FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

PRODUTOS-MERCADOS

ANA DE SOUSA (2008) / PATRÍCIA PINTO (2009)

RESUMO: A formulação da estratégia empresarial deve ter sempre início numa visão
comercial, sendo primeiro determinados quais os produtos a vender e para que segmentos
de mercado. O acompanhamento da dinâmica das necessidades dos clientes e das novas
iniciativas da concorrência induz assim o lançamento de novos produtos ou a entrada em
novos mercados, de que resulta um permanente reforço da adequação estratégica da
empresa. A estratégia de produtos e mercados tem início na concepção da matriz de
produtos-mercados, onde são indicados os produtos a vender nos respectivos segmentos-
alvo. Uma vez que a generalidade das empresas comercializa mais de um produto ou
serviço, é conveniente identificar eventuais relações de complementaridade entre
diferentes produtos, para explorar os efeitos de agrupamento ou de subsidiação cruzada.
Em seguida, devem ser definidas as vantagens competitivas a adoptar em cada segmento
de actuação da empresa e, em consonância, escolher a via de diferenciação da gama de
produtos e serviços mais apropriada ao mercado. Finalmente, a gestão da matriz de
produtos-mercados deve acompanhar a evolução dos clientes e da concorrência. [1, 2]

INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUÍMICA E BIOLÓGICA

MARÇO DE 2008/2009
ÍNDICE
ÍNDICE ......................................................................................................................................................... 2
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................................ 2
ÍNDICE DE TABELAS ............................................................................................................................... 2
1. NATUREZA DA ESTRATÉGIA DE PRODUTOS-MERCADOS ...................................................... 3
2. PRODUTOS E MERCADOS COMPLEMENTARES ......................................................................... 4
3. VANTAGEM COMPETITIVA .............................................................................................................. 6
4. DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO .................................................................................................... 12
5. EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUTOS-MERCADOS ................................................... 14
6. INOVAÇÃO ESTRATÉGICA .............................................................................................................. 21
7. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 25

ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 – MODELO DE ANSOFF. [1]................................................................................................................ 4
FIGURA 2 – EVOLUÇÃO DA LINHA DE PRODUTOS E OS EFEITOS DE COMPLEMENTARIDADE. [1] ....................... 5
FIGURA 3 – FONTES GERAIS DE VANTAGEM COMPETITIVA. [1] ........................................................................ 8
FIGURA 4 – MODELO DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER. [1] ............................................................... 8
FIGURA 5 – MODELO ADAPTADO DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS. [1] ............................................................ 10
FIGURA 6 – MODELO DOS FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO. [1].................................................................... 11
FIGURA 7 – APLICAÇÃO DO MODELO DOS FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO AO SEGMENTO DOS
DETERGENTES. [1]................................................................................................................................. 12
FIGURA 8 – SEGMENTAÇÃO E DIFERENCIAÇÃO. [1] ........................................................................................ 13
FIGURA 9 – FASES DO CICLO DE VIDA DA INDÚSTRIA. [14] ............................................................................. 15
FIGURA 10 – MATRIZ ESTRATÉGICA DO BCG. [16, 19] ..................................................................................... 16
FIGURA 11 – MATRIZ BCG VS. CICLO DE VIDA DA INDÚSTRIA. [17] ............................................................... 17
FIGURA 11 – INTERPRETAÇÃO DA MATRIZ[16] ................................................................................................ 18
FIGURA 12 – MODELO DA POSIÇÃO COMPETITIVA ADL. [1] .......................................................................... 19
FIGURA 13 – CURVA ABC. [20]....................................................................................................................... 20
FIGURA 14-CORRESPONDÊNCIA ENTRE OS MERCADOS E AS TECNOLOGIAS[1] ............................................... 21

ÍNDICE DE TABELAS
TABELA 1 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS PRODUTOS COMPLEMENTARES. [1] ...................................... 5
TABELA 2 – QUATRO OPÇÕES DE DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO. [1] ............................................................. 14
TABELA 3 – CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGICAS DAS FASES DO CICLO DE VIDA DA INDÚSTRIA. [1] ............... 15

2
1. NATUREZA DA ESTRATÉGIA DE PRODUTOS-MERCADOS

A primeira opção estratégica a tomar pela organização é garantir que esta satisfaz as
necessidades dos seus clientes melhor do que a concorrência no seu negócio. Deste
modo, a formulação estratégica de uma organização deve ter sempre início numa visão
comercial, sendo escolhidos os produtos e serviços que irá oferecer e paralelamente são
escolhidos os segmentos de mercado em que irá actuar com esses mesmos produtos e
serviços. [1, 2, 3]

Uma boa forma de efectuar a análise da estratégia de desenvolvimento de produtos e

mercados é através da construção de uma matriz de produtos-mercados. Nesta matriz,
construída a partir das dimensões segmentos de mercado e tipos de produtos ou serviços,
relacionam-se os produtos/serviços oferecidos pela organização com os respectivos
mercados-alvo a que se destinam. Nela são, assim, identificados os segmentos/produtos
onde já existe oferta, os que não têm potencial e aqueles em que apesar de possuírem
potencial, ainda não existe oferta. A matriz de produtos/mercados oferece assim uma boa
perspectiva global quer do mercado, quer das opções estratégicas da organização. [1, 3]

Uma vez definida a matriz de produtos-mercados da organização, torna-se necessário

analisar as matrizes equivalentes da concorrência para então identificar as áreas de
superioridade ou inferioridade relativa. O acompanhamento dinâmico das
necessidades dos clientes e das novas iniciativas da concorrência induz assim o
lançamento de novos produtos ou a entrada em novos mercados, de que resulta um
permanente reforço da adequação estratégica da empresa. A evolução da matriz de
produtos-mercados, isto é, as opções da organização relativamente à estratégica de
desenvolvimento de produtos e mercados, pode assumir dois padrões distintos:
• Expansão vs. Redução: a organização pode aumentar ou reduzir o número de
produtos comercializados ou segmentos servidos, de acordo com a sua avaliação
da respectiva atractividade. Por exemplo, a seguradora Império comercializa um
vasto conjunto de serviços financeiros, mas existem grupos de clientes com
algum potencial ainda mal servidos pela organização. Por isso é previsível a sua
expansão nos segmentos dos seguros de grupo para particulares e nos segmentos
dos seguros para micro, pequenas e médias empresas.
• Generalização vs. Especialização: a organização pode alargar a sua matriz de
produtos-mercados para novas áreas ou manter a especialização nos produtos ou
segmentos originais. Por exemplo, perante a estagnação das vendas de cervejas
em Portugal, as empresas de bebidas Unicer e Centralcer decidiram não só
introduzir novas marcas de cervejas, mas também comercializar novos
refrigerantes, águas e vinhos para os mesmos e novos clientes.

Consoante o estilo de gestão das empresas, a evolução da matriz de produtos-mercados

revela um maior pendor para a entrada em novos segmentos ou uma maior preferência
pelo sucessivo lançamento de novos produtos. Em suma, o objectivo continua a ser a
satisfação das necessidades dos consumidores mas a diferença de prioridades traduz uma
opção estratégica entre a orientação para o mercado ou para o produto. Estas duas
opções estratégicas podem ser sintetizadas no modelo de Ansoff (figura 1). [1, 4]

3
 Produto / Serviço
Actual Novo
Penetração no mercado Extensão do produto
− Aumentar a utilização; − Aumentar a gama de
Actual
Mercado

− Conquistar quota de produtos;

mercado. − Criar produtos novos.
Extensão do mercado Diversificação
Novo − Servir mais segmentos; − Sinergias tecnológicas;
− Converter não clientes. − Sinergias comerciais.

Figura 1 – Modelo de Ansoff. [1]

O modelo de Ansoff é usado por marketers que tem por objectivo crescer, oferecendo
assim as escolhas estratégicas necessárias. De acordo com este modelo, o
desenvolvimento estratégico da matriz de produtos-mercados pode ocorrer de quatro
maneiras distintas: [1, 4, 6, 7]
• Penetração no mercado: a organização continua a servir os mesmos clientes
com os mesmos produtos/serviços mas tenta aumentar o volume de vendas
através do aumento da quota de mercado e/ou da frequência de utilização. Porém,
o produto não é alterado e a organização não adquire nenhum cliente novo;
• Extensão/Desenvolvimento do produto: a organização desenvolve novos
produtos/serviços ou aumenta a gama dos já existentes, mas dirigida aos
mesmos segmentos de mercado servidos antes;
• Extensão/Desenvolvimento do mercado: a organização procura servir novos
segmentos de mercado, mas com os mesmos produtos/serviços que já oferecia.
Isto significa que o produto permanece o mesmo, mas é comercializado para
novos clientes;
• Diversificação: a organização cria novos produtos/serviços para novos
segmentos de mercado. De preferência, devem ser exploradas sinergias1
tecnológicas e/ou comerciais, para assegurar que a empresa detém competências
nas novas áreas de actuação.

2. PRODUTOS E MERCADOS COMPLEMENTARES

Com frequência, a competição no mercado ocorre não entre produtos ou serviços

isolados, mas entre conjuntos de produtos e serviços que se complementam na
satisfação das necessidades dos consumidores. Assim, é importante analisar com rigor o
potencial comercial de diferentes combinações de produtos complementares para
decidir quais devem ser adoptados.

1
O conceito de sinergia exprime o facto de duas actividades exercidas em comum terem uma melhor
rentabilidade do que sendo exercidas separadamente. Duas actividades com boa sinergia comportam uma
grande parte de custos partilhados. Na realidade, quanto mais estes são importantes, mais forte é a sinergia.
Do mesmo modo, essas duas actividades necessitam, em larga medida, de competências comuns. A
sinergia exprime, assim, a correlação que existe entre os factores de sucesso de ambas as actividades. [8]

4
A partir de um produto base, a organização pode optar por introduzir produtos adicionais
relacionados ou não com a oferta original. Se os novos produtos não complementarem os
anteriores, a sua gestão deve ser independente, sendo cada artigo tratado como um
produto base. Se, pelo contrário, os novos artigos complementarem o produto base,
devem ser geridos em conjunto para tirar partido dos benefícios estratégicos dos efeitos
de agrupamento ou de subsidiação cruzada (figura 2).

Efeito de
agrupamento
Linha de produtos
complementares
Efeito de subsidiação
Produtos base cruzada

Linha de produtos
não complementares

Figura 2 – Evolução da Linha de Produtos e os Efeitos de Complementaridade. [1]

Os benefícios dos produtos complementares são por vezes contrabalançados pelos seus
inconvenientes. Consoante os produtos complementares sejam comercializados aos
actuais ou a novos clientes, as suas vantagens e desvantagens tendem a ser diferentes
(tabela 1).

Tabela 1 – Vantagens e Desvantagens dos Produtos Complementares. [1]

Actuais clientes Novos clientes
− Reforça a lealdade dos clientes à − Atrai novos clientes para a
organização; organização;
Vantagens
− Beneficia da imagem de marca − Permite diversificar a carteira de
do produto base. clientes.
− Aumenta o grau de dependência
− Aumenta a complexidade de
Desvantagens da organização nos seus
gestão da linha de produtos.
clientes.

Após decidir pelo lançamento de produtos complementares, é necessário identificar as

circunstâncias em que é preferível optar pelo efeito de agrupamento ou pelo efeito de
subsidiação cruzada na sua comercialização.

O efeito de agrupamento consiste na comercialização conjunta de um grupo de

produtos complementares. Por exemplo, o pacote Mimo da empresa de telecomunicações
móveis TMN inclui, para além do telemóvel, um cartão com 15€ de crédito de chamadas,
que pode ser recarregado em qualquer caixa de Multibanco, vários acessórios e
instruções. Além disso, o Mimo não requer a celebração de um contrato nem o

5
pagamento de uma assinatura mensal e permite o acesso permanente a uma linha
telefónica gratuita para saber o saldo do cartão. Desta forma, a TMN proporciona aos
seus clientes uma solução completa de produtos e serviços que, por um preço único,
permite satisfazer todas as necessidades de telecomunicações móveis do segmento-alvo.

O efeito de subsidiação cruzada consiste na venda de um produto com uma margem

relativamente baixa com vista a comercializar outro produto complementar com um
retorno superior. Por exemplo, a empresa norte-americana de equipamento informático
Hewlett-Packard vende impressoras com margens bastante reduzidas que são mais que
compensadas pelos elevados ganhos na comercialização dos cartuchos de tinta e na
substituição de peças.

Mas uma mesma organização pode gerir a sua linha de produtos complementares de
forma a aproveitar ambos os efeitos de agrupamento e subsidiação cruzada. Por
exemplo, os principais competidores da banca comercial oferecem uma grande variedade
de produtos complementares, procurando satisfazer todas as necessidades financeiras dos
seus clientes particulares e empresariais. Assim, juntamente com o depósito à ordem,
pode ser disponibilizada automaticamente uma determinada verba de crédito pessoal, que
incentiva o cliente a explorar os serviços de crédito ao consumo do seu banco, num
processo típico de agrupamento. Por outro lado, quando uma empresa deseja adquirir um
imóvel em regime de leasing em condições muito favoráveis, pode ser exigida a
realização de um lucrativo seguro facultado pelo banco, num processo típico de
subsidiação cruzada.

À semelhança dos produtos, os diferentes segmentos de mercado servidos pela

organização também podem ser geridos de modo a tirar partido dos benefícios
estratégicos da complementaridade. Nesse sentido, é necessário identificar primeiro
quais são os segmentos de mercado estratégicos, onde os consumidores são mais
exigentes e os concorrentes mais fortes. Os restantes segmentos de mercado devem ser
geridos numa lógica de complementaridade, de forma a ajudar a reforçar a posição
competitiva da organização nos segmentos estratégicos. Por exemplo, no sector
farmacêutico, o segmento de mercado estratégico são os médicos da especialidade em
grandes hospitais, uma vez que têm a capacidade para recomendar a compra de elevadas
quantidades de um medicamento. Por isso, os fabricantes de produtos farmacêuticos
concentram as suas atenções no contacto com a classe médica e tratam os consumidores
finais como um segmento complementar gerador de margem, que permite cobrir os
custos de penetração no segmento estratégico. [1]

3. VANTAGEM COMPETITIVA

Após definir o âmbito da estratégia de produtos-mercados, a organização deve identificar

o tipo de vantagem competitiva a explorar em cada segmento de mercado servido. À
semelhança da estratégia empresarial global, a estratégia de produtos-mercados deve
responder a duas questões-chave numa sequência lógica:
• Onde competir, ou seja, em que segmentos actuar?
• Como competir, ou seja, qual a vantagem competitiva a explorar em cada
negócio? [1, 9]

6
A vantagem competitiva é um conceito desenvolvido por Michael E. Porter e que
procura mostrar que a forma como a estratégia é escolhida e seguida pela organização
pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo. [10]

Uma organização possui uma vantagem competitiva quando esta confere uma
rentabilidade operacional superior à média da indústria num dado mercado ou
segmento de mercado. A avaliação do nível de vantagem competitiva dos vários
concorrentes deve ser baseada na respectiva rentabilidade operacional, calculada em
função das vendas ou dos activos afectos à actividade regular da organização. [1, 9]

Uma vez que a vantagem competitiva é função do diferencial dos resultados de uma
organização em relação à média do sector, a competitividade relativa de cada
concorrente pode ser simplesmente deduzida da sua capacidade de:
• Praticar preços de venda acima da média com custos equivalentes aos
competidores;
• Ter custos operacionais abaixo da média com preços de venda equivalentes aos
dos competidores; ou
• Praticar preços de venda acima da média e ter custos operacionais abaixo da
média dos competidores.

Para poder cobrar um preço acima da média, a organização têm de possuir uma
diferenciação acrescida dos seus produtos ou serviços, oferecendo deste modo mais
valor aos seus clientes do que os seus competidores.

Naturalmente, a organização deve sempre verificar se o valor adicional gerado para o

cliente é superior aos eventuais custos acrescidos relacionados com a diferenciação. Em
última análise, a vantagem competitiva deve sempre traduzir-se numa maior
rentabilidade para a organização.

Por outro lado, para usufruir de menores custos operacionais, a organização de explorar
os seus recursos e potencial sinérgico de uma forma mais produtiva.

As fontes de vantagem competitiva de diferenciação ou de custos são agrupadas em

quatro factores gerais, eficiência, qualidade, adequação e inovação, reflectindo assim a
capacidade que a organização tem para aplicar os seus recursos melhor que a
concorrência na prestação de valor aos clientes (figura 3).

7
 Superioridade na
qualidade

Superioridade na Baixo custo Superioridade na

eficiência Diferenciação adequação

Superioridade na
inovação

Figura 3 – Fontes Gerais de Vantagem Competitiva. [1]

A partir da superioridade em pelo menos uma das fontes gerais de vantagem

competitiva, a organização pode pois alcançar uma maior redução dos custos e/ou uma
maior diferenciação do que a concorrência na produção e comercialização dos produtos
no mercado. [1]

A natureza da vantagem competitiva pode ser combinada com a matriz de produtos-

mercados, e segundo Porter, no seu livro Estratégia Competitiva, podem dar origem a
três grandes estratégias genéricas que tornam uma empresa mais competitiva: liderança
de custos, diferenciação e focalização (figura 4). [1, 11]

Figura 4 – Modelo das Estratégias Genéricas de Porter. [1]

Vantagem competitiva
Custos baixos Diferenciação
Mercado
competitivo

Liderança de custos Diferenciação

Âmbito

amplo

Mercado Focalização
restrito (Foco com custos baixos) (Foco com diferenciação)

De acordo com o modelo das estratégias genéricas, a organização deve fazer duas
opções-chave na sua estratégia de produtos-mercados:
• Âmbito competitivo: servir a globalidade do mercado ou apenas um conjunto
restrito de segmentos.
• Vantagem competitiva: superiorizar-se à concorrência na área dos custos ou da
diferenciação. [1]

A liderança de custos é uma estratégia que procura tornar uma organização mais
competitiva através da produção de produtos mais baratos do que os dos seus

8
concorrentes. A lógica desta estratégia é a de que, produzindo produtos mais baratos do
que os dos concorrentes, a empresa pode oferecer aos seus consumidores produtos a
menor preço e aumentar a sua participação na indústria. Por essa razão, muitas empresas
automatizam os seus sistemas de produção para aumentar a produtividade e obter
liderança de custo, oferecendo produtos mais baratos. Por exemplo, a empresa de retalho
norte-americana Wal-Mart optou pelo rápido crescimento nas zonas rurais, onde a
competição é menos intensa, e a pela constante introdução de novas tecnologias para
aumentar a eficiência operacional, permitindo assim ascender em poucas décadas à
posição cimeira no sector da distribuição à escala mundial. A superioridade nas
economias de escala, na gestão da informação e no controlo dos gastos administrativos
resultaram assim na minimização dos custos unitários e concederam à empresa uma
vantagem competitiva difícil de igualar. [1, 6, 11]

A diferenciação, por sua vez, é uma estratégia que procura tornar uma organização mais
competitiva através do desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como
diferente dos produtos oferecidos pelos concorrentes. Os produtos podem ser oferecidos
aos consumidores como diferentes porque são únicos em termos de qualidade do
produto, desenho ou nível de serviço pós-venda. Esta estratégia permite à organização
praticar um preço superior ou obter uma maior lealdade dos consumidores. Por exemplo,
a empresa norte-americana de informática IBM em todos os segmentos que concorre
procura sempre oferecer produtos e soluções distintos dos da concorrência, cobrando
também um preço superior pelo valor adicional proporcionado. Assim, desde os
mainframes aos computadores pessoais, passando pelo software proprietário e acessórios,
a principal preocupação da IBM é estar sempre um passo à frente da concorrência na
comercialização de produtos tecnologicamente avançados que satisfaçam melhor as
necessidades dos clientes.

Por fim, a focalização é uma estratégia que procura tornar uma organização mais
competitiva concentrando-se num consumidor particular e específico. Editores de
revistas geralmente utilizam uma estratégia focalizadora para oferecer os seus produtos a
clientes específicos. Os produtos diet ou light focalizam o consumidor preocupado com a
saúde e a estética. A estratégia de focalização, por sua vez, divide-se em:
• Foco com custos baixos: quando a organização procura uma vantagem de custo
no seu segmento alvo. Por exemplo, a agência de viagens portuguesa Tagus serve
apenas os segmentos dos jovens e estudantes, procurando oferecer as tarifas mais
económicas no leque restrito de destinos turísticos solicitados pelos seus clientes.
Desta forma, consegue proporcionar elevados volumes de tráfego às empresas de
transporte ou albergues de juventude, e obtém em retorno condições mais
vantajosas nas reservas.
• Foco com diferenciação: quando a organização procura a diferenciação no seu
segmento alvo. Por exemplo, o construtor automóvel Rolls-Royce ao especializar-
se apenas em modelos de luxo, serve uma gama muito restrita de clientes que
estão dispostos a pagar verbas consideráveis para usufruir da imagem de distinção
dos seus veículos. A reputação da marca Rolls-Royce é pois o seu principal
elemento diferenciador.
A questão base desta estratégia é a selecção de segmentos específicos de mercado onde a
concorrência tenha dificuldade em satisfazer eficazmente as necessidades dos
consumidores. [1, 6, 10, 11]

9
As organizações que possuam uma destas estratégias terão em geral uma boa
performance. Aquela que desempenhar melhor a estratégia será a que terá maiores
benefícios, pois não ter uma estratégia bem definida poderá levar aos piores
desempenhos. [12]

Apesar da sua simplicidade e facilidade de aplicação, o modelo das estratégias genéricas

apresenta várias limitações. Neste sentido, é preferível utilizar o modelo adaptado das
estratégias genéricas, onde a organização decide, para cada segmento da sua matriz de
produtos-mercados, quais as vantagens competitivas a adoptar (figura 5). Em função
das diferentes combinações, podem ser concebidas quatro estratégias padrão:

Figura 5 – Modelo Adaptado das Estratégias Genéricas. [1]

Liderança de custos
Reduzida Elevada
Diferenciação

Diferenciação com
Elevada Pura diferenciação
liderança de custos

Reduzida Indistinção Pura liderança de custos

• Indistinção: a organização não tem custos inferiores nem diferenciação acrescida

em relação à concorrência, pelo que se limita a vender os seus produtos
indistintamente. Por exemplo, o produtor de rações Sapec não goza à partida de
nenhuma vantagem competitiva significativa sobre a concorrência nacional e
internacional, mas como a estrutura do seu negócio é fragmentada, continua a
competir com sucesso.
• Pura diferenciação: apesar de a posição de custos da organização ser pior que a
da concorrência, os seus produtos são bastante diferentes, pelo que a empresa
deve acentuar as características únicas da sua oferta. Por exemplo, o hotel
madeirense Reid’s explora a sua imagem de exclusividade e de excelência de
serviço em todo o mundo, sem se preocupar muito com o diferencial de custos em
relação aos restantes estabelecimentos hoteleiros da Madeira.
• Pura liderança de custos: apesar de o grau de diferenciação da organização ser
bastante reduzido, a sua posição de custos é mais vantajosa que a da
concorrência, pelo que é preferível praticar apenas preços mais baixos. Por
exemplo, a empresa siderúrgica japonesa Tokyo Steel tem vindo a ganhar quota
aos seus concorrentes no segmento das barras de aço para a construção civil
precisamente por ter desenvolvido novas tecnologias para minimizar os custos
fabris de um produto estandardizado.
• Diferenciação com liderança de custos: a organização consegue apresentar uma
elevada diferenciação e beneficiar simultaneamente dos custos mais baixos do
sector, pelo que está em condições de bater todos os concorrentes no mercado.
Por exemplo, a empresa suíça de produtos alimentares Nestlé possui as maiores
economias de escala e de experiência na produção e comercialização de
chocolates em todo o mundo, ao mesmo tempo que goza de uma forte imagem de

10
 marca de qualidade que lhe permite diferenciar-se dos concorrentes menos
conhecidos ou menos conceituados.

Ao contrário do modelo original das estratégias genéricas, que assume uma posição
neutral em relação a qualquer das opções apresentadas, o modelo adaptado recomenda
a adopção, a prazo, da estratégia de diferenciação com a liderança de custos, por ser
aquela que confere uma maior competitividade sustentada a qualquer organização.

Contudo, o modelo adaptado das estratégias genéricas continua a não permitir

identificar vectores de diferenciação distintos nos vários competidores de uma dada
indústria. A limitação das variáveis de comparação aos custos e a uma só categoria
agregada de diferenciação dificulta o reconhecimento das orientações estratégicas
específicas de cada concorrente e impossibilita assim a determinação das respectivas
posições competitivas relativas. [1]

Deste modo, a aplicação do modelo adaptado das estratégias genéricas deve ser
complementada pela análise do modelo dos factores críticos de sucesso, onde os
diferentes competidores de cada segmento de mercado são posicionados de acordo com o
seu desempenho nas variáveis relevantes para o sucesso no negócio (figura 6). Como os
factores críticos de sucesso são distintos para cada segmento de mercado, este modelo
permite identificar a competitividade relativa de cada concorrente num determinado
sector, como também as variáveis estratégicas que têm de ser melhoradas. Constituem,
por isso, os elementos que determinam o maior ou menor sucesso das empresas no
mercado. Sempre que determinada organização apresente como ponto forte um
determinado factor crítico de sucesso, diz-se que apresenta uma vantagem competitiva.
[1, 13]

Figura 6 – Modelo dos Factores Críticos de Sucesso. [1]

Factor crítico de sucesso B
Mau desempenho Bom desempenho
Factor crítico

Bom
de sucesso A

Posição intermédia Posição ideal

desempenho

Mau
Posição indesejável Posição intermédia
desempenho

Por exemplo, no segmento dos detergentes em Portugal, as multinacionais de produtos de

consumo corrente Lever e Procter&Gamble competem entre si pelo domínio do
mercado. Os factores críticos de sucesso deste segmento são a comunicação, a
distribuição, a variedade da gama de produtos e a inovação (figura 7). Enquanto que a
Lever revela fortes competências centrais em todos os factores críticos de sucesso do
segmento dos detergentes, a Procter&Gamble apenas se aproxima da rival no factor da
comunicação, ficando um pouco distante nos factores distribuição e inovação e
claramente abaixo no factor variedade da gama de produtos. Assim, para a Lever
preservar a liderança, deve reforçar a sua vantagem competitiva na área da comunicação,

11
onde a concorrente está mais próxima, e manter a distância nos restantes factores. Por
seu lado, a Procter&Gamble tem de expandir a sua carteira de produtos e reforçar as
competências na distribuição, inovação e comunicação, para alcançar eventualmente a
liderança do segmento. [1]

Figura 7 – Aplicação do Modelo dos Factores Críticos de Sucesso ao Segmento dos Detergentes. [1]
Distribuição
Mau desempenho Bom desempenho
Comunicação

Bom
Procter&Gamble Lever
desempenho

Mau
desempenho

Inovação
Mau desempenho Bom desempenho
Variedade da

Bom
Lever
produtos
gama de

desempenho

Mau
Procter&Gamble
desempenho

4. DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO

Da competitividade das organizações é necessário passar para a competitividade dos

produtos. Enquanto ao nível global da estratégia de produtos-mercados os factores de
sucesso constituem as variáveis preferenciais de comparação da performance dos vários
concorrentes, ao nível dos produtos e serviços individuais, os factores-chave de
compra são os indicadores do valor reconhecido pelos clientes. [1]

Neste contexto, a diferenciação entre os vários produtos concorrentes deriva apenas da

combinação, em graus distintos, dos atributos que correspondem aos diversos factores-
chave de compra. Ou seja, a diferenciação do produto representa a criação de uma
oferta sentida como única pelo consumidor. [1, 8]

Naturalmente, como diferentes segmentos de consumidores têm preferências distintas, os

seus produtos ideais tendem a divergir. Por exemplo, se um grupo de senhoras preferir
um vestido mais barato e menos sofisticado, concebem um modelo ideal diferente do de
outras clientes mais abastadas e com gostos mais requintados. Cada segmento tem pois
um vestido ideal distinto (figura 8).

12
 Figura 8 – Segmentação e Diferenciação. [1]

As diferentes ponderações que cada segmento atribui aos factores-chave de compra do

produto ideal são influenciadas pela relação que os grupos de consumidores têm com o
produto. Assim, para diferenciar o seu produto, a organização deve primeiro apurar o
peso atribuído aos vários factores-chave de compra em cada segmento e identificar os
respectivos produtos ideais, recorrendo à combinação de duas variáveis: a percepção de
risco inerente ao mau desempenho do produto e o grau de confiança do cliente na
compra do produto (tabela 2).

De acordo com estes critérios, existem quatro alternativas de diferenciação dos

produtos e serviços de uma organização:
• Diferenciação simbólica do produto: a diferenciação do produto deve ser
suportada em factores-chave de compra simbólicos se os clientes não estiverem
confiantes quanto à aquisição a fazer e pensarem que o impacte de uma decisão
errada pode vir a ser muito negativo.
• Diferenciação técnica do produto: quando o impacte de uma compra errada é
muito negativo, mas o cliente está confiante quanto à sua capacidade de tomada
de decisão, a empresa deve diferenciar a sua oferta com base em factores-chave
de compra técnicos.
• Diferenciação emocional do produto: para produtos de baixo risco que o cliente
desconhece ou ainda não experimentou, é preferível incidir a diferenciação nos
factores-chave de compra relacionados com aspectos emocionais da compra,
recorrendo a líderes de opinião e campanhas publicitárias frequentes, por forma a
tentar fidelizar os clientes.
• Diferenciação do produto pelo preço: quando o cliente sabe o que quer e o risco
inerente ao mau desempenho da aquisição é baixo, a empresa deve diferenciar o
seu produto em função de factores-chave de compra economistas.

13
Tabela 2 – Quatro Opções de Diferenciação do Produto. [1]
Grau de confiança do cliente na compra do produto
Reduzida confiança Elevada confiança
Diferenciação simbólica Diferenciação técnica
O cliente procura reduzir o risco
O cliente procura obter
da compra através de garantias,
informação junto de pessoas ou
da verificação da reputação e
Elevada entidades credíveis, compara
Percepção do risco inerente ao mau

imagem de marca do fabricante,

percepção vários indicadores técnicos e
da leitura de revistas
de risco reflecte na sua experiência
desempenho do produto

especializadas e/ou da escolha

passada para avaliar melhor as
de lojas conhecidas.
características do produto.
Exemplo: compra de um
Exemplo: compra de um carro
televisor
Diferenciação emocional Diferenciação pelo preço
O cliente compra os produtos
O cliente é bastante sensível ao
por hábito, mas é pouco fiel a
preço e indiferente a marcas
qualquer marca. Por isso, decide
com preços equivalentes. Por
Reduzida em função de argumentos
isso, decide em função de
percepção superficiais como a
argumentos economicistas
de risco recomendação por
como o preço, promoções,
personalidades famosas ou
brindes e saldos.
campanhas publicitárias.
Exemplo: compra de calçado
Exemplo: compra de bebidas
utilitário
refrigerantes

Assim, a natureza da vantagem competitiva adoptada na estratégia de produtos-

mercados deve ser sempre consistente com a via de diferenciação da sua gama de
produtos e serviços. [1]

5. EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUTOS-MERCADOS

A natureza da vantagem competitiva a explorar pela organização não deve ser estática,
sob risco de deixar de se adequar às necessidades dos clientes e às iniciativas dos
concorrentes. Por isso, é importante ajustar a estratégia de produtos-mercados da
organização à evolução do ciclo de vida da indústria e à variação das características
do negócio.
De acordo com a teoria do ciclo de vida, as vendas de um sector atravessam quatro fases
ao longo do tempo: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Por conseguinte,
a estratégia de produtos-mercados deve progredir em sintonia com a dinâmica
competitiva de cada fase (figura 9 e tabela 3).
Em síntese, na fase de introdução, a prioridade deve ser colocada no lançamento de
produtos ou serviços base inovadores, que possam, na fase posterior de crescimento, ser
geridos de forma a conquistar quota de mercado. Mais tarde, na fase de maturidade, o
imperativo da segmentação induz o lançamento de produtos e serviços complementares

14
que diferenciam a oferta, enquanto na fase de declínio a redução selectiva da gama de
produtos é crítica. [1]

Figura 9 – Fases do Ciclo de Vida da Indústria. [14]

Tabela 3 – Características Estratégicas das Fases do Ciclo de Vida da Indústria. [1]

Fases do Orientação da estratégia de
Competição Risco e retorno
ciclo de vida produtos-mercados
Poucas Elevado risco e Lançamento de novos produtos
organizações retorno base; ênfase nas vantagens
Introdução
em competição competitivas na inovação e
qualidade
Muitas Para as Introdução de novas versões dos
organizações organizações que produtos base para ganhar quota
entram e saem acompanham o de mercado, reduzir os custos e
Crescimento do negócio, a crescimento, o melhorar a satisfação das
competição é risco é reduzido e necessidades dos consumidores;
muito volátil o retorno elevado ênfase nas vantagens competitivas
na qualidade, custo e distribuição
Intensa Risco médio e Lançamento de novos produtos e
rivalidade retorno serviços complementares para
entre decrescente diferenciar a oferta e segmentar o
Maturidade competidores mercado, preservando os custos
estabelecidos baixos nos produtos base; ênfase
nas vantagens competitivas na
comunicação, inovação e custos
Muitas Risco elevado e Redução gradual da gama de
organizações retorno reduzido produtos base e complementares,
saem do mantendo apenas os produtos mais
Declínio negócio, competitivos nos custos que
competição possam resistir a guerras de
crescente entre preços; ênfase nas vantagens
sobreviventes competitivas nos custos

15
A principal utilidade da teoria do ciclo de vida da indústria reside pois na chamada de
atenção para a importância do acompanhamento e, se possível, antecipação, dos
pontos de viragem na evolução do mercado. O imperativo de adequação da estratégia
de produtos-mercados às diferentes fases do ciclo de vida deve estar sempre presente no
pensamento estratégico dos gestores. [1]

Assim, foram desenvolvidos modelos clássicos, onde aqui serão apenas abordados as
matrizes estratégicas concebidas por dois dos principais gabinetes de consultores de
gestão norte-americanos: o Boston Consulting Group (BCG) e Arthur D. Little (ADL).

A matriz do BCG é a mais antiga e a de mais simples aplicação. Articula-se em torno de

duas variáveis estratégicas: [8]
• A taxa de crescimento do segmento de actividade analisado;
• A quota de mercado relativa da organização no referido segmento.

Consoante os valores obtidos para cada uma dessas duas variáveis, o negócio é
classificado em quatro tipos diferentes (dilemas, estrelas, vacas leiteiras e pesos
mortos) sendo, para cada um deles, efectuadas recomendações genéricas sobre as
estratégias a adaptar (figura 10).

Quota de mercado relativa

Elevada Reduzida
10 4 2 1 0
20% Estrelas (ou Vedetas) Dilemas (ou Interrogações)
Elevado

Contribuem para o crescimento; Contribuem para o crescimento;

Crescimento
do mercado

Autofinanciam-se. Absorvem recursos financeiros.

10% Vacas leiteiras Pesos mortos (ou Cães
rafeiros)

Poucos contribuem para o

Não contribuem nem para o
Reduzido crescimento; crescimento nem para os lucros.
0% Geram recursos financeiros.

Figura 10 – Matriz Estratégica do BCG. [16, 19]

Os dilemas (ou interrogações) correspondem a negócios com elevado crescimento mas

em que a empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros
bastante negativos pois o seu atraso na curva de experiência limita a sua rentabilidade e o

16
elevado crescimento da indústria obriga à realização de investimentos avultados. A
recomendação é abandonar a actividade ou aumentar a quota de mercado.

As estrelas (ou vedetas) representam os negócios com elevado crescimento e em que a

empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco
significativos pois se, por um lado o avanço na curva da experiência proporciona
elevados retornos, por outro lado, o elevado crescimento do sector obriga à realização de
investimentos avultados. A recomendação é manter a liderança.

As vacas leiteiras dizem respeito aos negócios com baixo crescimento e em que a
empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito
significativos pois, o avanço na curva de experiência proporciona elevados retornos e o
baixo crescimento do sector não obriga à realização de investimentos avultados. A
recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o crescimento dos negócios
estrelas e dilemas.

Os pesos mortos (ou cães rafeiros) correspondem a negócios com baixo crescimento e
em que a empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros
pouco significativos pois o atraso na curva da experiência não permite retornos elevados
mas, por outro lado, o baixo crescimento do sector também não obriga à realização de
investimentos avultados. A recomendação é abandonar ou reformular o negócio. [8, 15, 16]

Assim, pode-se verificar que este modelo em tudo se assemelha ao ciclo de vida da
indústria (figura 11).

Figura 11 – Matriz BCG vs. Ciclo de Vida da Indústria. [17]

17
 Figura 12 – Interpretação da matriz[16]

As três carteiras de domínios teóricas que figuram no esquema seguinte fornecem as

grandes orientações que podem retirar-se da matriz.

- A carteira 1 apresenta um bom equilíbrio geral: os DAE2 estão bem repartidos

nos quadrantes. A empresa tem domínios “vacas leiteiras” suficientes para financiar os
“dilemas”. O número e o volume das suas “estrelas” são de tal ordem que podem
assegurar uma posição de relevo a médio prazo. Quanto aos “pesos mortos”, a empresa
poderá liquidá-los progressivamente sem a sua dimensão e o número afectem o volume
de negócios e o lucro globais.

- A carteira 2, pelo contrário, caracteriza uma empresa que “adormeceu à sombra

dos louros”. A sua rentabilidade é forte por causa da concentração dos seus DAE no 3º
quadrante, mas não possui nem “dilemas” nem “estrelas” e não sabe onde investir os seus
excessos de liquidez. Se os não adquirir rapidamente, arrisca-se a não ter mais que
“pesos mortos” para gerir dentro em breve.

- A carteira 3, é representativa de uma empresa desarticulada. Entre DAE em

declínio (quadrante IV) e numerosos “dilemas”, não possui nem “estrelas” nem domínios
“vacas leiteiras”. Na ausência de geração de recursos, a empresa arrisca-se a não poder
assegurar a transformação dos seus “dilemas” em ”estrelas” e expõe-se directamente ao
declínio.

2
DAE- Domínios de actividades estratégicas

18
Portanto, a partir destes três exemplos, vimos claramente a regra geral que o BCG
aconselha em máteria de estratégia de portfolio e que se pode reconhecer do seguinte
modo:
A empresa deve procurar sempre manter uma carteira de domínios equilibrada e em
crescimento. Para tal, deve dispor de “vacas leiteiras” para financiar “dilemas” e
assegurar a transformação destes em “estrelas”.
A estratégia global consiste em gerir um equilíbrio de liquidez.[16]

O modelo da posição competitiva ADL estrutura o seu quadro de análise estratégica a

partir de duas variáveis: [1, 8]
• O grau de maturidade da actividade ou ciclo de vida da indústria;
• A posição concorrencial da organização no domínio de actividade.

Apesar de algumas das limitações da teoria do ciclo de vida, o modelo ADL é mais
realista por considerar que diferentes competidores num mesmo negócio tendem a
adoptar orientações estratégicas distintas. Assim, consoante a capacidade concorrencial
relativa e a fase do ciclo de vida, as empresas devem optar entre investir na expansão da
matriz de produtos-mercados para ganhar quota de mercado, especializar-se em
segmentos restritos ou simplesmente reduzir selectivamente a matriz de produtos-
mercados (figura 12). A posição competitiva tem cinco categorias principais:
dominante, forte, favorável, sustentável e fraca.

Fase do ciclo de vida

Posição
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
competitiva
Conquista de Crescimento com Defesa de
Dominante Defesa de quota
quota indústria posição
Conquista de Conquista de Crescimento com Defesa de
Forte
quota quota indústria posição
Conquista Conquista Selecção e
Desinvestimento
Favorável selectiva de selectiva de defesa de um
selectivo
quota quota segmento
Conquista Selecção e
Desinvestimento
Sustentável selectiva de defesa de um Abandono
selectivo
quota segmento
Defesa de um
Conquista de Desinvestimento
Fraca segmento ou Abandono
posição ou saída selectivo
saída

Figura 13 – Modelo da Posição Competitiva ADL. [1]

A posição dominante é uma posição particularmente extraordinária, sendo

frequentemente é associado a uma posição monopolista. Como exemplo, têm-se a
Microsoft Windows, que é o dominante global do sistema operativo.

19
A posição forte é uma posição onde as organizações têm muita liberdade desde que
sejam comparativamente poderosas.

A posição favorável é uma posição onde as organizações tendem a ter forças

competitivas em segmentos de mercado fragmentados. Nenhum jogador global único
controla todos os segmentos.

A posição sustentável é uma posição em que as organizações podem enfrentar a erosão

por parte de competidores mais fortes, que têm uma posição favorável, forte ou
competitiva. É difícil para as organizações competirem se não tiverem uma vantagem
competitiva sustentável.

A posição fraca é uma posição indesejável e as organizações que nela se encontrem

possuem uma posição que em nada é invejável. Mesmo para quem se encontrar aqui têm
oportunidades para mudar e melhorar, e então colocar a organização numa posição mais
favorável, forte ou até mesmo dominante. [18]

Quando um dado segmento onde a empresa opera entra inexoravelmente em declínio,

deve ser ponderada a possibilidade de eliminar os produtos aí comercializados,
produtos com pouca aceitação comercial devem ser regularmente retirados da matriz
de produtos-mercados, por forma a concentrar as atenções e recursos da organização nos
segmentos e produtos que têm maior impacte no seu desenvolvimento competitivo. Para
esse efeito, é conveniente construir a curva ABC, ou 80-20, que é baseada na lei de
Pareto. Esta curva ordena por ordem decrescente as vendas de cada produto ou em
segmento de mercado (figura 13). [1, 20]
Vendas acumuladas (%)

Produtos acumulados (%)

Figura 14 – Curva ABC. [20]

Foram assinalados os pontos onde o valor cumulativo das vendas atinge 95% e 80% da
facturação total, indicando respectivamente os produtos ou segmentos das classes A e B,
que contribuem desproporcionalmente para o sucesso da organização. Pelo contrário, os

20
produtos ou segmentos de mercado da classe C têm geralmente uma contribuição
reduzida para as receitas e resultados, pelo que devem ser eliminados a prazo. Contudo,
na escolha dos produtos ou segmentos da classe C a retirar da matriz de produtos-
mercados é necessário salvaguardar eventuais relações de complementaridade com
elementos da classe A e B, sob risco de afectar negativamente a competitividade global
da organização. Assim, em sintonia com a evolução do meio envolvente, a empresa deve
ajustar regularmente a configuração da sua matriz de produtos-mercados e a natureza
das suas vantagens. [1]

6. INOVAÇÃO ESTRATÉGICA

A satisfação da procura pela oferta é função da correspondência entre os mercados e as

tecnologias: o mercado reflecte-se nas necessidades dos clientes e as tecnologias estão
na origem dos produtos ou serviços que as satisfazem.
Por exemplo, um dos anseios típicos do segmento de mercado dos adolescentes consiste
na posse de um sistema áudio individualizado e portátil, com boa qualidade estéreo. Por
outro lado, graças à digitalização da reprodução do som e à tecnologia óptica, a
qualidade dos aparelhos áudio tem vindo a aumentar, em simultâneo com a redução da
sua dimensão e preço. Em resultado, foram lançados o leitor de discos compactos portátil
e o MiniDisc. Assim, quando o pull (literalmente, puxar) dos mercados é correspondido
pelo push (literalmente, empurrar) das tecnologias, os novos produtos ou serviços
tendem a ser bem sucedidos.

Mercados Pull dos Push das

Mercados tecnologia Tecnologias
Ex.:
Ex.: Digitalização
Adolescente
e óptica
s

Necessidades Produtos e
Serviços

Ex.: Disco compacto

Ex.: Som portátil,
portátil e MiniDisc
de qualidade e
individualizado
Procura Oferta

Sucesso competitivo

Figura 15-Correspondência entre os Mercados e as Tecnologias[1]

A relevância da inovação na estratégia de produtos-mercados de uma empresa tem vindo

a acentuar-se, em virtude de:

21
 a) Redução do ciclo dos produtos. Por exemplo, a empresa de software informático
introduz uma nova geração do pacote de programas Office de dois em dois anos.
b) Redução do crescimento dos mercados. Por exemplo, para fazer face à estagnação
das vendas e ao resultante excesso de capacidade instalada no sector cerâmico em
Portugal, a Fábrica de Porcelanas da Batalha desenvolveu um processo
operacional inovador que lhe permite produzir lotes de menor dimensão e
responder assim com flexibilidade e rapidez às mais variadas oportunidades
comerciais no mercado nacional.
c) Micro-segmentação dos consumidores. Por exemplo, com o apoio do seu
avançado sistema de informação, o BCP (Banco Comercial Português) está em
condições de caracterizar de uma forma muito precisa cerca de duas dezenas de
segmentos específicos de clientes e de adequar a sua actuação às respectivas
necessidades.
d) Aumento de rapidez de resposta dos concorrentes. Por exemplo, as empresas de
calçado desportivo Nike e Reebok seguem de perto as iniciativas umas da outra e
procuram reagir depressa a cada novo produto introduzido, através da assimilação
das novas tecnologias do rival.
e) Acréscimo de sofisticação dos clientes. Por exemplo, para corresponder aos
crescentes requisitos técnicos dos utilizadores de computadores, o fabricante de
equipamento de memória Iomega introduziu uma nova linha de suportes de
gravação digital que pode armazenar até 1000 megabytes de informação numa
disquete bastante similar às de 1,44 megabytes.[1]

Inovações tecnológicas podem pois contribuir de múltiplas formas para a geração de

vantagens competitivas, através da melhoria da performance, da redução dos custos, do
aumento da rapidez de satisfação da procura ou do acréscimo da qualidade. A empresa
deve identificar selectivamente dois tipos de tecnologias:
− Tecnologias centrais: contribuem ou podem vir a contribuir para o reforço das
competências centrais da empresa nos factores críticos de sucesso do seu negócio.
Por exemplo: para a empresa norte-americana 3M, as tecnologias de adesivos são
centrais para a expansão da sua matriz de produtos-mercados no sector dos
artigos para escritórios e papelaria, como evidenciado pelo lançamento da linha
do bloco de nota Post-it.
− Tecnologias marginais: não contribuem actualmente e no futuro para o reforço
das competências centrais da empresa nos factores críticos de sucesso do seu
negócio. Por exemplo, a editora Verbo monitoriza regularmente as inovações no
sector de papel, mas não toma a iniciativa de desenvolver novos tipos de papel. A
Verbo apenas passa a utilizar novas variedades de papel se constatar que
satisfazem melhor as suas necessidades.
Nas tecnologias marginais, a empresa deve pois limitar-se a seguir as inovações
tecnológicas alheias e a adoptar as que considerar adequadas aos seus produtos e
serviços. Já nas tecnologias centrais, a empresa deve liderar a inovação se verificarem
as condições:
− Sustentabilidade da liderança da inovação: se a empresa puder sustentar o avanço
tecnológico, deve procurar liderar a inovação. Por exemplo, a empresa de
equipamento fotográfico Polaroid conseguiu manter o domínio do segmento da
fotografia instantânea graças à sua capacidade para desenvolver continuamente
novas tecnologias e aplicações antes ou melhor do que a concorrência.

22
 − Beneficio das vantagens da iniciativa: se a empresa puder usufruir das vantagens
de ser a primeira a inovar, deve procurar liderar a inovação. Por exemplo, a
reputação e vendas da empresa de electrónica de consumo Sony beneficiam
bastante da originalidade de muitos dos seus produtos, como a câmara de vídeo
Handycam e o leitor de cassetes portátil Walkman.
− Defesa das desvantagens da iniciativa: se a empresa não ficar prejudicada por ser
a primeira a inovar, deve procurar liderar a inovação. Por exemplo, a empresa de
aeronáutica civil De Havilland foi a primeira a lançar um avião a jacto no
mercado, mas foi a rival Boing que melhor soube explorar esta nova tecnologia.[1]

A empresa detêm uma liderança sustentável em relação à concorrência nas actividades

inovadoras sempre que:
a) Os competidores não podem copiar a inovação. Por exemplo, nenhuma empresa
conseguiu até hoje conceder microprocessadores totalmente compatíveis com a
arquitectura Pentium do fabricante Intel, sem infringir as suas patentes.
b) A empresa inova a um ritmo igual ou superior ao ritmo de imitação dos
competidores. Por exemplo, embora a a sua inovação de serviços financeiros
telefónicos do Banco7 tenha sido imitada por outras instituições bancárias rivais,
o grupo BCP continuou a inovar com a criação, entre outras, de rede bancária
Expresso Atlântico dentro dos supermercados Pingo Doce.
Para a garantir a sustentabilidade da liderança das suas inovações, as empresas tem vindo
a complementar a simples protecção legal via patentes com actividades comerciais e a
gestão dos custos, reforçando desta forma o impacte competitivo da inovação.
A sustentabilidade da liderança da inovação pela empresa deriva da integração das suas
capacidades de gestão da:
− Origem da inovação: se a capacidade de inovação dos fornecedores ou clientes
for superior à da própria empresa, é mais difícil sustentar a liderança tecnológica
internamente. Por exemplo, a empresa nacional Revigrés colabora com um
fornecedor italiano no desenvolvimento de novas técnicas de impressão. Porém,
como é o fornecedor que domina as tecnologias-chave, a Revigrés nunca está em
condições de liderar o processo de inovação.
− Competências na inovação: se a empresa dispuser de melhores recursos ou
sistemas de inovação que a concorrência, a probabilidade de preservar a liderança
é maior. Por exemplo, por coordenar muito bem as funções de desenvolvimento e
de marketing, a empresa de electrónica Casio consegue lançar no mercado novos
produtos mais rapidamente que a generalidade dos concorrentes.
− Vantagem de custos: se a empresa beneficiar de vantagens de sinergias nas suas
actividades de inovação, poderá sustentar mais facilmente a liderança
tecnológica. Por exemplo, a empresa de pasta e papel Soporcel pode repartir os
seus custos de investigação por um maior volume de vendas que os seus
concorrentes e suportar assim durante vários anos o desenvolvimento de novos
papéis Navigator e Discovery.
− Difusão da inovação: se a difusão da inovação for lenta devido às praticas
restritivas de licenciamento, de manutenção dos processos produtivos
proprietários ou de baixa rotação do pessoal, a liderança na inovação é mais
facilmente sustentável. Por exemplo, a empresa de equipamento informático
nipónica Fujitsu proporciona emprego para toda a vida à generalidade dos seus
quadros, técnicos e trabalhadores, conseguindo desta forma minimizar o risco de

23
 fuga de informação para o exterior e atrasar a difusão das suas inovações junto
dos concorrentes.
A capacidade tecnológica afecta a posição competitiva da empresa no mercado, mas,
por outro lado, é também afectada pelas suas restantes decisões estratégicas e
operacionais. [1]

A empresa que decide tomar a iniciativa de inovar numa dada actividade ou tecnologia
pode beneficiar das seguintes vantagens potenciais:
a) Imagem: o estabelecimento de uma reputação de liderança na inovação contribui
para fidelizar os clientes. Por exemplo, as pastilhas de chocolate M&M da
empresa Effem notabilizaram-se pelo facto de não derreterem nas mãos, ao
contrário dos produtos concorrentes, pelo que depressa conquistaram a
preferência dos consumidores.
b) Barreiras à entrada: a empresa inovadora pode impor barreiras à entrada de novos
concorrentes, através de custos de mudança ou da contratação dos melhores
fornecedores ou distribuidores. Por exemplo, como as fotocopiadoras de grande
porte da Xerox incorporam geralmente as tecnologias mais avançadas do sector,
não é fácil a um novo competidor convencer os clientes a mudar para outro tipo
de equipamento.
c) Custos: a empresa inovadora pode alcançar economias de escala e de experiencia
mais depressa que a concorrência. Por exemplo, a empresa de electrónica
Motorola lidera o mercado mundial de aparelhos de telefone móveis,
beneficiando das suas constantes inovações para conquistar novos clientes e
avançar mais depressa na curva de aprendizagem, com efeitos favoráveis para os
seus custos unitários.
d) Standards: a empresa líder na inovação tem mais poder negocial para impor
novos standards técnicos no mercado. Por exemplo, o fabricante de electrónica de
consumo Philips domina as tecnologias de meios ópticos, estando por isso em
condições de impor as suas inovações em produtos derivados dos discos
compactos, como os CD-I (Compact Disc-Interactive: disco compacto-
interactivo) e os CD-ROM (Compact Disc-Read Only Memory:disco compacto-
memória só de leitura).
Uma empresa pode explorar os pontos de descontinuidade tecnológica para tomar a
iniciativa de inovar. O competidor que explorar primeiro uma nova abordagem da
inovação pode:
− Anular a vantagem dos líderes. Por exemplo, o fabricante de relógios Swatch
conseguiu criar uma descontinuidade tecnológica no seu negócio ao lançar um
tipo de relógio de pulso completamente distinto dos modelos desenvolvidos pelos
rivais japoneses.
− Induzir a alteração dos factores críticos de sucesso. Por exemplo, através da
adopção do sistema de entregas Just-in-Time, o construtor automóvel Toyota
conseguiu não só introduzir no mercado uma maior gama de carros com custos
reduzidos, como induziu também a alteração dos factores de sucesso da sua
indústria. [1]

A liderança na inovação também apresenta inconvenientes para as empresas que tomam

a iniciativa:

24
 a) Custos de entrada: a empresa inovadora tem de investir recursos na educação dos
consumidores, na obtenção de aprovação legal para os seus produtos ou no
desenvolvimento do novo mercado.
b) Incerteza da procura: investimentos realizados na perspectiva de crescimento da
procura podem nunca vir a tornar-se rentáveis.
c) Imitação por seguidores mais fortes: concorrentes com mais recursos que a
empresa podem imitar a inovação, lançando produtos mais baratos ou de maior
qualidade e passando mesmo de seguidores a lideres de mercado.
A empresa deve pois seleccionar as áreas tecnológicas onde pode sustentar, a médio e
longo prazo, a introdução de produtos ou serviços inovadores na matriz de produtos-
mercados. A longo prazo, a competitividade da empresa pode depender da sua
capacidade de gestão da inovação. [1]

Conceitos chave: estratégia; matriz produtos-mercados; modelo de Ansoff;

produtos-mercados complementares; vantagem competitiva; estratégias genéricas
de Porter; diferenciação do produto; ciclo de vida da indústria; matriz BCG;
modelo ADL; curva ABC.

7. BIBLIOGRAFIA

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[4] http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/matriz_ansoff.htm, descarregado a

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[5] http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_ansoff.htm, descarregado 15-03-

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[6] http://www.uac.pt/~jmg/ParteIVEstrategia.ppt, descarregado a 15-03-2009

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[10] http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/vantagemcompetitiva.htm,
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[11] http://pme.aeportugal.pt/Aplicacoes/Documentos/Uploads/2004-10-15_16-25-
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[12] http://www.fixe.com/marketing/view_article.asp?id=38&cat=21, descarregado a 15-

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[16] Martinet, A.C., Estratégia, Edições Sílabo, Lda., Lisboa, 1989, 1ª Ed., pp. 93.

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[19] http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_historia1.htm,
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[20]
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26