessoas. Por tanto, uma
empresa que busca o sucesso, deve sempre ter isso em mente.
A gestão por competências nada mais é do que um programa desenvolvido

para definir perfis mais produtivos e adequados ao negócio. Para isso, a empresa
deve construir um programa que identifique os pontos de excelência e carência
do colaborador, promovendo o auxílio necessário para que ele supra as lacunas
e agregue novos conhecimentos e habilidades (CHIAVENATO, 2015). Por tanto,
podemos perceber que a gestão por competências tem impacto direto sobre a
performance. Por esse motivo, a gestão por competência é geralmente associada
a práticas de gestão do desempenho.
Prates (2014) defende que a competência é formada pelo conjunto de

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (conhecido popularmente por CHA). O
autor explica que os conhecimentos e habilidades (CH) dizem respeito a questões
técnicas, ou seja, ao saber e saber fazer. Já as atitudes (A) ele coloca como
aspectos comportamentais do indivíduo, ou seja, querer fazer. Observe a Figura 2
abaixo, que resume as definições do CHA:
Figura 2 — Gestão por competências: conhecimento, habilidades e atitudes
ASPECTOS TÉCNICOS
C onhecimentos Saber
H abilidades Saber fazer
ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
A titudes Querer fazer
Fonte: Prates (2014)
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As empresas passam por processos de mudanças cada vez mais frequentes.

Para passar por este desafio, elas precisam de pessoas preparadas e atreladas à
ótica de redução de custos no processo de Recrutamento e Seleção. Para isso, as
empresas adotam o mapeamento de competências, que diz respeito a um conjunto
de ferramentas de investigação de perfis específicos. É de responsabilidade da
empresa e principalmente do RH fazer o acompanhamento desses colaboradores
em seus resultados diários.
Até aqui, observamos as competências que precisam ser estimuladas nos

colaboradores das empresas. Mas afinal, o que o administrador precisa para obter
sucesso nesta estratégia? De acordo com Administração... (2015), as habilidades
fundamentais do administrador são:
● Conceitual: é uma habilidade de nível estratégico, que diz respeito

a capacidade de entender e compreender a realidade de como o seu
negócio se insere na realidade. Ou seja, diz respeito a entender o
contexto;
● Humana: é uma habilidade de nível tático, essencialmente voltada para a
gestão de pessoas. Ou seja, é a habilidade de lidar com pessoas;
● Técnica: é uma habilidade de nível operacional, relacionada as
atividades. Ou seja, relacionada a capacidade de compreender métodos
e saber realizar as tarefas.
Por tanto, um administrador deve estar sempre em busca de desenvolver

estas habilidades para que ele consiga aplicar uma gestão por competências
com seus colaboradores. Prates (2014) definiu os passos necessários para a
implementação de uma gestão por competências. Observe na Figura 3 a seguir:
16
Figura 3 — Etapas da implantação da gestão por competências
Fonte: Prates (2014)
O autor supracitado afirma que a gestão por competências defende o

desenvolvimento do indivíduo independentemente de cargo ou outros fatores.
Para o autor, esta gestão diminui a subjetividade na gestão do RH, além de refletir
de diminuir a rotatividade de funcionários dentro da organização (PRATES, 2014).
17
Ferramentas utilizadas no processo de gestão de

competências: https://www.siteware.com.br/gestao-de-
equipe/ferramentas-da-gestao-por-competencias/
O profissional de RH que for trabalhar com a

implementação de gestão por competências na empresa,
deverá conhecer a fundo os modelos de avalição de
desempenho e qual melhor se encaixa para avaliar a
organização como um todo. Para saber mais, acesse: https://
blog.convenia.com.br/metodos-de-avaliacao-de-desempenho/
1.8 Departamento Pessoal

Este departamento tem importância vital para as organizações de todos os
portes. Ele trata importantes aspectos da gestão de pessoas, como a burocracia
- que envolve legislação trabalhista -, segurança e saúde do trabalhador (SST),
admissões, desligamentos e outros aspectos do dia a dia dos clientes internos.
Figura 4 — Departamento pessoal
Fonte: Andria (2020)

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Esse departamento ou setor têm em suas mãos as questões mais burocráticas

relacionadas ao capital humano. Nele asseguramos a correta emissão e gestão
de documentos; é neste setor que temos a certeza de que os documentos serão
gerenciados de forma eficaz, com agilidade e eficiência, além de garantir que as
leis trabalhistas na empresa estejam sendo seguidas com rigor.
1.9 Como o Departamento Pessoal

funciona?
As relações de trabalho são regidas pela legislação trabalhista vigente, com
procedimentos, regras, prazos, documentações e exames médicos específicos. Cabe
ao departamento pessoal observar a gestão desta burocracia atreladas as tarefas:
● Admissão de pessoal: Nesta etapa o DP tratará de procedimentos de

checagem documental importantes como escolaridade, documentos,
exame médico admissional (ASO) e se o futuro colaborador possui
documentação regularizada;
● Compensação de pessoal: Nesta etapa o DP observa e aponta a rotina
dos colaboradores. É importante para a gestão de pessoas, pois as
pessoas e empresas tem interesses próprios e principalmente para
cumprir a lei vigente;
● Demissão de pessoal: Nesta terceira etapa o DP trata de temas relativos
aos prazos de quitação de verbas rescisórias, como FGTS, multas e
principalmente o exame médico demissional (ASO). Também é possível
aplicar uma entrevista de desligamento para investigar as causas do
desligamento.
1.10 Qual a diferença de Gestão

de Pessoas e Departamento de
Pessoal?
A diferença contextual entre essas duas importantes áreas estão no foco
de cada uma delas. A gestão de pessoas tem enfoque mais estratégico. Já o
departamento pessoal tem enfoque burocrático.
Ambos são complementares e são importantes para o gerenciamento das

metas organizacionais que serão cumpridas pelas pessoas.
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Figura 5 — Diferenças entre gestão de pessoas e Departamento Pessoal

Gestão de Pessoas Departamento Pessoal
Foco na cultura organizacional Foco em questões legais
Alinhamento estratégico Cumprimento de obrigações trabalhistas
Recrutamento e seleção de novos colabora- Folha de pagamento
dores
Avaliação de desempenho Gestão do ponto
Treinamento e desenvolvimento Solicitações internas, como folgas, ajustes,
banco de horas
Clima Organizacional Prevenção de passivos trabalhistas
Benefícios Cálculos, pagamento, aviso-prévio
Indicadores de gestão de pessoas Relações sindicais
Cargos e salários Auditorias trabalhistas
Entre outras. Entre outras.
Fonte: Guimarães (2020)
2 Gestão Estratégica De Pessoas

As empresas são formadas de seres humanos com visões de mundo,
perspectivas, desejos e metas diferentes. Portanto, adotar um modelo de gestão
de pessoas que possa suprir, integral ou parcialmente, os interesses das pessoas
nas organizações, pode fazer a diferença no mercado.
Conduzir uma equipe de trabalho motivada, leal, comprometida,

competente, engajada, que “veste a camisa” e que está em
contínuo processo de treinamento e desenvolvimento é
essencial para empresas que desejam se perpetuar e atingir
seus resultados (STADLER; PAMPOLINI, 2014, p. 73).
A gestão de pessoas com foco competitivo oferece relevantes benefícios:
● Eficiência no processo seletivo;

● Atração e retenção de talentos;
● Manutenção do clima organizacional agradável;
● Alinhamento de colaboradores;
● Aprimoramento contínuo do grupo;
● Manutenção da motivação e produtividade;
● Manutenção dos níveis de inovação e criatividade;
● Melhoria dos níveis de satisfação dos colaboradores;
● Redução de custos da área;
● Resolução de conflitos disfuncionais.
20
Observando estas vantagens, podemos concluir que quando todas

as ferramentas da gestão estratégica de pessoas forem bem aplicadas e
gerenciadas, a empresa consegue uma maior satisfação no trabalho, podendo
ter melhores taxas de satisfação do colaborador e um gerenciamento eficiente
de recursos. No entanto, a empresa precisa dedicar um tempo nesta ferramenta
e poderá perceber rapidamente que ela é muito mais do que isso, impactando
diretamente no crescimento, promovendo vantagem competitiva e desenvolvendo
o propósito da cultura organizacional.
Exemplos de gestão estratégica de pessoas: https://www.

gupy.io/blog/gestao-estrategica-de-pessoas
2.1 As práticas coletivas de Gestão

De Pessoas
Gerir pessoas é uma tarefa complexa. Porém, quando aplicamos esta
gestão de forma ética e assertiva os resultados de qualquer organização são
impactados. As práticas de gestão de pessoas se concretizam por meio de
hábitos, rotinas e ações associadas a área e elas são a manifestação concreta
de grande parte dos princípios, políticas e diretrizes de uma empresa. Mas antes
de irmos às ações, sempre é importante observarmos que o planejamento, em
conjunto com as práticas coletivas, são a chave para uma boa gestão de pessoas
na empresa. Podemos utilizar diversas ferramentas de gestão de pessoas, para
que a empresa tenha uma rotina produtiva junto ao trabalho dos colaboradores,
você pode acompanhar mais detalhes sobre essas ferramentas nos tópicos desta
unidade. Vamos lá?
● Metas e competências: Não se deve esquecer que as metas e

competências sempre devem estar bem alinhadas com a estratégia da
empresa, ou seja, o colaborador precisa entender como seu trabalho
deverá auxiliar nos resultados finais da empresa.
● Reuniões de feedback: Devemos realizar reuniões frequentes, e
periódicas, promovendo feedbacks entre o colaborador e seu gestor.
Devemos evitar as avaliações anuais, principalmente se tivermos
colaboradores da geração Y na sua equipe.
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● Reconhecimento social: Quando falamos de reconhecimento, podemos

dizer que é o “ato de reconhecer o mérito”. Reconhecemos e valorizamos
uma característica do colaborador, competência, habilidade ou talento.
● Performance e remuneração: Devemos deixar bem claro ao colaborador
a diferença de performance e remuneração. O desempenho nem sempre
estará vinculado a remuneração, mas devemos tratar esse assunto no
cotidiano, sem barreiras formais.
● Recompensas adequadas: Utilizamos esta ferramenta na organização
como forma de identificar quais os colaboradores que mais se destacou
e recompensá-los de forma adequada (nem sempre financeiramente).
Talentos podem estar em qualquer lugar de uma grande organização.
● Retenção de talentos: A retenção dos talentos é a forma mais eficaz
quando falamos dos resultados positivos no seu negócio. Quanto mais
retenção uma empresa tiver, mais resultado positivo ela terá, diminuindo
os gastos com contratação e reposição de colaboradores.
● Revisar remuneração e bonificação: A gestão de pessoas,
especificamente o setor de cargos e salários, deverá revisar regularmente
a remuneração e bonificação de acordo com o mercado, evitando os
altos custos do Turnover.
● Planos de carreira personalizados: Quando criamos planos de carreira
personalizados para cada colaborador estamos estipulando o caminho à
ser percorrido dentro de uma organização. Podemos determinar através
desses planos as competências e qual é a expectativa do colaborador
e da empresa, perante à todos os trabalhos e resultados à serem
alcançados.
● Preparar-se para as novas gerações: É necessário entendermos
e valorizarmos as diferenças entre gerações, as que estão saindo,
deixando a empresa e a cultura de novas gerações que estão chegando
no mercado de trabalho, com novos conceitos e ações. Essa mudança
de geração não tem volta, adaptação de todas as empresas a esse novo
modelo é uma obrigação para continuarem competitivas no mercado.
3 Ambiente Organizacional
Daft (2014, p. 248) define o ambiente organizacional como “tudo o que
existe fora dos limites da organização e tem potencial para afetar a organização
como um todo ou parte dela”. Para Sobral e Peci (2013), o ambiente influencia
diretamente no sucesso ou insucesso de uma organização. Por tanto, é dever
dos administradores analisarem o ambiente organizacional para detectar
oportunidades e ameaças, tanto internas quanto externas. Esta análise é
chamada análise ambiental, na qual avalia-se de forma estratégica qual o impacto
do ambiente na organização.
22
Para compreendermos melhor, é importante ter em mente que o termo

ambiente organizacional se refere ao conjunto de fatores que tem potencial de
influenciar o desempenho de uma organização, como as tendências e instituições
(tanto internas como externas à organização). Por exemplo, é essencial que os
administradores monitorem questões sobre taxas de juros, mudanças no estilo de
vida das pessoas, o auxílio do Estado, etc. Desta forma, detecta-se com facilidade
as oportunidades potenciais ou ameaças para a sua organização. É importante
observar, porém, que cada elemento do ambiente organizacional possui diferentes
níveis de influência na organização. Por isso, para fazer a análise, divide-se o
ambiente em externo e interno (SOBRAL; PECI, 2013).
3.1 Ambiente Externo

De acordo com Sobral e Peci (2013), este ambiente refere-se ao contexto da
organização (onde elas existem e operam). Ou seja, refere-se a elementos que
precisam ser analisados fora dos limites da organização. Os autores dividem este
ambiente em dois tipos:
a) Ambiente externo contextual: diz respeito a todos os fatores que existem

fora dos limites da organização e são independentes de suas ações
(como por exemplo, fatores políticos, econômicos, socioculturais, etc.).
Por tanto, o ambiente contextual afeta a organização de forma indireta;
b) Ambiente externo operacional: diz respeito as forças, atores e instituições
que influenciam de forma positiva ou negativa o desempenho da organização
(como por exemplo, fornecedores, clientes, concorrentes, etc.). Por tanto, o
ambiente operacional afeta a organização de forma direta.
3.2 Ambiente Interno

Para Sobral e Peci (2013), este ambiente refere-se aos elementos internos
da organização: força de trabalho, gestores, cultura organizacional, instalações
físicas, estrutura, tecnologia, etc. Esses elementos influenciam diretamente o
desempenho organizacional e afetam também o ambiente externo. Um dos focos
mais importantes para este ambiente é a cultura organizacional. Os autores (p. 106)
definem esta cultura como um “sistema de valores e signiﬁcados compartilhados
pelos membros da organização, transmitidos por meio de histórias, símbolos,
linguagem, entre outros, que diferenciam uma organização da outra”. Por tanto,
ela se refere a concepções, normas e valores que estão presentes em todos os
aspectos da organização.
23
3.2.1 Clima Organizacional

Quando abordamos o tema sobre clima organizacional estamos falando
de uma percepção geral que os colaboradores possuem da empresa. Essa
ferramenta é utilizada como um fator de suma importância com relação a
expectativas de crescimento e desenvolvimento tanto dos colaboradores quanto
da empresa que trabalham. Temos muitas interferências internas e externas com
relação ao clima organizacional, e isso reflete em todos os resultados esperados
da empresa no mercado. Um exemplo é se o ambiente interno estiver passando
por alguma interferência ou negligência, a empresa corre um sério risco de perder
a excelência em suas atividades ficando para trás, o mesmo acontece quando
sofremos ações externas.
Ferreira (2017, p. 55) compreende o clima organizacional como “a percepção

da atmosfera da organização”. Para a autora, o clima impacta diretamente a
satisfação dos colaboradores, assim como as interações de equipes. O clima
organizacional afeta até mesmo os comportamentos que resultam em afastamento
dos colaboradores do ambiente de trabalho.
O clima nada mais é do que a consequência da cultura organizacional. Por

tanto, uma empresa com uma cultura rígida e formal, consequentemente terá um
clima também rígido e formal, onde os colaboradores não podem expressar suas
ideias. Já uma empresa com uma cultura flexível e informal, cria um clima saudável
no ambiente de trabalho. É importante ter em mente que um clima saudável influi
diretamente na satisfação dos colaboradores em um dado momento, enquanto a
cultura saudável diz respeito as práticas estabelecidas a longo prazo (FERREIRA,
2017). Kahale (2005 apud SILVA, 2006, p. 7) afirma que
dados do Instituto MVC – especializado em pesquisas sobre

clima organizacional, funcionários com baixos índices de
motivação utilizam somente 8% de sua capacidade de
produção, enquanto aqueles com altos índices de motivação
utilizam 60% dessa capacidade.
Por tanto, considerando a missão da gestão de pessoas, de satisfazer e

motivar os colaboradores, diagnosticar o clima organizacional de forma periódica
é essencial. Afinal, pessoas satisfeitas e motivadas apresentam uma maior
produtividade, influindo diretamente nos resultados da empresa (FERREIRA, 2017).
Mesmo sendo um conceito abstrato, pode-se utilizar indicadores para avaliar

o clima organizacional de uma empresa. Observe o Quadro 1 a seguir que define
estes indicadores:
24
Quadro 1 — Indicadores do Clima Organizacional
Rotatividade de Altas taxas podem indicar falta de comprometimento das

pessoal/Turnover pessoas com a empresa
Altas taxas podem indicar falta de comprometimento das
Absenteísmo (faltas)
pessoas com a empresa
Depredação do Atitudes de revolta indicam estado de insatisfação do colabo-
patrimônio da rador
empresa
Programas de Se apresentar pouca participação, pode indicar falta de inte-
sugestões resse e comprometimento
Avaliação de Desempenho ruim pode indicar que o clima também está ruim
desempenho
Greves Indica o descontentamento dos colaboradores com a empresa
Conflitos É o indicador mais claro do clima. Se houver muitos conflitos

interpessoais e entre pessoas ou departamentos, o clima precisa ser revisto e
interdepartamentais atitudes tomadas
O consumo exagerado de materiais e quebras frequentes de
Desperdícios de
equipamentos e instalações pode ser uma forma de reação
material
contra a empresa
Altas taxas de consultas ao médico, onde o colaborador faz
Queixas no serviço queixas de suas condições de trabalho, demonstra angústias,
médico humilhações e sobrecargas pode indicar um clima organiza-
cional ruim
Fonte: Adaptado de Ferreira (2017)
Como foi dito anteriormente, o diagnóstico do clima organizacional, é muito

importante para entender o ambiente de trabalho e seus efeitos nos colaboradores.
Ao analisarmos o clima da empresa identificamos os pontos que precisamos
melhorar e aprimorar. Para avaliar este diagnóstico, pesquisas periódicas que
avaliam os indicadores acima devem ser feitas. Essa periodicidade faz com que
o clima se mantenha com um bom resultado e com que seja possível atuar em
tempo hábil quando o clima se apresentar de forma desfavorável.
25
Para aplicar esta pesquisa de diagnóstico, devemos levar em conta os

seguintes pontos:
● Conheça profundamente sua equipe: é importante que o gestor de

pessoas elabore um questionário de conhecimento da rotina de trabalho
dos funcionários, no qual deve abranger o máximo de informações reais,
claras e objetivas;
● Dê atenção para a comunicação interna: dê voz para a sua equipe.
Esta é a melhor forma de fazer com que a comunicação seja eficiente
e uniforme para todos os colaboradores pertencentes à organização.
Criar canais de comunicação favorece a promoção do diálogo entre os
diferentes setores da organização, contribuindo para a construção de
uma gestão compartilhada, com uma cultura de transparência e para o
desenvolvimento de hábitos de interação e compartilhamento.
● Defina quais indicadores você irá utilizar: o quadro acima descreve
alguns dos indicadores. Você deve definir quais irá utilizar, e informar os
colaboradores quais destes indicadores serão utilizados para as metas,
já que eles serão usados como métricas de progresso e de avaliação do
alcance dos objetivos estratégicos da gestão.
● Avalie o comportamento das lideranças: Ser líder e gerenciar uma equipe,
esta diretamente relacionada com a autoconhecimento e autocontrole de
si. Essa é a parte mais importante, pois o líder deverá saber como agir
e quais ações serão tomadas, em diferentes situações, pois como dito
anteriormente, o comportamento do líder impacta diretamente na entrega
dos seus liderados e nos resultados da empresa. A resiliência também é
fundamental para o papel de liderança, pois é necessário estar pronto
para mudar de rota sem perder a serenidade e o foco, conduzindo sua
equipe nas mudanças que o mercado impõe.
3.3 Como manter um Clima

Organizacional saudável?
As dicas abaixo podem ajudar a manter um clima organizacional saudável na
empresa:
● Fornecer um ambiente de trabalho adequado;

● Oferecer programas de benefícios;
● Treinar e capacitar sua equipe;
● Flexibilizar os horários das equipes;
● Ser um líder, não um chefe.
26
Outra forma de manter um clima saudável é propiciar o entrosamento

entre seus colaboradores. Para isso, você pode investir no desenvolvimento
de metodologias de integração de grupos. Estamos falando, basicamente de
dinâmicas de grupo ou dinâmicas de integração. Essas ferramentas têm como
objetivo as relações sociais a interação que influenciam mutuamente os grupos.
O bom clima organizacional está atrelado a observação dos níveis de

satisfação dos funcionários. Esta análise pode ser obtida através de pesquisas
de clima organizacional ou entrevistas de feedback, por exemplo. Por essa razão,
o departamento de gestão de pessoas deve atuar de forma proativa, afim de
antecipar-se a eventuais problemas de insatisfação dos colaboradores.
A globalização, a concorrência feroz e a concorrência pela mão de obra

qualificada afetam diretamente as organizações. Estes fatores podem fazer com
que as atitudes dos trabalhadores em relaçāo ao seu local de trabalho se alterem.
De acordo com Dias e Neto (2012, p. 10),
A vida é dinâmica, está em movimento... Porém, quando

a existência se torna linear, com gastos de energia
desnecessários, surge muitas vezes a oportunidade de apoio
para torná-la dinamizada, isto quer dizer que as situações são
provenientes do meio social, que compreendem, de modo
geral, uma cultura histórica.
Devido ao dinamismo das relações de trabalho, o ser humano necessita

se sentir acolhido e muitos buscam um significado no trabalho. Para atingir tal
desafio, a área de gestão de pessoas pode utilizar algumas ferramentas para
estimular a interação e melhorar o relacionamento interpessoal. Uma destas
ferramentas é a dinâmica de grupo, que nada mais é que um conjunto de pessoas
com objetivos comuns.
A dinâmica de grupo como ferramenta de gestão de pessoas possui várias

funcionalidades, como por exemplo:
● Facilitar o trabalho em equipe;

● Desenvolver relacionamento interpessoal;
● Minimizar conflitos na equipe;
● Estimular a ludicidade;
● Aprimorar a criatividade e desinibição;
● Obtenção de melhores resultados;
● Participação cooperativa e não competitiva.
27
Dias e Neto (2012) afirmam que
as dinâmicas de grupo podem aumentar a autoestima, promover

a criatividade, desenlaçar dificuldades de relacionamento,
aprimorar o caráter, promover a humanização do sujeito em sua
atitude frente ao trabalho e ao desenvolvimento empreendedor.
Além destas, outras se somam no estudo e aprofundamento
das dinâmicas que são requeridas nos espaços socioculturais
e que desejam quebrar ou ampliar paradigmas considerados
valiosos na manutenção de esquemas estritamente formais.
São diversos os ganhos cognitivos e práticos derivados da utilização das

dinâmicas. Porém, é essencial ressaltar que toda dinâmica precisa de um objetivo.
Por exemplo, em uma dinâmica para integração de equipe, o foco específico deve
ser para que esta integração realmente ocorra.
Figura 6 — Dinâmicas de grupos
Fonte: Google Imagens (2020)
28
3.3.1 Exemplo de dinâmica:

Auto percepção - o trem vai para algum
lugar
Esta dinâmica, adaptada de Dias e Neto (2012, p. 81-2), possui o objetivo
de auxiliar no desenvolvimento da percepção corporal e espacial. A contribuição
deste trabalho reside na vivência de uma proximidade situacional que, ao mesmo
tempo, gera conflito e espontaneidade no grupo. Cada elemento percebe e sente
as pressões de cada um dos membros para refazer o círculo. Não há necessidade
de maiores intervenções do coordenador, senão para que os sujeitos façam o
exercício com calma.
1. A técnica deve ser realizada de forma muito espontânea, os participantes
caminham pela sala e são chamados a darem as mãos, começam a
formar, mesmo que livremente, um círculo. Então, neste momento, o
facilitador deve intervir selecionando aleatoriamente um dos elementos
para puxar o trem para algum lugar. Todos os demais devem seguir de
mãos dadas o colega. Assim, a tendência é que formem uma corrente e
passem a seguir uns aos outros.
2. O coordenador pode intervir, de modo a mudar o elemento que puxa o
grupo, ou demonstrar formas diferentes de puxar o trem passando por
baixo das mãos dos elos formados com o grupo. O trabalho forma uma
tensão entre os elementos do grupo, e a pressão aumenta continuamente,
a ponto de que todos os participantes estão presos em uma teia. Então, o
facilitador fala: “O grupo não pode soltar as mãos e deve voltar a formação
do círculo inicial, permanecendo ligados uns aos outros”. Existe novamente
uma tensão no grupo para desatar os nós feitos.
3. Durante a interação a equipe move-se, empurra-se e tenta de diversas
maneiras voltar para a posição inicial solicitada pelo coordenador. Esta
atividade envolve uma tensão porque os elementos passam entre os
braços dos colegas, formando nós entre os elementos do grupo. As
verbalizações e os risos são frequentes durante a dinâmica porque todos
se vêem ligados. O facilitador pode fechar a dinâmica questionando como
os participantes sentiram-se durante o exercício, quais as facilidades e
dificuldades encontradas no trem.
Essa interação do facilitador junto aos participantes promove o apontamento

de medos e inseguranças, além de pontos positivos e negativos. Durante a
dinâmica pode-se perceber como os participantes irão enfrentar suas carências. A
partir disto é possível definir um plano de melhoria para aprimorá-las. Portanto, a
dinâmica de grupo pode ser muito importante para a gestão de pessoas.
29
Algumas Considerações
Caro Pós-graduado!
Finalizada com sucesso sua trajetória neste capitulo Gente e Gestão. O tema
gente e gestão sempre atraiu atenção dos gestores devido a sua complexidade ao
lidar com o ser humano e no primeiro capitulo foi abordado conceitos sobre gestão
de pessoas e seus cinco pilares: Motivação, trabalho em equipe, comunicação,
treinamento e desenvolvimento e conhecimento e competência e para fechar
foram apresentados os subsistemas de recursos humanos e desta forma fornecer
subsídios para o gestor.
Na etapa seguinte que versa sobre gestão estratégica de pessoas, foi

apresentado como conhecimento a importância de se gerir pessoas e no tocante
aos seus aspectos individuais e coletivos de funcionário nas organizações e foram
apresentadas ferramentas estratégicas como recompensa, gestão de carreira e
outras ferramentas estratégicas para retenção de pessoas.
Ao finalizar o capítulo gestão de gestão com o tema ambiente organizacional

nos vimos diante do desafio de criar um ambiente organizacional agradável para
os recursos humanos, inclusive, ambiente é um dos itens mais valorizados pelas
pessoas. Foram apresentadas características do ambiente interno e ambiente
externos para dar um suporte para análise e interpretação do clima organizacional
que está atrelado a cultura organizacional, missão, visão e valores das empresas.
Foram apresentados ainda alguns indicadores de clima organizacional
como suporte para a análise do clima e a ferramenta PCO (Pesquisa de clima
organizacional) e a importância de um clima organizacional saudável para melhor
produtividade e desempenho das pessoas nas organizações.
Gente e gestão sempre será um desafio para o gestor, bons estudos!
30
Referências
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ferramentas estratégicas de competitividade. Curitiba: Intersaberes, v. 8, 2014.
33
C APÍTULO 2
Marketing Corporativo

3 Capacitar o aluno a compreender a estrutura organizacional de

comunicação interna e externa de um ambiente organizacional,
sua relação com os microambientes e macroambientes de
marketing, e como esses fatores se interpenetram.
3 Capacitar o aluno a compreender o papel estratégico das

atividades de Business Intelligence em processos de tomada
de decisão em marketing e vendas guiados por dados.
3 Capacitar o aluno a compreender como os indicadores servem

de apoio para atividades de marketing e vendas, como dão
suporte a Business Intelligence e tomadas de decisão.
3 Capacitar o aluno a compreender processos de marketing

digital em suas principais instâncias como o conteúdo,
buscadores, otimização de sites e redes sociais e personas como
ferramentas imprescindíveis no cenário contemporâneo.
Capítulo 2 Marketing Corporativo
1 1. Implantação da área de
comunicação para todos os
públicos
A implantação de um sistema de comunicação interna precisa valorizar
os colaboradores das diversas áreas que fazem parte do todo da organização.
Antes da implantação canais de comunicação entre os diversos setores e suas
respectivas lideranças devem ser criados, isso pode ser realizado através de
entrevistas e conversas informais, reuniões como cafés-da-manhã, caixas de
sugestões estruturas online de interação. Com isso é possível detectar quais são
os temas de interesse e demais propostas que possam vir por parte do corpo
funcional (RUGGIERO, 2002).
Quanto à implantação, embora o envolvimento de todos os setores seja

requerido, o marketing e os recursos humanos terão um papel de liderança
durante essa etapa do processo. Cabe a esses setores convocar outras áreas
da empresa para coleta de conteúdo, se a comunicação necessitar realizar
chamadas a respeito de normas de segurança, o setor deve ser consultado e
assim sucessivamente, deve haver uma sinergia no processo de comunicação de
modo que o conteúdo gerado seja de interesse tanto dos colaboradores quanto
da administração da empresa (TOMASI, 2007).
O planejamento deve contar com um período mínimo de seis meses para

sua efetividade.
As ferramentas de comunicação interna podem ser desde os analógicos

quadros de avisos até fóruns dentro de uma Intranet, ou ainda grupos em
aplicativos de mensagens. É muito importante que a organização encontre a
maneira mais simples e rápida de prover informações. Muito ocorre no mercado
que empresas queiram utilizar uma enorme gama de aplicativos para funções
simples de comunicação, o que é um erro. É preciso que se realizem testes, e
a solução mais rápida deve ser adotada, deve-se utilizar as ferramentas mais
fáceis, e cada setor, a depender da política da organização, pode fazer uso de
sua própria maneira de comunicar-se internamente. O importante é que essa
forma funcione e que não perca sua ligação com outros setores da empresa
(RUGGIERO, 2002).
37
1.1 Endomarketing
No Panorama Empresarial o Endomarketing representa os esforços para
criação de estratégias internas que visem engajar, unificar e transformar os
colaboradores de uma instituição em verdadeiros embaixadores da marca.
Ações dessa natureza necessitam de parcerias estratégicas entre setores,
principalmente entre os já citados setores de Marketing e o setor de Recursos
Humanos (BEKIN, 2006).
O setor de marketing será responsável por planejar ações de comunicação

que visem a integração cada vez maior dentro do ambiente empresarial,
garantindo que essa comunicação esteja alinhada ao posicionamento da marca
(BEKIN, 2006).
O setor de Recursos Humanos por sua vez terá como função fornecer dados
de mapeamento das necessidades dos colaboradores, motivando-os, engajando
e fazendo-os sentir parte do todo da empresa (TOMASI, 2007).
Cabe aqui diferenciarmos Comunicação Interna e Endomarketing, no

primeiro caso nos referimos a normativas que regem as regras e processos de
informação, sendo então parte do Endomarketing, que trabalhará junto a essa
comunicação com o fortalecimento de relacionamento, integração e engajamento
(BEKIN, 2006).
Outra distinção que deve ser feita é que o Endomarketing é uma ferramenta
de integração que também mira processos internos de marketing junto ao
consumidor, sendo assim, uma vez atraído pela empresa para realizar uma
compra, toda uma estratégia de relacionamento interno (cliente/empresa) dever
ser planejada e executada (BEKIN, 2006).
38
Case de comunicação interna: Hubspot

A política comunicacional da gigante de softwares e
plataformas de gerenciamento de marketing foi vencedora de um
prêmio dedicado a organizações com as melhores práticas de
cultura organizacional interna. Ao entender que deveria dar mais
poder e valorização aos seus funcionários, a Hubspot conseguiu
um engajamento através da transparência. A empresa passou a
compartilhar dados com colaboradores independentemente de sua
hierarquia funcional, o que gerou um grande sentimento de inclusão.
Essa forma Clara e acessível de comunicação foi bastante
desafiadora, mas com o tempo criou um diferencial que alavancou
o trabalho das equipes. Obviamente no início desse trabalho a
timidez dos funcionários se mostrou, mas com o passar do tempo
essa barreira foi vencida. Outro interessante fator é que apesar
de um plano bem detalhado de comunicação interna, as equipes
responsáveis deram forte atenção ao caráter reativo de situações
funcionais do dia a dia, amenizando um pouco o engessamento
de um plano inicial e humanizando mais os processos, o
resultado foram equipes mais compromissadas, mais ativas e
participativas, o que aumentou em muito a produtividade.
Fonte:https://cdn2.hubspot.net/hubfs/2611441/E-books/
eBook%20CIB_25dicas_atualizado.pdf?t=1503954819881
1.2 Marketing Externo

No Endomarketing cuidam-se de procedimentos internos da empresa, enga,
mas em ações de caráter externo nos referimos as atitudes comunicacionais de
uma organização na busca e retenção de novos clientes, nesse quadrante cabem
ações de venda múltiplas como o investimento em mídias tradicionais como o
rádio e televisão, outdoors, bem como a localização e implementação de pontos
de venda e ações de visual merchandising, culminando em ações online das mais
diversas como marketing de busca anúncios em grandes portais de conteúdo
investimento em redes sociais e gestão de tráfego(TOMASI, 2007).
39
1.3 Ambiente De Marketing

Na dinamicidade do cenário comunicacional cada vez mais globalizado, o
cenário no qual as organizações atuam ganha crescente dinamicidade, e essa
mesma dinamicidade é palco de tensões e influências de diversas direções,
envergaduras e naturezas que podem mudar seu fluxo rapidamente. Essas forças
nunca atuam sozinhas e são complexas, exigem análise e planejamento para que
se diminuam riscos e surpresas (TAVARES, 1991).
Para tanto, um constante trabalho de análise de ambiente de marketing deve

constar no horizonte empresarial, deve se dar sempre verificando e trabalhando
com dados e projeções apresentadas pelo mercado, os resultados dirão como uma
organização está posicionada em seu mercado de atuação, devem ser observados
concorrentes da organização, oportunidades, ameaças, forças e fraquezas.
Observamos aqui que ambientes internos nas empresas fornecem ados sobre
forças e fraquezas da mesma. Pontos considerados fortes significam vantagens
e caminhos positivos no alcance de um objetivo qualquer (consolidar mercados,
expansão de marca, etc), pontos considerados fracos representam fragilidades e
dificuldades no alcance de metas, nesse caso, o uso de ferramentas de análise
pode ser bastante útil e recomendável.
Análises ambientais devem partir do modelo de negócio, objetivos e missão,

como aponta Tavares (1991), tais análises possibilitam que as organizações se
posicionem de maneira muito mais assertiva frente à oportunidades e ameaças
proporcionadas por ambientes mais externos, podendo revelar também eventuais
inadequações existentes em seu modelo de negócio ou ainda em sua missão ou
valores, ou seja, internamente. Kotler e Armstrong (2014) com muita consciência
ressaltam que na maior parte das empresas em seu dia a dia, e com as diversas
obrigações que o mercado impõe, acabam não conseguindo realizar uma análise
mais detalhada de todos os concorrentes, sejam diretos ou sejam indiretos, o
que pode sem dúvida prejudicar a performance na competição exercida em seu
segmento. No entanto, ao menos alguns concorrentes devem estar em um radar
de maior atenção, e isso por diversas razões: pela inserção de um novo produto
no mercado, por políticas de preço agressivas ou mesmo por uma disputa direta e
explícita pelo mesmo público-alvo.
Por isso é crucial para as organizações o monitoramento, mesmo que

apenas parcial, de seus rivais para que a mesma entenda em quais pontos
ganhando ou perdendo oportunidade de negócios para a concorrência E com isso
buscar estratégias pertinentes na exploração de novos caminhos e oportunidades
(KOTLER, 2014).
40
1.3.1 Macroambiente
De acordo com Moraes (2000, p. 25), o macroambiente se refere uma ampla
gama de fatores complexos e bastante difusos que exercem forte influência
no cotidiano organizacional. Não se trata de algo estritamente palpável ou que
interage diretamente na organização cotidiana das empresas, mas tem forte
influência em decisões e estratégias que são ou serão adotadas (ARMSTRONG,
2014). Tratamos aqui de fatores externos que não são controláveis e provenientes
de processos advindos de questões históricas, culturais, políticas e econômicas
que propiciam transformações que atingem o mercado e obrigatoriamente
reordenam políticas empresariais (KOTLER, 2014).
Ambiente Demográfico – em uma perspectiva de marketing, esta deveria

ser a primeira das forças do macroambiente a chamar atenção do profissional no
desenvolvimento de estratégias de relacionamento, retenção e consolidação de
público consumidor (ARMSTRONG, 2014). O ambiente demográfico diz respeito
a pessoas em uma determinada região, e estas constituem potencialmente
segmentos de consumo embutidos em diversas variáveis tais como: taxas de
natalidade, religião, distribuição geográfica, gênero, raça, sexo, número de
representantes em faixas estaria, etc. A demografia de uma determinada região
é extremamente interessante e vital no desenvolvimento de estratégias de
marketing, uma vez que os consumidores potenciais da localidade em questão já
carregam determinados valores e características, o que pode tornar mais fácil (ou
mais difícil) a inserção de determinados produtos e/ou serviços (MORAES, 2000).
Ambiente Econômico – diz respeito ao poder de compra de uma localidade
ou comunidade qualquer. Influenciado por questões de renda, política de
preços, variações cambiais, taxas inflacionárias e disponibilidade de crédito.
Essa variável está atrelada a contextos econômicos em geral, é um dos
ambientes mais importantes e dá indícios para uma empresa sobre a situação
de consumo de seu próprio segmento, ajudando-a a entender se deve investir
mais recursos e de qual forma. Fatores econômicos afetam não apenas a
política de investimentos de uma empresa, mas também e principalmente nos
comportamentos de consumo. Em épocas de crise econômica, o consumidor
tende a se concentrar em adquirir produtos mais essenciais a seu dia a dia, em
épocas de prosperidade econômica, produtos considerados menos essenciais e
mais ligados aos desejos do consumidor possuem mais possibilidade de serem
adquiridos. Além de afetar o poder de compra, os fatores econômicos também
serão influentes nas políticas de precificação (MORAES, 2000).
41
Ambiente Natural – chamado também de ambiente ecológico. Rotineiramente

se entende o ambiente natural do ponto de vista de variações climáticas ou
potenciais acidentes naturais que possam interferir nas atividades organizacionais
e de marketing. Por todo o planeta, temas como a poluição do ar e da água estão
em pauta, índices de degradação ambiental atingem níveis preocupantes, uso
e descarte de produtos químicos estão em discussão, mas para além disso, o
ambiente natural no presente constitui um verdadeiro paradigma de mercado,
as preocupações de caráter ambiental cresceram muito desde os anos 80 até
os dias de hoje (KOTLER, 2014). Fatores como sustentabilidade temperatura
global e preservação de recursos naturais estão nas discussões mercadológicas
e mesas de negociação. Por isso, no que tange ao ambiente natural temos as
perspectivas dos fenômenos naturais como chuvas secas terremotos furacões
e outras manifestações que podem interferir diretamente no planejamento
de marketing de uma organização, bem como as crescentes preocupações
ambientais que se mostram ferramentas estratégicas, que podem ser utilizadas
como diferencial de conteúdo na atração e relacionamento com novas audiências
e consequentemente a consolidação de públicos consumidores (MORAES, 2000).
Ambiente Tecnológico – no momento histórico que vivemos, seguramente

é um dos ambientes de maior influência nos destinos do mercado, e
consequentemente das estratégias de marketing. A tecnologia que trouxe para
a vida do homem grandes revoluções como medicamentos, transplantes de
órgãos ou a informática, no momento atual destaca a revolução das tecnologias
de informação e comunicação (TICs) que modificaram substancialmente a forma
de se fazer negócios. Aplicativos de diversas funções, comércio eletrônico, trocas
de mensagens, digitalização de documentos ou aprendizado online são apenas
algumas das facetas da força do ambiente tecnológico na administração de
marketing. Se pensarmos bem, há não muito tempo atrás provavelmente nenhum
de nós imaginaria que o mercado de transporte de táxis sofreria um abalo tão
significativo por força da tecnologia. Aplicativos como Uber e seus similares criaram
empresas não de transporte, mas sim de tecnologia de prestação de serviços,
impactaram significativamente no transporte nas cidades na contemporaneidade.
O ambiente tecnológico é um dos aspectos mais relevante, devemos aqui pensar
em tecnologia como o conhecimento utilizado pelas organizações em tarefas
organizacionais para otimizar recursos e maximizar resultados (MORAES, 2000).
Ambiente Político E Legal – decisões tomadas nas esferas de âmbito

Municipal, Estadual e Federal e que compõe o ambiente político afetam seriamente
estratégias de marketing. Leis, atuações de agências governamentais, lobbys,
grupos de pressão e ações diversas da esfera política irão interferir na forma como
uma empresa se posiciona no mercado. Esse ambiente é considerado um dos
mais delicados e voláteis, palco muitas vezes de mudanças bruscas. O ambiente
42
político é composto de forças que muitas vezes se antagonizam e o embate entre

essas forças resulta em medidas de administração pública e de cunho legal que
irão interferir significativamente na vida das empresas. Leis geradas nessa esfera
tem forte poder de alavancar ou restringir ações organizacionais (MORAES, 2000).
Ambiente Sociocultural – no interior desse ambiente que um corpo social

desenvolve seus valores de crenças, normas de conduta e convivência, criando
coletivamente determinadas percepções de mundo que definirão seu modo
de viver e se relacionar com os seus pares e com o mercado, desenvolvendo
hábitos que prevalecerão no viver de uma determinada sociedade, e constituirão
ferramentas de comportamento e unidade social (KOTLER, 2014). As variáveis
que compõem o ambiente sociocultural podem se modificar com o tempo, mas
jamais de maneira brusca. Por isso cabe as organizações observar os valores
de determinados grupos sociais, pois algumas dessas influências são muito
assertivas em alguns segmentos de mercado e menos em outros, o ambiente
sociocultural afetará determinantemente a forma como a organização irá se
relacionar com o consumidor. O ambiente cultural é considerado por muitos como
o mais influente por envolver a cultura de toda uma região (MORAES, 2000).
1.3.2 Microambiente
Microambiente significa a própria empresa e ambientes externos que
estejam muito próximos a ela, como outras instituições, outras organizações,
agrupamentos de indivíduos com os quais uma organização interage ou coopera,
fornecedores, órgãos governamentais etc. O microambiente está inserido no
contexto mais próximo por onde circulam insumos de entrada e produtos ou
serviços de saída no dia a dia organizacional, por isso mudanças em negociações
ou na produção ou execução de um serviço alteram mudanças no microambiente.
Dentro desse contexto estão todos os fatores que influenciam internamente
o caminhar de uma empresa, possui forte demanda competitiva uma vez que
suas manifestações são passíveis de um maior controle de cada ambientação
componente desse sistema, no entanto, esse controle exige muita negociação,
pois o sucesso de uma estratégia de marketing dependerá diretamente do
relacionamento com os clientes, fornecedores, funcionários e influenciadores
dentre outros. Vamos conhecer um pouco mais sobre as modalidades que fazem
parte do microambiente de marketing (RIBEIRO; PICININ, 2006).
43
• A Empresa – na atmosfera do microambiente de marketing, temos

em destaque primário a própria empresa, e nela consideram-se todos
os setores que a compõe, desde a alta administração, passando
por departamentos como recursos humanos, finanças, compras,
contabilidade, operações, logística e todos os demais departamentos. De
todos os ambientes que forma o todo dos microambientes de marketing,
este é o que oferece as maiores possibilidades de controle interno,
pois se trata da própria empresa e suas normas e políticas de conduta,
estratégias de produção e prestação de serviços, ou seja, decisões
tomadas no âmbito da organização, no que diz respeito ao modo de
existência da mesma, são de caráter interno, e a partir disso irradiam-se
consequências para todos os outros microambientes que a circundam
(RIBEIRO; PICININ, 2006).
• Fornecedores – essa parcela do microambiente é representada por
parceiros comerciais que devem suprir demandas por insumos e
recursos que venham a possibilitar a produção ou prestação de serviços
de uma organização. Qualquer empresa necessita da obtenção de itens
que serão utilizados na fabricação de produtos ou prestação de serviços,
um bom relacionamento com fornecedores incorre em influências
diretas na precificação, qualidade e prazos de entrega de produtos ou
serviços de uma organização. Percebe-se então que a produção de
uma empresa possui uma forte dependência desses fornecedores para
que matérias-primas e demais recursos tenham um fluxo adequado
de abastecimento que impacte positivamente na promoção de seus
serviços (ARMSTRONG, 2014). Boas negociações com fornecedores
influem diretamente no preço final daquilo que está sendo ofertado
pela organização, bem como questões de prazo de entrega e eventuais
garantias e manutenções também são reflexos diretos desse quesito
(RIBEIRO; PICININ, 2006).
• Clientes – O grande ativo de qualquer modelo de negócio, clientes são os
grandes componentes do mercado consumidor visado pelas organizações.
É com os clientes que se estabelecem relacionamentos e trocas, clientes
podem ser de natureza física ou jurídica e devem ser estudados de
forma aprofundada, com a crescente modernização dos processos
de comunicação, o cliente ganha cada vez mais voz e influência nas
tendências de marcado, a organização deve estar atenta a esses anseios e
transformá-los em diferenciais competitivos (RIBEIRO; PICININ, 2006).
44
• Intermediários de mercado – esse microambiente é caracterizado pelos

mercados e representantes atacadistas, varejistas, revendedores,
consultores, agentes e transportadores entre diversos outros, ou seja,
a camada inserida entre a empresa que produz e cria um produto e o
consumidor final. É importante o conhecimento do comportamento
e da forma de operação das áreas pertencentes a este ambiente,
um relacionamento entre a empresa e os intermediários concede ao
processo mais velocidade e praticidade no trato com o consumidor final
e no desenvolvimento de planos e campanhas. O bom atendimento ao
consumidor deve estar presente de ponta-a-ponta no processo pois
aos olhos do consumidor tudo está interligado, e um mau atendimento
impactará a todos (RIBEIRO; PICININ, 2006).
• Concorrentes – aqui nos referimos a outras entidades que disputam com
uma organização o mercado consumidor e os mercados fornecedores
de recursos, podemos dividir a concorrência em dois grandes aspectos:
concorrentes diretos e concorrentes indiretos. Concorrentes diretos são
todos aqueles que disputam o mesmo segmento de mercado e públicos
similares (ARMSTRONG, 2014), muitas vezes oferecendo produtos
ou serviços igualmente similares e com políticas de preço bastante
parecidas, tomemos como exemplo as gigantes Coca-Cola e Pepsi que
por todo o planeta apresentam produtos com muitas similaridades e
disputam o mesmo mercado. No que diz respeito a concorrentes indiretos
nos referimos a produtos e serviços que apesar de não disputarem o
mesmo segmento de mercado podem desviar a atenção do consumidor,
esse tipo de situação ocorre particularmente em datas sazonais, quando
produtos que em qualquer outra época do ano não concorreriam entre si
passam a disputar a atenção do consumidor, por exemplo, uma empresa
de perfumaria como o Boticário pode em determinados momentos do ano
como no Dia das Mães ou Dia dos Namorados sofrer forte concorrência
dos produtos achocolatados da Cacau Show, e ambas ainda podem
sofrer a concorrência de produtos completamente diferentes, como
calçados, bebidas e diversos outros (RIBEIRO; PICININ, 2006).
45
Miopia de Marketing: a inabilidade de

leitura nas mudanças do ambiente
Miopia em marketing é um conceito que diz respeito à uma
empresa concentrar esforços em seu produto e serviço e não
na visão do cliente. É uma desatenção às necessidades reais
do cliente e nas mudanças do mercado. A miopia em marketing
então afeta o negócio de diversas formas, mas o início de
tudo é o desinteresse do consumidor e isto se dá justamente
pelas mudanças no ambiente de marketing que não são
acompanhadas pela empresa.
A história do mercado Está repleta de grandes exemplos
de miopia em marketing, como por exemplo a da gigante da
fotografia Kodak, que não apostou na força das fotos digitais
ou ainda da Blockbuster uma empresa internacional que abriu
locadoras de vídeo por todo o planeta, mas ao não perceber o
avanço da era digital e a força que a tecnologias de streaming
ocupariam no futuro a Blockbuster foi gradativamente perdendo
mercado justamente pelo desinteresse do consumidor em
consumir fitas de vídeo, uma vez que a força da banda larga
propiciou assistir filmes em casa.
Ao não se adaptar as novas tendências de mercado
foi rapidamente superada pela Netflix a empresa de maior
representatividade da nova maneira de se consumir filmes e
séries na contemporaneidade.
Fonte: https://neilpatel.com/br/blog/miopia-em-marketing/
2. FUNÇÕES E POSSIBILIDADES

DA ÁREA DE INTELIGÊNCIA DE
MERCADO
Ao longo da história, empreendedores conduziram seus negócios baseados em
suas experiências pessoais, e em muitos casos, no instinto, tal cenário carregado
de incertezas obviamente não possibilitava a realização de atividades preditivas, ou
ainda antever as tendências que iriam se impor no mercado. Tudo isso começou a
mudar a partir do momento em que as tecnologias digitais começaram a fazer parte
ativa na vida do mercado e dos consumidores (LEME FILHO, 2006).
46
O conceito atual de inteligência de mercado chamado também de Business

Intelligence se refere a um processo de captação de dados (inicialmente brutos,
estruturados ou não) e sua transformação posterior em uma série de conhecimentos
que possam prover informações aplicáveis a qualquer modelo de negócio
(GONÇALVEZ; COLAUTO; BEUREN, 2007). Dentre esses dados relevantes e
disponibilizados em um processo de inteligência, destacam-se os seguintes:
• Tendências de mercado e nichos específicos;

• Relacionamento com os clientes;
• Comportamento do consumidor;
• Ações dos concorrentes.
As análises geradas por esse processo são destinadas a tomada de decisões

de caráter mais assertivo, sua intenção é otimizar resultados e prover o sucesso
de estratégias que são estabelecidas no planejamento do negócio. A inteligência
de mercado utiliza ferramentas específicas para esse fim, ferramentas que obtém
dados diversos, armazenados e utilizados em consultas posteriores, tais dados
são extremamente úteis para uma investigação sobre desejos e necessidades
manifestados por um determinado nicho, e auxiliam a organização na criação e
comercialização de soluções que possam atender todas as demandas detectadas
(LEME FILHO, 2006).
Uma vez que citamos nesse estudo o uso de ferramentas destinadas

e processos de Business Intelligence, que em ambientes corporativos está
diretamente ligada a questões de planejamento estratégico (LEME FILHO, 2006),
é prudente que tomemos conhecimento de algumas delas, a saber:
• CRM (Customer Relationship Management) - plataformas de gestão do

relacionamento com o cliente armazenam e analisam dados de todos os
clientes de uma corporação. E estrategicamente auxiliam o marketing na
identificação das necessidades de cada consumidor, indicando ações de
fidelização e tornando o cliente o pilar central das estratégias (KOTLER;
ARMSTRONG, 2014). Ferramentas de CRM gerenciam o relacionamento
com clientes através de dados armazenados que dizem respeito as suas
formas de pagamento mais utilizadas, ticket médio, informações pessoais
como altura, faixa etária, sexo ou renda mensal, documentação etc. Todos
esses dados geram um mapa de comportamento de consumo, que possibilita
ao marketing criar ações customizadas para cada consumidor ou grupo de
consumidores em uma estratégia de funil, alocando o consumidor em cada
fase de sua jornada de compra. Por isso, em processos de inteligência de
mercado o CRM se coloca como uma ferramenta vital em atividades de
relacionamento, estratégias e produtos customizados para cada grupo de
consumidores, o que gera grande vantagem competitiva (NEWEL,2000);
47
• ERP (Enterprise Resource Planning) - são plataformas concebidas para

promover a integração de todas as áreas e processos em uma organização,
o que inclui por exemplo o volume de compras realizadas, controle de
estoques, fluxo de caixa e resultados contábeis. Aplicativos de ERP
captam informações gerais de toda a organização e seus processos, e as
organiza, provendo aos gestores dados altamente relevantes da circulação
e velocidade de atividades na equipe interna, ou seja, através de softwares
de ERP é possível a padronização e centralização de dados gerados
diariamente dentro de uma organização. O que torna o controle dessas
informações automatizado e consequentemente muito mais facilitado,
tornando a gestão mais organizada e auxiliando na gestão das empresas
com forte apoio a processos de tomada de decisão (BEAL, 2004);
• Data Warehouse (DW) - mais conhecido como banco de dados podemos
traduzir livremente Data Warehouse como um ‘Armazém de Dados’ e
como tal, guarda informações gerais da empresa ao longo de todo um
período histórico. Bancos de dados são fundamentais em atividades de
Inteligência de Mercado, pois são as bases de dados que agrupam todo o
histórico de dados de uma empresa, registros que dentro da necessidade
são filtrados para que gestores possam traçar melhores estratégias. A
grosso modo são como grandes planilhas eletrônicas, sendo assim, o
departamento de Tecnologia da Informação possui um papel fundamental
na gestão dessa Inteligência de Mercado, caberá a área de TI customizar
os processos para armazenamento correto de dados, o que elevou a
TI nos últimos anos e um patamar estratégico e central em processos
de Business Intellingence nas organizações. Uma boa gestão de TI é
fundamental como vantagem competitiva (WAKEFIELD, 2005);
• Data Mining - na contemporaneidade dos processos digitalizados e das
interações em diversas plataformas entre clientes e empresas a quantidade
de informações geradas é gigantesca e se dá em alta velocidade é preciso
que as organizações aproveitem rapidamente a capacidade estratégica
de tais informações com um processo de mineração de dados, técnicas
data mining utilizam algoritmos complexos que processam milhares de
dados simultaneamente à procura de padrões que sejam valiosos para
uma organização. É um procedimento que trabalha simultaneamente
com a automatização de marketing e suporte de analistas humanos, que
programam determinados padrões, que serão então desenvolvidos pelo
software. é um processo que exige agilidade e aprendizado constante
(GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007).
• Data Analytics - uma vez que padrões foram encontrados e minerados
pelo Data Mining, entra em cena o processo de Data Analytics, que trata
da análise de informações dentro de um propósito determinado. Essa
atividade, que procura responder perguntas que levarão a tomadas de
48
decisão, devem levar em consideração a origem e natureza dos dados e

sua extração e transformação em informação, que por sua vez passarão
por uma análise e validação. O Data Analytics deve obter conclusões
relevantes para atividades de negócio através de um processo de
derivação, conclusão e interpretação de dados (WAKEFIELD, 2005).
2.1 A importância da coleta de dados

Não podemos estudar Business Intelligence sem uma análise ainda que
breve sobre a natureza dos dados, não se concebe mais estratégias de marketing
corporativo sem o apoio de dados. Podemos separar os dados existentes em,
basicamente, duas categorias (GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007):
• Dados primários - adquiridos através de interações diretas com o público-

alvo através de questionários, pesquisas entrevistas etc (GONÇALVES;
COLAUTO; BEUREN, 2007).
• Dados secundários - obtidos através de publicações e estudos prévios já
empreendidos (GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007).
A combinação entre dados primários e dados secundários oferecem informações

fundamentais para que se entenda o mercado e com ferramentas de automatização
de marketing aliadas a gestão de tráfego e impressões deixadas pelas redes sociais,
a coleta de dados é hoje uma das etapas mais importantes em uma estratégia de
inteligência de mercado (GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007).
A sinergia entre dados primários e secundários constituem a base da

Inteligência de Mercado, a questão é a preparação de estruturas que sejam
voltadas para o aprimoramento da cultura organizacional, em que os padrões
de decisão sejam pautados de forma analítica, racional e com alta objetividade
a partir de informações de caráter estatístico, fugindo das gestões pautadas
em achismos, opiniões pessoais, subjetividade e senso comum. A aplicação
de métodos de Business Intellingence necessita de coleta de informação de
maneira sistemática, planejada e organizada, com dados primários e secundários
que tragam informações do mercado, dos clientes e da concorrência, só assim
estratégias serão eficazes no alcance de bons resultados e do diferencial
competitivo (TARAPANOFF; GREGOLIN, 2001).
49
3. Departamento Comercial e
Indicadores de Performance em
Vendas
No paradigma moderno da gestão de marketing nas organizações, o
Departamento Comercial se coloca como altamente estratégico nos resultados
e performance empresarial, cenários de comunicação globalizados, alta
concorrência e informação abundante exigem mais responsabilidade e sinergia
entre o marketing e o departamento comercial, por um lado, o marketing promoverá
novos canais de visibilidade para marcas e produtos e provocando relacionamento
com clientes, de outro, o comercial estará na linha de frente validando as
promessas do marketing, realizando efetivamente as vendas representando a face
mais imediata da empresa junto a clientes e representantes. É o departamento de
venda que fará a interface da venda, do pós-venda e eventuais manutenções de
produto e serviço (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017).
Tanto o marketing quanto o departamento comercial farão uso de estratégias

baseadas em dados. Como vimos no capítulo anterior, dados convertidos em
informação compõe hoje parte da espinha dorsal das atividades voltadas ao
marketing e vendas no mundo corporativo, é preciso que as equipes de gestão
possuam alguns indicadores que sirvam de guias, pensemos nesses indicadores
como perguntas que posteriormente serão respondidas por uma análise de dados,
criando conjuntos de indicativos de eficiência e produtividade de uma organização
(KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017).
3.1 Indicadores (KPIs)

É importante diferenciarmos Indicadores (também chamados de KPIs
– Key Performance Indicator) de métricas. As chamadas métricas estão
associadas a comportamentos de consumo e são geradas naturalmente por
esse comportamento, os KPIs são resultados matemáticos que indicam se uma
meta foi alcançada, e de acordo com cada meta, existem categorias de KPIs,
que são elencadas e aplicadas de acordo o direcionamento da organização
(RESULTADOS DIGITAIS, 2020).
50
Tabela: categorias de indicadores.
Categorias de indicadores (KPIs)

Indicadores financeiros
Indicadores de resultados econômicos
Indicadores de patrimônio
Indicadores de análise de investimentos operacionais;
Indicadores para análise de investimentos financeiros;
Indicadores de produtividade;
Indicadores de risco;
Indicadores de gestão de pessoas;
Indicadores de marketing;
Indicadores de vendas;
Indicadores de mercado.
Fonte: https://blog.nectarcrm.com.br/voce-tem-acompanhado-esses-kpis-em-suas-vendas/
Temos também que destacar o papel de indicadores de caráter estratégicos,

táticos e operacionais (RESULTADOS DIGITAIS, 2020):
• Indicadores primários: são os mais estratégicos e generalistas,

destinados ao acompanhamento da alta administração da empresa
• Indicadores secundários: são os indicadores táticos, direcionados
para acompanhamento de gestores departamentais (RESULTADOS
DIGITAIS, 2020).
• Indicadores terciários: de caráter mais operacional, são de conferência diária
e alimentam os indicadores anteriores (RESULTADOS DIGITAIS, 2020).
Já percebemos que existem diversos indicadores e cada organização, dentro

de seus objetivos deve elencar os que lhe forem mais relevantes, a escolha dos
melhores indicadores passa pelas metas de negócio, capacidade de mensuração
do indicador, periodicidade, relevância e potencial de suporte a tomada de
decisão, no caso de um departamento de vendas que deseja colher informações
a respeito da eficácia de um planejamento de marketing através de resultados
obtidos, alguns indicadores se destacam, vamos a eles (GABRIEL, 2010):
• Custo de Aquisição do Cliente (CAC): indicador que calcula o investimento

médio a ser realizado em marketing e vendas visando a aquisição de um
novo cliente. Mensura ações de captação e informa valores de aquisição,
buscando o melhor o resultado sobre o investimento (RESULTADOS
DIGITAIS, 2020).
51
• Ticket Médio: calcula em média o valor de cada pedido realizado, muito

utilizado no Comércio Eletrônico, mas perfeitamente válido em outras
plataformas de vendas. Com ele é possível se entender melhor o valor
médio que cada cliente costuma gastar em uma determinada faixa de
tempo (RESULTADOS DIGITAIS, 2020);
• Taxa de Conversão: muito importante, calcula quantas compras foram
finalizadas (convertidas), possui forte relação com o funil de vendas,
pois mensura a quantidade de pessoas que acessam o produto, seja
em site ou lojas físicas, e relaciona com a quantidade de pessoas que
efetivamente concluem uma compra. Em estratégias online a taxa de
conversão pode não necessariamente vender diretamente, pois algumas
estratégias requerem apenas que os clientes realizam downloads
de determinados itens, cadastros de e-mail, assinaturas, e outros
itens. O objetivo de conversão pode variar de acordo com a estratégia
• Análise de canal de venda: taxa que mensura quais canais de vendas
da empresa apresentam a melhor ou pior performance, digamos que
um varejo esteja vendendo muito presencialmente e apresente taxas
deficientes em sua plataforma de e-commerce, esse indicador revela
essa baixa performance, auxiliando a gestão de marketing a empreender
esforços para potencializar os canais que demonstram maiores fraquezas
• Ciclo de Venda: mede o tempo, o ciclo de negócio, desde a prospecção
até o fechamento do negócio. Excelente para planejamento de um ciclo e
aceleração de conversão (RESULTADOS DIGITAIS, 2020).
• Lifetime Value ou LTV (Valor do Tempo de Vida do Cliente): Em Comércio
Eletrônico, é comum que clientes realizem uma única compra e não mais
retornem, por outro lado, existe uma gama de clientes que adquirem
produtos de forma recorrente. Esse indicador então auxilia na descoberta
sobre esses consumidores recorrentes e quanto trazem de lucro para
uma organização em um período determinado. Esse indicador auxilia no
cálculo de previsibilidade de rendimentos ao identificar o potencial de
compra de cada consumidor (GABRIEL, 2018).
• ROI (Return on Investment): Um dos indicadores mais importantes, o
ROI (Retorno Sobre o Investimento) tem a função de demonstrar qual o
retorno sobre o valor investido em uma ação qualquer empreendida na
divulgação do seu comércio eletrônico (GABRIEL, 2018);
• Churn rate: taxa de rotatividade de clientes, que calcula uma média entre
aquisição e evasão, demonstra o nível de descontentamento revelado
pelo consumidor em relação a empresa e avalia a diferença média da
totalidade de clientes em um período em relação a outro (RESULTADOS
DIGITAIS, 2020).
52
Apenas os indicadores de performance constituem um tema bastante amplo, por

isso destacamos aqueles considerados mais universais, mas é sempre bom ressaltar
que cada empreendimento poderá variar seus indicadores de acordo com cada
natureza de negócio. A implantação de uma gestão de marketing e vendas baseadas
em Kpis garante mais eficiência no fluxo informacional por toda a empresa, afinal,
quem não mensura, não sabe o que se passa em seu negócio (GABRIEL, 2018).
3.2 Funil de vendas

Citamos algumas vezes o funil de vendas, chegou o momento de
conhecermos mais a respeito, pois estratégias de funil estão intimamente ligadas
a performance de marketing e vendas e mensuração de indicadores, constituindo
uma parte significativa das estratégias de marketing empresarial.
Um Funil de Venda, que também pode ser conhecido como Pipeline, é um

modelo esquemático da jornada de compras de um cliente, abrangendo desde o
primeiro contato uma organização até a concretização do negócio. Composto por
etapas distintas, cada uma delas possui objetivos e microestratégias que normalmente
são baseadas na persona pretendida como cliente, apesar de poder possuir muitas
microetapas, normalmente um funil de vendas se divide em três grandes momentos:
topo de funil, meio de funil e fundo de funil (RESULTADOS DIGITAIS, 2020).
No topo do funil está o processo caracterizado por descobertas. É chamado de

ToFu (top of the funnel). O visitante tem um primeiro contato com o produto ou serviço
de uma empresa qualquer, portanto, toma consciência do que está sendo oferecido,
realiza então as primeiras avaliações sobre a utilidade do produto ou serviço ofertado.
Nesse momento é papel da organização educar este possível cliente, oferecendo
conteúdo relevante que pode ser adquirido através do preenchimento de um
formulário, em troca, o usuário recebe infográficos, e-books e vídeos promocionais
que lhe trarão mais informações sobre o produto ou serviço ofertado, assim o mesmo
poderá aumentar seu interesse a respeito (GABRIEL, 2018).
No meio de funil chamado de MoFu (middle of the funnel) as empresas já

estão trabalhando com os chamados Leads, que são usuários que preencheram o
formulário e mostraram um primeiro interesse em conhecer mais sobre o produto ou
serviço, tornando-se ainda mais potenciais clientes, é ainda um momento de grande
incerteza, o usuário não sabe muito bem como este produto pode resolver suas
necessidades, mas sente que existe a utilidade. É o momento de a organização
amadurecer o relacionamento e transformá-lo em prospect. Deve oferecer materiais
ainda mais dirigidos, prestar algumas consultorias e aos poucos ir qualificando
esses Leads, aumentando o seu interesse no produto e preparando-os para a etapa
final que é fechar o negócio (RESULTADOS DIGITAIS, 2020).
53
Por fim temos o fundo de funil ou BoFu (bottom of the funnel), nesse
momento o relacionamento tornou-se ainda mais qualificado e converte-se em
oportunidade. Os prospects já estão prontos para uma abordagem vinda do
time de vendas. Nessa etapa já existe ciência sobre as soluções propostas pelo
produto ou serviço, a empresa deve estreitar mais o relacionamento e colocar-
se como referência no assunto, mostrar-se como uma entidade de confiança
para a negociação, ou seja, um parceiro. O funil de vendas é concluído quando
os prospects efetivamente realizam uma compra e transformam-se em clientes
Como pudemos notar, estratégias de marketing caminham sempre juntas,

por isso que a cada dia a integração das empresas em torno da gestão de sua
marca (branding) produtos e serviços exige cada vez mais trabalho de equipe e
colaboração, e a Internet, como sabemos, é o meio privilegiado de exposição e
contato com possíveis clientes, não á mais possível se pensar o marketing sem
planejar seus canais, vamos ver um pouco mais sobre isso?
4. Noções de Marketing Digital

Buscas realizadas no Google, Redes Sociais, E-commerce, aplicativos em
rede e diversos outros itens já são uma realidade na vida do cidadão, nem mesmo
percebemos que essa invasão tecnológica é relativamente recente.
No ambiente corporativo, e suas demandas atuais de relacionamento e

integração com os públicos internos e externos, ferramentas e estratégias de
marketing através de canais digitais já não são mais uma opção, não é possível a
qualquer empreendimento que vislumbre o crescimento abrir mão dos canais digitais
(GABRIEL, 2010). E a cada dia as opções crescem, surgem novas ferramentas e
outras se aprimoram, e com isso fazem o marketing digital por si só um enorme
campo de estudos, vamos aqui verificar algumas de suas principais modalidades:
4.1 Marketing de conteúdo

O consumo de conteúdo de diversas naturezas nunca foi tão grande quanto
no atual momento em que vivemos, no que tange as estratégias comerciais,
o conteúdo deve ser criado visando a educação, a informação ou ainda o
entretenimento de um cliente potencial (ou todos esses tópicos juntos). Visa
mostrar ao consumidor que a empresa não apenas comercializa determinados
produtos ou serviços, mas também entende profundamente suas funções e suas
vantagens, fazendo com que o mercado não apenas respeite a marca, mas
também a veja como uma referência em determinado assunto (GABRIEL, 2018).
54
A gestão de conteúdo necessita de uma curadoria cuidadosa, deve abordar

questões referentes ao mercado de atuação e principalmente debruçar-se sobre
possíveis dores e dúvidas da audiência. Hoje em dia o processo de compra cada
vez mais concentra-se nas mãos do consumidor, a informação é abundante e
a concorrência acirrada, fornecer informação relevante sobre seu modelo de
negócio, além de despertar a curiosidade da audiência, também servirá que esta
busque seus canais digitais sempre que uma nova dúvida surgir, e repetindo: a
informação deve acima de tudo procurar resolver problemas que possam estar
afligindo a sua audiência, por isso o conteúdo precisa criar valor e responder a
questões práticas na vida de seus consumidores potenciais (GABRIEL, 2018).
Quadro 2 - Formatos de conteúdo mais utilizados
Formatos de conteúdo mais utilizados

Blogs;
Vídeos:
Podcast;
E-Book;
Infográficos;
Webinars;
Gráficos e Tabelas;
Conteúdo Interativo;
Imagens;
Apresentações;
Cursos Online
Fonte: Elaborado pelo autor (2021).
4.2 Email Marketing

Ao contrário do que muito se anuncia o e-mail marketing ainda é uma
ferramenta de muita eficiência no relacionamento com clientes. Seu conteúdo
normalmente é utilizado para o envio de promoções personalizadas através de listas
de clientes. Pelas mensagens de e-mail para uma audiência específica se pode
aumentar o relacionamento, resgatar antigos clientes, encorajar seu engajamento
e realizar ações de remarketing. É preciso atentar a linguagem utilizada no e-mail,
uma estratégia de e-mail marketing está também diretamente ligada às etapas de
um funil por isso deve-se respeitar a linguagem e a abordagem para cada cliente ou
prospect, de acordo com a etapa de funil em que este se encontra (GABRIEL, 2018).
55
4.3 Grupos em aplicativos

Listas de clientes em aplicativos de mensagens como Telegram e WhatsApp
estão cada vez mais comuns, e constituem um excelente canal de vendas,
promoções e antecipação de ofertas para uma audiência cativa. Através de grupos
nesses e diversos outros aplicativos é possível um diálogo muito próximo entre
a organização e sua clientela, seus fornecedores e seus colaboradores, o que
pode estreitar muito o relacionamento e também gerar dados altamente precisos
do nível de satisfação de clientes e afins. O contato direto costuma agradar a
audiência, que assim como nas redes sociais, aprecia um diálogo direto com a
empresa (GABRIEL, 2018).
4.4 Redes Sociais

As onipresentes redes sociais a partir dos anos 2.000 se popularizaram
enormemente em todo o planeta. São hoje uma das formas mais impactantes
de socialização, e como tal são interessantes espaços de divulgação e
relacionamento das marcas com os clientes. Redes sociais contam com números
altíssimos de usuários e muitas delas possuem especialidades, temos as redes
sociais de caráter mais genérico como Facebook e Instagram, assim como redes
sociais destinadas apenas a profissionais como Linkedin ou para coleções de
imagens como o Pinterest, e ainda podemos citar a presença de comunidades
de interesse no interior dessas redes, que apontam nichos de mercado bem
específicos (GABRIEL, 2010).
Uma boa estratégia de presença em redes sociais é um passo importantíssimo

a ser realizado por qualquer organização, a marca deve investir em constância e
boa informação para atrair atenção da audiência. É preciso estar bastante atento
em quais redes sociais a Persona para qual a comunicação se dirige está mais
presente. Outra Interessante sua estratégia é a gestão de tráfego entre as redes
sociais e as informações mais detalhadas que podem estar abrigadas em blogs,
ou ainda promoções que possam levar usuários para Landing Pages contendo
ofertas específicas para aquela audiência (GABRIEL, 2018).
4.5 Marketing de Busca

A partir dos anos 2000 os buscadores online começaram sua popularização
pelo mundo (GABRIEL, 2010), seu intuito era de prestar auxílio a usuários
que buscavam websites de nichos específicos, com a própria evolução dessa
ferramenta, usuários passaram cada vez mais a procurar por serviços, produtos
e entretenimento, de acordo com seus interesses. Hoje o Google sem dúvida é
56
a maior referência dentre as ferramentas de busca na web, esse crescimento

de buscas online à procura de produtos ou serviços geraram as estratégias de
marketing de busca também conhecidas como Search Engine Marketing (SEM) que
privilegiam determinados sites de determinados nichos. Para que estes apareçam
nas primeiras posições quando uma busca é realizada essa técnica acontece
de duas formas: através de estratégias de Search Engine Optimization (SEO) e
através de palavras-chave pagas e anúncios o Pay Per Click (PPC (ENGE, 2010).
O SEO se refere a estratégias que buscam aumento da exposição de um site

organicamente em motores de busca, somente o Google possui aproximadamente
200 fatores que determinam a posição quee um website estará em uma página
de busca. Sendo assim, o trabalho do SEO é buscar adequação máxima a esses
critérios, cerca de 100 bilhões de buscas são realizadas no Google diariamente,
por isso é muito importante estar bem posicionado. Estratégias de SEO são no
marketing online. O SEO é basicamente dividido nas categorias on page e off
page. A categoria on page trata de ações aplicadas dentro do próprio site, o off
page remete a aplicações fora do website, criando ligações deste com outros
sites, blogs, e diversos outros canais na internet (ENGE, 2010).
O PPC, ou ainda, os links patrocinados são anúncios que utilizam

espaços publicitários em páginas de busca ou em outros sites de conteúdo.
São gradativamente pagos toda vez que o usuário clica em um anúncio. Utiliza
palavras-chave que na busca exibem o anúncio para o possível consumidor.
Estratégia bastante utilizada em meio de funil e fundo de funil, por isso oferece
vantagens por apresentar-se a uma demanda que já está buscando uma solução
para um determinado problema através de um negócio ou serviço. Atrai visitantes
qualificados para o seu site. Suas formas mais corriqueiras de aplicação são os
anúncios na rede de pesquisa em páginas de busca, anúncios em display em sites
de conteúdo e anúncios em redes sociais chamados Social Ads (GABRIEL, 2010).
4.6 Personas
Se no início de nosso estudo afirmamos que as estratégias de marketing,
interna ou externamente a uma empresa são profundamente dependentes dos
ambientes de marketing, podemos agora afirmar que estratégias online estão
fortemente ancoradas em torno da Persona, sem em um caráter tradicional temos
a entidade público-alvo, na persona podemos obter dados mais precisos: “Como
na segmentação tradicional, os parâmetros do público podem ser geográficos,
demográficos, psicográficos e comportamentais” (KOTLER; KARTAJAYA;
SETIAWAN, 2017, p. 154).
57
Devemos entender as personas como o perfil ideal de um segmento de

consumidores, uma Persona nasce através de pesquisas em um determinado
nicho, quanto mais específico for um nicho mais fiel ao público a Persona será.
Se entrevistarmos por exemplo adeptos do veganismo, perceberemos que
eles possuem muitas características em comum são essas características que
uma vez reunidas e compiladas darão origem a uma Persona. Um processo de
criação de Persona possui duas formas: a primeira e mais recomendada é que
um determinado nicho responda a um questionário, que normalmente é dividido
em dados demográficos, informações de consumo e informações culturais. As
respostas mais recorrentes são reunidas e o perfil de Persona é criado a partir de
então (PULIZZI, 2016).
Outra maneira é através de aplicativos de coleta de dados deixados pelas

audiências em blogs sites e redes sociais, através de algoritmos complexos a
mineração de dados elenca características comuns de um determinado público
e com isso gera uma Persona. São arquétipos eficazes para profissionais de
marketing direcionarem estratégias, planejar a produção de conteúdo relevante
e distribuir esses conteúdos em canais diversos, “A persona do público é uma
ferramenta útil para usar como parte de seu programa de marketing de conteúdo.
Trata-se de com “quem” e para “quem” você está falando (PULIZZI, 2016, p. 102).
É preciso que se faça a diferença entre público-alvo e Persona. Sendo

o público-alvo um segmento de mercado escolhido pela organização para
a edificação de estratégias de marketing. É uma amostragem ampla e
despersonalizada. “Cada empresa deve dividir o mercado total, escolher os
melhores segmentos e planejar estratégias para servir lucrativamente os
segmentos escolhidos de forma melhor que seus concorrentes (KOTLER, 1995,
p. 30). A persona representa uma proximidade maior com arquétipos de consumo,
com suas personalidades, dores e aspirações (REVELA, 2018).
58
Buyer Persona vs Brand Persona

É importante que façamos a distinção entre esses dois
termos uma vez que ambos aparecem com frequência nas
literaturas de marketing digital. A Buyer Persona foi a que
tratamos nesse estudo, ou seja, a representação ideal de um
arquétipo de consumidor com sua personalidade, modo de viver
e consumo cultural.
Uma Brand Persona por sua vez, trata de um personagem
humanizado que representa uma marca, e através desse
personagem a marca estabelece diálogos e relacionamento com
seus consumidores e o mercado em geral. No Brasil o maior
exemplo de Brand Persona é a personagem Magalu, a mulher
virtual que representa a marca Magazine Luiza, é através dela
que a corporação se comunica pelos canais digitais com o
público em geral (PULIZZI, 2016).
4.7 Sinergia online/off-line

Ações de marketing online não podem estar desvinculadas da presença
offline da marca e seus produtos, cada vez mais as empresas investem em
ações presenciais de Live Marketing cujo efeito rapidamente repercute em redes
sociais, atraindo mais audiência e despertando mais vontade no público de estar
presente em edições futuras. O trânsito entre online e offline deve ser uma via de
mão dupla, uma corporação ao executar ações presenciais podem trabalhar com
chamadas Save the Date, que buscam despertar o interesse prévio da audiência
em presenciar o evento, e durante, convocar esta mesma audiência presente
para utilizar as suas redes sociais e compartilhar hashtags comuns, criando uma
grande teia de divulgação que aumentará em muito abrangência da marca junto a
seus perfis de público (GABRIEL, 2010).
59
Caro pós-graduando
Chegamos ao final de mais uma etapa de estudos, ao transitarmos pelos

paradigmas da gestão em ambientes corporativos, exploramos juntos conceitos,
técnicas e possibilidades do marketing como campo de estudo de forte influência
no dia a dia corporativo, seu caráter estratégico no ambiente organizacional,
aliado a políticas e melhores práticas na gestão moderna de pessoas, requer
como nunca uma relação de parceria com colaboradores e clientes, otimizando
processos de comunicação e trabalho em equipe.
Vimos como a presença do marketing se apresentou, a importância a cada

dia se amplia no ambiente das corporações, como a presença de estratégias de
marketing é ferramenta vital de alavancagem de negócios e projeção de marca,
observamos como cuidados com uma boa gestão de marketing em ambientes
internos e externos a empresa devem estar no alvo de qualquer organização,
exploramos o Endomarketing e sua cadeia de valor interno, bem como nos
debruçamos nos ambientes de marketing, que em suas características de
microambiente e macroambiente são influenciadores determinantes no sucesso
de estratégias corporativas, a observações desses fatores e como o público se
comporta mediante às suas variações é de responsabilidade dos profissionais
de inteligência de marcado, outro tópico que estudamos, vislumbramos juntos
algumas tecnologias que lhe dão suporte, bem como a importância gigantesca
da coleta de dados de marketing que amparam indicadores de desempenho
que fornecem dados para tomadas de decisão comercial, para a geração de
um eficaz funil de vendas e para estratégias assertivas de marketing digital, na
contemporaneidade das buscas online e das redes sociais, ferramenta essencial
no cotidiano organizacional e seara privilegiada de oferta, demanda e competição
entre as empresas.
60
Bibliografia
BEAL, Adriana. Gestão estratégica da informação: como transformar a
informação e a tecnologia da informação em fatores de crescimento e de alto
desempenho nas organizações. São Paulo: Atlas, 2004.
BEKIN, Saul F. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo:

Pearson, 2006.
ENGE, Eric et.al. A arte de SEO: dominando a otimização dos mecanismos de

busca. São Paulo: Novatec, 2010. 644 p.
GABRIEL, Lucas. Entenda o que é KPI e descubra como ele pode ajudar
a medir os seus resultados de marketing. 2018. Disponível em: <https://
rockcontent.com/br/blog/kpi/>. Acesso em:09/02/2021.
GABRIEL, Martha. Marketing na Era Digital: Conceitos, Plataformas e

Estratégias. São Paulo: Novatec, 2010.
GONÇALVES, C. M.; COLAUTO, R. D.; BEUREN, I. M. Proposta de Indicadores

para sistema de inteligência competitiva em instituição de ensino superior.
ABEPRO. Revista Produção on line. Vol. 7. Num. 1. Abril. 2007.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15. ed. Rio de Janeiro:

Prentice-Hall do Brasil, 2014.
KOTLER, Philip; KARTAJAYA, Hermawan; SETIAWAN, Iwan. Marketing 4.0: do

tradicional ao digital. Rio de Janeiro. Sextante, 2017. P. 151-154.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento,

Implementação e Controle. 4.ed. São Paulo, Atlas, 1995.
LEME FILHO, Trajano. Business Intelligence no Microsoft Excel. Rio de

Janeiro, Axcel Books do Brasil, 2004.
MORAES, Anna Maris. Iniciação ao Estudo da Administração. São Paulo:

Makron Books, 2000.
NEWELL, F.; Lealdade.com – CRM – O gerenciamento das relações com o

consumidor na era do marketing pela internet. São Paulo: Makron Books, 2000.
61
PULIZZI, Joe. Marketing de Conteúdo Épico. São Paulo: DVS, 2016. P. 05-
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RESULTADOS DIGITAIS. Desempenho comercial: acompanhe os resultados de

vendas com estes 4 indicadores. 2020. Disponível em: <https://resultadosdigitais.
com.br/blog/desempenho-comercial/>. Acesso em: 25/02/2021.
RESULTADOS DIGITAIS. Funil de vendas: o que é, para que serve, como montar
um e quais insights ele oferece. 2020. Disponível em: <https://resultadosdigitais.
com.br/blog/o-que-funil-de-vendas/>. Acesso em: 25/02/2021.
REVELLA, Adele. Buyer Personas: how to gain insight into your costumer’s
expectations, align your marketing strategies, and win more business.
Disponível em: <https://www.buyerpersona.com/wp-content/uploads/2015/02/
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RIBEIRO, A.; PICININ, C. T. Avaliação do micro-ambiente de marketing como

forças e fraquezas do setor supermercadista: um estudo de caso. Revista
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RUGGIERO, Alberto Pirró. Qualidade da Comunicação interna. 2002.
TARAPANOFF, K.; GREGOLIN, J. A. Inteligência organizacional e

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TAVARES, M. C. Planejamento estratégico. São Paulo: Harbra, 1991
TOMASI, C.; MEDEIROS, J.B. Comunicação empresarial. São Paulo: Atlas,

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of the structural influence index. Information & Management, Vol. 42, No. 7,
2005. Disponivel em: <https://www.researchgate.net/publication/222625398_
Identifying_knowledge_agents_in_a_KM_strategy_The_use_of_the_structural_
influence_index>. Acesso em: 25/02/2021.
62
C APÍTULO 3
Comércio Exterior
3 Apresentar os principais aspectos operacionais do

ingresso de uma empresa no comércio exterior;
3 Conhecer as etapas formais do registro e habilitação

da empresa no Radar da Receita Federal;
3 Aprender a acessar e entender a plataforma do Siscomex e do Siscoserv;
3 Conhecer as etapas do processo de importação de produtos;
3 Acompanhar os trâmites do despacho aduaneiro;
3 Conhecer as etapas do processo de exportação;
3 Entender como funciona a licença de exportação e quais os casos aplicados;
3 Apresentar os principais documentos utilizados nas

importações e exportações de mercadorias;
3 Identificar cada etapa do processo compra e venda no

comércio exterior e os documentos correspondentes;
3 Apresentar as principais formas de pagamentos dos importadores.

Capítulo 3 Comércio Exterior
1.1 Introdução
Os avanços tecnológicos e a expansão dos mercados globalizados, a
partir de meados da década de 80, permitiram a inserção de mais países no
mercado internacional e a maior participação do comércio exterior no crescimento
econômico mundial, logo, foram criadas diversas oportunidades de negócios para
diferentes segmentos empresariais, resultantes da maior internacionalização das
empresas, do aumento dos fluxos de capitais e das transnacionais, além da maior
integração entre as economias dos países (BAUMANN, GONÇALVES, 2015).
O cenário de crescimento do comércio internacional não

é algo estático e nem linear, mas sim dinâmico e flutuante,
oscilando à medida que os movimentos econômicos globais
se alteram, sendo então afetados em determinados períodos
por crises internacionais como as ocorridas em 2001, 2009 e
mais recentemente, em 2020, com a da pandemia da Covid-19.
Ressalta-se que o cenário econômico tem relação direta com o
comércio exterior, porém, este não é o foco da presente disciplina,
que tem como objetivo estudar os trâmites operacionais do
comércio exterior.
Com este cenário, muitos profissionais do mercado passaram a se qualificar

para atuarem em empresas do comércio exterior. Para tanto, é importante que
este profissional estude muito e conheça as especificidades de cada mercado,
pois existem peculiaridades legais e técnicas que diferenciam procedimentos,
tributos e custos que serão aplicados em cada tipo de produto.
Ainda assim, é possível conhecer os procedimentos e requisitos gerais para

operar no mercado externo, a partir do entendimento das etapas que definem os
processos de importação e exportação. São estas etapas que orientam a prática
das operações do comércio exterior, podendo ser aplicadas para o mercado de
bens ou serviços. Por isso, a presente disciplina está organizada em 05 unidades
que descrevem e indicam os itens essenciais para que qualquer empresa possa
operar no comércio exterior.
Porém, destacamos que antes de operar no mercado exterior é fundamental

que a empresa já tenha seu planejamento definido sobre a gestão dos resultados,
juntamente com a metodologia de otimização dos projetos e as ferramentas
65
tecnológicas de apoio, desenvolvido conforme pesquisas de mercado e análises

do cenário econômico internacional.
Portanto, nesta disciplina estão organizados os conteúdos essenciais para

aquele que deseja ingressar no comércio exterior, seja como profissional ou até
mesmo como empresário, conhecendo os trâmites indispensáveis para operar
com exportação e importação de produtos. São conteúdos técnicos e que indicam
a prática dos procedimentos junto aos órgãos de controle do comércio exterior,
essencialmente a Secretaria de Comércio Exterior (SECEX) e a Secretaria da
Receita Federal do Brasil (SRF) (MAIA, 2020; RECEITA FEDERAL, 2020).
1.2 Pré-requisitos para a Empresa

Atuar no Mercado Externo
Para que uma empresa possa operar no mercado externo, ela terá que
atender aos seguintes requisitos formais, segundo a Instrução Normativa nº1.984
RFB nº1984, de 27 de outubro de 2020, sobre a habilitação para operar no
comércio exterior (RECEITA FEDERAL DO BRASIL, RFB, 2020):
1º) Estar devidamente legalizada no país: toda empresa para operar

no mercado deve estar devidamente constituída junto aos órgãos
fiscalizadores, conforme suas atividades que são categorizadas em
comércio, serviços ou indústria, atendendo as exigências legais de
modo a receber a autorização formal para atuar no mercado (Contrato
Social ou Estatuto Social, registro na Junta Comercial ou Cartório de
Registro de Pessoas Jurídicas, Comprovante de Situação Cadastral
(CPF) e Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) ativos, Alvará de
Funcionamento, entre outras licenças especiais);
2º) Habilitar-se junto ao Radar da Receita Federal/Siscomex (senha no
Radar da Receita Federal): o Radar da Receita Federal é uma plataforma
de registro das empresas, pessoas físicas e despachantes que terão
acesso ao Sistema Integrado de Comércio Exterior (Siscomex), unificando
assim informações aduaneiras, fiscais e contábeis dos exportadores e
importadores. Seu acesso é feito pelo Portal Único do Siscomex, na opção
“Habilitar Empresa”, por meio do “Certificado Digital” (versões eletrônicas
do CPF denominado e-CPF), devendo selecionar a empresa/pessoa
jurídica e um responsável legal da empresa perante o Siscomex, conforme
Instrução Normativa nº 1.984/2020 (RFB-NORMAS, 2020).
Relembrando que Siscomex é o sistema informatizado de registro de todas

as operações realizadas pelos exportadores e importadores, o que permite
acompanhar e controlar o fluxo de informações das operações do comércio
66
exterior. Com ele é possível verificar as etapas da exportação ou importação,

incluindo o deslocamento e despacho da operação. Sem este registro a empresa
poderá ser acusada de fraude e sonegação de impostos pelos auditores da
Receita Federal, gerando multas e até mesmo processos criminais. Por isso, a
formalização da empresa que opera no comércio exterior é essencial para seu
bom e regular funcionamento no mercado (RECEITA FEDERAL, 2020).
No item seguinte vamos conhecer as Modalidades de Habilitação na qual a

empresa pretende operar no comércio exterior.
1.3. Modalidade de Habilitação no

Comércio Exterior
Em relação à pessoa jurídica, existem 03 modalidades de habilitação para
atuar no mercado externo:
a) Modalidade expressa: utilizada por empresas de sociedades anônimas,

com ações negociadas em bolsas ou balcão e suas subsidiárias, além
de empresas públicas ou empresas de economia mista, que pretendam
exportar sem limite de valores, e que esperam importar no limite de até
US$ 50.000,00 (cinquenta mil dólares) semestrais. O prazo estipulado na
legislação para análise da solicitação é de dois dias úteis;
b) Modalidade limitada: utilizada por empresas que operam no limite
semestral de US$ 150.000,00 (cento e cinquenta mil dólares) de
importações, sem limite para exportações. Neste caso, o prazo legal de
análise da habilitação é de dez dias úteis;
c) Modalidade ilimitada: utilizada por empresas que não possuem
restrições de valores em suas operações no comércio exterior, conforme
análise da capacidade financeira da empresa pela Receita Federal. E o
prazo formal para análise deste tipo de solicitação é de 10 dias úteis.
Quando a empresa escolhe a modalidade de habilitação expressa ou

limitada no processo de cadastramento do Siscomex, a Receita Federal realiza
uma análise da capacidade financeira da empresa, para só então aprovar,
ou não, o enquadramento da modalidade. Este cálculo é baseado na soma
dos recolhimentos de tributos e contribuições (IRPJ, CSLL, PIS, COFINS e
Contribuição Previdenciária dos funcionários), realizado pela empresa nos cinco
anos anteriores ao requerimento da habilitação. No caso de empresas iniciantes
ou que retomaram suas atividades depois de um período de inatividade, então
será observado o período inferior aos cinco anos (RECEITA FEDERAL, 2020).
67
Agora observe alguns detalhes importantes sobre

a habilitação da empresa no Radar da Receita Federal/
Siscomex, começando com a obtenção do Certificado
Digital “e-CPF”. Neste caso, o responsável pela empresa
deverá solicitar este serviço no Portal Único do Siscomex,
escolhendo uma das Autoridades Certificadoras habilitadas
pela Receita Federal no link: http://receita.economia.gov.
br/orientacao/tributaria/senhas-e-procuracoes/senhas/
certificados-digitais/orientacoes-sobre-emissao-renovacao-e-
revogacao-de-certificados-digitais-e-cpf-ou-e-cnpj
Depois de entregar a documentação solicitada pela

Autoridade Certificadora, e de posse do Certificado Digital, o
responsável pela empresa deverá solicitar a sua Habilitação
no Portal Único Siscomex, no link: https://portalunico.
siscomex.gov.br/portal/
Veja a página inicial do Portal Único Siscomex e a opção de “Habilitar

Empresa” (Figura 1):
Figura 1 – Portal Único Siscomex – Habilitar
Fonte: Receita Federal (2020)

68
Dentro do Portal Único do Siscomex, o caminho para solicitar a habilitação

da empresa é:
Habilitar empresa → Cadastro de Intervenientes → Habilitação → Requerer Habilitação
Ao solicitar a habilitação, a empresa deverá indicar também a modalidade,

conforme explicado anteriormente no item 1.2 (expressa, limitada ou ilimitada).
Feito isso, é só aguardar o retorno da avaliação da Receita Federal que poderá
demorar de dois a dez dias, dependendo da modalidade (na prática estes prazos
poderão ser estendidos).
Depois da habilitação do responsável legal, é ainda possível registrar no

Siscomex outras pessoas que poderão atuar como representantes da empresa
nas operações de despacho aduaneiro, também no Portal Único Siscomex
(Módulo Cadastro de Representante Legal do Siscomex).
Atenção. Para as empresas que foram habilitadas, mas

não realizam operações frequentes no comércio exterior
dentro do prazo de seis meses, a habilitação será cancelada
automaticamente. Este novo prazo passou a vigorar em junho
de 2019, com a publicação da Instrução Normativa 1.893/2019
(Revogada pela Instrução Normativa RFB nº 1.984/2020), que
alterou a validade da Habilitação do Siscomex. Anteriormente,
este prazo era de dezoito meses (RFB-NORMAS, 2019).
Agora, a cada nova operação registrada no Siscomex, o prazo
da habilitação é renovado por mais seis meses. Esta mudança
buscou aperfeiçoar o gerenciamento de risco de médio prazo das
empresas habilitadas, alinhando a base de dados com os fluxos
do comércio exterior.
69
Informação importante:
(i) existem operações que estão dispensadas do registro
no Siscomex, estas são comumente representadas pelas
importações/exportações via correio, ou seja, realizadas pela
Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) ou por
empresas de transporte Expresso Internacional. Confira as
informações no link: https://www.gov.br/receitafederal/pt-br/
assuntos/aduana-e-comercio-exterior/manuais/habilitacao/
Pessoa-Juridica/Operacoes-Dispensadas
Na seção de Perguntas e Respostas sobre o Siscomex da Receita Federal,

é possível conferir várias informações interessantes que auxiliam na orientação
de detalhes como prazos de validade, autorizações, entre outras dúvidas muito
comuns no comércio exterior, que podem ser esclarecidas de forma rápida e
prática. Confira esta dica no link:https://www.gov.br/receitafederal/pt-br/assuntos/
aduana-e-comercio-exterior/manuais
Fique atento também ao chamado “Portal Único do Comércio Exterior”

(Pucomex), que deverá substituir o Portal Único do Siscomex. O Pucomex é
um projeto desenvolvido pelo Serpro (Serviço Federal de Processamento de
Dados), que foi lançado em março de 2017, e que tem como objetivo reformular
o atual portal único, de modo a tornar os processos do comércio exterior mais
simplificado, integrando as operações de registro e controle das importações,
exportações e trânsito aduaneiro. Já está sendo implantado. Veja o link: https://
www.gov.br/receitafederal/pt-br/assuntos/aduana-e-comercio-exterior/manuais/
despacho-de-importacao/sistemas/duimp/sistema-pucomex
70
Para os estudantes e profissionais do comércio exterior, o

“MDIC” foi um ministério bem conhecido e comumente acessado
para acompanhamento dos dados, estatísticas e notícias
sobre o comércio exterior brasileiro. Porém, este Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), em
operação desde 1999, foi extinto em 2019 e substituído pela
Secretária Especial de Comércio Exterior e Assuntos Internacionais
(SECINT), sendo esta secretaria incorporado ao Ministério da
Economia (Medida Provisória n˚ 870, de 01/01/2019 – Art.570,
regulamentada pela Lei nº 13.844/2019) (BRASIL, 2019).
Por isso, ainda encontraremos muitas postagens e
conteúdos sobre o comércio exterior brasileiro como MDIC,
porém, agora deveremos saber que ele não está mais em
operação. Note que na prática nunca existiu no Brasil um
ministério exclusivo do comércio exterior, mesmo sendo este
um setor relevante para a economia do país. O Brasil apresenta
um forte potencial exportador, mas ainda participa com somente
1% do total das exportações mundiais, com valores anuais de
exportação na ordem dos US$ 240 bilhões.
2.1 Etapas do Processo de

Importação
A importação é uma operação do comércio internacional que visa obter bens
e serviços de outros países, como uma oportunidade de comprar mais barato no
exterior, caso no mercado interno o produto esteja mais caro ou sua qualidade
seja inferior, ou ainda, a importação pode ser a alternativa de obter produtos que
não estão disponíveis no mercado interno (MAIA, 2020).
Decidido o que será importado, depois do processo de negociação e

fechamento da compra, a empresa habilitada no Siscomex deverá seguir os
procedimentos exigidos para o despacho da importação, sendo eles: registro da
Declaração de Importação (DI), parametrização (canal), entrega de documentos,
conferência aduaneira, desembaraço aduaneiro e a entrega da mercadoria.
A seguir são descritos cada um destes itens, conforme a legislação vigente e

as exigências de fiscalização da Receita Federal (2020).
71
2.2 Registro da Declaração de

Importação
O importador deverá realizar o registro da Declaração de Importação (DI) ou
Declaração Simplificada de Importação (DSI) no portal do Siscomex Importação,
recebendo uma numeração única e automática. Esta declaração deverá conter os
dados comerciais, fiscais e cambiais da operação de importação. A lista de bens
que se enquadra na DSI está normatizada pela Instrução Normativa nº 611/2006
da SRF (RFB-NORMAS, 2006).
Quanto aos prazos, a DI deverá ser registrada em até 90 (noventa) dias da
descarga do produto, caso este fique depositado em recinto da zona primária
alfandegária (área interna dos portos, aeroportos, alfandegas e fronteiras). Se
a carga permanecer em recinto da zona secundária alfandegária (restante do
espaço alfandegário) , o prazo será de 45 (quanta e cinco) dias após esgotado
o prazo de permanência neste recinto. Ou até 90 (noventa) dias após o aviso de
recebimento no caso de remessa postal.
Zonas secundárias podem ser os espaços aéreos, as

águas territoriais, além da parte externa das alfândegas,
inspetorias ou delegacias da receita federal, conforme
Decreto nº 6.759/2009 (BRASIL, 2009).
2.3 Parametrização
Após o registro da DI ou DSI, o próximo procedimento do despacho aduaneiro
é a parametrização. Este é um procedimento de análise fiscal e de seleção,
realizado eletronicamente no Siscomex, utilizando critérios como: regularidade
e hábitos do importador; valor e quantidade do produto importado; origem e
destinação da mercadoria; tributação; e capacidade financeira do importador.
A partir destes critérios, o produto importado é classificado em parâmetros de

cores, que iniciam com o verde e finalizam com o cinza, indicando um aumento do
rigor da fiscalização do despacho (também ver a Figura 2):
72
a) Verde: é registrado o desembaraço automático da mercadoria, com a

dispensa do exame de documentos e da verificação física da mercadoria;
b) Amarelo: neste caso é realizado a verificação dos documentos e
dispensada a conferência física da mercadoria, caso não seja constatado
nenhuma irregularidade na DI;
c) Vermelho: a mercadoria somente é despachada depois do exame dos
documentos e verificação física do produto;
d) Cinza: deve ser realizado exame documental e físico da mercadoria,
além de procedimentos especiais de controle aduaneiro, devido ao risco
de fraude verificados.
Quanto ao tempo para o procedimento da parametrização, este não é

determinado, pois pode variar de acordo com a estrutura do local de despacho,
das condições da carga, da disponibilidade dos auditores-fiscais da Receita
Federal.
2.4 Entrega de documentos

Para o despacho da importação, ainda poderá ser exigida a apresentação de
documentos que deverão ser anexados no Portal Único, como a fatura comercial,
romaneio de carga, conhecimento de embarque, certificado de origem entre outros
documentos (na unidade 5 será apresentado o conteúdo sobre os documentos do
comércio exterior).
2.5 Conferência aduaneira

Ainda no processo de conferência, outras informações poderão ser
necessárias para validar dados de identificação do importador e da mercadoria,
como a classificação fiscal, quantificação e valor da mercadoria.
2.6 Desembaraço Aduaneiro

Com a conclusão da conferência de todas as etapas anteriores, a mercadoria
importada deverá ser “desembaraçada”, ou seja, liberada para a entrega.
73
2.7 A Entrega da Mercadoria

O importador poderá retirar a mercadoria após a DI ou a DSI estiverem
autorizadas pela Receita Federal, porém, existem casos em que por meio de
mandado judicial ou decisão administrativa, a entrega do produto poderá ser
antecipada, ou seja, liberada antes mesmo do desembaraço (art. 47, §3º da
Instrução Normativa nº 680/2006 da SRF (RFB–NORMAS, 2006).
Na Figura 2 é apresentado um fluxograma com a sistematização das etapas

aqui apresentadas, conforme os procedimentos do despacho de importação.
Figura 2 – Fluxograma Despacho Importação
Registro da DI Importador
Parametrização Siscomex
Verde Amarelo Vermelho Cinza
Recepção de Documentos
Análise Auditor Fiscal/Analista Tributário
fiscal
(bloqueia/libera)
Distribuição Supervisor
Conferência Aduaneira Auditor Fiscal
Desembaraço Aduaneiro Auditor Fiscal
Entrega de Mercadoria Depositário → Importador
No fluxograma é possível observar a sequência das etapas do despacho de

importação, no qual após o registro do DI pelo importador, é realizada a seleção
para conferência aduaneira no próprio Siscomex, sendo liberadas as importações
parametrizadas na cor verde.
74
Para todas as outras cores, as DIs serão recepcionadas pelos Auditores-

Fiscais e Analistas-Tributários que farão o despacho para distribuição do
supervisor e conferência dos demais auditores-fiscais, até o desembaraço total
do depositário (operador portuário), que ficará responsável pela entrega ao
importador (zona alfandegária onde se encontra a mercadoria).
Conforme tratado no tópico 5 sobre a Declaração de

Importação, o importador deverá registrar a declaração no Portal
Único Siscomex, na opção Importador, lembrando que a empresa
importadora já deverá estar registrada no Radar da Receita e ter
o certificado digital ativo (ver Figura 3).
Figura 3 – Portal Único Siscomex - Importação
Ainda sobre a declaração de importação, vamos conferir a lista de

bens aceitos na Declaração Simplificada de Importação (DSI), a maioria
são importações de pessoas físicas, mas também tem casos para pessoa
jurídica. Veja no link: http://normas.receita.fazenda.gov.br/sijut2consulta/link.
action?idAto=15544&visao=compilado
75
E atenção. Quanto ao pagamento dos impostos incidentes nas operações

de importação, estes devem ser recolhidos no ato do registro da DI, por meio do
Documento de Arrecadação de Receitas Federais (Darf eletrônico), com débito em
conta corrente nas agências bancárias habilitadas, sem a obrigatoriedade de que
a conta bancária esteja no nome do importador (Art. 11 da Instrução Normativa nº
680/2006 da SRF) (RFB-NORMAS, 2006).
Mas também é importante destacar que é de responsabilidade do importador

conferir e acompanhar o devido pagamento do Darf, caso contrário poderá
sofrer penalidades pela falta cometida no ato do registro do DI (§ 6º do Art. 11 da
Instrução Normativa nº 680/2006 e Instrução Normativa nº 1.759/2017 da SRF)
(RFB-NORMAS, 2017).
Dica do professor
Fique informado, acompanhe o processo de atualização
do Pucomex, pois este também inclui a substituição do DI e
DSI pelo DUIMP, que é a Declaração Única de Importação.
Este é um documento eletrônico que unifica o controle
das informações aduaneiras, administrativas, comerciais,
financeiras, tributárias e fiscais das operações de importação.
Com o DUIMP, o registro da mercadoria será mais rápido e
o processo mais simples, com menos etapas para o registro
e o licenciamento. Com este sistema, espera-se maior
transparência nas informações, mesmo com a manutenção
do atual sistema de parametrização.
E mais uma dica, normalmente a importação não exige
licença especial, mas em alguns casos a legislação determina
a obrigatoriedade da emissão de Licença de Importação
(vinculada a uma Declaração de Origem), conforme legislação
específica, podendo ser automática ou não automática (Art.
550 do Regulamento Aduaneiro e Portaria Secex nº 23/2011).
O pedido de licença de importação deverá ser registrado no
Siscomex pelo importador ou representante legal (Art. 18 da
Portaria Secex nº 23/2011) (MDIC, 2011). Confira no link:
http://siscomex.gov.br/wp-content/uploads/2021/02/Portaria-
Secex-23-11-Consolidada.pdf
76
3.1 Etapas do Processo de

Exportação
Para muitas empresas o setor exportador se apresenta como um importante
meio de expansão dos seus mercados consumidores, visto que nem sempre o
mercado interno é suficiente para gerar as oportunidades de negócios esperados.
Firmar contratos e integrar a empresa ao exterior, permite ampliar mercados

e negócios, mas ao mesmo tempo demanda maior aperfeiçoamento da mão-
de-obra, além de uma gestão e governança mais sofisticada no ambiente
empresarial. Sendo assim, para as empresas que querem exportar será
necessária a qualificação dos gestores e funcionários para torná-los habilitados
para o comércio exterior.
As principais etapas do despacho da exportação, já considerando que a

empresa fechou contrato com um comprador no exterior (definindo condições de
pagamento, fretas e cargas), são basicamente as seguintes: registro da declaração
de exportação, licença de exportação, recepção do depositário, conferência da
carga, desembaraço da carga, registro da carga e do embarque, averbação da
carga (SEGRE et.al., 2018; RECEITA FEDERAL, 2020).
3.2 Registro da Declaração de

Exportação
Atualmente, o registro de exportação junto à Receita Federal é realizado por
meio da Declaração Única de Exportação (DU-E), registrada também no Portal
Único Siscomex.
A DU-E registra uma ou mais notas fiscais da operação de exportação.

Assim como no caso da importação, a empresa ou seu representante deve estar
habilitado para operar no comércio exterior.
77
3.2.1 Tipos de Exportação por meio da

DU-E
De acordo com a Instrução Normativa n°1.702/2017 da SRF, o exportador
pode realizar o envio do produto de três formas (RFB, 2017):
a) exportação própria: situação em que o declarante também é o exportador

na DU-E (física ou jurídica). Lembrando que quando a empresa tem
filiais, a DU-E por conta própria poderá ser constituída de várias notas
fiscais, referentes a cada uma das filiais desta empresa;
b) exportação por conta e ordem de terceiro: situação em que o declarante
da DU-E é uma pessoa jurídica contratada como o operador logístico,
ou seja, a declarante e o exportador são pessoas diferentes. Lembrando
que o despachante aduaneiro nunca poderá ser o declarante da DU-E,
pois, ele atua somente como representante do exportador;
c) exportação por operador de remessa expressa ou postal: situação em
que o declarante da DU-E deve ser a empresa de transporte expresso
internacional ou então os Correios. Portanto, o exportador é uma
empresa diferente do declarante.
3.2.2 Classificação do Produto

Exportado
Outra condição para formalizar a exportação pela DU-E é identificar o tipo
do produto exportado, segundo o código no Sistema de Harmonização (SH) e
a Nomenclatura Comum do Mercosul (NCM), para o caso de exportações para
países parceiros do Mercosul.
Portanto, de acordo com o SH, o código do produto será numerado em 06

(seis) dígitos e ao se enquadrar na NCM (exportação entre países do Mercosul),
este código terá mais 02 (dois) dígitos na sequência, referentes ao sétimo e oitavo
número. Veja o modelo na Figura 4.
78
Figura 4 – Composição da Nomenclatura Comum do Mercosul (NCM)
00 00. 00. 0 0
Subitem (8º dígito da NCM)

Item (7º dígito da NCM)
Subposição (6 primeiros dígitos do SH)
Posição (4 primeiros dígitos do SH)
Capítulo (2 primeiros dígitos do SH)
Fonte: Invest&ExportBrasil (2020)
Identificar corretamente este código é essencial para a padronização dos

registros fiscais da operação, o que poderá implicar em multas e custos maiores
se o exportador não realizar adequadamente esta classificação.
3.2.3 Licença de Exportação

Caso o produto exportado exija licença de exportação, conforme sua
classificação no SH/NCM, esta licença deverá ser obtida antes ou depois do
registro da DU-E, porém, é importante ficar atento aos prazos, pois os pedidos
de “Licenças, Permissões, Certificados e Outros Documentos” (LPCO) no Portal
Único Siscomex, podem levar até 30 dias para serem analisados. O próprio
exportador é que deverá acompanhar no Siscomex o andamento do processo.
3.3 Recepção do Depositário

Com base na nota fiscal registrada pela DU-E, o despacho do transporte até
o depositário é realizado. O depositário recepciona a carga do produto que será
exportado e faz seu registro e controle no Módulo CCT do Siscomex (Controle de
Carga e Trânsito).
3.4 Conferência da Carga

Depois da carga recepcionada ela é despachada para o canal de conferência
aduaneira, com a finalidade de verificar as condições da mercadoria, os dados do
exportador, a classificação fiscal, a quantidade e preço, além de outras obrigações
ficais que possam existir.
79
3.5 Desembaraço da Carga

Feito o desembaraço da carga esta é entregue ao transportador, sendo
registrado pelo depositário no CCT/Siscomex as informações sobre a DU-E (se
contêiner ou carga solta, quantidade, volume, embalagem e tipo).
3.6 Registro da Carga e do Embarque

Recebida a carga o transportador deverá fazer o registro da chamada
“manifestação dos dados de embarque” no CCT/Siscomex, também pelo Portal
Único (se o transportador for o próprio exportador, esta manifestação se dará na
própria DU-E).
3.7 Averbação da Carga/Averbação

de Embarque
Depois da manifestação de todos os itens da carga e não havendo nenhuma
pendência na DU-E, a carga do transporte é averbada automaticamente no
Siscomex e registrada em Controle de Carga como “Carga Completamente
Exportada” (CCE), confirmando assim o embarque da mercadoria, conforme
Instrução Normativa nº 1.702/2017. E caso ocorra alguma inconsistência, a
averbação será confirmada pela fiscalização aduaneira.
Com a averbação se conclui a exportação, atendendo assim o rito comercial,

fiscal e cambial previsto no despacho aduaneiro de exportação processado pela
DU-E (RECEITA FEDERAL, 2020).
Na Figura seguinte, podemos verificar uma sistematização das etapas do

despacho de exportação descritas anteriormente. Veja que a DU-E é o centro das
operações de exportação e a partir do seu registro, juntamente com o pedido de
LPCO (quando necessário), mais a recepção da nota fiscal no CCT, é que os
trâmites do despacho são iniciados.
80
Figura 5 – Fluxograma Despacho Exportação
Obs:
Exportador Quem recebe
é o depositário
LPCO Recepção da
(quando o Tratamento Nota no CCT
DU-E registrada
Administrativo indica (Controle de Carga
necessidade) e Trânsito)
Obs: ACD
A licença pode ser (Apresentação da
solicitada antes ou Carga para Despacho)
depois do
registro da DU-E
Gerenciamento de
risco RFB
(Receita Federal)
Controle administrativo
Etapa RFB
concluído
concluída
(deferimento da licença)
DU-E
desemparaçada
Nota: Licenças
Obs: que não impedem
A licença que impede desembaraço (MAPA
desembaraço precisa e Financiamento),
estar deferida e Depositário podem ser vinculadas à
vinculada na DU-E entrega carga DU-E em qualquer
para que ocorra ao transportador momento.
desembaraço.
Transportador E faz a
leva a carga manifestação
ao exterior da carga.
A seguir vamos conhecer mais alguns aspectos importantes do processo de

exportação no Box de Saiba Mais e Curiosidades e Dica do Professor.
81
Conforme mencionado no item 3.1.2, a classificação

fiscal de mercadorias, segundo o Sistema de Harmonização
dos produtos e serviços, é representada por um sequência
numérica de 06 (seis) até 08 (oito) dígitos, que determinará o
tipo de produto, os impostos e alíquotas como: ICMS, IPI, PIS
e Cofins. Esta classificação é uma exigência legal e formal
da Receita Federal, e que não podem deixar de ser aplicada.
É importante que a empresa classifique seus produtos de
modo adequado, pois erros de classificação podem acarretar
custos adicionais, além de multas por parte dos órgãos
fiscalizadores, o que acaba comprometendo a gestão dos
custos e dos preços no mercado.
Garantir a correta classificação depende de um bom
controle e cadastro de estoques dos produtos, o que
implica em entender como o produto é feito, quais insumos
e materiais que são utilizados, para que assim a empresa
consiga enquadrar o produto na nomenclatura correta,
visto que a listagem é muito vasta e detalhada. Veja na
figura 6 um exemplo dos códigos de produtos no SH e na
figura 7 é apresentado um exemplo de classificação de
serviços. E acesse o link com relação completa dos códigos:
https://investexportbrasil.dpr.gov.br/ProdutosServicos/
frmPesquisaProdutosServicosFull.aspx
82
Figura 6 - Codificação de produtos
Figura 7 - Codificação de serviços
83
Dica do Professor
Segue uma indicação de leitura do Ministério das
Relações Exteriores com um Manual de Exportação para
quem deseja se aprofundar nos conceitos, nomenclaturas
e procedimentos da atividade exportadora. http://www.
investexportbrasil.gov.br/sites/default/files/publicacoes/
manuais/PUBExportPassoPasso2012.pdf
Confira no link com a explicação de como ocorrem

exportações especiais, como no caso de movimentação
de pedras preciosas, ouro e papel moeda. https://receita.
economia.gov.br/orientacao/aduaneira/manuais/exportacao-
portal-unico/situacoes-especiais-na-exportacao
Assim como na exportação e importação de produtos, as operações de

serviços no comércio exterior também exigem registro e controle dos órgãos
fiscalizadores. Os trâmites realizados com produtos são parecidos com o de
serviços, mas por se tratar de transações comerciais com bens intangíveis, não
existem as operações de transporte, pois são serviços. O registro de exportação
e importação de serviços é feito no chamado Siscoserv (Sistema Integrado
Comércio Exterior de Serviços) (MDIC, 2017). Lembrando que fretes e seguros
(do comércio de produtos) são serviços e por isso, registrados no Siscoserv
(Figura 8).
84
Figura 8 – O Siscoserv
Os principais documentos utilizados no comércio exterior de serviços são: a)

Contrato de compra e venda internacional; b) Fatura Invoice ou Fatura Proforma;
c) Fatura Comercial ou Commercial Invoice; d) Contrato de Câmbio ou Contrato
de Câmbio Simplificado; e) Nota Fiscal e Câmbio.
Veja o link de acesso do Guia Básico para a Exportação

de Serviços: http://www.mdic.gov.br/images/REPOSITORIO/
scs/decin/Guia_B%C3%A1sico/Guia_B%C3%A1sico_-_
versao_2017.pdf
E confira o link de acesso do Siscoserv: https://receita.
economia.gov.br/interface/lista-de-servicos/declaracoes-e-
demonstrativos/siscoserv/siscoserv
85
4.1 Documentos do Comércio

Exterior
Todo o trâmite de registro e controle da movimentação de produtos e
serviços no comércio exterior deve ser documentado para sua formalização,
por isso, vamos nesta unidade conhecer os principais documentos exigidos na
exportação e importação, o que está diretamente relacionado aos procedimentos
que estudamos nos tópicos anteriores.
Vale sempre ressaltar a importância de se conhecer as especificidades de cada

segmento de operação, como órgãos anuentes, certificações, licenças, prazos,
tributos entre outras barreiras, tanto no país de origem quanto no país de destino.
Os principais documentos da importação são: certificado de origem; packing

list/romaneio de carga; fatura proforma/ proforma Invoice; fatura comercial/
commercial invoice; conhecimento de embarque; licenciamento de importação;
declaração de importação. E os principais documentos da exportação no comércio
exterior são: fatura comercial/comercial invoice; packing list/romaneio de carga;
conhecimento de embarque; apólice de seguro de transporte; certificado de origem;
carta de crédito e a declaração de exportação (SEGRE et.al., 2018; KEEDI, 2017).
Vamos conhecer cada um deles. Note que os documentos do exportador

sobre a remessa do produto são os mesmo para os importadores.
4.2 Documentos da Importação

4.2.1 Certificado de Origem (CO)
O chamado Certificado de Origem (CO) é um documento solicitado pelo
exportador, junto às entidades como associações e federações do comércio, indústria
e agricultura), que comprovam a origem de determinados produtos (segundo o Regime
de Origem). Com os acordos internacionais entre os países, os certificados de origem
geram benefícios tributários que beneficiam os compradores e vendedores. Por
exemplo, no Brasil, é comum o uso do Certificado de Origem Mercosul e o Certificado
de Origem Aladi (Associação Latino Americana de Integração), mas existem outros
também. Para cada nova importação, deverá ser emitido um novo certificado (cada
fatura deve ter seu próprio CO). Atualmente, o Certificado de Origem Digital (COD)
está sendo utilizado em vários casos, como por exemplo, nos acordos comerciais
entre o Brasil, Argentina e Uruguai. Com o certificado digital o trâmite da exportação e
da importação se torna mais ágil e segura.
86
4.2.2 Packing List ou Romaneio de Carga

O romaneio de carga (packing list) é o documento de embarque que detalha
todos os produtos embarcados na exportação e que interessam ao importador
quando da chegada do produto no país de destino. O romaneio é essencial para a
identificação do produto e conferência pela fiscalização no momento do embarque
e no desembarque.
4.2.3 Proforma Invoice ou Fatura

Proforma
A fatura proforma (proforma invoice) é uma nota de venda preliminar enviada
aos compradores/importadores, antes da remessa das mercadorias. Funciona
como uma nota de orçamento que antecede o processo de faturamento final da
venda/exportação. Com este documento o importador terá acesso às informações
como os itens comprados, os valores, peso, volume e taxas de transporte. A fatura
proforma utiliza na redação o idioma do país de destino ou o inglês.
4.2.4 Commercial Invoice ou Fatura

Comercial
A fatura comercial (comercial invoice) é documento contratual de compra
e venda, emitido pelo exportador ao importador. Tem validade internacional e
equivale a uma nota fiscal, como a utilizada no mercado nacional brasileiro. A fatura
comercial é um documento essencial para os agentes alfandegários liberarem as
mercadorias para embarque e desembarque, e deve ser escrita no idioma do país
de destino ou em inglês. As condições de pagamento do frete, ponto de entrega e
pagamento do seguro são descritas na fatura comercial e devem seguir as normas
de padronização dos Termos Internacionais de Comércio (INCOTERMS).
4.2.5 Conhecimento de embarque

O conhecimento de embarque é o documento emitido pela transportadora,
informando os dados sobre as condições do transporte, o recebimento da carga,
assim como dados da entrega e destino (se modal rodoviário, marítimo, aéreo,
ferroviário ou multimodal). Equivale a um título de crédito, pois representa a posse
da mercadoria pela transportador e deve conter informações em conformidade
com a fatura comercial.
87
4.2.6 Licença de importação (LI)

A LI é um documento eletrônico registrado pelo importador no Portal Único
do Siscomex, que contém informações sobre a mercadoria e a operação de
importação (dados do importador, exportador, país de origem, procedência e
aquisição, regime tributário, cobertura cambial entre outras). Como mencionado
anteriormente, nem todos os produtos importados necessitam de licença. E
produtos que exigem certificação, como no caso da Anvisa Agência Nacional de
Vigilância Sanitária) ou INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e
Tecnologia), estes estarão qualificados em modalidade específica. Lembrando
que a LI foi substituída no Portal do Siscomex pela LPCO, que emite licença de
importação e de exportação.
4.2.7 Declaração de Importação (DI)

Como estudado anteriormente, o procedimento inicial da importação é o
registro da DI no Portal Único do Siscomex. É na DI que as informações para o
despacho da importação são registradas, permitindo a comparação entre o que
foi declarado e a mercadoria recebida. Lembramos que a atualização do Portal
Único do Comércio Exterior, em substituição ao Portal Único do Siscomex, deverá
unificar a DI com a DSI para gerar a DUIMP (Declaração Única de Importação).
Esta se encontra em fase de implantação desde 2018 e sua transição deverá ser
completada em 2020, apesar de que o prazo ainda poderá se estender.
4.3 Documentos da Exportação

4.3.1 Commercial Invoice ou Fatura
Comercial
A fatura comercial é o documento internacional equivalente à nota fiscal que
conhecemos no mercado nacional. Deve ser emitida pelo exportador e nele são
registradas todas as informações sobre a operação de venda/exportação.
88
4.3.2 Packing List ou Romaneio de

Carga
O Romaneio de carga é o documento necessário para a operação de
embarque da mercadoria no modal de transporte escolhido. Também é emitido
pelo exportador e apresenta a descrição de todos os itens contidos na fatura
comercial e que deverão ser embarcados.
4.3.3 Conhecimento de Embarque

O conhecimento de embarque é o documento emitido pela transportadora,
informando dados do exportador e sobre as condições do transporte, o recebimento
da carga, assim como dados da entrega e destino (se modal rodoviário, marítimo,
aéreo, ferroviário ou multimodal). Como um documento da exportação e da
importação, equivale a um título de crédito, pois representa a posse da mercadoria
pela transportador e deve conter informações em conformidade com a fatura
comercial emitida pelo exportador.
4.3.4 Apólice de Seguro de Transporte

Documento que acompanha o embarque da mercadoria e representa
um contrato de seguro para eventuais contingências que ocorram durante o
transporte da carga até o importador. A apólice de seguro, quando exigida, pode
ser de responsabilidade do exportador ou do importador, conforme condições
negociadas e definidas no padrão Incoterms.
4.3.5 Certificado de Origem

Cabe ao exportador providenciar o certificado de origem junto aos órgãos
competentes, seguindo as normas estabelecidas nos acordos entre os países,
permitindo a entrada do produto no destino do importador e, também gerando um
tratamento tarifário diferenciado. O CO atesta a procedência do produto exportado,
quanto sua origem de produção ou fabricação, garantindo maior segurança e
qualidade da mercadoria. Como mencionado anteriormente, hoje podemos utilizar
em muitos casos o certificado de origem digital.
89
4.3.6 Carta de Crédito

A carta de crédito é o documento que comprova o acordo de pagamento
entre as partes envolvidas na transação de compra e venda do produto, incluindo
as condições de pagamento, prazos, datas e a cobertura cambial (pagamento em
divisas estrangeiras), que no caso da carta de crédito é realizada após o embarque.
Outras formas de pagamento serão descritas na unidade 5 da presente disciplina.
4.3.7 Declaração de Exportação

Já estudado na unidade 3, a Declaração Única de Exportação (DU-E) é
um documento muito importante, pois é a partir dele que se inicia o processo
de despacho da exportação. Lembrando que o exportador deve fazer o registro
desta declaração no Portal Único do Siscomex, contendo as informações sobre a
operação exportadora.
Confira a relação atualizada das entidades autorizadas

a emitir o Certificado de Origem, de acordo com a Portaria
Secex nº 39/2019 (MINISTÉRIO DA ECONOMIA, 2019), no
link: https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/portaria-n-39-de-9-
de-outubro-de-2019-221052920
É possível observar a tendência do uso de documentos

na forma digital pelo comércio exterior, ainda que seja
recomendado a guarda e registro dos documentos por pelo
menos 05 (cinco) anos, conforme padrões da Receita Federal.
Confira no link o seguinte como o importador/exportador pode
anexar os documentos no Portal Único do Siscomex. Com a
postagem na forma digital são economizados papel e tempo
de deslocamento, além de facilitar a consulta documental
por parte de diferentes órgãos intervenientes. https://receita.
economia.gov.br/orientacao/aduaneira/manuais/transito-
aduaneiro/topicos/procedimentos-na-unidade-de-origem/
anexacao-de-documentos/anexacao-de-documentos-no-
portal-siscomex-1
90
Dica do Professor
O uso de simuladores do comércio exterior são ferramentas
interessantes para auxiliar os profissionais na preparação dos
trâmites administrativos e fiscais da exportação e importação.
Confira no link seguinte três tipos de Simuladores do Siscomex
sobre tratamento administrativo e tributário. http://siscomex.
gov.br/sistema/simuladores/
A DU-E substituiu e unificou a Declaração de Exportação (DE) e a Declaração

Simplificada de Exportação (DSE), no atual processo de atualização do sistema
informatizado do comércio exterior no Brasil.
Os pagamentos e recebimentos realizados nas operações do comércio

internacional são consideradas mais complexas pois, além das questões
tributárias e operacionais que estão inseridas nas transações do mercado externo,
temos os efeitos da variação da taxa de câmbio, o que afeta os preços finais dos
produtos. Portanto, conhecer bem os custos, os impostos e o funcionamento do
mercado cambial no fechamento dos contratos de exportação e importação, são
essenciais para gerar resultados positivos para a empresa.
As formas de pagamento mais comuns no comércio exterior são: pagamento

antecipado, remessa sem saque, carta de crédito e cobrança documentária. Nos
tópicos seguintes cada uma destas formas será explicada (MINISTÉRIO DA
ECONOMIA, 2020; KEEDI, 2017).
5.1 Pagamento antecipado

Esta modalidade de pagamento corresponde ao pagamento realizado pelo
importador, antes do embarque do produto. Neste caso, o contrato de câmbio é
de responsabilidade do exportador, que deverá providenciar a operação cambial
junto à instituição financeira autorizada, com base na taxa de câmbio do dia. Esta
então fará o pagamento ao exportador quando receber do importador.
Considerando os riscos da operação, como o exportador recebe primeiro,

o risco maior de não receber o produto fica com o importador. Porém, se o
exportador tiver compromisso com sua reputação e o importador confiar no seu
vendedor, os riscos podem ser reduzidos.
91
5.2 Remessa sem Saque

Neste caso de pagamento, o importador recebe diretamente do exportador
os documentos de embarque, sem ter feito o pagamento. Com a documentação
recebida, o importador realiza o desembaraço no recinto alfandegário e depois,
faz a remessa do pagamento ao exportador. Na remessa sem saque o risco
maior fica com o exportador, visto que ele envia primeiro o produto e só depois
recebe o pagamento. Porém, se exportador confiar na relação que construiu, ou
que pretende construir com seu comprador, e o importador espera poder realizar
compras futuras, então os riscos desta modalidade de pagamento reduzem.
5.3 Carta de crédito

A carta de crédito é uma modalidade de pagamento muito utilizada no comércio
exterior, devido as suas garantias e menores riscos envolvidos. O pagamento por
parte do importador e o recebimento por parte do exportador acontecem por meio
do intermédio de uma instituição financeira, que emite uma “ordem de pagamento
condicionada”, ou seja, o pagamento da exportação somente será realizado se
as condições contratuais forem cumpridas, e o importador somente receberá o
produto se cumprir suas obrigações como comprador.
5.4 Cobrança documentária

Esta modalidade de pagamento é considerada a mais burocrática entre
as mencionadas anteriormente, pois neste caso o pagamento da exportação
somente será concretizado depois da conferência documental do banco na
praça do exportador e da conferência dos documentos por parte do banco na
praça do importador. Ou seja, existem ao menos dois bancos que intermediam o
pagamento do exportador e o recebimento da carga pelo importador. Ao mesmo
tempo que é a modalidade mais complexa, também é a modalidade mais segura.
Sobre os contratos de câmbio nas operações de

exportação e importação, é o Banco Central do Brasil (BCB)
que regulamenta seu funcionamento no mercado cambial.
Então confira a Circular n° 3.545/2011 sobre este assunto.
Também consulte o conversor cambial, com base nas
taxas de câmbio do mercado: https://www.bcb.gov.br/rex/
rmcci/ftp/rmcci-1-03.pdf e https://www.bcb.gov.br/
92
E confira o simulador de preço de exportação. Como bem

sabemos, a definição do preço do produto que o exportador irá
negociar no mercado é essencial para a viabilidade financeira
do seu negócio. Veja o simulador do MDIC no link: http://
simuladordepreco.mdic.gov.br/
E por fim, fica a dica para aqueles que são microempresários

e que desejam ingressar no comércio exterior. Seguem os
links com orientações para o Empreendedor Individual e o
Microempreendedor Individual (MEI) exportarem e importarem,
além de informações sobre a exportação por remessa expressa:
https://www.gov.br/receitafederal/pt-br/assuntos/aduana-e-
comercio-exterior/manuais/noticias-aduaneiras/receita-federal-
atualiza-manual-de-remessas-internacionais-na-internet
https://receita.economia.gov.br/orientacao/aduaneira/
manuais/remessas-postal-e-expressa/topicos/remessa-
inter#REX
93
A presente disciplina de Comércio Exterior buscou com as cinco
unidades estudadas, apresentar os aspectos operacionais mais importantes
do ingresso de uma empresa no comércio exterior, iniciando com os trâmites
formais do registro e habilitação da empresa no Radar da Receita Federal,
que é a plataforma no qual o Siscomex e o Siscoserv estão disponibilizados.
Por meio destes sistemas é que todas as operações de exportação e

importação de produtos e serviços são registradas e formalizadas, segundo
a legislação vigente que regulamente as operações do comércio exterior
brasileiro e que permitem aos órgãos fiscalizadores, acompanharem as
transações no seu âmbito comercial, fiscal, financeiro e logístico.
A partir da habilitação da empresa no Siscomex pelo Portal Único

da Receita Federal, várias etapas de registro e controle do despacho de
importação e exportação são realizadas, destacando aqui as Declarações de
Importação e de Exportação.
Atualmente, o sistema do comércio exterior brasileiro está em

processo de atualização, conforme projeto “Pucomex” (Portal Único do
Comércio Exterior) iniciado em 2017 pelo Serpro, buscando padrões de
unificação de informações e processos que permitam a simplificação
do comércio exterior. Sendo assim, a Declaração Única de Exportação, a
DU-E, já se encontra em operação. Já a Declaração Única de Importação,
DUIMP, ainda está sendo implantada. Portanto, o uso da DI (Declaração
de Importação) e da DSI (Declaração Simplificada de Importação) estão
mantidas até a completa transição para a DUIMP.
Na disciplina também estudamos as etapas do processo de

importação, que a partir do registro da DI se encaminham para as seguintes
ações: registro da DI; parametrização; entrega de documentos; conferência
aduaneira; desembaraço aduaneiro; e a entrega da mercadoria.
Já as etapas do processo de exportação, a partir do registro da

DU-E acontecem com: o registro da declaração de exportação; licença de
exportação; recepção do depositário; conferência da carga; desembaraço da
carga; registro da carga e do embarque; e averbação da carga.
Estudamos também os principais documentos da importação e

da exportação, que são gerados conforme as etapas do processo compra
e venda no comércio exterior acontece. Sendo assim, os documentos da
exportação, como fatura comercial, romaneio de carga e conhecimento de
embarque, são os mesmos da importação.
94
Completamos a disciplina conhecendo as principais formas de

pagamentos dos importadores, para o recebimento dos exportadores.
O pagamento antecipado e a remessa sem saque são consideradas as
formas menos seguras, enquanto, que a carta de crédito é a modalidade de
pagamento mais praticada no mercado, pois tem maior segurança devido
à intermediação bancária, e um grau médio de burocracia, em comparação
à modalidade de cobrança documentária, reconhecida como ainda mais
segura, mas também mais burocrática.
Por fim, sugerimos que os estudantes e profissionais do

comércio exterior estejam sempre atentos às mudanças na legislação e
que acompanhem os avanços tecnológicos no uso da simplificação dos
procedimentos documentais e processuais de exportação e importação,
permitindo assim o maior controle e rapidez nas operações.
95
Referências Bibliográficas Básicas

ADUANEIRAS. Novas regras para atuar no comércio exterior passam a vigorar
a partir de dezembro. Resenha Comércio Exterior. 2020. Disponível em: http://
www.aduaneiras.com.br/Materias?guid=a48ebdab151a801a08805165f3204ac5.
Acesso em: 10 de nov. 2020.
BAUMANN, R.; GONÇALVES, R. Economia internacional: teoria e experiência

brasileira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
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República. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-
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MDIC. Portaria nº23, de 14 de julho de 2011. Ministério de Desenvolvimento,

Indústria e Comércio Exterior. Disponível em: http://siscomex.gov.br/wp-
content/uploads/2021/02/Portaria-Secex-23-11-Consolidada.pdf. em: 04 de nov.
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2020. Disponível em: https://receita.economia.gov.br/orientacao/aduaneira/
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Federal do Brasil. Sistema Normas. Disponível em: http://normas.receita.fazenda.
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RFB. Instrução normativa srf nº 680, de 02 de outubro de 2006. Receita

gov.br/sijut2consulta/link.action?visao=anotado&idAto=15618. Acesso em: 08 de
nov. 2020.
RFB. Instrução normativa srf nº 1.702, de 21 de março de 2017. Receita

nov. 2020. (incluir o ponto final na referência)
RFB. Instrução normativa srf nº 1.759, de 13 de novembro de 2017. Receita

nov. 2020.
98
RFB. Instrução normativa srf nº 1.893, de 14 de maio de 2019. Receita Federal do Brasil.
Sistema Normas. Disponível em: http://normas.receita.fazenda.gov.br/sijut2consulta/link.
action?visao=anotado&idAto=100770. Acesso em 12 de nov. 2020.
99

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XXX p.; il.

É o que vamos apresentar em nossos estudos, a partir do primeiro

No segundo capítulo, conheceremos sobre a gestão do marketing, que se

No terceiro capítulo, entenderemos as características do comércio exterior,

Que as portas de novos conhecimentos se abram e indiquem novos e

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

3 Conhecer os detalhes pertinentes aos subsistemas de RH

3 Avaliar a interface existente entre os subsistemas de Recursos Humanos e os

3 Entender aspectos e estratégias relevantes para

3 Aplicar no seu dia a dia empresarial as ferramentas adequadas

3 Compreender a importância da gestão do clima organizacional e

3 Aplicar ferramentas que podem proporcionar melhorias

Gestão de pessoas “é o conjunto de decisões integradas sobre as relações

De acordo com Souza e Ribeiro (2013) , a evolução na área de Gestão de

Figura 1 — Cinco Pilares da Gestão de Pessoas

Fonte: Scalon (2018)

Já na visão de Chiavenato (2010), a motivação é o que impulsiona a ação

Para que esses colaboradores sejam engajados e comprometidos com a

De acordo com Robbins (2005, p. 232),

como as pessoas passam cerca de 70 por cento de suas

Não podemos esquecer que estamos falando da mais ferramenta poderosa

Outro ponto importante que não devemos esquecer, é quando utilizamos o

1.3 Trabalho em Equipe

Uma equipe de trabalho tem o objetivo de complementar as habilidades

1.4 Conhecimento e Competência

Com isso, o quarto pilar da gestão de pessoas estará sempre focado na

melhor estratégia para traçar um caminho único: o crescimento da empresa e

1.5 Treinamento e Desenvolvimento

Os treinamentos constantes são tão importantes para o aprimoramento

1.6 Os Subsistemas de Gestão de

Há diversos autores que abordam a área de RH e dividem seus

Chiavenato (2010) aborda estes processos com o objetivo de promover

● Recrutamento e Seleção: recrutamento representa a primeira etapa da

1.7 Gestão por Competência

A gestão por competências nada mais é do que um programa desenvolvido

Prates (2014) defende que a competência é formada pelo conjunto de

Figura 2 — Gestão por competências: conhecimento, habilidades e atitudes

H abilidades Saber fazer

A titudes Querer fazer

Fonte: Prates (2014)

As empresas passam por processos de mudanças cada vez mais frequentes.

Até aqui, observamos as competências que precisam ser estimuladas nos

● Conceitual: é uma habilidade de nível estratégico, que diz respeito

Por tanto, um administrador deve estar sempre em busca de desenvolver

Figura 3 — Etapas da implantação da gestão por competências

Fonte: Prates (2014)

O autor supracitado afirma que a gestão por competências defende o

Ferramentas utilizadas no processo de gestão de

O profissional de RH que for trabalhar com a

1.8 Departamento Pessoal

Figura 4 — Departamento pessoal

Fonte: Andria (2020)