Livro de PCP

GRADUAÇÃO
Planejamento
e Controle da
Produção
ME. MAÍLSON JOSÉ DA SILVA
Híbrido
GRADUAÇÃO
Planejamento e
Controle da
Produção
Me. Maílson José da Silva
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos
Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William
Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin, Presidente
Distância; SILVA, Maílson José da. da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.
Planejamento e Controle da Produção. Maílson José da Silva.
Maringá-PR.: Unicesumar, 2020. Reimpressão 2021. NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
272 p. Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes e
“Graduação - Híbridos”. Tiago Stachon; Diretoria de Graduação
e Pós-graduação Kátia Coelho; Diretoria de Permanên-
1. Planejamento. 2. Controle. 3. Engenharia de produção. 4. EaD.
cia Leonardo Spaine; Diretoria de Design Educacional
ISBN 978-65-5615-156-4 Débora Leite; Diretoria de Pós-Graduação EAD Bruno
CDD - 22 ed. 658.9 do Val Jorge; Head de Metodologias Ativas Thuinie
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Daros; Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane
Yoshie Fukushima; Gerência de Projetos Especiais
Daniel F. Hey; Gerência de Produção de Conteúdos
Diogo Ribeiro Garcia; Gerência de Curadoria Carolina
Impresso por: Abdalla Normann de Freitas; Supervisão do Núcleo de
Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo;
Supervisão de Projetos Especiais Yasminn Talyta
Tavares Zagonel; Projeto Gráfico José Jhonny Coelho e
Thayla Guimarães Cripaldi; Fotos Shutterstock
Coordenador de Conteúdo Crislaine Rodrigues

Galan.
Designer Educacional Janaína de Souza Pontes.
Revisão Textual Cintia Prezoto Ferreira e Érica
Fernanda Ortega.
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Editoração Victor Augusto Thomazini e André
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação
Morais de Freitas.
CEP 87050-900 - Maringá - Paraná
Ilustração Natalia de Souza Scalassara e Welington
unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 Vainer Satin de Oliveria.
Realidade Aumentada Cesar Henrique Seidel,
Maicon Douglas Curriel e Matheus Alexander de
Oliveira Guandalini.
PALAVRA DO REITOR
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-

mos com princípios éticos e profissionalismo, não
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá,
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo
MEC como uma instituição de excelência, com
IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a
instituição de educação precisa ter pelo menos
três virtudes: inovação, coragem e compromisso
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para
os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as
quais visam reunir o melhor do ensino presencial
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS
Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-

munidade do Conhecimento.
Essa é a característica principal pela qual a
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é
importante destacar aqui que não estamos falando
mais daquele conhecimento estático, repetitivo,
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global,
democratizado, transformado pelas tecnologias
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de
pessoas, lugares, informações, da educação por
meio da conectividade via internet, do acesso
wireless em diferentes lugares e da mobilidade
dos celulares.
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer
transformou-se hoje em um dos principais fatores de
agregação de valor, de superação das desigualdades,
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar.
Logo, como agente social, convido você a saber
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e
usar a tecnologia que temos e que está disponível.
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg
modificou toda uma cultura e forma de conhecer,
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas,
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato
com ambientes cativantes, ricos em informações
e interatividade. É um processo desafiador, que
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você
está iniciando um processo de transformação,
pois quando investimos em nossa formação, seja
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e,
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível
de desenvolvimento compatível com os desafios
que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa-
nhará durante todo este processo, pois conforme
Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na
transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem
dialógica e encontram-se integrados à proposta
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como
principal objetivo “provocar uma aproximação
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita
o desenvolvimento da autonomia em busca dos
conhecimentos necessários para a sua formação
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de
crescimento e construção do conhecimento deve
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas
ao vivo e participe das discussões. Além disso,
lembre-se que existe uma equipe de professores e
tutores que se encontra disponível para sanar suas
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren-
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili-
dade e segurança sua trajetória acadêmica.
APRESENTAÇÃO
O estilo de vida que hoje temos é, em grande parte, influenciado pelas

tecnologias, bens e serviços que nos rodeiam: internet, celulares, televiso-
res, eletrodomésticos, veículos, artigos de decoração, serviço de limpeza
residencial e comercial, serviço de pintura, lojas de departamentos etc.
Poderíamos listar uma infinidade de exemplos para mostrar que, atual-
mente, estamos organizados em torno da produção de bens e serviços.
Produzir algo sempre foi uma característica do ser humano. A produção
de um bem ou de um serviço se caracteriza pela agregação de valor a itens
a princípio sem muita utilidade. Isso acontece, por exemplo, com a madeira
e os minérios encontrados na natureza. Eles não são muito úteis em uma
residência, mas quando passam por um sistema produtivo, eles ganham
valor, pois são transformados em itens que desejamos e precisamos: sofás,
guarda-roupas, camas, panelas de alumínio, fogões etc. Os sistemas produ-
tivos são fundamentais para nossa existência e conforto.
Um sistema produtivo é composto por diversos recursos, como máqui-
nas, prédios, trabalhadores, informações, insumos etc. Quando estes recur-
sos não são bem gerenciados, o sistema começa a apresentar falhas e custos
altos. Esta situação é indesejada, pois todo sistema produtivo é montado, a
priori, para gerar lucro àqueles que empreenderam a atividade. A aplicação
do Planejamento e Controle da Produção (PCP) contribui para diminuir
os custos e evitar as falhas no sistema. O PCP é realizado, em muitas situa-
ções, pelo departamento que leva o mesmo nome. Em empresas menores,
o departamento de PCP nem sempre está presente, porém suas atividades
estão presentes, sejam bem ou mal realizadas.
Neste livro, você aprenderá técnicas, métodos e conceitos ligados ao
gerenciamento dos sistemas produtivos no que tange à utilização dos re-
cursos produtivos. Iremos iniciar o estudo fazendo uma introdução ao PCP,
conceituando e classificando os sistemas produtivos. Iremos apresentar a
importância do PCP no contexto estratégico de uma organização e apre-
sentaremos os conceitos de Operações Enxuta, que visam à eliminação de
desperdícios nos sistemas.
Em seguida, na segunda unidade, explicaremos o que é um modelo de
previsão de demanda e apresentaremos algumas técnicas de previsão. Prever
a demanda é algo fundamental para o planejamento, pois planejar significa
preparar os recursos para algo que vai acontecer no futuro. A previsão de
demanda irá guiar o planejamento dos recursos.
Após apresentar os conceitos de previsão de demanda, iremos explicar
o planejamento da capacidade de produção. Planejar a capacidade significa
preparar o sistema produtivo para produzir conforme a demanda prevista.
A capacidade de produção é dada pelo número de recursos no sistema,
sejam máquinas, pessoas ou instalações.
O Planejamento pode ser dividido em três níveis: longo prazo, médio
e curto prazo. O planejamento da capacidade está ligado ao longo pra-
zo. Para o longo a médio prazo, realizamos o planejamento agregado e o
planejamento mestre. Estes serão explicados na Unidade 4. Explicaremos
como montar um Plano de Produção e um Plano Mestre de Produção. Estes
planos irão guiar a produção dos itens, fornecendo algumas informações
que serão detalhadas posteriormente na programação da produção.
Além dos planos de produção, estudaremos os conceitos de gestão de
estoques. Inicialmente, apresentaremos a técnica de Planejamento das
Necessidades de Materiais, conhecida pela sigla MRP. Além desta, vamos
explicar as técnicas de reposição contínua e reposição periódica. Explicare-
mos, também, outros conceitos, como classificação de estoques, acuracidade
de estoques e indicadores de desempenho na gestão de estoques.
Na Unidade 8, vamos apresentar os conceitos de programação detalhada
da produção. Esta utiliza como dados de entrada os dados do Plano Mestre
de Produção. A programação detalhada é feita conforme a classificação do
sistema produtivo, sendo possível de ser realizada por meio da programação
da produção em série, programação da produção em lotes e programação
da produção em projetos.
Na última unidade, iremos detalhar duas abordagens para a melhoria
dos sistemas produtivos: o sistema Kanban e a Teoria das Restrições. Es-
tas duas abordagens fecham nosso estudo para que você possa entender
como gerenciar um sistema produtivo do ponto de vista do planejamento
e controle da produção.
CURRÍCULO DOS PROFESSORES

Possui Mestrado em Engenharia Urbana pela Universidade Estadual de Maringá, especializa-
ção em Engenharia de Segurança do Trabalho e graduação em Engenharia de Produção pela
Universidade Estadual de Maringá (2010). Atualmente é engenheiro de segurança do trabalho
e elaborador de provas de concursos públicos. Tem experiência na área de Engenharia de
Produção e Segurança do Trabalho.
Currículo Lattes disponível em: http://lattes.cnpq.br/2624890823247854
Introdução ao
Planejamento
e Controle da
Produção
13
Previsão de
Demanda
39
Planejamento
da Capacidade
75
Planejamento
Agregado e Modelos para a
Planejamento Mestre Gestão de Estoques
da Produção
97 189
Planejamento das Programação

Necessidades de Detalhada da
Materiais Produção
135 213
Conceitos Gerais
Sistema Kanban e
da Gestão de
Teoria das Restrições
Estoques
163 243
27 Postos de trabalho
142 MRP e matérias-primas
247 Sistema Kanban
Utilize o aplicativo
Unicesumar Experience
para visualizar a
Realidade Aumentada.
Introdução ao
Planejamento e
Controle da Produção
PLANO DE ESTUDOS
PCP no Contexto Estratégico

e os Níveis Hierárquicos de
Planejamento
Introdução ao Planejamento Operações Enxutas e Just-in-Time

e Controle da Produção (PCP)
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Apresentar a classificação dos sistemas de produção. • Dar uma visão geral das operações enxutas e compará-las
• Descrever o papel do PCP na estratégia da empresa e os com os sistemas de produção convencionais.
níveis de planejamento.
Introdução ao Planejamento
e Controle da Produção (PCP)
Olá, caro(a) estudante! Iniciamos, aqui, o estu-

do do que denomino de arte e ciência chamada
de Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Para planejar e controlar a produção, é preciso
utilizar metodologias que se provaram eficientes
ao longo dos anos. Esta é a parte científica do PCP,
porém, há também a parte que considero uma
“arte”. Constantemente, pessoas que trabalham
nos chamados setores de PCP ou PPCP (Plane-
jamento, Programação e Controle da Produção)
necessitam ter criatividade, resiliência, habilidade
de inovar e constante reflexão sobre o que se passa
em um sistema produtivo.
Iniciamos, na Unidade 1, o conteúdo básico
sobre o PCP. Vamos explicar porque todas as em-
presas produtoras de bens e serviços precisam
de um PCP, introduzindo, para isso, o conceito
de sistemas de produção. Vamos mostrar como
o PCP contribui para que organizações atinjam
seus objetivos. Por fim, trataremos de temas con-
siderados “atualizados” sobre o PCP e que estão
voltados para a simplicidade. Iniciemos falando
o significado básico do PCP.
O que é Planejamento e Controle da Produ- De forma geral, é definido que as empresas rea-
ção (PCP) para você? Vamos ao significado do lizam processos de transformação, ou seja, ad-
verbo planejar. O Dicionário Priberam da Língua quirem uma matéria bruta e, nela, realizam um
Portuguesa ([2019], on-line)1 apresenta-nos os processo de transformação de agregação de va-
seguintes significados: fazer um plano, definir lor e obtêm um novo produto. Então, podemos
antecipadamente um conjunto de ações ou in- denominar um sistema produtivo conforme o
tenções ou ter algo como intenção. Entenda que esquema a seguir:
o projeto em questão é qualquer situação que
será analisada e estudada com a finalidade de Inputs (insumos) → Transformação →
melhorias, resolução de problemas, minimiza- Outputs (produto acabado - bem ou serviço)
ção de perdas, padronização, desenvolvimento
e inovação etc., normalmente relacionada com É fácil visualizar este conceito no nosso dia a
a função de trabalho de uma empresa. Acerca dia. Pense no caso de uma padaria. Talvez você
disso, lembre-se, caro(a) aluno(a), que o planeja- frequente uma todos os dias para comprar pão.
mento gera um plano, em que serão registrados A padaria possui diversos insumos: farinha, sal,
as principais atividades, ações, problemas e ob- açúcar, padeiros, máquinas, instalações físicas etc.
jetivos. Todo plano pode ser alterado a qualquer Observe que estes insumos se referem a recursos a
momento, devido aos diversos fatores internos serem transformados e recursos transformadores.
e externos que o cercam, ou seja, não é possível Um padeiro e um forno são considerados recursos
garantir que todo o planejamento seja executado transformadores, pois eles irão transformar os re-
conforme se espera. cursos, como farinha, água, sal e fermento em pão
Agora, analisaremos o verbo controlar, que (para fins didáticos, permita-me chamar um pa-
significa examinar, inspecionar, fiscalizar, exercer deiro de recurso, embora ele seja muito mais que
o controle de algo, ter sob o seu domínio, ter sob isso. Um “recurso” humano é talvez o maior bem
a sua vigilância (PRIBERAM, [2019], on-line)2. que uma organização pode ter, pois é responsável
por fazer o trabalho acontecer com criatividade
e qualidade, a partir de suas habilidades únicas).
A padaria também possui um processo de trans-
formação, este segue um passo a passo bem definido
para que o pão tenha o sabor que o consumidor
Alguns autores tratam o assunto PCP como sempre deseja. É preciso controlar o tempo em que
PPCP, que quer dizer Planejamento, Progra- a massa fica no forno, as quantidades de cada in-
mação e Controle da Produção. O conceito é o grediente, a temperatura do forno etc. Por meio dos
mesmo, porém adicionam a palavra programar inputs e do processo de transformação, a padaria
que, segundo o Dicionário Priberam ([2019], on- produz os outputs que são os produtos vendidos, tal
-line)3, quer dizer: estabelecer um plano para como o pão. Este é um exemplo de descrição de um
fazer algo, fornecer instruções a uma máquina sistema de produção. Consegue dar outro exemplo?
para um procedimento automático, submeter Para que os sistemas produtivos funcionem,
a uma rotina ou aprendizagem para reagir de é preciso planejar e controlar a produção. Pla-
determinada maneira. neja-se, por exemplo, as compras de farinha em
uma padaria, as compras de tubos de alumínio em
UNIDADE 1 15
uma metalúrgica, as de solvente em uma indústria O conceito de Planejamento e Controle da Pro-
química, a quantidade de mão de obra em uma dução ficou mais evidente junto com a Revolução
construção para acabá-la em um determinado Industrial, quando houve a possibilidade de produ-
prazo etc. Vários itens precisam ser planejados. ção para que pessoas pudessem consumir em massa
Após o planejamento, é preciso acompanhar o determinado produto. Então, no início do século XX,
andamento dos trabalhos (realizar o controle e o o assunto começou a ser estudado e aperfeiçoado.
replanejamento), pois compras planejadas e rea- Alguns dos nomes importantes sobre esse assunto
lizadas nem sempre chegam no prazo planejado. foram: Frederick Taylor, Jules Henri Fayol, Henry
Trabalhadores faltam no trabalho por diversos Gantt e Henry Ford. Já ouviu falar de algum deles?
motivos, fornecedores atrasam entregas, enfim, Conforme os anos foram se passando, a tecno-
vários eventos são imprevisíveis, porém, um bom logia também foi evoluindo. Só o cérebro huma-
planejamento, leva em conta estes eventos e toma no já não supria a necessidade de realizar tantos
ações para lidar com estes desvios. cálculos envolvidos nas atividades do PCP, então,
O controle é fundamental. O planejamento mais alguns nomes importantes se destacaram,
pode ser alterado a qualquer momento, contudo, como: Joe Orlicky, Oliver Wight e G. W. Possl.
o ato de controlar exercerá um papel fundamental Também, não podemos deixar de citar a grande
nessa situação para que o seu plano não pegue um influência japonesa com o sistema Toyota de pro-
atalho ou um desvio no seu caminho. Para que dução. Sugerimos que pesquise sobre estes nomes,
isso não aconteça, as intervenções precisarão ser descobrindo a influência de cada um deles nas ati-
realizadas, ou seja, ações devem ser implemen- vidades de planejamento e controle da produção.
tadas em um determinado momento de forma
corretiva ou de ajuste, a fim de que os objetivos
propostos sejam atendidos.
Tubino (2007) relaciona o planejamento e con-
trole da produção como ações que integram as O objetivo do nosso livro é tratar dos conceitos
informações do setor produtivo com os outros de PCP. Na prática, alguns destes conceitos são
setores e departamentos de uma empresa. Lustosa aplicados por meio de softwares de computador
et al. (2008) dizem que o PCP influencia na me- e de dispositivos móveis. Existem, por exemplo,
lhoria contínua, sendo que as empresas precisam os chamados ERP - Enterprise Resource Planning
ter como objetivo o atendimento das necessidades – que englobam módulos de planejamento e con-
do cliente. Corrêa e Corrêa (2008) alertam que trole da produção. Entendemos que compreen-
o processo de planejamento é contínuo, sendo der os conceitos é tão importante quanto saber
necessário ter noção da situação no momento usar tais softwares. Assim, considere que sua
atual, visão de situações futuras, objetivos claros jornada de estudos precisará ser complementa-
e entender como essas ações planejadas afetam as da com cursos sobre a utilização destes recursos.
decisões que precisam ser tomadas no presente.
Dada a introdução até o momento, talvez você
reflita: as atividades de PCP ocorrem sempre que Você viu até agora que o PCP atua sobre sistemas
existe um negócio para atender a uma determinada produtivos. Agora, para fins didáticos, iremos clas-
demanda de clientes. É isso mesmo! Contudo, o PCP sificar os sistemas de produção a partir de algu-
começou a ser mais “popular” de um tempo para cá. mas características.
16 Introdução ao Planejamento e Controle da Produção

Classificação dos Sistemas Classificação segundo o grau
de Produção de padronização
Vamos entender como podemos enxergar tecni- É possível visualizar o grau de controle que é
camente os sistemas de produção. Como já men- exercido sobre a produção, pois, quanto maior
cionado, o sistema se constitui de uma combina- a padronização, o processo será menos flexível e
ção de elementos (recursos humanos, recursos mais confiável. A classificação por grau de padro-
materiais, recursos físicos, informações, conhe- nização é dividida em:
cimento etc.) que proporcionam a produção de • Produtos Sob Medida - o produto é
bens e serviços. Sem os sistemas de produção, elaborado e produzido conforme as es-
provavelmente, o desenvolvimento econômico pecificações e necessidades do cliente, ou
que temos hoje não seria possível; é preciso que seja, será exclusivo. Assim, o processo de
o homem organize vários sistemas de produção produção dificilmente será padronizado, a
para atender às suas necessidades ilimitadas, po- presença de automação industrial é pouca,
rém, do ponto de vista de um profissional que haverá tempo ocioso, portanto custo ele-
trabalha com os sistemas de produção, essa in- vado e produtos mais caros. Por exemplo:
finidade (indústrias químicas, alimentícias, têx- alta costura, móveis planejados, construção
teis, empresas de serviços, indústria automotiva, civil e alimentos orgânicos.
indústria de produtos da chamada “linha branca” • Produtos Padronizados - produtos
etc.) gera uma complexidade e um desafio para são feitos em larga escala. O processo de
que as funções de planejamento e controle sejam produção é mais organizado e, devido à
executadas, pois, conforme muda o sistema pro- padronização, existe um alto grau de uni-
dutivo, mudam-se as abordagens. formidade nos produtos. Também há a
Assim, para não ficarmos perdidos na varieda- redução do tempo ocioso, e a presença da
de de sistemas produtivos, buscou-se fazer a sua automação industrial é grande, havendo
classificação. De acordo com Lustosa et al. (2008), maior controle. Por exemplo: automóveis,
o sistema de produção pode ser classificado de componentes eletrônicos e alimentos in-
acordo com suas características, em cinco tipos dustrializados.
diferentes, conforme segue.
Classificação segundo o fluxo

de processo
• Fluxo de processo em linha: apresenta
As classificações possuem fins didáticos e, na uma sequência de tarefas bem definidas,
prática, observamos a coexistência delas em uma sendo que uma tarefa depende da ativi-
mesma empresa. Por exemplo, uma indústria dade realizada anteriormente e a próxima
metal mecânica pode ter uma linha dedicada a operação dependerá da tarefa atual. Veja
produzir um único produto, vendido em prate- a Figura 1 que ilustra o fluxo de processo
leira, e um setor que atende projetos especiais. em linha.
UNIDADE 1 17
Atividades
Atividades
Atividades
Atividades
Processo Fluxo
Processo Fluxo
Processo Fluxo
Processo Fluxo
Fluxo
1 2 3 final
Figura 1 - Fluxo do processo em linha

Fonte: o autor.
Neste tipo de processo, podemos identificar dois tipos de operações: em massa e contínuo. As operações
em massa são aquelas que são realizadas repetitivamente para a produção de uma grande quantidade
de produtos, como é o caso da fabricação de ventiladores, aparelhos de ar condicionado, outros tipos
de eletrodomésticos, automóveis etc. As operações em fluxo contínuo são aquelas realizadas nas in-
dústrias químicas, produtoras de bebidas, reagentes químicos, solventes, no fornecimento de gás etc.
Vamos ver mais detalhes sobre esses dois tipos de operação mais adiante.
• Fluxo de processo por lote: apresenta um fluxo descontínuo, ou seja, há interrupções no
processo, por isso, há intervalos entre a produção de um lote e outro. Cada produto possui
uma sequência específica de tarefas, assim, você conseguirá observar que sempre haverá mais
de um fluxo produtivo. Existe a flexibilidade nas operações, porém o descontrole é mais fácil
de ocorrer. Veja, na Figura 2, um exemplo de fluxo de processo por lote.
Atividades
Atividades
Atividades
Atividades
Atividades
Fluxo Atividades Fluxo

Prod. A Processo Fluxo Processo Fluxo Processo Fluxo Processo Prod. A
Prod. C Prod. B Prod. A
Fluxo 1 3 5 7 Fluxo
Prod. C Prod. B
Prod. A
Flurod.
Flurod.
P
Prod. A
Fluxo
Prod. B
od o
Fluxo
xo C
Fluxo
.B
xo B
Pr Flux
Fluxo Processo Fluxo Processo Fluxo Processo Fluxo Processo Fluxo

Prod. B Prod. A Prod. A Prod. C
2 4 6 8 Prod. C
Atividades
Atividades
Figura 2 - Fluxo de processo por lote

Fonte: o autor.
• Fluxo de processo por projeto: apresenta como característica principal a produção de apenas
um único produto. A sequência de processos é definida de acordo com o produto. É o caso da
produção de uma casa, um navio, um produto com novas tecnologias feito para determinadas
aplicações, um tratamento dentário etc.

Ambiente de produção tempo de resposta se concentra nessas fases (tal
ambiente de produção é denominado Make-to-
Esta classificação refere-se ao modo como o -Order - MTO).
sistema de produção faz os seus estoques finais Por fim, caro(a) aluno(a), existem ambientes
e intermediários, o que impacta no tempo de de produção em que não se sabe exatamente qual
resposta de um pedido. Existem empresas que vai ser a demanda e os requisitos do cliente. Assim,
produzem para estocar, como, por exemplo, fa- quando recebe-se um pedido, inicia-se o processo
bricantes de itens plásticos, fabricantes de livros de engenharia do produto, faz-se a aquisição da
etc. Quando o cliente faz um pedido, o prazo matéria-prima, realiza-se a fabricação e monta-
de entrega é medido pelo tempo de processar o gem e, depois, a expedição do produto. Observe
pedido e fazer sua expedição (tal ambiente de que o tempo de resposta a um pedido nesse am-
produção é denominado Make-to-Stock - MTS). biente tende a ser maior (tal ambiente de produ-
Outras empresas fabricam módulos ou partes ção é denominado Engineering-to-Order - ETO).
do produto final e os estocam. Quando o cliente Há, ainda, o ambiente de produção Resources-
faz um pedido, o tempo de entrega se concentra -to-Order (RTO), que acontece quando existem
em montar as partes e fazer sua expedição (tal os projetos dos produtos, porém a matéria-prima
ambiente de produção é denominado Assem- para sua fabricação não fica no estoque da empre-
ble-to-Order - ATO). sa. Ela é adquirida quando um novo pedido é feito
Há, ainda, as empresas que não possuem pelo cliente. Acompanhe, na Figura 3, um resumo
módulos ou partes pré-fabricadas e, quando do comportamento de alguns fatores importantes
recebem um pedido do cliente, precisam fabri- em função da estratégia de resposta à demanda,
car, montar e fazer a expedição, sendo que o conforme o ambiente de produção.
MTS ATO MTO RTO ETO

Alto volume Baixo volume de
de produção produção
Baixa variedade MTS ATO MTO RTO ETO Alta variedade

de produtos de produtos
Nenhum grau de MTS ATO MTO RTO ETO Alto grau de

costumização costumização
Altos custos MTS ATO MTO RTO ETO Baixos custos

de estoque de estoque
Baixo tempo Alto tempo

de resposta MTS ATO MTO RTO ETO de resposta
Figura 3 - Comportamento de alguns fatores em função do ambiente de produção

Fonte: adaptada de Fernandes e Godinho Filho (2016).
UNIDADE 1 19
Analisando a figura, percebemos que quando se deseja rapidez na entre-
ga de produtos, o mais recomendado é um ambiente de produção MTS.
Se a qualidade deve ser priorizada, então um ambiente RTO ou ETO
poderiam ser os melhores, por possuírem alto grau de customização;
outras análises podem ser feitas.
Tipo de operação
• Contínua: nesse tipo de operação, observa-se facilmente a uti-
lização da automação, pois a demanda do produto é alta e, con-
sequentemente, o lote de produção deve ser grande. É possível
identificar que a padronização é bem definida, os produtos são
uniformes, há sincronia entre as atividades desempenhadas, o
lead time produtivo (tempo de entrega do produto para o cliente
final) é baixo e a flexibilidade também. Por exemplo: produção
de petróleo e produtos químicos. Na área de serviços, podemos
citar: serviços fornecidos via internet (sites de busca) e sistemas
de monitoramento.
• Discreta: o tipo de operação discreta é aquela que é realizada para
cada produto. Ela se diferencia da operação contínua por produ-
zir produtos que podem ser separados. Por exemplo, aparelhos de
televisão podem ser separados um do outro, são itens distintos.
Já uma bebida produzida é considerada um único produto que é
fracionado em embalagens (portanto, é um produto da operação
contínua). A operação discreta subdivide-se em duas classes.
○ Em massa: a produção em grande escala é uma de suas ca-
racterísticas, assim como a sua padronização bem definida.
Uma das diferenças com a operação contínua é que existe a
necessidade de ter uma equipe especializada participando do
processo de transformação. O lead time produtivo também
é baixo e a demanda dos produtos é estável. Veja, na Figura 4,
um exemplo de posto de trabalho executando uma operação
discreta em massa.
A B C
Material Processos Processos Processos Produto
acabado
Figura 4 - Operação em massa

Fonte: o autor.

Observe que cada trabalhador tem seus processos bem definidos e eles são repetidos continuamente
para um mesmo produto ou família de produto. Exemplos desse tipo de operação: abate e beneficia-
mento de aves e suínos; montadoras de automóveis e eletrodomésticos. Na área de serviços, destaca-se
a editoração de jornais e revistas.
○ Em lote: o volume e a variedade de produção são medianos e os processos são padronizados,
porém, em lotes. O lote apresenta uma quantidade limitada de um produto que será produ-
zido a cada pedido. Deve existir uma flexibilidade considerável para se ajustar aos diferentes
pedidos de clientes e flutuações de demanda. Cada lote possui uma sequência de operações
que deve ser programada e realizada. Por causa dos tempos de espera dos lotes produzidos
entre uma operação e outra, acaba ocasionando um lead time produtivo intermediário (o
responsável deve estar atento a esse fator). Veja, na Figura 5, um exemplo de configuração
de operação discreta em lote.
A B C
Matéria-prima Estoque Estoque Processo Estoque Estoque Produto
acabado
Figura 5 - Operação em lote
Fonte: o autor.
Observe que cada trabalhador possui seu posto de trabalho em que retira peças de seu estoque, as
processa e, em seguida, forma um novo estoque. Este não é de apenas um tipo de produto, como é
o caso da produção em massa. Cada posto de trabalho está apto a processar diferentes tipos de pro-
dutos. Os estoques se formam, pois os tempos de processamento de cada produto em cada posto de
trabalho são variáveis. Como exemplo desse tipo de operação, citamos: tecelagens e departamentos
de usinagem e solda. Na área de serviços, temos os restaurantes, laboratórios de análises químicas e
oficinas de reparo para automóveis.
○ Sob encomenda: as características desse tipo de operação é a baixa demanda e baixo volume
de produção, alta flexibilidade e variedade de produto. Já que é necessário a realização de
um projeto específico para atender as necessidades especiais e específicas de cada cliente,
acaba-se gerando um lead time produtivo altíssimo. Como exemplos, citamos a construção
de navio, avião e usinas hidrelétricas. Os escritórios de advocacia e agências de publicidade
são exemplos de prestadores de serviços.
Natureza do produto
Esta classificação se baseia no resultado do sistema produtivo: o produto. Esse resultado nada mais é
do que: um bem material, quando há a transformação de algo tangível, ou um serviço, quando há a
transformação de algo intangível.
UNIDADE 1 21
O PCP no Contexto
Estratégico e os Níveis
Hierárquicos de Planejamento
Caro(a) aluno(a), dando continuidade ao nosso

estudo sobre os sistemas produtivos e sua relação
com o planejamento e controle da produção, vamos
apresentar, neste tópico, como o PCP apoia a em-
presa em sua estratégia competitiva. Observe que
o PCP atua em uma das funções desempenhadas
por uma empresa, que é a função produção. Qual é
seu papel? Slack, Chambers e Johnston (2009) res-
pondem a esse questionamento citando três itens:
• Implementação da estratégia.
• Apoio à estratégia.
• Impulsionar a estratégia.
Os autores ainda finalizam dizendo que a função

produção agrega competitividade para a empresa,
pois possui a habilidade de resposta ao consumi-
dor e desenvolve capacitação que coloca a empre-
sa à frente de concorrentes. Por isso, enfatizam que
“a administração da produção pode ‘fazer ou que-
brar’ qualquer empresa” (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009, p. 36).
Para aumentar o lucro, deve-se aumentar a re-
ceita ou reduzir os custos. Que opção é a melhor?
Veja a resposta na pílula de aprendizagem.
Para a empresa atingir e priorizar esses obje-
tivos, é preciso que ela defina sua estratégia
Tenha sua dose extra de produtiva.
conhecimento assistindo ao Por exemplo: pense no caso de uma rede de
vídeo. Para acessar, use seu fast-food. O objetivo de desempenho da velocida-
leitor de QR Code. de é realmente importante e impacta diretamente
na competitividade de um restaurante fast-food.
Já para um fabricante de relógios, a qualidade
No Brasil, a partir dos anos 90, as empresas co- e ausência de defeitos dos produtos pode ser o
meçaram a sentir fortemente os impactos da fator-chave para o destaque da empresa no mer-
globalização na sua competitividade. Assim, foi cado de relógios.
imperativo que tais empresas reagissem e melho- Os objetivos de desempenho nos auxiliam a
rassem seu desempenho em 5 áreas: qualidade, elaborar estratégias para a atuação das Peque-
confiabilidade, flexibilidade, velocidade e custos nas e Médias Empresas (PME). Uma PME pode
(LUTOSA et al., 2008). atuar em nichos de mercado, priorizando um
Quadro 1 - Objetivos de desempenho ou mais dos cinco objetivos de desempenho,
diferenciando-se dos seus grandes concorren-
Qualidade
tes. Empresas menores, por exemplo, podem ter
A empresa deve buscar atender os requisitos um tempo de resposta mais rápido que grandes
dos clientes e eliminar os defeitos de produtos.
empresas que possuem processos mais buro-
Confiabilidade cráticos. O PCP de uma PME pode apoiar este
A empresa deve ter processos confiáveis. Maior objetivo, criando ferramentas e técnicas para
confiabilidade proporciona o atendimento de gerir a produção de tal modo a reduzir o tempo
pedidos dentro do prazo e a redução de es-
toques.
de entrega de produtos.
Assim, ao elaborar uma estratégia produti-
Flexibilidade
va, a organização deve pensar em uma série de
A empresa deve ser flexível para responder às questões referente a fatores externos e internos,
variações. Existe a flexibilidade de expansão, fle-
conforme as características de seu mercado de
xibilidade de volume, flexibilidade de processos,
flexibilidade de operações, flexibilidade de rotea- atuação. A título de exemplo, listamos os se-
mento, flexibilidade de produto, flexibilidade de guintes fatores:
mix de produção e flexibilidade de maquinário. • Fatores externos:
Velocidade ○ Quais são as exigências legais?
A empresa deve ter um processamento veloz, ○ Qual é a situação política atual?
reduzindo tempos de entrega (lead time) e cus- ○ Qual é a disponibilidade dos recursos
tos com material em processo. que serão necessários nas operações?
Custos • Fatores internos:
Esse objetivo é influenciado pelos quatro ob- ○ Quais são os custos operacionais?
jetivos anteriores. A empresa perceberá o re- ○ Qual é a capacidade da planta?
sultado da melhoria nos demais objetivos pela ○ Como capacitar e qualificar a mão de
minimização de custos.
obra?
Fonte: adaptado de Lustosa et al. (2008).
UNIDADE 1 23
Na elaboração da estratégia organizacional, deve-se identificar os fatores críticos de sucesso, lis-
tando as variáveis internas e externas que influenciam na competitividade. Pode-se usar a técnica
denominada SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), também chamada de FOFA (Forças,
Oportunidades, Fraquezas, Ameaças).
Como o PCP troca informações com diversos departamentos e atua como mediador de interesses,
proporcionando o atendimento das necessidades dos clientes com a melhor utilização dos recursos
(humanos, físicos e financeiros), os profissionais que atuam nesse setor, como Assistentes de PCP,
Analistas de PCP e Supervisores de PCP, precisam fazer essa integração com os outros departamentos
permitindo que a empresa seja competitiva no mercado global e local. Por meio das técnicas de pla-
nejamento e controle, o PCP apoia a empresa no alcance dos objetivos de desempenho.
Como ocorre o planejamento e controle ao longo do tempo? O PCP planeja em basicamente três
horizontes de tempo: longo prazo, médio prazo e curto prazo.
Podemos afirmar que há uma hierarquia nas atividades do PCP que irão sustentar a estratégia
produtiva da empresa. Quando nos referimos a esta hierarquia, estamos nos referindo a conjuntos de
decisões que são tomadas para diferentes espaços de tempo: decisões a longo, médio e curto prazo. O
PCP toma decisões no horizonte de longo prazo que irão impactar nas decisões de médio prazo e que,
por sua vez, irão refletir nas decisões de curto prazo. Observe isso na Figura 6 apresentada a seguir.
Planejamento . Planejamento Agregado: plano Marketing e vendas:

de de produção agregado Previsão de demanda
longo prazo Previsão de demanda desagregada
Pedidos firmes
Planejamento . Planejamento Mestre da Produção
de . Planejamento da Capacidade - RCCP Planejamento estratégico:
médio prazo
. Planejamento das Necessidades de Políticas de estoque, políticas de
atendimento a demanda, políticas de
Planejamento Materiais (MRP)
mão de obra, política de investimento
de . Plano detalhado de materiais e
curto prazo capacidade - CRP Gestão de estoques:
. Programação detalhada da produção Estoque de produtos acabados
Planejamento Registro de estoques
de curtíssimo . Programa detalhado de fabricação e
prazo montagem
Projeto de produto/Projeto de
. Compras - Programa de recebimento processso:
de fornecedores Desenhos de produtos e especifi-
Execução
e . Fabricação - Controle de Chão de Fábrica cações, lista técnica (BOM), roteiros e
Controle . Distribuição - Programa detalhado de tempos de fabricação, lista de centros
produtivos
distribuição
Figura 6 - O PCP no contexto da empresa e os níveis de planejamento

Fonte: adaptada de Lustosa et al. (2008).

Veja que o planejamento de curtíssimo Talvez aquela região não seja mais a principal re-
prazo depende das entradas fornecidas lá no gião de vendas e um novo planejamento de longo
planejamento de longo, médio e curto prazo. prazo será necessário.
Exemplificando, se no planejamento de longo Podemos destacar uma série de perguntas que
prazo é decidido adquirir uma máquina de alta são respondidas pelo PCP, auxiliado pelas infor-
capacidade, o planejamento de curto prazo irá mações de outros departamentos da empresa,
produzir lotes de grandes tamanhos, ou seja, dentro de cada nível hierárquico da estratégia de
pequenos pedidos poderão não ser atendidos, produção:
devido ao alto custo para processar um lote ou, • No nível estratégico:
então, serão atendidos com a formação de es- ○ Qual é a demanda do mercado?
toque. Consegue perceber que decisões a longo ○ Qual será a capacidade da planta insta-
prazo são importantes para se ter um bom de- lada para atender essa demanda?
sempenho a curto prazo? ○ Quais recursos tecnológicos, humanos,
A dinâmica de planejamento começa no nível financeiros e materiais serão necessá-
hierárquico de longo prazo. As decisões ali toma- rios?
das são passadas adiante e um novo planejamento • No nível tático:
a médio prazo será necessário. Por sua vez, este ○ Qual é a política de produção? Volume
planejamento será “refinado” no momento da constante, variação da mão de obra,
execução da produção, trata-se do planejamento minimização de estoques, aceitação de
de curto e curtíssimo prazo. Alterações no plane- atrasos, aceitação de vendas perdidas?
jamento de longo prazo podem ser necessárias. ○ Quais serão os nossos fornecedores?
Faz-se estas alterações e, então, elas são passadas ○ Como implementar um processo de
adiante para outros níveis. inovação?
Exemplificando, considere um fabricante de • No nível operacional:
brinquedos. A longo prazo, ele pode decidir ad- ○ Qual será o tamanho dos lotes?
quirir uma nova planta industrial próxima de uma ○ Quando deve ser produzido?
região que considera sua principal região de ven- ○ Em qual máquina produzir?
das. O objetivo é reduzir custos de transporte e au-
mentar a velocidade na entrega de seus produtos. Assim, por meio do PCP, a empresa poderá sus-
Esta decisão é passada para o planejamento de tentar uma vantagem competitiva no mercado,
médio prazo, que deverá prever a quantidade de respondendo e refletindo adequadamente sobre
brinquedos de cada família, que deverá ser produ- as questões pertinentes a cada nível de plane-
zida naquela nova planta industrial, em cada mês. jamento.
Em seguida, o planejamento de curto prazo irá Agora que você já sabe da importância do
determinar os modelos de brinquedos que serão PCP para uma organização e a sua dinâmica de
produzidos em cada semana. O planejamento de planejamento, vejamos, no tópico a seguir, con-
curtíssimo prazo estabelecerá as quantidades a se- ceitos relativamente recentes sobre melhorias
rem produzidas em cada dia ou até em cada hora. aplicadas em sistemas de produção. Trata-se de
Caso o mercado altere seu comportamento, mu- técnicas japonesas para a produção com menos
dando a quantidade demandada de brinquedos, desperdícios ou usando um termo da área, uma
o planejamento de longo prazo pode ser revisto. produção lean.
UNIDADE 1 25
Operações Enxutas
e Just-in-Time
Caro(a) aluno(a), a forma que o sistema de produ-

ção é gerenciado irá influenciar em seu desempe-
nho, por exemplo, gerando desperdícios de tempo,
material e trabalho humano.
Iremos estudar as técnicas de planejamento e
controle da produção para justamente evitar tais
desperdícios e gerar um programa de produção
com resultados satisfatórios. No entanto, antes de
entrarmos nas técnicas de planejamento e contro-
le da produção, é preciso entender as duas formas
de produção possíveis: produção empurrada e
produção puxada.
Classicamente, na produção em massa realizada
pela Ford Motor Company, no início do século XX,
a produção seguia a ideia de empurrar a quantidade
produzida para o mercado absorver. A produção
empurrada, gerando altos volumes de estoque, tan-
to final como entre as estações de trabalho, obteve
resultados positivos. Tanto é que o veículo da Ford,
Modelo T, vendeu mais de 15 milhões de unidade
nas cidades de Detroit, Highland Park e Michigan,
nos Estados Unidos (HISTORY, [2019], on-line)4.
Este veículo, que era feito na cor desejada pelo
cliente, “desde que fosse preta”, foi concebido para
ser facilmente produzido e ser mantido.
pelas estações de trabalho A e B (primeiro A e de-
pois B) e observamos uma pilha de estoques a ser
processada na estação B, poderíamos avaliar que:
Produção empurrada significa produzir confor- a) A estação B possui uma alta taxa de de-
me uma previsão de vendas e pedidos, empur- feitos, portanto, a estação A necessita pro-
rando os produtos para o mercado consumir. duzir uma quantidade extra para cobrir a
Produção puxada significa produzir com base deficiência causada pelos defeitos.
em previsão de vendas e pedidos, porém ela é b) A estação A não consegue produzir lotes
sincronizada com o consumo real do mercado. A econômicos menores, portanto, é menos
cada retirada de produto no estoque, dispara-se flexível.
uma reposição. Para operacionalizar a produção c) A estação B está com capacidade abaixo
puxada, utiliza-se o sistema de cartões, denomi- do necessário para gerar um fluxo cons-
nado sistema Kanban. tante na produção.
d) A estação B sofre paradas constantes para
manutenção etc.
Contudo, conforme observado ao longo dos A falta de sincronia entre postos de trabalho gera
anos, a necessidade por produtos diversificados e a formação de estoques. O balanceamento de
o poder do mercado de regular o preço das mer- trabalho em cada posto faz parte dos conceitos
cadorias fizeram com que a produção empurrada de balanceamento de linha que são aplicados na
não obtivesse mais resultados positivos. Assim, produção enxuta. Utilize seu leitor de QR Code
com esse problema e outros advindos da escassez para acessar a realidade aumentada e veja um
de recursos, a empresa japonesa Toyota Motor processo de trabalho sem sincronia. Observe as
Company, em meados da década de 70, começou a consequências: formação de estoques, trabalhado-
desenvolver uma filosofia de produção diferencia- res sobrecarregados e outros com sobra de tempo.
da. Era preciso produzir conforme a necessidade
do mercado, evitando estoques e modificando o
tipo de produção: de empurrada para a puxada.
A produção puxada é diferente, pois produz
somente o necessário para o momento, evitando
a formação de estoques, ou seja, o mercado puxa
o rumo da produção. Para realizar a produção
puxada, é necessário que a empresa desenvolva os
conceitos da produção enxuta. Conforme o pró-
prio nome sugere, essa produção busca trabalhar
somente com o necessário, combatendo os des-
perdícios no processo produtivo. Os desperdícios
podem ser ocultados pelos estoques.
Altos níveis de estoque com baixo giro são,
muitas vezes, consequências de problemas não re-
solvidos. Por exemplo, quando um produto passa Postos de trabalho
UNIDADE 1 27
Assim, em meados da década de 70, começou Redução dos tempos
a conceituar-se as técnicas Just-in-Time (JIT). de preparação
Esse termo significa “na hora certa”, “oportuno”.
Por meio da JIT, reduz-se estoques e elimina-se
Padronização das
os desperdícios. operações
Você pode estar se perguntando: se tal filoso-
fia proporciona bons resultados, por que todas
as empresas não a adotam? Bem, para praticar a Reorganização dos
filosofia JIT, é preciso que as empresas atendam layouts da fábrica
alguns pressupostos básicos, conforme mostra a
Figura 7.
Quando falamos na filosofia JIT e, conse- Força de trabalho
quentemente, no conceito de operações enxuta e altamente capacitada
empresa enxuta, há princípios fundamentais que
precisam ser considerados, conforme apresenta Figura 7 - Pressupostos básicos do JIT
o Quadro 2. Fonte: adaptada de Lustosa et al. (2008).
Quadro 2 - Princípios fundamentais para implantação do JIT
PRINCÍPIO SIGNIFICADO
Priorização A empresa enxuta produz apenas para atender a necessidade do momento,
do mercado sendo que produções adicionais são consideradas desperdício.
Garantia
A falta de qualidade é um problema grave e deve ser severamente combatido.
da qualidade
Minimização Estoques tendem a ser usados como proteção das incertezas do sistema
de estoques produtivo. Eles devem ser reduzidos ou até zerados. Ao reduzirmos os esto-
ques, conseguimos identificar problemas ocultos.
Redução dos Devemos produzir lotes cada vez menores e, para isso, é preciso reduzir os
tempos de setup tempos de preparação de máquinas. Com lotes reduzidos, reduzimos os
volumes de estoque e a empresa se torna mais flexível.
Trabalhador
A mão de obra deve ser altamente capacitada para operar máquinas diversas.
multifuncional
Manutenção
Um sistema de produção é saudável quando não há paradas e atrasos.
produtiva total
Desenvolvimento É preciso eliminar incertezas na cadeia de produção, melhorando a qualidade
de fornecedores e a previsão de demanda com fornecedores mais confiáveis.
Padronização É preciso aproveitar-se dos ganhos de eficiência obtidos pela padronização
de operações de operações.
Layout do posto
É preciso minimizar os tempos de transporte e movimentos desnecessários.
de trabalho
Fonte: adaptado de Lustosa et al. (2008).

A produção enxuta busca a eliminação de sete Para o Planejamento e Controle da Produção,
desperdícios (LUSTOSA et al., 2008): super- as operações enxutas trarão novas ferramentas e
produção, estoque desnecessário, transporte técnicas de controle, como o Kanban, formação
excessivo, movimentação desnecessária, espera de supermercados de mercadorias entre etapas
e produtos defeituosos. Podemos, ainda, citar do sistema produtivo, mapeamento do fluxo de
um oitavo desperdício que é o desperdício da valor, Kaizen e layout celular.
capacidade criativa não utilizada das pessoas. Para finalizar nosso estudo sobre a produção
Com a eliminação dos desperdícios, a empresa enxuta, apresentamos o Quadro 3, que resume
ganha em termos de qualidade, flexibilidade e alguns dos benefícios desta produção.
entregas rápidas. Quadro 3 - A produção enxuta em termos de “mais” e “menos”
A produção enxuta apoia o trabalho de qua-
LEAN PRODUCTION EM TERMOS DE
lidade, personalizado e o uso de trabalhadores “MAIS” E “MENOS”
polivalentes, conforme o modelo de produção
MAIS MENOS
artesanal. Por outro lado, as operações enxutas
Mais delegação de pode-
buscam a padronização de produtos, a organi- Menos desperdício
res para os funcionários
zação de layout e buscam a automatização de al-
Menor tempo de
gumas operações. Observe que ela mistura con- Mais flexibilidade
projeto
ceitos de produção antigos (produção artesanal,
Mais capacidade produ- Menos níveis hierár-
de alta qualidade, por trabalhador habilidoso) e tiva quicos
mais recentes (padronização de operações, eco-
Menor quantidade
nomia de escala). Maior qualidade
de fornecedores
Fonte: o autor.
A simplicidade do Lean
Além da produção enxuta e filosofia JIT, existem Dada a parte introdutória sobre a produção en-
outros conceitos importantes no campo da pro- xuta (Lean Production), gostaríamos de fazer um
dução e do PCP. Um deles é a chamada Indús- adendo neste subtópico: a aplicação do lean deve
tria 4.0. Este termo indica uma quarta revolução prezar pela simplicidade e constância em sua
industrial, em que sistemas inteligentes fazem o aplicação.
controle da produção e são integrados remota- Gostaria de lhe apresentar um grande entu-
mente. Várias tecnologias compõem a Indústria siasta do Lean, o estadunidense Paul Akers. Em
4.0, tais como algoritmos avançados para otimi- seu livro, Two Second Lean (AKERS, 2014), é
zação dos processos, machine learning, minera- mostrada a aplicação simples, rápida e universal
ção de dados, big data, autenticação e detecção dos conceitos da produção enxuta. Akers (2014)
de fraudes, realidade aumentada, computação mostra que uma empresa Lean é aquela que faz,
em nuvem, terminais móveis, sensores inteligen- todos os dias, pequenas melhorias (ou a melho-
tes, dentre outros. ria contínua), que são feitas pelos próprios tra-
Fonte: adaptado de Cavalcante e Almeida (2018). balhadores. A capacidade de fazer melhorias e
resolver pequenos problemas é supervalorizada
UNIDADE 1 29
na empresa Lean. Os trabalhadores são pagos não Observe que, na segunda figura, há uma certa “paz
só para executar seu trabalho, mas também para mental”! Objetos estão organizados conforme sua
redesenhar seu próprio trabalho. utilização, acondicionados em locais adequados. A
Akers (2014) mostra diversos exemplos sim- produtividade neste posto tende a ser maior, pois
ples de resolução de problemas, baseados na é mais fácil achar uma ferramenta ou qualquer
cultura lean. Adotando um estilo lean de apre- outro objeto de uso. Acidentes de trabalho tendem
sentação dos conceitos, acompanhe, nas figuras a a ser menores em um local mais organizado. Para
seguir, algumas das melhorias realizadas por uma chegar na segunda situação, foi preciso dez anos
empresa que adota a cultura lean. de melhoria contínua. Isso é o Lean, melhorar um
Na Figura 8, podemos observar um posto de pouco, todos os dias. A cultura da empresa deve
trabalho sem a aplicação do Lean e outro com a favorecer essa filosofia.
sua aplicação. Veja, agora, outra ação relacionada à cultura
de produção enxuta na Figura 9.
Figura 9 - Disciplina e limpeza é responsabilidade de todos

Fonte: Akers (2014, p. 43).
A figura mostra três funcionários de uma empresa

japonesa realizando a limpeza do piso. Um detalhe
talvez surpreendente é que o próprio presidente
da empresa também realiza a limpeza. Isto não é
uma simulação, é um trabalho que acontece em
uma empresa de cultura lean avançada. A limpe-
za e organização deve estar na mente de todos, e
limpar seu ambiente de trabalho serve como um
exercício de humildade. Está impressionado com
isso? Bem-vindo ao “verdadeiro” lean.
Como já dito, a produção enxuta visa eliminar
desperdícios. Observe quanto tempo desperdiça-
mos procurando coisas. A sinalização para a guar-
Figura 8 - Posto de trabalho melhorado por meio da me- da de objetos pode eliminar este desperdício de
lhoria contínua
tempo. Veja a Figura 10 que mostra um exemplo.

Figura 10 - Sinalização de posicionamento de objetos mantém as coisas no lugar
Esta imagem é de um refeitório de uma empresa

Lean. Observe que a mesa não sai do seu lugar,
pois possui identificação de onde deve estar. Se
for retirada para limpeza, voltará ao mesmo lugar
que estava. Até objetos em cima da mesa, como o
saleiro, possuem um lugar específico. Talvez pa-
reça um exagero à primeira vista, porém é com
ações deste tipo que se cria uma cultura de evitar
desperdícios.
Por fim, apresentamos mais um aspecto de
uma empresa enxuta. O treinamento e capacita- Figura 11 - Tornar as pessoas as mais bem treinadas do
mundo no que fazem, todos os dias, é um objetivo da cul-
ção. Veja, na figura a seguir, um exemplo. tura Lean
Na imagem, podemos ver Paul Akers treinan- Fonte: Akers (2014, p. 57).
do seus funcionários sobre como fazer uma ativi-
dade da melhor maneira. Poderíamos ver vários Finalizamos, aqui, a parte introdutória do nos-
outros exemplos de iniciativa de uma empresa so estudo. Na próxima unidade, vamos iniciar
enxuta, mas deixamos a você, ao final da unidade, a parte mais prática. Como o PCP irá planejar
a indicação de um livro simples de ler e entender as quantidades de produtos a serem produzidas,
sobre o assunto. cabe uma pergunta fundamental: como saber o
Queremos mostrar que o Kanban, que aborda- que e quanto produzir antes de receber efetiva-
remos em mais detalhes na Unidade 9, é apenas mente um pedido? Para responder, utilizamos
um aspecto da produção enxuta e que existem as técnicas de previsão de demanda. Assunto da
muitos outros conceitos associados. nossa segunda unidade.
UNIDADE 1 31
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
1. Assinale a alternativa que representa uma entrada (input) do sistema de pro-

dução de um restaurante:
a) Corte de legumes.
b) Sobremesa preparada pela cozinha.
c) Cozinheiros.
d) Lasanha servida aos clientes.
e) Aquecimento de alimentos.
2. O serviço de transporte disponibilizado pelo Uber pode ser classificado como

qual tipo de sistema de produção?
a) Produto padronizado.
b) Processo em linha.
c) Produto personalizado.
d) Make-to-stock.
e) Operação contínua.
3. A decisão de contratar mão de obra temporária, para um mês de pico de de-

manda em uma fábrica de chocolates, é:
a) Uma decisão de longo prazo.
b) Uma decisão de médio prazo.
c) Uma decisão de curto prazo.
d) Uma decisão de curtíssimo prazo.
e) Uma decisão a nível estratégico.
32
4. Em uma barraca de sucos naturais, localizada em uma movimentada praça, o
proprietário compra laranjas à medida que os sucos são feitos. Ele armazena
uma quantidade muito pequena de laranjas que, geralmente, são consumidas
em meio dia de trabalho. Como a barraca fica perto de um sacolão de frutas,
quando o nível de laranjas chega a um determinado tamanho, o proprietário
solicita a seu empregado que compre mais laranjas, em uma quantidade limi-
tada. Pode-se afirmar que:
a) O sistema de produção é puxado.
b) O sistema de produção é empurrado.
c) O sistema de produção é do tipo por projeto.
d) O sistema de produção é do tipo personalizado.
e) O sistema de produção é do tipo ETO.
5. Faz parte da cultura Lean:

a) O excesso de processamento.
b) Paradas.
c) A constância.
d) Excesso de movimentação.
e) A superprodução.
33
LIVRO
Two Second Lean: como desenvolver pessoas e criar uma cultura Lean
Autor: Paul Akers
Editora: Fast Cap Press
Sinopse: essa obra foi escrita em uma linguagem simples para mostrar a apli-
cação dos conceitos Lean no trabalho e na vida pessoal. Por meio de pequenos
textos em cada capítulo e exercícios práticos, o leitor obterá conhecimentos
sobre a produção enxuta de forma rápida e entusiasmada. O livro é ricamente
ilustrado, mostrando a jornada de Paul Akers para tornar sua empresa lean.
Comentário: o livro é disponibilizado gratuitamente pelo autor no formato digital.
Acesse: https://paulakers.net/wp-content/uploads/dlm_uploads/2015/12/2SL-
-3rd-Portuguese-Brazil-20170622.pdf.
FILME
Joy: o nome do sucesso

Ano: 2015
Sinopse: diante do desafio de superar uma adversidade, a protagonista Joy
Mangano mudou a sua vida a partir de uma boa ideia. A trajetória de uma jo-
vem empresária ressalta questões que abordam a importância da liderança, da
gestão em momentos de crise, da capacidade de inovar e de um planejamento
propositivo. Com períodos de dificuldades e de transformação da protagonista,
o filme foi indicado na categoria de melhor atriz no Oscar deste ano.
34
WEB
Na sugestão de link a seguir, você pode assistir a um exemplo de aplicação da

Indústria 4.0.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
Sobre senso de utilização, recomendo o vídeo de título “5S: SENSO DE UTILIZAÇÃO”

de Hiroaki Kokudai.
WEB
O canal Paul Akers (em inglês) apresenta vários vídeos curtos sobre processos
de produção, entre eles, destacam-se três: Caixas em ângulo (título “Angled
Boxes | Reversible Box Stand”), identificação de materiais (título “Box Backer) e
inventário enxuto (título “Lean Box Inventory”). Vale a pena conferir.
WEB
O canal português The Lean Crawl traz exemplos e discussão sobre melhoria
contínua e produção enxuta, como o de análise de filas, de título “Porquê esta
fila no metro?” e como iniciar o Lean, com o vídeo “O Lean começa no “banheiro”!
A história do nosso WC Lean...”. Aprecie o canal!
35
AKERS, P. Two Second Lean: Como desenvolver pessoas e criar uma cultura Lean. Estados Unidos da América:
Fast Cap Press, 2014.
CAVALCANTE, C. G. S.; ALMEIDA, T. D. de. Os benefícios da Indústria 4.0 no gerenciamento das empresas.
Journal of Lean Systems, v. 3, n. 1, p. 125-152, 2018.
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2008.
FERNANDES, C. F. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e Controle da Produção: dos fundamentos ao

essencial. São Paulo: Editora Atlas, 2016.
LUSTOSA, L. et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda., 2008.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2009.
TUBINO, D. Planejamento e Controle da Produção - Teoria e Prática. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2007.
REFERÊNCIAS ONLINE
1
Em: https://dicionario.priberam.org/planejar. Acesso em: 17 jun. 2020.
2
Em: https://dicionario.priberam.org/controlar. Acesso em: 17 jun. 2020.
3
Em: https://dicionario.priberam.org/programar. Acesso em: 17 jun. 2020.
Em: https://br.historyplay.tv/hoje-na-historia/fusca-ultrapassa-o-ford-t-como-o-carro-mais-vendido-do-mundo.
4
Acesso em: 17 jun. 2020.
36
1. C. Os cozinheiros podem ser considerados como recursos transformadores, ou seja, fazem parte da en-
trada do processo.
2. C. Cada viagem é diferente conforme o requisito do cliente.
3. B. Esta decisão impacta no médio prazo (meses). A mão de obra é temporária. Não é uma decisão de longo
prazo, pois a mão de obra não ficará o ano todo.
4. A. O cliente puxa a reposição das laranjas. Estoques são minimizados.
5. C. A constância faz parte da cultura lean, pois as melhorias devem ser contínuas.
37
38
Previsão de Demanda
PLANO DE ESTUDOS
Técnicas de Média Previsão da Sazonalidade
Modelos de Previsão de Previsão da Tendência Monitoramento do Modelo

Demanda e Correlação de Previsão
• Explicar o que é um modelo de previsão de demanda. • Aplicar técnica de previsão de demanda para encontrar a
• Aplicar técnicas de previsão de demanda baseadas na sazonalidade de dados.
média. • Monitorar um modelo de previsão de demanda.
• Aplicar técnicas de previsão de demanda baseada na re-
gressão linear e correlação.
Modelos de Previsão
de Demanda
Caro(a) aluno(a), para você, o que é a demanda?

Podemos conceituar a demanda como sendo a
disposição que os clientes têm para consumir de-
terminado produto ou serviço.
A demanda não é o mesmo que total vendido

(em unidades). O total de demanda por um pro-
duto pode ser diferente do total de vendas do
mesmo produto. Por exemplo, a demanda por
um equipamento eletrônico pode ser mais alta
que o total de vendas. A empresa fornecedora
pode não ter o total de produtos para suprir o
desejo de seus clientes.
Como podemos saber qual é essa disposição dos

clientes? A demanda é influenciada por uma série
de fatores, como disponibilidade de crédito, pro-
moções, publicidade, preço, disponibilidade, ações
da concorrência etc. Além disso, na visão de uma
empresa, a demanda pode seguir determinados
padrões, conforme ilustrado pela Figura 1.
Matéria-prima,
Pontual componentes
Crescimento:
Padrões de tendência
Dependentes
demanda
Ciclo de vida Maturidade:

Repetitiva do produto estacionária
Independentes
Declínio:
estacionária
Sazonalidade
Figura 1 - Padrões de demanda

Fonte: o autor.
Basicamente, para a empresa, a demanda pode Assim, temos a demanda independente. Esta
ser pontual ou repetitiva. Demandas pontuais são é, geralmente, a demanda dos produtos acaba-
aquelas que ocorrem esporadicamente, por exem- dos ou das peças de reposição. Essa demanda é
plo, para uma nova vacina, haverá um período influenciada pelo ciclo de vida do produto, ou
de alta demanda pontual e, depois, a demanda seja, um produto possui um ciclo de vida em que
reduzirá drasticamente. As demandas repetitivas sua demanda se comporta de forma diferente,
ocorrem regularmente ao longo dos dias, meses e conforme sua fase, que pode ser: introdução,
anos. Podemos, ainda, visualizar essas demandas crescimento, maturidade e declínio. Observe a
repetitivas em dois grupos: as demandas depen- Figura 2, que ilustra as fases do ciclo de vida de
dentes e independentes. um produto.
Quando dizemos que uma demanda é depen-
dente significa que o seu valor depende da deman-
da de outro produto, por exemplo, se uma fábrica
de bicicletas tem uma demanda de 20 bicicletas
por dia, a demanda de pneus será de 40 unidades,
pois a demanda de pneus depende do número de
bicicletas a serem produzidas. Esta demanda será
maior caso a empresa também forneça peças de
reposição. Nesta situação, a demanda de pneus
possuirá dois componentes: uma demanda de-
pendente do total de bicicletas produzidas e uma
demanda independente, conforme necessidade do
mercado por pneus de reposição. Figura 2 - Fases do ciclo de vida de um produto
UNIDADE 2 41
No eixo vertical do gráfico, temos o total de vendas do produto
e, no eixo horizontal, temos o horizonte de tempo. Observe que,
no início, as vendas são baixas, pois o produto está na sua fase de
introdução no mercado; a demanda é consequentemente baixa. Na
fase de crescimento, temos uma demanda ascendente. Quando o
produto alcança sua maturidade, a demanda tende a ficar próxima
de um valor médio. Por fim, na fase de declínio, a demanda tende a
ser decrescente. Observe, portanto, que conhecer a fase do ciclo de
vida de um produto auxilia a determinar sua demanda no mercado.
Considerando os fatores apresentados no parágrafo anterior,
podemos concluir que prever a demanda pode ser uma atividade
complexa, porém, por meio de um modelo de previsão adequado,
podemos obter previsões que irão gerar resultados úteis.
Previsão de demanda é o processo de estimar o valor da demanda

futura baseado em valores passados de demanda ou em valores de
demanda de outros produtos. A previsão de demanda utilizando
métodos quantitativos pode ser usada juntamente com métodos
qualitativos, para dar mais certeza no processo de previsão.
Antes de explicarmos como elaborar um modelo de previsão de de-

manda, é importante entender o porquê de precisarmos dela. Pense
nas seguintes questões: ao iniciar uma empresa, como saber quantas
máquinas serão necessárias para atender todos os clientes de forma
satisfatória, sem atrasos e sem subutilização de recursos? Quantos
funcionários devem ser contratados? Qual é a quantia de dinheiro
necessária para o fluxo de caixa da empresa? Qual é o espaço necessá-
rio para estocar produtos acabados, intermediários e matéria-prima?
Prezado(a), observe que as perguntas anteriores estão relacionadas
com a demanda, pois a resposta dependerá da demanda pelo seu pro-
duto e/ou serviço. Assim, fica fácil concluir que precisamos da previsão
da demanda, pois não sabemos exatamente qual será o seu comporta-
mento, contudo, se tivermos uma previsão adequada, diminuiremos os
erros de planejamento e de produção (em excesso ou em falta).
Assim, dada a importância do processo de previsão, vamos en-
tender o que é um modelo de previsão de demanda. Esse modelo
é ilustrado pela Figura 3.
42 Previsão de Demanda
1. Identificar o 2. Coletar dados 3. Construir gráficos
objetivo da (séries históricas e para identificar
demanda eventos) padrões
5. Gerar previsões
6. Avaliar a precisão 4. Selecionar um
para um período
com uma ou mais método adequado
determinado
medidas de erro de previsão
da série
7. A precisão está 8b. Verificar parâmeros

Não
adequada ao propósito do modelo utilizado
da revisão ou selecionar outro
modelo
Sim
9. Ajustar previsões 10. Monitorar

8a. Gerar as previsões
com base em infor- resultados e medidas
para o horizonte de
mações qualitativas do erro de previsão
planejamento
adicionais
Figura 3 - Modelo de previsão de demanda

Fonte: adaptada de Lustosa et al. (2008).
e por que iremos fazer uma previsão. Devemos

definir os produtos e/ou família de produtos que
terão suas demandas previstas e para que iremos
Um modelo é algo que representa o funciona- utilizar os dados da previsão. Conforme o objeti-
mento ideal de um processo ou de um produto. vo desta, teremos a necessidade de uma acurácia
Ele descreve as partes constituintes daquilo que maior ou menor da previsão de demanda.
se deseja obter. O modelo de previsão de deman- Na segunda etapa, vamos coletar os dados dis-
da pode ser adaptado a cada situação, porém, poníveis sobre a demanda dos produtos definidos
deve ser executado em todas as suas etapas para no nosso objetivo. Vamos examinar os registros de
se obter bons resultados. venda e as solicitações de pedidos não atendidas.
Devemos definir, também, conforme nosso obje-
tivo, quais períodos de tempo iremos examinar,
Na etapa de identificação do objetivo da previsão ou seja, se são os dados passados de um ano, dois
de demanda, estabeleceremos o que iremos prever anos, três meses ou seis meses, por exemplo.
UNIDADE 2 43
Após obter a série histórica de demanda para cada produto e/ou família de produto, devemos fazer
a análise desses dados para identificar padrões de demanda, ou seja, vamos estudar o comportamento
da demanda. Uma ferramenta visual muito útil para isso é o gráfico. Observe as Figuras a seguir.
Demanda - Água Mineral (L)

8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15
Figura 4 - Demanda de água mineral (L)

Fonte: o autor.
Demanda - Sorvete (L)

3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
no 15
ju 4
ou 5
ab 4
fe 4
m 15
de /15
ju 4
ju 5
fe 5
m 14
se 5
no 14
ou 4
ju 15
m 4
ag 4
ag 5
ab 15
15
se 4
de 14
m /15
jan 4
1
t/1
/1
/1
1
/1
1
t/1
r/1
l/1
l/1
1
t/
ai/
v/
n/
n/
v/
o/
t/
ai/
/
z/
o/
v/
z/
ar
jan
v
ar
Figura 5 - Demanda de sorvete (L)

Fonte: o autor.
Demanda - Tablet
120
100
80
60
40
20
0
jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15
Figura 6 - Demanda por tablets (unidade)

Fonte: o autor.
Na Figura 4, temos os dados de demanda de um podem influenciar o modelo de previsão de de-

hipotético vendedor de água mineral. Pela análise manda. Talvez, teríamos que desconsiderar esses
do gráfico, observamos que as vendas, na maioria dois valores, conforme nosso objetivo.
dos meses, estão no intervalo de 3000 a 4000 litros Na Figura 5, temos o gráfico com os dados de
por mês, porém, em agosto e setembro, houve um demanda de sorvete por um período de dois anos.
aumento expressivo na demanda. Conseguimos observar que existe sazonalidade,
Como podemos entender o comportamento isso significa que, em determinados períodos do
desse gráfico? A demanda que gira em torno de ano, a demanda de sorvete é maior ou menor do
um valor médio sempre irá variar devido a dois que um valor médio. A demanda cresce e decresce
fatores: causas aleatórias e causas não aleatórias. regularmente. Na Figura 6, conseguimos observar
As causas aleatórias causam variações regulares que a demanda cresceu ao longo dos meses; por-
em torno de um valor médio; as causas não alea- tanto, ela não variou em torno de um valor médio
tórias causam variações irregulares. e também não é sazonal. Essa demanda possui
Por exemplo, o aumento da demanda nos me- um comportamento de tendência de crescimento.
ses de agosto e setembro pode ter ocorrido devido Após construirmos os gráficos da demanda
à falta de água na cidade, o que obrigou mais pes- dos produtos e identificarmos seu padrão (valores
soas a comprarem água mineral naqueles meses. em torno de uma média, sazonalidade, tendência
Esse é um exemplo de causa não aleatória. ou combinação de vários comportamentos), par-
Gostaríamos de ressaltar que as vendas dos timos para a quarta etapa, que consiste em sele-
meses de agosto e setembro, realmente, não são cionar o método adequado para fazer a previsão
representativas da venda média de água mineral. de demanda. Basicamente, temos dois tipos de
É importante observar isso, pois esses dois dados técnica de previsão: a qualitativa e a quantitativa.
UNIDADE 2 45
As técnicas qualitativas estão baseadas em opinião de especialistas sobre o produto. Destacamos
como técnicas qualitativas: pesquisa de mercado, método Delphi e simulação de cenários. Nosso foco
será nas técnicas quantitativas, e elas estão baseadas nas seguintes premissas:
As previsões não serão

Considera-se que os fatores perfeitas, pois é impossível
que afetam a demanda eliminar as causas
continuarão a existir nos aleatórias que afetam a
períodos de previsão. demanda e sempre
haverá erros de previsão.
Conforme aumentamos o A previsão de demanda

período de previsão, para produtos individuais
perdemos a sua acurácia, gerará mais erros do que
pois usamos dados previsão de demanda
históricos mais distantes para grupos ou famílias
para prever dados futuros. de produtos.
Vamos apresentar as seguintes técnicas quantitativas de previsão: média móvel, média exponencial
móvel, previsão da tendência, correlação e previsão da sazonalidade.
O método qualitativo Delphi obtém a previsão de demanda por meio do consenso de diferentes espe-
cialistas. Estes são solicitados a emitirem sua opinião sobre a demanda do produto em estudo. Suas
opiniões são recebidas sem a interferência de opiniões alheias, ou seja, o participante tem liberdade
para expressar o que pensa sobre o problema; isso acontece em uma primeira fase. As opiniões são
dadas por meio de questionários que são enviados a cada participante. Novas perguntas podem ser
feitas para esclarecer a solução do problema. Após obter a opinião refinada de cada participante,
parte-se para a segunda fase do método, que é a obtenção de consenso entre as diferentes opiniões.
O método pode ser complementado por previsões quantitativas.
Fonte: adaptado de Fernandes e Godinho Filho (2016) e Lustosa et al. (2008).
Técnicas
de Média
As técnicas de previsão baseadas na média uti-

lizam o cálculo da média aritmética ou, então,
um cálculo que acrescenta uma correção ao valor
médio obtido em um período anterior. Vejamos
cada uma delas.
Técnica da Média Móvel
Na técnica da média móvel, é possível prever a

demanda do próximo período calculando-se a
média de demanda de períodos anteriores. Pode-
-se basear a média em dois, três ou cinco períodos
anteriores etc.
Como o próprio nome diz, a média é móvel,
ou seja, cada previsão é baseada na média de de-
terminados períodos que vão se alterando para
cada nova previsão. Para calcular a média móvel,
usamos a seguinte equação:
n
Di
Mn i 0 (1)
n
UNIDADE 2 47
Em que:
• Mn: média móvel de n períodos.
• n: número de períodos.
• Di: demanda do período i.
• i: índice do período.
Também, para calcularmos o erro de previsão, utilizamos a equação:
Ei = Di - Pi (2)
Em que:
• Ei: erro da previsão para o período i.
• Di: demanda real no período i.
• Pi: previsão da demanda para o período i.
Um tipo de técnica de previsão bem simples e muito utilizada é a

previsão baseada no período anterior. Por exemplo, a previsão de
demanda por pães em uma padaria em certo dia é igual ao total de
pães vendidos no dia anterior ou no mesmo dia da semana anterior.
Considere o Quadro 1 a seguir, que representa a demanda por água

mineral de um determinado vendedor.
Quadro 1 - Dados de demanda por água mineral
PERÍODO DEMANDA (L) PERÍODO DEMANDA (L)

1 3300 7 4000
2 3500 8 7000
3 3200 9 5000
4 3700 10 4000
5 3400 11 3800
6 3500 12 3500
Fonte: o autor.
Calculando a média móvel para 3 e 4 períodos, obtemos os seguintes resultados (os valores foram
calculados utilizando-se as equações (1) e (2) apresentadas):
Quadro 2 - Cálculo da média móvel
PERÍODO DEMANDA - ÁGUA MINERAL (L) M3 ERRO M4 ERRO

1 3300
2 3500
3 3200
4 3700 3333 367
5 3400 3467 -67 3425 -25
6 3500 3433 67 3450 50
7 4000 3533 467 3450 550
8 7000 3633 3367 3650 3350
9 5000 4833 167 4475 525
10 4000 5333 -1333 4875 -875
11 3800 5333 -1533 5000 -1200
12 3500 4267 -767 4950 -1450
Erro acumulado do período
367 925
5 a 12
Erro absoluto médio (EAM) 971 1003
Erro percentual absoluto
0,20 0,21
médio (EPAM)
Fonte: o autor.
No Quadro 2, há três parâmetros que podemos usar para verificar a acurácia da técnica de previsão
escolhida. O primeiro é o erro acumulado; para calculá-lo, basta somar o erro da previsão para cada
período. O segundo parâmetro é o erro absoluto médio (EAM), que representa o quanto as previsões
erraram na média, em termos de valores absolutos, e é calculado pela seguinte equação:
n
Di Pi
EAM i 0 (3)
n
Em que:
• EAM: erro absoluto médio.
• Di: demanda real no período i.
• n: número de períodos considerados.
UNIDADE 2 49
O terceiro parâmetro é o erro percentual absoluto está adequada ou não. Depois, podemos gerar a
médio, que representa a média de erro em termos previsão da demanda para o período 13; sendo
percentuais do valor da demanda real. Ele pode assim, essas foram as etapas 6, 7 e 8 do modelo
ser calculado pela seguinte equação: de previsão. Em seguida, quando formos prever
a demanda do período 13, podemos ajustar a
n Di Pi
previsão com base em informações qualitativas
i 0 Di (4) (etapa 9).
EPAM
n
Em que:
• EPAM: erro percentual absoluto médio. Técnica da Média Exponencial
• Di: demanda real no período i. Móvel
• n: número de períodos considerados. A média exponencial móvel considera o valor
médio de demanda de um período anterior ao
A partir dos resultados, observamos que a média período de previsão e acrescenta a ele um valor
móvel com 3 períodos apresentou o melhor de- de correção, conforme um certo coeficiente de
sempenho, pois o erro acumulado e o erro absolu- ponderação. A média é calculada por meio da
to médio foram menores. Utilizando a técnica da seguinte equação.
média móvel, podemos prever a demanda para o
período 13. Desafio-te a fazer o cálculo! Utilize a M t � M t 1 a Dt 1 M t 1 (5)
equação (1) para calcular a previsão de demanda,
faça os cálculos utilizando média móvel com 3 e Em que:
4 períodos. • M t : previsão para o período t.
Caso seu cálculo foi feito da forma correta, • M t−1 : previsão para o período t-1.
você obteve: • α: coeficiente de ponderação.
• Dt−1 : demanda do período t-1.
12
Di 4000 3800 3500 Vamos exemplificar sua aplicação com os seguin-
M 3 i 10 3767
3 3 tes dados de demanda.
Quadro 3 - Dados de demanda para o cálculo da média
12
exponencial móvel
Di 5000 4000 3800 3500
i 9 Mês Demanda Mês Demanda
M4 4075
4 4
Jan 19919 Jul 19395
Caro(a) aluno(a), observe, novamente, o Fev 23722 Ago 20415

Quadro 2, em que nós geramos as previsões para Mar 23035 Set 22754
vários períodos da série de dados passados; essa Abr 18500 Out 20394
foi a etapa 5 do modelo de previsão. Em seguida,
Mai 19585 Nov 55732
nós fizemos a avaliação da precisão do modelo,
comparando os três parâmetros EAM, EPAM Jun 23910 Dez 21688
e erro acumulado, e verificamos se a precisão Fonte: o autor.
Vamos considerar o valor de α igual a 0,3. A previ-
são para os períodos 2, 3 e 4 são, respectivamente:
M 2 = 19919 (neste caso, como não temos uma pre-
visão para o período M1, consideramos a previsão
M2 como sendo igual à demanda do período M1)
M 3 19919 0, 3 23722 19919 21059, 9
M 4 21059, 9 0, 3 23035 21059, 9 21652, 43
Realizando os cálculos para todos os períodos

e calculando o erro absoluto médio e absoluto mé-
dio percentual, temos os resultados do Quadro 4.
Quadro 4 - Previsão de demanda utilizando a média expo-
nencial móvel (α=0,3)
Alfa (α) = 0,3

P Demanda
Previsão Erro
1 19919
2 23722 19919 3803
3 23035 21060 1975
4 18500 21652 -3152
5 19585 20707 -1122
6 23910 20370 3540
7 19395 21432 -2037
8 20415 20821 -406
9 22754 20699 2055
10 20394 21316 -922
11 21688 21039 649
Somatório 4383
EAM 1966
EAM% 9,12%
Fonte: o autor.
Pode ser feito o cálculo utilizando outros valores

para o coeficiente alfa. O coeficiente que apre-
sentar os menores valores de somatório de erro
e erro absoluto médio percentual é o coeficiente
que deve ser utilizado para prever a demanda dos
próximos períodos.
UNIDADE 2 51
Previsão da Tendência
e Correlação
As técnicas baseadas na correlação são utiliza-

das para encontrar uma equação que descreve o
comportamento da demanda, que é correlaciona-
do com o comportamento de outra variável, por
exemplo, o Produto Interno Bruto de uma nação.
A previsão da tendência é baseada no efeito da
variável temporal para aumentar ou diminuir o
valor da demanda.
Previsão da Tendência
A existência de tendência na demanda de um pro-

duto pode ser observada graficamente, podendo
ser positiva ou negativa. A demanda cresce ou de-
cresce expressivamente ao longo do tempo; assim,
por meio de métodos matemáticos adequados,
podemos encontrar uma equação que descreve a
demanda em função do tempo. A equação pode
ser linear ou não linear (exponencial, parabólica,
logarítmica etc.).
Equações não lineares exponencial, parabólica, logarítmica, dentre outras, podem ser utilizadas
para descrever o comportamento de alguns fenômenos, bem como o comportamento da demanda
de um produto em função de alguns fatores. Por exemplo, indústrias de petróleo têm crescido ex-
ponencialmente à medida que novos campos de petróleo têm sido encontrados. O crescimento de
populações de animais e plantas, sem restrições, segue também um comportamento exponencial.
As equações possuem este nome devido ao fator matemático que carregam. A equação exponencial
possui a incógnita (valor desconhecido) no expoente; a equação logarítmica possui um logaritmo.
Fonte: adaptado de Ortega e Zanghetin (2007).
Neste tópico, vamos apresentar um método para Tais cálculos podem ser feitos manualmente ou
obter uma equação linear relacionada à variável com a ajuda de softwares. Podemos utilizar, por
dependente “demanda” com a variável indepen- exemplo, o Microsoft Excel ® para calcular tais
dente “tempo”. A equação linear é da seguinte valores. A seguir, apresentamos os dados de de-
forma: manda para o produto Tablet, cujo gráfico já foi
apresentado anteriormente.
y = a + bx (6) Quadro 5 - Dados para o cálculo dos coeficientes da equa-
ção linear de tendência
Em que: PERÍODO DEMANDA
X2 XY
• y: previsão de demanda para o período x. (X) TABLET (Y)
• a: intersecção com o eixo y. 1 20 1 20
• b: coeficiente angular da reta. 2 25 4 50
• x: período para a previsão.
3 40 9 120
4 30 16 120
Para encontrarmos os valores de a e b, fazemos os
5 30 25 150
seguintes cálculos:
6 45 36 270
7 50 49 350
n( xy ) ( x)( y )
b (7) 8 70 64 560
n ( x 2 ) ( x )2 9 75 81 675
10 76 100 760
a
y b( x ) (8)
11 80 121 880
n 12 100 144 1200

SOMATÓRIOS
Em que: 78 641 650 5155

• n: número de períodos observados. Fonte: o autor.
UNIDADE 2 53
Calculando os valores de a e b por meio das equações 7 e 8, obtemos:
n( xy ) ( x)( y )
b
n ( x 2 ) ( x )2
12(5155) (78)(641)
b 6, 91
12(650) (78)2
a
y b( x )
n
641 6, 91(78)
a 8, 48
12
Assim, a equação da previsão de demanda é dada por y = 8,48 +6,91x. Substituindo os valores de x
para os períodos de 1 a 12, obtemos os seguintes dados de previsão:
Quadro 6 - Previsão de demanda utilizando equação de tendência
PREVISÃO
PERÍODO (X) DEMANDA TABLET (Y) ERRO
(Y = 8,48 +6,91X)
1 20 15 5
2 25 22 3
3 40 29 11
4 30 36 -6
5 30 43 -13
6 45 50 -5
7 50 57 -7
8 70 64 6
9 75 71 4
10 76 78 -2
11 80 85 -5
12 10 91 9
Erro acumulado 0
EAM 6,91
Fonte: o autor.
A obtenção da equação de tendência gerou dados satisfatórios, tendo um baixo erro acumulado. Para
verificarmos a aderência dos dados da previsão com os dados de demanda real, podemos verificar o
valor do coeficiente de determinação r2 (seu cálculo é explicado no subtópico a seguir). Por meio da
análise de dados, por regressão, do Microsoft Excel ®, calculamos o valor de r2 e obtemos o valor de
0,92. Quanto mais próximo de 1, melhor serão os resultados do modelo de previsão.
Correlação
A correlação aqui estudada é a linear entre duas

variáveis. Outros tipos de correlação, por exemplo,
não lineares ou correlação com três ou quatro
variáveis, também são possíveis.
Considere o exemplo a seguir, extraído de Tu-
bino (2000). O Quadro 7 mostra dados de venda
de restaurantes fast-food e o número de alunos
matriculados em escolas situadas a 2 km de dis-
tância de cada restaurante.
Quadro 7 - Demanda em cada restaurante e número de alu-
nos matriculados próximo de cada unidade de restaurante
Vendas por casa Número de alunos

(mil) (mil)
31,56 10,00
38,00 12,00
25,25 8,00
47,20 15,00
22,00 6,50
34,20 11,00
45,10 14,50
32,30 10,10
29,00 9,20
40,90 13,40
40,00 12,70
24,20 7,60
41,00 13,10
Fonte: Tubino (2000, p. 82).
Se plotarmos estes dados em um gráfico em que

o eixo x representa o total de alunos, e o eixo y
representa a quantidade vendida em cada casa,
obtemos o seguinte gráfico.
UNIDADE 2 55
50,00
Quantidade vendida (mil) 40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00
Número de alunos matriculados (mil)
Figura 8 - Relação entre quantidade vendida por restaurante e número de alunos matriculados
Fonte: adaptada de Tubino (2000).
Observe que o cruzamento dos dois dados nos indica que há uma relação linear crescente entre eles.
Isto é, quando o número de alunos matriculados próximo ao restaurante aumenta, a demanda também
aumenta. Para confirmar, precisamos encontrar a equação da reta utilizando as equações (7) e (8)
apresentadas e também calcular o coeficiente de correção r, dado pela seguinte equação.
n XY X Y
r (9)
2 2
n X X . n Y Y
2 2
Realizando os cálculos de a e b, obtém-se os valores a = 1,757 e b=2,99. Isto é, a equação:
Y = 1,757 + 2,99x.
Esta pode ser usada para calcular a demanda em uma nova unidade de restaurante próximo de
uma escola. Calculando o valor de r:
13 ( 5224, 86 ) − (143, 10 ) . ( 459, 71)

r= = 0, 99
2
13 (1663, 37 ) − (143, 10 ) . 13. (16416, 82 ) − 450, 71 2
O valor de r positivo mostra que existe uma correlação positiva entre as variáveis, ou seja, quando o
valor de uma aumenta, o valor da outra também aumenta. Se elevarmos o r ao quadrado, obtemos
o coeficiente de determinação. Quanto mais próximo de 1, maior é o grau de ajuste entre os valores
obtidos com a equação e os dados da demanda (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2016). Para o
nosso exemplo, o coeficiente de determinação é igual 0,98, o que indica que a equação obtida gerará
bons resultados.
Previsão da
Sazonalidade
Não é difícil de perceber que as vendas de sorvete

caem significativamente na época do inverno e
aumentam da mesma forma na época do verão.
Esse padrão se repete ano após ano. Assim, dize-
mos que a demanda por sorvetes possui sazona-
lidade, ou seja, conforme a época do ano, a venda
é maior ou menor, e esse padrão se repete nos
anos seguintes.
Existem demandas que apresentam apenas
sazonalidade e outras que apresentam simulta-
neamente sazonalidade e tendência. Vamos ver,
a seguir, os métodos matemáticos para prever a
sazonalidade sem tendência.
Na sazonalidade sem tendência, a demanda
varia regularmente em um determinado período
de consolidação (ano, mês ou dia, por exemplo).
Ela não apresenta uma tendência de crescimento
ou decrescimento ao longo dos períodos. Cada
período possui um índice de sazonalidade as-
sociado. Quando é feita a análise do gráfico da
demanda, o primeiro período do gráfico pode ou
não corresponder ao primeiro período do ciclo
de sazonalidade.
UNIDADE 2 57
Podemos visualizar o comportamento da demanda com sazonalidade e sem tendência na figura
apresentada anteriormente sobre a demanda de sorvete. Observamos que o ciclo de sazonalidade é
de 12 períodos ou 12 meses, isso significa que, a cada 12 meses, o comportamento geral da demanda
se repete (volte na Figura 5 e confira). Para calcular o índice de sazonalidade de cada um desses 12
períodos, devemos calcular a média móvel centrada. O Quadro 9 apresenta os resultados.
Quadro 9 - Cálculo do índice de sazonalidade
Índice de Sazonalidade
Período Demanda - Sorvete (L) MMC ½ MMC IS
1 3100,00
2 3200,00
3 3100,00
4 2800,00
5 2200,00
6 1500,00
2258,33
7 800,00 2254,16 0,355
2250,00
8 1000,00 2116,67 0,472
1983,33
9 1300,00 2106,25 0,617
2229,17
10 2300,00 2222,92 1,035
2216,67
11 2800,00 2210,42 1,267
2204,17
12 3000,00 2197,92 1,365
2191,67
13 3000,00 2185,42 1,373
2179,17
14 3100,00 2172,92 1,427
2166,67
15 2950,00 2160,42 1,365
2154,17
16 2650,00 2147,92 1,234
2141,67
Índice de Sazonalidade
Período Demanda - Sorvete (L) MMC ½ MMC IS
17 2050,00 2135,42 0,960
2129,17
18 1350,00 2122,92 0,636
2116,67
19 650,00
20 850,00
21 1150,00
22 2150,00
23 2650,00
24 2850,00
Demanda média: 2169,44
Fonte: o autor.
No quadro anterior, primeiro calculamos a MMC ½, que é a média móvel centrada no meio do ciclo
de sazonalidade de 12 períodos. Para fins didáticos, podemos chamar essa média no período 6,7, ou
seja, a média de 12 períodos centrada na posição entre os períodos 6 e 7. Temos que calcular esse valor,
uma vez que o ciclo de sazonalidade é um número par (12 períodos). Para entender melhor, veja o
detalhamento do cálculo da MMC ½ entre os períodos 6 e 7 e depois entre 7 e 8.
12
3100 3200 3100 2800 2200 1500
yi 800 1000 1300 2300 2800 3000
MMC6,7 i 1 2258, 33
12 12
13
3200 3100 2800 2200 1500
yi 800 1000 1300 2300 2800 3000 3000
MMC7,8 i 2 2250
12 12
Observe que, no primeiro cálculo, fizemos a média entre i=1 até i=12, ou seja, períodos 1 a 12. No
segundo cálculo, como a média é móvel, deslocamos um período e fizemos a média entre i=2 até i=13,
ou seja, períodos 2 a 13.
UNIDADE 2 59
Para entender melhor, veja, no Quadro 10, o valor
de cada período, de 7 a 18, e sua correspondência
com o período do ciclo de sazonalidade.
Foi necessário calcular a MMC ½, pois o ciclo de Quadro 10 - Correspondência entre períodos da demanda
sazonalidade possui um número de períodos par. e períodos do ciclo de sazonalidade
Caso o ciclo apresentasse um número de perío- Correspondência no Período
Período
dos ímpar, bastaria calcular a MMC diretamente. do Ciclo de Sazonalidade
Não seria necessário calcular a MMC ½. 1 7
2 8
3 9
Após obter a MMC ½, devemos calcular a média
4 10
entre dois valores consecutivos de MMC ½ para
5 11
obter a média móvel do período. Assim, por exem-
6 12
plo, a MMC do período 7 é o valor médio entre a
MMC ½ de 2258,33 e 2250, ou seja: 7 1
8 2
2258, 33 2250 9 3
MMC7 2254, 16
2 10 4
11 5
Observe que, fazendo este cálculo, iremos ob-
12 6
ter 12 valores, entre o período 7 e 18. Observando
13 7
o gráfico da Figura 5, vemos que o período 7 cor-
14 8
responde ao mês de jul/14 e é o ponto de menor
valor de demanda no ciclo de sazonalidade, cor- 15 9
respondendo, portanto, ao primeiro período do 16 10
ciclo de sazonalidade. O gráfico inicia no período 17 11
1, que é o mês de jan/14; porém, no ciclo de sazo- 18 12
nalidade, ele não é o período 1. Observe que o ci- Fonte: o autor.
clo possui 12 períodos e o gráfico inicia no sétimo
período do ciclo de sazonalidade, assim, deve-se Para obtermos a previsão de demanda, fazemos
calcular o índice de sazonalidade considerando o seguinte cálculo:
a demanda e a média móvel de cada período do
ciclo de sazonalidade. Para calcular, utilizamos a Previsão = Demanda média * IS (11)
seguinte equação:
Em que:
D
IS = (10) • Previsão: previsão de demanda do período
MMC
considerado.
Em que: • Demanda média: demanda média dos pe-
• IS: índice de sazonalidade do período. ríodos considerados na obtenção do índice
• D: demanda do período. de sazonalidade.
• MMC: média móvel centrada do período. • IS: índice de sazonalidade do período.
O Quadro 11 apresenta os resultados.
Quadro 11 - Previsão da demanda com sazonalidade
Período Demanda média IS Previsão Demanda Real Erro

1 2169,44 1,3727359 2978,074 3100 121,926
2 2169,44 1,4266539 3095,046 3200 104,954
3 2169,44 1,3654773 2962,327 3100 137,673
4 2169,44 1,2337536 2676,56 2800 123,440
5 2169,44 0,96 2082,667 2200 117,333
6 2169,44 0,6359176 1379,588 1500 120,412
7 2169,44 0,3548983 769,9322 800 30,068
8 2169,44 0,4724409 1024,934 1000 -24,934
9 2169,44 0,6172107 1339,004 1300 -39,004
10 2169,44 1,0346767 2244,674 2300 55,326
11 2169,44 1,2667295 2748,099 2800 51,901
12 2169,44 1,3649289 2961,137 3000 38,863
13 2169,44 1,3727359 2978,074 3000 21,926
14 2169,44 1,4266539 3095,046 3100 4,954
15 2169,44 1,3654773 2962,327 2950 -12,327
16 2169,44 1,2337536 2676,56 2650 -26,560
17 2169,44 0,96 2082,667 2050 -32,667
18 2169,44 0,6359176 1379,588 1350 -29,588
19 2169,44 0,3548983 769,9322 650 -119,932
20 2169,44 0,4724409 1024,934 850 -174,934
21 2169,44 0,6172107 1339,004 1150 -189,004
22 2169,44 1,0346767 2244,674 2150 -94,674
23 2169,44 1,2667295 2748,099 2650 -98,099
24 2169,44 1,3649289 2961,137 2850 -111,137
Erro acumulado: -24,087
EAM: 78,401
Fonte: o autor.
Caso estivessem disponíveis mais dados históricos sobre a demanda, por exemplo, 48 períodos, poderia
se calcular o valor do IS médio. Isso porque, dentro de 48 períodos, temos 4 ciclos de sazonalidade de
12 períodos, o que irá gerar mais de um valor de IS para cada período do ciclo de sazonalidade.
UNIDADE 2 61
Monitoramento do
Modelo de Previsão
Caro(a) aluno(a), após escolhermos a técnica de

previsão de demanda mais adequada para o pa-
drão de demanda que estamos prevendo e para
realizar as previsões, devemos realizar a etapa 10
do modelo de previsão, que consiste em monito-
rar os resultados e medidas do erro de previsão.
Devemos fazer isso, pois pode ocorrer:
Mudança no padrão da demanda.
Causas não aleatórias que estão

alterando a demanda radicalmente.
Mudança nas causas aleatórias.
Ações da concorrência que estão

diminuindo ou até aumentando a
demanda.
O monitoramento consiste em verificar se os erros superior iguais a -3EAM e +3EAM, respectiva-
são aceitáveis e se devemos alterar algum parâme- mente. Os erros são plotados a cada nova pre-
tro da técnica de previsão. Considerando que os visão e, caso saiam dos limites, deve-se alterar
desvios seguem uma distribuição normal e que a técnica de previsão ou fazer alguns ajustes em
a previsão não é tendenciosa, podemos afirmar seus parâmetros.
que, segundo Lustosa et al. (2008), o erro de uma A construção do gráfico de controle dos erros
nova previsão seria: absolutos médios das previsões é explicada na
• ±1 EAM em relação à média, com 60% de pílula de aprendizagem.
probabilidade.
• ±2 EAM em relação à média, com 90% de
probabilidade.
• ±3 EAM em relação à média, com 98% de Tenha sua dose extra de
probabilidade. conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
Assim, podemos identificar se os erros do modelo leitor de QR Code.
estão dentro do intervalo de ±3 EAM, o que seria
algo aceitável. Caso haja valores fora desse inter-
valo, significa que a previsão, como um processo, Chegamos ao final do nosso estudo sobre previsão
está ficando fora de controle estatístico. de demanda. Apresentamos alguns conceitos e
Ações deverão ser tomadas, tais como escolher exemplos básicos sobre as técnicas quantitativas.
outra técnica de previsão, ajustar os parâmetros Para absorver o conteúdo, recomendamos que
ou verificar a existência de causas não aleatórias faça os exercícios das atividades de estudo e bus-
de variação. Para monitorar os erros, pode-se que também resolver exercícios sobre previsão de
construir um gráfico com os limites inferior e demanda de outros materiais.
UNIDADE 2 63
1. Em relação à previsão de demanda, é correto afirmar:

a) Encerra-se quando a previsão de demanda do período desejado é obtida.
b) Pode ser feita utilizando-se apenas técnicas quantitativas.
c) Deve ser feita com base em um modelo composto por etapas.
d) Deve ser feita utilizando-se ou técnica quantitativa ou técnica qualitativa. As duas
técnicas não podem ser empregadas em conjunto.
e) O monitoramento dos resultados da previsão de demanda é feito por empresas que
querem criar modelos de previsão mais avançados, pois esta etapa não é obrigatória.
2. Considere os seguintes dados históricos sobre a demanda do produto genérico “A”.
Período Demanda
1 150
2 170
3 130
4 160
5 135
Os dados estão livres de causas não aleatórias ou especiais. Com base nos dados,
é correto afirmar:
a) O erro de previsão para o período 3, utilizando a técnica da média móvel com 2
períodos, é igual a 30.
b) O erro de previsão para o período 3, utilizando a técnica da média exponencial
móvel, com alfa igual a 0,1, é igual a 22.
c) A previsão de demanda para o período 6, utilizando a técnica da média móvel
com 2 períodos, é igual a 148 unidades.
d) A previsão de demanda para o período 6, utilizando a técnica da média móvel
com 3 períodos, é igual a 140 unidades.
e) A previsão de demanda para o período 6, utilizando a técnica da média exponencial
móvel, com alfa igual a 0,1, é igual a 148.
64
3. Considere os seguintes dados históricos sobre a demanda do produto genérico
“A”.
Período Demanda
1 130
2 140
3 148
4 163
5 170
6 190
7 205
Os dados estão livres de causas não aleatórias ou especiais. Com base nos
dados, encontre uma equação linear para a previsão da demanda em função
do tempo. Assinale a alternativa que representa corretamente essa equação.
a) Y = 114,15 + 12,39x
b) Y = 110,25 + 11,49x
c) Y = 99,11 + 5,39x
d) Y = 11,15 + 18,19x
e) Y = 120,45 + 19,1x
65
4. Considere os seguintes dados históricos sobre a demanda do produto genérico
“A”.
Período Demanda
1 20
2 150
3 80
4 25
5 155
6 95
7 28
8 162
9 99
Os dados estão livres de causas não aleatórias ou especiais. Sobre os dados, é

correto afirmar:
a) Não apresentam sazonalidade.
b) Apresentam sazonalidade, com ciclo de sazonalidade de 5 períodos.
c) Apresentam sazonalidade, com ciclo de sazonalidade de 4 períodos.
d) Apresentam sazonalidade, e os índices de sazonalidade são, respectivamente,
0,30; 1,50; 0,85.
e) Apresentam sazonalidade, e os índices de sazonalidade são, respectivamente,
0,29; 1,72; 0,94.
5. Utilize os dados do exercício 1 e calcule o valor do EAM para a técnica de previsão

de demanda baseada na média móvel com dois períodos. Em seguida, verifique
em qual intervalo os erros da previsão estão em relação ao EAM.
66
LIVRO
Excel Avançado 2003/2007 Forecast Análise e Previsão de Demanda

Autor: Fábio Gonçalves
Editora: Ciência Moderna
Sinopse: utilizando o Microsoft Excel, esse livro traz uma abordagem no estilo
“livro de receitas” de modelos de previsão à luz da realidade comum da grande
maioria das pessoas. São revisados os principais modelos estatísticos de pre-
visão por extrapolação, os quais são capazes de projetar, no futuro, padrões e
tendências presentes em séries históricas passadas e, na sequência, aplicados
por meio do uso de ferramentas disponíveis no Microsoft Excel em passos se-
quenciais em uma base de dados hipotética disponibilizada no Cd-rom anexo
ao livro. Existe uma referência à utilização do Microsoft Access para análise de
arquivos com muitas linhas, não suportados pelo Microsoft Excel.
Comentário: as previsões de demanda utilizando técnicas quantitativas são
feitas com o apoio computacional. O Microsoft Excel é uma ferramenta simples
com diversos recursos. Recomendamos a leitura do material para praticar as
técnicas de previsão de demanda.
FILME
Quebrando a banca
Ano: 2008
Sinopse: Ben Campbell (Jim Sturgess) é um jovem tímido e superdotado do
MIT que, precisando pagar a faculdade, busca a quantia necessária em jogos
de cartas. Ele é chamado para integrar um grupo de alunos que, todo fim de
semana, parte para Las Vegas com identidades falsas e o objetivo de ganhar
muito dinheiro. O grupo é liderado por Micky Rosa (Kevin Spacey), um professor
de matemática e gênio em estatística, com quem consegue montar um código
infalível. Contando cartas e usando um complexo sistema de sinais, eles conse-
guem quebrar diversos cassinos. Até que, encantado com o novo mundo que
se apresenta e também por sua colega Jill Taylor (Kate Bosworth), Ben começa
a extrapolar seus próprios limites.
67
WEB
Como recurso que pode ser usado na previsão de demanda, recomendo que
você conheça o Libre Office – pacote de aplicativos para escritório que inclui o
Calc. Ele é semelhante ao Microsoft Excel.
WEB
Outra sugestão ainda sobre previsão de demanda é o The R Project, aplicativo

gratuito para a computação de estatísticas e gráficos.
68
FERNANDES, C. F. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e Controle da Produção: dos fundamentos ao
essencial. São Paulo: Editora Atlas, 2016.
ORTEGA, E.; ZANGHETIN, M. F. de L. Crescimento exponencial. Laboratório de Engenharia Ecológica e

Informática Aplicada. Campinas: Unicamp, 2007.
Disponível em: https://www.unicamp.br/fea/ortega/ModSim/expo/expo-pt.html. Acesso em: 17 jun. 2020.
TUBINO, D. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2000.
69
1. C.
2. C.
Cálculo da média móvel com dois períodos:
Período Demanda Previsão Erro

1 150
2 170
3 130 160 -30
4 160 150 10
5 135 145 -10
6 147,5
Cálculo da média exponencial móvel:

1 150
2 170 150 20
3 130 152 -22
4 160 149,8 10,2
5 135 150,82 -15,82
6 149,238
70
3. A.
Cálculos:
Período Demanda X2 XY
1 130 1 130
2 140 4 280
3 148 9 444
4 163 16 652
5 170 25 850
6 190 36 1140
7 205 49 1435
Somatórios
28 1146 140 4931
n( xy ) ( x)( y )
b
n ( x 2 ) ( x )2
7(4931) (28)(1146)
b 12, 39
7(140) (28)2
a
y b( x )
n
1146 12, 39(28)

a 114, 15
7
Equação: Y = a +bx, Y = 114,15 + 12,39x
71
4. E.
O ciclo de sazonalidade é de três períodos, conforme o gráfico:
180
160
140
120
Demanda
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Período
Cálculos do índice de sazonalidade:
Período Demanda Média móvel Período do ciclo IS

1 20 1
2 150 83,33 2 1,80
3 80 85,00 3 0,94
4 25 86,67 1 0,29
5 155 91,67 2 1,69
6 95 92,67 3 1,03
7 28 95,00 1 0,29
8 162 96,33 2 1,68
9 99 117,15 3 0,85
Média 90, 4444444444444
72
Índice de sazonalidade de cada período do ciclo de 3 períodos:
Período IS (média dos IS calculados)

1 0,29
2 1,72
3 0,94
5. Os resultados da previsão e erro são:

1 150
2 170
3 130 160 -30
4 160 150 10
5 135 145 -10
O EAM é igual a:
EAM =(30+10+10)/3 ≈ 16,7.
Agora, vamos calcular os limites de 1 EAM, 2 EAM e 3 EAM:
• 1 EAM = 16,7.
• 2 EAM = 2.16,7 = 33,4
• 3 EAM = 3.16,7 = 50,1.
Portanto, o maior erro foi de -30, que está dentro do intervalo de ±2EAM.
73
74
Planejamento
da Capacidade
PLANO DE ESTUDOS
Planejamento da Capacidade
com Base em Previsões de
Demanda
Introdução ao Planejamento Planejamento da Capacidade

da Capacidade com Base na Análise do Ponto
de Equilíbrio
• Explicar como a capacidade produtiva pode ser medida. • Realizar o planejamento da capacidade com base em da-
• Realizar o planejamento da capacidade com base em dados de receita e custo.
dos de demanda.
Introdução ao Planejamento
da Capacidade
Para produzir um bem ou um serviço, são necessá-

rios recursos produtivos, tais como: mão de obra,
máquinas, equipamentos, ferramentas, instalações
etc. O conjunto de recursos produtivos propor-
cionará uma capacidade produtiva. Geralmente,
quanto mais recursos, maior é essa capacidade,
que representa o quanto uma unidade produtiva
é capaz de produzir; mas quanto de capacidade
uma empresa deve ter? Esta é a questão central
que será respondida nesta unidade. Vamos iniciar
explicando como medir a capacidade produtiva.
Caro(a) aluno(a), pense na seguinte situação:
você possui um hotel na sua cidade e, na próxima
semana, haverá um grande evento internacional
de executivos de várias empresas. A organização
do evento lhe consulta sobre a sua disponibilidade
para acomodar todos os participantes. Como você
irá verificar sua disponibilidade? Você precisa co-
nhecer a capacidade produtiva de seu hotel.
Segundo Slack et al. (1997, p. 346), a capacidade
pode ser definida como sendo
“
Capacidade é diferente de demanda. As unidades
“o máximo nível de atividade de valor adi- usadas para ambas podem ser as mesmas, mas
cionado em determinado período de tempo, são conceitos diferentes. Por exemplo, pode-se
que o processo pode realizar sob condições afirmar que uma planta possui capacidade de
normais de operação”. fabricar 100 unidades/mês e que sua demanda
média é de 50 unidades/mês.
Preste atenção nesta definição! Veja que, quando
são realizadas horas extras ou terceirizações para
dar conta de picos de demanda, não podemos Observe que a unidade de medida de capaci-
considerar essa produção como parte da capacidade está relacionada ou não ao tempo. Por exem-
dade produtiva, isso por que a planta não estará plo, a unidade “número de unidades vendidas por
operando em condições normais. mês” se refere a uma quantidade no tempo de um
Podemos medir a capacidade de duas manei- mês; já a unidade “número de vagas em uma cre-
ras: medir a capacidade dos insumos ou medir a che” não está relacionada com o tempo.
capacidade de volume de produção. O quadro Agora que você já conhece como medir a ca-
a seguir apresenta alguns exemplos de medidas pacidade produtiva, vamos explorar a seguinte
de capacidade. questão: por que precisamos planejar a capaci-
Quadro 1 - Medidas de capacidade de insumos e volume dade de um processo produtivo?
de produção
Medida de
Medida de
Operação capacidade de
capacidade Objetivos do Planejamento
insumos
de volume
de produção
da Capacidade
Número de
Fábrica de Horas-máquina unidades
O valor planejado de capacidade de produção vai
celulares disponíveis vendidas depender de cinco itens: demanda, capacidade
por mês instalada dos equipamentos, disponibilidade de
Número de
Crianças mão de obra, disponibilidade de matéria-prima
Creche educadas e disponibilidade de recursos financeiros.
vagas
por ano
A finalidade do planejamento da capacidade é
Fonte: adaptado de Slack et al. (2009).
obter os melhores resultados de eficiência e eficá-
Para todo tipo de operação, produtora de bem ou cia. Queremos ter bons resultados em termos de
de serviço, pode-se definir sua capacidade produ- eficiência para não deixar os recursos da empre-
tiva. Por exemplo, como pode ser representada a sa ociosos, obtendo, assim, melhor lucratividade
capacidade produtiva de um escritório de advoca- e menores custos. Precisamos ter eficácia para
cia? Em termos de insumos, podemos representar atender a demanda de forma satisfatória; dessa
pelo total de advogados disponíveis; em termos de forma, é preciso planejar a capacidade para evi-
volume de produção, podemos representar pelo tar basicamente duas situações: recursos ociosos
número de processos atendidos no mês. Pense em e recursos sobrecarregados, com problemas no
outros exemplos! atendimento da demanda.
UNIDADE 3 77
Eficiência é a medida que mostra o quão bem uma operação está sendo realizada. Exemplo: uma
cozinheira faz uma mesma receita de bolo gastando menos ingredientes do que uma outra cozinheira;
pode-se afirmar que a primeira cozinheira é mais eficiente.
Eficácia é a medida que mostra o atendimento a um objetivo. Por exemplo, ambas as cozinheiras
podem ter sidos eficazes, caso tenham conseguido preparar um bolo.
O planejamento da capacidade afeta os objetivos de desempenho da empresa, conforme mostra o

Quadro 2.
Quadro 2 - Situação dos objetivos de desempenho conforme a situação da capacidade produtiva
Objetivo de O que acontece se há O que acontece se há

desempenho capacidade ociosa sobrecarga dos recursos
Pode ocorrer custos com vendas
O custo aumenta, pois houve um grande
perdidas devido ao não atendimen-
Custo investimento nos recursos, mas eles não
to de pedidos; custos com qualidade
estão sendo totalmente usados.
(defeitos) podem aumentar.
É assegurado o atendimento de todos os A receita pode diminuir devido às
Receitas
pedidos, mantendo a receita. vendas perdidas.
A formação de estoques de produtos aca- Não há necessidade de financiar os
Capital de giro bados exigirá que a empresa financie o estoques, pois serão consumidos
estoque até sua venda. rapidamente.
Fonte: adaptado de Slack et al. (2009)
As situações apresentadas pelo Quadro 2 explo- Tipos de Capacidade

ram dois extremos da situação da capacidade pro-
dutiva: de um lado, recursos produtivos ociosos Podemos definir três tipos de capacidade que são
e, do outro, recurso produtivos sobrecarregados. diferentes devido à utilização e eficiência dos re-
Para termos resultados ótimos em termos de cursos produtivos:
eficiência e eficácia, é preciso ter uma carga de 1. Capacidade de projeto.
trabalho entre os limites mínimos e máximo da 2. Capacidade efetiva.
capacidade de produção. No planejamento da ca- 3. Capacidade operacional.
pacidade total de uma operação, é preciso buscar o
balanceamento das diversas estações de trabalho. A capacidade de projeto representa a quantida-
Este é o objetivo principal do planejamento da de máxima que uma máquina ou equipamento
capacidade produtiva. pode produzir nas condições em que foi proje-
Vejamos, agora, como os valores de capaci- tado. É a capacidade de produção máxima, sem
dade produtiva mudam conforme a utilização e considerar paradas para manutenção, troca de
eficiência dos recursos produtivos. lotes, perdas, programações, falta de material etc.
78 Planejamento da Capacidade
Por exemplo, uma perfiladeira (uma máquina Políticas de Capacidade
que produz perfis metálicos) pode ter uma ca-
pacidade de projeto de 50 peças/hora. Utilizando O planejamento da capacidade de produção
a capacidade de projeto, nós conseguimos cal- ocorre em três etapas: (i) definição da demanda
cular o índice de utilização, ele é calculado pela a ser atendida; (ii) levantamento das políticas de
seguinte expressão: produção disponíveis; e (iii) seleção da política
de produção a ser implantada. Ainda, vamos
Utilização = quantidade real produzida / apresentar, nos próximos tópicos, duas bases
quantidade possível de se produzir definida para planejar a capacidade: demanda e ponto
pela capacidade de projeto de equilíbrio.
Nosso foco, aqui, são as políticas de produção.
A capacidade efetiva é menor que a capa- Há, basicamente, três opções: política de capa-
cidade de projeto, isso porque ela é o resultado cidade constante; política de acompanhamento
da capacidade de projeto com os descontos das da demanda; política de atuar sobre a demanda;
paradas previstas. No nosso exemplo da per- e políticas mistas.
filadeira, podemos prever que será necessário Na política de capacidade constante, não
realizar a parada da máquina para fazer o abas- há variação da capacidade ao longo do período,
tecimento de material, troca de lotes e manuten- conforme a demanda altera. Um fabricante de
ções; assim, ela irá produzir menos que 50 peças garrafas térmicas pode manter sua capacidade ao
em uma hora. longo do ano sem fazer demissões e contratações
Utilizando a capacidade efetiva, nós conse- para atender uma demanda variável. Assim, nos
guimos calcular a eficiência, que é calculada pela períodos de baixa demanda, o fabricante aprovei-
seguinte expressão: ta a capacidade extra para formar estoques e, nos
períodos de alta demanda, ele utiliza o estoque
Eficiência = quantidade real produzida / acumulado. As vantagens dessa política é que se
quantidade possível de se produzir definida pode reduzir os custos, manter a mão de obra
pela capacidade efetiva contratada, evitar demissões, manter a qualidade
com a mão de obra fixa, desenvolver uma equipe
Com a informação de eficiência, conseguimos de trabalho fixa e melhorar o índice de utiliza-
determinar a capacidade operacional. Ela é a ção. De outro lado, há uma maior necessidade de
capacidade real de uma máquina, equipamento financiar os estoques formados nos períodos de
ou processo. No nosso exemplo da perfiladeira, a baixa demanda.
capacidade efetiva pode ser de 30 peças/hora, de- Na política de acompanhamento da de-
vido às paradas para manutenção, abastecimento manda, procura-se variar a capacidade para
de material e troca de lotes; porém a máquina não responder às variações da demanda. Para alte-
irá produzir 30 peças, visto que haverá paradas rar a capacidade de produção, é preciso alterar
para investigação de falhas de qualidade, falta as horas-máquina e horas-homem disponíveis.
de material e falta de pessoal. A produção pode Pode-se fazer: horas extras; contratação e de-
ser baixa, chegando a 15 peças. Nesse caso, apli- missão de pessoal; contratação de pessoal tem-
cando a equação da eficiência, esta seria de 50% porário; subcontratação; e investimentos em
(Eficiência = 15/30 = 0,5 ou 50%). novas instalações.
UNIDADE 3 79
Caro(a) aluno(a), horas extras podem aumen- Na política de atuar sobre a demanda, a empresa
tar a capacidade da planta industrial, porém, a efi- irá desenvolver ações para aumentar a demanda
ciência e a qualidade podem decair. A contratação nas épocas em que normalmente os recursos ficam
de novos colaboradores irá requerer um período ociosos. Por meio de promoções e campanhas de
de aprendizagem até que eles consigam produzir marketing, o consumo é aumentado nas baixas
na capacidade efetiva. temporadas. Outra forma de alterar a demanda é
Novos empregados também estão mais su- aproveitando a capacidade ociosa para produzir
jeitos a acidentes de trabalho, o que pode oca- outros produtos fora da linha normal da empresa.
sionar paradas e custos. Deve-se considerar que Por fim, muitas empresas adotam políticas mis-
incrementos na capacidade a partir de grandes tas de capacidade. É importante saber quais ob-
investimentos tomam um tempo maior até que a jetivos de desempenho a empresa deseja priorizar,
capacidade desejada seja atingida. Por outro lado, uma vez que ela terá que planejar sua capacidade
como vantagens, o acompanhamento da deman- para atender tais objetivos. Podemos classificar os
da evita a subutilização de máquinas e mão de objetivos de desempenho em três grupos: os qualifi-
obra, reduz o inventário e evita a obsolescência de cadores, os ganhadores de pedidos e os indiferentes.
produtos acabados. Ainda, nessa política, deve-se Os qualificadores são aqueles que, quando
planejar adequadamente investimentos para que atingidos, permitem que a empresa compita no
a capacidade esteja disponível no momento em mercado desejado. Os ganhadores de pedidos são
que houver a demanda. aqueles que podem ser dispensados para partici-
par do mercado, porém, quando atingidos, pro-
porcionam um ganho no número de pedidos. Os
objetivos indiferentes são aqueles que podem ser
dispensados sem prejudicar a atuação da empresa
no mercado pretendido e sem diminuir suas ven-
Ao acompanhar a demanda, o setor de PCP pre- das. Por exemplo, se o mercado em que a empresa
cisa tomar algumas ações relacionadas aos re- atua prioriza o custo, ela deve planejar e desenvol-
cursos do sistema produtivo. Por exemplo, caso ver sua capacidade visando a redução de custos,
a demanda diminua, será preciso realizar demis- criando um sistema de produção em massa. Este
sões e vendas de equipamentos. Caso a deman- seria um objetivo qualificador (é requisito míni-
da aumente, será preciso contratar e comprar mo ter preço baixo para atuar no mercado).
novos equipamentos. Em algumas situações, um Precisamos definir o melhor tipo de sistema de
novo equipamento toma um tempo significativo produção conforme a característica “demanda” em
para entrar em operação. Assim, o PCP deverá termos de quantidade e variedade. Por exemplo,
planejar, com antecedência, muitas vezes, de para a demanda em grande volume e baixa varie-
meses, a aquisição de um novo equipamento. dade, o sistema de produção contínuo/em massa é
Esta dinâmica de mudança da capacidade pro- mais eficaz que os sistemas repetitivos em lotes ou
dutiva é bem explorada no jogo LSSP PCP. Para sob encomenda. No planejamento da capacidade,
baixá-lo, acesse o link http://lssp.deps.ufsc.br// deve-se tomar decisões em algumas áreas relacio-
index_arquivos/LSSP_PCP.htm nadas à produção, que garantirão o atendimento
Fonte: adaptado de LSSP ([2019], on-line)1. aos objetivos de desempenho. O quadro a seguir
apresenta algumas dessas áreas.
Quadro 3 - Áreas de decisão no planejamento da capacidade
Área de decisão Descrição

Localização geográfica, tamanho, mix de produção, grau de especialização,
Instalações
arranjo físico, forma de manutenção.
Capacidade de produção Qual o seu nível e como obtê-la e aumentá-la?
Qual o grau de automatização, quais equipamentos e qual o sistema de
Tecnologia
transporte?
De todos os componentes dos produtos acabados, quais serão produ-
Integração vertical
zidos internamente?
Como recrutar, contratar, avaliar, desenvolver, motivar e remunerar a
Recursos humanos
mão de obra?
Fonte: adaptado de Tubino (2009).
Para planejar a instalação de uma nova operação, não desperdiça nenhuma parte do seu tempo com
o que implicará na instalação de uma capacidade paradas, podemos dizer que sua eficiência é de
produtiva, será preciso responder a estas e ou- 100%. Nesta situação, caso haja uma demanda de
tras perguntas relacionadas. Observe que elas 120 formulários para serem preenchidos em uma
estão relacionadas a diversas áreas e, dentre elas, hora de trabalho, é fácil chegar à conclusão que
temos aquelas que dizem respeito aos recursos seriam necessárias duas pessoas igual a você para
de uma empresa, como máquinas e mão de obra dar conta do trabalho (cada uma preencheria 60
necessária. Uma decisão muito importante para formulários dentro de uma hora). Para fazer esse
os recursos é determinar a quantidade necessária cálculo, utilizamos a seguinte equação.
conforme os tempos de processamento de cada
produto. Para isso, utilizamos uma equação clás-
sica. Vejamos a seguir.
Em que:
Equação Clássica • M: total de unidades do recurso necessá-
para Determinação da rias, sejam máquinas ou pessoas.
Quantidade de Recursos • T: tempo de processamento de uma uni-
dade no recurso.
A quantidade necessária de um recurso (seja mão • D: demanda total de unidades a serem pro-
de obra ou equipamentos) para atender uma de- cessadas no recurso.
manda dependerá dos seguintes fatores: tempo de • E: eficiência do recurso.
processamento do produto no recurso; demanda
do produto no recurso; e eficiência do recurso. A parte que multiplica 60 por 8 significa que, no
Por exemplo, considere você como um recurso cálculo, está sendo considerada uma jornada de
que preenche formulários e que, em média, gasta trabalho de 8 horas por dia. Caso a jornada seja
1 minuto para preencher cada formulário. Con- outra, é preciso fazer um ajuste. Vamos entender
siderando que você trabalha com total afinco e a aplicação da equação com um exemplo.
UNIDADE 3 81
A Indústria Aço Duro (fictícia) produz a fa- Além de calcular a quantidade de recursos,
mília de pinos “Alfa”. Para realizar a produção, o outra atividade relacionada ao planejamento da
material é processado em três operações e em três capacidade é fazer a sua localização geográfica.
máquinas distintas. Deseja-se calcular a quanti-
dade necessária de máquinas para atender uma
demanda prevista de 3800 unidades/dia. O turno Localização da Capacidade
de trabalho é de 8 horas por dia; a eficiência das
máquinas é de 90% e os tempos de processamento A localização de uma planta industrial vai de-
são dados pelo quadro a seguir. pender de uma série de fatores, tais como preço
do terreno, custo do metro quadrado para cons-
Quadro 4 - Dados de tempo de processamento em cada
recurso trução, disponibilidade de mão de obra para tra-
balhar na nova planta, incentivos locais, proxi-
Operação Máquina Duração (min)
midade com fornecedores, proximidade com o
O1 M1 0,50
mercado consumidor etc. Assim, pode surgir a
O2 M2 1 seguinte questão: de posse de diversas alternativas
O3 M3 0,20 para localizar uma planta industrial, qual esco-
Fonte: o autor.
lher? Para responder, podemos utilizar algumas
técnicas que tentam quantificar o desempenho de
Aplicando a equação para cada máquina, temos cada alternativa. Vejamos a técnica de localização
os seguintes resultados. denominada pontuação ponderada. Ela é aplicada
em 5 passos:
Máquina 1: • 1º passo: listar localizações candidatas.
• 2º passo: encontrar critérios.
• 3º passo: definir peso para cada critério.
• 4º passo: avaliar o desempenho de cada
localização em cada critério.
Máquina 2: • 5º passo: identificar localização com maior
pontuação (considerar nota e peso do cri-
tério).
Vamos ver sua aplicação com um exemplo.

Máquina 3: A empresa Papel a Limpo Internacional (fic-
tícia) deseja instalar uma nova planta industrial
no Brasil. Foram identificadas três localizações
viáveis para a instalação da nova planta:
• Localização A.
Como existe quantidade de máquinas apenas em • Localização B.
números inteiros, é preciso arredondar cada resul- • Localização C.
tado para o próximo número inteiro. Assim, serão
necessárias cinco unidades da máquina 1; nove uni- Agora, deseja-se escolher a melhor localização
dades da máquina 2; e duas unidades da máquina 3. com base no desempenho em quatro critérios:
• (M) Custo da mão de obra local.
• (P) Proximidade de portos.
• (I) Incentivo do governo local com o terreno.
• (MP) Proximidade com a matéria-prima principal.
Cada critério possui uma importância em pontos que varia de 1 a 4, conforme segue:
• (M) Custo da mão de obra local - 3
• (P) Proximidade de portos - 2
• (I) Incentivo do governo local com o terreno - 1
• (MP) Proximidade com a matéria-prima principal - 4
Cada localização possui um desempenho nos quatro critérios que é quantificado por pontos que variam
de 0 a 100. O Quadro 5 mostra o desempenho de cada localização conforme o critério.
Quadro 5 - Desempenho de cada localização nos critérios de seleção
Critério Localização A - Pontuação Localização B - Pontuação Localização C - Pontuação

(M) 50 70 40
(P) 90 40 60
(I) 20 50 40
(MP) 40 80 40
Fonte: o autor.
De posse destes dados, multiplicamos o valor de peso de cada critério pela respectiva nota naquele
critério, para cada localização. O Quadro 6 apresenta os resultados:
Quadro 6 - Pontuação de cada localização ponderada pelo seu peso
Nota e nota multiplicada Nota e nota multiplicada Nota e nota multiplicada

Critério Peso
pelo peso – Localização A pelo peso – Localização B pelo peso – Localização C
(M) 3 50 150 70 210 40 120
(P) 2 90 180 40 80 60 120
(I) 1 20 20 50 50 40 40
(MP) 4 40 160 80 320 40 160
TOTAL 510 660 440
Fonte: o autor.
Observe que foram ponderadas as pontuações de cada localização pelo peso de cada critério; assim,
por exemplo, temos o critério (M) com peso de 3. A localização “A” tinha pontuação de 50 pontos
nesse critério. Fazendo a ponderação, temos 3 x 50 = 150, esta é a pontuação final da localização “A”
neste critério. Por fim, somamos a pontuação final de cada critério para cada localização, chegando à
pontuação total. Concluímos que a localização “B” possui a maior pontuação total, com 660 pontos;
esta seria, então, a localização escolhida, depois dela, temos a localização “A” e, em seguida, a “C”.
UNIDADE 3 83
Planejamento da
Capacidade com Base
em Previsões de Demanda
Umas das maneiras de se determinar o quanto de

cada recurso será necessário em um sistema produ-
tivo, sejam máquinas, equipamentos, postos de tra-
balho, horas-homem, horas-máquina, dentre ou-
tros, é utilizar como base as previsões de demanda
(já estudada em uma unidade anterior). Tomando a
previsão de demanda como base do planejamento,
devemos percorrer os seguintes passos:
1. Realizar a previsão de demanda: obter
os valores previstos da demanda para os
próximos períodos. Pode-se utilizar uma
previsão que cubra bimestres, semestres
ou anos. O valor da previsão é baseado
nas técnicas quantitativas e qualitativas,
conforme estudamos.
2. Assumir que a previsão de demanda
será igual à capacidade operacional ne-
cessária e converter a demanda para
tempo de processamento. Estudamos,
no tópico anterior, que a capacidade ope-
racional é a capacidade real de um recurso, total de três recursos, e nosso objetivo é planejar
ou seja, é o quanto uma máquina/pessoa/ a capacidade desta nova unidade de lava rápido
posto de trabalho consegue produzir em e determinar quantas unidades de cada recurso
certo período de tempo, considerando as este novo lava rápido terá. Vejamos a aplicação
paradas para manutenção, inspeção de de cada passo.
qualidade, troca de ferramentas, falta de 1º passo - Realizar a previsão de demanda: a
material etc. Neste passo, vamos calcular rede de lava rápido fez um estudo de demanda e
a necessidade de capacidade operacional, identificou que, no mês, terá uma demanda má-
em tempo (geralmente em minutos), as- xima de 2.500 veículos.
sumindo que o total de capacidade será 2º passo - Assumir que a previsão de demanda
igual ao valor da demanda. será igual à capacidade operacional necessária e
3. Estimar ou calcular a utilização (U) e converter a demanda para tempo de processa-
eficiência (E) de cada recurso. É preci- mento. Como a previsão de demanda é de 2.500
so determinar o valor destes índices, seja veículos/mês, temos que a capacidade operacio-
com base em dados históricos da empresa nal necessária será de 2.500 unidades/mês. Para
ou em estimativas de outras empresas do converter esta demanda em termos de quantidade
setor. para demanda em termos de tempo de proces-
4. Calcular a capacidade projetada. Para samento, precisamos saber quanto tempo cada
tanto, utilizamos a equação: veículo gasta para ser processado em cada recurso.
Capacidade projetada = Demanda / (U x A empresa sabe que um veículo nos recursos
E). O valor da demanda é aquele calculado LE e LI demora 10 minutos para ser processado
para a demanda em termos de tempo de e um veículo no recurso SF demora 12 minutos.
processamento e não em termos de uni- Agora, basta multiplicar a demanda pelo tempo
dades. de processamento para encontrar o valor da de-
manda convertido em tempo de processamento.
Vamos entender a aplicação desses quatro passos Fazendo os cálculos temos:
com um exemplo. • Recurso LE = 2.500 x 10 = 25.000 minutos.
Considere o caso de uma rede de lava rápido • Recurso LI = 2.500 x 10 = 25.000 minutos.
que quer instalar uma nova unidade. Sua estra- • Recurso SF = 2.500 x 12 = 30.000 minutos.
tégia é ter o serviço mais barato da cidade, de tal
forma a lavar milhares de veículos no mês. A em- 3º passo - Estimar ou calcular a utilização (U)
presa investe em propaganda, códigos de desconto e eficiência (E) de cada recurso. A rede de lava
e padronização de operações, de tal maneira que rápido sabe, por dados históricos, que cada LE
processa diversos veículos no dia. Assim, ela ne- consegue lavar 1 carro em 10 minutos em seu
cessita calcular o total de funcionários para a sua posto de trabalho; porém, em cada posto de tra-
nova unidade. Seu processo de produção é com- balho, é necessário tempo para repor materiais,
posto pelos seguintes postos de trabalho: lavador tais como os produtos químicos utilizados na
externo (LE); lavador interno (LI); e secador e lavagem e também necessita de tempo para se
finalizador (SF). preparar para o trabalho, além de paradas para
Cada posto representa um trabalhador que descanso e atendimento de necessidades fisioló-
faz a sua respectiva atividade, ou seja, temos um gicas. Dessa forma, para o posto LE, em 10 mi-
UNIDADE 3 85
nutos, considerando essas paradas, seria possível
lavar apenas 0,8 carro, ou seja, seria possível lavar
parte do veículo. Assim, a utilização deste recurso
é igual a 80%. Em relação à eficiência, como será
uma nova unidade de lava rápido com trabalha-
dores ainda inexperientes, a eficiência é estimada
em 60%. Fazendo este mesmo tipo de análise para
os demais recursos, temos os seguintes valores
de utilização e eficiência: LI: utilização = 80%
e eficiência igual a 60%; SF: utilização = 70% e
eficiência igual a 60%.
4º passo – Calcular a capacidade projetada.
Vamos calcular a capacidade projetada para cada
recurso, utilizando a equação apresentada.
• Recurso LE: Capacidade projetada = De-
manda / (U x E) = 25.000/(0,8 x 0,6) =
52.084 minutos.
• Recurso LI: Capacidade projetada = De-
manda / (U x E) = 25.000/(0,8 x 0,6) =
52.084 minutos.
• Recurso SF: Capacidade projetada = De-
manda / (U x E) = 30.000/(0,7 x 0,6) ≈
71.429 minutos.
Agora, vamos interpretar estes valores. Calcula-

mos que a capacidade projetada ou capacidade
de projeto dos recursos LE e LI deve ser de 52.084
minutos. Um funcionário trabalha durante 8 ho-
ras por dia ou 480 minutos por dia e, em média,
21 dias no mês. Assim, um funcionário propor-
ciona um total de 21 x 480 = 10.080 minutos/
mês. Para atingir o total de 52.084 minutos no
mês necessários para processar os 2.500 veículos,
serão necessários 52.084/10.080 ≈ 6 funcionários
no posto LE e 6 funcionários no posto LI. No
posto SF, para atingir o total de 71.429 minutos no
mês necessários para processar os 2.500 veículos,
serão necessários 71.429/10.080 ≈ 8 funcionários
no posto SF. Portanto, a empresa terá que con-
tratar um total de 20 funcionários para a nova
unidade de lava jato.
Planejamento da
Capacidade com Base
na Análise do Ponto de
Equilíbrio
Lustosa et al. (2008) propõem o planejamento

da capacidade de produção com base no ponto
de equilíbrio. Imagine a seguinte situação: um
empresário deseja abrir um novo negócio em uma
certa região; ele terá custos com suas instalações,
tais como aluguel, construção, aquisição de equi-
pamentos etc., também terá um custo variável
conforme o total que ele irá vender. Se seu produto
for um bem físico ou um item de consumo, ele
terá custo, por exemplo, com a compra de insu-
mos para produzir aquele item; se seu produto
for um serviço, haverá o custo com mão de obra
e insumos para a prestação de serviços.
UNIDADE 3 87
O sucesso do negócio poderá ser medido pelo Como vimos, o ponto de equilíbrio é a situação em
lucro proporcionado. Este é igual à diferença en- que o total de receita se iguala ao custo total. Pode-
tre a receita obtida com as vendas e os custos e mos escrever esta situação em termos matemáticos
despesas totais. Observe que se o negócio possui e, a partir da equação obtida, encontrar a quantidade
mais custos e despesas do que receita, não haverá de vendas do ponto de equilíbrio. Vejamos como fica:
lucro, mas sim prejuízo; portanto, é interessante,
ao planejar a capacidade de produção, considerar Receita = Custo total
os custos totais e o mínimo de vendas que será ne- R = Qv x P = CT = CF+ (Qv x Cunit)
cessário para que o negócio comece a gerar lucro. Qv x P = CF+ (Qv x Cunit)
Veja que o total de vendas está ligado à capa- (Qv x P) – (Qv x Cunit) = CF
cidade produtiva: só se pode vender aquilo que se Qv (P – Cunit) = CF
tem capacidade para produzir. Assim, podemos Qv = CF / (P-Cunit)
fazer o planejamento da capacidade baseado no
ponto de equilíbrio, que nada mais é que a quan- Perceba que a quantidade necessária de vendas para
tidade ou o tempo necessário para que as receitas que a receita se iguale ao custo total dependerá do
superem os custos totais. custo fixo, do preço de venda e do custo unitário. Ve-
A receita é dada pela multiplicação da quanti- jamos a aplicação deste conceito com um exemplo.
dade vendida de um item pelo seu preço de venda. Um empresário deseja abrir uma fábrica de
Em termos matemáticos, temos: camisetas; foram levantados os custos fixos para
iniciar a operação:
R = Qv x P • Compra de equipamentos: R$ 8.000.
• Custo para treinar seus funcionários: R$
Em que: 200.
• R: receita. • Custo com aluguel: R$ 1.000.
• Qv: quantidade vendida.
• P: preço de venda do item em questão. O custo variável para produzir uma camiseta é
composto pelo custo com a compra do tecido, ho-
O custo total é dado pela soma entre o custo fixo ra-homem de trabalho para a produção, custo de
e o custo variável. O custo variável é dado pela embalagem, custo com tinta e demais insumos que
multiplicação entre a quantidade produzida e ven- são utilizados na camiseta. Considerando estes com-
dida e o custo unitário variável. Matematicamente, ponentes, o custo variável total é igual a R$ 8,70 por
podemos representar estes itens por: camiseta. O preço de venda de cada camiseta é de
R$ 25,00. De posse desses dados, podemos calcular
CT = CF + CV = CF + (Qv x Cunit) a quantidade a ser vendida do ponto de equilíbrio:
Em que: Qv = CF / (P-Cunit) = 9200 / (25-8,70) = 9200/

• CT: custo total. 16,30 ≈ 564 unidades.
• CF: custo fixo.
• CV: custo variável. Podemos representar os custos fixo e variável, a
• Qv: quantidade vendida. receita e a quantidade vendida em um gráfico.
• Cunit: custo unitário variável do item. Veja a Figura 1 a seguir.
Custo fixo Custo Variável Custo total Receita
20000
18000
16000
14000
Valor (R$) 12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
100
120
140
160
180
200
220
240
260
280
300
340
420
460
520
540
580
600
620
700
320
360
380
400
440
480
500
560
640
660
680
20
40
60
80
Quantidade
Figura 1 - Evolução da receita e custo total em função da quantidade vendida
Fonte: o autor.
Observe, no gráfico, que a linha do custo fixo se da capacidade pode ser auxiliado pela teoria apli-
mantém em um valor constante à medida que a cada aos elementos do processo decisório. Veja a
quantidade vendida aumenta; já a linha do custo pílula de aprendizagem para saber mais.
variável apresenta valores crescentes, à medida
que a quantidade vendida aumenta. Em conse-
quência disso, a linha do custo total também é
crescente; a linha da receita aumenta, desde zero,
Tenha sua dose extra de
à medida que a quantidade vendida aumenta. conhecimento assistindo ao
Observe que a linha da receita cruza a linha do vídeo. Para acessar, use seu
custo total exatamente no ponto de equilíbrio que leitor de QR Code.
corresponde à quantidade de 564 unidades.
Com base nessa informação, podemos con-
cluir que a fábrica de camisetas estampadas deverá Finalizamos, aqui, nosso estudo sobre capacidade
ter, no mínimo, uma capacidade de cerca de 570 produtiva. Agora, você já está apto a descrever me-
camisetas/mês. Com base neste dado, pode-se didas de capacidade de produção, seja em termos
fazer as seguintes análises: o total investido em de unidades produzidas dentro de um período
equipamentos e mão de obra são suficientes para de tempo, horas-máquina ou horas-homem dis-
produzir uma quantidade de camisetas acima de poníveis, número de profissionais disponíveis,
570 unidades? O marketing da empresa será capaz dentre outros. Você também pode estabelecer a
de vender mais de 570 unidades? O almoxarifa- necessidade de compra de máquinas e contra-
do da empresa terá espaço para armazenar uma tação de empregados utilizando o planejamento
quantidade suficiente de matéria-prima e insu- da capacidade com base na demanda. Por meio
mos para a produção? Essas análises serão úteis do planejamento baseado no ponto de equilíbrio,
para que o empresário tenha sucesso no negócio você pode avaliar qual a quantidade que deve ser
e evite realizar um investimento sem retorno. vendida para que um negócio comece a ter lucro e,
Além das técnicas de previsão com base na consequentemente, poderá planejar a capacidade
demanda e no ponto de equilíbrio, o planejamento necessária para se obter o ponto de equilíbrio.
UNIDADE 3 89
1. A capacidade produtiva de um hospital pode ser medida por:

I) Número total de leitos.
II) Número total de médicos.
III) Tempo total disponível de um aparelho de ultrassonografia.
IV) Total de horas gastas em treinamentos.
É correto o que se afirma em:

a) I e II, apenas.
b) II e IV, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
2. Uma máquina pode produzir até 500 peças por hora, segundo seu fabricante.
Sobre ela, é correto afirmar:
a) 500 peças por hora é a capacidade efetiva da máquina.
b) Para saber a capacidade operacional da máquina, é preciso multiplicar 500
pela utilização da máquina.
c) Para saber a capacidade operacional da máquina, é preciso multiplicar 500 pela
utilização da máquina e pela eficiência.
d) Para saber a capacidade efetiva da máquina, é preciso multiplicar 500 pela
eficiência da máquina.
e) 500 peças por hora é a capacidade operacional da máquina.
90
3. Um empresário adquiriu uma máquina de sorvete italiano com capacidade
operacional de 100 sorvetes por dia. Foi feito o cálculo do ponto de equilíbrio
das vendas de sorvete e obteve-se o valor de 700 unidades. Caso o empresário
consiga vender todos os sorvetes que consegue produzir, quantos dias a má-
quina precisa trabalhar para pagar todos os custos?
a) 4 dias.
b) 7 dias.
c) 10 dias.
d) 12 dias.
e) 15 dias.
91
LIVRO
Administração da Produção
Autor: Nigel Slack; Alistair Brandon-Jonses; Robert Johnston
Editora: Atlas
Sinopse: estratégica e conceitual, esta obra chega à sua 8ª edição (alinhada à
edição inglesa), com o propósito de oferecer ao leitor um caminho lógico por
meio das atividades envolvidas pela administração da produção, sempre levando
em conta a importância de se obter vantagem competitiva. A administração da
produção é de suma importância, por ser responsável pela criação de todos os
produtos e serviços dos quais dependemos hoje. Por isso, o objetivo dos autores,
ao escreverem esta obra, é proporcionar um entendimento abrangente tanto
dos problemas quanto das técnicas que envolvem a área, ajudando, assim, os
leitores a terem não apenas sucesso acadêmico, mas também em sua capacita-
ção para entenderem e aplicarem a administração da produção como um todo.
Para esta nova edição, os autores incluíram diversos aspectos da sustentabilidade
e responsabilidade social corporativa, além de novos casos de “Operações na
Prática”. Houve destaque para o relacionamento entre inovação, criatividade e
projeto dentro da organização. Temas como crowdsourcing, gestão de ideias,
ecossistemas de negócios, layout de escritório, entre tantos outros, também
ganharam espaço nesta edição. Livro-texto para a disciplina Administração da
Produção dos cursos de Administração e Engenharia da Produção. Em virtude
de sua abrangência, é recomendado para as disciplinas de Planejamento e
Controle da Produção, Estratégia de Manufatura e Administração de Materiais.
Comentário: nesse livro, você encontrará exemplos de planejamento da capa-
cidade para bens e serviços.
92
WEB
O artigo a seguir discute alguns fatores que influenciam a capacidade produtiva.

WEB
Este outro artigo mostra diversas considerações sobre capacidade produtiva e

seu planejamento.
93
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2009.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009.
REFERÊNCIA ON-LINE
Em: http://lssp.deps.ufsc.br//index_arquivos/LSSP_PCP.htm. Acesso em: 17 jun. 2020.

1
94
1. E.
2. C.
3. B. Cálculo: 700 unidades /100 unidades/dia = 7 dias.
95
96
Planejamento Agregado
e Planejamento Mestre
da Produção
PLANO DE ESTUDOS
da Produção
Dinâmica do Planejamento Planejamento Mestre da

a Médio Prazo Produção
• Mostrar como é feito o planejamento a médio prazo da • Realizar o planejamento agregado da produção.
produção. • Realizar o planejamento mestre da produção.
Dinâmica do Planejamento
a Médio Prazo
A produção de bens ou de serviços só é possível se

existir capacidade de produção; para tanto, deve-
mos fazer um planejamento da capacidade. Vimos
isso na unidade anterior, porém, esse planejamen-
to não detalha as informações necessárias para
que as coisas efetivamente comecem a ocorrer,
como: quantidade de matéria-prima a adquirir,
itens que serão produzidos, níveis de estoques que
serão formados, custos com mão de obra, custos
com horas extras, custos com subcontratação etc.
Este detalhamento é feito na fase do planejamento
a médio prazo, que é o assunto desta unidade.
Dinâmica Geral do
Planejamento da Produção
O planejamento da produção realizado pelo setor

de PCP é um processo interativo, ou seja, é ne-
cessário a troca constante de dados entre o PCP e
outros setores, bem como a obtenção de dados do
mercado consumidor. Basicamente, o PCP planeja:
1. O que será produzido.
2. As quantidades que serão produzidas.
3. O local em que haverá a produção.
4. Quais recursos serão utilizados na produção.
5. Quando a produção iniciará e terminará.
Estes cinco itens não são respondidos pelo PCP em um único momento! O planejamento requer que
decisões sejam tomadas e, depois, se necessário, reavaliadas; afinal, as letras “P” e “C” de PCP significam
planejamento e controle. Este serve para fazer os ajustes no planejamento, com a finalidade de alcançar
os objetivos inicialmente propostos.
As cinco questões acima são respondidas para, basicamente, três horizontes de tempo: longo, médio e
curto prazo. A decisão tomada no horizonte de longo prazo irá influenciar na tomada de decisão a médio
prazo que, por sua vez, irá influenciar na tomada de decisão a curto prazo. Para você entender melhor, veja
a Figura 1, que ilustra alguns dos principais elementos do fluxo de atividades do PCP ao longo do tempo.
- Estudo da demanda
- Localização da capa-
cidade produtiva
LONGO - Aquisição de recursos
PRAZO - Política de produção
Plano de produção
Existe Não
capacidade?
Sim
MÉDIO
PRAZO Plano Mestre da
Produção (PMP)
Existe Não
capacidade?
Sim
Programação
detalhada da
produção
CURTO Existe Não

PRAZO capacidade?
Sim
Produzir e entregar
Figura 1 - Esquema da dinâmica do planejamento e controle da produção

Fonte: o autor.
O planejamento de longo prazo é aquele que abrange alguns anos à frente, podendo cobrir de 2 a
5 anos. Nele, as principais questões estão relacionadas à aquisição/construção de novas instalações
produtivas (ou a venda de instalações existentes), mudança no mix de produtos, ampliação de espa-
ços para armazenagem, mudanças nas políticas de produção, aquisição de novas tecnologias etc. Os
UNIDADE 4 99
assuntos a longo prazo são mais estratégicos, ou lise é chamada de Rough Cut Capacity Planning
seja, pensa-se muito em como a empresa deverá (RCCP), ou Planejamento da Capacidade Bruta.
agir, considerando seu contexto de mercado, para A análise verifica o carregamento de cada re-
obter sucesso. curso. Caso o carregamento não ultrapasse o li-
Os resultados do planejamento a longo prazo mite de capacidade de cada recurso, então o PMP
serão as entradas do planejamento a médio prazo, é considerado aprovado e segue para a outra fase
também conhecido como planejamento agregado. de planejamento. Caso a capacidade existente não
Neste planejamento, será gerado o plano de pro- seja suficiente, o PMP deverá ser refeito ou, até
dução (PP), que abrange o horizonte de tempo de mesmo, o PP deverá ser reelaborado.
meses, geralmente de um ano ou de um semestre.
Ele é feito para cada mês e define as famílias de
produtos, a quantidade de cada família que será
produzida ao longo do tempo, os níveis de esto-
que, os custos (armazenagem, eventuais vendas Caso o planejamento de longo prazo tenha sido
perdidas, mão de obra), os níveis de horas extras adequadamente feito, espera-se que existirá ca-
e subcontratações. pacidade suficiente de produção. Isso significa
Após elaborado o plano de produção, este deve que os planejamentos de médio e curto prazo
ser analisado sob o ponto de vista da capacidade não terão problemas com capacidade de produ-
de produção, ou seja, deve-se analisar se o que se ção; porém, na prática, diversas variáveis podem
pretende produzir será possível de ser realizado se alterar e de forma rápida. Por exemplo, alte-
com a capacidade de produção existente, definida rações na demanda são muito comuns, assim,
no planejamento de longo prazo de capacidade de reforçamos a necessidade de replanejamento
produção. Caso não seja exequível, deve-se tomar nas atividades do PCP.
uma das duas medidas: refazer o plano de pro-
dução ou refazer o planejamento de longo prazo.
Depois da aprovação do plano de produção, Com o PMP aprovado, parte-se para o planeja-
segue-se para o planejamento tático da produção, mento de curto prazo. Este gera a programação
em que é gerado o Plano Mestre da Produção da produção que, por sua vez, detalha a produção
(PMP). Este plano irá desagregar a demanda de de cada item: o que será produzido, hora inicial
cada família, planejada no PP, e irá definir as quan- e hora final de produção, sequência na fila de
tidades de cada item que serão produzidas em produção em um recurso etc. Novamente, existe
cada período de tempo (inferior ao período de uma verificação de capacidade. Neste caso, a ve-
tempo usado no PP). Este período, geralmente, rificação é mais exata, pois considerará o tempo
é a semana. total para processamento de cada lote em cada
O PMP definirá as quantidades a serem pro- recurso e também o tempo gasto com troca de
duzidas, com base na previsão de demanda, nos ferramentas (setup). Caso a programação não seja
pedidos em carteira e nos níveis de estoque. Após exequível, possivelmente será preciso reprogra-
elaborado, o PMP passa por uma nova análise de mar alguns pedidos ou reelaborar o PMP.
capacidade de produção. Esta análise verificará, Agora que você já conhece a dinâmica do pla-
com mais exatidão, se os recursos disponíveis são nejamento da produção, vamos detalhar os dois
suficientes para atender ao planejamento. Esta aná- planejamentos que vimos: agregado e mestre.
100 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção

da Produção
O Planejamento Agregado é feito por meio do

Plano de Produção (PP). Este nada mais é que
um arquivo contendo os seguintes dados (outros
dados também podem estar presentes, conforme
necessidade): item a ser produzido; períodos de
abrangência; previsão de demanda; quantidade a
ser produzida; mão de obra necessária; níveis de es-
toque; custo com estoque; custo com mão de obra;
quantidade produzida utilizando horas extras; e
quantidade produzida utilizando subcontratações.
Este arquivo pode ser elaborado utilizando-se dois
tipos de métodos: métodos de planilha e métodos
avançados. Antes de explicar e exemplificar a ela-
boração do PP, gostaríamos que você entendesse
como pode utilizar o referido plano.
Imagine a seguinte situação: a fábrica em que
você trabalha possui uma excelente capacidade de
produção e uma linha de produtos bem variável.
Os funcionários do setor de Marketing desejam
promover a venda dos produtos de forma a gerar
a maior receita possível à empresa. Vendedores
desejam bater suas metas de venda a cada mês
e querem que os pedidos de seus clientes sejam
atendidos sem atrasos. Os empregados do setor
Financeiro desejam que a empresa tenha dinheiro
UNIDADE 4 101
em caixa para honrar com seus compromissos e mentos, implicando em um resultado final ruim.
que o nível de empréstimos seja o menor possível, Para resolver esse problema, pode-se utilizar o
e querem que os investimentos tenham boas taxas Plano de Produção, que é um documento que
de retorno. Funcionários do setor de Compras fornece as principais informações relacionadas à
querem realizar compras com custos mais bai- produção de interesse de vários setores. Com ele,
xos, o que implica em fazer parcerias com forne- pode-se decidir qual o melhor rumo a tomar na
cedores mediante uma previsão de compras. Os produção, atendendo, da melhor forma, a todos os
gerentes de produção e líderes buscam sempre a setores interessados. O PP irá suavizar os impactos
melhor eficiência, fazendo bom uso das máquinas de mudanças demandadas por cada setor.
e pessoal disponível para o trabalho. Dada a importância do Planejamento Agrega-
Estes são apenas alguns dos setores/das áreas do e seu Plano de Produção, daremos um exemplo
presentes em um sistema de produção. Obser- para explicar como elaborá-lo.
ve que cada um deles possui objetivos que nem
sempre são compatíveis. Por exemplo, se a inten-
ção for atender todos os clientes com o mesmo Elaboração do Plano
nível de pontualidade, pode ser que haverá ne- de Produção
cessidade de contratação de funcionários. Esta
contratação poderá elevar os custos, caso a mão Nosso exemplo é de uma fábrica que produz nove
de obra seja subutilizada. Para atender pedidos produtos diferentes, no sistema Make-to-Stock
com pontualidade, talvez será preciso aumentar (MTS). O setor de PCP precisa apresentar, em
os níveis de estoques, tanto de produtos acabados uma reunião, a necessidade de mão de obra e os
como de matéria-prima. Novamente, temos uma custos relacionados à produção para o próximo
elevação nos custos. semestre, começando em janeiro. Como isso pode
Conciliar e comunicar as demandas de cada ser feito? Por meio do Plano de Produção. Assim,
setor pode ser uma tarefa difícil de ser realizada. seguindo a metodologia de elaboração do PP, os
Muitas empresas não fazem isso adequadamente, nove produtos foram agregados em três famílias
o que gera diversas ineficiências e descontenta- diferentes, denominadas famílias A, B e C.
Após o atentado de 11 de setembro, o planejamento da Walmart percebeu que a demanda por bandei-
ras dos Estados Unidos estava aumentando, isso fez com que a empresa estabelecesse contratos de
fornecimento com fabricantes de bandeiras, de tal forma a atender satisfatoriamente a nova demanda.
Passado algum tempo, o planejamento da Walmart identificou que a demanda por bandeiras estava
começando a diminuir; era hora de finalizar os contratos de fornecimento. Seus concorrentes não
identificaram isso e, então, compraram as bandeiras dos antigos fornecedores da Walmart, o que fez
com que fossem formados altos estoques de produtos que não foram vendidos. A Walmart conseguiu
esse resultado graças ao Plano de Vendas e Operações – também conhecido como Plano de Produção.
Fonte: adaptado de Implement Consulting Group (2013, on-line)1.

Essa agregação levou em conta a similaridade de processamento dos nove produtos. Além disso,
trabalhar com a previsão de demanda de forma individual pode gerar mais erros que trabalhar com
a previsão de demanda de forma conjunta, para cada família. Assim, as previsões de demanda foram
agregadas e obteve-se a previsão de demanda para as três famílias, conforme mostra o Quadro 1.
Quadro 1 - Previsão de demanda para as três famílias de produtos
Família “A”
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
15.000 17.000 19.000 20.000 20.000 15.000
Família “B”
10.000 10.000 12.000 13.000 13.000 14.000
Família “C”
30.000 30.000 30.000 35.000 35.000 35.000
Fonte: o autor.
Neste exemplo, vamos elaborar o PP de apenas uma • Produção: 50 unid/dia/trabalhador.

das famílias, que será a família “A”. O mesmo proce-
• Número de trabalhadores no início: 20.
dimento pode ser repetido para as demais famílias.
• Estoque no início: 5.000 unid.
Para fazer o Plano de Produção, é preciso deter-
• Custo de contratação: R$ 1.500/trabalhador.
minar a produtividade média de cada trabalhador,
• Custo com demissão: R$ 3.000/trabalhador.
ou seja, quantas unidades cada trabalhador conse-
gue produzir por mês; a partir dessa informação, • Custo com salários e benefícios: R$ 150/
trabalhador/dia.
pode-se calcular a quantidade de trabalhadores
necessários. Compara-se esse valor com a quan- • Custo com hora extra: R$ 6/unid.
tidade de trabalhadores atualmente contratados • Custo de armazenagem: R$ 5/unidade/mês.

e é verificada a necessidade de contratação ou, • Custo de subcontratação: R$ 7/unid.
até mesmo, de demissão, conforme a estratégia a • Custo de falta: R$ 20/unid/mês.
seguir (veremos quais são as estratégias possíveis).
Calcula-se, então, os custos de contratação e Os dados de produção e custo podem ser obti-
demissão de mão de obra; também, deve-se deter- dos por meio de dados históricos do desempenho
minar, no PP, quantas unidades serão produzidas e da empresa. Estes dados são aproximações dos
determinar, conforme a estratégia, os níveis de es- valores exatos, pois estamos trabalhando com o
toque de produto acabado. Com essa informação, planejamento agregado, que considera a família
calcula-se os custos de armazenagem e custo de de produto como unidade de planejamento. A
falta do item. Todos os dados que são necessários elaboração do PP é feita em um arquivo modelo
para a elaboração do PP são apresentados a seguir: apresentado pelo Quadro 2.
UNIDADE 4 103
Quadro 2 - Modelo do arquivo de Plano de Produção
Família: Períodos de planejamento

Períodos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total
Dias de trabalho/período
Unidades/trabalhador/mês
Demanda
Trabalhadores necessários
Trabalhadores disponíveis
Trabalhadores contratados
Custo de contratação
Trabalhadores demitidos
Custo de demissão
Trabalhadores utilizados
Custo da mão de obra
Unidades produzidas
Estoque final
Custo de armazenagem
Custo de falta
Custo total
Fonte: adaptado de Fernandes e Godinho Filho (2016, p. 51).
Observe que o modelo de PP está adaptado para a quantidade de seis períodos de planejamento, que
pode ser diminuída ou aumentada, conforme necessidade.
Vamos, agora, apresentar o preenchimento do PP para cada tipo de estratégia de produção. Utili-
zaremos os dados de entrada do PP apresentados e também a previsão de demanda apresentada no
Quadro 1.
A elaboração do PP será feita por meio de planilhas. É importante que você tenha conhecimentos
básicos no uso de planilhas para entender os cálculos. Cada cálculo pode ser visualizado pelas
fórmulas das planilhas. Disponibilizamos, no link a seguir, as planilhas utilizadas na elaboração do
PP para cada estratégia. https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmj-
VX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing.

Estratégia 1: PP elaborado para acompanhar a demanda
O princípio desta estratégia é o de produzir apenas o que vai ser demandado. Para tanto, deve-se fazer
contratações, demissões, utilização de horas extras e subcontratar conforme necessidade. Ao final de
cada mês, a ideia é deixar o estoque zerado, porém, sem permitir falta de itens para atender a demanda.
Neste exemplo, vamos tomar a seguinte decisão: apenas contratar e demitir, quando necessário, até obter
o número suficiente de trabalhadores para atender a demanda do mês. Veja o PP obtido no Quadro 3.
Quadro 3 - PP baseado na contratação e demissão de funcionários para atender a demanda do período sem formação de estoques
Família: A Períodos de planejamento

Dias de traba-
20 19 22 22 21 20 124
lho/período
Unidades/
trabalhador/ 1.000 950 1.100 1.100 1.050 1.000 6.200
mês
Demanda 15.000 17.000 19.000 20.000 20.000 15.000 106.000
Trabalhadores
10 18 18 19 20 15 100
necessários
Trabalhadores
20 10 18 18 19 20 105
disponíveis
Trabalhado-
res contrata- 0 8 0 1 1 0 10
dos
Custo de R$ R$ R$ R$
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
contratação 12.000,00 1.500,00 1.500,00 15.000,00
Trabalhado-
10 0 0 0 0 5 15
res demitidos
Custo de R$ R$ R$
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
demissão 30.000,00 15.000,00 45.000,00
Trabalhado-
10 18 18 19 20 15 100
res utilizados
Custo da mão R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
de obra 30.000,00 51.300,00 59.400,00 62.700,00 63.000,00 45.000,00 311.400,00
Unidades
10.000 17.000 19.000 20.000 20.000 15.000 101.000
produzidas
Estoque final 0 0 0 0 0 0 0
Custo de
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
armazenagem
Custo de falta R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Custo total
60.000,00 63.300,00 59.400,00 64.200,00 64.500,00 60.000,00 371.400,00
Fonte: o autor.
UNIDADE 4 105
Vamos explicar o cálculo feito para os dois primei- os custos de contratação (12.000), demissão (0),
ros meses, acompanhe a explicação utilizando o mão de obra (51300), armazenagem (0) e faltas (0),
Quadro 3. No mês de janeiro, existem 20 dias úteis o custo total no mês de fevereiro será de R$ 63.300.
de trabalho; como a produtividade de cada tra- Esta lógica é seguida para os demais períodos,
balhador é de 50 unidades/dia, é totalizado 1.000 resultando em um custo total, para o primeiro
unidades/trabalhador/mês (50*20=1000). A de- semestre, de R$ 371.400. Este PP pode ser apresen-
manda do mês é de 15.000 unidades, porém, contado em reunião com representantes de diferentes
forme informado, existem em estoque 5.000 uni- setores, para verificar se ele é vantajoso. Observe
dades e, portanto, a necessidade de produção do que a prática de contratar e demitir funcionários
mês é de 10.000 unidades (15.000-5.000=10.000). constantemente pode ser prejudicial, tendo em
Para atender essa demanda, serão necessários vista que isso desmotiva e amedronta os traba-
10 trabalhadores (10.000/1.000=10). No começo lhadores, dentre outros prejuízos.
do planejamento, conforme informado, existem 20
trabalhadores, portanto, é preciso demitir 10 com
um custo total de R$ 30.0000 (10x3.000=30.000).
Serão utilizados 10 trabalhadores para produ-
zir as 10.000 unidades demandadas, o que re- Outras formas de elaborar o PP utilizando a es-
sulta em custo de R$ 30.000 com mão de obra tratégia apresentada são possíveis, desde que
(10x150x20=30.000). Como tudo que será produ- mantenha o princípio de acompanhar a demanda
zido vai ser consumido pela demanda, o custo com sem a formação de estoques. Poderia, por exem-
armazenagem será sempre igual a zero. Somando plo, ser elaborado um PP sem fazer demissões e,
os custos de contratação (0), demissão (30.000), quando necessário, subcontratando a produção
mão de obra (30.000), armazenagem (0) e faltas (0), ou realizando horas extras nos períodos de au-
o custo total no mês de janeiro será de R$ 60.000. mento de demanda.
Para o mês seguinte, fevereiro, existem 19 dias de
trabalho. Como a produtividade de cada trabalha-
dor é de 50 unidades/dia, é totalizado 950 unidades/ Estratégia 2: PP elaborado
trabalhador/mês (50*19=950). A demanda do mês para manter força de trabalho
é de 17.000 unidades. Para atender essa demanda, constante
serão necessários 18 trabalhadores (17.000/950=18,
arredondando para o próximo número inteiro). O princípio desta estratégia é o de calcular a melhor
No começo de fevereiro, existem 10 traba- quantidade de mão de obra para atender à deman-
lhadores, pois o período anterior finaliza com da do período e manter esta quantidade durante
esse número. Portanto, é preciso contratar 8 tra- todo o período de planejamento; para tanto, de-
balhadores com um custo total de R$ 12.0000. ve-se fazer contratações ou demissões, apenas no
(8x1500=12000). Serão utilizados 18 trabalhadores início. Ao final de cada mês, a ideia é deixar estoque
para produzir as 17.000 unidades necessárias, o que para atender os períodos de alta demanda e, caso
resulta em custo de R$ 51.300 com mão de obra ocorram, permitir faltas, ou seja, não entregar tudo
(18x150x19=51300). Como tudo que será produ- o que for demandado. Para calcular a quantidade de
zido vai ser consumido pela demanda, o custo com trabalhadores necessárias para atender à demanda,
armazenagem será sempre igual a zero. Somando como sugestão, pode-se utilizar a seguinte equação:

Nº de trabalhadores = Somatório da demanda no período / Somatório da produção por trabalhador
em todos os meses de planejamento.
Para o nosso exemplo, o somatório da demanda é igual a 106.000 e o somatório da produção por
trabalhador entre os meses de janeiro e junho é igual a 6.200. Portanto, temos:
Nº de trabalhadores = 106.000/6.200≈ 18 trabalhadores.
Com base nessa quantidade de trabalhadores fixos, vamos determinar o PP. Veja o resultado
obtido no Quadro 4. Observe que a quantidade produzida em cada mês não foi, necessariamente,
igual à capacidade máxima de produção de cada mês. Em alguns meses, foram produzidas menos
quantidades do que a capacidade máxima, para evitar a formação de grandes estoques.
Quadro 4 - PP baseado na manutenção da mão de obra constante permitindo faltas

Dias de
trabalho/ 20 19 22 22 21 20 124
período
Unidades/
trabalhador/ 1.000 950 1.100 1.100 1.050 1.000 6.200
mês
Demanda 15.000 17.000 19.000 20.000 20.000 15.000 106.000
Trabalhadores
18 18 18 18 18 18 108
necessários
Trabalhadores
20 18 18 18 18 18 110
disponíveis
Trabalhadores
0 0 0 0 0 0 0
contratados
Custo de con-
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
tratação
Trabalhadores
2 0 0 0 0 0 2
demitidos
Custo de R$ R$
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
demissão 6.000,00 6.000,00
Trabalhadores
18 18 18 18 18 18 108
utilizados
de obra 54.000,00 51.300,00 59.400,00 59.400,00 56.700,00 54.000,00 334.800,00
Unidades
10.000 17.500 19.800 19.800 18.900 18.000 104.000
produzidas
UNIDADE 4 107
Estoque final 0 500 1.300 1.100 0 3.000 5.900
Custo de R$ R$ R$ R$ R$
R$ 0,00 R$ 0,00
armazenagem 2.500,00 6.500,00 5.500,00 15.000,00 29.500,00
Custo de falta R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Custo total
60.000,00 53.800,00 65.900,00 64.900,00 56.700,00 69.000,00 370.300,00
Fonte: o autor.
No mês de janeiro, existem 20 dias úteis de tra- meiro semestre, de R$ 370.300. Observe que
balho. Como a produtividade de cada traba- esta estratégia formou estoques nos meses de
lhador é de 50 unidades/dia, é totalizado 1.000 fevereiro e março, que foram sendo consumidos
unidades/trabalhador/mês (50*20=1000). A nos meses de abril e junho.
demanda do mês é de 15.000 unidades. Cal-
culamos, anteriormente, que serão necessários
18 trabalhadores durante todo o período de
planejamento. No começo do planejamento,
conforme informado, existem 20 trabalhadores, Outras formas de elaborar o PP utilizando a es-
portanto, é preciso demitir dois com um custo tratégia apresentada são possíveis, desde que se
total de R$ 6.000. (2x3000=6000). mantenha o princípio de manter a quantidade
Estes 18 trabalhadores teriam capacidade de de mão de obra constante. Poderia, por exem-
produzir 18.000 unidades (18x1.000=18.000), plo, utilizar 15 trabalhadores no lugar de 18. O
porém, como a demanda é de 15.000 e inicia- planejador deve determinar em que meses se-
-se o mês com um estoque de 5.000, optamos rão formados estoques e em que meses serão
por produzir apenas a quantidade necessá- aceitas faltas.
ria para atender à demanda do mês, ou seja,
10.000 unidades. Estes trabalhadores represen-
tam um custo de R$ 54.000 com mão de obra
(18x150x20=54.000). O estoque final do mês Estratégia 3: PP elaborado para
de janeiro será igual à quantidade produzida utilizar horas extras
(10.000), mais a quantidade inicial em estoque
(5.000), menos o consumo da demanda (15.000), O princípio desta estratégia é o de manter a me-
resultando em 0 unidades. Este estoque terá um nor quantidade de trabalhadores constante ao
custo igual a 0. Somando os custos de contrata- longo do período de planejamento. Nos meses
ção (0), demissão (6.000), mão de obra (54.000), em que a demanda for maior que a capacidade
armazenagem (0) e faltas (0), o custo total no de produção, realiza-se horas extras. No item
mês de janeiro será de R$ 60.000. anterior, trabalhamos com um número de 18
Esta lógica é seguida para os demais perío- trabalhadores. Vamos reduzir, aqui, para 16. Veja
dos, resultando em um custo total, para o pri- o resultado obtido no Quadro 5.

Quadro 5 - PP baseado na manutenção da mão de obra constante utilizando horas extras

Dias de traba-
20 19 22 22 21 20 124
lho/período
Unidades/
trabalhador/ 1.000 950 1.100 1.100 1.050 1.000 6.200
mês
Demanda 15.000 17.000 19.000 20.000 20.000 15.000 106.000
Trabalhadores
16 16 16 16 16 16 96
necessários
Trabalhadores
20 16 16 16 16 16 100
disponíveis
Trabalhadores
0 0 0 0 0 0 0
contratados
Custo de
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
contratação
Trabalhadores
4 0 0 0 0 0 4
demitidos
Custo de R$ R$
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
demissão 12.000,00 12.000,00
Trabalhadores
16 16 16 16 16 16 96
utilizados
de obra 48.000,00 45.600,00 52.800,00 52.800,00 50.400,00 48.000,00 297.600,00
Unidades
16.000 15.200 17.600 17.600 16.800 16.000 99.200
produzidas
Unidades
produzidas
0 0 0 0 2.800 0 2.800
com horas
extras
Custo de R$ R$
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
horas extras 16.800,00 16.800,00
Estoque final 6.000 4.200 2.800 400 0 1.000 14.400
Custo de R$ R$ R$ R$ R$ R$
R$ 0,00
armazenagem 30.000,00 21.000,00 14.000,00 2.000,00 5.000,00 72.000,00
R$ R$
Custo de falta R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
56.000,00 56.000,00
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Custo total
90.000,00 66.600,00 66.800,00 54.800,00 123.200,00 53.000,00 454.400,00
Fonte: o autor.
UNIDADE 4 109
Observe que surgiram duas novas linhas referentes à quantidade de unidades produzidas em horas
extras e o seu custo. A produção de itens utilizando horas extras é feita no mês de maio. Até este mês,
o estoque formado no mês de janeiro é consumido aos poucos. Observe que, em todos os meses, a
produção foi igual à capacidade de cada mês. Nessa estratégia, o custo total, para o primeiro semestre,
foi de R$ 454.400,00.
Outras formas de elaborar o PP utilizando a estratégia apresentada são possíveis, desde que se
mantenha o princípio de manter a quantidade de mão de obra constante, de preferência a menor
quantidade, e utilizar horas extras para cobrir a demanda em meses em que a capacidade com mão
de obra em horas normais não cobriria a demanda.
Estratégia 4: PP elaborado para utilizar subcontratação
O princípio desta estratégia é o de manter a menor quantidade de trabalhadores constante ao longo

do período de planejamento. Nos meses em que a demanda for maior que a capacidade de produção,
realiza-se a terceirização ou subcontratação da produção. Para esta estratégia, vamos utilizar 16 tra-
balhadores. Veja o resultado obtido no Quadro 6.
Quadro 6 - PP baseado na manutenção da mão de obra constante utilizando subcontratação

Dias de traba-
20 19 22 22 21 20 124
lho/período
Unidades/
trabalhador/ 1.000 950 1.100 1.100 1.050 1.000 6.200
mês
Demanda 15.000 17.000 19.000 20.000 20.000 15.000 106.000
Trabalhadores
16 16 16 16 16 16 96
necessários
Trabalhadores
20 16 16 16 16 16 100
disponíveis
Trabalhadores
0 0 0 0 0 0 0
contratados
Custo de
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
contratação
Trabalhadores
4 0 0 0 0 0 4
demitidos
Custo de R$ R$
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
demissão 12.000,00 12.000,00

Trabalhadores
16 16 16 16 16 16 96
utilizados
de obra 48.000,00 45.600,00 52.800,00 52.800,00 50.400,00 48.000,00 297.600,00
Unidades
16.000 15.200 17.600 17.600 16.800 16.000 99.200
produzidas
Unidades sub-
0 0 0 0 2.800 0 2.800
contratadas
Custo da sub- R$ R$
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
contratação 19.600,00 19.600,00
Estoque final 6.000 4.200 2.800 400 0 1000 14.400
Custo de R$ R$ R$ R$ R$ R$
R$ 0,00
armazenagem 30.000,00 21.000,00 14.000,00 2.000,00 5.000,00 72.000,00
R$ R$
Custo de falta R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
56.000,00 56.000,00
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Custo total
90.000,00 66.600,00 66.800,00 54.800,00 126.000,00 53.000,00 457.200,00
Fonte: o autor.
Observe que surgiram duas novas linhas refe-

rentes à quantidade de unidades produzidas na
subcontratação e o seu custo. A produção de itens Tenha sua dose extra de
utilizando terceiros é feita no mês de maio. Até conhecimento assistindo ao
esse mês, o estoque formado no mês de janeiro vídeo. Para acessar, use seu
é consumido aos poucos. Observe que, em todos leitor de QR Code.
os meses, a produção foi igual à capacidade de

cada mês. Veja que o custo dessa estratégia (R$
457.200) é maior que o custo da anterior (R$
454.400), pois o custo com a subcontratação é
maior que o custo com horas extras.
É preciso avaliar, portanto, a permissão para se
realizar horas extras e dar preferência a elas. Em Outras formas de elaborar o PP utilizando a es-
último caso, utiliza-se a subcontratação. A tercei- tratégia apresentada são possíveis, desde que se
rização da produção pode abrir caminho para que mantenha a quantidade de mão de obra cons-
concorrentes atuem no mercado da empresa. As- tante, de preferência a menor quantidade, e uti-
sim, em muitos casos, o que se utiliza é um quinto lizar subcontratação para cobrir a demanda em
tipo de estratégia que é a estratégia mista. meses em que a capacidade com mão de obra
Veja, na pílula de aprendizagem a seguir, um em horas normais não der conta.
exemplo de PP utilizando a estratégia mista.
UNIDADE 4 111
Análise da Capacidade Produtiva
Vimos, nos itens anteriores, que existem diversas estratégias de

produção. É bem provável que a melhor estratégia é aquela com o
menor custo total, porém, uma vez aprovado o PP, é preciso analisar
se existirá capacidade produtiva para atendê-lo. Esta análise de ca-
pacidade é feita para os recursos e é conhecida por RRP (Resource
Requirements Planning). Vamos fazê-la utilizando o método de
fatores globais de utilização de recursos (FGUR) (FERNAN-
DES; GODINHO FILHO, 2016).
Considerando os dados do exemplo apresentado no subtópico
anterior, sobre estratégias de produção, apresentamos, no Quadro 7,
o plano de produção para as três famílias de produtos “A”, “B” e “C”.
Quadro 7 - Plano agregado de produção para as famílias A, B e C
Família Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Produção
10.000 17.500 19.800 19.800 18.900 18.000
Família “A”
Produção
15.000 15.000 11.000 15.000 13.000 13.000
Família “B”
Produção
40.000 35.000 35.000 30.000 30.000 30.000
Família “C”
Fonte: o autor.
Como informado, cada família é composta por três produtos di-

ferentes. Para serem processados, estes produtos passam por três
centros de trabalho (que representa um conjunto de equipamentos
que terão sua capacidade avaliada), denominados X, Y e Z. Estes
serão tratados como recursos.
O regime de trabalho é de 16 horas, com dois turnos, totalizando
320 horas no mês. Sabe-se, por dados históricos, que a eficiência é de
85%, resultando em 272 horas de trabalho efetivas por unidade de
cada recurso (0,85x320=272). No nosso exemplo, vamos considerar
que existem 150 unidades de cada recurso, ou seja, temos um tempo
total disponível por recurso de 40.800 horas por mês.
Cada FGUR é calculado por família para cada recurso, ou seja,
teremos nove fatores para as três famílias e três recursos. Para cal-
culá-lo, precisamos:
• Do tempo de processamento de cada item de cada família.
• Do peso de cada item em sua respectiva família, no que diz
respeito à sua demanda.

O tempo de processamento pode ser obtido por meio da cronoanálise; o peso de cada item em relação
à sua demanda é obtido pelos dados históricos de demanda. O Quadro 8 apresenta o peso de cada
item para cada família.
Quadro 8 - Peso de cada item em sua respectiva família, em relação ao percentual de participação na demanda total
Família/Item Item 1 Item 2 Item 3

“A” 20% 40% 40%
“B” 15% 30% 55%
“C” 25% 40% 35%
Fonte: o autor.
Podemos verificar, por exemplo, que o item 2 da família “A” possui uma demanda que representa 40%
do total da demanda da família “A”. Com estes dados, podemos calcular o FGUR para cada família de
cada recurso. O cálculo é feito multiplicando-se o tempo de processamento de cada item pelo seu peso
e somando-se os resultados para cada recurso. Veja o resumo dos cálculos no Quadro 9.
Quadro 9 - Cálculo dos fatores globais de utilização de recursos para as famílias “A”, “B” e “C”.
Cálculo para os itens I, II e III da família “A”

Item I Item II Item III Volume I Volume II Volume III
Fator
(h) (h) (h) (%) (%) (%)
Centro X 0,30 0,40 0,52 20 40 40 0,43
Centro Y 0,37 0,20 0,38 20 40 40 0,31
Centro Z 0,8 0,69 0,63 20 40 40 0,69
Cálculo para os itens I, II e III da família “B”
Fator
(h) (h) (h) (%) (%) (%)
Centro X 0,41 0,56 0,39 15 30 55 0,44
Centro Y 0,58 0,48 0,41 15 30 55 0,46
Centro Z 0,42 0,31 0,53 15 30 55 0,45
Cálculo para os itens I, II e III da família “C”
Fator
(h) (h) (h) (%) (%) (%)
Centro X 0,39 0,36 0,31 25 40 35 0,35
Centro Y 0,79 0,79 0,88 25 40 35 0,82
Centro Z 0,41 0,38 0,39 25 40 35 0,39
Fonte: o autor.
Vamos detalhar o cálculo que foi feito para o fator da família A no recurso X:
FGURrecurso X = (0,3x0,2)+(0,4x0,4)+(0,52x0,4) ≃ 0,43.
UNIDADE 4 113
Agora, com o FGUR de cada família para cada recurso, podemos calcular o número de horas ne-
cessárias em cada recurso ou centro de trabalho. Basta multiplicar os valores do plano agregado de
cada família pelo FGUR de cada recurso. Veja os resultados no Quadro 10.
Quadro 10 - Cálculo do número de horas necessárias em cada centro de trabalho
Centro de trabalho Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Horas necessárias
X 24.900 26.375 25.604 25.614 24.347 23.960
Y 42.800 41.025 39.898 37.638 36.439 36.160
Z 29.250 32.475 32.262 32.112 30.591 29.970
Fonte: o autor.
Vamos detalhar o cálculo das horas necessárias no centro de trabalho X para o mês de janeiro. Ele é dado
pelo somatório do produto entre o plano de produção de cada família pelo seu FGUR. Temos, portanto:
Horas necessárias = (10.000x0,43)+(15.000*0,44)+(40.000x0,35)=24.900 horas.
Agora, temos dados suficientes para calcular a utilização de cada recurso. Sabemos que existem
40.800 horas de trabalho disponíveis em cada um deles; basta dividir o total de horas necessárias em
cada mês por 40.800 para encontrar a utilização. O Quadro 11 apresenta os resultados.
Quadro 11 - Cálculo da utilização em cada centro de trabalho
Centro de trabalho Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Horas necessárias
X 61,03% 64,64% 62,75% 62,78% 59,67% 58,73%
Y 104,90% 100,55% 97,79% 92,25% 89,31% 88,63%
Z 71,69% 79,60% 79,07% 78,71% 74,98% 73,46%
Fonte: o autor.
Podemos verificar que a utilização para o recurso seguir adiante com o planejamento da próxima
X não apresenta sobrecarga em nenhum mês de etapa, que é o planejamento mestre da produção.
planejamento; já para o recurso Y, há sobrecarga
nos meses de janeiro e fevereiro. A partir dessa
análise, pode-se tomar algumas decisões, como
terceirizar a produção nos meses de janeiro e
fevereiro, aceitar faltas ou aumentar o número Conforme ilustramos no começo da unidade, a
de turnos. Caso a sobrecarga fosse no final do dinâmica do planejamento é a de fazer um plano
período de planejamento, poder-se-ia pensar em e avaliar a capacidade produtiva para atendê-
adquirir mais equipamentos, aumentando a quan- -lo. Caso necessário, faz-se um replanejamento.
tidade de horas disponíveis no recurso Y. Enfim, Você precisa se acostumar com esta dinâmica
diversas medidas poderiam ser tomadas. Por isso, dentro do PCP.
é importante fazer esta análise de capacidade para

Planejamento Mestre
da Produção
O planejamento mestre da produção é a continua-

ção do planejamento agregado. O arquivo gerado
nessa fase de planejamento é o Plano Mestre de
Produção (PMP). Você pode encontrar este plano
sendo tratado como MPS (Master Production
Scheduling). O PMP possui um horizonte menor
que o PP. Pode-se trabalhar, por exemplo, com o
planejamento de até três meses. Caso se estenda,
o PMP pode ficar sem validade, pois várias alte-
rações na demanda e no fornecimento podem
ocorrer, tornando inútil o PMP nos períodos mais
à frente. A nossa unidade de tempo no PP é, ge-
ralmente, o mês, e a unidade de tempo no PMP
é a semana (outras unidades podem ser usadas,
conforme necessidade). Apresentamos, no Qua-
dro 12, um exemplo de arquivo do PMP.
UNIDADE 4 115
Quadro 12 - Exemplo de arquivo do Plano Mestre de Produção
Item: Períodos
0 1 2 3 4 5 6
Previsão de demanda independente
Pedidos em carteira
Demanda
Estoque final sem PMP
Estoque atual/projetado com PMP
Disponível para promessa (ATP)
PMP
Liberação PMP
Fonte: o autor.
Observe que este arquivo é feito para cada item PMP e quando se deve fazer a liberação da pro-
que vai ser produzido, isto é, trabalha-se com a dução, considerando o lead time ou tempo de
demanda desagregada e não mais agregada por entrega do item. Por exemplo, caso se planeje
família. Veja que o arquivo apresenta o plane- 200 unidades para o período 3 e o lead time do
jamento para seis unidades de tempo, no caso, item é de uma semana, deve-se liberar o PMP
seis semanas adiante. Temos uma linha corres- no período 2.
pondente à previsão de demanda independente,
que é aquela que vem do processo de previsão de
demanda. Contudo, aqui, trabalha-se com a de-
manda desagregada por item, também temos uma
linha correspondente aos pedidos em carteira, ou Lote econômico de produção é o lote que mi-
seja, o quanto do item já foi pedido pelos clientes nimiza os custos com preparação de máquinas
para entrega em cada semana. e armazenagem. Isso por que, ao se produzir
A seguir, temos a linha da demanda. Esta será lotes em grandes tamanhos, aumenta-se o cus-
igual ao maior valor entre previsão e pedidos em to com a armazenagem, porém, o custo com a
carteira, também temos duas linhas referentes ao preparação de máquina é menor (faz-se me-
estoque: uma considera a posição do estoque sem nos preparações de máquina). Por outro lado,
a produção planejada no PMP e a outra considera produzir pequenos lotes diminui o custo com
a produção do PMP. Outra linha é a de disponível a armazenagem e, em contrapartida, aumenta
para promessa “ATP” (abreviatura para Available o custo com a preparação de máquinas. As-
to Promise, ou Disponível Para Promessa). Esta é sim, o lote econômico é dimensionado de tal
a quantidade que pode ser prometida para entrega maneira que a soma dos dois custos citados é
aos clientes. minimizada. Veremos, em outra unidade, como
As duas últimas linhas se referem à produ- calcular este lote.
ção do PMP, ou seja, quanto será produzido no

A quantidade a ser produzida no PMP vai depender da política de lotes da empresa. Algumas tra-
balham com a política de lote peça por peça, ou seja, produz-se exatamente a quantidade necessária;
outras utilizam a política de lote mínimo, por exemplo, se o lote mínimo de produção é de 40 peças e
existe demanda para 20 peças, a quantidade do PMP vai ser de 40. Existem, ainda, as políticas de lote
múltiplo, em que se trabalha com valores fixos de lote e produz-se múltiplos desse valor, e a política
de lote econômico, em que se calcula o tamanho do lote que minimiza os custos.
Além do tipo de lote adotado, o estoque de segurança é outro parâmetro que afeta o planejamento
mestre da produção. Este estoque é uma quantidade produzida que não é necessária no momento
do planejamento, serve para cobrir eventuais erros de previsão de demanda, alterações repentinas na
demanda, atrasos de fornecedores, dentre outras situações.
Outro conceito importante relacionado ao planejamento mestre é o time fence ou período de
congelamento do planejamento. Este período é aquele em que alterações não são aceitas. Por exemplo,
digamos que o time fence do planejamento de uma fábrica de bicicletas seja de duas semanas, isso
significa que as ordens de produção emitidas via o PMP dentro das próximas duas semanas não po-
dem ser alteradas. Quanto maior for esse período de congelamento, podemos afirmar que mais estável
será o PMP. Por outro lado, se esse período é curto, há menor estabilidade, porém maior flexibilidade.
O PMP pode ser elaborado basicamente de três maneiras diferentes: desagregação do plano agre-
gado; nivelamento da produção; e produção conforme carteira de pedidos. Vamos ver exemplos para
cada uma delas.
PMP Elaborado Via Congelamento

do Plano Desagregado
Essa maneira de elaborar o PMP utiliza os dados do PP para programar a produção semanal. Vol-
tando ao Quadro 7, que mostra o plano de produção para três famílias de produtos, vemos que o
plano de produção da família “A” para o mês de janeiro é de 10.000 unidades, para a família “B” é de
15.000 unidades e para a família “C” é de 40.000 unidades. Sabemos que cada família é composta
por três itens diferentes.
UNIDADE 4 117
Vamos fazer o PMP do item 1 da família A. O lote de produção deste item possui um lead time
de uma semana de produção. A política da empresa é produzir este item em lote econômico de 600
unidades. A empresa deseja manter um estoque de segurança de 250 unidades para cobrir eventuais
mudanças na demanda. Sabemos, ainda, que o item 1 tem um peso de 20% sobre a demanda total da
família A (2.000 unidades). O estoque inicial do item 1 da família A é de 1.000 unidades. O quadro a
seguir mostra o PMP elaborado.
Quadro 13 - PMP para o item 1 da família A elaborado via plano de produção desagregado
Item: 1 da família “A” Períodos

0 1 2 3 4 5
Previsão de demanda independente 0 1.000 1.000 0 0
Pedidos em carteira 0 500 100 0 0
Demanda 0 1.000 1.000 0 0
Estoque final sem PMP 750 -250 -650 550 550
Estoque atual/projetado com PMP 1000 1.000 600 800 800 800
Disponível para promessa (ATP) 1.000 100 1.100
PMP 0 600 1.200 0 0
Liberação PMP 0 600 1.200 0 0 0
Fonte: o autor.
No PMP elaborado, a demanda total de 2.000 unidades mensais foi prevista para ser atendida nas
semanas 2 e 3. Nestas semanas, há pedidos em carteira, nas quantidades de 500 e 100 unidades, respec-
tivamente. O valor da demanda considerada é o maior valor entre a previsão e os pedidos em carteira.
Observe como foi feito o cálculo do estoque final sem o PMP para as duas primeiras semanas:
• Semana 1: 1.000 (estoque inicial) – 250 (estoque de segurança) = 750.
• Semana 2: 1.000 (estoque inicial) – 1.000 (demanda) - 250 (estoque de segurança) = -250.
Nas semanas em que este estoque for negativo, há a necessidade de produção via PMP. Esta quantidade
aparece na linha “PMP”. Observamos que, na semana 2, há o recebimento de um PMP de 600 unidades
(que é o tamanho do lote de produção) e na semana 3 um PMP de 1.200 unidades. Estes valores foram
calculados da seguinte maneira:
• Necessidade de PMP da semana 2: o estoque final da semana 2 sem o PMP é de -250 unidades,
ou seja, há uma falta de 250 unidades para suprir todas as necessidades de demanda e estoque
de segurança. Assim, deve-se produzir, no mínimo, um lote de produção que tem tamanho de
600 unidades.
• Necessidade de PMP da semana 3: o estoque final da semana 3 sem o PMP é de -650 unidades,
ou seja, há uma falta de 650 unidades para suprir todas as necessidades de demanda e estoque
de segurança. Assim, deve-se produzir, no mínimo, dois lotes de produção que tem tamanho
de 600 unidades, totalizando um PMP de 1.200 unidades.

Após calcular o PMP, pode-se calcular o estoque • Semana 1: 1.000 (estoque inicial) - 0 (pe-
projetado com o PMP. Acompanhe o cálculo das didos em carteira na semana 1) = 1.000
semanas 1 a 5: unidades. Como não há PMP na semana 1,
• Semana 1: 1.000 (estoque inicial da semana considerou-se que a única certeza de itens
1) + 0 (quantidade do PMP da semana 1) - disponíveis seriam as 1.000 unidades de
0 (demanda da semana 1) = 1.000 unidades. estoque inicial. Caso algum cliente queira
• Semana 2: 1.000 (estoque inicial da semana fazer um pedido para entrega na semana
2) + 600 (quantidade do PMP da semana 1, pode-se prometer a ele um total de até
2) – 1.000 (demanda da semana 2) = 600 1.000 unidades disponíveis para entrega.
unidades. • Semana 2: 600 (PMP) - 500 (pedidos em
• Semana 3: 600 (estoque inicial da semana carteira na semana 2) = 100 unidades.
3) + 1.200 (quantidade do PMP da semana Como há PMP na semana 2, sabe-se que
3) – 1.000 (demanda da semana 3) = 800 haverá 600 unidades produzidas; haverá,
unidades. também, com certeza, um consumo de 500
• Semana 4: 800 (estoque inicial da semana unidades em decorrência de pedidos já fei-
4) + 0 (quantidade do PMP da semana 4) - tos. Caso algum cliente queira fazer um
0 (demanda da semana 4) = 800 unidades. pedido para entrega na semana 2, pode-se
• Semana 5: 800 (estoque inicial da semana prometer a ele um total de até 100 unidades
5) + 0 (quantidade do PMP da semana 5) - disponíveis para entrega.
0 (demanda da semana 5) = 800 unidades. • Semana 3: 1.200 (PMP) - 100 (pedidos em
carteira na semana 3) = 1.100 unidades.
Veja que a linha “PMP” representa a quantidade Como há PMP na semana 3, sabe-se que
a ser recebida de produção no período. Como haverá 1.200 unidades produzidas, have-
a produção dos lotes tem um lead time de uma rá, também, com certeza, um consumo de
semana, a liberação do PMP ocorre com uma se- 100 unidades em decorrência de pedidos
mana de antecedência. Por exemplo, o PMP de já feitos. Caso algum cliente queira fazer
600 unidades da semana 2 deve ser liberado na um pedido para entrega na semana 3, po-
semana 1. Observe que se houvesse necessidade de-se prometer a ele um total de até 1.100
de um PMP na semana 1, o mesmo já deveria ter unidades disponíveis para entrega.
sido liberado no momento do planejamento do
PMP, na semana 0. Por isso existem períodos no Agora, vamos ver como ficaria o PMP conside-
PMP que devem ser congelados, pois alterações rando o nivelamento da produção.
na programação se tornam impossíveis devido o
tempo necessário para a produção dos lotes.
A última linha que vamos explicar é a do ATP. PMP Elaborado para Nivelar
Como informado, o ATP é a quantidade que pode a Produção
ser prometida para entrega ao cliente em cada pe-
ríodo. Para saber qual é essa quantidade, deve-se Nesse modo de elaboração do plano mestre de
considerar apenas a produção (PMP) e a demanda produção, os cálculos de cada linha do arquivo do
dada pelos pedidos já feitos em carteira. Acom- PMP são basicamente os mesmos. O que muda é
panhe o cálculo do ATP para as semanas de 1 a 3: a forma de calcular o PMP de cada semana, que
UNIDADE 4 119
deve ser nivelado para cada semana. Este modo de se elaborar o PMP é aplicável preferencialmente
para o caso em que o lote de produção é dimensionado de acordo com a necessidade e não de acordo
com um valor múltiplo. Para calcular a quantidade constante a ser produzida em cada período, utili-
za-se a seguinte fórmula:
XT = (demanda acumulada até a semana T + estoque de segurança desejável - estoque inicial)/ T
Este valor de XT é calculado para cada semana e, então, utiliza-se o maior valor calculado para
determinar o tamanho do PMP. Considere os seguintes dados de demanda apresentados no Quadro
14. Para o cálculo, foi considerado um estoque de segurança igual a 100 unidades e estoque inicial
igual a 200 unidades.
Quadro 14 - Cálculo de XT
Período
1 2 3 4 5
Demanda acumulada até o período 200 320 400 440 500
XT 100 110 100 85 80
Fonte: o autor.
Observa-se que o maior valor é o da semana 2 de 110 unidades. Assim, este valor é o adotado no PMP.
O Quadro 15 mostra os resultados obtidos.
Quadro 15 - PMP elaborado para nivelar a produção
Item Períodos
0 1 2 3 4 5
Previsão de demanda independente 100 120 50 40 60
Demanda 200 120 80 40 60
Estoque final sem PMP -100 -110 -80 -10 40
Estoque atual/projetado com PMP 200 110 100 130 200 250
Disponível para promessa (ATP) 110 110 30 110 110
PMP 110 110 110 110 110
Liberação PMP 110 110 110 110 110 0
Fonte: o autor.
Observe que em todas as semanas haverá uma produção de 110 unidades. Os cálculos de estoque final
sem PMP, estoque atual/projetado com PMP e ATP seguiram a mesma lógica do exemplo anterior.

O cálculo do ATP é feito da seguinte forma: PMP do período menos o total de pedidos em carteira
até a semana em que não há PMP. Por exemplo: considere o caso em que, na semana 2, há um PMP
de 600 unidades e 500 unidades de pedido. O ATP é igual a 600-500=100 unidades; porém, caso,
na semana 3, não houver um PMP programado e existir pedidos em carteira, deve-se acrescentar a
quantidade de pedidos em carteira no cálculo. Por exemplo, se na semana 3 o total de pedidos em
carteira for de 70 unidades, o cálculo fica igual a 600 (PMP da semana 2) - 500 (pedidos em carteira
da semana 2) - 70 (pedidos em carteira da semana 3) = 30 unidades.
PMP Elaborado com Base na Carteira de Pedidos
Nesta forma de elaboração de PMP, considera-se como demanda apenas o total de pedidos em carteira.
Esta forma é muito comum nos sistemas ETO, RTO, MTO e ATO, pois, nesses sistemas, a produção é
feita com base na demanda dos clientes e utiliza-se pouco as previsões. Por exemplo, considere o caso de
um fabricante de painéis metálicos que utiliza como base o item “Estrutura metálica” para a construção
dos painéis de todos os seus clientes. Pode-se elaborar um PMP para este item, considerando apenas os
pedidos em carteira. Neste caso, a produção é lote a lote com um estoque de segurança de 1 estrutura
metálica. O lead time de entrega é de 2 semanas e o estoque inicial é de 1 unidade. Os resultados do
PMP são apresentados no Quadro 16.
Quadro 16 - PMP elaborado considerando apenas a carteira de pedidos
Item Períodos
0 1 2 3 4 5
Previsão de demanda independente
Demanda 0 0 5 4 4
Estoque final sem PMP 0 0 -5 -4 -4
Estoque atual/projetado com PMP 1 1 1 1 1 1
PMP 0 0 5 4 4
Liberação PMP 0 5 4 4
Fonte: o autor.
UNIDADE 4 121
Veja que começam a existir pedidos em carteira na semana 3, que gera a necessidade de um PMP de
5 unidades. Como o lead time é de 2 semanas, a produção inicia-se na semana 1. Durante as sema-
nas é mantido um estoque de segurança de 1 unidade. Este estoque pode cobrir eventuais pedidos
emergenciais ou falta de matéria-prima, dentre outros problemas que podem surgir. Veja que não foi
calculado o ATP, pois tudo que é produzido é para atender à carteira de pedidos. Caso novos pedidos
entrem na carteira, é preciso refazer o arquivo de PMP e verificar se é possível atender à nova demanda,
considerando que existe um lead time de 2 semanas para a produção.
Planejamento da Capacidade de Médio Prazo (RCCP)
A partir do PMP elaborado, deve ser feita a verificação de sua exequibilidade em termos de capacidade
produtiva. Como o PMP já define a quantidade de cada item, podemos prever, com maior exatidão,
a necessidade de capacidade de produção nos recursos críticos ou gargalo. O planejamento da capa-
cidade de médio prazo (RCCP) pode ser feito por meio da técnica de perfis de recursos. A partir do
lead time produtivo e do tempo de produção unitário do item para cada recurso, determina-se o perfil
dos recursos para cada produto.
Considere a fabricação de camisetas que passam por três centros de trabalho: corte, costura e aca-
bamento. O Quadro 17 mostra o perfil de recursos para os produtos A e B desse sistema produtivo.
Quadro 17 - Perfil de recursos para os produtos A e B
Perfil de Recursos Produto A

Centro de trabalho Tempo de produção unitário (horas) Antecedência (semanas)
Corte 0,01 2
Costura 0,05 1
Acabamento 0,03 1
Perfil de Recursos Produto B
Centro de trabalho Tempo de produção unitário (horas) Antecedência (semanas)
Corte 0,01 2
Costura 0,07 1
Acabamento 0,04 1
Fonte: o autor.
Vemos no quadro, por exemplo, que os produtos A e B passam por três centros de trabalho. O produto
B consome 0,01 hora no centro Corte; 0,07 hora no centro Costura; e 0,04 hora no centro Acabamento.
A produção do item B no Corte deve iniciar com duas semanas de antecedência da semana de entrega;
já nos centros de trabalho Costura e Acabamento, a antecedência é de uma semana.

Para calcular a necessidade de horas em cada cen-
tro de trabalho, para cada semana, é preciso saber
o PMP de cada produto. O Quadro 18 apresenta A elaboração dos perfis dos recursos informan-
esta informação. do o tempo de produção unitário em cada cen-
Quadro 18 - PMP para os produtos A e B tro de trabalho e a antecedência de produção
Produtos é fundamental para o cálculo da necessidade
1 2 3 4 5 6 de capacidade de produção a médio prazo. A
PMP antecedência no perfil representada em sema-

800 800 800 800 800 800
produto A nas visa dar o tempo necessário para anteceder
PMP a produção de grandes lotes do produto, pois,
200 150 130 120 100 100
produto B
muitas vezes, o tempo necessário envolve a
Fonte: o autor. compra do material, preparo de máquina, reor-
Com estes dados, podemos calcular o número de ganização do layout, dentre outras atividades
horas necessárias em cada centro de trabalho. O que representam mais tempo que o tempo de
Quadro 19 mostra os resultados dos cálculos, que produção unitário do item.
serão detalhados em seguida.
Quadro 19 - Cálculo do número de horas necessárias para a produção dos produtos A e B
Horas necessárias
Semanas
Centro de trabalho 1 2 3 4 5 6
Corte 9,3 9,2 9 9 0 0
Costura 50,5 49,1 48,4 47 47 0
Acabamento 30 29,2 28,8 28 28 0
Fonte: o autor.
O cálculo de horas para cada semana foi feito multiplicando-se o perfil de carga de cada centro de
trabalho pela demanda do item, conforme a antecedência e semanas. Por exemplo, a carga de trabalho
na semana 1, no centro de trabalho Corte, provém da demanda dos produtos A e B na semana 3, pois
tanto o produto A como o produto B possuem uma antecedência de duas semanas. Isto é, para entregar
os produtos na semana 3, deve-se iniciar a produção na semana 1. Assim, o cálculo para a semana 1 fica:
• Centro de trabalho Corte: (demanda produto A na semana 3 x tempo de produção unitário
no Corte do produto A) + (demanda produto B na semana 3 x tempo de produção unitário no
Corte do produto B) = (800 x 0,01) + (130 x 0,01) = 9,3 horas.
• Centro de trabalho Costura: (demanda produto A na semana 2 x tempo de produção unitário
na Costura do produto A) + (demanda produto B na semana 2 x tempo de produção unitário
na Costura do produto B) = (800 x 0,05) + (150 x 0,07) = 50,5 horas.
• Centro de trabalho Acabamento: (demanda produto A na semana 2 x tempo de produção uni-
tário no Acabamento do produto A) + (demanda produto B na semana 2 x tempo de produção
unitário no Acabamento do produto B) = (800 x 0,03) + (150 x 0,04) = 30 horas.
UNIDADE 4 123
Estes cálculos são repetidos para as demais semanas. Pode-se, ainda, calcular a utilização de cada centro
de trabalho para cada semana. Considerando que há um total de 48 horas por semana disponíveis para
trabalho em cada centro, basta dividir o total de horas necessárias por 48, em cada semana. O Quadro
20 apresenta os resultados.
Quadro 20 - Utilização de capacidade em cada centro de trabalho
Horas necessárias
Semanas
Centro de trabalho 1 2 3 4 5 6
Corte 19,38% 19,17% 18,75% 18,75% 0,00% 0,00%
Costura 105,21% 102,29% 100,83% 97,92% 97,92% 0,00%
Acabamento 62,50% 60,83% 60,00% 58,33% 58,33% 0,00%
Fonte: o autor.
Observe que apenas o centro de trabalho Cos- Finalizamos, aqui, o conteúdo da Unidade 4.
tura ficará sobrecarregado, nas semanas 1, 2 e 3. Vimos que o planejamento a médio prazo é feito
A partir disso, deve-se tomar algumas medidas. com base em previsões de demanda, planejamento
Por exemplo, subcontratar parte da produção da produção para famílias e, depois, o planejamen-
nestas semanas ou utilizar horas extras. Caso to da produção individual para cada item. A capa-
o planejamento agregado tenha sido bem ela- cidade de produção é constantemente reavaliada
borado, espera-se que haverá sobrecarga em para verificar se o plano obtido é exequível. Esta
poucas semanas e a níveis baixos. Isso porque dinâmica permite que decisões sejam tomadas
toda a capacidade de produção já foi prevista antes da ocorrência da produção, permitindo uma
anteriormente. melhor resposta diante de eventos inesperados.

1. Um fabricante de cadernos e materiais escolares produz e comercializa 100

itens diferentes, dentre eles estão cadernos, fichários, blocos de anotações etc.
Considerando a dinâmica do planejamento a médio prazo, analise as assertivas
a seguir.
I) Deve-se elaborar um plano da produção abrangendo seis meses para cada
um dos 100 itens.
II) Deve-se utilizar a previsão de demanda de cada item para elaborar o Plano
de Produção.
III) A capacidade de produção do fabricante deve ser constantemente avaliada,
tanto no momento da elaboração do Plano de Produção quanto no momento
da elaboração do Plano Mestre de Produção.
IV) O Plano Mestre de Produção é elaborado de maneira independente do Plano
de Produção.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I, II e III apenas.
e) II, III e IV apenas.
125
2. Preencha os dados faltantes do PP apresentado a seguir. A estratégia de pro-
dução adotada foi a de contratar e demitir trabalhadores conforme a demanda,
sem formação de estoque no final do período.
Os custos são:
• Com demissão: R$ 3.000/trabalhador.
• Com contratação: R$ 1.500/trabalhador.

Períodos Jan Fev Mar Total
Dias de
trabalho/ 20 19 22 61
período
Unidades/
trabalhador/ 1.000 950 1.100 3.050
mês
Demanda 20.000 18.000 15.000 14.000
Trabalhadores
15
necessários
Trabalhadores
20
disponíveis
Trabalhadores
contratados
Custo de
contratação
Trabalhadores
demitidos
Custo de
demissão
Trabalhadores
utilizados
Custo da mão
R$ 45.000,00 R$ 54.150,00 R$ 46.200,00 R$ 145.350,00
de obra
Unidades
15.000 18.000 15.000 48.000
produzidas
Estoque final 0 0 0 0
Custo de
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
armazenagem
Custo de falta R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Custo total R$ 60.000,00 R$ 60.150,00 R$ 61.200,00
126
3. Preencha os dados faltantes no PMP a seguir. O estoque de segurança é de 20
unidades e o tamanho do lote de produção é de 40 unidades. O lead time de
entrega é de 1 semana.

0 1 2 3 4 5 6
Previsão de demanda independente 200 200 100 50 50 50
Pedidos em carteira 180 150 40 10 0 0
Demanda
PMP
Liberação PMP
127
LIVRO
Planejamento e Controle da Produção: dos fundamentos ao essencial

Autor: Moacir Godinho Filho; Flávio Cesar Faria Fernandes
Editora: Atlas
Sinopse: esse livro traz um sugestivo nome que os autores justificam assim: a
partir dos fundamentos, é construída toda a lógica do Planejamento e Controle
da Produção (PCP); já o essencial se refere a todos os conceitos, princípios, es-
tratégias e técnicas que fazem toda a diferença ao se colocar o PCP na prática. O
Planejamento e Controle da Produção está no coração dos processos produtivos
das empresas. De sua adequada concepção e eficiente atuação dependem a
produtividade e a competitividade dessas empresas. Entretanto, sua realização
na prática não é simples, por envolver inúmeras variáveis e relacionamentos,
além de passar por um processo natural de evolução com o advento de novos
conceitos e tecnologias, necessitando ser permanentemente atualizado. Com o
presente livro, dois conceituados especialistas no assunto dão sua contribuição
de estado da arte, oferecendo, aos engenheiros, profissionais de empresas,
professores e estudantes interessados na intrincada questão, uma obra extre-
mamente abrangente, útil e obrigatória.
Comentário: esse livro apresenta conceitos de PCP discutidos e apresentados
em diversos artigos científicos. É um bom material para quem quer se aprofun-
dar nas técnicas de PCP. Ele aborda o assunto de forma mais científica e possui
algumas explicações com um tratamento matemático.
128
WEB
Assista ao vídeo sobre preenchimento de Plano agregado, tema discutido na

unidade. Observe que alguns procedimentos são um pouco diferentes, porém,
são válidos para a elaboração deste plano.
WEB
Outra sugestão é o vídeo sobre Plano mestre da produção, que também explora-
mos na unidade. Neste exemplo você também notará que alguns procedimentos
são um pouco diferentes, porém, adequados.
129
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção: dos fundamentos ao
essencial. São Paulo: Atlas, 2016.
REFERÊNCIA ON-LINE
Em: https://www.youtube.com/watch?v=0j0iDaAdhD4. Acesso em: 17 jun. 2020.

1
130
1. C.
2. Preencha os dados faltantes do PP apresentado a seguir. A estratégia de produção adotada foi a de contratar
e demitir trabalhadores conforme a demanda, sem formação de estoque no final do período.
Os custos são:
• Custo com demissão: R$ 3.000/trabalhador.
• Custo com contratação: R$ 1.500/trabalhador.

Períodos Jan Fev Mar Total
Dias de trabalho/
20 19 22 61
período
Unidades/trabalhador/
1.000 950 1.100 3.050
mês
Demanda 20.000 18.000 15.000 14.000
Trabalhadores
15
necessários
Trabalhadores
20
disponíveis
Trabalhadores
contratados
Custo de contratação
Trabalhadores demitidos
Custo de demissão
Trabalhadores utilizados
Custo da mão de obra R$ 45.000,00 R$ 54.150,00 R$ 46.200,00 R$ 145.350,00
Unidades produzidas 15.000 18.000 15.000 48.000
Estoque final 0 0 0 0
Custo de armazenagem R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Custo de falta R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Custo total R$ 60.000,00 R$ 60.150,00 R$ 61.200,00
131
3. Preencha os dados faltantes no PMP a seguir. O estoque de segurança é de 20 unidades e o tamanho do
lote de produção é de 40 unidades. O lead time de entrega é de 1 semana.

0 1 2 3 4 5 6
Previsão de demanda independente 200 200 100 50 50 50
Pedidos em carteira 180 150 40 10 0 0
Demanda
PMP
Liberação PMP
132
133
134
Planejamento das
Necessidades de
Materiais
PLANO DE ESTUDOS
Cálculo do MRP
Princípios do MRP Considerações

Sobre o MRP
• Apresentar os conceitos gerais do Planejamento das Ne- • Exemplificar o uso do MRP.

cessidades de Materiais (MRP). • Discutir a exequibilidade do MRP em situações reais.
Princípios
do MRP
Você já parou para pensar em quantos compo-

nentes e/ou peças um produto complexo, como
um carro ou um avião, possui? É fácil concluir
que este tipo de produto possui uma infinidade
de itens que precisam estar presentes para que o
produto funcione adequadamente. Em outras pa-
lavras, podemos dizer que existe uma necessidade
de diversos materiais para que o produto seja feito.
Para administrar demandas com itens diversos e
que, muitas vezes, custam caro, utilizamos uma
técnica de planejamento e controle de materiais e
estoques denominada MRP (do inglês, Material
Requirements Planning ou, em português, Pla-
nejamento das Necessidades de Materiais). Esta
unidade está dedicada para entendermos os prin-
cípios e cálculos utilizados nesta técnica. Vamos lá?
Por que Utilizar o MRP?
Usamos o Planejamento da Necessidade de Mate-

riais para prever a necessidade de materiais para
produzir um determinado produto. Por exemplo,
um bolo possui diversos materiais em sua consti-
tuição: farinha, açúcar, ovos, leite etc. Se um cozi-
nheiro deseja saber quanto precisa comprar de cada
ingrediente para produzir uma grande quantidade
de bolos, ele deverá multiplicar a quantidade de bo- Veremos, na Unidade 6, que esta classe é a dos itens
los a ser produzida pela quantidade de cada ingre- que possuem alto valor econômico em relação aos
diente que é usada na fabricação de uma unidade outros, ou seja, são itens caros, comercializados em
de bolo, concorda? Isso é o que fazemos quase de baixo ou alto volume, mas que, financeiramente,
forma intuitiva. O MRP funciona basicamente do possuem uma grande representatividade em re-
mesmo modo, porém, ele é aplicado para produtos lação aos demais itens. Contudo, pode-se usar o
mais complexos e utiliza conceitos mais avançados MRP em outras situações, conforme necessidade.
que são necessários para planejar adequadamente Assim, por exemplo, você pode usar o MRP para
a quantidade a ser comprada/fabricada de cada planejar a quantidade de madeira a ser comprada
componente que compõe o produto final. em uma indústria de móveis que produz centenas
O MRP tomou corpo na década de 70. Joseph de produtos acabados diferentes.
Orlicky, engenheiro considerado um grande herói
do MRP, desenvolveu um algoritmo para realizar
o planejamento das necessidades de materiais.
Antes de seu trabalho, muitas empresas usavam MRP significa Planejamento das Necessidades
métodos estatísticos e pontos de reposição para de Materiais, ou seja, seu objetivo é planejar a
gerenciar itens em estoque. Estas metodologias necessidade de materiais para fabricar um pro-
tendem a formar grandes quantidades dos itens duto acabado. Ele funciona com base na entrada
em estoque (KEMP, 2018, on-line)1. A metodo- de dados fornecidos pelo planejador, tais como
logia proposta por Orlicky trouxe um grande estoques iniciais, demanda, lead time, estoque
incremento nas atividades de gerenciamento de de segurança e tamanho do lote. Sem o MRP, a
estoques, permitindo o planejamento de materiais compra/ressuprimento dos itens que compõem
de acordo com a demanda final dos itens acaba- o produto final deve ser feito de outra maneira,
dos. Mais tarde, o MRP evoluiu para o MRP II. por exemplo, mantendo-se um estoque mínimo
O MRP é recomendado para gerenciar os itens de cada item. Nem sempre isso é vantajoso, pois
de classificação A em uma situação em que há uma pode gerar estoques desnecessários.
grande variedade de itens a serem gerenciados.
Recentemente, o conceito de MRP foi expandido para planejamento dos recursos de manufatura
(manufacturing resources planning), com a adoção da sigla MRP II e, mais adiante, para planejamen-
to dos recursos da empresa, enterprise resources planning ou ERP. O MRP II trata da manufatura
(produção) como um todo e não apenas dos materiais necessários à produção. O MRP II funciona
a partir do plano mestre que define os estoques de materiais (envolvendo estoques de componen-
tes de dependentes), a lista de materiais, a disponibilidade de mão de obra, a disponibilidade de
equipamentos para, então, gerar as necessidades de compras ou as ordens de compras (para itens
fornecidos por terceiros) e as ordens de produção (para os itens de fabricação própria). Tudo isso
ocorre por meio de um planejamento das prioridades, tendo como base o plano mestre.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 45).
UNIDADE 5 137
O MRP trabalha na lógica do planejamento para Vantagens e Desvantagens
trás ou, em inglês, backwardscheduling. Mas o do MRP
que é isso professor? É algo bem simples. Talvez
você faça o planejamento para trás frequente- Por meio do MRP, supõe-se que existirá um maior
mente. Por exemplo, você já precisou viajar para controle das operações fabris. Afinal, vamos pla-
outro país? Neste caso, digamos que você marque nejar em detalhes quando iniciará a produção/
sua viagem para o dia 02/04, porém, para viajar, reposição tanto do produto acabado como de seus
você precisa estar com seus documentos em dia componentes.
e precisa ter roupas adequadas para o local, bem O MRP é elaborado via sistema computacio-
como um itinerário da viagem. Se não tiver car- nal, seja ele um ERP ou planilhas eletrônicas. Po-
tão de crédito internacional, talvez se interesse demos utilizar o sistema para simular diferentes
em fazer um. planos mestre de produção, verificando sua exe-
Cada uma destas necessidades demanda um quibilidade.
tempo. Assim, por exemplo, se para obter toda a Em relação aos prazos, o MRP irá determinar
documentação necessária for preciso passar por quando um item será reposto. Isso pode melho-
um trâmite de cinco dias, seria prudente você rar a visibilidade dos prazos, o que facilita dar
iniciar a entrada dos documentos com, pelo me- respostas mais assertivas aos clientes quando eles
nos, cinco dias de antecedência em relação à data questionam sobre a entrega de seus pedidos.
02/04. Para planejar o itinerário, você também vai O MRP irá gerar uma lista de necessidades
precisar de tempo, necessitará de uns dois dias de materiais em função da demanda de vários
para fazer o planejamento, portanto, precisa se produtos acabados. Essa lista pode ser utilizada
programar para que tudo fique pronto para o dia, pelo setor de compras para planejar as compras,
para que você viaje com tranquilidade; isso nada obtendo preços melhores e/ou firmando parcerias
mais é que o planejamento para trás: é estabele- com os fornecedores.
cida uma data final e, a partir dela, há o “disparo” Ainda, o MRP proporciona uma melhor
de diversas outras ações. previsibilidade em relação a possíveis falhas
No MRP, planejamos a data final de entrega de na cadeia de suprimento. Isso por que o MRP
um produto acabado e, a partir dela, é disparada a gerará as necessidades de materiais e, caso seja
necessidade de materiais para atender à produção constatado que os fornecedores (internos ou ex-
do item final. Assim, se um material que compõe ternos) não possuem capacidade para entregar
o produto final é entregue pelo fornecedor em os materiais no prazo necessário, o planejador
cinco dias, será preciso retroceder em cinco dias poderá informar os setores interessados sobre
no tempo, em relação à data de entrega do produto os possíveis atrasos.
acabado. Entendeu a lógica? Como o MRP planeja a necessidade de dife-
O MRP, a princípio, deveria resolver muitos rentes materiais que são fornecidos por diferentes
problemas de gestão de materiais; porém, na prá- fornecedores, pode-se verificar o desempenho
tica, ele possui, além de vantagens, algumas desde cada um deles, visando escolher os melhores
vantagens. Vejamos algumas delas. fornecedores para se fazer parcerias.
138 Planejamento das Necessidades de Materiais

Enfim, se for resumir as vantagens do MRP com um lead time fixo, desconsiderando algumas
em poucas palavras, diria que o MRP melhora a situações em que deveria ser aumentado o tempo
previsão das necessidades de materiais, redu- de entrega total de um lote.
zindo custo com estoque desnecessário e per- Uma grande desvantagem do MRP é que seu
mitindo que a empresa conheça melhor como perfeito funcionamento depende quase que ex-
é feito o ressuprimento de materiais em sua clusivamente da qualidade dos dados que são in-
planta; porém, também existem desvantagens. seridos no sistema. O MRP, como veremos logo
Como o MRP necessita de uma diversidade a seguir, utiliza os dados da lista de materiais do
de dados para funcionar, bem como processos produto para gerar as demandas por matéria-pri-
estruturados, muitas vezes, na implantação de um ma, componentes, semiacabados etc. Se a infor-
sistema MRP, é preciso contratar uma consultoria mação constante na lista de materiais do produto
com experiência na implantação e uso do siste- estiver errada, grandes erros de compra ocorrerão,
ma. Isso pode ser considerado uma desvantagem podendo causar enormes prejuízos. Dessa forma,
em termos financeiros, além de demandar tempo a acuracidade é fundamental para o funciona-
para que todos os usuários do sistema tenham mento do sistema.
pleno conhecimento sobre ele. O planejamento feito pelo MRP pode, e deve,
Outra desvantagem está ligada à quantidade ser refeito sempre que necessário. Dependendo da
de itens que podem ser programados no MRP. quantidade de alterações, o sistema (e seus usuá-
O sistema não possui limite! Isto é, se inserirmos rios) podem ficar “loucos”. Isso mesmo! É muito
no sistema que será necessário produzir 100, 200, ruim quando algo é planejado e sofre profundas
1.000, 10.000 ou 1.000.000 de unidades de um cer- alterações. Itens que já foram comprados nos for-
to item acabado, o MRP irá aceitar esta demanda e necedores, já foram programados nas máquinas,
gerará necessidades a partir dela. Assim, dizemos precisam, em alguns casos, serem cancelados ou
que a programação é infinita no MRP. ter suas quantidades aumentadas ou reduzidas,
Professor, mas qual é a desvantagem disso? trazendo um grande transtorno na fábrica e em
Bem, se programamos algo sem considerar os li- toda a cadeia de suprimento. Chamamos isso de
mites de capacidade produtiva (lembra-se disso?) nervosismo do sistema.
podemos “dar um tiro no pé”. O sistema computa- Por fim, destacamos a necessidade constante
cional irá aceitar as quantidades, porém o sistema de integração para que o MRP funcione adequa-
real físico da fábrica não irá conseguir atender à damente. É preciso que tudo que é planejado no
demanda, pois possui um limite de capacidade sistema seja integrado com o que acontece na fá-
produtiva diário, semanal e mensal. brica. Se o MRP gera ordens de fabricação, é pre-
Quando usamos o MRP, precisamos informar ciso que estas sejam repassadas adequadamente
o lead time de entrega de cada item. Contudo, ao setor produtivo. Se algo é replanejado, é preciso
este lead time, na prática, pode variar em função passar as novas necessidades para a fábrica. Tudo
do tamanho do lote que será produzido; dessa isso pode ser desgastante, e se não for feito ade-
forma, o lead time informado e que, na realidade, quadamente, o sistema não irá funcionar.
é alterado, pode causar alguns problemas no pla- Bem, como já comentamos, o MRP trabalha
nejamento. O MRP não entende isso e trabalha com dados de entrada e parâmetros. Quais são eles?
UNIDADE 5 139
Dados de Entrada e Parâmetros do MRP
Este subtópico poderá servir como um glossário tempo. Também iremos calcular um estoque pro-
que você irá consultar sempre que o termo apresen- jetado sem considerar a liberação planejada de
tado aparecer no nosso texto. Vejamos a definição ordens (LPO).
dos dados de entrada e parâmetros usados no MRP.
Não se espante com os termos. Resolvemos dividi-
-los para serem apresentados de forma didática. No Bill of Materials (BOM)
final, você verá que são termos para coisas que você
provavelmente já ouviu falar ou conhece na prática. A BOM, ou Lista de Materiais, nada mais é que a
lista de ingredientes, componentes, semiacabados,
peças etc. que compõe o produto final. Nesta lista,
MPS temos a relação dos componentes e a quantidade
de componentes que é necessária para produzir
O MPS é o Plano Mestre de Produção que estu- uma unidade do produto acabado.
damos em unidade anterior. Ele mostra o quanto Além da BOM, existe a estrutura de produtos,
vai ser produzido de cada item em cada período ela é a forma gráfica da lista de materiais e repre-
de planejamento. Este dado é inserido no arqui- senta todos os componentes do produto na forma
vo do MRP para determinar a demanda do item de uma árvore com diversos ramos, denominados
acabado, o qual irá gerar a necessidade dos demais níveis do produto. A Figura 1 ilustra uma estru-
materiais que compõem o item. tura de produto genérica.
Produto Y
Demandas extras
1 2 3 Nível 1
Além da demanda do MPS, podem existir outras
demandas. Alguns componentes podem ser fabri-
cados e/ou comprados para atender à necessidade 4 5 6 7 8 9 10 Nível 2
de reposição no mercado de peças. Por exemplo,

um fabricante de eletrodomésticos pode receber 11 12 13 Nível 3
demandas de apenas alguns componentes do ele-
trodoméstico, como o copo de um liquidificador
14 Nível 4
ou a caixa de legumes de uma geladeira. Estas de-
mandas também devem ser consideradas no MRP. Figura 1 - Exemplo de estrutura de produto genérica
Fonte: Chiavenato (2008, p. 44).
Dados de estoque Observe que, para produzir o produto Y, são ne-

cessários os componentes 1, 2 e 3, que são compo-
Assim como para o plano mestre de produção, nentes de primeiro nível. Por sua vez, por exemplo,
vamos precisar dos dados de estoques inicial e para produzir o componente 1, são necessários os
final de cada componente para cada período de componentes 4 e 5, que estão no segundo nível.

Lead time
Como vimos, o lead time (LT) é o tempo de entrega

Uma BOM ou estrutura de produto cem por desde a liberação da ordem (seja ela de produção ou
cento correta é fundamental! Imagine que você de compra) até a entrega efetiva do item no ponto
informe ao sistema que para fabricar um carro de consumo. O lead time pode ser enxergado como
são necessários dois pneus. Esta informação, que a soma de diversos tempos. Podemos escrever:
é inserida na estrutura do produto, será utilizada
para planejar a necessidade de pneus. O resulta- Lead time = Tempo para transporte + Tempo na fila
do seria desastroso, pois a necessidade de pneus para o lote ser processado + Tempo de preparação da
ficaria subestimada. máquina + Tempo de produção + Tempo de inspeção
Essa divisão é útil para estabelecer LTs mais

reais, que considerem o tempo necessário para
Tamanho do lote receber o item necessário no tempo desejado.
O lote de cada item deve ser definido, ou seja, de-

ve-se estabelecer o tamanho do lote dos produtos Explosão
acabados, dos semiacabados e das matérias-pri-
mas e componentes que formam os semiacabados. A “explosão” é um procedimento aplicado no MRP.
Os lotes podem ser: lote a lote (L4L, ou lot for Consiste em explodir a demanda do produto final,
lot, em inglês) – que significa um lote de tama- conforme a estrutura de produto, em demandas
nho unitário; lote mínimo; e lote múltiplo (este individuais de cada componente, por exemplo, se
múltiplo pode ser baseado no tamanho do lote tivermos uma demanda de 50 unidades do item
econômico). Y, que apresentamos na Figura 1, a explosão da
demanda iria gerar necessidades brutas de todos
os demais itens dos quatro níveis do produto.
Estoque de segurança
Definimos, também, nos dados de entrada do Netting

MRP, o tamanho do estoque de segurança para
cada item, tanto produto acabado, semiacabado Netting é outro procedimento aplicado no MRP.
ou matéria-prima. Por exemplo, se um deter- Consiste em determinar a necessidade líquida de
minado setor fabril, que produz um semiaca- cada item da estrutura do produto. Necessidade
bado, possui problemas para produzir, talvez líquida é diferente de necessidade bruta. Esta é
seria prudente fazer com que este setor produza a necessidade de um item sem considerar o es-
estoques de segurança para atender eventuais toque e os recebimentos programados. Quando
aumentos da demanda, que não seriam atendidos consideramos o que temos de estoque e o que
rapidamente caso não houvesse um estoque de vamos receber no período, calculamos a neces-
segurança. sidade líquida.
UNIDADE 5 141
Offsetting Liberação Planejada de Ordens
(LPO)
É mais um procedimento do MRP. Consiste em
determinar o período em que as ordens de pro- A aplicação dos procedimentos de netting e off-
dução ou compras devem ser liberadas para que o setting irá gerar a liberação de ordens planejadas
item desejado chegue no prazo em que realmente (LPO). Uma LPO é um valor contendo a quan-
é necessário. Assim, por exemplo, se um item pos- tidade a ser produzida/comprada de um item.
sui um LT de 2 semanas, por meio do offsetting, Este valor é usado para que a produção inicie a
o MRP irá liberar ordens de produção/compras fabricação do item ou para que o setor de compras
com 2 semanas de antecedência. inicie a compra do item.
Recebimentos programados
Uma LPO poderá ser considerada um recebi-

mento programado no momento em que o MRP
estiver sendo revisto. Tanto a LPO como o rece-
bimento programado, bem como outros dados,
são registrados no arquivo do MRP.
Arquivo do MRP
Este arquivo pode ser representado por uma ta-

bela contendo os períodos de planejamento e os
dados de entrada, parâmetros e dados calculados
pelo algoritmo do MRP. É em cima deste arquivo
que fazemos o planejamento. Vamos apresentá-lo
MRP e matérias-primas no tópico a seguir.

Cálculo
do MRP
Agora, vamos entrar na parte mais prática da

nossa unidade. Vamos apresentar como montar
o arquivo do MRP e realizar seus cálculos. Para
tanto, iremos utilizar o MRP de dois produtos
simples, para facilitar o entendimento e os cál-
culos. Trata-se da fabricação de dois modelos de
caneta: azul e preta; a estrutura de produto de cada
uma delas é apresentada nas figuras a seguir, com
a ilustração das peças e quantidades necessárias.
UNIDADE 5 143
1 caneta azul
LT = 1 dia; Lote = 5000
1 tampa azul 1 corpo 1 carga azul 1 tampinha

translúcido azul
LT = 2 dias; LT = 2 dias; LT = 4 dias; LT = 2 dias;

Lote = 10000 Lote = 5000 Lote = 10000 Lote = 20000
2g de plástico 5g de plástico 1g de plástico

azul translúcido azul
LT = 4 dias; LT = 4 dias; LT = 4 dias;

Lote = 100000g Lote = 100000g Lote = 100000g
Figura 2 - Estrutura de produto da caneta azul

Fonte: o autor.
1 caneta preta
LT = 1 dia; Lote = 5000
1 tampa preta 1 corpo 1 carga preta 1 tampinha

translúcido preta
LT = 2 dias; LT = 2 dias; LT = 4 dias; LT = 2 dias;

Lote = 10000 Lote = 5000 Lote = 10000 Lote = 20000
2g de plástico 5g de plástico 1g de plástico

preto translúcido preto
LT = 4 dias; LT = 4 dias; LT = 4 dias;

Lote = 100000g Lote = 100000g Lote = 100000g
Figura 3 - Estrutura de produto da caneta preta

Fonte: o autor.

Consegue interpretar as estruturas ou árvores de Outra informação interessante que podemos
produtos? Observe que ambas possuem dois ní- obter das árvores de produto apresentadas é a
veis abaixo do produto acabado. Para montar uma questão de componentes comuns para ambos os
caneta preta, é necessário um lead time de 1 dia. produtos. Podemos observar que o item “corpo
Por sua vez, a montagem da caneta preta necessita translúcido” é comum nos dois modelos de cane-
de quatro itens: 1 tampa preta, 1 corpo translúcido, ta. Ao gerar a necessidade deste item, o MRP irá
1 carga preta de tinta e 1 tampinha preta. considerar ambas as demandas.
Para fabricar tanto a tampa como a tampinha Muito bem, agora que temos os produtos que
preta, é necessário plástico preto, na proporção serão planejados, vamos apresentar o passo a pas-
de 2 g de plástico preto para a tampa e 1 g para so para rodar o MRP.
a tampinha. O corpo translúcido é feito com 5 g
de plástico translúcido e possui um LT de 4 dias.
Talvez você se pergunte: mas por que o LT de
uma caneta é de 1 dia? Bem, este LT considera
a montagem de um ou mais lotes de canetas e
considera outros tempos (veja a definição que Rodar o MRP é uma expressão que usamos para
apresentamos sobre lead time) e, portanto, é maior se referir aos cálculos e procedimentos que são
que o tempo necessário para montar apenas uma aplicados com a finalidade de se determinar as
caneta. Observe que também temos informado o ordens (de compra ou de produção) de cada item.
tamanho do lote de cada componente.
UNIDADE 5 145
Determinar o MPS
Os MPS dos produtos caneta azul e caneta preta são apresentados pelas Tabelas 1 e 2.
Tabela 1 - Determinação do MPS para o produto caneta azul
Período 1 2 3 4 5 6 7
MPS 40.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Fonte: o autor.
Tabela 2 - Determinação do MPS para o produto caneta preta
Período 1 2 3 4 5 6 7
MPS 30.000 37.500 37.500 22.500 22.500 22.500 22.500
Fonte: o autor.
Determinar Número de Arquivos MRP
O arquivo utilizado para o cálculo do MRP de cada item é apresentado no Quadro 1.

Quadro 1 - Exemplo de arquivo MRP
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Necessidade bruta
Recebimentos programados
Estoque inicial do item
Estoque sem LPO
Netting
Estoque final o item
Offsetting
LPO
Tamanho do lote
Estoque de segurança
Lead time
Fonte: o autor.
Observando a estrutura de produto das canetas, chegamos à conclusão que serão necessários doze ar-
quivos MRP, sendo eles para os seguintes itens: 1) caneta azul; 2) tampa azul; 3) carga azul; 4) tampinha
azul; 5) plástico azul; 6) caneta preta; 7) tampa preta; 8) carga preta; 9) tampinha preta; 10) plástico
preto; 11) corpo translúcido; 12) plástico translúcido.
Vamos realizar os cálculos para os itens apenas da caneta azul.

Realizar os Cálculos
Para fins de simplificação dos cálculos, vamos • Offsetting = valor do Netting de n períodos
considerar que todos os itens possuem estoque adiante, sendo n = lead time.
inicial igual a zero. Vamos considerar que apenas • LPO = valor do offsetting do período.
o item acabado necessita de estoque de segurança
no valor de 3.000 unidades. As fórmulas que va- Utilizando as fórmulas propostas, vamos iniciar
mos utilizar para calcular cada linha do arquivo os cálculos do arquivo MRP para a produção
do MRP são: da caneta azul. Este item é produzido em lote
• Necessidade bruta = valor do MPS, quando múltiplo de 5.000 unidades, conforme consta em
o item for um produto acabado + demanda sua estrutura de produto. A necessidade bruta
extra ou Necessidade bruta = (valor da ne- da caneta será igual ao valor do MPS para cada
cessidade bruta do item de nível superior x período.
proporção do item em relação ao produto Para o período um, a demanda bruta é de
acabado) + demanda extra. 40.000 unidades. Não temos nenhum recebimen-
• Recebimentos programados = valor de to programado e o estoque inicial é igual a zero.
LPO programado anteriormente. Desejamos manter um estoque de segurança deste
• Estoque inicial do item = estoque final do item de 3.000 unidades. O estoque sem a LPO
item no período anterior ou estoque inicial para o período zero será:
do item no começo do planejamento.
• Estoque sem LPO = estoque inicial do item Estoque sem LPO = Estoque inicial do item
+ recebimentos programados – necessida- + recebimentos programados – necessidade
de bruta – estoque de segurança. bruta – estoque de segurança = 0+0-40.000-
• Netting = se o estoque sem LPO ≤ 0, será 3.000 = - 43.000
igual ao menor múltiplo do lote que seja
maior ou igual ao estoque sem LPO em O valor de netting será:
módulo. Isto é, primeiro deve ser verificado
o valor do “estoque sem LPO”. Se este valor Netting = se o estoque sem LPO ≤ 0, será igual
for negativo, o valor do Netting será um ao menor múltiplo do lote que seja maior ou
valor tal que seja, no mínimo, o valor do igual ao estoque sem LPO em módulo = 45.000
próprio “estoque sem LPO”. Por exemplo,
se um item é produzido em lotes de 20 uni- Observe que será necessária a produção de
dades e o valor calculado de “estoque sem 45.000 unidades, no mínimo, para cobrir o valor
LPO” for igual a 75 unidades, qual será o negativo de -43.000 unidades, pois o lote múltiplo
valor de Netting? Ele deve ser um valor que é de 5.000 unidades. O estoque final do item no
cubra, no mínimo, o valor do “estoque sem período um, considerando o netting, será de:
LPO”. Como o item é fabricado em múl-
tiplos de 20 unidades, o valor do Netting Estoque final do item = Netting – necessidade
será de 80 unidades (4x20). bruta + estoque inicial = 45.000 – 40.000+0 =
• Estoque final do item = Netting – necessi- 5.000 unidades
dade bruta + estoque inicial.
UNIDADE 5 147
O offsetting da quantidade necessária a produzir do período 1 deve ser feito com um período de
antecedência, pois o lead time de entrega é de 1 período. Assim, vemos que teremos um problema para
atender à demanda do período 1, pois a produção já deveria iniciar um período antes.
Vamos fazer, agora, o cálculo para o período 2:
• Necessidade bruta = valor do MPS = 50.000.
• Recebimentos programados = 0.
• Estoque inicial do item = estoque final do item no período anterior = 5.000.
• Estoque sem LPO = Estoque inicial do item = recebimentos programados – necessidade bruta
– estoque de segurança = 5.000+0-50.000-3.000 = - 48.000.
• Netting = se estoque sem LPO ≤ 0, será igual ao menor múltiplo do lote que seja maior ou igual
ao estoque sem LPO em módulo = 50.000.
• Estoque final do item = Netting – necessidade bruta + estoque inicial = 50.000 – 50.000+5.000
= 5.000
Agora, podemos calcular o offsetting e o LPO para o período 1, pois ele será igual ao netting do período 2:
• Offsetting = Valor do Netting de 1 período adiante = 50.000
• LPO = Valor do offsetting do período 1 = 50.000
A sistemática dos cálculos deve ser repetida para todos os demais períodos. No final, iremos obter o
resultado mostrado na Tabela 3.
Tabela 3 - Arquivo MRP para a caneta azul
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Necessidade bruta 40.000 50.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0
Estoque inicial do item 0 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Estoque sem LPO -43.000 -48.000 -48.000 -28.000 -28.000 -28.000 -28.000
Netting 45.000 50.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Estoque final o item 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Offsetting 50.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000 0
LPO 50.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000 0
Tamanho do lote: 5.000
Estoque de segurança: 3.000
Lead time: 1
Fonte: o autor.
Agora, temos que fazer o arquivo de MRP para os demais componentes da caneta azul. No procedi-
mento de explosão, a LPO da caneta azul irá gerar necessidade bruta dos demais itens: tampa azul,

corpo translúcido, carga azul e tampinha azul; por sua vez, a LPO da tampa azul e da tampinha azul
irá gerar necessidade bruta do item plástico azul; e a LPO do corpo translúcido irá gerar necessidade
bruta do plástico translúcido.
As Tabelas 4, 5, 6 e 7 mostram os arquivos MRP da tampa azul, do corpo translúcido, da carga azul
e da tampinha azul.
Tabela 4 - Arquivo MRP para a tampa azul
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Necessidade bruta 50.000 50000 30.000 30.000 30.000 30.000 0
Estoque inicial do item 0 0 0 0 0 0 0
Estoque sem LPO -50.000 -50.000 -30.000 -30.000 -30.000 -30.000 0
Netting 50.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000 0
Estoque final o item 0 0 0 0 0 0 0
Offsetting 30.000 30.000 30.000 30.000 0 0 0
LPO 30.000 30.000 30.000 30.000 0 0 0
Estoque de segurança: 0
Lead time: 2
Fonte: o autor.
Tabela 5 - Arquivo MRP para o corpo translúcido
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Necessidade bruta 50.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000 0
Estoque sem LPO -50.000 -50.000 -30.000 -30.000 -30.000 -30.000 0
Netting 50.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000 0
Offsetting 30.000 30.000 30.000 30.000 0 0 0
LPO 30.000 30.000 30.000 30.000 0 0 0
Lead time: 2
Fonte: o autor.
UNIDADE 5 149
Tabela 6 - Arquivo MRP para a carga azul
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Estoque sem LPO -50.000 -50.000 -30.000 -30.000 -30.000 -30.000 0
Netting 50.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000 0
Offsetting 30.000 30.000 0 0 0 0 0
LPO 30.000 30.000 0 0 0 0 0
Lead time: 4
Fonte: o autor.
Tabela 7 - Arquivo MRP para a tampinha azul
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Estoque inicial do item 0 10.000 0 10.000 0 10.000 0
Estoque sem LPO -50.000 -40.000 -30.000 -20.000 -30.000 -20.000 0
Netting 60.000 40.000 40.000 20.000 40.000 20.000 0
Estoque final o item 10.000 0 10.000 0 10.000 0 0
Offsetting 40.000 20.000 40.000 20.000 0 0 0
LPO 40.000 20.000 40.000 20.000 0 0 0
Lead time: 2
Fonte: o autor.
Observe que a necessidade bruta de cada item para cada período é igual ao LPO da caneta azul (que
é o produto acabado) em cada período. Os cálculos de cada linha do arquivo MRP foram feitos da
mesma maneira que os cálculos dos períodos 1 e 2 apresentados anteriormente em detalhes. Observe
que o que muda é a necessidade bruta, tamanho do lote, estoque de segurança (que para todos os itens
é igual a zero) e o lead time.

Agora, vamos ver o MRP para os itens de nível mais inferior, que é o plástico azul e o plástico
translúcido. Observe que quem gera a demanda do plástico azul são os itens tampa azul e tampinha
azul. Conforme a estrutura de produto apresentada, cada tampa azul consome 2 g de plástico azul, e a
tampinha azul consome 1 g de plástico azul; já o corpo translúcido consome 5 g de plástico translúcido.
Assim, a necessidade bruta do plástico azul será igual à soma da multiplicação dos LPOs da tampa
azul e tampinha azul pelos valores de 2 e 1, respectivamente. Isto é, por exemplo, para o período 1:
Necessidade bruta = (valor da necessidade bruta do item de nível superior x proporção do item em
relação ao produto acabado) = (30.000x2)+(40.000x1)=100.0000
A necessidade bruta do plástico translúcido será igual ao produto do LPO do corpo translúcido
pelo valor de 5. Isto é, por exemplo, para o período 1:
Necessidade bruta = (valor da necessidade bruta do item de nível superior x proporção do item em
relação ao produto acabado) = (30.000x5)=150.000
As Tabelas 8 e 9 mostram os arquivos MRP do plástico azul e do plástico translúcido.

Tabela 8 - Arquivo MRP para o plástico azul
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Necessidade bruta 100.000 80.000 100.000 80.000 0 0 0
Estoque inicial do item 0 0 20.000 20.000 40.000 40.000 40.000
Estoque sem LPO -100.000 -80.000 -80.000 -60.000 40.000 40.000 40.000
Netting 100.000 100.000 100.000 100.000 0 0 0
Estoque final o item 0 20.000 20.000 40.000 40.000 40.000 40.000
Offsetting 0 0 0 0 0 0 0
LPO 0 0 0 0 0 0 0
Lead time: 4
Fonte: o autor.
UNIDADE 5 151
Tabela 9 - Arquivo MRP para o plástico translúcido
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Necessidade bruta 150.000 150.000 150.000 150.000 0 0 0
Estoque inicial do item 0 50.000 0 50.000 0 0 0
Estoque sem LPO -150.000 -100.000 -150.000 -100.000 0 0 0
Netting 200.000 100.000 200.000 100.000 0 0 0
Estoque final o item 50.000 0 50.000 0 0 0 0
Offsetting 0 0 0 0 0 0 0
LPO 0 0 0 0 0 0 0
Lead time: 4
Fonte: o autor.
Como o lead time dos plásticos é de 4 períodos, do. Em seguida, devemos retroceder no tempo,
observe que não teremos tempo hábil para aten- conforme o lead time, para determinar quando
der à demanda, ou seja, o offsetting do plástico a ordem, seja de produção ou de compra, deverá
translúcido do período 4 (que teria que ser de ser liberada.
100.000 g) deveria acontecer um período antes Parece que, com o MRP, podemos resolver vá-
do período 1 (período zero). No tópico a seguir, rios problemas na produção, pois trabalharemos
discutiremos esta questão. com o planejamento que obedece às regras de lote,
Contudo, por enquanto, foque sua atenção lead time, demandas dos clientes e, ainda, pode
nos cálculos dos arquivos MRP. Observe como ser configurado para trabalhar com um estoque
eles estão relacionados: a necessidade bruta de de segurança. Entretanto, algumas considerações
um item de nível inferior (chamado de item-fi- precisam ser feitas.
lho) depende da liberação planejada de ordens
(LPO) do item de nível superior (item-pai). Além
disso, devemos saber a quantidade necessária de
cada componente que compõe uma unidade do Tenha sua dose extra de
produto acabado. conhecimento assistindo ao
Precisamos calcular os estoques inicial e final,
leitor de QR Code.
bem como o valor do netting, que nada mais é
que o valor a ser produzido/comprado no perío-

Considerações
Sobre o MRP
O MRP gera um plano de necessidades de ma-

teriais que, à primeira vista, parece perfeito. Ele
seria perfeito se:
• As estruturas de produto estivessem total-
mente corretas.
• Atrasos não existissem.
• Cliente não alterasse a demanda.
• Lead times previstos fossem cumpridos.
No entanto, alterações acontecem a todo o mo-

mento. O cliente pode querer aumentar seu pedi-
do ou, até mesmo, cancelar. O setor de engenharia
monta a estrutura de produto que sofre alterações
à medida que ele é fabricado (existe a necessida-
de de ajustes técnicos, ou novos materiais mais
baratos ou melhores podem ser incorporados ao
produto). Além disso, se houver um erro de digi-
tação ou falta de atenção, a estrutura de produto
pode não condizer com a realidade.
Fornecedores e postos de trabalho nem sem-
pre entregam os produtos no prazo esperado. Os
lead times tendem a se alterar conforme o tama-
nho do lote, bem como devido à programação da
produção. Assim, após elaborar o MRP e enviar
as ordens de compra/produção, é preciso acom-
panhar a sua execução e realizar atualizações.
UNIDADE 5 153
A atualização serve para corrigir os saldos em manda pelos itens, ocasionando uma necessidade
estoque. Estas atualizações se dividem em dois de capacidade de produção maior que a dispo-
tipos: regeneração e net change (FERNANDES; nível. Assim, um módulo extra de verificação de
GODINHO FILHO, 2016). capacidade deve ser utilizado.
Uma atualização do tipo regeneração é aquela Como vimos nos cálculos do MRP do tópi-
que faz uma atualização completa de todos os co anterior, dependendo do lead time do item, o
itens do MRP. Ela exige um esforço computacio- offsetting (antecipação) deverá ser feito em um
nal muito grande e, portanto, é feita com menor período de tempo que, na verdade, já passou. Por
frequência (duas a três vezes no mês). exemplo, se um lote de um item tem um lead time
A atualização net change é aquela que faz uma de quatro dias, isso significa que se deve planejar
atualização parcial dos itens do MRP, atualizando a produção deste item, no mínimo, quatro dias
os dados apenas do item que realmente alterou. antes do prazo desejado de entrega.
Por exigir menor esforço computacional, é feita Se esperarmos para planejar com três dias de
com uma maior frequência. antecedência, haverá atrasos! Portanto, ao se traba-
O MRP pode ser aplicado apenas para alguns lhar com o MRP, é preciso considerar os lead times
itens fabricados. Por exemplo, uma grande fábrica e procurar atualizar o MRP com base no maior va-
de móveis que produz itens mais caros e com baixa lor de lead time. Outra opção seria manter estoques
demanda pode utilizar o MRP para gerenciar os de segurança maiores, para atender reprograma-
estoques destes itens. Para os itens com alta de- ções, mesmo que não haja tempo hábil devido ao
manda e com custo relativamente menor, pode alto lead time. Isso poderá criar altos estoques; cabe,
ser utilizado outro sistema de controle de estoque, portanto, uma análise do planejador, verificando a
como o de revisão contínua ou ponto de pedido. possibilidade de se manter altos estoques.
Existem, ainda, outros sistemas de controle, como Esta situação me faz lembrar de uma maté-
o sistema Kanban. Estudaremos estes sistemas de ria-prima importada que era utilizada em uma
controle de estoque em outra unidade. Entretanto, indústria em que trabalhei. Devido ao seu longo
o que queremos enfatizar é que nem sempre o lead time (cerca de três meses), mantínhamos
MRP deve ser aplicado. Cabe ao responsável estoque deste item para atender pedidos do cliente
pela gestão de materiais verificar a praticidade que tinham um lead time bem menor que três
e benefícios de uso do MRP para a sua situação. meses. Se não fizéssemos isso, seria impossível
Outra consideração importante sobre o MRP, atender ao cliente, a não ser que ele aceitasse es-
como já comentamos, é que ele é um sistema ba- perar três meses pela entrega de seu produto.
seado na programação infinita. Ele não considera Muito bem, finalizamos, aqui, nosso estudo so-
as limitações dos fornecedores e da própria planta bre MRP. Entendemos quais são as vantagens e des-
industrial. É claro que o MRP é gerado com base vantagens desse sistema. Vimos como os cálculos
no MPS que, por sua vez, passou por uma ava- do MRP são realizados. Por fim, fizemos algumas
liação de capacidade (conforme já estudamos). ponderações sobre o uso do MRP. Caso você utilize
Contudo, o sistema pode gerar ordens de pro- este sistema, possivelmente irá usar um software
dução/compras além da capacidade de produção, que possui um módulo de MRP ou, então, irá uti-
pois trabalhamos com estoques de segurança, lo- lizar um sistema de planilhas. Independentemente
tes múltiplos e demandas de peças de reposição, do sistema utilizado, os conceitos por trás deles
que podem aumentar significativamente a de- estão baseados no que estudamos nesta unidade.

1. Uma indústria possui, basicamente, duas linhas ou coleção de produtos. A

primeira linha é composta por trinta itens diferentes de baixo valor agregado.
Sua demanda é repetitiva e com alto volume. A segunda linha é composta por
cinco itens diferentes com demanda não repetitiva e com baixo volume. Os itens
desta segunda linha possuem alto valor agregado.
Considerando a situação da empresa, para qual das duas linhas o MRP seria
recomendado? Justifique sua resposta apresentado os motivos da recomendação
e os motivos para não usar o MRP na outra linha.
2. Considerando os dados da “caneta preta” apresentados no segundo tópico desta

unidade, monte o MRP dos seguintes itens: caneta preta e tampa preta. Consi-
dere que os estoques de segurança são: caneta preta - 1000 unidades; tampa
preta - 2000 unidades. Os estoques iniciais no momento do planejamento são
iguais a zero.
3. O produto “Painel Croma Tech” é constituído por cinquenta matérias-primas

diferentes. A maioria das matérias-primas possui um lead time baixo, de até
cinco dias. A exceção é do item denominado “Painel Controlador”. Este item é
fabricado fora do país e seu lead time de entrega é de quinze dias. Considerando
que o “Painel Croma Tech” é gerenciado via sistema MRP, que medidas podem
ser tomadas para que o MRP tenha um bom resultado na administração dos
estoques do produto?
155
FILME
Operação Fronteira
Ano: 2019
Sinopse: Tom Davis (Ben Affleck), Santiago Garcia (Oscar Isaac), Francisco Morales
(Pedro Pascal), William Miller (Charlie Hunnam) e Ben Miller (Garrett Hedlund)
são cinco ex-soldados das Forças Especiais dos Estados Unidos que decidem se
reunir para executar um plano arriscado: roubar um poderoso senhor do crime
na fronteira que separa o Brasil da Colômbia e do Peru. No entanto, quando o
esquema dá errado, os antigos companheiros de batalha se verão forçados a
embarcar em uma épica luta por suas vidas.
Comentário: nesse filme, é possível perceber como um plano não executado
em detalhes pode comprometer uma operação. Tom Davis (Bem Affleck) é con-
siderado o “cérebro” da operação, por determinar os detalhes de como o roubo
seria feito. No entanto, seu plano não é executado dentro do tempo previsto.
Este é um dos motivos que desestabiliza a operação. No MRP, algo parecido
pode acontecer. Se o plano não é feito em detalhes ou se ele não é executado
corretamente, diversas falhas podem acontecer. Os tempos de entrega (lead
times) devem condizer com a realidade e serem cumpridos.
WEB
O link a seguir mostra um modelo de planilha que pode ser utilizada nos cálculos
do MRP.
156
CHIAVENATO, I. Planejamento e controle da produção. 2. ed. Barueri: Manole, 2008.
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção: dos fundamentos ao

essencial. São Paulo: Atlas, 2016.
REFERÊNCIA ON-LINE
Em: https://blog.qad.com/2018/05/joseph-orlicky-hero-materials-requirements-planning/. Acesso em: 17 jun. 2020.

1
157
1. O MRP seria recomendado para a segunda linha, pois esta possui itens de alto valor agregado e com deman-
da não repetitiva. O MRP permite controlar e prever melhor os níveis de estoque, trabalhando de acordo
com a demanda do produto final. Os produtos da segunda linha teriam uma previsibilidade maior quanto
aos prazos de entrega, e o estoque das matérias-primas poderia ser planejado conforme a demanda dos
itens finais da segunda linha. Possíveis atrasos na entrega seriam visualizados por meio do MRP. Enfim,
utilizando o MRP para a segunda linha, poderia ser dada uma atenção maior aos produtos desta linha.
Por outro lado, o MRP não seria recomendado para os produtos da primeira linha, pois eles possuem uma
demanda repetitiva. Neste caso, poderia haver um nervosismo muito grande do sistema, devido constantes
alterações. É preciso analisar o caso com mais detalhes, mas, a princípio, seria recomendado o uso de outro
sistema que permita a formação de estoques e a reposição de forma mais rápida e simples.
2. A tabela a seguir mostra o MPS da caneta preta:
Período 1 2 3 4 5 6 7
MPS 30000 37500 37500 22500 22500 22500 22500
É com base nele que montamos o MRP da caneta preta e da tampa preta. Os dados do MPS serão a neces-
sidade bruta do item “caneta preta”. A tabela a seguir mostra os resultados dos cálculos.
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Necessidade bruta 30.000 37.500 37.500 22.500 22.500 22.500 22.500
Estoque sem LPO -31.000 -33.500 -18.500 -21.000 -12.000 -18.500 -21.000
Netting 35.000 35.000 40.000 20.000 25.000 20.000 25.000
Offsetting 35.000 40.000 20.000 25.000 20.000 25.000 0
LPO 35.000 40.000 20.000 25.000 20.000 25.000 0
Tamanho do lote: 5000
Estoque de segurança: 1.000
Lead time: 1
158
O valor de LPO da caneta preta será a necessidade bruta do item “tampa preta”, na proporção de um
para um, ou seja, para cada “caneta preta” será necessária uma “tampa preta”. A tabela a seguir mostra
os resultados dos cálculos.
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Estoque sem LPO -37.000 -37.000 -17.000 -22.000 -12.000 -17.000 3.000
Netting 40.000 40.000 20.000 30.000 20.000 20.000 0
Offsetting 20.000 30.000 20.000 20.000 0 0 0
LPO 20.000 30.000 20.000 20.000 0 0 0
Estoque de segurança:
2.000
Lead time: 2
3. Neste caso, precisamos ficar atentos ao período mínimo para reprogramar o MRP. Como o maior lead
time é de quinze dias, se trabalharmos com estoque de segurança igual a zero para este item, chegamos
à conclusão que deverá ser estabelecida a regra que o replanejamento deve ser feito com, no mínimo,
quinze dias de antecedência em relação à data desejada de entrega do item.
Uma outra medida, caso seja desejado trabalhar com um prazo mais curto de replanejamento, seria for-
mar estoques de segurança, ou do produto final ou da matéria-prima “Painel Controlador”. Neste caso,
deverá ser feito um estudo dos custos decorrentes destes estoques e determinar o melhor tamanho de
lote de segurança.
159
160
161
162
Conceitos Gerais
da Gestão de Estoques
PLANO DE ESTUDOS
Classificação de Estoques
A Gestão de Materiais Acuracidade de Saldo

de Estoques
• Apresentar conceitos gerais sobre gestão de materiais em • Classificar os estoques segundo critérios de interesse para
almoxarifados e depósitos. sua gestão.
• Introduzir o conceito de inventário de estoques.
A Gestão
de Materiais
O Planejamento e Controle da Produção visa de-

terminar o que, quando e quanto será produzido
de bens físicos e serviços. A produção envolve o
uso de materiais, assim, fazer o planejamento e
controle destes materiais é intrínseco às ativida-
des do PCP. Conforme definido pelo dicionário
Michaelis, gestão é o ato de gerir ou administrar
(MICHAELIS, [2019], on-line)1. A gestão de ma-
teriais é, portanto, o ato de administrar os mate-
riais, sejam eles produtos acabados, semiacabados,
matérias-primas ou materiais para manutenção e
limpeza. Nesta unidade, introduziremos alguns
conceitos relacionados a esta administração, apre-
sentaremos como os estoques podem ser classifi-
cados e falaremos sobre inventários.
O que é a Gestão de Materiais Observe que o sistema você + mercado + fa-
bricantes forma uma cadeia que são denominados
Você mora sozinho ou com sua família? Em de cadeia de suprimentos ou cadeia de abasteci-
ambos os casos, haverá situações em que será mento, ou seja, para que o alimento que você come
necessário fazer a gestão de materiais na casa. diariamente chegue à sua mesa, são necessárias
Vejamos como: em relação aos produtos ali- diversas operações logísticas. Tudo isso têm a ver
mentícios, o que você possui em casa? De- com a gestão de materiais.
pendendo se você mora sozinho ou com sua
família, a resposta pode variar bastante. Uma
família (digamos com dois filhos e um casal)
vai consumir muito mais alimento do que uma
pessoa morando sozinha. Consequentemente, o Logística é o processo de planejar, executar e
estoque de produtos alimentícios na casa tende controlar o fluxo e a armazenagem, de forma
a ser maior para a família. eficaz e eficiente em termos de tempo, qualida-
Professor, mas por que você afirma que eu de e custos, de matérias-primas, materiais em
faço a gestão de materiais? Ora, quando você elaboração, produtos acabados e serviços, bem
vai ao mercado, precisa decidir: o que comprar, como das informações correlatas, desde o ponto
quanto comprar de cada coisa e, além disso, de origem até o ponto de consumo (cadeia de
quando ir ao mercado para comprar. Em algu- abastecimento), com o propósito de assegurar o
mas situações, você faz análises de preço: um atendimento das exigências de todos os envol-
saco de arroz de cinco quilos é mais caro que um vidos, isto é, clientes, fornecedores, acionistas,
saco de arroz de um quilo, porém o custo por governo, sociedade e meio ambiente.
quilo para o pacote maior é mais barato. Você Fonte: adaptado de Gasnier (2002)
também analisa a qualidade do produto que está
comprando. Após a compra, talvez você faça um
registro do que comprou e, no final do mês, veri- Observe quantos elementos diferentes temos na
fica sua despesa com compras no mercado. Por definição da logística. Ela envolve lidar não apenas
sua vez, o mercado não sabe exatamente o que com materiais, mas também com informação. Seu
você quer comprar. propósito não só é atender as exigências de clien-
A gestão do mercado faz uma previsão do tes, tanto internos como externos, mas também
que será consumido pelos seus clientes, talvez atender as exigências de demais envolvidos, como
se baseando no histórico de vendas e nos pro- acionistas, fornecedores e até o governo.
dutos oferecidos pelos fornecedores. Em alguns Para que estas exigências sejam atendidas, é
casos, o mercado coloca na prateleira produtos fundamental a aplicação da gestão de materiais
que não são vendidos. Por sua vez, os fabrican- em toda a cadeia de abastecimento: desde onde
tes sabem menos ainda o que exatamente você se extrai a matéria-prima da natureza até onde
compra. Eles atuam com campanhas de mar- se consome o produto acabado, abrangendo, em
keting, fazem previsões e tomam outras ações alguns casos, o descarte e retorno do produto para
para melhorar suas vendas, mas sempre haverá a cadeia de abastecimento. Veja um exemplo de
divergências do que é planejado e do que real- representação dos elementos de uma cadeia de
mente é vendido. abastecimento na Figura 1.
UNIDADE 6 165
Exportação
Autosserviço
Atacado
Fornecedor
Fornecedor do Indústria CD Transportadora Consumidor

fornecedor Varejo
Canais
Figura 1 – Exemplo de malha logística simplificada

Fonte: Gasnier (2002, p. 21).
Observe que para um produto chegar até a “casa” do os elementos da cadeia de abastecimento para
consumidor, ele passa por diversos lugares. O pro- que o fluxo de materiais possa ser constante e
duto sai de um fornecedor que fornece para outro sem interrupções.
fornecedor, que irá fornecer o produto processado É isto que queremos despertar em você: en-
para uma indústria; esta irá produzir e enviar o pro- quanto gestor de materiais, você terá como missão
duto para um centro de distribuição (CD). Dali, o suprir seus clientes sempre que necessitarem do
produto poderá ser exportado ou ser enviado para material; estes clientes podem ser os consumidores
uma transportadora, que entregará o produto aca- do produto como também as máquinas e postos
bado em uma loja de atacado do tipo autosserviço de materiais que necessitam das matérias-primas
ou em lojas de varejo. O cliente irá, então, até estes para trabalhar. Além disso, você deve pensar na
lugares para adquirir o produto acabado. sua rede de fornecedores, pois eles possuem uma
Saber se o volume de estoque em cada ele- capacidade finita de atendimento e necessitam de
mento da cadeia de abastecimento está adequa- prazo para trabalhar. Atuar em conjunto com for-
do é uma tarefa do gestor de materiais. Ele deve necedores, derrubando o “muro” que pode existir
garantir volumes adequados e procurar fazer a entre a empresa e seus fornecedores, é uma prática
integração dos elementos da cadeia. O que é esta louvável e desejada em cadeias de abastecimento
integração? É trabalhar em conjunto com todos eficazes e eficientes.
Em cada elemento da cadeia de abastecimento haverá um volume de estoque. Pense: este volume
está adequado?
166 Conceitos Gerais da Gestão de Estoques

Um terceiro princípio é o da consequência. Se
todo estoque possui uma causa, ele também pos-
O desenho da malha logística oferece excelentes sui uma consequência: demandará espaço para
oportunidades para gerar mudanças visando um sua armazenagem, necessitará de capital para sua
melhor atendimento dos clientes. Você pode de- manutenção, diminuirá a liquidez da empresa,
senhar os elementos que compõem sua cadeia necessitará de seguros etc. Estar ciente deste prin-
de abastecimento e analisar se algo pode ser cípio nos ajuda a refletir sobre a real necessidade
melhorado. Por exemplo, se seus clientes es- de se manter itens em estoque.
tão longe de você geograficamente, que tal criar Os estoques de materiais permitem um flu-
um centro de distribuição perto dos principais xo distinto de materiais ao longo da cadeia de
clientes? Ou se seus fornecedores estão longe abastecimento. Por exemplo, um mercado forma
de você, que tal desenvolver fornecedores mais estoques de pacotes de arroz. Se ele não formasse
próximos com lead times de entrega menores? este estoque e seus fornecedores de arroz ficassem
temporariamente sem o material, o mercado não
teria condições de manter o fluxo de vendas.
Para gerir materiais, é interessante que você co- Outro princípio é que os estoques devem ser
nheça alguns princípios da dinâmica dos mate- dinâmicos. Estoques parados geram algumas
riais. Eles são aplicados de forma geral para todas consequências negativas. O gestor de materiais
as situações em que há a gestão de materiais. Ve- deve estar atento aos indicadores que medem a
jamos alguns deles. rotatividade e uso dos materiais, evitando a for-
Todo material que entra na empresa fará par- mação de estoques por longos períodos de tempo.
te de um sistema. Por exemplo, ao enxergar um Estoques são formados com uma finalidade.
estoque de tubos de aço em uma metalúrgica, ob- Podemos citar três grandes finalidades: estoques
serve que há um pequeno sistema sendo formado: como “pulmão” – este termo se refere ao estoque
o estoque final dependerá do total de tubos que que permite que a fábrica “respire” quando falta
são comprados subtraído da quantidade de tubos algum material, pois ele permite que o fluxo con-
que são usados na produção. Todo controle deve tinue mesmo com um eventual desabastecimento
se basear neste princípio de entradas e saídas. (fluxos distintos); estoques estratégicos – é o caso
Todo estoque de materiais existe por que algo da formação de estoques para atingir algum obje-
o causou. Algumas das causas: não sabemos exa- tivo estratégico, por exemplo, uma empresa pode
tamente o que irá ser vendido (incerteza); nossos comprar boa parte da matéria-prima existente no
fornecedores podem atrasar a entrega ou pode mercado para desabastecer seus concorrentes; esto-
haver uma greve do setor de transportes (riscos); ques especulativos – ocorrem quando um material
clientes possuem uma demanda; o preço do ma- é comprado em grande volume devido seu baixo
terial abaixou, ou seja, a oferta aumentou; erros de preço, para depois ser vendido a um preço maior.
previsão ocorreram e, quando a previsão é maior O último princípio envolve o gestor de ma-
que o realmente usado, estoques são criados. Ou- teriais, é o princípio da administração de esto-
tras causas podem ser citadas. Ao enxergar um ques, ou seja, sempre que for formado estoque,
estoque de materiais na empresa, reflita: por que haverá necessidade de administração dos mate-
este estoque existe? Qual sua real necessidade? É riais. Assim, não somente em indústrias, mas em
possível eliminar sua causa? centros de distribuição e lojas de varejo, o gestor
UNIDADE 6 167
de materiais possui um papel importante. Por • Componentes: é um material que não so-
meio da administração dos materiais, é possível fre transformação física ou química, mas
quantificar as incertezas que os envolvem, per- que é agregado ao produto final. Pode ser,
mitindo um atendimento adequado ao cliente. por exemplo, uma peça que é instalada no
Vamos ver agora os tipos de materiais que po- produto final. Não é incomum trocarmos
dem ser administrados. Cada material é também os termos matéria-prima e componentes
denominado de SKU (stock keeping unit). para se referir a um item.
• Ingredientes: são usados, geralmente, na
formulação de uma receita, na indústria
química ou de alimentos. Podem ser co-
mercializados a granel (sem embalagem e
A sigla SKU, em português, significa “unidade de em grandes quantidades).
manutenção de estoque”. Ela se refere a um có- • Material auxiliar: são os materiais usados
digo único que é atribuído a um item. Assim, se no processo produtivo, por exemplo, graxa,
dissermos que uma empresa possui mil SKUs, lixa, produto de limpeza etc.
significa que ela possui mil itens diferentes em es- • Semiacabados: são os materiais que pas-
toque. Cada item pode se diferenciar por peque- saram por alguma operação no processo
nas alterações, assim, por exemplo, podemos ter produtivo, mas que ainda não se tornaram
uma SKU para um tênis tamanho 40 e outra SKU um produto acabado. Para um veículo, por
para o mesmo modelo de tênis de tamanho 42. exemplo, existem semiacabados de portas,
chassis, dentre outros. Utilizamos o termo
work-in-process (WIP) para designar o es-
toque de semiacabados.
Tipos de Materiais • Material de embalagem: o próprio nome
já o descreve bem, ou seja, são materiais
Em uma empresa, existem diversos materiais. Se como embalagens plásticas, madeira para
ela for uma produtora de bens, haverá um valor construção de caixas, papelão etc. usados
investido em matérias-primas e semiacabados re- para proteger e acondicionar os produtos
lativamente alto; se a empresa for um revendedor em seu transporte e armazenamento.
de produtos, haverá um valor investido em mate-
riais de prateleira. Podemos dividir os materiais
em diferentes tipos. Vejamos alguns: Dilema do Gestor de Materiais
• Produto acabado: é a designação dada ao
material produzido por um processo produti- Ao longo desta unidade, referimo-nos várias vezes
vo. O produto acabado pode ser formado por ao gestor de materiais. Como você provavelmente
matéria-prima, componentes e semiacabados. deve ter imaginado, o gestor de materiais é o pro-
• Matéria-prima: é o material adquirido de um fissional responsável por gerir os materiais de uma
fornecedor externo e sofre alterações – físicas empresa, ele pode fazer parte do setor de PCP, irá
ou químicas –, formando o produto final. De- coordenar as ordens de compras e/ou de produção,
pois dos produtos acabados, geralmente, é o talvez trabalhe em conjunto com mais profissionais
material com valor financeiro mais alto. envolvidos na gestão de materiais, dependendo do

tamanho da empresa. Em todos os casos, o gestor se deparará com um dilema. Este dilema é constituído por
dois desafios com metas conflitantes.
O primeiro desafio do gestor de materiais é fazer com que todos os clientes, sejam internos ou externos à
empresa, sejam cem por cento atendidos, conforme sua necessidade, ou seja,“no mundo perfeito da gestão
de materiais”, toda vez que um cliente chegar ao almoxarifado da empresa (cliente interno) ou solicitar um
produto ao setor de vendas (cliente externo), seu pedido é atendido imediatamente.
Consegue imaginar como seria boa essa situação? Imagine uma fábrica onde não há atrasos e to-
dos são atendidos prontamente com aquilo que realmente necessitam. Seria um “paraíso logístico”!
Contudo, na prática, é impossível o gestor de materiais proporcionar um nível de serviço perfeito. Isto
é, haverá momentos em que os clientes externos terão seus pedidos atrasados. Haverá momentos em
que a matéria-prima necessária para a produção do produto acabado faltará no estoque, devido, por
exemplo, a um atraso de fornecedor.
Nível de serviço significa o quanto as solicitações de clientes foram completamente atendidas no prazo
em relação ao total de solicitações recebidas no mesmo período. Pode ser calculado pela fórmula:
solicitações completamente atendidas no prazo

Nível de serviço = [%]
total de solicitações recebidas no mesmoperíodo
Por exemplo, se em uma semana dez itens estavam previstos para serem entregues e a empresa
conseguiu entregar apenas seis itens, o nível de serviço será:
6
Nível de serviço = = 60%
10
Fonte: adaptado de Gasnier (2002)
O gestor de materiais é um sujeito persistente. Mesmo não atin-

gindo o objetivo de nível de serviço cem por cento, ele trabalhará
para atingir o melhor nível possível. Contudo, à medida que ele
melhora o nível de serviço, outra variável se altera. Esta tem a ver
com o segundo desafio do gestor.
UNIDADE 6 169
Ao tentar atender todos os pedidos dentro do estoque de um certo tipo de material e falta esto-
prazo, será necessário empregar mais capital nos que dos itens que estão sendo demandados no
materiais, o que irá diminuir o capital de giro momento. Assim, um bom gestor de materiais é
da empresa. Pense o seguinte: para alcançar um aquele que consegue fazer o balanceamento entre
nível de serviço de cem por cento, será preciso o nível de serviço e o capital de giro, investindo
ter estoque de diversos itens e em um grande os recursos da empresa nos itens que realmente
volume; porém, o gestor de materiais deve fazer serão demandados. É preciso ser eficaz (atender
bom uso dos recursos financeiros, possibilitando aos pedidos dos clientes) e eficiente (fazer bom
um maior capital de giro para a empresa, ou seja, uso dos recursos financeiros).
se for utilizado o capital de giro para comprar Ao longo desta unidade, bem como ao longo
materiais, ele irá diminuir, o que será algo ruim deste livro, apresentamos conceitos e técnicas que
para a empresa. apoiam o objetivo do gestor de materiais de ser
Assim, o gestor de materiais se depara com o seu eficaz e eficiente. Vamos ver, no próximo tópico,
grande dilema: ele precisa proporcionar um bom como os materiais podem ser segmentados para
nível de serviço, porém precisa reduzir os custos que uma atenção especial seja dada a alguns tipos
com materiais em estoque. Ao melhorar o nível de de materiais.
serviço, o custo com materiais em estoque aumen- Além dos aspectos gerais da gestão de mate-
ta; ao diminuir o custo, o nível de serviço piora. riais, existem conceitos e técnicas específicas de
Gestores de materiais se deparam com a si- armazenamento e estocagem. Conheça alguns
tuação em que existe uma grande quantidade em deles na pílula de aprendizagem.
Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use
seu leitor de QR Code.

Classificação
de Estoques
Você já precisou priorizar algo em sua vida? Por

exemplo, já se deparou com a situação de ter que
fazer várias coisas no seu trabalho em pouco tempo?
Se sim, talvez você concorde que começar pelas coi-
sas que são mais importantes é uma excelente forma
de apresentar um bom desempenho no trabalho.
Afinal, nosso tempo, nossa atenção e nossa capaci-
dade física e mental são limitados ao longo do dia.
Com a gestão de materiais não é diferente.
Uma empresa pode possuir mais de mil SKUs
diferentes cadastrados em seu sistema de gestão
de materiais, desde matérias-primas até produ-
tos acabados. Os funcionários que lidam com os
materiais são limitados. É impossível dispensar o
mesmo tipo de atenção e tratamento a todos os
materiais em estoque, porém, existem materiais
que, devido algumas características ou critérios,
merecem uma atenção maior que outros.
O presente tópico irá mostrar quais são estes
critérios e como podemos classificar os diversos
itens em estoque para dispensar a atenção que
cada um deles realmente merece, tendo em vista
a limitação de recursos. Vamos apresentar cinco
tipos de classificações diferentes dos materiais
baseado no trabalho de Gasnier (2002).
UNIDADE 6 171
Classificação ABC
Esta classificação divide os itens conforme sua importância econômica. Para encontrar a importância
de cada item, podemos multiplicar o total demandado do item dentro de um período de tempo pelo
seu custo/preço médio. Itens que apresentarem o maior valor serão itens classe A; itens de valor inter-
mediário serão itens classe B; e itens de valor menor serão itens classe C.
Para fazer a classificação, você precisa levantar os seguintes dados: nome dos itens; demanda dos
itens dentro de certo período; custo ou preço médio do item dentro do período; valor total do item,
dado pela multiplicação da demanda pelo custo ou preço médio; e, representatividade, do item em
relação ao total de itens, em termos percentuais.
Para entender melhor, veja a Tabela 1 que mostra os dados de dez itens.
Tabela 1 – Lista de itens para fazer classificação ABC
Código do Demanda anual Custo médio Valor anual dos itens % da soma dos
item (unidades) (R$/unidade) demandados (R$/ano) valores dos 10 itens
1 2.000 11 22.000 44%
2 1.000 8 8.000 16%
3 1.000 1 1.000 2%
4 1.500 1 1.500 3%
5 1.000 10 10.000 20%
6 300 3 900 2%
7 1.700 1,2 2.040 4%
8 150 10 1.500 3%
9 220 3 660 1%
10 5.000 0,5 2.500 5%
Total 50.100
Fonte: o autor.
Observe que o período considerado foi um ano. O valor anual dos itens foi obtido pela multiplicação
do valor da segunda coluna (demanda anual) pelo valor da terceira coluna (custo médio). Por exemplo,
para o item 1, o valor anual foi:
Valor anual demanda anual custo médio 2000 11 22000

Na última coluna, temos a representação percentual do valor anual do item em relação ao valor total
anual dos itens (que neste caso foi de 50.100). Por exemplo, para o item 1, o cálculo realizado foi:
valor anual do item 22000
% da soma dos valores
= = = 44%
valor total anual dos itens 50100
O próximo passo é ordenar a lista de itens em ordem decrescente, do maior valor anual para o menor
valor, conforme mostra a Tabela 2.

Tabela 2 – Itens ordenados em ordem decrescente de valor anual
Código do Demanda anual Custo médio Valor anual dos itens % da soma dos
item (unidades) (R$/unidade) demandados (R$/ano) valores dos 10 itens
1 2.000 11 22.000 44%
5 1.000 10 10.000 20%
2 1.000 8 8.000 16%
10 5.000 0,5 2.500 5%
7 1.700 1,2 2.040 4%
4 1.500 1 1.500 3%
8 150 10 1.500 3%
3 1.000 1 1.000 2%
6 300 3 900 2%
9 220 3 660 1%
Fonte: o autor.
Agora, precisamos determinar quais itens são classe A, B e C. Para isso, devemos estabelecer pontos
de corte. Estes pontos determinam até qual porcentagem, do valor total de itens, uma classe abrange.
Vamos utilizar os seguintes pontos de corte (que você pode usar como um modelo de pontos de corte):
• Até 80% do total acumulado, os itens são classe A.
• Entre 80% e 90% do total acumulado, os itens são classe B.
• Acima de 90% do total acumulado, os itens são classe C.
Assim, para classificar nossos itens, vamos acrescentar mais uma coluna na Tabela 2: porcentagem acumu-
lada e classe. Em seguida, vamos determinar a classe dos itens. Os resultados são mostrados na Tabela 3.
Tabela 3 – Itens segundo a classificação ABC
Demanda Custo Valor anual dos % da soma % acumulada da

Código
anual médio (R$/ itens demandados valores soma dos valo- Classe
do item
(unidades) unidade) dos (R$/ano) dos 10 itens res dos 10 itens
1 2.000 11 22.000 44% 44% A
5 1.000 10 10.000 20% 64% A
2 1.000 8 8.000 16% 80% A
10 5.000 0,5 2.500 5% 85% B
7 1.700 1,2 2.040 4% 89% B
4 1.500 1 1.500 3% 92% C
8 150 10 1.500 3% 95% C
3 1.000 1 1.000 2% 97% C
6 300 3 900 2% 99% C
9 220 3 660 1% 100% C
Fonte: o autor.
UNIDADE 6 173
Por meio dessa classificação, podemos priorizar os Esta classificação é feita, item a item, de forma
itens 1, 5 e 2, pois são itens classe A, ou seja, são itens subjetiva pelo gestor de materiais e sua equipe, ou
que representam até 80% do valor total investido seja, é preciso avaliar cada item e determinar seu
em estoque. São itens que merecem, por exemplo, nível de criticidade para o processo.
ter um inventário mais frequente, ter uma previsão
de demanda mais precisa, menores volumes de es-
toque, maiores giros, lotes menores de compra e de Classificação 123
produção, dentre outras atenções especiais.
Esta classificação divide os itens conforme a com-
plexidade de fornecimento:
• Itens classe 1 são aqueles de fornecimento
complexo. São itens que demandam mui-
A classificação ABC é baseada no Princípio de Pa- to tempo para serem repostos, como é o
reto. Este princípio afirma que cerca de 80% dos caso de alguns itens importados ou que
efeitos são gerados por cerca de 20% das causas, apresentam várias dificuldades, como
ou seja, ser for necessário priorizar a eliminação fornecimento por um único fornecedor e
de algumas causas, é interessante escolher pou- problemas de qualidade constantes.
cas delas que estão ligadas à maioria dos efeitos • Itens classe 2 são aqueles de fornecimento
não desejados. O Princípio de Pareto é aplicado difícil. São itens que apresentam alguma
na gestão de materiais, na economia, na enge- dificuldade de fornecimento, como lon-
nharia, dentre outras áreas. gos lead times ou que são fornecidos por
poucos fornecedores.
• Itens classe 3 são aqueles de fornecimento
fácil. São itens com baixos lead times e/ou
Classificação XYZ que são disponibilizados por vários forne-
cedores. São itens com pouca ou nenhuma
Esta classificação divide os itens conforme o cri- dificuldade de fornecimento.
tério de criticidade para o processo:
• Itens classe X são aqueles que, se faltarem Esta classificação também é feita de forma sub-
em estoque, irão afetar o processo produti- jetiva, mas podem ser utilizados dados históricos
vo, porém poderão ser substituídos por ou- de entrega para avaliar melhor a dificuldade de
tros itens. O processo produtivo não para. fornecimento de cada item.
• Itens classe Y são aqueles que, se faltarem
em estoque, irão reter os itens acabados,
impedindo o seu faturamento. O processo Classificação PQR
produtivo continua, mas não será possível
entregar o produto acabado. Esta classificação divide os itens conforme sua
• Itens classe Z são aqueles que, se faltarem popularidade. Um item popular é aquele que é
em estoque, irão parar todo o processo frequentemente requisitado no almoxarifado ou
produtivo e as entregas. São itens extre- que é frequentemente reposto. O significado de
mamente críticos. cada classe é:

• Itens classe P são itens muito populares, apresentam, no mínimo, uma movimentação por dia.
• Itens classe Q são itens de média popularidade, apresentam menos que uma movimentação por
dia, porém possuem, no mínimo, uma movimentação no mês.
• Itens classe R são itens de baixa popularidade, apresentam menos que uma movimentação no
mês ou apresentam, pelo menos, uma movimentação no semestre.
A movimentação se refere a um apanhe (retirada) do item no almoxarifado ou a uma reposição. Para

trabalharmos com dados mais objetivos, podemos calcular o tempo médio entre apanhes (TMEA) ou
o tempo médio entre reposições (TMER) utilizando as seguintes fórmulas:
12 meses no ano 30 dias corridos por mês

TMEA
popularidade de despacho qtde. de vezes por ano
12 meses no ano 30 dias corridos por mês

TMER
popularidade de recebimento qtde. de vezes por ano
Por exemplo, considere o caso de um item que saiu do estoque (foi despachado) 95 vezes no ano. Isto
é, existiram 95 requisições deste item durante o ano, cada requisição solicita uma quantidade variável
do item, porém, o que nos interessa é o número de vezes no ano que o item foi despachado. Para este
caso, temos o seguinte valor de TMEA:
12 meses no ano 30 dias corridos por mês 360

TMEA 3, 8 dias entre cada despach
popularidade de despacho qtde. de vezes por ano 95
o 30 dias corridos por mês 360

3, 8 dias entre cada despacho
espacho qtde. de vezes por ano 95
Isto é, a cada 3,8 dias este item foi requisitado no estoque. Isso equivale a 0,26 (1/3,8) movimentações
por dia ou cerca de 7,9 (30/3,8) movimentações no mês; portanto, este item é classe Q.
UNIDADE 6 175
Classificação GUS os itens classes 1 e 2 que devem ser acompanhados
de perto quanto ao seu ressuprimento, devido às
Esta classificação divide os itens conforme o local dificuldades envolvidas. Se seu objetivo for redu-
ou produto em que é usado. zir os tempos de manuseio de materiais, desde o
• Os itens classe G são aqueles que são usa- almoxarifado até o ponto de consumo, seria inte-
dos de forma geral, em diversos pontos de ressante utilizar a classificação PQR para determi-
consumo e em vários produtos. nar quais itens são os mais populares. Estes itens
• Os itens classe U são aqueles que são usa- podem ser estocados mais próximo do ponto de
dos em um único ponto de consumo, po- consumo, reduzindo o tempo de manuseio.
rém é usado em diversos produtos. Usamos as classificações para determinar
• Os itens classe S são aqueles que são usados como cada item vai ser reposto. Por exemplo, se
de forma específica em um único produto. um item for das seguintes classes, que estratégia
de reposição você adotaria?
Esta classificação deve ser feita item a item, sem a • Classe C.
realização de cálculos. Ela auxilia o gestor a veri- • Classe Z.
ficar se há oportunidades de centralizar estoques. • Classe 2.
Por exemplo, itens que são classe G podem ser • Classe Q.
armazenados em um único centro de distribuição
próximo dos pontos de consumo. Vejamos: o item é classe C e, portanto, possui um
baixo valor econômico. Um alto estoque do item
não representaria muito em termos de valores fi-
O que Fazer após Classificar nanceiros. Ele é classe Z, o que indica que sua falta
os Itens iria parar todo o processo de produção. É classe
2 quanto à dificuldade de fornecimento, ou seja,
Como explicamos no início do tópico, fazemos as não é fácil fazer sua reposição. E é um item de po-
classificações para priorizar a gestão de materiais. pularidade média (classe Q), portanto, podemos
Nem sempre você irá classificar os itens de acordo chegar à conclusão que a melhor estratégia seria
com todos os tipos de classificações que apresenta- manter um alto nível de estoque do item, utilizan-
mos. Assim, dependendo do seu objetivo, você usado um modelo de controle de estoque por ponto
rá uma ou algumas das classificações. A escolha de de reposição (vamos apresentar este modelo na
qual classificação usar dependerá do seu objetivo. próxima unidade).
Se você estiver sofrendo com a falta constante Para finalizar os conceitos gerais da gestão de
de materiais em estoque, seria recomendado fazer estoques, vamos falar sobre uma importante ca-
uma classificação 123 para verificar as complexi- racterística dos sistemas de gestão de estoques:
dades de fornecimento e, a partir daí, determinar acuracidade de saldos.

Acuracidade de Saldos
de Estoques
O princípio de o estoque fazer parte de um

sistema está relacionado com a acuracidade de
saldos. Imagine que você consulte em um sistema
de gestão de materiais (pode ser um ERP ou uma
planilha) o saldo de um item relativamente caro.
Segundo o sistema, existe uma determinada quan-
tidade do item em estoque, porém, ao ir ao local
físico de armazenagem, você constata que existe
uma variação de cinquenta por cento a menos do
material, ou seja, o sistema mostra, por exemplo,
que existem 100 unidades em estoque, mas, na
realidade, existem apenas 50 unidades.
Esta grande divergência, apesar de incomum,
pode ocorrer. Imagine as consequências. Como
o item é caro, podemos afirmar como primeira
consequência que haverá uma grande divergência
em termos financeiros sobre o valor (em reais)
armazenado em estoque. Outra consequência é
a falta de controle, ou seja, em algum momento,
poderia ter existido o saldo, mas ele saiu do al-
moxarifado sem se ter o controle para onde foi.
UNIDADE 6 177
Há algumas consequências piores, por exemplo, se a empresa utiliza esse item para produzir produtos
acabados e recebe um grande pedido de um importante cliente, o pedido poderá atrasar, chegando ao
ponto de causar um descontentamento do cliente que o faça desistir de fazer negócios com a empresa.
Isso por que o setor de PCP irá planejar a produção acreditando que o item existe em estoque. No
momento da produção, o setor que irá utilizar o material irá constatar a sua falta e a produção ficará
interrompida até a reposição do item. Você consegue citar outras consequências?
Assim, a acuracidade de saldos é muito importante, tanto para o planejamento e controle da produ-
ção como para o setor de contabilidade da empresa. Para alcançar a acuracidade de saldos, será preciso
investir tempo nas atividades que visam o registro e controle dos itens em estoque. Este investimento traz
benefícios para diversas áreas, como para a área contábil, área de vendas, logística e setor de produção.
Algo acurado é algo feito com esmero, caprichado (MICHAELIS, [2019], on-line)2. A acuracidade
pode ser aplicada tanto aos saldos em estoque como em outros elementos de um sistema produtivo:
acuracidade da estrutura de produtos, acuracidade de roteiros de produção, acuracidade dos lead
times, acuracidade dos custos, acuracidade dos endereços de localização dos materiais etc.
A acuracidade pode ser definida matematicamente pela seguinte equação (GASNIER, 2002):
Quantidade de informações corretas

Acuricidade %
Total de informações
Assim, por exemplo, se uma empresa possui em estoque 500 itens diferentes e faz um inventário (con-
tagem de material no sistema físico e comparação da quantidade contada com o valor registrado no
sistema virtual), constatando que 450 itens não apresentam divergência de saldos, a acuracidade será:
450
Acuricidade
= = 90%
500
A acuracidade de saldos evita a divergência. Esta pode ser medida pela diferença entre a quantidade
medida no sistema físico e a quantidade constante no sistema. Por exemplo, se um item possui, no
sistema, 200 unidades em estoque e é contado no sistema físico a quantidade de 100 unidades, a di-
vergência será:
100 200
Divergência 50%
200
Isto é, existe 50% a menos daquele item em estoque.

Intuitivamente, sabemos que uma acuracidade de cem por cento é melhor que uma acuracidade
de noventa por cento. Assim, quanto mais acuracidade existir na gestão de materiais, melhor será a
situação. Entretanto, como alcançar bons valores de acuracidade?
Podemos utilizar tecnologias que evitem falhas nos registros de entrada e saída de materiais e po-
demos realizar inventários com mais frequência. A título de ilustração, observe a Figura 2, que mostra
os níveis de acuracidade em função das tecnologias empregadas.

98% 99,9%
Acuracidade
90%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
30%
40%
30%
20%
10%
0%
Desogarnizado Periódico Rotativo CB/AutoID
Figura 2 – Acuracidade conforme tecnologia empregada

Fonte: Gasnier (2002, p. 106).
Observamos, na figura, que quando não existe um sistema muito bem estruturado, caracterizando
uma situação de desorganização, a acuracidade tende a ser baixa (30%). Ao se realizar um inventário
periódico ou rotativo, a acuracidade aumenta. Com um sistema automatizado, a acuracidade aumenta
mais ainda para quase cem por cento.
Para melhorar e verificar a acuracidade dos saldos, são realizadas as contagens dos itens em estoque
e comparação com os valores registrados em sistema. Este procedimento é conhecido como inventário,
que podem ser feitos de diversas maneiras, dentre elas (GASNIER, 2002):
• Inventário geral: é feito a portas fechadas e abrange todos os itens.
• Inventário permanente: é feito de forma periódica, abrangendo todos os itens.
• Inventário rotativo: é feito de forma contínua
e cíclica, conforme a importância do item. É
parecido com o inventário permanente, po-
rém a contagem é feita com mais frequência,
conforme o item.
• Inventário gratuito: é realizado sempre que
existe uma oportunidade de fazer a contagem
do item.
• Inventário por grupo de itens: é uma conta-
gem feita com muito mais frequência para
um grupo específico de itens, devido à ne-
cessidade de se ter um controle rigoroso de
quantidades.
A seguir, vamos explicar como planejar um inventário.
UNIDADE 6 179
Planejamento de um Inventário
Após decidir qual tipo de inventário será feito, todas as SKUs são inventariadas em todos os seus
é preciso definir quem o fará. Ele pode ser feito ciclos. Em seguida, devemos determinar o ciclo
pelos próprios empregados da empresa que estará de contagem de cada item ou grupo de itens. Um
sendo inventariada ou por terceiros especializa- ciclo é o número de vezes em que um item é con-
dos em inventários. tado dentro do período do inventário.
Deve-se fazer uma preparação para o inventá- Para ficar mais claro, veja o seguinte exemplo.
rio. Esta envolve o levantamento dos códigos e no- Uma empresa possui 5.000 SKU em estoque. Cada
mes de todos os itens que serão inventariados, bem SKU foi classificada, conforme classificação ABC,
como sua localização. É feito uma comunicação e obteve-se o seguinte resultado.
geral sobre a existência do inventário, informan- Tabela 4 - Quantidade de itens por classe ABC
do, por exemplo, o(s) dia(s) em que o inventário
Classe Quantidade de itens (SKUs)
ocorrerá e quais itens serão inventariados.
As pessoas são elementos fundamentais para A 100
o bom desempenho e velocidade de execução B 1.000

do inventário. Os papéis que cada pessoa terá C 3.900
devem ser determinados: contadores de esto-
Fonte: o autor.
que, digitadores de dados no sistema, supervisor
do inventário, auditores, analistas etc. É impor- Foi determinado que o período para realização do
tante que as pessoas entendam como funciona inventário rotativo seria de seis meses (ou vinte
o inventário e estejam treinadas para realizar a e quatro semanas). Isto é, dentro de seis meses,
tarefa que lhe couber. Estas pessoas podem ser todas as SKUs deveriam estar inventariadas em
organizadas em um organograma, para facilitar todos os seus ciclos. Em seguida, foi determinado
a visualização dos papéis e a quem cada pessoa o número de ciclos de cada SKU conforme sua
deverá se reportar. classe. Os ciclos foram:
Elaborar um cronograma para o inventário • Para itens classe A (um total de 100 SKUs),
também ajudará na sua realização, especialmente foram determinados seis ciclos.
se o inventário for do tipo permanente ou rotativo. • Para itens classe B (um total de 1000 SKUs),
Estes tipos de inventário envolvem a contagem foram determinados três ciclos.
de materiais mais de uma vez por ano, e com o • Para itens classe C (um total de 3900 SKUs),
cronograma fica mais fácil controlar as contagens. foram determinados dois ciclos.
Vamos detalhar um pouco mais a realização de
um inventário rotativo. Como vimos, esse tipo de Isto é, uma SKU classe A, por exemplo, seria con-
inventário é feito de forma contínua e cíclica, ou tada seis vezes ao longo das 24 semanas, que é
seja, um item, por exemplo, é inventariado mais o período do inventário. Um item classe B seria
de uma vez ao longo do ano, conforme o número contado três vezes ao longo das 24 semanas, e um
de ciclos de contagem. item classe C passaria por contagem duas vezes
Para fazer o inventário rotativo, devemos, ini- ao longo das 24 semanas. A partir desses dados,
cialmente, determinar qual é o período do inven- podemos montar um plano de contagens como
tário. O período é o intervalo de tempo em que o mostrado na Figura 3.

Classe Semana Número de contagens
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
25 25 25 25 25 25
A 25 25 25 25 25 25 100 SKU X 6 CICLOS =
25 25 25 25 25 25 600 CONTAGENS
25 25 25 25 25 25
125 125 125
125 125 125
125 125 125
125 125 125 1000 SKU X 3 CICLOS =
B
125 125 125 3000 CONTAGENS
125 125 125
125 125 125
125 125 125
325 325
325 325
325 325
325 325
325 325
325 325 3900 SKU X 2 CICLOS =
C
325 325 7800 CONTAGENS
325 325
325 325
325 325
325 325
325 325
TOTAL DE CONTAGENS: 11400
Figura 3 – Exemplo de plano de contagens

Fonte: adaptada de Gasnier (2002, p. 117).
Vamos interpretar este plano. Para os itens classe Quantas pessoas serão necessárias para fazer
A, cada item será contado seis vezes ao longo de a contagem dos itens de cada semana? Ora, pela
24 semanas. Como há um total de 100 itens classe Figura 3, observamos que, em cada semana, haverá
A, haverá um total de 600 contagens ao longo das um total de 475 contagens (25+125+325). Conside-
24 semanas. rando uma semana de cinco dias úteis, o número
Na primeira semana, conta-se 25 itens; na se- médio de contagens por dia será de 475/5=95.
gunda semana mais 25; na terceira semana mais Como uma pessoa pode fazer 40 contagens por
25; e na quarta semana conta-se 25 itens, totali- dia, chegamos à conclusão que serão necessárias
zando os 100 itens da classe A. Fecha-se o primei- cerca de três pessoas por dia para fazer a contagem.
ro ciclo de contagem dos itens classe A. Na quinta Estas pessoas devem ser treinadas e possuir, por dia,
semana, inicia-se novamente a contagem dos itens a lista dos itens que serão inventariados.
classe A e assim por diante. Este procedimento é É importante destacar que durante o inventário
aplicado, também, para os demais itens das classes rotativo, mesmo sendo feita a comunicação sobre
B e C, porém, observamos que os itens classe B o inventário, os processos produtivos continuarão
serão contados três vezes (três ciclos) e os itens a funcionar. Se algum setor requisitar o material
classe C serão contados duas vezes (dois ciclos). no momento do inventário, ou se for feito alguma
A partir do plano de contagens, pode-se veri- entrega de material, uma das três ações deve ser
ficar a necessidade de contadores. Considerando tomada:
como valor de referência que uma pessoa pode • Parar o inventário e priorizar o atendimen-
fazer quarenta contagens por dia, ou seja: to do setor requisitante/fornecedor.
• Não interromper o inventário e orientar
40 contagens o setor que requisite/forneça o material
Produtividade de contagem
dia pessoa novamente após a realização do inventário.
UNIDADE 6 181
• Atender a requisição do setor e fazer o belecida. A título de exemplo, listamos algumas
inventário. Neste caso, deve-se fazer um das possíveis causas de divergências (GASNIER,
registro da transação e fazer o inventário, 2002):
conciliando com a transação. • Causas relacionadas ao material: perda
ocorrida nos processos de produção; va-
Basicamente, estes são os procedimentos de um zamento do produto pela embalagem; de-
inventário rotativo. Ao se estabelecer o plano de terioração do material.
contagens e o número de pessoas necessárias para • Causas relacionadas à mão de obra: conta-
executá-lo, o gestor de materiais pode estimar o dores erram na contagem; caligrafia ilegí-
custo e o tempo do inventário. vel em registro; falta de treinamento; pressa
Ao se identificar uma divergência de estoque, decorrente da sobrecarga de trabalho.
deve-se fazer a sua correção. No entanto, além • Causas relacionadas ao método: o almo-
de oferecer saldos acurados, o inventário possui xarifado entrega um produto diferente do
outro objetivo. Ele visa a obtenção de informações produto da requisição; falta de conferên-
para melhorar o processo de manter itens com cia do material; improvisações; erros de
saldos atualizados em estoque. comunicação.
• Causas relacionadas à máquina: erro de
processamento; erros durante a conversão
Aprendendo com o Inventário de unidades no sistema.
• Causas relacionadas a medidas ou indica-
Se você e sua equipe fazem um inventário e dores: erro na estrutura de produto; erros
encontram altas divergências, fica a dica: não de documentação.
desanimem. Manter um estoque atualizado não • Causas relacionadas ao meio ambiente:
é fácil, ele depende do nível de organização da erro no fornecedor; furto; evaporação do
empresa, mas, aos poucos, as coisas podem me- material.
lhorar. Em alguns casos, no entanto, algumas
medidas “extremas” devem ser tomadas, como a Nesta unidade, estudamos o que é a gestão de ma-
realização de inventários diários, auditores per- teriais, como os itens em estoque podem ser admi-
manentes para verificar o estoque em pontos nistrados conforme sua classe e vimos um exem-
estratégicos etc. plo de inventário rotativo. A gestão de materiais
Além das medidas extremas em algumas si- é aplicada nas organizações que produzem e nas
tuações, medidas de ordem preventiva e corre- organizações que somente revendem materiais.
tiva devem ser tomadas após um inventário. É Saber classificar os itens que são administrados
preciso identificar o que causou a divergência no estoque permite que o gestor priorize itens
no estoque. O objetivo do inventário rotativo é que necessitam de maior atenção e tempo na sua
“identificar furos nos processos e ferramentas, administração. Realizar um inventário rotativo
para que possamos corrigi-los. É preciso atuar promove a acuracidade de saldos, impactando po-
nas causas, para que não se repitam” (GASNIER, sitivamente nas demais operações da empresa que
2002, p. 123). As causas devem ser investigadas dependem de informação correta, como é o caso
se a divergência for maior que a tolerância estado uso do MRP estudado na unidade anterior.

1. Acompanhe o diálogo a seguir:
Patrão: — Caro gestor, temos um grave problema na empresa. Faltam materiais

constantemente e pedidos de produção não são despachados devido a isto.
Gestor de materiais: — Tudo bem, estimado patrão. Para resolver este problema,
devemos aumentar nosso estoque.
Analisando o pequeno diálogo entre patrão e gestor de materiais, explique se

a solução proposta pelo gestor está correta.
2. Você trabalha para a empresa Experta S/A. Um item denominado “item Alfa”
é fornecido por 20 empresas diferentes, que se localizam em um raio de até 4
km em relação à Experta S/A. O item denominado “item Beta” é importado de
um fornecedor do Japão. O item é extremamente delicado, necessitando de
transporte e armazenagem refrigerados. Seu fornecimento é feito com um prazo
mínimo de 40 dias úteis após o pedido. Já o “item Gama” é fornecido por três
fornecedores diferentes localizados no mesmo Estado da empresa Experta S/A.
Considerando as informações apresentadas, qual tipo de classificação poderia

ser utilizada para gerenciar os estoques dos itens Alfa, Beta e Gama? Como os
itens seriam classificados? Justifique sua resposta.
3. Um gestor de materiais deseja realizar um inventário rotativo. O inventário será

realizado em um período de doze semanas. Para os itens de classe A, o gestor
determinou que haverá quatro ciclos. Em quanto tempo todos os itens da classe
A deverão ser contados pelo menos uma vez?
183
LIVRO
A dinâmica dos estoques

Autor: Daniel Georges Gasnier
Editora: IMAM
Sinopse: A Dinâmica dos Estoques – um guia prático para planejamento e gestão
de materiais, apresenta conceitos e ferramentas que, efetivamente, contribuem
no equilíbrio do dilema entre o atendimento aos clientes e o dimensionamento
do capital de giro em estoques.
Comentário: essa obra se dedica inteiramente ao tema de gestão de materiais.
Pode ser utilizada como um manual de bolso do gestor de materiais. Possui
diversas ferramentas e conceitos que podem ser aplicados a rotina do PCP.
FILME
Sherlock: a new sleuth for the 21st century

Ano: 2010
Sinopse: nessa série, inspirada nos livros de Sir Arthur Conan Doyle, o excêntrico
Sherlock usa inteligência, psicologia e intuição para interpretar pistas.
Comentário: fazer a gestão de materiais envolve técnica e intuição. Descobrir
porque existem as divergências de estoques é descobrir problemas não eviden-
ciados. Assim como um detetive, o gestor de materiais deve estar atento às pistas
que indicam algo de errado nos processos e atividades da gestão de materiais.
WEB
O link indicado a seguir dá acesso a uma planilha contendo um exemplo de

plano de contagem de um inventário rotativo.
184
GASNIER, D. G. A dinâmica dos estoques: guia prático para planejamento, gestão de materiais e logística.
São Paulo: Imam, 2002.
REFERÊNCIAS ON-LINE
1
Em: https: https://michaelis.uol.com.br/palavra/MjvM/gest%C3%A3o/. Acesso em: 17 jun. 2020.
Em: https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/acurado/. Acesso em: 17 jun. 2020.

2
185
1. Talvez o gestor esteja correto. É preciso avaliar o quanto será aumentado de estoque de cada item. Ele
precisa se lembrar do grande dilema: devemos ter um nível de serviço alto, porém os recursos financeiros
devem ser gastos de forma controlada, possibilitando um capital de giro adequado.
2. Pode-se utilizar a classificação 123, pois ela visa classificar os itens conforme as dificuldades de fornecimen-
to, que é uma característica importante para a gestão dos itens em questão. O “item Alfa” seria um item
classe 3, pois possui poucas dificuldades de fornecimento; o “item Beta” seria um item classe 1, pois seu
fornecimento é muito complexo; e o “item Gama” seria um item classe 2, pois possui algumas dificuldades
de fornecimento, ou seja, uma média complexidade de fornecimento.
3. Como o período do inventário rotativo é de semanas e dentro deste período haverá ciclos, chegamos à
conclusão que cada ciclo terá uma duração de semanas. Assim, no mínimo, em um ciclo de semanas, todos
os itens classe A estarão contados por uma vez.
186
187
188
Modelos para a Gestão

de Estoques
PLANO DE ESTUDOS
Reposição Periódica
Reposição Contínua Indicadores de Desempenho
• Explicar a dinâmica da reposição contínua de estoques. • Apresentar indicadores de desempenho na gestão de

• Estudar a dinâmica da reposição periódica de estoques. estoques.
Reposição
Contínua
Algumas das questões sobre PCP que comenta-

mos neste livro são sobre a definição de quando
e quanto comprar ou produzir um determinado
item. Vimos que podemos utilizar o MRP para res-
ponder a estas perguntas. No entanto, o MRP fun-
ciona para a demanda dependente e nem sempre
é recomendado, dependendo das características
da demanda, conforme já comentamos. Existem
outros modelos para a gestão de estoques. Nesta
unidade, vamos conhecer os modelos baseados na
reposição contínua e na revisão periódica. Vamos
ver também como podemos avaliar a gestão de
estoques por meio de alguns indicadores.
Imagine a seguinte situação: uma serralhe-
ria (local em que materiais de aço são cortados
e soldados) fabrica painéis metálicos e utiliza
quatro modelos diferentes de tubos de aço, de-
nominados tubos A, B, C e D. Cada tubo se di-
ferencia do outro devido às suas características,
tais como altura, largura e espessura de parede. O
uso desses tubos é constante. Como a serralheria
atende a pedidos personalizados de clientes, seu
sistema de produção é por projeto; contudo, cada
projeto utiliza um ou mais modelos de tubos.
O gestor de materiais dessa serralheria resolveu
não utilizar o MRP, devido a baixas quantidades Parece simples, e realmente é. Contudo, precisa-
de demanda para cada produto acabado. Em vez mos ainda responder a algumas perguntas para
disso, foi decidido fazer a gestão dos tubos de entender melhor: como é determinado o tamanho
aço utilizando o sistema de reposição ou revisão do lote de reposição? Como garantir que até a
contínua. Como isso vai funcionar? chegada do pedido de reposição o estoque não
Como o próprio nome indica, a revisão con- fique zerado? Como determinar o valor de PR?
tínua é uma revisão de estoques feita continua- Continue lendo para saber as respostas.
mente. Isto é, após retirar um tubo do estoque
para ser usado na fabricação, verifica-se o estoque
final. Isso é feito sempre que ocorre uma saída de Tamanho do Lote de Reposi-
material. Ao verificar o estoque final, compara-se ção na Revisão Contínua
seu valor com um determinado nível de estoque,
denominado Ponto de Ressuprimento (PR). O lote de reposição pode ser determinado, basi-
Caso o estoque final seja igual ou menor que o camente, de duas maneiras.
PR, o gestor de materiais faz um novo pedido de A primeira delas é aquela que leva em con-
reposição daquele material. A quantidade que ele sideração alguns aspectos práticos, em que se
pede, geralmente, é uma quantidade fixa: um ta- avalia diversos fatores, como conveniência para
manho de lote de reposição fixo. Se você entendeu o tamanho do lote, disponibilidade do item no
o que explicamos até aqui, você entendeu o que fornecedor, espaço de armazenamento disponível
é o sistema de revisão contínua. Em suma, é isso. para armazenar o lote etc. Por exemplo, para nosso
Agora, utilizando valores, suponha que o PR exemplo da serralheria, o gestor de materiais pode
seja igual a 30 tubos. Uma quantidade de 5 tubos definir que um lote de 80 tubos é um valor ideal,
é retirada do estoque para ser consumida na pro- tendo em vista o custo do frete e o espaço existente
dução. Após a retirada, verificou-se o saldo final, na serralheria para comportar fisicamente o lote.
sendo que o valor encontrado foi de 27 tubos. A segunda maneira de determinar o tamanho
Como este valor está abaixo do valor de PR, faz-se do lote é fazendo cálculos. Estes buscam encontrar
um pedido de reposição na quantidade de 80 tu- o melhor tamanho de lote que irá minimizar os
bos, que é o valor estipulado do lote de reposição. custos totais de reposição. Quais são estes custos?
Existem basicamente três:
• Custo unitário de compra do item: é o valor
que pagamos pelo material. Exemplo: um
tubo custa R$ 38,00. Se o lote de reposição
A revisão contínua é uma verificação do nível de é de 80 tubos, logo o custo com o material
estoque de certo item e a comparação deste nível comprado será de R$ 3.040,00 (80x38).
com um nível de estoque denominado ponto de • Custo com o pedido: é o valor gasto devido
reposição. Se o nível de estoque atual for menor às atividades para fazer com que o material
que o ponto de reposição, será necessário fazer chegue a seu destino. Existe o custo com
a compra ou a produção do item. Se o nível de sistemas de comunicação, sistema para
estoque atual for maior que o ponto de repo- internet, salário de compradores, frete etc.
sição, não será necessário fazer a compra ou a Para o nosso exemplo, o custo estimado foi
produção do item. de R$ 150,00 por pedido, devido ao frete e
custos do setor de compras.
UNIDADE 7 191
• Custo com o armazenamento do item: é o em que Q* é o tamanho do lote que minimiza
custo gasto com o aluguel do prédio para os custos totais. Este lote é conhecido, também,
armazenar o produto, custo de manuten- como Lote Econômico de Compra (LEC).
ção do prédio, custo financeiro do dinheiro
que não está sendo usado para outros in-
vestimentos e sim para manter o item em
estoque etc. Este custo pode ser represen-
tado por uma taxa de encargos financeiros Nem sempre utilizamos o valor exato do Lote
sobre os estoques ou, então, por um valor Econômico de Compra, mas sim valores próxi-
em moeda. É um valor calculado consi- mos a ele. Existe, portanto, uma Faixa Econômica
derando um período anual. Para o nosso de tamanhos de lotes que proporcionam baixos
exemplo, o custo com armazenamento é custos de reposição.
dado por uma taxa de 78% ao ano, o que
equivale a um custo de R$ 29,64.
Considerando nosso exemplo da serralheria, se
Com base nesses custos, podemos afirmar que o a demanda anual for de 2100 tubos, qual seria o
custo total com a reposição de um item, dentro tamanho de lote ideal? Bem, já sabemos os custos:
de um ano de exercício, será de: R$ 38,00 ( Cunit ), R$ 150,00 ( C pedido ), R$ 29,64
(Carmazenagem ). Assim, aplicando os valores, temos:
D Q
CT=Danual .Cunit anual .C pedido .Carmazenagem
Q 2 2 C pedido Danual
Q*= 2 150 2100 146
Carmazenagem 29, 64
Em que:
• CT : Custo total com a reposição do item Isto é, o tamanho de lote de reposição de 80 uni-
no ano. dades, atualmente usado pelo gestor de materiais,
• Danual : Demanda anual do item. não é o ideal. O ideal seria um lote com 146 uni-
• Cunit : Custo unitário de compra do item. dades ou algo próximo desse valor.
• Q : Tamanho do lote de reposição. Sabemos, então, como determinar o tamanho
• C pedido : Custo com o pedido. ideal do lote de reposição. Agora, precisamos
• Carmazenagem : Custo com o armazenamen- saber como garantir que durante o período de
to do item. reposição não faltará material em estoque. Esta
falta pode decorrer da alteração da demanda
Com base nessa equação, podemos encontrar o durante o período de reposição ou atraso de
tamanho do lote que minimiza o valor de CT . Isso entrega por parte do fornecedor. Um estoque
é feito matematicamente, derivando-se a equação calculado com base na demanda média durante
em relação ao valor de Q . Como resultado, iremos o período de reposição pode não ser suficiente
obter a seguinte equação: para cobrir a necessidade de materiais. Será, por-
tanto, necessário um estoque extra, denominado
2 ⋅ C pedido ⋅ Danual de estoque de segurança. Vejamos como ele
Q*=
Carmazenagem pode ser dimensionado.
192 Modelos para a Gestão de Estoques

Estoque de Segurança no Sistema de Revisão Contínua
Para dimensionar o estoque de segurança, utili- ES=Z × LT × s D

zamos algumas fórmulas. Porém, é preciso uma
análise respondendo às seguintes questões: quanto Em que:
custaria ficar sem o item em estoque? Quanto cus- • ES : tamanho do estoque de segurança.
taria para manter o estoque de segurança? Preci- • Z : número de desvios padrão adotados,
samos responder a estas perguntas para encontrar que depende do nível de serviço desejado.
um valor equilibrado. Isto é, se formos para um • LT : lead time de entrega do item.
extremo, mantendo uma quantidade de estoque de • s D : desvio padrão da demanda durante o
segurança muito baixa, próximo de zero unidade, período de ressuprimento.
há uma grande probabilidade de faltar material
em estoque. Isso terá um custo para a empresa, Para dimensionar o estoque de segurança, pre-
seja com pedidos de venda não faturados, perda cisamos definir o nível de serviço desejado. Este
de imagem, atrasos de entrega etc. Estes custos são nível representa a probabilidade de não faltar o
justificáveis? Por outro lado, se formos ao extremo item em estoque, durante o ressuprimento. Veja,
de “lotar” o estoque com várias unidades do produ- na Tabela 1, alguns valores de nível de serviço e o
to, trabalhando com um alto estoque de seguran- correspondente número de desvios padrão ( Z )
ça, não haverá faltas, porém haverá um custo para que será usado na equação do ES .
manter os itens em estoque. Este custo é justificável? Tabela 1 – Nível de serviço e variável Z
Para auxiliar a responder às perguntas e forne-
Nível de serviço Z
cer um valor inicial de nível de estoque de segu-
57,93% 0,20
rança, podemos calcular o tamanho do estoque
65,54% 0,40
de segurança, tomando como premissa que a de-
75,17% 0,68
manda durante o período de ressuprimento segue
uma distribuição normal. Vamos apresentar duas 85,08% 1,04
equações para o cálculo do estoque de segurança. 90,66% 1,32

94,66% 1,56
96,08% 1,76
97,50% 1,96
97,93% 2,04
As equações apresentadas consideram que a de- 98,30% 2,12
manda possui uma distribuição normal. Para de- 98,98% 2,32
mandas com comportamento diferente, as equa-
99,53% 2,60
ções apresentadas podem não ser aplicáveis.
99,71% 2,76
99,80% 2,88
99,87% 3,00
A primeira equação é usada para o caso em que
99,91% 3,12
a demanda durante o período de reposição é va-
99,97% 3,40
riável, porém o lead time de entrega do item é
relativamente constante: Fonte: Peinado e Graeml (2007, p. 728).
UNIDADE 7 193
Por exemplo, se for desejado um nível de serviço
de 99,97%, o valor da variável Z será de 3,40.
Quanto maior o nível de serviço desejado, maior
será o número de desvios padrão usados, o que Você precisa avaliar o que possui variação: a de-
aumentará o tamanho do estoque de segurança. manda ou o lead time. A partir dessa avaliação,
Uma outra equação usada para o cálculo do você pode escolher qual equação será usada
ES é a que considera que a demanda durante o para dimensionar o estoque de segurança.
período de ressuprimento é relativamente cons-
tante, porém o lead time de entrega é variável.
Neste caso, utilizamos a seguinte equação:
Veja como calcular o estoque de segurança
ES Z d LT s LT quando a demanda e o lead time possuem va-
riação.
Em que:
• ES : tamanho do estoque de segurança.
• Z : número de desvios padrão.
• d LT : demanda média durante o período Tenha sua dose extra de
de ressuprimento. conhecimento assistindo ao
• s LT : desvio padrão do lead time de en- vídeo. Para acessar, use seu
trega durante o período de ressuprimento. leitor de QR Code.
Observe que as duas equações são parecidas, alte-

rando-se quanto ao desvio padrão daquilo que não Sabendo o lote de reposição e o tamanho do esto-
é constante, ou seja, a primeira equação possui o que de segurança, podemos dimensionar o Ponto
desvio padrão da demanda; enquanto que a segun- de Ressuprimento ( PR ). Vejamos como dimen-
da possui o desvio padrão do lead time de entrega. sioná-lo com alguns exemplos.

Determinação do Ponto de
Ressuprimento
Conforme vimos, o ponto de ressuprimento é o valor de nível de

estoque que dispara a reposição de um determinado item. Pode-
mos visualizar o ponto de ressuprimento e o nível do estoque de
segurança em um gráfico. Observe a Figura 1.
120
100
Volume de estoque
80
60
40
PR
20
ES
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Dia
Figura 1 – Evolução do nível de estoque no sistema de revisão contínua

Fonte: o autor.
A figura mostra a evolução do volume de estoque de um deter-

minado item ao longo de 22 dias. Inicialmente, o estoque tem um
volume de 100 unidades e vai decaindo em função do consumo
do item. O ponto de ressuprimento ( PR ) é igual a 30 unidades.
Assim, quando o estoque chega nesse valor, um pedido de 90
unidades é feito. Isso acontece no dia 13. Entre o dia 13 e o dia 17,
há o consumo do item – este é o período de reposição. No dia 18,
o pedido chega no estoque, aumentando o seu volume. Observe
que se não fosse o estoque de segurança de 10 unidades, o item
teria ficado com saldo zerado durante o período de reposição.
Podemos, então, definir a equação do ponto de ressuprimento:
PR dTOTAL ES
Em que:
• dTOTAL : demanda total durante o período de ressuprimento.
Vamos entender a aplicação dessa equação com dois exemplos.
UNIDADE 7 195
O primeiro exemplo é referente à serralheria item está no fornecedor que demora cinco dias
que comentamos no início do tópico. Como vi- para entregar o material, mas que possui alta va-
mos, o lote econômico de reposição para certo riabilidade, tendo um desvio padrão de 2,83 dias.
tubo é de 146 unidades. É preciso calcular o esto- É desejado um nível de serviço de 99,97%. Qual
que de segurança e a demanda durante o lead time será o estoque de segurança e o ponto de ressu-
de ressuprimento. No caso do tubo em questão, primento para este caso?
iremos considerar que o lead time é relativamente Como a demanda é relativamente estável e o
constante ao longo do tempo e tem uma duração lead time é variável, iremos utilizar a equação:
de cinco dias. A demanda média diária pelo tubo
e o seu desvio padrão durante o período de ressu- ES Z d LT s LT
primento são de, respectivamente, 8,4 tubos/dia e
1,87 tubos/dia. É desejável um nível de serviço de Para o nível de serviço desejado, o valor da
99,97%. Nestas condições, qual é o tamanho do variável Z será de 3,40 (vide Tabela 1). Aplicando
estoque de segurança e qual é o ponto de ressu- os dados na equação, temos:
primento? Como a variação existe na demanda,
vamos utilizar a equação do estoque de segurança ES 3, 40 5 2, 83 48 tubos.
para o caso de demanda variável:
A demanda total durante os cinco dias do lead
ES=Z × LT × s D time é dada pela multiplicação do lead time pela
demanda média diária durante o período de res-
O valor da variável Z, para o nível de serviço suprimento:
desejado, conforme Tabela 1, é de 3,40. Substituin-
dTOTAL 5 5 25 tubos
do os valores na equação, temos:
Assim, o PR é igual a:
ES=3,40 5 1, 87 14 tubos
PR dTOTAL ES 25 48 73 tubos
A demanda total durante os cinco dias do lead
time é dada pela multiplicação do lead time pela Em ambos os exemplos, observe que o estoque
demanda média diária durante o período de res- de segurança é cada vez maior na medida em que
suprimento: a demanda média é maior. O estoque de segu-
rança também é maior na medida em que o lead
dTOTAL 5 8, 4 42 tubos time é maior. A variabilidade na demanda ou no
tempo de ressuprimento também influencia no
Assim, o PR é igual a: tamanho do estoque, bem como o nível de servi-
ço aumenta o tamanho do estoque de segurança.
PR dTOTAL ES 42 14 56 tubos Portanto, para ter estoques de segurança menores,
seria necessário atuar nestes fatores, reduzindo,
Agora, para o segundo exemplo, vamos con- por exemplo, o lead time de entrega.
siderar que existe um tubo comprado pela serra- Vamos falar, agora, do outro modelo de gestão
lheria que possui uma demanda estável de cinco de estoques em que a revisão não é contínua e
tubos por dia. O problema de fornecimento deste sim periódica.

Reposição
Periódica
Neste modelo de gestão de estoques, não é fei-

ta uma revisão contínua do nível de estoque e
uma comparação com o ponto de ressuprimen-
to. Aqui, é feita uma revisão a cada período de
tempo fixo. Por exemplo, no caso da serralheria,
caso fosse adotado o modelo de reposição ou
revisão periódica, o gestor de materiais irá rever
o estoque de tubos toda segunda-feira. Com base
no valor do nível de estoque e em um valor de
nível máximo de estoque, estabelecido previa-
mente, o gestor de materiais irá fazer um pedido
na quantidade que complete o estoque até o nível
máximo. Por meio deste modelo, não será ne-
cessário fazer um monitoramento contínuo dos
saldos em estoque. Por outro lado, como você
deve ter imaginado, como o estoque é revisto
somente no período fixado da revisão, para que
não falte material, será preciso manter um nível
maior de estoque.
Observe a Figura 2, que mostra a evolução do
estoque de um determinado item controlado pelo
modelo de revisão periódica.
UNIDADE 7 197
160 Nível máximo
Observe que, no dia 4, é feito
140
um pedido para completar o
120
estoque máximo de 150 unida-
Volume de estoque
100
des. Como o lead time ( LT ) é
80 de dois dias, o pedido chega no
60 dia 6. O tempo da revisão ( T )
LT
40 é de quatro dias, ou seja, a cada
20 T quatro dias verifica-se o estoque
0 e é realizado um pedido para
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 completar até o nível máximo.
Dia
Portanto, depois do dia 4, o pró-
Figura 2 – Evolução do nível de estoque no sistema de revisão periódica ximo pedido acontece no dia 8.
Fonte: o autor. Esta lógica de reposição se es-
tende para os demais períodos.
Vamos aprender a calcular os seguintes parâmetros do modelo de revisão periódica: estoque de
segurança e nível de estoque máximo.
Estoque de Segurança no Modelo de Revisão Periódica
No cálculo do estoque de segurança do modelo anterior de revisão contínua, nós considerávamos,

como variável de tempo, o lead time de entrega do item. Já no modelo de revisão periódica, preci-
samos considerar mais outro elemento da variável de tempo. Trata-se do tempo entre revisões ( T ).
Como a revisão não é contínua e sim feita a cada T unidades de tempo, o estoque de segurança terá
um tamanho relativamente maior em relação ao estoque de segurança do modelo de revisão contínua,
pois ele precisa cobrir a demanda no período de reposição e no período entre revisões. A equação que
usamos é a seguinte:
time de entrega do item, maior será o estoque de
ES Z T LT s D segurança. Vamos ver, agora, como utilizar este
valor de estoque de segurança para determinar o
Em que: nível máximo de estoque do modelo.
• ES : tamanho do estoque de segurança.
• Z : número de desvios padrão utilizados,
conforme o nível de serviço desejado. Determinação do Nível
T
• : tempo entre revisões. Máximo de Estoque
• LT : lead time de entrega do item.
• s D : desvio padrão da demanda durante o Conforme se observa na Figura 2, o nível de es-
período de ressuprimento e intervalo entre toque no modelo não ultrapassa certo valor de
revisões. nível máximo. Este nível máximo é calculado por
meio da soma do valor do estoque de segurança
Pela equação, podemos observar que quanto com o valor da demanda durante o período entre
maior for o tempo entre as revisões e/ou o lead revisões. Matematicamente, ele é dado por:

M [ D (T LT )] ES faz a entrega em 4 dias. O nível de serviço adota-
do para o item é de 94,66%. Para estas condições,
Em que: vamos determinar o nível máximo de estoque e
• M : nível máximo de estoque. como o modelo de reposição irá funcionar.
• D : demanda média no intervalo de tempo Primeiramente, vamos calcular o estoque de
da revisão e do lead time. segurança. Para o nível de serviço desejado, con-
• (T + LT ) : somatório do tempo de revisão forme a Tabela 1, temos que Z = 1, 56 . Como os
e do lead time. dados de lead time e tempo de revisão são dados
• ES : estoque de segurança. em dias e a demanda é mensal, precisamos con-
verter os dias em meses. Vamos considerar que
Vamos entender o uso das equações apresentadas cada mês possui 30 dias:
com um exemplo.
Um supermercado administra o estoque de pa- 15
cotes de arroz utilizando o sistema de revisão pe- T
= = 0, 5 mês
30
riódica. A demanda mensal é uma média de 4.000
pacotes com um desvio padrão de 300 unidades. 4
A demanda segue uma distribuição normal. O LT 0, 133 mês
30
gestor de materiais do supermercado realiza a
compra de arroz a cada 15 dias e o fornecedor Assim, o estoque de segurança será:
ES Z T LT s D 1, 56 0, 5 0, 133 300  372 unidades
Agora, vamos determinar o nível máximo de estoque:
M [ D (T LT )] ES [4000 (0, 5 0, 133)] 372 2904 unidades
O modelo de reposição funcionará da seguinte maneira: a cada 15 dias, o gestor de materiais verifica
o nível de estoque de arroz. Ele compara o nível de estoque atual com o nível máximo de estoque e faz
um pedido para completar o estoque até o nível máximo. Este pedido irá ser entregue dentro de quatro
dias. Caso haja alteração na demanda, o estoque não ficará vazio, pois existe o estoque de segurança
para absorver as variações. Por exemplo, caso seja feito uma revisão do estoque e o nível atual seja de
1.500 unidades, o pedido será igual a:
Pedido M Estoque atual 2904 1500 1404 unidades
Observa-se, assim, que o tamanho do lote de reposição irá variar em cada reposição.
UNIDADE 7 199
Embora o lote de reposição no modelo de revisão
periódica tenha tamanho variável, em algumas
situações é possível calcular o período de revi-
são econômico. Este período é determinado com
base na equação do lote econômico. A partir do
valor do lote econômico de reposição, é calculado
o intervalo entre revisões.
Vamos ver, agora, alguns indicadores que podem

ser calculados para verificação do desempenho
da gestão de estoques.

Indicadores
de Desempenho
Além de fazer a reposição de estoques, propor-

cionando um nível de serviço adequado, o gestor
de materiais precisa avaliar como anda a gestão
de materiais em termos financeiros. Os dados de
consumo e saldo de estoques podem ser usados
para calcular alguns indicadores relacionados à
gestão de materiais.
Inicialmente, conhecer o padrão de demanda
dos materiais administrados é útil para saber quais
modelos de controle são os mais recomendados
para cada caso. Se for levantada a quantidade con-
sumida de certo item ao longo do tempo, pode-se
montar um gráfico de consumo pelo tempo, como
o gráfico apresentado pela Figura 3.
UNIDADE 7 201
700
600
500
400
Consumo
300
200
100
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47
Semana
Item 1 Item 2
Figura 3 – Consumo de dois itens ao longo de 48 semanas

Fonte: o autor.
Observamos na figura que o item 1 possui um item 2, como a demanda é irregular, um modelo
consumo menor durante as oito primeiras sema- de revisão periódica talvez não seria o mais reco-
nas, e nas semanas seguintes o consumo aumenta mendado, tendo em vista que a qualquer momen-
significativamente, voltando a ser menor na sema- to pode existir consumo do item e, dependendo
na dezessete. Esse padrão se repete, ou seja, a cada do tempo entre as revisões, não haverá tempo
oito semanas há uma mudança significativa no hábil para suprir um alto consumo. O modelo de
consumo. Podemos afirmar que existe um padrão revisão contínua poderia apresentar um resultado
de sazonalidade com um ciclo de oito semanas. Já melhor, sem necessitar de altos níveis de estoque.
o item 2 não possui consumo em todas semanas. Saber extrair os dados de consumo e demais
Observa-se que, em algumas semanas, o consumo informações relacionadas aos materiais é fun-
é igual a zero. O padrão de demanda do item 2 é damental para o gestor de materiais. Ele precisa
do tipo irregular, ou seja, não há regularidade no saber como é o consumo dos itens para fazer seu
consumo do item. ressuprimento de maneira adequada. Neste sen-
Montar os gráficos de demanda de cada item tido, é conveniente conhecer a demanda média e
nos ajuda a identificar a melhor estratégia para o seu desvio padrão. A média pode ser calculada
administrar o item. Por exemplo, o item 1 pode ser para diferentes períodos. Existe a média de con-
controlado pelos modelos de revisão periódica ou sumo mensal e a média de consumo diário. Esta
revisão contínua, desde que se considere o fator de última pode fornecer valores mais precisos do que
sazonalidade, ou seja, em alguns períodos do ano a média mensal. O gestor precisa verificar qual de-
será conveniente aumentar o nível do estoque de las é o melhor indicador de consumo para realizar
segurança, pois o valor médio da demanda varia o planejamento da reposição dos itens. Vamos ver
significativamente a cada oito semanas. Já para o agora alguns indicadores de desempenho.

Além dos padrões de demanda sazonal e irregular, existem outros, tais como: demanda repetitiva, de-
manda sincronizada com a demanda de outro item, demanda extraordinária, demanda de projetos etc.
Tabela 2 – Consumo médio e demanda de vinhos durante

Giro de Estoque um ano
Este indicador é utilizado para avaliar a frequência Quantidade Custo

Demanda
Item média em por
com que o item sai do estoque. Quanto maior for a anual
estoque item (£)
frequência, melhor será para a gestão de estoques.
Um item com um giro de estoque alto é um item Chateau A 400 3 2000
que é renovado constantemente. Calculamos o Chateau B 100 4 1000

giro por meio da seguinte equação:
Chateau C 50 5 1000
Total de saídas no período
Giro Anual= Fonte: o autor.
Saldo médio no período o
A quantidade média em estoque se refere ao valor
Considere o caso de um pequeno importador de que ficou em estoque, em média, durante um ano.
vinhos que comercializa três modelos diferentes de A demanda anual equivale ao total de saídas no
vinhos: Chateau A, Chateau B e Chateau C. A tabe- período de um ano. Assim, podemos calcular o
la a seguir mostra a quantidade média em estoque giro de estoques para cada um dos vinhos ao longo
de cada item e a sua demanda ao longo de um ano. de um ano:
Total de saídas no período 2000

Giro AnualChateau A = = = 5 vezes no ano
Saldo médio no período 400

Giro AnualChateau B = = = 10 vezes no ano

Giro AnualChateau C = = = 20 vezes no ano
Podemos ver que o item Chateau C tem um giro anual maior que o item Chateau B, embora ambos
tenham a mesma demanda anual. O item Chateau C é renovado com mais frequência no estoque,
indicando que ele possui um menor valor investido em estoque para atender uma mesma quantidade
de demanda do item Chateau B.
UNIDADE 7 203
Cobertura de Estoque
Este indicador mostra a capacidade do estoque de cobrir a demanda ao longo do tempo. Quanto maior
o valor da cobertura, maior é a capacidade de o estoque cobrir a demanda futura. Ele é calculado pela
equação:
Estoque médio do período

Cobertura =
Demanda média do período
Considerando o exemplo do pequeno vendedor de vinhos, suponha que ele possua em estoque as
seguintes quantidades dos itens:
• Chateau A: 150 unidades.
• Chateau B: 150 unidades.
• Chateau C: 50 unidades.
Considerando um ano com 50 semanas, a demanda média semanal será dada pela divisão entre a
demanda anual e o total de semanas no ano:
2000
=
Demanda semanalChateau A = 40 unidades/semana
50
1000
=
Demanda semanalChateau B = 20 unidades/semana
50
1000
=
Demanda semanalChateau C = 20 unidades/semana
50
A cobertura de estoques para cada um dos itens será:
Estoque médio do período 150

CoberturaChateau A = = = 3, 75 semanas
Demanda média doo período 40

CoberturaChateau B = = = 7, 50 semanas

CoberturaChateau C = = = 2, 50 semanas
Podemos observar que, embora os itens Chateau A e Chateau B possuam a mesma quantidade em
estoque, a cobertura de estoques é diferente, pois a demanda média dos itens é diferente. O indicador
nos dá uma estimativa de até quanto tempo teremos um item em estoque.

Coeficiente de Variabilidade
O coeficiente de variabilidade (CV) relaciona a média da demanda de um item com o valor do seu
desvio padrão. Podemos utilizar seu valor para descrever o padrão de demanda de certo item. O coe-
ficiente é calculado por:
Desvio padrão
CV =
Média aritmética
Considere o exemplo de dois itens genéricos A e B. O item A possui demanda média de 30 unidades
por dia com um desvio padrão de 2,5 unidades. O item B possui demanda média de 30 unidades por
dia com desvio padrão de 15 unidades. Os coeficientes de variabilidade dos itens são:
Desvio padrão 2 , 5
CVA = = 0, 08
Média aritmética 30
Desvio padrão 15
CVB = = = 0, 5
Média aritmética 30
Observe que, embora ambos os itens possuam a mesma média, eles possuem coeficientes de variabili-
dade diferentes, sendo que o item B possui o maior coeficiente. Isso significa que o item B possui uma
demanda menos repetitiva que o item A.
Retorno sobre o Investimento

em Estoque
Este indicador mostra o quanto certo item man- • Item A=40.000-20.000=R$ 20.000
tido em estoque está proporcionando de retorno. • Item B=30.000-15.000=R$ 15.000
Ele compara a margem de contribuição do item
com o seu saldo médio. É calculado pela equação: O retorno sobre investimento em estoque dos
dois itens foi de:
Margem de contribuição [R$]
RSI E =
Saldo médio do item [R$] 20.000
RSI
= E, A = 500%
Considere o exemplo dos itens A e B que possuí- 4.000
ram um estoque médio anual, em reais (R$), de R$
15.000
4.000,00 cada um. No mesmo ano, foi vendido um RSI
= E ,B = 375%
4.000
total de R$ 40.000,00 do item A e R$ 30.000,00 do
item B. O custo da mercadoria vendida do item A Podemos afirmar que o item A teve um retorno
foi de R$ 20.000,00 e do item B foi de R$15.000,00. sobre o investimento maior que o item B, sendo,
Portanto, a margem de contribuição dos itens A portanto, melhor investir no item A.
e B foi de:
UNIDADE 7 205
Payback do Estoque
Este indicador é calculado a partir do indicador de Retorno sobre

o Investimento em Estoque. Este indicador mostra “o período de
retorno do capital de giro investido em estoque para criar vendas”
(GASNIER, 2002, p. 168). Ele é calculado pela equação:
365 dias/ano
PaybackE = [dias ]
RSI E
Supondo um item que possui RSI E = 2 , temos que seu payback
será de
365 dias/ano 365

=
PaybackE = = 182, 5 dias
RSI E 2
Isto é, na metade de um ano, haverá o retorno do investimento feito

em estoque do item.
Existem outros indicadores que podem ser usados na gestão
de estoques. Nesta unidade, vimos apenas alguns deles, dentre os
quais o giro de estoques e a cobertura média, que são muito usados
para avaliar a adequação dos níveis de estoque médios. Estudamos,
também, os sistemas de reposição por revisão contínua e por re-
visão periódica. É preciso avaliar como a reposição é feita e qual
é o comportamento da demanda, para se determinar qual sistema
de reposição deverá ser utilizado. Em todos os casos, será preciso
conhecer parâmetros básicos, como a demanda média, lead time
e desvio padrão.
O uso do estoque de segurança é fundamental para garantir
um nível de serviço adequado às operações. O gestor de materiais
deve ser um constante estudante das características da demanda
dos itens que ele gerencia. Em alguns casos, ele pode utilizar os
parâmetros fornecidos por sistemas de informação e, em outros,
ele deverá fazer os cálculos utilizando, por exemplo, planilhas
eletrônicas. Isso é o que diferenciará a gestão de materiais profis-
sional da gestão de materiais intuitiva.

1. Dentre os modelos de reposição de estoques, qual modelo seria o mais reco-

mendado para se manter níveis de estoque menores? Justifique sua resposta.
2. Dentre os modelos de reposição de estoques, qual modelo seria o mais recomen-

dado para criar compras agrupadas de itens, reduzindo o custo com a entrega
do material? Justifique sua resposta.
3. Um gestor deseja investir certo montante financeiro na compra de novos itens

para serem vendidos diretamente ao consumidor final. Como ele pode tomar
esta decisão com base nos indicadores de desempenho?
4. Um vendedor de cosméticos comercializa seus produtos por meio de uma loja

virtual. O item “X” comercializado pelo vendedor é um item com demanda con-
tínua ao longo do ano, com certa variação. O vendedor verificou, junto a seu
fornecedor, que o tamanho ideal do lote de reposição é de 200 unidades. Para
fazer a entrega deste item, desde o momento do pedido até seu recebimento,
são necessários seis dias (este tempo não varia). Não existe um dia fixo no mês
em que o nível de estoque do item é reposto. O vendedor faz a reposição con-
forme o consumo do item. Em média, existe um consumo de 15 unidades/dia
com um desvio padrão de 2,2 unidades/dia. No entanto, nos últimos dias, este
item apresentou ruptura de estoque, ou seja, seu estoque constou “zerado” na
loja virtual. Para resolver este problema, o dono da loja estabeleceu que, para
o item “X”, seria proporcionado um nível de serviço de 99,7%.
Considerando os dados apresentados, responda:
a) Qual deverá ser o tamanho do estoque de segurança?
b) Qual deverá ser o ponto de ressuprimento?
c) Como funcionará o sistema de reposição do item?
207
LIVRO
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial

Autor: Ronald H. Ballou
Editora: Bookman
Sinopse: esta edição apresenta os aspectos operacionais, táticos e estratégicos
da cadeia de suprimentos/logística empresarial. A obra traz os seguintes temas:
logística empresarial/cadeia de suprimentos; estratégia e planejamento da lo-
gística/cadeia de suprimentos; o produto da cadeia de suprimentos/logística;
logística/cadeia de suprimentos - serviço ao cliente; processamento de pedidos e
sistemas de informação; fundamentos do transporte; decisão sobre transportes;
necessidades de previsão da cadeia de suprimentos; decisões sobre política de
estoques; decisões de compras de programação dos suprimentos; o sistema
de estocagem e manuseio; decisões de estocagem e manuseio; decisões de
localização das instalações; o processo de planejamento da rede; organização
da cadeia de suprimentos/logística; controle da cadeia de suprimentos/logística.
WEB
A logística empresarial pode ser melhor entendida por meio de jogos. O jogo
“Beer Game” dá aos participantes uma visão mais clara do que acontece em
uma cadeia de suprimentos composta por diferentes elos: fábrica, distribuidor,
revendedor, varejo, consumidor final etc. A falta de sincronização nestes elos
pode causar rupturas de estoque.
208
GASNIER, D. G. A dinâmica dos estoques: guia prático para planejamento, gestão de materiais e logística.
São Paulo: Imam, 2002.
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção: operações industriais e de serviços. Curitiba:

UnicenP, 2007.
209
1. O modelo de revisão contínua seria o mais recomendado, pois o estoque do ponto de ressuprimento é
dimensionado em função da demanda durante o período de ressuprimento somada do estoque de se-
gurança. O estoque mantido por este modelo é menor que o estoque mantido pelo modelo de revisão
periódica, pois o estoque é dimensionado para atender à demanda apenas do período de reposição e não
do intervalo entre revisões. O modelo de revisão contínua dispara compras apenas quando necessário e
não para manter certo nível máximo de estoque, como acontece no modelo de revisão periódica.
2. O modelo de revisão periódica é o modelo mais recomendado para este objetivo. Isso por que as reposi-
ções são sempre feitas em intervalos regulares de tempo. Assim, por exemplo, para certa família de itens,
pode-se determinar um mesmo intervalo de revisão de maneira que sempre na mesma data os itens
daquela família serão solicitados de forma conjunta.
3. O gestor pode utilizar os indicadores de Payback e Retorno Sobre o Investimento (RSI). Os itens com os
melhores valores para estes indicadores serão os itens mais recomendados para serem escolhidos como
opção de investimento.
4. a) Aplicando a equação do estoque de segurança para o caso da demanda variável e tempo de ressupri-
mento fixo, temos:
ES=Z LT s D 3, 4 6 2, 2 19 unidades
Consideramos, aqui, o valor de Z=3,4, para um nível de serviço de 99,97%, conforme Tabela 1.
b) Aplicando a equação do ponto de ressuprimento, temos:
PR dTOTAL ES (6 15) 19 109 unidades

Consideramos, aqui, que a demanda total é igual ao número de dias do tempo de ressuprimento (6 dias)
vezes a demanda média por dia (15 unidades/dia).
c) O sistema funcionará da seguinte forma: o vendedor irá verificar continuamente o nível de estoque do
item “X”, seja manualmente ou por meio de um sistema eletrônico. Quando o nível de estoque chegar a
109 unidades, o vendedor irá disparar um pedido de 200 unidades. Adicionalmente, existirá um estoque
de segurança de 19 unidades para cobrir alguma variação da demanda.
210
211
212
Programação Detalhada
da Produção
PLANO DE ESTUDOS
Programação da Produção
em Lotes
Programação da Produção Programação da Produção

em Série em Projetos
• Apresentar técnicas de programação da produção em • Conhecer técnicas de programação da produção em

série. projetos.
• Estudar técnicas de programação da produção em lotes.
Programação da
Produção em Série
Nesta unidade, iremos retomar os conceitos de

planejamento da produção. Nas duas unidades
anteriores, direcionamos o nosso estudo para a
administração de estoques. O planejamento que
iremos tratar aqui é um planejamento de prazo
mais curto que o planejamento realizado no plano
de produção e no plano mestre de produção –
trata-se da programação da produção. A palavra
“programa” está relacionada a um
“

conjunto de instruções, expressões ou da-
dos registrados num suporte e necessários
para a execução de uma série de determi-
nadas operações [...] (PRIBERAM, [2019],
on-line)1.
Programar algo na produção é detalhar dados

de tempo, atividades e quantidades relacionados
à produção de cada item. Veremos a aplicação
da programação para três situações: produção
de itens repetitivos em série; produção de itens
repetitivos em lotes; e produção de itens com al-
tos tempos de processamento e diversidade de
atividades, denominados de projetos.
A Produção em Série
Alguns itens disponíveis no mercado são produ- como no verão, a demanda por alguns itens tende
zidos em alto volume, apesar de serem itens re- a aumentar – por exemplo a demanda por venti-
lativamente complexos, que exigem uma série de ladores e condicionadores de ar.
montagens. Um bom exemplo deste tipo de item Devido ao volume e repetitividade das opera-
são os eletrodomésticos. Muitos deles possuem ções, estes itens de produção em série são fabricados
circuitos eletrônicos e estruturas em plástico e/ou de forma mais eficiente com o sistema produtivo
metálicas. Para se obter o item final, é necessária organizado em linhas de montagem. Em uma linha
uma série de operações que envolvem, por exem- existem diversos postos de trabalho; cada posto irá
plo, colocar placas eletrônicas, parafusar, colocar executar uma ou mais operações no material e o en-
cabos, encaixar peças plásticas, realizar testes, em- caminhará para o posto seguinte. O material segue
balar etc. Os eletrodomésticos são itens básicos até o final da linha, quando é considerado pronto
de uma residência e, portanto, são demandados para ser expedido ao cliente final. A Figura 1 mostra
em grandes volumes. Em algumas épocas do ano, um exemplo didático de uma linha de produção.
COMPONENTES
ROP = TC ROP = TC ROP = TC ROP = TC
MP PA
TC = TD/D
ROP = TC ROP = TC ROP = TC ROP = TC
Figura 1 – Modelo de linha de produção

Observamos, na Figura 1, que existe a entrada de matéria-prima (MP) na linha. A matéria-prima passa por
cada posto de trabalho, representado por uma mesa com uma pessoa trabalhando. Cada posto possui uma
rotina de operações-padrão (ROP), que é o conjunto de operações que ela deve executar sobre a matéria-
-prima. Esta ROP é executada dentro de certo tempo, denominado tempo de ciclo (TC). Paralelamente,
existe a entrada de componentes que são agregados ao material que está sendo processado na linha. No
final da linha, o material processado sai como produto acabado (PA).
UNIDADE 8 215
O PCP atua na produção em série responden- Para facilitar o entendimento, vamos explicar cada
do à seguinte questão central: quais atividades (ou item utilizando um exemplo.
operações) deverão ser atribuídas a cada posto de
trabalho de tal maneira que o sistema produtivo
seja eficaz e eficiente? Balanceamento de Linha
Ser eficaz está relacionado a atingir um ob-
jetivo. Um objetivo em uma linha de produção Nosso exemplo é de um fabricante de carrinhos de
é conseguir fabricar a quantidade planejada de bebê. Para fins didáticos, apresentamos as opera-
produção diária. Assim, o PCP precisa programar ções necessárias para a fabricação de um carrinho
uma linha de produção para que ela consiga pro- na Tabela 1.
duzir a quantidade demandada no dia. Tabela 1 - Operações necessárias para a montagem de um
Ser eficiente está relacionado a usar os recursos carrinho de bebê
disponíveis, evitando desperdícios. A programa- Operação Tempo (min) Dependência
ção dos itens em série deve distribuir as operações
A - Montagem
entre cada posto de trabalho de tal modo a não so- 1,5 -
da almofada
brecarregar um posto e deixar outro com menos B - Acoplagem
0,5 A
carga de trabalho (ocioso). Em outras palavras, a da almofada
atividade fundamental da programação dos itens C - Montagem
1,0 -
em série é balancear a linha de produção. das rodinhas
D - Verificação
0,5 C
de segurança
E - Calibragem
1,0 B, D
do carrinho
O balanceamento de linha é a atividade realiza- Fonte: adaptado de Vianna (2015).

da pelo PCP que compreende a distribuição das
operações necessárias para a produção de um A montagem do carrinho de bebê envolve cinco
item nos diversos postos de trabalho, diminuindo operações, sendo que para realizar a operação
a sobrecarga e a ociosidade em cada posto. B, é preciso que a operação A tenha sido reali-
zada; para realizar a operação D, é preciso que a
operação C tenha sido executada; e a operação E
Para balancear uma linha de produção, devemos, depende da conclusão das operações B e D.
basicamente, calcular e definir os seguintes itens:
• Tempo disponível de produção.
• Demanda a ser atendida.
• Operações a serem realizadas.
• Relação de dependência entre as opera- O número de operações em uma linha de produ-
ções. ção pode ser muito maior que o apresentado no
• Tempo de ciclo. exemplo. O PCP atua em conjunto com a enge-
• Número de postos de trabalho necessários nharia de tempos e métodos para definir as ope-
para atender a demanda. rações necessárias à montagem de um produto.
• Eficiência do balanceamento.
216 Programação Detalhada da Produção

Após conhecer as operações necessárias, seus tem- nor vai ser a quantidade de postos para atender à
pos de execução e a relação de dependência entre demanda. Em nosso exemplo, iremos considerar
elas, é preciso conhecer a demanda diária a ser uma demanda de 280 carrinhos por dia e um
atendida e o tempo disponível de trabalho no dia. tempo de trabalho de 8 horas diárias (480 min).
Quanto maior for a demanda, maior tende a ser a O tempo de ciclo (TC) é o tempo necessário
quantidade necessária de postos de trabalho para para que uma peça seja processada em um posto
atendê-la. O tempo disponível de trabalho também de trabalho, de tal modo a atender à demanda
irá influenciar na quantidade de postos. Quanto diária. Calculamos este tempo por meio da se-
mais tempo estiver disponível para trabalhar, me- guinte equação:
TP
TC =
D
Em que:
• TC: tempo de ciclo.
• TP: tempo disponível para produção.
• D: demanda diária.
Aplicando os dados do nosso exemplo, temos:

TP 480
TC= =  1,71 min/unidade
D 280
Consegue interpretar o significado do valor cal- Este termo vem do alemão “Takt”, que significa
culado? Ele significa que a cada 1,71 minutos uma “compasso”, e “zeit”, que significa período (MEIRE,
unidade de carrinho de bebê deve ser processada 2013, on-line)2.
em um posto de trabalho para que em um dia Após determinar o tempo de ciclo da linha,
de trabalho de 480 minutos a demanda de 280 precisamos definir quantos postos de trabalho
unidades seja atendida. Observe que estamos de- serão necessários para executar as operações. Sa-
terminando ou “ditando” o ritmo da produção. Por bemos que cada posto deve gastar, no máximo,
isso, quando se determina o tempo de ciclo para 1,71 minutos para processar uma unidade de car-
atender a uma determinada demanda, podemos rinho. Calculamos o número mínimo de postos
afirmar que estamos calculando o “takt time”. por meio da equação:
N mínimo
t
TC
Em que:
• N mínimo : número mínimo de postos de trabalho.
• t : somatório do tempo das operações.
Para os dados do nosso exemplo, conforme a Tabela 1, temos:

t 1, 5 0, 5 1, 0 0, 5 1
N mínimo 2, 6 postos
TC 1, 71
UNIDADE 8 217
Tabela 2 - Distribuição de operações nos postos de trabalho
O número de postos de trabalho
deve ser um número inteiro e, Posto de Operações realizadas Tempo
rabalho no posto total
portanto, serão necessários, no
mínimo, três postos de trabalho. Posto 1 A 1,5 min
O próximo passo para ba-
lancear a linha é determinar Posto 2 BeC 1,5 min
quais operações serão realiza-
das em cada posto de trabalho. Posto 3 DeE 1,5 min
Uma possível combinação é

apresentada pela Tabela 2. Fonte: o autor.
A distribuição de operações atende ao tempo de ciclo calculado e respeita a dependência entre as

atividades. Cada posto de trabalho tem uma carga de trabalho total que não ultrapassa 1,71 minutos.
Outras combinações podem ser realizadas; o balanceamento não é único. Desde que ele atenda
ao tempo de ciclo e respeite a dependência entre as atividades, é teoricamente exequível; porém,
outras complexidades em termos físicos podem interferir no balanceamento, como a necessidade
de mudar o layout da linha para que um posto execute mais de uma operação.
O posto 2 executa a operação B, que depende da realização da operação A, que, neste caso, já estará
realizada pelo posto 1. O posto 3 executa as operações D e E que dependem das operações B, C e D
que já estarão realizadas pelos postos 1 e 2.
Após fazer a distribuição das operações nos postos de trabalho, devemos verificar a eficiência do ba-
lanceamento. Ela é calculada por meio da seguinte equação:
I eficiência =1-
tempo livre
N.TC
Em que:
• I eficiência : índice de eficiência do balanceamento de linha.
• tempo livre : somatório do tempo livre em cada posto de trabalho.

O tempo livre em cada posto de trabalho é calculado pela diferença entre o tempo de ciclo e o
tempo das operações atribuídas ao posto. Para o nosso exemplo, o tempo livre em cada posto será:
Tempo livre Posto1 TC tempo total = 1,71-1,50=0,21 min
Assim, a eficiência do balanceamento é de:
tempo livre (0, 21 0, 21 0, 21)

I eficiência =1- 1- 0, 88 ou 88%
N.TC 3.1,71
Portanto, no balanceamento realizado, as cinco operações serão divididas entre três postos de trabalho,
sendo que o posto 1 executa a operação A, com duração de 1,5 min; o posto 2 executa as operações
B e C, com duração total de 1,5 min; e o posto 3 executa as operações D e E com duração total de 1,5
min. Em média, os postos de trabalho ficarão ociosos durante 12% do tempo de trabalho ou ocupados
durante 88% do tempo de trabalho.
Além do formato tradicional linear de uma linha de produção, outras configurações são possíveis.
Existem os formatos em “L”, “U” ou em serpentina. Por meio destas configurações, é possível com-
binar operações independentes, melhorando a eficiência do balanceamento. Uma pessoa pode
realizar mais de uma operação. Isso irá demandar uma maior polivalência e ajuda mútua entre os
trabalhadores da linha.
Fonte: adaptado em Tubino (2007).
Agora, vamos estudar a programação da produção de itens fabricados em lotes.
UNIDADE 8 219
em Lotes
Quando o sistema produtivo não está organiza-

do em linha, um arranjo comum é a distribuição
de postos de trabalho conforme a especialidade
de cada recurso. Por exemplo, em uma indústria
metalomecânica, pode existir um espaço físico
no chão da fábrica para um grupo de máquinas
denominadas “dobradeiras”. Estas máquinas são
agrupadas fisicamente próximas umas das outras,
formando um departamento de dobra.
Em outra área da indústria, podem existir má-
quinas de corte à laser. Ainda, podem existir uma
ou mais cabines de pintura. Observe que, nessa
situação, existem vários recursos do mesmo tipo,
que são usados para processar diversas ordens de
produção, conforme o ambiente de produção da
empresa, seja para atender pedidos específicos e/
ou para formar estoques de produtos para pronto
atendimento.
Essa situação cria uma certa complexidade
para o setor de PCP, à medida que diversas or-
dens de produção são emitidas e a quantidade
de recursos disponíveis para seu processamento
aumenta. Por exemplo, considere o caso de um
gabinete metálico (uma caixa feita de metal) que,
para ser produzido, precisa passar pelos seguintes

processos ou departamentos: corte da chapa me- matéria-prima; absenteísmo; quebra de máqui-
tálica; dobra da chapa cortada; e solda das laterais nas etc. Esses problemas que podem surgir ao
da chapa. Em um mesmo dia de trabalho, podem longo de um dia de trabalho irão impactar na
existir diversas ordens de produção para diferentes programação feita, exigindo que o programador
modelos de gabinetes metálicos. O programador refaça a programação para atender da melhor
de produção deverá fazer duas decisões básicas: maneira os pedidos dos clientes.
• Decidir qual ordem de produção será Para lidar com essa situação complexa nos pro-
produzida primeiro: o programador pre- cessos repetitivos em lote, foram criadas as regras
cisa definir, dentre as ordens de produção de sequenciamento. Iremos explicar a sua aplica-
emitidas, a sequência de execução de cada ção com o objetivo de responder à questão sobre
ordem. Por exemplo, se existirem cinco or- qual deverá ser a sequência de processamento de
dens de produção (OP1, OP2, OP3, OP4 ordens em cada recurso produtivo.
e OP5), qual delas deve ser processada
primeiro? Qual deve ser processada em
segundo lugar? Regras de Sequenciamento
• Decidir em qual recurso cada ordem de
produção será processada: após escolher As regras de sequenciamento podem ser dinâmi-
a ordem de produção que será executada, cas ou estáticas. Uma regra dinâmica é aquela que
é preciso escolher em qual recurso ela será atualiza o sequenciamento realizado conforme
processada. Lembre-se que as máquinas es- alterações na situação do sistema produtivo. Por
tão agrupadas por similaridade e, portanto, exemplo, caso as datas de entrega das ordens de
dentro de um departamento de máquinas, produção sejam alteradas, as regras dinâmicas
há a possibilidade de se processar a ordem irão considerar este novo cenário, ajustando o se-
de produção em diferentes máquinas. quenciamento. As regras estáticas não consideram
as novas prioridades, mantendo o sequenciamen-
Estas decisões formam a complexidade existente to originalmente realizado.
na programação da produção em lotes. As possi- Caso você administre ou administrasse uma
bilidades são diversas. Para o nosso exemplo dos pizzaria, qual regra de sequenciamento você usa
gabinetes metálicos, considere que no setor de ou usaria? Seria a regra de atender aos pedidos
corte existem três máquinas disponíveis; no setor conforme sua ordem de chegada? Seria a regra de
de dobra existem quatro máquinas diferentes; e no atender aos pedidos conforme a similaridade dos
setor de solda existem cinco máquinas de solda. ingredientes? Seria pela regra de dar prioridade à
Veja que o total de possíveis sequências de pro- pizza mais simples de ser feita? Para cada tipo de
cessamento, para uma única ordem de produção, negócio e sistema produtivo, deverá ser escolhida
é de 60 caminhos diferentes, resultante da multi- a regra que melhor atenda à real necessidade do
plicação de possibilidades em cada departamento momento. Por exemplo, são usadas regras simples
( 3 4 5 60 ). para priorizar ordens de produção mais atrasadas
Para deixar a situação ainda mais complexa, ou com menor tempo de processamento; também,
existem alguns problemas inerentes aos siste- é possível combinar regras; e, ainda, regras heurís-
mas produtivos: necessidade de paradas para ticas sofisticadas podem priorizar carregamentos
manutenção; preparação de máquinas; falta de ou rotas alternativas.
UNIDADE 8 221
Uma regra de sequenciamento é uma instrução Os métodos heurísticos surgem como um meio
de como será dada prioridade à cada ordem de eficiente para alcançar soluções aceitáveis sem
produção. A regra define o que é importante: tem- grandes esforços computacionais. Estes méto-
po de processamento, data de entrega, ordem dos podem ser comparáveis ou superiores aos
de chegada etc. A regra pode combinar diversos métodos determinísticos, quando incertezas de
fatores, como o tempo de processamento e a data tempo de processamento estão presentes.
de entrega. Fonte: adaptado de Montevechi et al. (2002).
A seguir, apresentaremos algumas regras simples de sequenciamento. Elas serão aplicadas para as
ordens de produção da Tabela 3.
Tabela 3 - Ordens de produção a serem sequenciadas
Tempo de processamento – Tempo de processamento Entrega (ho-

Ordem
Máquina A (h) – Máquina B (h) ras)
OP 1 2 2 7
OP 2 2 1 9
OP 3 1 2 6
OP 4 1 1 11
OP 5 1 1 12
Fonte: o autor.
A tabela apresenta cinco ordens de produção, As regras de sequenciamento são baseadas em

cujos produtos serão processados nas máquinas dados de entrada sobre as ordens de produção.
A e B. Cada ordem possui um tempo de proces- Os dados que iremos utilizar são os apresenta-
samento, em horas, nas duas máquinas. A data de dos na Tabela 3, referente à ordem de chegada
entrega é apresentada em horas. das ordens, aos tempos de processamento das
Vejamos como fica o sequenciamento utilizan- ordens e data de entrega. Acompanhe a explica-
do quatro regras diferentes. ção utilizando a Tabela 3.

Primeiro a Entrar Primeiro a Sair (PEPS)
Esta regra prioriza as ordens de produção que entraram primeiro no sistema produtivo. Ela é muito
utilizada nos sistemas em que o cliente está presente e deseja ser atendido conforme sua ordem de
chegada. Uma desvantagem dessa regra é que caso alguma ordem de produção tenha um tempo de
processamento muito alto, ela irá retardar as demais ordens, deixando os recursos produtivos ociosos.
Com base nos dados da Tabela 3, considerando que a ordem que primeiro entrou no sistema é a
OP1, o sequenciamento será:
• OP1-OP2-OP3-OP4-OP5
Menor Tempo de Processamento (MTP)
Esta regra irá priorizar as ordens de produção que apresentam o menor tempo total de processamento,
ou seja, ela prioriza as ordens que são mais rápidas de serem processadas. Como consequência, esta
regra tende a gerar um menor lead time do sequenciamento e reduzir o estoque em processo. Ela pode
atender melhor os clientes. Como desvantagem, a regra sempre irá postergar as ordens de produção
com longos tempos de processamento.
Com base nos dados da Tabela 3, o sequenciamento será:
Observe que consideramos o tempo total de processamento nas duas máquinas (A e B).
Menor Data de Entrega (MDE)
Esta regra irá priorizar as ordens de produção com a data de entrega mais próxima da data atual do
sequenciamento. Assim, por exemplo, se uma ordem de produção estiver atrasada, ela será a ordem
priorizada. Esta regra é adequada para sistemas produtivos sob encomenda, para evitar atrasos. No
entanto, a regra não considera o tempo de processamento das ordens.
Com base nos dados da Tabela 3, o sequenciamento será:
Índice crítico (ICR)
Esta regra atribui um índice para cada ordem de produção baseado nos seguintes dados: data prome-
tida de entrega da ordem; data atual; e tempo de processamento da ordem. O índice é calculado pela
seguinte equação:
data de entrega- data atual
ICR=
tempo de processamento
UNIDADE 8 223
As ordens são priorizadas conforme o menor valor de índice crítico.
Utilizando os dados da Tabela 3 e considerando a data atual como sendo a data zero, os índices de
cada ordem são:
data de entrega- data atual 7- 0
ICROP1 = = = 1, 75
tempo de processamento 4

ICROP2 = = =3
ICROP3 = = =2
ICROP4 = = = 5, 5

ICROP5 = = =6
Podemos concluir que a OP1 é a ordem mais crítica, pois possui uma data de entrega curta e um tempo
de processamento alto. Observe que a regra ICR considera não somente a data de entrega, mas também
o tempo de processamento, sendo mais abrangente que a ordem MDE.
Com base nos índices calculados, o sequenciamento será:
Agora que você já conhece algumas regras de sequenciamento, surge Outras características podem
a pergunta: qual delas deverá ser utilizada? Para responder a essa ser usadas, mas as que apre-
pergunta, precisamos avaliar o desempenho de cada sequencia- sentamos são, normalmente, as
mento elaborado. A avaliação considera as seguintes características: mais importantes dentro de um
sistema produtivo. Para encon-
• Lead time total. trar o desempenho de cada re-
• Lead time médio. gra, vamos construir um gráfico
• Atraso médio. de Gantt, que é utilizado para
• Tempo de espera médio das ordens de produção para serem mostrar o tempo em que cada
processadas. ordem será processada.
O gráfico de Gantt é um instrumento para a visualização de um programa de produção, auxiliando

na análise de diferentes alternativas de sequenciamento deste programa. O gráfico de Gantt pode
ser empregado de diferentes formas, sendo que uma das mais comuns consiste em listar as ordens
programadas no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal.

Avaliação do desempenho de regras de sequenciamento
Para avaliar qual regra de sequenciamento atende melhor às necessidades de programação da produção,
vamos primeiro montar o gráfico de Gantt de cada regra utilizando os sequenciamentos realizados. O
gráfico apresenta, no eixo horizontal, a escala de tempo e, no eixo vertical, os recursos (no nosso caso,
temos as máquinas A e B). As ordens são representadas por barras.
Para a regra PEPS, temos o sequenciamento: OP1-OP2-OP3-OP4-OP5. Considerando a sequência
e os tempos de processamento de cada ordem, o gráfico obtido é mostrado na Figura 2.
Máquina B OP1 OP2 OP3 OP4 OP5
Máquina A
OP1 OP2 OP3 OP4 OP5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 horas
Figura 2 - Gráfico de Gantt para a regra PEPS

Fonte: o autor.
Podemos observar no gráfico, na parte inferior, o sequenciamento das ordens na máquina A. A

primeira ordem a ser processada, OP1, é plotada com duração de 2 horas na linha da máquina A.
A seguir, a ordem vai para a máquina B e é processada por duas horas, finalizando quatro horas.
A OP2 já é processada na máquina A assim que a OP1 é finalizada, ou seja, inicia-se as duas horas
do tempo do processo. Ela é processada por duas horas, e é processada na máquina B a partir das
quatro horas. O fluxo de ordens segue a sequência estabelecida pela regra PEPS. Observamos que
todas as ordens estarão prontas após nove horas de processo. Ainda, observamos no gráfico que
as máquinas A e B não ficarão ociosas, pois sempre que acabam de processar uma ordem já existe
outra disponível para ser processada.
A Figura 3 apresenta o gráfico de Gantt para a regra MTP.
Máquina A OP5 OP4 OP2 OP3 OP1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 horas
Figura 3 - Gráfico de Gantt para a regra MTP

Fonte: o autor.
UNIDADE 8 225
Observamos, no gráfico, que a máquina B ficará ociosa por uma hora, após processar a OP4. Isso ocorre
porque a OP2, que seria a próxima ordem a ser processada depois da OP4, está sendo processada na
máquina A por três horas.
As Figuras 4 e 5 apresentam o gráfico de Gantt para as regras MDE e ICR.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 horas
Figura 4 - Gráfico de Gantt para a regra MDE

Fonte: o autor.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 horas
Figura 5 - Gráfico de Gantt para a regra ICR

Fonte: o autor.
Utilizando os dados dos gráficos e as datas de entrega prometidas das ordens de produção, apresenta-
mos, na Tabela 4, as características de desempenho de cada regra.
OP1de sequenciamento
Tabela 4 - Desempenho das regras
Tempo de espera
Regra Lead time total (h) Lead time médio (h) Atraso médio (h)
médio (h)
PEPS 9 9/5 = 1,8 (0+0+1+0+0)/5=0,2 (0+0+0+1+1)/5=0,4
MTP 9 9/5 = 1,8 (0+0+0+1+2)/5=0,6 (0+0+0+0+0)/5=0
MDE 8 8/5 = 1,6 (0+0+0+0+0)/5=0 (0+0+0+0+0)/5=0
ICR 9 9/5 = 1,8 (0+0+0+0+0)/5=0 (0+1+1+1+1)/5=0,8
Fonte: o autor.

O lead time total é o valor final de tempo nos gráficos. A melhor
regra neste quesito foi a MDE. O lead time médio é o tempo gas-
to, em média, para processar cada ordem de produção nas duas
máquinas. A regra MDE também foi melhor nesse aspecto. O
atraso médio é a média dos atrasos de cada ordem de produção,
considerando a data final em que a ordem ficou liberada e a data
de entrega prometida.
A regra MTP foi a que apresentou o pior desempenho nesta
característica, pois prioriza as ordens apenas pelo seu tempo de
processamento e não leva em consideração as datas de entrega
prometidas. O tempo de espera médio é calculado pela média dos
tempos de espera de cada ordem nas máquinas. No caso, houve
espera apenas na máquina B. O maior tempo médio foi para a
ordem ICR, pois as OPS 3, 2, 4 e 5 ficaram esperando uma hora
na máquina B para serem processadas.
Considerando todas as características, a regra MDE foi a regra
que apresentou o melhor desempenho, devendo ser escolhida
prioritariamente.
As regras apresentadas são regras determinísticas, ou seja, são

baseadas em tempos estabelecidos (determinados) de proces-
samento. No entanto, é natural existir variações. O desempenho
do sequenciamento pode ser influenciado pelo tamanho do lote
a ser processado e pela necessidade de preparação de máquina
antes de iniciar o processamento.
UNIDADE 8 227
em Projetos
Existem sistemas produtivos que trabalham com

projetos. Um projeto pode ser definido como um
conjunto de atividades que possuem um tempo
para sua execução e que demandam a utilização de
recursos. As atividades são únicas para o projeto e
a padronização de operações se torna difícil. Um
projeto possui um início e fim definidos. Você con-
segue imaginar quais sistemas produtivos atendem
a projetos? Geralmente, são sistemas que lidam com
produtos com longos lead times de entrega. Neste
conjunto, temos: fabricação de navios, construção
de pontes, edifícios e demais obras civis, e fabricação
personalizada de produtos.
O sequenciamento de atividades em projetos não

é o mesmo que o sequenciamento de atividades
da produção sob encomenda – esta produção
pode ser feita para atender clientes específicos,
porém os produtos possuem roteiros padroniza-
dos e, dependendo da estrutura, existe a possibili-
dade de se trabalhar com lotes de semiacabados.

O programador de produção que lida com pro- O nosso projeto exemplo depende da execução
jetos irá trabalhar com a definição de prazos de de seis atividades, denominadas A, B, C, D, E e F.
início e término de atividades e a alocação de re- Algumas atividades só podem ser executadas se
cursos (humanos, materiais e financeiros) para a outra atividade já tiver sido realizada. É o caso da
realização de cada uma delas. Portanto, ao lidar atividade B que depende da execução da atividade
com a produção de um item por projeto, deve-se A para ser iniciada; também, as atividades C e F
responder, basicamente, às seguintes questões: dependem da conclusão das atividades B e E, res-
• Qual será o prazo final para entregar o pectivamente. Você consegue imaginar este tipo de
projeto? dependência em projetos? Por exemplo, a pintura
• Quanto custará o projeto? de uma parede só pode ser realizada após a cons-
• Quais e quantos recursos serão necessários trução da parede; e a fabricação de um produto
para a execução do projeto? só pode ser iniciada após a compra dos materiais.
No entanto, algumas atividades podem ocorrer
Neste tópico, vamos apresentar as técnicas PERT/ sem depender da conclusão de outras atividades.
CPM para a programação das atividades de pro- Este é o caso das atividades A, D e E. Inclusive, elas
jetos. Os termos PERT e CPM vem do inglês – podem ser realizadas simultaneamente. Você conse-
Program Evaluation Review Technique (Avalia- gue imaginar este tipo de atividade em um projeto?
ção do Programa e Técnica de Revisão) e Critical Por exemplo, a atividade de elaboração do projeto
Path Method (Método do Caminho Crítico). Por arquitetônico de um edifício pode ser realizada em
meio do PERT, é estabelecida uma rede gráfica paralelo com a atividade de limpeza do terreno; e a
que representa as atividades de um projeto com a atividade de treinar trabalhadores em novos proces-
definição dos tempos das atividades e prazos para sos pode ocorrer de forma simultânea com a ativida-
seu início e conclusão. O CPM define o conjunto de de compra dos materiais para início da produção.
de atividades críticas para a execução do projeto. Observamos, na Tabela 5, que cada atividade
O atraso em uma dessas atividades implicará no possui uma duração em dias. Esta duração pode
atraso de todo projeto. variar; porém, iremos considerar estes valores
Vamos explicar o uso das técnicas com o exem- determinísticos. De posse desses dados, vamos
plo de um projeto constituído de cinco atividades, aplicar as técnicas PERT/CPM para determinar
conforme Tabela 5. quanto tempo durará a execução do projeto e
Tabela 5 – Lista de atividades do projeto exemplo quais atividades poderão sofrer atrasos sem atra-
sar o prazo final do projeto.
Atividade Dependência Duração (dias)
A - 5
B A 8 Estabelecimento de Eventos
e Atividades da Rede
C B 4
D - 9 A rede PERT/CPM é composta por nós e setas.

E - 3 Os nós indicam os eventos da rede do projeto,
e as setas indicam as atividades. Toda atividade
F E 2
inicia em um evento e termina em outro evento.
Fonte: o autor. A Figura 6 mostra uma visão preliminar da rede.
UNIDADE 8 229
B
2 4 2: 5 dias. Em seguida, entre os eventos 2 e 4, temos
8 C
A
5 4 a atividade B com duração de 8 dias. Somando-se
D
1
9
5 esse tempo com o cedo do evento 2, obtém-se o
valor de 13, que é o cedo do evento 4. Posterior-
E F
3 2
mente, temos a atividade C entre os eventos 4 e
5; esta atividade possui duração de 4 dias que,
3
somados com o cedo do evento 4, resulta em 17
Figura 6 - Visão preliminar da rede PERT/CPM ( 13 + 4 ), que seria o cedo do evento 5. Contudo,
Fonte: o autor. como as atividades D e F também terminam no
evento 5, ainda não podemos afirmar que o cedo
Na rede, identificamos cinco eventos, delimitados deste evento é o valor de 17. Quando mais de uma
pelos círculos. A numeração dos eventos ocorre atividade termina em um evento, é preciso calcu-
da esquerda para direita e de cima para baixo. lar todos os possíveis cedos e selecionar o maior
Eles são ligados por setas, que são as atividades. valor como sendo o cedo daquele evento.
O nome da atividade é representado na parte de Entre os eventos 1 e 5, temos a atividade D com
cima das setas, com a sua duração na parte de duração de 9 dias; este valor somado ao cedo do
baixo. Compare a relação de dependência entre evento 1 resulta em 9, que seria o cedo do evento 5.
as atividades dada pela Tabela 5 e a dependência Entretanto, este valor é menor que 17, que foi o outro
de atividades da rede da figura. Veja que pode- valor que calculamos para o cedo do evento 5. Assim,
mos identificar graficamente que a atividade B não iremos adotar este valor, pois ele é menor que 17.
depende da atividade A e a atividade C depende Entre os eventos 1 e 3 existe a atividade E, com
da atividade B. As atividades A, D e E podem ser duração de 3 dias. Este valor somado ao cedo do
realizadas de forma independente, inclusive, po- evento 1 resulta em 3, que é o cedo do evento 3.
dem iniciar simultaneamente. Entre os eventos 3 e 5 existe a atividade F com
Para completar a rede, falta determinar as datas duração de 2 dias. Somando este valor com o cedo
de início e término de cada atividade. Existem dois do evento 3, obtemos o valor de 5, que seria o cedo
tipos de datas para o início e término das ativi- do evento 5; porém, este valor é menor que 17, que
dades: datas cedo e tarde. Isso mesmo, para cada foi calculado anteriormente. Portanto, o cedo do
atividade, iremos determinar a data mais cedo e a evento 5 será o valor de 17. Estes resultados são
data mais tarde que ela pode iniciar; iremos deter- apresentados pela Figura 7.
minar também a data mais cedo e a data mais tarde
5 13
que a atividade pode terminar. Estes tempos são B
2 4
representados por dois números escritos na forma 0 A
8 C 17
de uma fração, sendo que o numerador representa 5 D
4
1 5
a data “cedo” e o denominador a data “tarde”. 9
Inicialmente, determinamos os tempos “cedo” E F

de cada evento. Adotamos que o primeiro evento 3 2
iniciará no tempo zero (0) – este será o cedo do 3 3

evento 1 –; depois, a atividade A durará 5 dias.
Figura 7 - Rede PERT/CPM com datas de cedo de cada
Somando o valor de 0 do evento 1 com a duração evento
da atividade, obtemos o valor de cedo do evento Fonte: o autor.

Em seguida, calculamos os “tardes” de cada evento, Determinação das Datas
que serão representados abaixo dos “cedos”. O cál- de Início e Término das
culo inicia-se da esquerda para a direita na rede, Atividades
ou seja, iniciamos do evento 5. Vamos adotar que
o tempo mais tarde para o evento 5 será o mesmo A partir dos dados da rede, podemos definir as
tempo do cedo, isto é, o valor de 17. A partir disso, datas de início e término de cada atividade. As
determinamos o valor dos tardes de cada evento datas que definiremos são:
fazendo a subtração do tarde do evento pela du- • Primeira data de início (PDI): é a data mais
ração da atividade predecessora. Assim, o tarde cedo que uma atividade pode iniciar.
do evento 4 será igual a 17 4 13 . O tarde do • Última data de início (UDI): é a data mais
evento 2 será igual a 13 8 5 . Já para o evento tarde que uma atividade pode iniciar sem
1, precisamos calcular todas as possíveis datas atrasar a data de conclusão do projeto.
de tarde, já que este evento possui três atividades • Primeira data de término (PDT): é a data
que partem dele. O tarde de eventos que possuem mais cedo que uma atividade pode ser
mais de uma atividade será o menor valor calcu- concluída.
lado. Calculando a primeira possibilidade, temos • Última data de término (UDT): é última
5 5 0 (valor do tarde do evento 2 subtraído do data que uma atividade pode ser concluída.
valor da duração da atividade A).
Outra possibilidade é considerar a atividade D A partir dessas definições, você consegue calcular
que está entre os eventos 1 e 5. O tarde do evento 5 as datas da atividade E? Vejamos:
é igual a 17 que, subtraído do valor da duração da • PDI: igual a 0, correspondente ao início
atividade D (9), resulta em 8. Este valor é maior que do evento 1.
0 e, portanto, não é o valor do tarde do evento 1. • UDI: igual a 0 também, pois é o tempo tar-
Na parte de baixo da rede, temos que calcular de do evento 1.
o tarde do evento 3. Ele é dado por 17 – 2 = 15. • PDT: igual a 3, pois é o resultado da soma
Entre os eventos 1 e 3 existe a atividade E com do início da atividade com sua duração.
duração de 3 dias. O tarde do evento 1, neste caso, • UDT: igual a 15, pois é o tarde do evento
seria de 15 – 3 = 12 dias. Este valor é maior que 3, ou seja, se a atividade E que dura 3 dias
0 e, portanto, não é o valor do tarde do evento 1. atrasar 12 dias, o atraso não irá alterar a
A Figura 8 mostra a rede completa, com as datas data final de conclusão do projeto (dia 17).
de cedo e tarde de cada evento.
5 13 Com as datas UDT e PDI é possível calcular o
5 13
2
B
4 tempo disponível para realização de uma ativida-
8 C 17
0 A
17
de. Ele é dado pela diferença entre UDT e PDI. Por
0 5 4
1
D
5 exemplo, para a atividade E, o tempo disponível é
9
igual a 15 0 15 .
E F A partir do valor de tempo disponível, pode-
3 2
mos calcular a folga total de cada atividade. Ela é
3 3 dada pela seguinte equação:
15
Figura 8 - Rede PERT/CPM Folga total = Tempo disponível - duração da atividade
Fonte: o autor.
UNIDADE 8 231
Para a atividade E do nosso exemplo, temos:
Folga total = 15 - 3 = 12 dias
Portanto, a atividade E pode sofrer um atraso de até 12 dias sem atrasar o projeto.
Além da folga total existem as folgas livres, dependente e independente. A folga livre corresponde
ao atraso máximo que uma atividade pode sofrer sem alterar o início cedo do seu evento final. A
folga dependente corresponde ao tempo disponível para realizar a atividade com início no tarde do
evento inicial, sem ultrapassar o tarde do evento final. E a folga independente é o período de tempo
para realizar a atividade com início no tarde do evento inicial e término sem ultrapassar o cedo do
evento final.
A Tabela 6 apresenta a folga total de todas as atividades.

Tabela 6 - Cálculo da folga total
Atividade T Cedo inicial Cedo final Tarde inicial Tarde final FT

A 5 0 5 0 5 5-0-5=0
B 8 5 13 5 13 13-5-8=0
C 4 13 17 13 17 17-13-4=0
D 9 0 17 0 17 17-0-9=8
E 3 0 3 0 15 15-0-3=12
F 2 3 17 15 17 17-3-2=12
Fonte: o autor.
Observando os dados da tabela, você consegue uma dessas atividades implicará no atraso de um
identificar quais atividades podem sofrer atrasos dia no projeto. As atividades críticas devem ser
sem prejudicar a entrega do projeto? São as ativi- bem gerenciadas, e as atividades não críticas, caso
dades D, E e F. As atividades A, B e C não podem atrasem mais que a folga total, tornar-se-ão críticas.
sofrer atrasos, pois possuem folga total igual a zero. Outra informação importante obtida com a
Essas atividades formam o chamado caminho crí- rede PERT/CPM são os dados de custo para ace-
tico do projeto. O atraso de um dia em qualquer lerar um projeto.

Aceleração da Rede e Redução de Custos
Algumas atividades podem ser executadas de for- A tabela mostra que algumas atividades podem ser
ma mais rápida se mais recursos forem emprega- executadas em um tempo menor. Por exemplo, a
dos na sua realização. Por exemplo, considere a atividade A pode ser acelerada em uma unidade
atividade de pintura de uma casa. O tempo para de tempo; a atividade B pode ser acelerada em
realizar a pintura pode ser reduzido caso se con- duas unidades de tempo. Observe que nem todas
trate vários pintores (neste caso, será aumentada as atividades podem ser executadas em um tempo
a quantidade de recursos humanos). acelerado. A aceleração de cada atividade implica-
Qual a vantagem de se executar atividades em rá em um custo extra, por unidade de tempo ace-
um tempo menor? Bem, a primeira delas é que o lerado. Considerando estes dados, qual(is) ativi-
projeto poderá ser entregue em um prazo menor. dade(s) você escolheria para ser(em) acelerada(s)?
Isso pode melhorar a imagem da empresa que está Observe que, conforme vimos, existem ativida-
fazendo a gestão do projeto, perante seus clientes, des que não podem sofrer atraso, pois implicará no
e os recursos serão liberados mais cedo para po- atraso do projeto. Portanto, estas atividades devem
derem ser utilizados em outros projetos. ser escolhidas, preferencialmente, para serem acele-
No entanto, é preciso avaliar quanto custará radas, pois a aceleração em uma unidade de tempo
a redução do tempo de cada atividade. Para en- implicará no adiantamento do projeto em uma uni-
tender melhor, considere os dados da Tabela 7, dade de tempo. Assim, as atividades D e E podem
referentes às atividades do nosso projeto exemplo. ser aceleradas resultando na redução do prazo de
Tabela 7 - Tempos e custos de aceleração entrega do projeto. Como a atividade D pode ser
reduzida em até 2 unidades e possui um custo menor
Custo por de redução em relação à atividade E, recomenda-se
Tempo Tempo unidade
Atividade realizar a redução destas duas unidades inicialmente,
normal acelerado de tempo
reduzida caso haja uma limitação nos recursos financeiros.
A 5 4 R$ 100 Finalizamos, aqui, nosso estudo sobre progra-
B 8 6 R$ 200 mação da produção. Ela faz parte do planejamen-
C 4 4 - to em um nível mais detalhado. Observe que é na
programação da produção que os tempos de início
D 9 7 R$ 500
e fim das atividades são estabelecidos. Na próxima
E 3 2 R$ 700
unidade, estudaremos um sistema de programação
F 2 2 - mais dinâmico que é operacionalizado pela própria
Fonte: o autor. fábrica – o sistema Kanban. Também, veremos al-
guns princípios da Teoria das Restrições que é utili-
zada para eliminar gargalos nos sistemas produtivos.
A montagem da rede PERT/CPM pode ser feita
Tenha sua dose extra de utilizando tempos probabilísticos, apresentando
conhecimento assistindo ao mais de um tempo para a realização de uma ativi-
dade. Veja na pílula de aprendizagem a montagem
leitor de QR Code.
da rede utilizando tempos probabilísticos.
UNIDADE 8 233
1. A produção do item X deverá ser feita em uma linha de produção que executa
as operações apresentadas na tabela a seguir.
Operação Tempo (min) Dependência

A 1 -
B 1,7 A
C 2,3 -
D 4 C
E 1 B, D
Considerando que a demanda diária é de 200 unidades por dia e que o tempo
disponível para trabalho é de 480 minutos, responda: qual deveria ser o tempo
de ciclo para atender à demanda? Qual é a produção máxima que pode ser
atingida por esta linha?
2. Considerando que o tempo da operação D do exercício 1 foi reduzido para 2,1

minutos, realize o balanceamento da linha.
3. Considere as seguintes ordens de produção que precisam ser sequenciadas.
Tempo de Tempo de
Ordem processamento – processamento – Entrega (horas)
Máquina A (h) Máquina B (h)
OP 1 2 1 4
OP 2 1 1 5
OP 3 3 4 6
OP 4 2 3 6
OP 5 2 5 7
Utilizando a regra ICR, qual será o sequenciamento?
234
4. Determine o atraso médio para a regra ICR do exercício 3.
5.
5 13
5 B 13
2 4
8 C 17
0 A
0 17
5 4
D
1 5
9
E F
3 2
3 3
15
Sobre a rede PERT/CPM da figura apresentada, em que os tempos representam

dias, é correto afirmar:
a) Se a atividade D for executada em 3 dias, o prazo final do projeto será dia 11.
b) Se a atividade F for executada em 3 dias, o prazo final do projeto será dia 18.
c) Se a atividade B for executada em 7 dias, o prazo final do projeto será dia 16.
d) Se a atividade A for executada em 4 dias, o prazo final do projeto será dia 11.
e) Se a atividade C for executada em 5 dias, o prazo final do projeto será dia 19.
235
LIVRO
PERT/CPM: série gerenciamento de projetos

Autor: Darci Prado
Editora: Editora Falconi
Sinopse: dentre as abordagens quantitativas de Gerência de Projetos, o PERT/
CPM é a mais conhecida. Trata-se de uma técnica que permite analisar os aspec-
tos de tempo, custos e recursos e que se baseia na representação do projeto
por meio de uma rede. Nos dias atuais, não se usa mais efetuar cálculos manuais
em redes PERT/CPM: o computador é a ferramenta adequada. Nos últimos anos,
têm ocorrido diversos lançamentos de softwares para a área de Gerência de
Projetos, e a tendência aponta para a popularização do uso. Observa-se uma ten-
dência de uso mais sofisticado de tais ferramentas, principalmente envolvendo
nivelamento de recursos e acompanhamento de custos. Assim, o objetivo deste
livro é dar uma visão conceitual do PERT/CPM, nos aspectos tempo, recursos e
custos. Abordagens de vanguarda são apresentadas, tais como o nivelamento
de recursos, o modelo CCPM (Critical Chain Project Management) e o modelo
EVM (Earned Value Management). Assim, espera-se que o leitor esteja mais bem
preparado para trabalhar com os softwares disponíveis
WEB
A programação de projetos pode ser realizada por meio de softwares específicos,

como o Microsoft Project. Acesse o link para saber mais.
WEB
Para entender melhor sobre métodos heurísticos, assista ao vídeo a seguir.

236
MONTEVECHI, J. A. et al. Análise comparativa entre regras heurísticas de sequenciamento da programação
aplicada em job shop. Produto & Produção, Porto Alegre, v. 6, n. 2, p. 12-18, jun. 2002. Disponível em: https://
seer.ufrgs.br/ProdutoProducao/article/view/1438/383. Acesso em: 15 jul. 2019.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2007.
VIANNA, F. R. P. M. Balanceamento de linha. Curitiba: UTFPR, 2015. 36 slides, color. Disponível em: http://
paginapessoal.utfpr.edu.br/fernandovianna/ge70l-gestao-da-producao/material-aulas/balanceamento-de-linha/
BALANCEAMENTO%20DE%20LINHA.pptx/at_download/file. Acesso em: 15 jul. 2019.
1
Em: https://dicionario.priberam.org/programa. Acesso em: 15 jul. 2019.
2
Em: https://blogdaqualidade.com.br/takt-time/. Acesso em: 15 jul. 2019.
237
1. Em primeiro lugar, vamos calcular o tempo de ciclo:
TP 480
TC
= = = 2, 4 min/ unidade
D 200
No entanto, observamos que a operação D possui um tempo de 4 minutos que é maior que o tempo de
ciclo. Portanto, não será possível atender à demanda de 200 unidades. A capacidade máxima de produção
é aquela dada pela divisão entre o tempo disponível e o tempo da maior operação (4 minutos):
TP 480
=CPmáxima = = 120 unidades
Tmaior tempo de operação 4
2. Como calculado no exercício 1, o tempo de ciclo para atender à demanda deve ser de 2,4 min/unidade. O
número mínimo de postos é dado por:
N mínimo
t 1 1, 7 2, 3 2,1 1 4 postos
TC 2, 4
Assim, pode-se distribuir as operações nos postos da seguinte forma:
• Posto 1: operações A e E (total de 2 minutos).
• Posto 2: operação B (total de 1,7 minutos).
• Posto 3: operação C (total de 2,3 minutos).
• Posto 4: operação D (total de 2,1 minutos).
O layout da linha deve proporcionar ao posto 1 que execute as operações A e E. Uma solução seria usar
uma linha em formato de U.
3. Precisamos calcular o ICR para cada ordem:
data de entrega- data atual 4 0

ICROP1 = 1, 33
ICROP 2 = 2, 5
ICROP 3 = 0, 86
ICROP 4 = 1, 2
ICROP 5 = 1
Assim, a sequência será: OP3-OP5-OP4-OP1-OP2
238
4. O gráfico de Gantt é apresentado a seguir.
ICR
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 horas
O atraso de cada ordem é:
OP1=16-4 = 12 dias
OP2=17-5 = 12 dias
OP3=7-6 = 1 dia
OP4=15-6 = 9 dias
OP5=12-7 = 5 dias
O atraso médio é igual a:
(12 12 1 9 5)
7, 8 dias
5
5. C.
A redução de uma unidade de tempo em uma atividade crítica irá reduzir o prazo de conclusão do projeto
em uma unidade.
239
240
241
242
Sistema Kanban e
Teoria das Restrições
PLANO DE ESTUDOS
Princípios Gerais da Teoria

das Restrições (TOC) Os Cinco Passos da TOC
Programação Puxada da Indicadores de Princípios Básicos da

Produção Desempenho da TOC Manufatura Sincronizada
• Entender os conceitos de programação puxada da pro- • Conhecer os cinco passos essenciais da Teoria das Res-
dução. trições.
• Compreender os princípios gerais da Teoria das Restrições. • Identificar os princípios da Manufatura Sincronizada.
• Analisar os indicadores de desempenho da Teoria das
Restrições.
Programação Puxada
da Produção
Imagine a seguinte situação ideal em uma fá-

brica: clientes entrando em contato com o setor
de Vendas solicitando produtos. O setor anota
o pedido, o qual é encaminhado à fábrica. Esta
inicia o processo de produção e, no mesmo dia,
despacha o produto ao cliente. Na fábrica, não
existem estoques intermediários entre as estações
de trabalho. No almoxarifado, a quantidade em
estoque é exatamente igual à quantidade de mate-
riais necessários para a produção do dia. Por conta
disso, o espaço requerido na fábrica e no almo-
xarifado são relativamente pequenos em compa-
ração com fábricas tradicionais. As informações
necessárias para a produção chegam nos postos de
trabalho com exatidão e no tempo necessário. Os
trabalhadores são habilidosos, resolvem proble-
mas imediatamente e sempre buscam melhorar
os processos pelos quais são responsáveis. Muitas
atividades de planejamento e controle da produ-
ção são realizadas pelos próprios trabalhadores
do chão de fábrica, com apoio do setor de PCP.
Os produtos saem da fábrica sem nenhum defeito.
Os clientes ficam surpreendidos com a qualidade
e rapidez de entrega.
A situação hipotética apresentada mostra algu-
mas das características de um sistema de produção
enxuto. Utiliza-se a palavra “enxuto” para significar O sistema Kanban é um sistema para o geren-
que não existem excessos, seja de materiais, de ciamento de estoques e faz parte do conjunto
tempo, informação ou de outro recurso. A opera- de ferramentas da Produção Enxuta. A aplicação
ção do sistema enxuto é feita por meio da produ- apenas do sistema Kanban não significa que está
ção puxada, ou seja, o mercado consumidor puxa sendo aplicada a Produção Enxuta.
a produção. Ao contrário da produção empurrada,
na produção puxada, evita-se a formação de esto-
ques intermediários e de produtos acabados.
Operação do Sistema Kanban
Antes de explicar como funciona o sistema Kan-

ban, é preciso destacar que o sistema irá combater,
A produção enxuta pode ser entendida como principalmente, os seguintes tipos de desperdício:
uma filosofia, método ou conjunto de ferramen- excesso de estoque e superprodução. Estes des-
tas que visam à eliminação de desperdícios em perdícios, juntamente com outros cinco, formam
um sistema produtivo. o conjunto de sete desperdícios identificados na
Fonte: adaptado de Slack, Brandon-Jones e Johns- Toyota (fabricante de veículos do Japão), que deu
ton (2018). origem ao sistema de Produção Enxuta. Eles fo-
ram identificados por Fujio Cho (SLACK; BRAN-
DON-JONES; JOHNSTON, 2018):
A situação ideal preconizada é buscada por meio 1. Produtos defeituosos.
da aplicação dos conceitos de Produção Enxuta 2. Espera.
e da Teoria das Restrições. Estes dois conceitos- 3. Transporte.
-chave, em resumo, buscam os seguintes obje- 4. Movimentação.
tivos: eliminar desperdícios e melhorar o fluxo 5. Excesso de processamento.
produtivo. Observe que, na situação ideal, o fluxo 6. Superprodução.
produtivo flui como água em um percurso sem 7. Estoque.
obstáculos. O fluxo é contínuo e equilibrado, ou
seja, não é muito rápido e nem muito lento, a sua
velocidade é ajustada para atender exatamente a
demanda do mercado. Como é possível obter este
fluxo contínuo? Resumidamente, é possível ob- Um oitavo tipo de desperdício atualmente aceito
tê-lo por meio da eliminação de desperdícios no é o de aproveitamento da criatividade de cada tra-
sistema produtivo e por meio do melhor uso dos balhador do sistema produtivo. A Produção Enxuta
recursos gargalo (aqueles recursos que afunilam o apoia a resolução de problemas pelos próprios
fluxo produtivo, como o gargalo de uma garrafa). trabalhadores. Não ouvi-los ou não criar mecanis-
Vamos entender como eliminar desperdícios, mos para captar sua participação na resolução de
focando no sistema Kanban para o gerenciamento problemas pode ser considerado um desperdício.
de estoques.
UNIDADE 9 245
Você já identificou algum destes tipos de desper- existentes em um sistema produtivo. Por exemplo,
dício em um sistema produtivo? Possivelmente, quando existe estoque entre duas máquinas, que
você já foi até um local médico, seja um hospital atuam em sequência, problemas na primeira má-
ou uma clínica, para ser consultado e, ao chegar quina não irão refletir imediatamente no desem-
lá, passou por uma fila de espera. Neste caso, você penho da segunda máquina, pois o estoque entre
observou os desperdícios de “espera” e “estoque”, elas irá manter abastecida a segunda máquina.
uma vez que existem vários pacientes a serem Neste caso, a produção não para. Contudo, se o
atendidos, formando-se um estoque de “pacientes” estoque entre as máquinas é eliminado, qualquer
a serem processados pelos recursos (médicos e de- problema na primeira máquina irá refletir na se-
mais profissionais da saúde). Você já tentou ligar gunda máquina, pois ela ficará parada devido à
em uma central de telemarketing e foi transferido parada da primeira máquina. Quanto menor o ní-
para diversos setores até chegar ao setor que aten- vel de estoque no sistema produtivo, mais evidente
deu sua demanda. Neste caso, você observou os ficarão os problemas e desperdícios existentes,
desperdícios de “espera” e “transporte”. Consegue exigindo que o sistema produtivo como um todo
pensar em outros exemplos? atue para eliminar desperdícios e melhorar seu
Considerando que os desperdícios não repre- desempenho continuamente.
sentam algo positivo tanto para uma organização Para se trabalhar com um nível de estoque bai-
como para as pessoas que atuam e que necessitam xo, utiliza-se a ferramenta denominada de Kanban.
dela, é lógico concluir que todos os desperdícios Este termo designa cartões ou demais sinais visuais
devem ser combatidos. Como podemos fazer utilizados para gerenciar o estoque em um sistema
isso? A gerência da Toyota trouxe uma com- produtivo. Por meio do Kanban, o fornecimento
preensão excelente sobre o papel dos estoques na dentro e fora do sistema produtivo se torna um for-
geração de desperdícios. Ficou evidente, a partir necimento Just-in-Time (JIT) ou um fornecimento
do Sistema Toyota de Produção (ou Produção “apenas no tempo necessário”. Isto é, a produção é
Enxuta), que à medida que se reduz o estoque feita apenas quando realmente é requisitada pelo
(seja intermediário, entre estações de trabalho, cliente e na quantidade realmente necessária.
seja de matéria-prima ou produto acabado) em Observe que para este tipo de fornecimento, os
um sistema produtivo, os trabalhadores (seja do produtos precisam ter qualidade, caso contrário, a
chão de fábrica ou da gerência) precisam trabalhar produção poderá parar momentaneamente devido
para reduzir os desperdícios. ao fornecimento de um item defeituoso.
Isso ocorre porque os estoques servem como Para operar o sistema Kanban, são necessários
uma “maquiagem” para disfarçar os desperdícios alguns elementos básicos:
246 Sistema Kanban e Teoria das Restrições

1. Cartões Kanban: o cartão Kanban autoriza a produção
ou a movimentação de um item. As estações de trabalho
produzem apenas se existir um cartão Kanban autorizando
a produção. As Figuras 1 e 2 mostram exemplos de cartão
Kanban.
Processo Centro de trabalho
Nº do item Nº prateleira
estocagem
Nome do item
Materiais necessários Capacidade do Nº de Tipo de

Código Locação contenedor emissão contenedor
Sistema Kanban
Figura 1 – Modelo de cartão Kanban de Produção Os cartões servem como uma

Fonte: Tubino (2009, p. 143). ordem de produção, contendo
informações necessárias para
Código do item Centro de trabalho a produção dos itens. Obser-
fornecedor
ve, na Figura 1, que o cartão de
Nome do item produção indica o processo e
Localização no centro de trabalho em que o
estoque
item é fabricado, código e des-
Tamanho do Nº de Tipo de crição do item a ser produzido,
lete emissão contenedor
Centro de trabalho
código e localização das maté-
cliente rias-primas necessárias para a
produção do item, quantidade a
ser produzida conforme a capa-
Localização no
estoque cidade e o tipo do contenedor.
Isto é, o trabalhador, ao pegar
o cartão em um quadro, terá as
Figura 2 – Modelo de cartão Kanban de Movimentação informações que precisa para
Fonte: Tubino (2009, p. 144). iniciar a produção do item.
UNIDADE 9 247
2. Contenedor padrão: a produção é feita Peça 1 Peça 2 Peça 3 Peça 4 Peça n
em lotes de tamanho fixo, definidos pelo
contenedor padrão. Este é um recipiente
usado para armazenar os itens. Um conte-
nedor pode conter apenas uma ou, então,
várias unidades, e pode ter características
diferentes conforme as características do
produto. Por exemplo, em uma indústria
de autopeças, o contenedor pode ser uma
caixa plástica que armazena parafusos, re-
trovisores, pedais, dentre outras peças; em Figura 3 – Exemplo de Porta Kanban
uma indústria de confecção ele pode ser Fonte: o autor.
um cabide que suporta uma camisa que Perceba que o quadro Kanban é dividido
está sendo produzida. por cores. Elas significam a urgência de
3. Centro de trabalho: é o local em que reposição de cada peça. Quando existirem
ocorrem as operações de produção. Os cartões Kanban nas áreas vermelhas, signi-
trabalhadores do centro produzem os fica que o ressuprimento do item referente
itens e os estocam nos contenedores. à área é urgente; quando existirem cartões
4. Painel de Kanban ou Porta Kanban: nas áreas amarelas, significa que o ressu-
é um painel usado para armazenar os primento é prioritário; e quando existirem
cartões Kanban. É para este painel que os cartões nas áreas verdes, significa que o res-
trabalhadores olham a fim de verificar se suprimento é necessário, porém não urgen-
existe algum cartão autorizando a prote. A quantidade de áreas verde, amarela e
dução. Os trabalhadores colocam cartões vermelha dependerá do dimensionamento
Kanban no painel à medida que seus es- feito para cada peça, que é determinado
toques de componentes ou matéria-prima pela demanda, pelo estoque de segurança
são consumidos, indicando a necessidade desejado, dentre outros fatores. Os cartões
de reposição. A Figura 3 mostra um exem- são colocados de baixo para cima e são reti-
plo de Porta Kanban. rados de cima para baixo. Veja que o quadro
Kanban permite que o próprio trabalhador
do posto de trabalho decida a prioridade
do momento, agilizando a programação
da produção.
5. Áreas de entrada e de saída: podem ficar
próximas ou distantes do centro de traba-
lho e definem espaços para armazenar os
contenedores, tanto de peças produzidas
pelo centro de trabalho como de peças con-
sideradas insumos do centro de trabalho.

Os elementos apresentados são ilustrados pela Figura 4.
Quadro Kanban
Recebimento Posto Expedição Recebimento Posto Expedição

A A A B B B
Figura 4 – Elementos básicos do sistema Kanban

Fonte: adaptada de Martins e Laugeni (2005). quadro e identificarão que um novo cartão apa-
receu no quadro. Isso significa que é necessário
Na figura, temos dois postos de trabalho. O posto produzir um novo lote para suprir um contene-
A fornece itens para o posto B, ou seja, o posto dor vazio. Neste sistema, pode-se usar cartões
B é o cliente do posto A. Portanto, com base na de movimentação – que autorizam a movimen-
produção puxada, o posto A irá produzir peças tação de contenedores vazios da área de saída
apenas quando elas forem demandadas pelo posto para a área de entrada, e cartões de produção
B. As áreas de entrada e de saída são os retângulos – que autorizam a produção de um novo lote
representando o “recebimento A” - área de entra- de peças a ser suprido em um contenedor vazio.
da do posto A; e “expedição A” - área de saída do Acompanhe na pílula de aprendizagem
posto A. Para o posto B, temos o “recebimento B” como pode ser calculado o número de car-
- área de entrada do posto B; e “expedição B” - tões Kanban.
área de saída do posto B. Acima na figura temos Vejamos, agora, outra abordagem para melho-
o quadro Kanban que guarda os cartões Kanban. ria da produção baseada em focar melhorias na
O contenedor padrão é o carrinho que ar- restrição de um sistema de produção.
mazena as peças e serve de transportador entre
os dois postos. Fisicamente, eles podem estar
distanciados entre si. A dinâmica de funciona-
mento é a seguinte: os trabalhadores do posto
B retiram um contenedor da “expedição A” e, ao Tenha sua dose extra de
retirar o contenedor, existe um cartão Kanban conhecimento assistindo ao
afixado nele. Os trabalhadores pegam o conte-
leitor de QR Code.
nedor e levam o cartão até o quadro Kanban.
Os trabalhadores do posto A irão verificar o
UNIDADE 9 249
Princípios Gerais da Teoria
das Restrições (TOC)
A Produção Enxuta possui objetivos parecidos

com os da Teoria das Restrições. O foco da Pro-
dução Enxuta é a eliminação de desperdícios e a
constante busca pela melhoria dos processos; já a
Teoria das Restrições busca trazer ideias e práti-
cas para melhorar o desempenho de um sistema
produtivo e enfoca na melhoria do desempenho
de recursos gargalo. Ambos conceitos fornecem
ferramentas, filosofias e métodos de trabalho para
melhorar o desempenho de sistemas produtivos.
A Teoria das Restrições (TOC) surgiu por volta
do ano de 1980 e é baseada, principalmente, nas
pesquisas de Goldratt e Fox (TUBINO, 2000).
Ela não é aplicada apenas em fábricas, mas pode
ser aplicada nos setores de serviço. Em resumo, a
TOC busca encontrar o gargalo de um sistema e
desenvolver ações para sua eliminação ou melho-
ria de desempenho.

A operação da TOC pode ser feita por meio de softwares, tais como o software de Tecnologia de
Produção Otimizada (OPT – Optimized Production Technology). O OPT é um software e um conceito
criados por Eliyahu Goldratt para explorar sua teoria das restrições.
Fonte: adaptado de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018).
Para você, o que é um gargalo? Segundo o dicioná- Neste caso, mesmo que os demais setores con-
rio Priberam ([2019], on-line)1, gargalo é “1. Parte sigam produzir grandes quantidades de painéis
superior e estreita da garrafa, frasco, etc. 2. [Fi- por dia, se o setor de expedição não conseguir
gurado] Entrada estreita. 3. [Jocoso] Garganta, despachar as unidades produzidas, todo fluxo
pescoço”. Isto é, gargalo é a parte mais estreita produtivo ficará restringido. Ainda, pode exis-
de uma garrafa que restringe o fluxo de líquido. tir gargalos externos, como, por exemplo, o se-
Em um sistema produtivo, de forma similar, um tor produtivo possuir capacidade para produzir
gargalo é um recurso produtivo que restringe o várias unidades no dia, porém o setor de vendas
fluxo de produção no sistema, ou seja, as unida- não consegue vender todos os itens que a fábrica
des produzidas tendem a ficar retidas no gargalo, poderia fabricar. Neste caso, o gargalo se encontra
devido ao baixo fluxo produtivo proporcionado no setor de vendas.
por ele. Contudo, o gargalo pode também estar
na parte externa do sistema produtivo. Vejamos
alguns exemplos.
Imagine uma indústria que fabrica painéis de
metal usados em fachadas de lojas. A produção Gargalo: estágio que representa a restrição de
é composta pela retirada de materiais do almo- capacidade em um processo; controla a produ-
xarifado, corte de tubos e chapas, solda de peças ção de todo o processo.
e posterior montagem de letreiros e iluminação. Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018,
Após a finalização dos produtos, é preciso carre- p. 787).
gá-los em um veículo para levar até o cliente final
onde será feita a montagem dos painéis. Um gar-
galo interno pode se encontrar em um dos setores Você pode identificar alguns sinais de que um
de fabricação. Por exemplo, o setor de Expedição recurso é gargalo, observando o fluxo produtivo
dessa indústria pode ter grandes dificuldades em em um sistema, por exemplo, grandes quantida-
embalar e acomodar as peças nos caminhões que des de materiais ao lado de uma máquina para
irão levar os painéis até os clientes. Isso por que serem processados; algumas máquinas traba-
o setor pode não dispor de recursos adequados lhando de forma integral, durante a jornada de
para o trabalho com peças de grandes volumes, trabalho, enquanto outras permanecem inati-
como pontes rolantes ou talhas. O espaço no pá- vas por um tempo relativamente alto; e clientes
tio também pode estar limitado, dificultando a demandando mais produtos do que a empresa
movimentação de materiais e pessoas. consegue produzir.
UNIDADE 9 251
A restrição do fluxo de produção nem sempre é causada por um recurso gargalo. É preciso fazer a
diferenciação entre gargalos e recursos com capacidade restrita. O gargalo existe de forma estrutural,
ou seja, é mais difícil de ser eliminado e restringe o fluxo de forma mais consistente, independen-
temente da conjuntura da empresa. O recurso com capacidade restrita impede o fluxo desejado da
produção conforme a variabilidade nos sistemas de produção.
Em uma empresa, os recursos gargalo existem curso gargalo. Estoque entre os dois recursos
juntamente com os demais recursos. Vejamos, de será formado.
forma gráfica, alguns tipos de relacionamento de O tipo 3 acontece quando recursos gargalo e
recursos gargalo. não gargalo abastecem uma linha de montagem.
Neste caso, mesmo que a montagem receba diver-
sa peças do item não gargalo, sua produção ficará
Gargalo Não-gargalo Não-gargalo Gargalo
limitada à capacidade do recurso gargalo.
Tipo 1 Tipo 2
E no tipo 4 temos a situação em que os recur-
Montagem sos atuam de forma independente. No entanto, a
demanda final que a empresa pode atender pode
ficar restringida pelo recurso gargalo.
Gargalo Não-gargalo Não-gargalo Gargalo
Quais são as consequências de um gargalo?
Tipo 3 Tipo 4
Podemos citar três, que são baseadas nos objetivos
Figura 5 - Tipos de relacionamentos entre gargalos e não de melhoria da TOC:
gargalos 1. Um gargalo impede a empresa de ganhar
Fonte: adaptada de Tubino (2000).
dinheiro hoje e no futuro.
2. Um gargalo impede a empresa de satisfa-
O tipo 1 mostra um gargalo que produz itens e zer os empregados hoje e no futuro.
entrega para um recurso não gargalo. Consegue 3. Um gargalo impede a empresa de satisfa-
deduzir o que pode acontecer nessa configura- zer seus clientes hoje e no futuro.
ção? O recurso gargalo não irá conseguir produ-
zir itens em quantidade suficiente para manter A filosofia, as técnicas e os métodos de trabalho
o outro recurso em utilização pelo maior tempo propostos pela TOC visam evitar estas três conse-
possível na jornada de trabalho. O recurso não quências. Iremos apresentar os cinco passos para
gargalo ficará ocioso. aplicação da TOC e os princípios de manufatura
O tipo 2 mostra a situação inversa do tipo 1. sincronizada, mas, antes, é importante que você
O recurso não gargalo irá produzir uma quan- entenda que a TOC se baseia em três princípios
tidade alta de itens que não serão processados básicos (MACKNESS; RODRIGUES, 1994 apud
adequadamente, ao longo do tempo, pelo re- ANTUNES et al., 2008):

1. Ser um processo de pensamento: a TOC não fornece um
conjunto de ferramentas e métodos prontos para serem
usados em todas as situações. Ela fornece um método para
ser usado por toda a empresa com o objetivo de resolver seus
problemas de fluxo. Utiliza-se o Método de Identificação,
Análise e Solução de Problemas – MIASP.
2. Ser aplicada a um tópico de interesse: é preciso definir onde
a TOC será aplicada: setor produtivo, setor de marketing,
setor de recursos humanos, setor de desenvolvimento dos
produtos etc.
3. Ser desenvolvida com a educação de colaboradores por meio
de ferramentas socráticas: segundo o dicionário Priberam
([2019], on-line)2, algo “socrático” significa
“
1. Relativo a Sócrates ou à sua doutrina. 2. Diz-se do
método pedagógico de perguntas e respostas e que leva
o discípulo ao conhecimento do próprio erro, para, a
seguir, o conduzir ao descobrimento da verdade.
A TOC propõe estas ferramentas, de pensamento e conheci-

mento, por meio da investigação com perguntas que levam à
construção de uma solução. A aplicação do método socrático
pode ser vista no livro A Meta (veja no material complemen-
tar). Este livro mostra a história de um gerente de fábrica que
lidou com gargalos na empresa em que trabalhava. Por meio
de sua história, contada de forma leve e com elementos do
nosso cotidiano, o livro nos ensina como encontrar os gargalos
e eliminá-los.
A melhoria introduzida pela aplicação da TOC pode ser medida por

indicadores de desempenho. Vamos conhecê-los no próximo tópico.
UNIDADE 9 253
Indicadores de
Desempenho da TOC
A TOC apresenta seis indicadores para avaliar

o desempenho de um sistema produtivo. São os
indicadores operacionais e globais.
Os indicadores operacionais são:
1. Ganho: é igual à diferença entre o valor total
vendido e o custo com matéria-prima. Do
ponto de vista da Teoria das Restrições, o ga-
nho está relacionado ao quanto se consegue
obter em relação ao quanto se investiu em
materiais. Observe que, para melhorar este
indicador, a empresa precisa vender a maior
quantidade possível do que produziu. Neste
caso, busca-se a eliminação do estoque de
produto acabado.
2. Investimento: é igual ao total gasto com
máquinas, materiais e demais bens para
que a empresa consiga produzir e vender
seus produtos. Quanto mais máquinas
uma empresa possui, maior é o valor do
investimento.
3. Despesas operacionais: é igual ao valor
gasto para transformar todo o investimen-
to da empresa em ganho. As despesas são
representadas pelo salário dos trabalha-
dores, energia, aluguel e demais insumos.

Considere uma empresa que gastou R$ 100.000 ganho é calculado pela diferença entre quantidade
com matéria-prima em um período e conseguiu vendida e quantidade produzida. Para a TOC, é
vender R$ 200.000. Neste caso, seu ganho é igual preciso priorizar o “mundo dos ganhos”. Melho-
a R$ 100.000. Em um próximo período, a empresa rias na produtividade nem sempre levam a uma
gastou R$ 100.000 com matéria-prima, mas con- melhoria no ganho. Ainda, caso a empresa gaste
seguiu vender R$ 300.000. Neste caso, seu ganho um valor considerável com despesas de aluguel,
foi de R$ 200.000. Observe que em ambos os pe- energia elétrica, transporte de materiais e demais
ríodos o gasto com matéria-prima foi o mesmo, despesas, seu lucro líquido irá diminuir.
porém o que alterou foi a quantidade vendida. Em relação ao indicador de retorno sobre o
Veja que, no segundo período, a empresa conse- investimento, ele é cada vez maior quando o lucro
guiu vender mais e estocar menos, pois obteve líquido é maior em relação ao valor total investido.
uma receita maior, gerando um ganho maior. A Neste sentido, a aquisição de novos equipamentos
TOC visa alcançar este tipo de desempenho. será algo positivo se tudo o que puder ser produ-
Os três indicadores operacionais se relacionam zido por estes equipamentos puder também ser
com três indicadores globais, que são: vendido no mercado e com despesas operacionais
1. Lucro líquido: é igual à diferença entre o baixas. É por isso que, no livro “A Meta”, a aquisição
ganho e as despesas operacionais. de equipamentos robotizados, com altas taxas de
2. Retorno sobre o investimento: é igual produção, é criticada quando não se pensa no
à divisão entre o lucro líquido e o inves- fluxo produtivo das peças que serão produzidas
timento. por estes equipamentos.
3. Fluxo de caixa: pode ser obtido por meio Observe que a TOC possui similaridade com a
de demonstrações de fluxos de caixa. Este é Produção Enxuta em relação aos níveis de estoque.
um indicador de sobrevivência. Ele mede o Eles podem ser prejudiciais à empresa, quando estão
quanto a empresa possui em caixa para con- muito altos e quando não existe um fluxo produtivo
seguir sobreviver, considerando as entradas contínuo. Este fluxo é obtido por meio da elimina-
e saídas de recursos financeiros. Se um fluxo ção e/ou melhor utilização dos recursos gargalo.
de caixa é baixo, a empresa tende a fazer Um recurso gargalo impede o fluxo produtivo,
empréstimos financeiros e, dependendo da fazendo com que as melhorias de produtividade
taxa de juros, eles podem comprometer o obtidas em recursos não gargalo não representem
seu desempenho em longo prazo. melhorias de produtividade no sistema global. A
TOC visa eliminar o gargalo que nem sempre está
Os indicadores operacionais e globais são usados dentro do sistema produtivo, mas que está no mer-
para medir o desempenho sob a ótica da TOC. cado consumidor. As melhorias implantadas devem
Vamos considerar algumas situações de uso des- ser verificadas por meio dos indicadores de desem-
ses indicadores. penho. Isto é, ao eliminar um gargalo, espera-se que
Se uma empresa possui altas taxas de utiliza- o ganho e o lucro líquido da empresa aumentem.
ção de equipamentos, produzindo grandes quan- Espera-se que as despesas operacionais diminuam,
tidades de itens a um custo unitário baixo, isso melhorando o fluxo de caixa da empresa.
significa que ela irá aumentar seu ganho? Não Para eliminar e controlar os gargalos em um
necessariamente. O ganho só aumenta se a empre- sistema, é preciso aplicar os cinco passos da TOC,
sa conseguir vender tudo o que produziu, pois o que serão explicados no próximo tópico.
UNIDADE 9 255
Os Cinco Passos
da TOC
A Teoria das Restrições propõe um conjunto de

cinco etapas para melhorar o fluxo produtivo e
eliminar a restrição de um sistema. Considere o se-
guinte sistema produtivo apresentado pela Figura 6.
Estação 1 Estação 2
50 pçs/hora 20 pçs/hora
Estação 3 Vendas
60 pçs/hora 40 pçs/hora
Figura 6 - Sistema produtivo exemplo

Fonte: o autor.
O sistema é composto por três estações de trabalho

e pelo processo de vendas. Cada elemento possui
um fluxo produtivo, conforme sua taxa de produção.
A estação de trabalho 1 possui uma taxa de até 50
peças/hora que são transferidas para a estação de
trabalho 2, a qual possui uma taxa de até 20 peças/
hora. Devido à baixa taxa de produção, a estação 2

não conseguirá processar todas as peças da estação restrição. Para o nosso exemplo, deve-se buscar ma-
1 de forma satisfatória. Estoques irão se formar entre neiras de utilizar a estação de trabalho 2 da melhor
as duas estações. forma. É preciso mantê-la ocupada na maior parte
Em seguida, a estação 2 irá entregar as peças pro- do tempo disponível, já que ela é a restrição ou o
cessadas para a estação 3, que possui uma taxa de gargalo, pois uma hora perdida no gargalo corres-
produção de até 60 peças/hora. Embora a estação 3 ponderá a uma hora perdida no sistema produtivo.
tenha uma taxa bem maior que a estação 2, ela não Para usar bem o recurso gargalo, são tomadas algu-
conseguirá processar todas as peças que poderia mas ações, tais como: formação de estoques antes
processar, por falta de material. Em seguida, o pro- do recurso gargalo para deixá-lo sempre abasteci-
cesso de vendas, embora possa processar 40 peças/ do com materiais (cria-se uma área maior próxima
hora, ficará limitado, devido à limitação imposta do recurso); diminuição do número de trocas de
pela estação 2. lote diárias, para reduzir o tempo total gasto com
Do sistema apresentado, podemos concluir que a troca de ferramentas (tempo de setup); realizar
uma restrição no sistema (estação 2) limita o flu- manutenções preventivas fora do horário normal de
xo produtivo, mesmo que os demais elementos do trabalho; estabelecer um controle de qualidade na
sistema possam processar peças com taxas mais al- estação ou estações antes do recurso gargalo, com o
tas. Neste caso, aplicando os cinco passos da TOC, objetivo de evitar o envio de peças com defeito para
consegue-se trabalhar de uma forma melhor com serem processadas pelo recurso gargalo; programar
todo o sistema. a produção priorizando o recurso gargalo, evitando
O primeiro passo consiste em encontrar a res- que fique ocioso; aumentar o número de turnos de
trição do sistema. Para o nosso exemplo, a restrição trabalho no recurso gargalo etc. É preciso buscar so-
se encontra na estação 2, pois é a estação que possui luções de baixo custo que permitam que a restrição
a menor taxa de produção de todos os elementos produza constantemente e com uma taxa próxima
do sistema. Para encontrar uma restrição, é preciso de seu máximo ou acima do atual valor.
ter dados e informações sobre as características do Como terceiro passo, os demais recursos pro-
sistema produtivo. A restrição pode existir de várias dutivos são subordinados à capacidade do gar-
formas e em diferentes locais. A restrição pode ser do galo. Após fazer as melhorias na restrição, todo o sis-
setor de desenvolvimento de produtos, que não con- tema precisa ser regulado para trabalhar conforme
segue desenvolver novos produtos a uma taxa que a produção do recurso gargalo. A produção a taxas
atenda adequadamente às necessidades do mercado. maiores que a taxa de produção do recurso garga-
A restrição pode se encontrar no próprio setor de lo irá diminuir o indicador de lucro líquido, pois
planejamento e controle da produção, que não possui haverá um aumento no indicador de investimento
funcionários suficientes para lidar com as programa- em materiais, sem, necessariamente, aumentar a
ções e reprogramações do dia a dia. A restrição pode quantidade vendida. Além disso, com o aumento
estar no setor de vendas, que não consegue vender do investimento, o indicador de despesas opera-
tudo o que a fábrica pode produzir. Cabe à equipe cionais irá aumentar, já que quanto mais materiais
que está aplicando os cinco passos avaliar todo o existirem, mais operações e manutenções existirão.
sistema para encontrar sua real restrição. O indicador de retorno sobre investimento também
Em seguida, após definir claramente a restri- ficará com um valor mais baixo, pois o valor do in-
ção do sistema, aplica-se o segundo passo, o qual vestimento está aumentando sem, necessariamente,
consiste em trabalhar da melhor forma com a existir um aumento no lucro líquido. O objetivo do
UNIDADE 9 257
terceiro passo é evitar a produção em excesso nos
recursos que não são o gargalo para evitar despesas e
investimentos desnecessários. Aumentar a produção
nos recursos não gargalo não irá aumentar o ganho
da empresa.
Após a aplicação do terceiro passo, espera-se que
os indicadores de desempenho de ganho, lucro lí-
quido, retorno sobre o investimento e fluxo de caixa
apresentem resultados melhores. Contudo, uma nova
melhoria ainda pode ser feita aplicando-se o quarto
passo que consiste em elevar a capacidade da
restrição. Isso significa dizer, para o nosso exemplo,
que a taxa de produção da estação 2 será aumentada
para um valor superior a 20 peças/hora. O quarto
passo envolve o investimento em melhorias mais
caras, como a compra de mais equipamentos para
a estação 2, a contratação de mais funcionários, a
terceirização da operação realizada pela estação 2,
a automatização do processo, dentre outras. Para o
caso em que a restrição se encontra em outras áreas,
as melhorias podem envolver, por exemplo, a seg-
mentação de mercado (quando a restrição está no
setor de vendas), a contratação de uma empresa de
publicidade, desenvolvimento de novas tecnologias,
dentre outras. O objetivo é elevar a taxa de produção
da restrição. Ao aplicar este passo, o sistema produ-
tivo aumentará seu fluxo produtivo como um todo
e surgirá um novo gargalo no sistema. Por exemplo,
ao elevar a taxa da estação 2 de 20 peças/hora para
50 peças/hora, a nova restrição poderá ser o setor de
vendas, que possui uma taxa de 40 peças/hora. Neste
momento, deve-se aplicar o passo cinco.
O quinto passo consiste em voltar ao passo 1
e encontrar a nova restrição do sistema. Quando
uma restrição é eliminada irá surgir uma nova restri-
ção. Dessa forma, a TOC pode ser aplicada em vários
ciclos com o objetivo de melhorar o fluxo produtivo.
Para finalizar o assunto principal do nosso ca-
pítulo, que é a melhoria do desempenho de sis-
temas produtivos, vamos ver alguns princípios
básicos de manufatura sincronizada.

Princípios Básicos da
Manufatura Sincronizada
Existem alguns princípios básicos para a promo-

ção do fluxo produtivo. Estes princípios norteiam
a tomada de decisões para a melhoria de siste-
mas produtivos. Eles estão relacionados à Teoria
das Restrições. Vejamos, a seguir, nove princípios
para a sincronização da manufatura (UMBLE;
SRIKANTH, 1990, apud ANTUNES et al., 2008).
Faça o balanceamento do
fluxo e não da capacidade
Este princípio traz a ideia de que a sincronização

na produção é obtida por meio do balanceamento
dos fluxos produtivos entre as estações ou proces-
sos de trabalho de um sistema. Por outro lado, o
balanceamento da capacidade de produção não
irá gerar, necessariamente, um fluxo contínuo no
sistema. Isso porque existem variações em todas as
estações de trabalho. Isto é, se um recurso possui
uma capacidade de produção de 200 peças/hora,
não significa que a toda hora ele irá produzir 200
peças, pois sua produção irá variar em decorrên-
cia de diversos fatores, como paradas previstas
ou não previstas. Esta variação irá provocar um
desbalanceamento em todo sistema produtivo.
UNIDADE 9 259
O tempo ganho em um recurso gargalo é o tempo ganho para o
sistema global
Uma das justificativas do princípio anterior que afirma que é preciso balancear o fluxo e não a capacida-
de é que é preciso trazer o foco para o recurso gargalo do sistema, pois ele irá influenciar grandemente
no fluxo produtivo. O gargalo restringe o fluxo, e se ele tiver sua capacidade aumentada, consequen-
temente o fluxo produtivo do sistema irá aumentar. Melhorias devem ser feitas no gargalo e não nos
demais recursos. A capacidade da fábrica fica restringida à capacidade do gargalo e qualquer tempo
ganho nele irá refletir em um melhor desempenho do indicador de ganho.
O tempo ganho em um recurso não gargalo é apenas uma

miragem
Esse princípio reforça o anterior destacando que melhorias em recursos não gargalo apenas darão a
ideia de que haverá uma melhoria em todo o sistema. Se aumentar a capacidade de um recurso não
gargalo, a produção extra de peças não seguirá um fluxo contínuo ao longo do sistema, pois, ao che-
garem no recurso gargalo, o fluxo será restringido.
O nível de utilização de um recurso não gargalo não é

determinado pela disponibilidade, mas sim controlado por
outras restrições do sistema
O recurso gargalo dita o ritmo de produção, pois os demais recursos não podem processar uma quantidade
de peças que não existe devido à baixa produção do recurso gargalo. Portanto, os demais recursos não gargalo
irão operar em função do recurso gargalo. Se um recurso gargalo opera antes de uma restrição priorizar altas
taxas de utilização irá apenas gerar peças extras, que se acumularão no gargalo. Isso aumentará o investi-
mento em materiais e as despesas operacionais para manter os itens no sistema. Assim, o princípio afirma
que a utilização de um recurso não deve ser determinada pela disponibilidade do recurso (aquilo que ele
poderia produzir), mas deve ser controlada pelas restrições do sistema. O recurso não deve ser ativado a
todo o momento se isso não for gerar um aumento real no indicador de ganho.
Os recursos devem ser utilizados e não ativados. Lembre-se:

utilização e ativação de recursos não são sinônimos
Utilizar um recurso significa usar o recurso para gerar um aumento no indicador de ganho. Ativar um
recurso significa usar o recurso independentemente se haverá ou não um aumento no indicador de
ganho. Neste sentido, por exemplo, caso você veja uma máquina parada em um sistema produtivo nem
sempre isso é ruim. Ativar a máquina para produzir itens que não gerarão ganho à empresa é prejudicial,

pois haverá itens em estoque que não irão fluir totalmente no sistema para aumentar o indicador de
ganho. Além disso, o indicador de investimento irá aumentar, reduzindo o ganho.
O lote de transferência não pode e não deve ser igual ao lote de

processamento
Um lote de transferência é o lote que é transferido de um recurso para outro. Um lote de processa-
mento é o lote que é processado em um recurso. Por exemplo, em uma indústria do vestuário, um
posto de trabalho (constituído por uma máquina de costura e uma costureira) recebe um lote para
ser processado com 50 peças. Este é o lote de processamento. À medida que as peças são processadas
na máquina, pode-se tomar uma das seguintes decisões: (a) é feito o processamento das 50 peças e
depois é feita a sua transferência para o próximo posto de trabalho; (b) é feito o processamento de um
certo número de peças e, ao finalizá-las, já é feita a transferência para o próximo posto de trabalho.
Por exemplo, a costureira pode processar 10 peças e já transferi-las para o próximo posto. Neste caso,
o lote de transferência será de 10 peças. Ao fazer isso, o fluxo produtivo tende a ser mais constante,
evitando o desabastecimento de peças nos demais postos, mantendo a produção mais sincronizada.
O uso deste princípio gera outros benefícios, como a identificação mais rápida de peças com defeito
e a diminuição do tempo de atravessamento do produto no sistema produtivo.
O lote de processamento deve ser variável
Estabelecer um tamanho único de lote de processamento irá desconsiderar a dinâmica que existe em
um sistema produtivo. Existem flutuações estatísticas na capacidade de produção de cada recurso, e
o tamanho único de lote nem sempre vai gerar um fluxo constante na produção. É preciso variar o
tamanho do lote conforme as circunstâncias, priorizando o fluxo.
Os gargalos não determinam apenas o fluxo, mas também

definem os seus estoques
Este princípio é acrescentado por Corrêa H. e Corrêa C. (2008). Como o recurso gargalo limita o fluxo
produtivo e uma hora perdida nele será uma hora perdida em todo o sistema, é preciso mantê-lo cons-
tantemente abastecido. Neste sentido, o recurso gargalo determina o estoque que deverá ser mantido
para que não haja interrupção no fluxo produtivo.
UNIDADE 9 261
A programação das atividades e a capacidade de produção
devem ser consideradas simultâneas e não sequenciais
O sequenciamento de ordens de produção em um recurso influencia na sua capacidade, uma vez que
o sequenciamento determina o tempo de fila de cada ordem de produção. Do ponto de vista da manu-
fatura sincronizada, a capacidade de produção poderá variar conforme a programação das atividades
e, portanto, a capacidade e a programação devem ser consideradas de forma simultânea.
Por meio da TOC e da Produção Enxuta é possível melhorar o fluxo produtivo, reduzir o estoque
de itens desnecessários e, consequentemente, reduzir o custo envolvido na manutenção dos estoques.
O Quadro 1 apresenta uma comparação das duas abordagens para melhoria do sistema produtivo.
Quadro 1 - Características da Teoria das Restrições e Produção Enxuta
Teoria das Restrições Sincronização enxuta

Aumentar a rentabilidade ao au- Aumentar a rentabilidade ao
Objetivos globais mentar o fluxo de um processo agregar valor a partir da pers-
ou operação pectiva do cliente
- Ganho - Custo
Medidas de eficácia - Estoque -Tempo de atravessamento
- Despesa operacional - Eficiência do valor agregado
Eliminar o desperdício e agregar
Focar as restrições (os “elos mais valor ao considerar o processo,
Obter melhoria ao...
fracos”) no processo a operação ou a rede de supri-
mento completos
Um processo contínuo de cinco Melhoria contínua enfatizando
Como implementar
etapas toda a rede de suprimento
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 587).
Observe que a diferença entre as duas abordagens é que a TOC busca encontrar a restrição de um sis-
tema e melhorar o fluxo produtivo e a Produção Enxuta visa à eliminação de desperdícios, agregando
mais valor ao cliente.
Finalizamos, aqui, nosso estudo sobre dois conceitos importantes relacionados à melhoria de sistemas
produtivos. A sua aplicação demandará um esforço em equipe e apoio da alta administração. A aplica-
ção da Produção Enxuta e da Teoria das Restrições pode gerar uma grande diferença no desempenho
geral de um sistema produtivo. Fique atento e aproveite as oportunidades para aplicar os conceitos
apresentados nesta unidade e neste livro. Desejamos, a você, sucesso na sua carreira profissional!

1. Considere uma empresa de transporte público que possui diversos ônibus na

cidade para transportar passageiros entre bairros e terminais. Liste e explique
possíveis desperdícios de produção.
2. Sobre a Teoria das Restrições, analise as afirmativas a seguir:

I) É baseada em um conjunto de cálculos que são aplicados em todos os pro-
jetos de melhoria.
II) É aplicada com a participação de todos os envolvidos no processo, no entanto,
não fornece soluções prontas.
III) Tem como objetivo aumentar o número de recursos gargalo em um sistema,
para melhorar o fluxo produtivo.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II apenas.
e) II e III apenas.
3. Em uma empresa, foram investidos R$ 500.000,00 e obteve-se no período um

lucro líquido de R$ 1.500.000,00. Qual foi o retorno sobre o investimento?
263
LIVRO
A Meta: Teoria das Restrições (TOC) aplicada à indústria

Autor: Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox
Editora: Nobel
Sinopse: obra recordista em vendas de todos os tempos, A Meta mostra a Teoria
das Restrições (TOC) aplicada ao funcionamento de uma indústria, questionando
seu funcionamento e a solução de seus problemas como atrasos na produção
e baixa receita. Esta teoria, desenvolvida por Goldratt, pode ser aplicada em
organizações, como bancos, hospitais e até no ambiente familiar.
Comentário: o ensino da Teoria das Restrições não segue a linhagem tradicional
de um livro didático. Seus autores optaram por escrever um “romance” para ex-
plicar os conceitos-chave da Teoria das Restrições de uma forma leve e cativante.
264
WEB
O vídeo a seguir apresenta uma explicação atual do Sistema Toyota de Produção.

WEB
O vídeo a seguir mostra uma entrevista com o professor Hiroaki explicando a

origem do Lean Manufacturing ou Produção Enxuta.
WEB
O site “Planet Lean” apresenta diversos artigos atuais sobre produção enxuta.
WEB
O grupo Goldratt Consulting Brasil apresenta vídeos de casos de aplicação da

Teoria das Restrições.
265
ANTUNES, J. et al. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta.
Porto Alegre: Bookman, 2008.
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2008.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2000.
TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2009.
Em: https://dicionario.priberam.org/gargalo. Acesso em: 17 jun. 2020..

1
Em: https://dicionario.priberam.org/socr%C3%A1tico. Acesso em: 17 jun. 2020..

2
266
1. Alguns desperdícios possíveis são:
• Produtos defeituosos: um atraso grande de chegada em uma parada de ônibus pode ser considerado
um gerador de produto defeituoso, uma vez que o cliente espera que seu transporte chegue no horário
programado. Atrasos podem gerar descontentamento dos passageiros, pois poderão se atrasar para
os demais compromissos.
• Espera: passageiros esperando nas paradas de ônibus além do tempo previsto para chegada de um
veículo.
• Superprodução: se a gerência da empresa de ônibus colocar mais veículos do que o necessário para
transporte de passageiros, fazendo uma subutilização dos veículos, pode-se considerar que haverá um
desperdício de superprodução.
2. B.
A TOC não utiliza, necessariamente, cálculos para sua aplicação e não visa ao aumento do número de
recursos gargalos e sim à sua diminuição.
3. O retorno sobre o investimento é calculado pela divisão entre o lucro líquido e o valor de investimento:
1500000
Retorno sobre investimento= =3
500000
Isto é, o lucro líquido foi três vezes maior que o investimento.
267
268
269
270
271
CONCLUSÃO
O Planejamento e Controle da Produção é feito em diversos momentos e

de diversas maneiras. Neste material, apresentamos técnicas, ferramentas e
conceitos para realizar o planejamento e controle dos recursos e atividades
dentro de um sistema produtivo. Mostramos, também, os horizontes de
planejamento e suas atividades.
Estudamos a classificação dos sistemas produtivos, destacando as carac-
terísticas que diferenciam cada sistema. Aprendemos sobre as etapas de um
modelo de previsão de demanda, cujos resultados de previsão são usados
para planejar e controlar as atividades e recursos de uma organização.
Entendemos como a capacidade produtiva pode ser medida e como
pode ser planejada, tendo por base a previsão de demanda ou o ponto de
equilíbrio entre receitas e custo.
Em seguida, estudamos dois planos principais dentro do PCP: o Plano de
Produção Agregado e o Plano Mestre de Produção. Estes planos estabelecem
a contratação de funcionários, aquisição de equipamentos e disponibilidade
necessária de espaço dentro de uma planta produtiva, bem como outras
informações de custo, horas extras e contratação de serviços terceirizados.
Se estes planos forem bem executados, as tarefas de programação detalhada
serão realizadas de forma mais suave e com menos imprevistos.
Também estudamos as técnicas de gestão de estoques, tais como MRP,
ponto de pedido e revisão periódica. Em seguida, vimos as técnicas para
a programação detalhada da produção, envolvendo o balanceamento de
linha, sequenciamento de lotes e a programação de projetos.
Por fim, detalhamos algumas características do Sistema Kanban e da
Teoria das Restrições usadas para a eliminação de desperdícios e melhoria
do fluxo produtivo em sistemas produtivos.
Desejamos, a você, sucesso na sua carreira, seja atuando no setor de
PCP de uma empresa ou em outras áreas que terão relacionamento com
as atividades de planejamento e controle.
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar Experience para
ter acesso aos conteúdos digitais. O download do aplicativo está disponível nas plataformas:
RADUAÇÃO Google Play App Store
A Unicesumar apresenta uma proposta de metodologia, cujo objetivo é a

integração do que temos de melhor: toda a qualidade da nossa educação
a distância, mesclada com a excelência comprovada do nosso ensino pre-
sencial, utilizando tecnologias diversificadas e focando na personalização O Ã Ç A U D A R G
do ensino e da aprendizagem de maneira eficaz. Nessa metodologia, os
encontros presenciais são roteirizados a partir de metodologias ativas de
aprendizagem, além de práticas em laboratório, o que ajuda a criar um
vínculo maior com o aluno. Para embasar tudo isso, os cursos contam com
RADUAÇÃO
materiais didáticos com recursos exclusivos, produzidos integralmente pela
OÃÇAUDARG
Unicesumar e disponibilizados tanto na versão impressa como na digital.
ISBN: 978-65-5615-156-4
0 251090 020205
RADUAÇÃO
OÃÇAUDARG
OÃÇAUDARG

Livro de PCP

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Livro de PCP

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Livro de PCP

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GRADUAÇÃO

Coordenador de Conteúdo Crislaine Rodrigues

Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-

Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-

O estilo de vida que hoje temos é, em grande parte, influenciado pelas

Me. Maílson José da Silva

Planejamento das Programação

PCP no Contexto Estratégico

Introdução ao Planejamento Operações Enxutas e Just-in-Time

Olá, caro(a) estudante! Iniciamos, aqui, o estu-

16 Introdução ao Planejamento e Controle da Produção

Classificação segundo o fluxo

Figura 1 - Fluxo do processo em linha

Fluxo Atividades Fluxo

Fluxo Processo Fluxo Processo Fluxo Processo Fluxo Processo Fluxo

Figura 2 - Fluxo de processo por lote

18 Introdução ao Planejamento e Controle da Produção

MTS ATO MTO RTO ETO

Baixa variedade MTS ATO MTO RTO ETO Alta variedade

Nenhum grau de MTS ATO MTO RTO ETO Alto grau de

Altos custos MTS ATO MTO RTO ETO Baixos custos

Baixo tempo Alto tempo

Figura 3 - Comportamento de alguns fatores em função do ambiente de produção

Figura 4 - Operação em massa

20 Introdução ao Planejamento e Controle da Produção

Caro(a) aluno(a), dando continuidade ao nosso

Os autores ainda finalizam dizendo que a função

Planejamento . Planejamento Agregado: plano Marketing e vendas:

Figura 6 - O PCP no contexto da empresa e os níveis de planejamento

24 Introdução ao Planejamento e Controle da Produção

Caro(a) aluno(a), a forma que o sistema de produ-

Quadro 2 - Princípios fundamentais para implantação do JIT

Fonte: adaptado de Lustosa et al. (2008).

28 Introdução ao Planejamento e Controle da Produção

Figura 9 - Disciplina e limpeza é responsabilidade de todos

A figura mostra três funcionários de uma empresa

30 Introdução ao Planejamento e Controle da Produção

Esta imagem é de um refeitório de uma empresa

1. Assinale a alternativa que representa uma entrada (input) do sistema de pro-

2. O serviço de transporte disponibilizado pelo Uber pode ser classificado como

3. A decisão de contratar mão de obra temporária, para um mês de pico de de-

5. Faz parte da cultura Lean:

Joy: o nome do sucesso

Na sugestão de link a seguir, você pode assistir a um exemplo de aplicação da

Sobre senso de utilização, recomendo o vídeo de título “5S: SENSO DE UTILIZAÇÃO”

FERNANDES, C. F. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e Controle da Produção: dos fundamentos ao

Acesso em: 17 jun. 2020.

2. C. Cada viagem é diferente conforme o requisito do cliente.

4. A. O cliente puxa a reposição das laranjas. Estoques são minimizados.

Técnicas de Média Previsão da Sazonalidade

Modelos de Previsão de Previsão da Tendência Monitoramento do Modelo

Caro(a) aluno(a), para você, o que é a demanda?

A demanda não é o mesmo que total vendido

Como podemos saber qual é essa disposição dos

Ciclo de vida Maturidade:

Figura 1 - Padrões de demanda

Previsão de demanda é o processo de estimar o valor da demanda

Antes de explicarmos como elaborar um modelo de previsão de de-

7. A precisão está 8b. Verificar parâmeros

M 4 21059, 9 0, 3 23035 21059, 9 21652, 43

1146 12, 39(28)