Análise competitiva e estratégias genéricas - Porter

Vantagem competitiva e competências essenciais

Vantagem competitiva é um conceito central para a administração estratégica.

Para poder coexistir com outras empresas, cada organização precisa ser diferente e
possuir uma característica única que a distinga das restantes. Essa característica
única denomina-se vantagem competitiva. Considera-se que uma empresa tem
vantagem competitiva quando domina e controla recursos, conhecimentos ou
habilidades que a diferenciam de seus concorrentes, de forma a oferecer mais
valor a seus clientes.
Cadeia de Valor

A cadeia de valor é definida como o processo pelo qual devem alinhar-se as

várias atividades criadoras de valor (atividades de apoio e primárias), para
obter vantagens competitivas sustentáveis que repassem maior valor ao
mercado, através de diferenciação ou custos mais baixos. Segundo KROLL,
PARNELL e WRIGHT (2000, p. 212) uma empresa recebe insumos dos fornecedores
de recursos, transforma-os em resultados (acrescentando assim valor aos insumos
por meio de sua transformação) e canaliza os resultados aos compradores (outras
empresas ou consumidores finais).
Segundo PORTER (1989, P.34) Atividades de valor podem ser divididas em dois
tipos gerais: atividades primárias (envolvidas na criação física do produto e na
sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência pós-
venda) e atividades de apoio (sustentam as atividades primárias e a si mesmas,
fornecendo insumos adquiridos, tecnologia e recursos humanos):

• Atividades primárias: logística interna, operações, logística externa, serviços,

marketing e vendas;

• Atividades de apoio: aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de

recursos humanos e infraestrutura da empresa.
01. (IBFC - 2012 - INEP – Pesquisador) Na Cadeia de Valor proposta por Michael
Porter as atividades primárias são as relacionadas com a criação ou
transformação dos produtos e serviços tais como: __________, Operações,
__________, Marketing e Vendas, e Serviço. Identifique a alternativa abaixo que
melhor complete a frase anterior:
A. Fornecedor - Distribuidor
B. Logística Interna - Logística Externa
C. Tecnologia Interna - Tecnologia Externa
D. Recursos Humanos - Infra-Estrutura da Empresa
E. Compras - Desenvolvimento de Novos Produtos/Serviços
02. (IF-MS - 2019 - IF-MS - Administrador) O conceito de Cadeia de Valor de
Michael Porter (Livro Vantagem Competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior, 16ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 1989) é um modelo
que ajuda a analisar atividades específicas por meio das quais as empresas
criam valor e vantagem competitiva. Marque a alternativa que contenha as
atividades principais da Cadeia de Valor.
A. Promoção, treinamento, aquisição, infraestrutura e gerência de RH.
B. Logística externa, logística interna, desenvolvimento de tecnologia e infraestrutura
e operações.
C. Aquisição, desenvolvimento de tecnologia, promoção e infraestrutura da empresa.
D. Pode ser por meio dos recursos e competências.
E. Logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e serviço.
03. (FGV - 2015 - Prefeitura de Cuiabá - MT - Especialista em Saúde) Cadeia de Valor,
segundo Porter, é uma forma de apresentar uma organização e suas atividades de
relevância estratégica, destacadas em função do setor no qual se insere. Isso permite
aos planejadores e gestores compreender o seu comportamento e tomar decisões em
busca da potencialidade de diferenciação e obtenção de vantagem competitiva. No que
diz respeito à Cadeia de Valor Genérica de Porter, assinale V para a afirmativa
verdadeira e F para a falsa.
( ) A cadeia de valor está dividida em atividades primárias e atividades de apoio.
( ) A logística interna e a logística externa são atividades primárias das organizações.
( ) A gerência de operações e a tecnologia são atividades de apoio ao funcionamento.
As afirmativas são, respectivamente,
A. V, F e F.
B. F, F e V.
C. F, V e V.
D. V, V e F.
E. F, V e F.
O modelo das cinco forças competitivas

Michael Porter, professor da Harvard Business School, propõe um modelo para

apoiar a formulação das estratégias de negócio, segundo o qual a atratividade
de uma indústria depende de cinco forças competitivas.

AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

A ameaça de entrada de novos concorrentes é um importante condicionante da

rentabilidade da indústria, em virtude do aumento da rivalidade que ela pode
provocar. A força da ameaça depende das barreiras à entrada e da reação dos
concorrentes atuais. Se as barreiras forem elevadas e a reação esperada das
empresas existentes for vigorosa, a ameaça de entrada é reduzida e a atratividade
dessa indústria, elevada. As barreiras à entrada limitam a possibilidade de novas
empresas entrarem na indústria.
Para Porter, as barreiras que dificultam a entrada de uma empresa no setor são as
seguintes:
1 - Economias de Escala
2 - Diferenciação do Produto
3 - Necessidade de Capital
4 - Custo de Mudança (troca)
5 - Acesso aos Canais de Distribuição
6 - Desvantagem de Custo Independente de Escala
Além destas barreiras, outros fatores podem desestimular a entrada de novos
concorrentes na indústria:

(a) Retaliação Esperada - Quando os entrantes em potencial têm expectativas de

vigorosas retaliações, por parte das empresas já estabelecidas, a entrada pode ser
dissuadida. A ameaça de retaliação é maior quando as atuais empresas têm: um
passado de fortes retaliações aos entrantes, alta liquidez, excesso de capacidade
instalada, alto grau de comprometimento com a indústria, ativos pouco líquidos ou
ilíquidos e crescimento lento da indústria;

(b) Preço de Entrada Dissuasivo - Indústrias onde a rentabilidade é muito baixa não
estimulam a entrada de novos competidores. A rentabilidade pode ser baixa por uma
imposição do mercado ou pode ser uma estratégia, temporária, das empresas
estabelecidas para impedir a entrada de novos concorrentes.
01. (ESAF - 2016 - ANAC - Especialista em Regulação de Avaliação Civil - Área 4) Segundo
PORTER (1996), é uma ameaça para a empresa, a possibilidade da entrada de novos concorrentes
capazes de brigar para ganhar maior participação no mercado. Como meio de defesa, uma
empresa precisa estar, constantemente, analisando o mercado e implantando barreiras de
entrada, para reduzir essa ameaça. Segundo o autor, temos oito tipos de barreira de entrada.
Sobre as barreiras e seus significados, assinale a opção incorreta.
A. Desvantagem de custo independente da escala – redução de custo unitário à medida que
aumentamos a quantidade produzida, forçando o concorrente a produzir em larga escala e tornando,
para ele, uma operação de alto risco.
B. Diferenciação do produto – a empresa que já está atuando no mercado possui uma marca mais
consolidada, e, muitas vezes, já ganhou fidelidade ou lealdade dos consumidores, gerando para o
concorrente custos adicionais com publicidade e ações para passar a fase da experimentação e quebrar
o vínculo criado com a marca existente.
C. Necessidades de capital – torna-se uma barreira de entrada quando é necessário grande investimento
para iniciar o negócio.
D. Acesso aos canais de distribuição – a empresa concorrente precisa criar seus próprios canais de
distribuição para que seu produto chegue ao consumidor.
E. Retaliação prevista – os concorrentes já existentes podem responder com rigor ao novo concorrente,
com ações do tipo baixa no preço, por exemplo.
02. (Quadrix - 2020 - CFO-DF - Administrador) A respeito do processo de
planejamento, julgue o item.
Segundo o modelo de análise competitiva de Porter, barreiras baixas à entrada de
novos players de mercado conduzem a uma competição reduzida.
( ) Correto ( ) Errado
AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
Todas as empresas estão também em competição com empresas de outras indústrias
que fazem produtos substitutos, ou seja, aqueles que podem desempenhar a mesma
função e satisfazer as mesmas necessidades dos clientes. Tais produtos limitam a
rentabilidade potencial de uma indústria, colocando um teto nos preços que as
empresas podem praticar. Quanto maior a pressão dos produtos substitutos, menor
será a atratividade da indústria.
PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
Fornecedores com muito poder de barganha podem reduzir a rentabilidade de uma
indústria, já que as empresas têm menos condições para defender seus interesses.
Os fornecedores têm maior poder de barganha quando: são pouco numerosos e
concentrados, dominando assim a indústria; não existem produtos substitutos, visto
que a empresa depende de suas condições de preço, qualidade e quantidade; a
indústria abastecida não constitui um cliente importante para os fornecedores; os
produtos fornecidos são diferenciáveis ou apresentam elevados custos de mudança;
e constituem uma ameaça de integração vertical, ou seja, podem optar por entrar na
indústria como concorrente.
PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES
Os clientes atuais e potenciais também influenciam a competição na indústria na medida
em que podem provocar a diminuição dos preços e exigir maior qualidade e nível de
serviço, à custa da rentabilidade da indústria. Os compradores têm elevado poder de
barganha quando: são poucos, concentrados e compram em grande volume; são pouco
afetados pela qualidade dos produtos oferecidos; os produtos adquiridos são
indiferenciáveis; os custos de mudança de fornecedor são baixos; possuem informação
completa sobre a estrutura de custos de produção, preços, procura etc.; percebem que os
produtos podem ser substituíveis; e constituem uma ameaça de integração vertical, ou
seja, podem optar por fabricar os produtos comprados.
RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES ESTABELECIDOS
A rivalidade em uma indústria existe porque um ou mais concorrentes se sentem
pressionados ou veem oportunidades para melhorar sua posição competitiva. Seus
movimentos originam retaliação ou esforços para anulá-los por parte das empresas
concorrentes. Muitas formas de concorrência, principalmente as guerras de preços, são
bastante instáveis e afetam negativamente a rentabilidade da indústria. Por outro lado,
guerras de publicidade podem expandir a procura e elevar o nível de diferenciação dos
produtos da indústria, beneficiando todas as empresas.
 ATENÇÃO:
As barreiras à saída são constrangimentos que inviabilizam a saída de uma
empresa de uma determinada indústria. Tal como as barreiras à entrada, as
barreiras à saída são importantes. Enquanto as primeiras estão ligadas à
dificuldade de implementação de um negócio, as segundas dizem respeito à
possível dificuldade em abandoná-lo. Levantam-se questões de compromisso e
responsabilidade intrínsecos à natureza dos negócios em que estas empresas
operam. Negócios de forte investimento e compromisso são exemplo de
indústrias com fortes barreiras à entrada e também à saída, falamos da banca,
da indústria automóvel, de siderurgias, etc..
01. (FEPESE - 2018 - CELESC - Administrador) Michael Porter, um dos maiores
mentores da estratégia empresarial, descreveu as 5 Forças Competitivas que
influenciam concorrência de um setor, bem como as empresas e suas
estratégias. Assinale a alternativa que não integra as 5 Forças Competitivas de
Michael Porter.
A. Decisões Governamentais
B. Ameaça de Novos Entrantes
C. Poder de Compra dos Compradores
D. Poder de Negociação dos Fornecedores
E. Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos
As estratégias competitivas genérica de Porter
01. (IBADE - 2019 - Prefeitura de Vilhena - RO - Administrador de Empresas) Em
1980, Michael Porter lançou o livro "Competitive Strategy" (Estratégia
Competitiva). Na obra, Porter identificou três estratégias genéricas que podem
ser usadas separadamente ou em conjunto para criar uma posição sustentável
a longo prazo. Qual alternativa contém as três estratégias propostas pelo
autor?
A. Enfoque em liderança, diferenciação, eliminação de custos
B. Liderança de mercado, padronização, enfoque no custo
C. Pioneirismo, controle, prevenção de custos
D. Liderança em custos, diferenciação, enfoque no custo
E. Sustentabilidade, manutenção, crescimento
02. (FGV - 2015 - DPE-MT - Administrador) Porter, para enfrentar com sucesso as
cinco forças competitivas, identificou três estratégias genéricas que são adotadas
pelas empresas. A esse respeito analise as afirmativas a seguir.
I. Enquanto as estratégias de “enfoque” e “diferenciação” operam no âmbito de toda a
indústria, a posição de “baixo custo” se concentra em determinado segmento do mercado.
II. A estratégia de baixo custo demanda forte investimento em pesquisa e
desenvolvimento para atingir a liderança pretendida.
III. A estratégia de diferenciação contempla mais fortemente a avaliação e os incentivos
subjetivos às metas quantitativas.
Assinale:
A. se somente a afirmativa I estiver correta.
B. se somente a afirmativa II estiver correta.
C. se somente a afirmativa III estiver correta.
D. se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
E. se todas as afirmativas estiverem corretas.
Balanced Scorecard (BSC)

ORIGEM

Kaplan e Norton (1997) argumentaram que a principal razão para os estudos

que deram origem ao BSC, foi o fato de que os métodos existentes para avaliar
desempenhos empresariais estavam se tornando insuficientes, por estarem
apoiados, exclusivamente, em indicadores contábeis e financeiros. Tais
pesquisadores acreditavam que a dependência dos gestores por medidas de
desempenho baseado em dados financeiros estava prejudicando a capacidade
de criar valor econômico futuro para as empresas.
Definição do Balanced Scorecard
Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho
desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David
Norton, em 1992.

Ainda segundo Kaplan e Norton, o BSC é um método que auxilia os gestores a

desenvolver bem uma estratégia do princípio ao fim e depois fazer com que cada um na
organização esteja envolvido a implementá-la. Nesse contexto, o Balanced Scorecard
oferece aos executivos as ferramentas que necessitam para alcançar o sucesso no futuro.

O conceito de BSC surgiu a partir da percepção de que os modelos de gestão anteriores

contemplavam somente indicadores financeiros, mostrando-se, assim, incapazes de
refletir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis de uma
organização em relação ao novo cenário econômico. Outro ponto de percepção foi de
que indicadores financeiros refletiam resultados defasados e não comunicavam
projeções de desempenhos futuros estimados mediante investimentos em clientes,
fornecedores, funcionários, tecnologia e inovação.
01. (FGV - 2021 - IMBEL - Supervisor - Administrador) Um administrador está
buscando uma ferramenta de medição de desempenho que não tenha, como
foco exclusivo, indicadores financeiros. Analisando outras perspectivas, é
adequado o uso do
A. ebitda
B. break even point
C. balanced scorecard
D. payback descontado
E. margem de contribuição
02. (FCC - 2016 - ELETROBRAS-ELETROSUL - Administração de Empresas)
O Balanced Scorecard − BSC é um conhecido modelo de gestão estratégica e
avaliação de desempenho organizacional que apresenta, entre suas
características,
A. priorização de indicadores financeiros, que contemplam pontuação superior aos
organizacionais.
B. equilíbrio entre diversas perspectivas, incluindo a dos processos internos.
C. negativa do conceito de top-down, propondo que se parta do particular para o
geral.
D. instituição do mapa estratégico, que contempla medidas quantitativas para cada
indicador.
E. fixação exclusivamente de metas de curto prazo, em contraposição a outros
modelos gerenciais.
03. (FUNDATEC - 2022 - CEASA-RS - Analista - Administrador) Para Chiavenato
(2021), o método de administração focado no equilíbrio organizacional e que se
baseia em quatro perspectivas básicas, a saber: finanças, clientes, processos
internos e aprendizagem/crescimento organizacional, denomina-se:
A. Accountability.
B. Balanced Scorecard (BSC).
C. Empowerment.
D. Benchmarking.
E. Matriz SWOT.
01. (ESAF - 2012 - MDIC - Analista de Comércio Exterior) São fases do BSC
(Balanced Scorecard):
A. Comunicar e estabelecer recursos. Planejar e estabelecer meios.
Realizar feedbacks e avaliar estratégias.
B. Esclarecer e comunicar visões setoriais. Implementar vínculos. Monitorar pontos
de controle.
C. Esclarecer e induzir estratégias vinculadas. Comunicar ações inovadoras. Planejar
e estabelecer metas. Realizar workfiows e avaliar estratégias.
D. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia. Comunicar e estabelecer vínculos.
Planejar e estabelecer metas. Realizar feedbacks e avaliar estratégias.
E. Desenvolver a visão para a estratégia. Estabelecer e auditar vínculos. Planejar e
estabelecer metas. Realizar buscas e avaliar resultados.
02. (FCC - 2015 - TRT - 3ª Região (MG) - Técnico Judiciário) De acordo com os
aprimoradores do conceito de Balanced Scorecard – BSC, são definidos quatro
processos gerenciais para sua implementação EXCETO:
A. Tradução da visão.
B. Comunicação e ligação.
C. Especificação de requisitos de negócio.
D. Planejamento do negócio.
E. Feedback e aprendizado.
Perspectivas do BSC

Perspectiva Financeira

Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras

perspectivas do scorecard. Para Kaplan e Norton (1997, p. 49), qualquer medida
selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que
culminam com a melhoria do desempenho financeiro.

A perspectiva financeira, segundo Rezende (2003, p 100), permite que as diversas

unidades estratégicas de negócio vinculem suas propostas de trabalho a um objetivo
central para toda a organização, embora, algumas vezes, estejam praticando
estratégias financeiras distintas em função do mercado e do momento.
Perspectiva dos Clientes
Para Rezende (2003, p. 100), a perspectiva dos clientes, permite gerenciar a
proposta de valor para cada mercado e alinhar medidas genéricas de relacionamento
com clientes – aquisição, participação, retenção, rentabilidade – por segmento ou
nicho atendido, além de acompanhar a evolução das marcas e da imagem da
organização.

Segundo o mesmo autor, o Scorecard auxilia em relação a clientes atuais e futuros,

não somente determinando a proposição de valor e a quem será oferecida, como
também quais os clientes que não terão prioridade e aqueles que nem estarão na
estratégia.

Faria e Costa (2005, p. 377) classificam como os indicadores mais tradicionais da

perspectiva de clientes: participação de mercado, precisão no atendimento de
pedidos, obtenção de novos clientes, retenção de clientes, sua rentabilidade e o nível
de satisfação dos consumidores, que é fator crítico para a retenção dos clientes.
Perspectiva dos Processos
Cada empresa usa um conjunto específico de processos a fim de criar valor para os
clientes e produzir resultados financeiros. Entretanto, constatamos que uma cadeia
de valor genérica serve de modelo que as empresas podem adaptar ao construírem a
perspectiva dos processos internos. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 101)
Kaplan e Norton (1997) afirmam que, os executivos precisam definir uma completa
cadeia de valor dos processos internos, iniciando com o processo de inovação –
identificando as necessidades atuais e futuras dos clientes, criando possíveis
soluções para tais –, continuando com os processos de operações – entrega e
prestação de produtos e serviços aos atuais clientes – e terminando com o serviço
pós-venda – ofertas pós-venda que agreguem valor aos produtos ou aos serviços.

Faria e Costa (2005) acreditam que, a partir das habilidades dos funcionários e dos
instrumentos utilizados, são desenvolvidas competências internas, associadas aos
processos internos, abrangendo atividades realizadas na organização tais como:
processos de inovação, operacionais e de serviços pós-venda. Os indicadores desta
perspectiva estão relacionados ao controle de tempo, qualidade e retenção.
Perspectiva de Aprendizado e conhecimento
Conforme Kaplan e Norton (1997), o objetivo da perspectiva de aprendizagem e
conhecimento é oferecer a estrutura para possibilitar a consecução de objetivos para
as outras três perspectivas.

Os mesmos autores defendem a ideia de que, investir no futuro é importante, mas

não somente em tecnologia e máquinas, mas também na infraestrutura – pessoal,
sistemas e procedimentos – caso as empresas queiram crescer financeiramente a
longo prazo.

Segundo os autores citados, são três as medidas essenciais complementadas por

vetores situacionais que a maioria das empresas usa como base para traçar
objetivos: satisfação dos funcionários, retenção de funcionários e produtividade dos
funcionários.
ATENÇÃO:
Kaplan e Norton (1997) salientam o papel importante do gerente de transição na boa
condução desta etapa e identificam três papéis fundamentais que devem ser
desempenhados durante as fases de construção e incorporação do BSC:

✓ Arquiteto: é o responsável pela construção e incorporação do BSC. Dentro de

suas atividades constam a tradução da estratégia em objetivos e indicadores
específicos;

✓ Agente de mudanças: é o representante do executivo principal, cuja principal

finalidade é adaptar a atividade gerencial à nova realidade da organização;

✓ Comunicador: é o responsável pela comunicação aos funcionários das novas

estratégias da organização, motivando-os à fornecer o feedback da aplicação
desta nova estratégia.
01. (FGV - 2021 - IMBEL - Supervisor - Administrador) O Balanced
Scorecard (BSC) é uma ferramenta que auxilia no desdobramento de objetivos
estratégicos em ações operacionais, por meio do uso de indicadores.
Considerando que o correto funcionamento do BSC depende do bom
desempenho de determinadas pessoas que exercem papéis críticos na sua
incorporação, assinale a opção que compreende os termos utilizados para se
referir a essas pessoas.
A. Arquiteto, agente de mudanças e comunicador.
B. Engenheiro, porta-voz e administrador.
C. Agente de mudanças, desenhista e executor.
D. Arquiteto, engenheiro e desenhista.
E. Administrador, supervisor e operário.
02. (FCC - 2014 - TRT - 13ª Região (PB) - Técnico Judiciário) De acordo com os
mentores do Balanced Scorecard - BSC, Robert Kaplan e David Norton,
desempenham papel crítico na construção do BSC:
I. O arquiteto, correspondente a um alto executivo da organização designado para a
construção do BSC e pela sua inclusão no sistema gerencial.
II. O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o apoio e a adesão de todos
os membros da organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implementado.
III. Os capacitadores, designados para moldar as ações de rotina decorrentes do novo
sistema gerencial.
Está correto o que consta APENAS em
A) I.
B) I e II.
C) II.
D) I e III.
E) II e III.
Processo de elaboração do BSC

O processo de elaboração do Balanced Scorecard descrito por Christiane

Ogassawara (2009) possui cinco princípios:

• Traduzir a estratégia em guias operacionais:

• Alinhar a organização à estratégia
• Transformar a estratégia em tarefa de todos
• Converter a estratégia em processo contínuo
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva
01. (FUNDATEC - 2018 - Prefeitura de Eldorado do Sul - RS - Administrador)
O Balanced Scorecard – BSC é um método de administração utilizado para
auxiliar na execução e monitoramento da estratégia organizacional, baseando-
se em quatro perspectivas: Finanças, Clientes, Processos internos e
Aprendizagem/Crescimento Organizacional. Assim sendo, a utilização do BSC
requer que cada organização passe a focalizar a estratégia através de vários
meios e em diferentes sequências, utilizando princípios norteadores
(CHIAVENATO, 2011). Assinale a alternativa cujo conteúdo NÃO está de acordo
com esses princípios.
A. Traduzir a estratégia em termos operacionais. Transmitindo e comunicando às
pessoas, de maneira consistente e significativa, os objetivos globais.
B. Mobilizar a mudança por meio da liderança de gerentes de equipes. Trata-se de
envolver os gerentes e supervisores no sucesso da estratégia.
C. Alinhar a organização com a Estratégia. Para obter sinergia, todas as unidades
organizacionais devem estar alinhadas com a estratégia.
D. Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa. As organizações focadas na
estratégia requerem que todas as pessoas compreendam a estratégia e conduzam
suas atividades de maneira que contribua para o seu sucesso.
E. Fazer da estratégia um processo contínuo. A estratégia deve estar ligada ao
processo contínuo de aprendizagem e adaptação.
02. (INAZ do Pará - 2018 - CRF-PE - Analista - Administrador) As perspectivas do
Balanced Scorecard (BSC) devem ser adaptadas à realidade de cada empresa ou
ente governamental, e não se limitam às quatros contidas no BSC original, visto
que podem ser reduzidas ou ampliadas. Marque a alternativa incorreta sobre os
princípios de elaboração do Balanced Scorecard.
A. Traduzir a estratégia em guias operacionais, criando um referencial para a descrição e
implementação de estratégias: o mapa estratégico.
B. Alinhar a organização à estratégia, ou seja, as áreas ou unidades de negócio se ligam
a estratégia corporativa.
C. Transformar à estratégia em tarefas de todos, essa transformação ocorre por meio da
comunicação da estratégia (de cima para baixo), que deve ser traduzida em linguajar
claro para que todos entendam.
D. Converter a estratégia em processo contínuo, portanto deve ser implantado o processo
de gerenciamento da estratégia na empresa.
E. Focar nos indicadores financeiros, pois os mesmos revelam os esforços despendidos
por áreas ou setores não diretamente envolvidos na produção ou na prestação de
serviços.
MAPA ESTRATÉGICO
O Mapa Estratégico é um diagrama que representa a hipótese estratégica da
organização, abrigando, então, o pensamento estratégico sobre o qual se
desenvolvem as iniciativas estratégicas que deverão conduzir a organização ao
alcance da sua visão/missão. No mapa devem ficar claras as relações de causa
e efeito (precedência) entre os objetivos estratégicos, distribuídos com
coerência entre os diversos vetores de desempenho ou perspectivas (finanças,
mercado e clientes, processos internos, infraestrutura, pessoas etc.).

Segundo Kaplan e Norton (2000), o mapa estratégico do Balanced Scorecard

explicita a hipótese da estratégia, e cada indicador se converte em parte
integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados
almejados da estratégia. O mapa estratégico descreve o processo de transformação
de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em
resultados financeiros. Essa ferramenta fornece aos executivos um referencial para a
descrição e gerenciamento da estratégia.
Essa implementação do BSC, que envolve a lógica de esclarecer, obter consenso e
focalizar a estratégia, é composta basicamente por cinco componentes (KAPLAN;
NORTON, 1997):
I. Mapa estratégico;
II. Objetivos estratégicos;
III. Indicadores de desempenho;
IV. Metas; e
V. Plano de ações.
01. (FCC - 2016 - ELETROBRAS-ELETROSUL - Informática) Considere o mapa
estratégico gerado como resultado parcial da implantação do BSC − Balanced
ScoreCard em uma empresa do setor elétrico:
As 4 dimensões denominadas Bases do Desenvolvimento, Processos e
Atividades, Mercado e Resultados, correspondem, correta e respectivamente,
às 4 dimensões básicas do BSC:
A. Objetivos estratégicos; Indicadores; Meta; Planos de Ações.
B. Aprendizado e crescimento; Processos internos; Clientes; Finanças.
C. Processos internos; Crescimento; Mercado; Orçamento.
D. Planos de Ações; Metas; Indicador; Objetivos estratégicos.
E. Processos internos; Aprendizado e crescimento; Clientes; Finanças.
02. (INAZ do Pará - 2018 - CRF-PE - Analista - Administrador) A metodologia do
Balanced Scorecard (BSC) foi aprimorada mediante a inserção de “mapas
estratégicos” com o objetivo de melhorar a visualização estratégica e as
relações de causa e efeito entre as perspectivas, proporcionando a integração
dos objetivos organizacionais. Sobre o mapa estratégico do Balanced
Scorecard (BSC), pode-se afirmar:
A. Cria dificuldade para organização obter o feedback institucional, dificultando,
assim, o aprendizado organizacional.
B. O papel da liderança deixa de ser essencial, já que ocorre a melhoria da
comunicação e motivação na organização.
C. O mapa estratégico é voltado para o sistema de gerenciamento operacional.
D. O mapa estratégico não funciona como sistema de comunicação da estratégia
organizacional.
E. Representa a hipótese estratégica da organização em forma de diagrama.
03. (FCC - 2019 - SEFAZ-BA - Auditor Fiscal - Tecnologia da Informação - Prova
II) A metodologia Balanced Scorecard (BSC) é comumente utilizada como
ferramenta no âmbito do planejamento estratégico de organizações públicas e
privadas, tendo como uma de suas características marcantes
A. a definição, ao final do planejamento, da missão da entidade, ou seja, da forma
como ela pretende ser reconhecida no futuro.
B. a preponderância da perspectiva financeira em relação às demais: dos clientes,
dos processos internos, e de motivação.
C. o uso intensivo da tecnologia da informação, somente sendo passível de aplicação
em plataformas digitais específicas, como o ERP.
D. a utilização do mapa estratégico, que é um diagrama no qual ficam claras as
relações de causas e efeitos (precedência) entre os objetivos estratégicos.
E. a identificação da lacuna, ou gap, existente entre as competências disponíveis na
organização e aquelas de excelência em sua área de atuação.
04. (CCV-UFC - 2015 - UFC - Engenheiro - Engenharia de Produção) Um dos
instrumentos úteis para a implementação de estratégia é o Balanced Scorecard
(BSC), que se constitui em um moderno sistema de medição de desempenho e de
gestão. O BSC foi criado para descrever a estratégia e guiar sua execução. O BSC
traduz a missão da empresa e sua estratégia num conjunto de objetivos e
indicadores de desempenho, que constitui a base do sistema de gestão do
desempenho. O BSC funciona como se cada funcionário tivesse seu plano de
trabalho, com etapas bem claras e definidas que devem ser assinaladas à medida
que são ultrapassadas. Este plano de trabalho de cada funcionário apoia-se num:
A. Sistema de indicadores financeiros.
B. Mapa estratégico, com objetivos agrupados em perspectivas.
C. Mapa de procedimentos, com objetivos sobrepostos às perspectivas.
D. Mapa estratégico, com objetivos globais da organização não distribuídos em
perspectivas.
E. Sistema de indicadores financeiros, dos clientes internos, dos processos externos e da
educação.
05. (FCC - 2014 - TRT - 2ª REGIÃO (SP) - Técnico Judiciário) Segundo Kaplan &
Norton, o Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a
estratégia da organização. Ao se implantar essa ferramenta, a organização deve
considerar os seguintes componentes:
A) objetivos estratégicos, metas, indicadores e responsabilidade social.
B) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos.
C) objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos operacionais.
D) planos de Ação, indicadores e ferramentas da qualidade.
E) mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos de ação.