Livro

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO E
BALANCED SCORECARD
Autoria: Vinicius Zanchet de Lima
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2019

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
L732p
Lima, Vinicius Zanchet de
Planejamento estratégico e balanced scorecard. / Vinicius Zan-

chet de Lima. – Indaial: UNIASSELVI, 2019.
127 p.; il.
ISBN 978-85-7141-333-7
1. Planejamento estratégico. - Brasil. 2. Balanced scorecard. – Bra-
sil. II. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
CDD 658
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
Planejamento Estratégico........................................................... 7
CAPÍTULO 2
Método e Implementação do Planejamento Estratégico....... 47
CAPÍTULO 3
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico................ 87
APRESENTAÇÃO
Caro acadêmico, muitas vezes você deve ter se perguntado: por que algu-
mas empresas conseguem sobreviver em um mercado competitivo e outras não?
A resposta é simples: planejamento e gestão do negócio.
Neste livro, estudaremos a importância do planejamento estratégico para as

organizações. Não existe uma receita a ser utilizada, mas, sim, opções que po-
dem ser utilizadas pelas organizações, dependendo do contexto em que estão
inseridas.
No Capítulo 1, estudaremos os principais conceitos referentes ao planeja-

mento, à estratégia e ao planejamento estratégico, bem como a evolução desses
conceitos. Outro tema a ser abordado são os fatores usuais que podem interferir
no processo do planejamento estratégico. De fato, é relevante ressaltar que em
qualquer organização existirão fatores que podem interferir nos seus processos,
os quais precisam ser identificados e tratados com cuidado. Com relação a esses
fatores, podemos destacar a cultura organizacional. As culturas são diferentes em
cada organização, tornando, assim, a mudança um desafio.
Por fim, serão discutidas, no Capítulo 1, as principais medidas necessárias

para a implementação do planejamento estratégico. É importante que as organiza-
ções verifiquem algumas medidas antes de realizarem o planejamento estratégico.
Essas medidas buscam entender qual é o modelo de gestão adotado pela empresa,
bem como quais as etapas que contemplarão o planejamento estratégico.
Já no Capítulo 2 serão abordadas as etapas do planejamento estratégico,

compostas pela definição de missão e visão, no qual disponibiliza a base para as
próximas etapas, como a análise do ambiente organizacional onde a organização
está inserida.
Também será abordada a importância da elaboração da filosofia e política na

organização, pois elas se referem às normas e regras que devem ser seguidas
pelos indivíduos que trabalham nela.
Outro ponto abordado será a elaboração dos objetivos da organização, sa-

bendo-se que ela deve ter como base a missão e que a organização deve fazer
a avaliação e o controle do planejamento estratégico, a fim de verificar se aquilo
que foi planejado realmente está acontecendo, assim fica mais viável atingir os
objetivos estabelecidos pela organização.
Para finalizar, no Capítulo 3, você verá que para ter um planejamento estra-
tégico eficaz, é preciso saber controlar, avaliar e medir se as estratégias imple-
mentadas estão surtindo os efeitos desejados. Para isso, uma das ferramentas
utilizadas é o Balanced Scorecard (BSC).
C APÍTULO 1
Planejamento Estratégico
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes
objetivos de aprendizagem:
� Conceituar planejamento, estratégia e planejamento estratégico.
� Identificar fatores que podem interferir no planejamento estratégico.
� Identificar um conjunto de medidas necessárias à efetiva implementação do

planejamento estratégico.
Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
8
Capítulo 1 Planejamento Estratégico
1 Contextualização
Você já deve ter ouvido falar que a maioria das pequenas e médias empresas
fecham suas portas antes de um ano de vida. Portanto, perguntamos: por que
isso acontece? Quais são os principais motivos para que isso aconteça?
A resposta é simples: falta de planejamento.
Imaginaremos a seguinte situação: em um belo feriado, você resolve viajar

com a sua família. Vocês carregam as malas no carro e seguem viagem em
direção ao destino. Ao chegar em seu destino, você se direciona a um hotel que,
infelizmente, está com todos os quartos ocupados. Isso se repete em todos os
hotéis devido a um evento internacional que está acontecendo na cidade. Caro
acadêmico, para que não aconteça essa situação, você deveria ter planejado a
viagem com antecedência, assim não teria surpresas ao chegar em seu destino.
Não é diferente no contexto organizacional. Alguns erros podem ser fatais

para a organização, ocasionando até mesmo a falência. Portanto, todas as
empresas, independentemente do tamanho, precisam de planejamento.
O planejamento é considerado a visão do futuro da organização. Através

dele é possível entender o presente pensando no futuro. Desse modo, é muito
mais fácil para as empresas tomarem as melhores decisões.
Outro ponto importante que o gestor deve levar em consideração são alguns
fatores que podem estar interferindo no processo do planejamento estratégico.
Tais fatores devem ser resolvidos através do poder dos responsáveis envolvidos
no processo.
Entendendo os principais conceitos e dificuldades que podemos enfrentar

na implementação do planejamento estratégico são extraídas indicações para o
desenvolvimento do melhor modelo para cada organização, ou seja, precisa-se
institucionalizar um conjunto de medidas necessárias para a implementação do
planejamento estratégico.
Caro acadêmico, a seguir, você conhecerá melhor o que é planejamento,

estratégia, planejamento estratégico e seus principais conceitos, além de sua
importância dentro das empresas. Em continuidade, você estudará os fatores
que interferem na implementação do processo de planejamento estratégico.
Por fim, veremos a institucionalização do processo de planejamento dentro das
organizações.
9
2 CONCEITUANDO ESTRATÉGIA,
PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Antes de aprofundarmos o assunto é importante conhecermos o histórico da
estratégia. A estratégia pode ser considerada uma abordagem pré-histórica. Desde
os tempos dos homens das cavernas, traçavam-se estratégias para caçar, pescar
e até mesmo lutar com seus rivais, a fim de sobreviver em um ambiente remoto
(HENDERSON, 1984). Afinal, para que o homem consiga sair vitorioso, ele neces-
sita pensar antecipadamente e traçar o melhor caminho para obter o seu objetivo.
2.1 CONCEITUANDO ESTRATÉGIAS

Embora não haja um consenso sobre a origem da estratégia (CAMARGOS;
DIAS, 2010), muitos autores mencionam que a estratégia foi colocada em prática
há 2.500 anos pelo estrategista militar chinês Sun Tzu (AZEITÃO; ROBERTO,
2009). O clássico livro A Arte da Guerra, escrito por Sun Tzu, busca demonstrar as
melhores estratégias de guerra para vencer o inimigo, com todo o conhecimento
e experiência de guerra vivenciados por Tzu. A obra A Arte da Guerra, de Tzu
(2002, p. 149), menciona que “as manobras estratégicas significam escolher
os caminhos mais vantajosos”. Na Figura 1, podemos conferir a imagem da
fisionomia do escritor Sun Tzu.
FIGURA 1 – ESCRITOR SUN TZU
FONTE: <https://www.pensador.com/autor/sun_tzu/>. Acesso em: 3 dez. 2018.
10
Prezado acadêmico, neste link você terá acesso à resenha do

livro A Arte da Guerra. Vale a pena fazer essa leitura! Acesse: <http://
www.administradores.com.br/artigos/carreira/resenha-comentada-
os-ensinamentos-de-sun-tzu-em-a-arte-da-guerra/83869/>.
No livro A Arte da Guerra, o autor Sun Tzu, um general chinês,

traz inúmeras estratégias utilizadas no contexto militar, as quais são
utilizadas nas empresas.
Estratégia é um termo derivado do grego strategos, que tem como significado

a arte ou ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar
os resultados da derrota (TAVARES, 1991). Note que o seu significado de origem
se refere à área militar.
Agora que entendemos a origem da estratégia, pensaremos nela dentro do

contexto empresarial. Ressalta-se que a estratégia foi incorporada no mundo dos
negócios a partir da década de 1960. Para Tavares (1991), a sua aplicação no
contexto acadêmico e empresarial deve-se à influência de obras clássicas sobre
estratégia militar, como visto anteriormente, entre elas, a obra A Arte da Guerra,
escrito por Sun Tzu.
O livro A Arte da Guerra, escrito por um general chinês, ainda é

utilizado nos tempos atuais por professores e executivos da área da O livro A Arte da
Guerra, escrito por
gestão, ainda que tenha sido escrito há 3.000 anos. um general chinês,
ainda é utilizado
nos tempos atuais
Na década de 1960 foi estabelecida a relação entre a estratégia, por professores e
a inovação e a vantagem competitiva, fazendo com que as empresas executivos da área
começassem a ter força perante seus concorrentes. Desse modo, da gestão, ainda que
tenha sido escrito há
as áreas acadêmicas e de negócios passaram a focar em estudos e 3.000 anos.
análises sobre a competitividade e a concorrência (NEUMANN, 2014;
LIMA et al., 2015).
O Quadro 1, elaborado pela pesquisadora Neumann (2014), demonstra a cro-

nologia e as características da evolução da estratégia baseando-se na literatura.
11
QUADRO 1 – CRONOLOGIA E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Período Estrategistas Principais Características

O homem (os
A primeira e verdadeira estratégia motivada por um ato de
Primórdios da primeiros seres
sobrevivência e praticada por um grupo de caçadores na
humanidade primitivos do
conquista de caça de outro grupo (HENDERSON,1984).
planeta)
Tratado Arte da Guerra, escrito por Sun Tzu, so-
bre a aplicação militar e direção de operações militares
Antiguidade
General chinês de larga escala, utilizando manobras que coloquem
(século IV
Sun Tzu as forças militares em posições vantajosas em rela-
a.C.)
ção ao inimigo. “É de suprema importância na guerra
atacar a estratégia de seu inimigo” (TZU, 2002).
Péricles
Conduzir a estratégia nas áreas administrati-
(450 a.C.), o
Século V a.C. va, de liderança, oratória e poder (CAMARGOS;
fundador da
DIAS, 2003; CHIAVENATO; SAPIRO, 2004).
democracia.
Empregar as táticas da estratégia, vencendo o
Alexandre,
330 a.C. oponente e criando um sistema unificado de go-
O Grande.
vernança (CAMARGOS; DIAS, 2003).
Públio Cornélio Cipião ousa numa estratégia e derrota Aníbal Bar-
202 a.C. Cipião, o ca, de Cartago, atacando base e fonte de suprimen-
Africano. tos do inimigo (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Júlio César usava como sua principal estratégia as téc-
Júlio César, o nicas de manipulação para estar no poder (CARVALHO;
102-44 a.C. Imperador LAURINDO, 2007). Considerado um general bem-suce-
de Roma. dido e político ambicioso, usou a campanha multimídia
para influenciar a opinião pública (YENE, 2002).
Século XVI, Maquiavel influencia o comportamento dos negócios e
Nicolau políticos com a obra O Príncipe, que ressalta o pa-
Maquiavel. pel do principal executivo (MAQUIAVEL, 1976).
Século XVI a
Século XVIII, Percepção dos princípios matemáticos, ao examinar
XVIII
Frederico, O sucessos dos pequenos exércitos bem treinados de Fre-
Grande, da derico que, ao final do século XVIII, foram abatidos pelo
Prússia. exército de Napoleão (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Napoleão empregava a estratégia militar nessa épo-
ca, a qual consistia no enfraquecimento do ânimo
Napoleão e da disposição do inimigo (LOPES, 1978).
Século XVIII Bonaparte e Clausewitz (1780-1831) estudou os sucessos napo-
Von Clausewitz leônicos, com a sua obra Da guerra, que foi usada
em academias militares e na literatura voltada aos
negócios desde 1970 (CLAUSEWITZ, 1996).
Autor publica Leadership in Organization e conce-
Década be a formação estratégica como a adaptação essencial
Selznick
de 1950 entre as forças e as fraquezas internas e as oportu-
nidades e ameaças externas (SELZNICK,1957).
12
Autor contribui com Marketing Myopia na medi-

Década
Levitt da em que considera o negócio como ponto de parti-
de 1960
da do processo do planejamento (LEVITT, 1960).
A aplicação efetiva de uma estratégia na organização
requer um alinhamento da estrutura, sendo a estratégia
Década
Chandler a determinação de objetivos e metas de longo prazo, e
de 1960
a adoção de cursos de ação associados aos recursos
para realizar seus objetivos (CHANDLER, 1962).
Autor publica Top Management Planning, que passa
Década
Steiner a ser um referencial para as empresas sobre a formu-
de 1960
lação de estratégias empresariais (STEINER, 1969).
Autor publicou Corporate Strategy, no qual
Década
Ansoff descreveu o planejamento como uma práti-
de 1960
ca de ferramenta gerencial (ANSOFF, 1977).
Década A estratégia é a futuridade das decisões cor-
Steiner
de 1970 rentes da organização (STEINER, 1979).
A capacidade da firma em formular e implementar
Década estratégias concorrenciais que lhe permitam am-
Henderson
de 1990 pliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição
sustentável no mercado (HENDERSON, 1998).
Década Definida como um plano geral para uma empre-
Porter
de 1990 sa diversificada e competitiva (PORTER, 1999).
Importância do alinhamento estratégico para não com-
Kaplan e prometer o desempenho, a perda de oportunidades e
Século XX
Norton o desperdício de recursos na implementação bem-su-
cedida da estratégia (KAPLAN; NORTON, 2004).
FONTE: Neumann (2014, p. 39)
Segundo os autores Camargos e Dias (2010, p. 29), o conceito de estratégia

vem:
Sendo utilizado de maneira indiscriminada na área da

Administração, podendo significar desde um curso de ação
formulado de maneira precisa, todo o posicionamento em
seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão
existencial de uma organização. Trata-se de um conceito de
grande emprego acadêmico e empresarial, dotado de uma
grande amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é
complementar e em outros divergente.
Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente:

um padrão no processo de tomadas de decisões organizacionais para fazer face ao
meio envolvente. A estratégia surge como “um conjunto integrado e coordenado
de compromissos e ações definidos para explorar competências essenciais e obter
vantagem competitiva” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 4).
13
Oliveira (2015, p. 191) define estratégia como “um caminho, maneira ou ação
formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada
e inovadora, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor
posicionamento da empresa perante o seu ambiente”.
Porter (1980) menciona que a estratégia tem como finalidade a vantagem

competitiva, ou seja, a essência da estratégia é a competição. O autor considera
que as empresas devem trabalhar com estratégias ofensivas e defensivas para
enfrentar com sucesso a competitividade do mercado. Por fim, um dos conceitos
de estratégia mais utilizados na literatura é o de Wright, Kroll e Parnell (2000),
que a definem como planos da alta administração para alcançar resultados
consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.
Visto que temos uma ampla definição de estratégia na literatura, Mintzberg,

Ahlstrand e Lampel (2000) mencionam que existem algumas áreas gerais de
concordância a respeito da estratégia, as quais são apresentadas a seguir:
• Diz respeito à organização e ao ambiente.

• É complexa, pois sua essência permanece inalterada, mesmo que as
mudanças tragam novas circunstâncias para a organização.
• Afeta toda a organização.
• Implica questões de conteúdo e processo.
• Existe nos diferentes níveis da organização.
• Envolve diversos aspectos conceituais e analíticos.
Neste link, você encontrará um artigo científico referente à

estratégia. Acesse: <http://www.ucs.br/etc/revistas/index.php/RBGI/
article/view/3616/2141>.
Caro acadêmico, até agora foi possível entender que a estratégia é, de fato,
essencial para a sobrevivência de uma organização, já que ela compete em um
ambiente acirrado, em que cada empresa busca uma fatia do mercado.
No entanto, nem sempre as estratégias adotadas podem dar certo. Para

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), grande parte das estratégias fracassam
devido à adoção de uma única abordagem estratégica, ou seja, para que a
empresa tenha maior chance de ter êxito, deve combinar estratégias de diferentes
escolas de pensamento estratégico.
14
Na visão dos autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), existem dez

escolas de planejamento estratégico. Essas escolas reforçam a importância
da estratégia dentro do contexto organizacional, apesar de possuírem focos
diferentes. Podemos verificar, no Quadro 2, cada uma das 10 escolas de
estratégias e seus respectivos focos.
QUADRO 2 – ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Escola Formulação da Estratégia

Design Formação de estratégia como um processo de concepção
Planejamento Formação de estratégia como um processo formal
Posicionamento Formação de estratégia como um processo analítico
Empreendedora Formação de estratégia como um processo visionário
Cognitiva Formação de estratégia como um processo mental
Aprendizado Formação de estratégia como um processo emergente
Poder Formação de estratégia como um processo de negociação
Cultural Formação de estratégia como um processo coletivo
Ambiental Formação de estratégia como um processo reativo
De configuração Formação de estratégia como um processo de transformação
FONTE: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
Outro ponto a ser destacado é que para a empresa ter sucesso ela necessita
ter um pensamento estratégico.
Caro acadêmico, imagine que você mora em uma casa com janelas dispostas
para a frente de uma avenida. Em um belo dia, você escuta alguns sons e falas
diferentes do normal, mas a janela está fechada e, por algum motivo, você não
quer abrir para visualizar do que se tratam aqueles sons e falas. Nessa situação,
podemos apenas imaginar o que está ocorrendo lá fora, não é?
Em uma empresa, isso não é diferente. O pensamento estratégico é como

abrirmos a janela para olhar fora da empresa e visualizar o que está acontecendo.
Só assim podemos tomar decisões sobre o que deve ser feito.
Segundo Pina (1994), ao observar o ambiente externo da organização (olhar

pela janela), podem surgir alguns questionamentos, como:
• Para onde a demanda está seguindo?

• A concorrência está criando novos produtos? Quais são eles?
Se não soubermos o que ocorre em nosso ambiente externo teremos dificul-

dade em prever o futuro e compreender o presente. Portanto, as organizações ne-
cessitam observar o seu ambiente com o propósito de utilizar a melhor estratégia
para ser competitiva no mercado (FENG; GOVINDAN; LI, 2017).
15
Pina (1994) menciona que uma empresa, para ter um pensamento estratégico,
precisa trabalhar as relações entre ambiente, estratégia e capacitação, seguindo
esta ordem:
• Conhecer o ambiente: a empresa precisa saber onde ela está inserida.

O ambiente pode ser considerado tudo que é externo à empresa. Nesse
ambiente, existem muitos fatores que podem impactar diretamente
na empresa, como economia, tecnologia, tendências de mercado,
concorrência etc.
• Encontrar a estratégia adequada para o ambiente: lembrando que a
estratégia deve levar a empresa ao sucesso, em busca da rentabilidade.
• Por fim, desenvolver a capacitação para desenvolver a estratégia: ou
seja, depois de escolhida a estratégia, a empresa passa por algumas mu-
danças internas, modificando, muitas vezes, até a própria cultura organi-
zacional. Essas mudanças permitem que a estratégia seja viabilizada.
É importante ressaltar que nem sempre as empresas seguem a ordem da

estrutura básica do pensamento estratégico, pois isso dependerá de cada estrate-
gista. Para Pina (1994), são possíveis três ordens para a prática do pensamento
estratégico, sendo elas:
• Ambiente → Estratégia → Capacitação.

• Estratégia → Capacitação → Ambiente.
• Capacitação → Estratégia → Ambiente.
Caro acadêmico, vamos exercitar o conhecimento adquirido até aqui?
Atividade de Estudo:
1 Imagine que você é dono de uma carrocinha de cachorro-

quente e está em um evento com um grande fluxo de pessoas.
Entretanto, nesse evento, existe um concorrente vendendo o
mesmo produto. Pense estrategicamente e responda: qual ou
quais estratégias você adotaria para atrair mais clientes para
consumir o seu produto ao invés do produto do concorrente?
R.:_________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________.
16
2.2 CONCEITUANDO PLANEJAMENTO

Caro acadêmico, lembra do exemplo do início da Seção 1, em que
comentamos sobre uma viagem? Pois bem, para que tudo ocorra de forma
correta, precisamos ter um planejamento da viagem, ou você vai esperar algo
mágico acontecer?
A partir do momento que definimos um objetivo (destino final da viagem),

precisamos seguir um caminho (rota ou trajeto) para atingi-lo. Só assim
atingiremos os nossos objetivos com excelência.
O planejamento está intrinsicamente ligado à natureza humana. O ser

humano consegue se preparar para enfrentar ameaças que possam surgir durante
o trajeto rumo a um objetivo traçado através do planejamento (OTA, 2014).
A literatura considera o planejamento como uma das mais importantes

ferramentas para o administrador. Correr duas vezes mais depressa é uma técnica
utilizada pelos fracassados. “As empresas e as pessoas bem-sucedidas correm o
mais depressa possível, mas correm em uma direção predeterminada, rumo a um
destino que já foi identificado e analisado” (PARSON; CULLIGAN, 1988, p. 17).
O planejamento evoluiu com o crescimento da indústria, devido à produção

em massa e ao volume de recursos alocados aos programas de produção. Com
essa necessidade, as indústrias adaptaram técnicas de planejamento militar para
o contexto organizacional e obtiveram sucesso, utilizando-as até hoje.
Para Oliveira (2015), a conceituação do planejamento nas empresas deve

ter base em cinco dimensões, sendo os aspectos básicos de cada uma delas
apresentados a seguir:
• A primeira dimensão refere-se às funções desempenhadas pelas

empresas, como o desenvolvimento de novos produtos, finanças,
marketing, recursos humanos etc.
• A segunda dimensão refere-se aos elementos do planejamento, sendo
os objetivos, as estratégias, as políticas, o orçamento etc.
• Outra dimensão é o tempo do planejamento, podendo ser de longo,
médio ou curto prazo.
• A quarta dimensão refere-se às unidades em que o planejamento é
elaborado, podendo ser planejamento de unidades estratégicas de
negócios, de grupos funcionais, de departamentos etc.
• Por fim, a quinta dimensão corresponde às próprias características
do planejamento, podendo ser complexo ou simples, qualidade ou
quantidade, confidencial ou público, econômico ou caro.
Através dessas dimensões, podemos ter um panorama geral da importância

do planejamento nas empresas. Para Oliveira (2015), o planejamento pode ser
conceituado como um processo, com base nas cinco dimensões apresentadas,
17
para alcançar um objetivo futuro com mais efetividade e eficiência, sempre

utilizando os esforços de uma melhor forma, bem como os recursos oferecidos
pela empresa.
Por sua vez, Terence (2002) define planejamento como o desenvolvimento

de uma ação para atingir os objetivos e as metas da empresa, envolvendo nessa
ação a escolha de um caminho, a decisão antecipada do que vai ser realizado, e
quando vai ser realizado e, por fim, como deve ser realizado.
Para Kotler e Armstrong (1993), o planejamento pode trazer alguns

benefícios para a empresa, sendo eles:
• Melhora a forma de interação entre seus executivos e faz com que eles
pensem de uma forma sistemática.
• Faz com que as empresas pensem melhor ao definir os seus objetivos e
políticas.
• Faz com que os membros efetuem atividades relevantes e consistentes
em relação aos objetivos definidos pela empresa.
• Promove padrões de desempenho fáceis para controlar.
2.2.1 Tipos de planejamento

O desenvolvimento do planejamento envolve uma série de atividades em toda
a organização. Dessa forma, todos têm participação, desde a alta administração
até os níveis hierarquicamente inferiores, embora de forma diferenciada (FENG;
GOVINDAN; LI, 2017).
Segundo Ackoff (1976), o planejamento pode ser composto por três níveis:
estratégico, tático e operacional. A Figura 2 demonstra cada um dos tipos de
planejamento.
FIGURA 2 – NÍVEIS DE DECISÃO E TIPOS DE PLANEJAMENTO
FONTE: Oliveira (2015, p. 45)
18
O planejamento estratégico engloba a empresa como um todo e,

consequentemente, suas decisões afetam toda a empresa (MADISON;
AMOS, 2017). Quanto aos níveis táticos e operacionais, eles englobam
apenas uma parte da empresa, conforme demonstrado na Figura 3.
FIGURA 3 – TIPOS E NÍVEIS DE PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS
FONTE: Oliveira (2015, p. 46).
Para facilitar o seu entendimento, conheceremos melhor cada um dos tipos

de planejamento:
Planejamento estratégico: de responsabilidade dos níveis mais altos da

empresa, ele define o rumo da empresa e para onde ela quer seguir, além de
definir os objetivos a serem seguidos. Assim, o planejamento estratégico é aquele
que estabelece as estratégias da empresa para longo prazo. Dessa maneira, leva
em consideração três itens importantes, os quais nos aprofundaremos no próximo
capítulo, sendo eles:
• Missão: qual o propósito da empresa?

• Visão: o que se deseja atingir no futuro?
• Valores: qual o comportamento esperado e desejado pelos envolvidos na
execução das atividades?
Outro aspecto importante é o monitoramento constante, a fim de verificar se

a empresa está no caminho certo para atingir seus objetivos ou precisa realizar
mudanças e ajustes no planejamento no decorrer do caminho.
19
Na Seção 2.2 serão apresentados os conceitos de planejamento

É importante
destacar que no estratégico mais detalhadamente.
planejamento
estratégico, por ser
de longo prazo, os É importante destacar que no planejamento estratégico, por ser
gestores devem de longo prazo, os gestores devem estar dispostos a mudanças e
estar dispostos inovações.
a mudanças e
inovações.
Planejamento tático: de forma geral, viabiliza que as ações do
planejamento estratégico sejam executadas dentro de cada setor da empresa.
Portanto, é projetado a médio prazo. Anteriormente, vimos que o planejamento
estratégico aborda a empresa como um todo. Já o planejamento tático aborda os
setores individualizados, em que cada um tem seu próprio objetivo.
Oliveira (2015) destaca que o planejamento tático tem como principal

finalidade utilizar de forma eficiente os recursos oferecidos pela empresa para
atingir os objetivos previamente fixados. Oliveira (2015) apresenta uma sistemática
de desenvolvimento dos planejamentos táticos, conforme a Figura 4.
FIGURA 4 – DESENVOLVIMENTO DE PLANEJAMENTOS TÁTICOS
FONTE: Oliveira (2015, p. 48)
Planejamento operacional: são planejamentos de curto prazo, em média de

três a seis meses. Nesse planejamento, são discutidos o que fazer e como fazer as
20
atividades operacionais da empresa. Fazem parte desse planejamento as equipes

de técnicos e operadores, além dos gestores responsáveis pelos projetos.
O plano operacional cuida das atividades rotineiras da empresa, garantindo

que os colaboradores cumpram com suas responsabilidades de acordo com
as políticas e conformidades. Para que se tenha sucesso, é importante ter o
conhecimento de toda a estrutura física da empresa.
1 Descreva a diferença entre os três tipos de planejamento.

R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
Para facilitar o entendimento, o Quadro 3 apresenta a diferença básica entre

os três tipos de planejamento.
QUADRO 3 – DIFERENÇA BÁSICA ENTRE OS TRÊS TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Planejamento Planejamento

Discriminação
Estratégico Tático Operacional
Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Ampla Restrita Mais restrita
Riscos Maiores Médio Menores
Atividades Fins e meios Meios Meios
Flexibilidade Menor Maior Maior
FONTE: Oliveira (2015)
21
2.2 CONCEITUANDO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico surgiu na década de 1920 nos Estados Unidos,
mais especificamente na Universidade de Harvard. Portanto, a partir desse
momento, as empresas americanas começaram a adotar o planejamento
estratégico (SILVA, 1998).
O planejamento estratégico assumiu um formato formal nas organizações

somente com a General Eletric, com a criação das strategic business unit ou
Unidades Estratégicas de Negócios (UEN). As UEN foram responsáveis pela
gestão de produtos que estão relacionados entre si para um mercado previamente
definido (TAVARES, 2010). Portanto, as UEN tinham autonomia para definir
estratégias e operações em mercados externos, além do próprio controle dos
custos e do lucro (SILVA,1998).
Em um estudo realizado por Júlio e Salibi (2002), os autores relataram a

evolução histórica e as principais características do planejamento estratégico,
conforme demonstra a Figura 5.
FIGURA 5 – EVOLUÇÃO HISTÓRICA E AS PRINCIPAIS

CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FONTE: Júlio e Salibi (2002, p. 192 apud NEUMANN, 2014, p. 58)
22
Para Silva (1998, p. 29), quatro fatores foram os causadores do crescimento

do planejamento estratégico:
Aumento da complexidade do ambiente externo às empresas.

Intensificação da competição global.
Aumento da complexidade do ambiente interno para as
empresas.
Crescimento da competição por recursos cada vez mais
escassos.
O planejamento estratégico é uma análise do passado, presente e futuro

da organização. Logo, é uma ferramenta que busca trazer para a organização
uma visão do futuro, aumentando as chances de acerto e aproveitando
as oportunidades e o máximo dos recursos disponíveis (FENG;
GOVINDAN; LI, 2017). Com essa visão do futuro, a empresa consegue Planejamento
estratégico é um
analisar o setor de atuação, o mercado, os concorrentes, os produtos e método gerencial
serviços, as vantagens a longo prazo, entre outros fatores. para estabelecer a
direção e o rumo da
organização com
Planejamento estratégico é um método gerencial para estabelecer o objetivo de obter
a direção e o rumo da organização com o objetivo de obter maior maior interação
com o ambiente
interação com o ambiente (KOTLER, 1998). (KOTLER, 1998).
O planejamento estratégico é um processo focado na ação, constituído de

um conjunto sistêmico de decisões e prioridades pensadas para o futuro, tendo a
necessidade de uma visão abrangente dos gestores da empresa. Nesse contexto,
Certo e Peter (1993) ressaltam que a responsabilidade do planejamento estratégico
é dos membros da diretoria, da administração corporativa e da gerência divisional
para, em conjunto à direção da empresa, tomarem as decisões estratégicas.
Existem diversas definições para o conceito de planejamento estratégico.

Drucker (1984) menciona que o planejamento estratégico é um processo contínuo
de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro da empresa,
tomar as melhores decisões. É importante a empresa organizar sistematicamente
as atividades necessárias à execução dessas decisões, através de uma
retroalimentação organizada.
Para Gracioso (1990), o planejamento estratégico é a alocação de recursos

rumo aos objetivos traçados. Por sua vez, Oliveira (1991) define planejamento
estratégico como um processo que permite o estabelecimento dos rumos e
caminhos a serem seguidos pela empresa, definidos normalmente pelos cargos
mais elevados, com foco nos resultados organizacionais. Enquanto Mintzberg
(1994) enxerga o planejamento estratégico como um processo no qual a
organização realiza a programação de quais recursos devem possuir e como
serão empregados.
23
2.3 RAZÕES DO SUCESSO DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Podemos destacar algumas considerações sobre as razões do sucesso do
planejamento estratégico nas organizações, conforme Wilson (1990):
• O pensamento estratégico, com suas ideias e conceitos dinâmicos, é

mais importante do que as metodologias e números do processo.
• O planejamento estratégico deve ser assumido pelos executivos e
direção da organização.
• Os sistemas de planejamento e operação devem ser integrados em um
só sistema.
• O desenvolvimento de estratégias deve defender os interesses da
organização junto à competitividade do ambiente externo, em uma
perspectiva autônoma, de dentro para fora, e adequar os interesses
da organização aos conflitos do ambiente interno, numa perspectiva
heterônoma, de fora para dentro.
• O planejamento estratégico só funciona se estiver em sintonia com a
cultura da organização.
Vantagens do planejamento estratégico
O planejamento estratégico, quando adequadamente utilizado, proporciona

uma série de vantagens para a empresa como um todo, entre as quais podem ser
citadas:
• Auxilia a administração a adaptar-se às mudanças no contexto externo a

ela.
• Estabelece um fluxo mais rígido de informações importantes para os
tomadores de decisão.
• Proporciona facilidade na alocação dos recursos da empresa.
• Auxilia a estabelecer mais precisamente as responsabilidades de todos
os colaboradores.
• Corrobora e desenvolve um processo descentralizado de decisão na
empresa.
• Torna os objetivos mais claros e conhecidos.
• Facilita o alcance de melhores resultados operacionais.
• Possibilita decisões mais precisas.
Desvantagens do planejamento estratégico
Por outro lado, podemos destacar que existem algumas desvantagens por
parte do planejamento estratégico, como:
• Pode causar lentidão nas ações internas e externas da empresa.
24
• Pode criar barreiras que limitam inovações por parte do colaborador.

• Muitos colaboradores não se dedicam o necessário, pois se perguntam,
por exemplo: planejamento para quê? O planejamento funciona? Por
que planejar se há instabilidade externa por parte do governo?
O planejamento estratégico visa aumentar a chance de acertos nas tomadas

de decisões, nas estratégias a serem adotadas, nos planos e nos objetivos
contemplados pela empresa. Quando a empresa utiliza de uma forma correta o
planejamento estratégico, ela segue em direção ao crescimento e à rentabilidade.
Caro acadêmico, veja a importância do planejamento estratégi-

co no case GOL Linhas Aéreas.
A Gol Linhas Aéreas iniciou suas atividades em janeiro de 2001,
com um patrimônio de vinte milhões. Já em 2006, a empresa foi ava-
liada em 12 bilhões, crescendo 17 vezes em faturamento.
Um ano depois, adquiriu a Varig, ex-empresa líder, abrindo caminho
para uma tentativa de hegemonia do mercado de aviação brasileira. Re-
sumindo: em seis anos, sem experiência no ramo da aviação, iniciou com
uma participação de 5% e conquistou 37% do mercado.
Para chegar nesses resultados, a empresa analisou suas forças
e fraquezas, criou uma cultura organizacional forte e compreendeu
que tinha muitas qualidades para concorrer no mercado, mas que
também tinha diversas falhas ou limitações.
Para isso, foi essencial fazer uma análise de mercado. Através
dela, conseguiu ver que o caminho não era utilizar os mesmos méto-
dos que os concorrentes utilizavam, apesar de estarem em destaque
no mercado.
Ao contrário, ela entrou em um espaço que os concorrentes ha-
viam deixado vazio, criou estratégias para um público de nicho e con-
seguiu tornar-se referência em um mercado desprezado pelas outras
companhias.
A companhia mudou a forma de comercialização das passagens,
realizando as operações pela internet e eliminando intermediários, o que
reduziu os seus custos operacionais. Além disso, implantou um sistema
de viagens sem o luxo que as demais concorrentes tinham, diminuindo
a qualidade do atendimento de bordo. Também focou em promoções
noturnas, com baixo custo das passagens, o que fez com que os aviões
que, antes, ficavam no pátio, passassem a fazer viagens noturnas sem-
pre lotadas, o que significou um aumento de faturamento.
25
Foi a prática dessas estratégias que fez a GOL conquistar pes-

soas que sequer sonhavam em andar de avião, bem como empre-
sas que buscavam economia nas suas viagens de negócios. Assim,
a empresa obteve um custo operacional 60% menor que o dos seus
concorrentes, além de viabilizar viagens mais baratas que as de ôni-
bus para alguns destinos.
FONTE: <http://gestaodeequipes.com.br/planejamentos-de-sucesso-
conheca-4-casos-inspiradores/>. Acesso em: 1º nov. 2018.
1 Com base no case anterior, responda: qual a estratégia que a

empresa GOL adotou para ter um crescimento representativo no
mercado?
R.: ____________________________________________________
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3 FATORES QUE INTERFEREM NO

PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Caro acadêmico, na seção anterior vimos os principais conceitos e aspectos
sobre o planejamento estratégico. Além disso, foi possível entender que o
planejamento estratégico é uma importante ferramenta para as organizações
sobreviverem no contexto em que estão inseridas.
Entretanto, o planejamento estratégico, como em qualquer atividade
26
realizada em uma empresa, tem fatores que podem interferir no seu processo de
implementação e execução.
Tomando como referência Tavares (1991) e Melo et al. (2015), alguns fatores
são comumente identificados como críticos para o sucesso do planejamento
estratégico. Os fatores que frequentemente podem interferir no processo de
planejamento estratégico são:
• Resistência às mudanças.
• Cultura organizacional.
• Falta de informações apropriadas no processo decisório.
• Ausência da prática de aprendizado organizacional.
Resistência às mudanças
A resistência às mudanças é considerada uma das principais barreiras para

a mudança bem-sucedida em uma organização, sendo que muitos esforços são
dedicados à procura de meios para superar essa resistência (MOURA; SOUZA,
2008). Para Argyris (1970), as pessoas podem ser encorajadas à mudança por
três motivos:
• Indicando as verdadeiras ameaças à saúde da organização.

• Alertando para intervenções que ameacem a integridade do sistema.
• Alertando para o fato de que o interveniente não atenda à essência dos
valores primários da organização.
O processo de mudança, portanto, não é algo fácil. Ele implica uma espécie
de desordem na vida das pessoas e da própria organização. As pessoas tendem
a se apegar em algo que já está consolidado, portanto, situações diferentes do
normal geram resistência nas pessoas que estão envolvidas no processo.
De nada adiantará elaborar um ótimo planejamento estratégico ou até

inovações, se os colaboradores não estiverem envolvidos nisso. É fundamental
que cada um saiba o papel que deverá exercer em todo o processo, assim como
é importante que ele saiba que sua participação é crucial para que a mudança
ocorra com sucesso. Isso vai ao encontro do que Cardoso e Cunha (2005, p. 12)
acreditam, que “a abrangência, a extensão ou a natureza da mudança, é sempre
um processo complexo e passa, essencialmente, pelas pessoas”.
Kotler (1986 apud TAVARES, 2010) descreveu algumas possíveis causas da

resistência às mudanças, que serão apresentadas a seguir:
• Desejo de não perder algo que valorizam: algumas pessoas têm medo
de perder algo que valorizam. Essas perdas podem ser financeiras, de
privilégios recebidos, de poder etc. O que reforça essa resistência é a
negação de falhas e supressão de críticas.
27
• Incompreensão das implicações da mudança: a mudança pode

ser vista como uma preocupação, pois não se sabe o que pode surgir
e existe muita desconfiança se o novo trará resultados desejados. A
incompreensão sobre as implicações leva à crença de que a mudança
não levará a lugar nenhum.
• Descrença na necessidade da mudança: toda a experiência e
valores passados podem levar à descrença de que a implementação
de algo novo não melhorará o desempenho da empresa. Afinal, por
que mudar algo que eu faço há 20 anos? Sempre foi assim e deu certo!
Essas expressões são ditas por pessoas que não estão prontas para
as mudanças. Dessa forma, essa descrença pode estar centrada na
acomodação com o desempenho das atividades.
• Pouca tolerância com relação às mudanças: a rotina e os hábitos
internalizados fazem com que as pessoas não busquem algo novo,
ficando na acomodação. Esse comportamento acaba bloqueando a busca
por novas habilidades. Assim, o medo da mudança gera uma sensação
de violação aos valores e às crenças que a pessoa desenvolveu no
decorrer do tempo.
• Experiências anteriores de mudanças malsucedidas: quem nunca
ouviu as seguintes expressões “mais uma” e “isso não vai dar certo de
novo”? Experiências anteriores malsucedidas transmitem uma sensação
de que se tentarmos fazer mais uma vez, vai dar errado novamente.
Essa sensação acontece porque as expectativas iniciais da experiência
não atingiram o efeito esperado.
Agora que você estudou alguns aspectos sobre as mudanças, exercitaremos

os seus conhecimentos.
1 Pense hipoteticamente no seguinte exemplo: você trabalha em uma

empresa de grande porte que está passando por uma mudança a
fim de se manter no mercado. Essas mudanças são na estrutura
organizacional e nos níveis de hierarquia da empresa. Em sua
opinião, quais são os desafios encontrados pela empresa?
R.:____________________________________________________
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_________________________________.
28
Cultura organizacional
A cultura organizacional é considerada um conjunto de normas sociais que

definem regras ou o contexto para interações sociais por meio das quais as
pessoas agem e trocam informação (SCHEIN, 2009).
Em continuidade, Schein (1984, p. 3 apud MACHADO et al., 2012) define

cultura organizacional como um:
[...] conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,

descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que
funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos
e ensinados aos novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Quanto mais as pessoas são compatíveis com a cultura da organização,

mais elas contribuem com a empresa, ou seja, uma pessoa que não se identifica
culturalmente com sua organização, pode fazer, conscientemente ou não, menos
esforços ou esforços contrários aos objetivos organizacionais.
A cultura pode bloquear mudanças quando for extremamente rígida. Um

dos fatores que pode causar isso é a própria cultura enraizada na empresa pelos
seus fundadores. Muitas vezes, essa cultura se constitui em uma barreira para as
mudanças, pois a empresa realmente não quer mudar. Muitas dessas empresas
sentem a obrigação de mudar para sobreviver no mercado, mas possuem uma
cultura, enraizada pelos seus fundadores, que inibe mudanças, prejudicando a
sua própria empresa.
Neste link, você encontrará mais informações sobre a cultura

organizacional como uma barreira para a inovação, acesse: <http://
www.rh.com.br/Portal/Geral/Blog_Alberto_Ruggiero/5474/cultura-
barreira-a-inovacao.html>.
Falta de informações apropriadas no processo decisório
Um dos grandes problemas enfrentados pelas organizações é a falta de

informações para a tomada de decisão.
29
A informação e o seu valor para a administração estão no fato

A informação e o
seu valor para a de que conferem vantagens competitivas em relação ao mercado
administração estão concorrencial, sendo que a informação é indispensável para a
no fato de que
conferem vantagens sobrevivência das organizações.
competitivas em
relação ao mercado Para Tavares (1991), a deficiência das informações pode ser
concorrencial, sendo
que a informação é gerada por informações inadequadas ou por informações ultrapassadas
indispensável para e sem relevância, as quais podemos definir como:
a sobrevivência das
organizações.
Informações inadequadas
A insuficiência de dados é muito mais comum do que você imagina, tornando

a tomada de decisão insegura, sem embasamento e com baixo índice de acerto.
Por outro lado, podemos ter excesso de dados que, muitas vezes, podem levar a
resultado nenhum, pois não se aplicam em uma tomada de decisão específica.
Nesse caso, muitos gestores seguem a sua intuição para tomar uma decisão, e
não a objetividade.
Uma das saídas para resolver os problemas da falta de informações

inadequadas é adotar um sistema de informação. Um dos sistemas mais utilizados
pelas empresas é o Sistema de Informações Gerenciais (SIG). Segundo Moritz e
Pereira (2006, p. 17), o SIG é:
[...] a integração de todas as funções, procedimentos, dados

e equipamentos da corporação em um sistema abrangente
que produz as informações necessárias para todos os níveis
dentro da organização. Esse sistema tem foco tanto interno
quanto externo, já que fornece informações de dentro da
organização (por exemplo, totais semanais de produção,
vendas e relatórios financeiros, entre outros) ou de fora
(mudanças no Índice de Preços ao Consumidor - IPC -, taxa
de juros, câmbio, concorrentes etc.). Todas essas informações
O Sistema de são indispensáveis para o sucesso de uma boa gestão.
Informações
Gerenciais (SIG) é O Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é composto por
composto por um
sistema integrado um sistema integrado de informações de todo o pessoal corporativo,
de informações procedimentos, dados e equipamentos em um sistema abrangente, que
de todo o pessoal
corporativo, produz as informações requeridas para todos os níveis da organização.
procedimentos,
dados e Informações ultrapassadas
equipamentos
em um sistema
abrangente, Dentro de um contexto mercadológico, as empresas devem
que produz as
informações buscar informações de forma cada vez mais rápida sobre o mercado,
requeridas para concorrentes, fornecedores, economia etc. Isso, de fato, é relevante
todos os níveis da para que a empresa se destaque e sobreviva em um mercado
organização.
competitivo. É importante comentarmos que a empresa deve estar
30
atenta às informações que são relevantes para ela, pois se a informação chega no
momento certo, a tomada de decisão torna-se mais viável e, inclusive, facilita a se
destacar no mercado perante os seus concorrentes. Tavares (1991) acredita que
mesmo a empresa adquirindo essas informações em tempo hábil, o importante é
ter pessoas qualificadas para geri-las.
1 Caro acadêmico, na sua empresa, você passou por alguma

situação em que recebeu informações ultrapassadas ou
inadequadas e precisou delas para tomar alguma decisão, ainda
que a decisão não trouxesse prejuízo para a empresa?
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Neste link, você encontrará um artigo científico sobre a tomada

de decisão no contexto de big data. Acesse: <http://www.revistasg.
uff.br/index.php/sg/article/viewFile/761/661>.
Ausência da prática de aprendizado organizacional
Empresas que buscam mudanças mais ousadas, necessariamente precisam

de práticas de aprendizagem. Entretanto, muitas empresas são insuficientes na
elaboração de programas de capacitação e desenvolvimento de pessoas, nem
incentivam ou propiciam um ambiente de aprendizagem ou criatividade.
Guns (1998) define a aprendizagem organizacional como a aquisição de

conhecimentos, habilidades, valores, convicções e atitudes que acentuam a
manutenção, o crescimento e o desenvolvimento da organização. O termo
“aprendizagem organizacional” refere-se à forma que a organização aprende
31
e como ela se relaciona com o ambiente onde está inserida. No entanto, a

organização em si não aprende, mas, sim, as pessoas que fazem parte dela. A
aprendizagem organizacional surge com os momentos individuais, nos quais os
funcionários experimentam diariamente, como interagir com as pessoas, realizar
as atividades com calma e atenção e até mesmo desempenhar suas tarefas.
Neste contexto, profissionais com rotinas definidas preferem passar bem

longe de qualquer mudança que possa influenciar a sua comodidade ou impor
novos desafios. Tavares (1991, p. 403) afirma que “empresas que não têm
tradição na prática do aprendizado organizacional, contribuem em grande parte
para a existência, a manutenção e o agravamento de todos os aspectos citados
que interferem no processo de gestão estratégica”.
Caro acadêmico, leia o case da empresa Pfizer Inc. para

entender como funciona a aprendizagem organizacional na prática.
A indústria farmacêutica é uma indústria que sobrevive
praticamente de descobertas na área médica, resultantes de esforços
intensos dos seus departamentos de pesquisa e desenvolvimento.
Hoje, essas empresas atravessam um período confuso, pois estão
sendo questionadas com relação aos preços cobrados pelos
remédios à população e, ao mesmo tempo, estão vendo os vultosos
investimentos em pesquisa serem praticamente perdidos com a
introdução dos remédios genéricos no mercado, com o aval dos
governos dos países em que atuam.
O valor investido para se obter a aprovação de uma modificação
em um remédio junto à FDA (a Agência de Alimentos e Medicamentos
Norte-americana) pode chegar a mais de 500 milhões de dólares,
valor que foi aumentando muito ao longo dos anos. Essas empresas
devem estar constantemente atentas ao mercado global para definir
e redefinir a sua estratégia de atuação e, mais importante, devem ser
capazes de gerenciar o processo de criação de conhecimento e de
inovação dentro da sua organização.
A Pfizer, uma das maiores empresas farmacêuticas no mundo,
com sede em Nova York, Estados Unidos, trabalha forte com a
aprendizagem organizacional. O conhecimento tácito é transmitido de
uma maneira muito interessante dentro desta organização. A Pfizer
tem conseguido selecionar pesquisadores dentre os melhores jovens
doutores formados pelas universidades americanas e dos países
em que ela atua. As equipes de projeto da empresa recebem cada
jovem calouro com a obrigação de formá-lo e transmitir para este
32
indivíduo a cultura organizacional através da prática do cotidiano.

Os gerentes das equipes da Pfizer são escolhidos entre os gerentes
bem-sucedidos em esforços de equipe, que são, em grande parte,
comunicadores muito eficazes, transmitindo as melhores práticas de
gerenciamento de uma geração de cientistas para a seguinte.
A empresa também preocupa-se com a retenção de talentos,
uma das principais formas de se reter o conhecimento tácito em
uma organização. Ela busca uma rotatividade mínima nos cargos
de gerência, com o cuidado de não importar gerentes externos, isto
é, tornando possível aos colaboradores da empresa a conquista de
níveis mais elevados dentro da estrutura hierárquica organizacional.
Foi exatamente isto o que aconteceu com a maioria de seus diretores
de pesquisa nos últimos 30 anos, e o resultado é que esses diretores
percebem o senso de continuidade de seus esforços de pesquisa. A
empresa ainda valoriza muito a memória institucional, que é o apoio
para a forma como a empresa soluciona seus problemas e como as
pessoas organizam seu trabalho.
A Pfizer gerencia o conhecimento de que dispõe de uma forma
muito eficaz, tornando-se uma empresa bastante competitiva. O uso de
repositórios de conhecimento, onde são arquivadas as experiências de
sucesso e fracasso em pesquisa aplicada da empresa, e de sistemas
versáteis e flexíveis de gerenciamento que permitem a delegação
de poder em todos os níveis da organização, tornam a empresa um
grande exemplo de aprendizagem organizacional.
FONTE: <http://www.crie.ufrj.br/application/assets/uploads/files/A_
aprendizagem_o_caso_Pfizer.pdf>. Acesso em: 11 nov. 2018.
Percebemos, com a leitura do texto, que a empresa Pfizer está desenvolvendo

a aprendizagem organizacional a longo prazo. Agora que entendemos como as
empresas desenvolvem a aprendizagem organizacional na prática, exercitaremos
nossos conhecimentos.
1 Quais são os pontos-chave que a empresa Pfizer trabalha para o

desenvolvimento da aprendizagem organizacional?
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4 INSTITUCIONALIZAÇÃO DO
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Caro acadêmico, nas seções anteriores, você adquiriu o conhecimento sobre
os principais conceitos de planejamento, estratégia e planejamento estratégico,
bem como os fatores que impactam negativamente no planejamento estratégico.
Na próxima seção, você conhecerá as melhores medidas para a

implementação do planejamento estratégico. Antes de implantarmos o
planejamento estratégico nas organizações, precisamos verificar um conjunto
de medidas necessárias para a sua implementação. Conforme Tavares (2010),
destacam-se as seguintes medidas:
• A explicitação do processo.
• A definição da abordagem a ser seguida.
• A definição das etapas a serem seguidas.
Em seguida, conheceremos melhor cada uma delas.
4.1 A EXPLICITAÇÃO DO PROCESSO

Esta etapa é o momento em que todos os participantes do processo discu-
tem o conteúdo da gestão estratégica, os procedimentos a serem adotados, a
estratégia de comunicação, as atribuições de cada participante, as responsabi-
lidades definidas para cada área da empresa, o cronograma das atividades e os
instrumentos a serem utilizados (TAVARES, 2010). É preciso salientar que o papel
de todos é importante para que o processo tenha êxito, visto que a construção de
todas as etapas só se dá com o apoio e a dedicação de todos os participantes.
34
A explicitação do processo deve ser clara e objetiva. Nesta etapa, todos os

participantes devem opinar sobre o processo que, assim, terá um maior número de
informações para definir o melhor caminho a ser seguido (WOLF; FLOYD, 2017).
A comunicação deve ser detalhada ao máximo possível, inclusive utilizando

uma linguagem compreensível a todos. Cada pessoa possui habilidades e
atitudes diferentes e, em se tratando do planejamento estratégico, a comunicação
é necessária para que o processo receba contribuições diferentes. Por isso, é
importante utilizar recursos, ferramentas e pessoas diferenciadas (TAVARES, 2010).
Significado de explicitação, segundo o dicionário Aurélio: tornar explícito,

claro.
FONTE: <https://dicionariodoaurelio.com/explicitacao/>. Acesso em: 1º nov. 2018.
4.2 A DEFINIÇÃO DA ABORDAGEM A

SER SEGUIDA
Para Tavares (2010), existem três alternativas para a abordagem da gestão
estratégica, sendo elas:
• De cima para baixo, ou seja, descendente.

• De baixo para cima, ou seja, ascendente.
• Mista.
Caro acadêmico, agora exploraremos melhor cada uma delas.
4.2.1 De cima para baixo (descendente)

A abordagem descendente, também conhecida no termo em inglês como
top down, é um processo sequencial desde o topo da hierarquia até a sua base.
Este método tem uma forte semelhança com as gestões tradicionais, em que as
decisões são tomadas pela cúpula da empresa e, depois, são disseminadas para
as demais áreas da empresa (KICH et al., 2012). Esse tipo de decisão acontece
diariamente nas empresas e é ideal para atitudes rápidas ou que exijam um nível
de estratégia avançado.
No modelo descendente, o ambiente oferece oportunidades e ameaças para

as organizações, que estabelecem os critérios de escolha (MARTINS; LAVARDA,
35
2013). Em complemento, Tavares (2010, p. 42) menciona que existem alguns

requisitos importantes aos quais a empresa deve se preocupar em adotar na
abordagem descendente, sendo eles:
A disponibilidade de tempo do nível hierárquico mais alto para

a análise e implementação do processo de gestão estratégica.
O domínio de informações necessárias ao processo.
A obediência das decisões e das ordens, pelos demais níveis,
em detrimento da criatividade.
O elevado nível de poder exercido pelo nível hierárquico mais
alto, para obter a coesão necessária dos demais níveis visando
à implementação da estratégia.
Os sistemas organizacionais apropriados para viabilizar a sua
implementação e controle.
Outro ponto comentado por Tavares (2010) diz respeito à centralização do

poder, ou seja, o poder fica restrito a um pequeno grupo e os demais grupos
apenas acatam as ordens rotineiras, preenchendo formulários. Um dos pontos que
o autor chama atenção é que esse grupo acaba não tendo um comprometimento
necessário com o processo de planejamento, e isso prejudica a empresa.
Nesse contexto, Tavares (2010, p. 42) aponta os principais desafios para

esse tipo de abordagem, sendo eles:
O ambiente nem sempre se mantém em relativa estabilidade,

permitindo que o modelo atenda a essa realidade.
O nível central nem sempre dispõe de informações ou de
tempo para implementar o processo de maneira adequada.
Os níveis abaixo do alto escalão estão a cada dia pleiteando
maior participação, baseados na crença de sua capacidade
para contribuir para o futuro da organização.
A negligência na utilização do potencial das pessoas pode
desmotivá-las.
O grupo de apoio ao processo de gestão estratégica fica,
dessa forma, sem a devida “credencial” e status para sua
coordenação.
Caro acadêmico, veja algumas vantagens e desvantagens que esse tipo de

abordagem pode contemplar, segundo Pereira (2002, p. 40):
Como vantagem, essa forma tem a sua rapidez, pois a cúpula

pode contratar uma consultoria externa e ela rapidamente
montar o documento, sem ouvir os níveis inferiores, ou ela
mesmo monta o processo e o documento é definido apenas
pelos diretores. A desvantagem é que como não houve
participação dos níveis inferiores, poderá ocorrer problema e
conflito quando da sua implementação.
36
4.2.2 De baixo para cima (ascendente)

A abordagem ascendente, também conhecida pelo termo em inglês bottom
up, ao contrário do modelo descendente, o nível operacional participa das
decisões, possuindo uma visão democrática, de baixo para cima, com ênfase nas
pessoas. Este modelo de gestão é viável em empresas que buscam aprendizagem
organizacional, sendo baseadas no conhecimento.
Para Tavares (2010), a empresa que pretende adotar esse modelo de gestão
deve ficar atenta a alguns requisitos, como:
• Elevado nível de turbulência ambiental.

• Conhecimento concentrado nos níveis intermediários da organização.
• Existência de um espírito de cooperação e confiança entre esses
diversos níveis.
Caro acadêmico, neste modelo também temos algumas dificuldades,

conforme Tavares (2010, p. 44) elas são:
Pouca disposição do nível diretivo em abrir mão de parcelas

do poder e do controle que dispõem sobre a definição e imple-
mentação de estratégias.
Morosidade decorrente do processo de negociação, que sem-
pre esbarra com o sistema de crenças e valores predominan-
tes entre os grupos envolvidos, exigindo tempo para a sua
aceitação, assimilação e implementação.
Dificuldade de controle das ações das pessoas envolvidas pela
abertura proporcionada a uma base maior de participação.
Inadequação ou inexistência de mecanismos para realizar as
mudanças necessárias, quando elas contrariam os interesses
dos grupos envolvidos.
Perda de motivação, ocasionada pela negligência na utilização
do potencial das pessoas.
Não envolvimento do corpo diretivo com o processo e sua im-
plementação.
Dificuldade de identificar se as informações utilizadas são ade-
quadas, oportunas e precisas durante o desenvolvimento do
processo de gestão estratégica.
Ênfase em apenas uma ou poucas dimensões, negligenciando
as afetadas por outras áreas não envolvidas.
Cultura organizacional hostil e pouco colaborativa.
Neste modelo, são bem comuns a discussão e a negociação, pois todos

participam da equipe do planejamento estratégico. Ainda que seja uma empresa
com 500 colaboradores, todos formarão a equipe, tornando mais fácil a
implementação, pois todos terão participação no processo, contribuindo com a
melhora expressiva do clima organizacional.
37
4.2.3 Mista
Esta abordagem contempla o que há de melhor, ou seja, as vantagens das
duas abordagens anteriores, top down e bottom up, com o objetivo de minimizar
as desvantagens e utilizá-las a favor da empresa.
Segundo Pereira (2002, p. 40), a abordagem mista pode ser entendida como:
Uma saída para o impasse do Top-Down e do Bottom-Up.

Montaria-se uma equipe de planejamento estratégico com
pessoas das mais diversas áreas da organização. O ideal
é que se crie algum critério para a pessoa ser convidada.
Convidada, porque não adianta o gerente ou o diretor indicar
uma pessoa que sabidamente não dará nenhuma contribuição
para a equipe, mesmo porque ela não está comprometida com
a empresa, logo ela não estará presente de corpo e alma nas
reuniões e discussões. Neste momento o critério qualitativo é
muito mais importante do que o quantitativo.
Caro acadêmico, a diferença entre os modelos é enorme, com diferentes

níveis de responsabilidade. Para facilitar o seu entendimento, o Quadro 4
demonstra a comparação entre os modelos.
QUADRO 4 – COMPARAÇÃO ENTRE OS MODELOS DE GESTÃO

Modelos de gestão/
Descendente Ascendente Mista
Características
Gestores médios
Agente de criação Empreendedor
Alta direção. como coorde-
do conhecimento. individual.
nadores.
Princípio da De diferentes
Alocação de recursos. Hierarquicamente.
auto-organização. pontos de vista.
Ramos, seções
Estrutura hierár-
Estrutura hierárqui- ou unidades com
quica pequena,
Organização. ca grande e forte: equipamentos des-
suborganização e
uso de manuais. tinados aos empre-
auto-organização.
sários nacionais.
Gestores como
Gestores autocrá- patrocinadores Gestores catalisa-
ticos. Ênfase no de projetos ou dores da criação
Processos de gestão.
processamento ideias próprias, do conhecimento
de informação. abertos a informa- organizacional.
ções pessoais.
38
Explícito e tácito:
Explícito: compu- Tácito incorporado
Conhecimentos comparativos nas
tadorizado, docu- nos indivíduos
acumulados. diversas formas
mentado (formal). (experiência).
(experiência).
Consumo de
Alta dependência tempo: dificuldade Falta o controle geral
Fraquezas.
da alta direção. para coordenar da organização.
os indivíduos.
FONTE: Adaptado de Nonaka (1988, p. 9-16 apud MARTINS; LAVARDA, 2013, p. 135)
Prezado acadêmico, refletiremos um pouco sobre os modelos de gestão.
1 Você sabe qual é o modelo de gestão utilizado pela empresa

em que você trabalha? Quais os aspectos semelhantes aos
estudados neste livro que podem ser comparados ao modelo de
gestão da sua empresa?
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
4.3 A DEFINIÇÃO DAS ETAPAS A

SEREM SEGUIDAS
Nesta etapa, deve ser definido o processo de gestão estratégica adotado
pela empresa. Ressalta-se que cada empresa deve seguir suas características
próprias. Lembrando, acadêmico, que a empresa está inserida em um ambiente
empresarial, portanto, cada empresa deve saber o melhor processo a ser adotado.
Você deve estar se perguntando: quais são as etapas do planejamento

estratégico?
Seguindo o entendimento de Oliveira (2015) e de Tavares (2010), as fases do

planejamento estratégico são:
39
• Delimitação do negócio.
• Análise do ambiente externo e interno.
• Elaboração de filosofias e políticas.
• Formulação de estratégias.
• Definição de objetivos e metas.
• Elaboração do orçamento.
• Controle e avaliação do planejamento estratégico.
• Implantação.
Caro acadêmico, agora que sabemos quais são as fases do planejamento

estratégico, conheceremos um pouco mais sobre cada uma das fases.
Fase I - Delimitação do Negócio
Nesta fase, a empresa deve refletir sobre as seguintes questões:
• Onde estou?
• Aonde quero chegar?
A empresa, nesta fase, deve pensar no futuro, refletindo o presente. É a partir

dessa reflexão, junto ao diagnóstico dos ambientes externo e interno, os quais conhe-
ceremos melhor posteriormente, que emergirá a missão e a visão da empresa.
Você conhece a visão e a missão da Uniasselvi?

Visão da Uniasselvi: ser líder nas regiões onde atua, referência
de ensino para a melhoria de vida dos nossos alunos, com
rentabilidade e reconhecimento de todos os públicos.
Missão da Uniasselvi: ser a melhor solução de educação para
a construção da sua própria história.
FONTE: <https://portal.uniasselvi.com.br/institucional/missao-visao-valores>.
Conheça a visão e a missão de algumas grandes empresas.

Acesse: <http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/a-
missao-das-grandes-das-mais-conceituadas-empresas/55256/>.
40
Fase II - Análise do Ambiente Externo e Interno
Todas as empresas estão inseridas em um ambiente, um organismo vivo, ou

seja, existem inúmeros fatores que podem impactar na empresa, os quais podem
ser fatores externos e internos. Vamos conhecer melhor esses fatores?
• Ambiente externo: consiste em uma análise realizada pela empresa

sobre os fatores externos a ela. Aqui, tratamos de fatores incontroláveis
pela empresa, como: economia, cultura, legislações etc.
• Ambiente interno: ao contrário do ambiente externo, aqui a empresa
tem controle sobre as variáveis, pois são internas à empresa. Essas
variáveis podem interferir de forma positiva ou negativa no desempenho
da organização. Aqui, a empresa estabelece seus pontos fortes e fracos.
Fase III - Elaboração de Filosofias e Políticas
Esta fase consiste em tornar explícitas as crenças que a organização terá

como guia na busca dos seus objetivos, além explicitar todas as regras e diretrizes
a serem seguidas no processo de decisão.
Fase IV - Formulação de Estratégias
Consiste em formular as estratégias, tendo como base a visão da empresa,

levando em consideração o tempo, o custo e os recursos disponibilizados pela
empresa.
Fase V - Definição de Objetivos e Metas
Consiste em elaborar e detalhar os objetivos e as metas a serem atingidos

pela empresa. Nesta etapa, deve-se levar em consideração as estratégias formu-
ladas para definir os objetivos e, posteriormente, as metas.
Fase VI - Elaboração do Orçamento
Nesta fase, devem ser atribuídos os valores financeiros necessários para

atingir cada meta proposta. De fato, a elaboração do orçamento visa proporcionar
à viabilidade dos objetivos da empresa.
Fase VII - Controle e Avaliação do Planejamento Estratégico
Como as principais funções do gestor são a avaliação e o controle,

devemos colocá-las em prática no planejamento estratégico. Esta fase consiste
em identificar quais são as melhores ferramentas para controlar e avaliar as
estratégias contempladas pela organização.
41
Fase VIII - Implantação
Por fim, nesta fase, colocaremos em prática todas as ações definidas

anteriormente para atingir os objetivos da empresa.
Caro acadêmico, acabamos de estudar todas as etapas que contemplam a

elaboração do planejamento estratégico.
Fique tranquilo, no próximo capítulo estudaremos todas as etapas mais

detalhadamente.
Vamos refletir sobre o assunto estudado?
1 Pense em uma empresa que você trabalha ou trabalhou e responda
às seguintes questões:
a) Essa empresa tem missão e visão definidas? Em sua opinião, ela

está de acordo com o que a empresa busca, ou seja, com o seu
objetivo?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
b) Qual é o objetivo da empresa?

R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
c) Fazendo uma análise do ambiente externo da empresa, quais são

os principais fatores que podem impactar na empresa positiva e
negativamente?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
42
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Tendo em vista que o objetivo deste capítulo foi conceituar planejamento,
estratégia e planejamento estratégico, além de abordar alguns fatores que podem
interferir no planejamento estratégico e as medidas necessárias para a sua
implementação, foi possível compreender que, diante do cenário competitivo em
que as empresas estão inseridas, é vital o planejamento.
Além disso, foi possível evidenciar que a administração tem como base
a estratégia militar, até hoje utilizada como base nas organizações. Apesar de
termos um grande número de estudos que abordam o tema estratégia, não
chegamos em um consenso de sua definição.
Analisamos alguns fatores que podem interferir no planejamento estratégico,

os quais podem ser vistos em qualquer organização. Portanto, cabe aos gestores
identificá-los e buscar soluções, visando melhorias.
Também vimos que a prática de aprendizagem organizacional ajuda no

desenvolvimento da organização, mas para o desenvolvimento dessa prática,
precisamos de pessoas comprometidas e motivadas com a organização.
Por fim, um ponto importante que tem impacto no planejamento estratégico é

a institucionalização do processo de planejamento. Nesse caso, as organizações
precisam verificar um conjunto de medidas necessárias para a implementação do
planejamento estratégico e as suas etapas.
Dessa forma, daremos sequência ao nosso estudo no próximo capítulo,

analisando com mais profundidade as etapas para a implementação do
planejamento estratégico nas organizações.
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46
C APÍTULO 2
Método e Implementação do
� Definir missão e visão.

� Definir e analisar o ambiente interno e externo organizacional.
� Contextualizar o uso da ferramenta SWOT de análise do ambiente
organizacional.
� Elaborar um planejamento estratégico.
� Analisar o controle e a avaliação do planejamento estratégico.
48
Capítulo 2 Método e Implementação do Planejamento Estratégico
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Os avanços tecnológicos ocorridos no mundo influenciaram as organizações
a reavaliarem processos e paradigmas sobre a importância da análise da
concorrência para o planejamento estratégico da empresa, objetivando o avanço
competitivo.
O sucesso e o fracasso empresarial dependem do estudo da concorrência/am-

biente externo, que é importante para a construção de um plano de negócio. É atra-
vés deste estudo que se definem as melhores estratégias para alcançar os segmen-
tos de mercado existentes e restringir erros para projetos já implantados no papel.
Não basta apenas olhar externamente à organização, é preciso também en-

tender o ambiente interno, buscar compreender quais são os seus recursos e a
capacidade intelectual que a organização tem disponível para atuar no mercado
externo.
Uma das ferramentas para analisar o ambiente externo e interno da

organização é a matriz SWOT, considerada uma ferramenta importante para a
análise do ambiente onde a empresa está inserida, tal como seu ambiente interno.
Outro ponto importante e essencial para qualquer organização, independen-

temente do porte, é a formulação da missão e visão, são eles que vão nortear a
empresa. Inclusive, são bases para a elaboração do planejamento estratégico.
Para a elaboração do planejamento estratégico, é preciso seguir etapas,

assim é possível chegar a resultados positivos. Essas etapas são compostas pela
formulação da visão e da missão, análise do ambiente organizacional, elaboração
de filosofias e políticas, definição de objetivos, formulação das estratégias e o
controle e a avaliação.
Prezado acadêmico, em seguida você conhecerá melhor cada uma das

etapas da elaboração do planejamento estratégico.
2 DELIMITAÇÃO DE NEGÓCIO:
FORMULAÇÃO DA VISÃO E DA
MISSÃO
A delimitação do negócio corresponde à primeira fase do planejamento
estratégico e procura responder às seguintes perguntas:
49
● Para quem eu quero vender meus produtos/serviços?

● Para onde quero seguir?
● Onde quero chegar no futuro?
● Qual é a real existência da empresa?
Caro acadêmico, veja que são perguntas pensando no futuro da empresa,

mas, para isso, precisa-se pensar no presente.
Todas as empresas buscam de fato a alta performance, mas para atingi-la é

necessário primeiramente saber qual é a razão de a empresa existir e para onde
ela quer seguir, ou seja, precisamos definir a missão e a visão do negócio.
Em seguida, conheceremos melhor cada uma delas.
2.1 MISSÃO
O primeiro passo para o planejamento é a definição da visão do negócio,
porém, ressalta-se que definir a missão de uma empresa pode ser uma tarefa
difícil, ou seja, deve-se, em poucas palavras, mostrar o segmento em que o
negócio está inserido e como a empresa espera ser reconhecida por seus clientes,
fornecedores e parceiros.
Para Tavares (1991, p. 88), “a missão consiste na delimitação de suas

atividades dentro do espaço que deseja ocupar com relação às oportunidades de
negócio”. Segundo o autor, a sua elaboração deve ter como base as seguintes
questões:
• Quem é e onde está o nosso cliente?

• Quem poderá vir a ser o nosso cliente?
• O que podemos fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os
demais?
• O que compra nosso cliente?
• Quais são nossas competências distintivas?
Por sua vez, Oliveira (1991) menciona que para definir a missão de uma
empresa, ela precisa partir de algumas questões, como:
• Qual a razão de ser da empresa?

• Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar
seus esforços no futuro?
50
No entanto, a principal pergunta a ser respondida pela missão é:

Missão é a razão
de existir de uma
• Qual o negócio da empresa? organização, ou
seja, o porquê de
ela ter sido criada.
Caro acadêmico, veja que a missão é a justificativa da existência
da organização.
Missão é a razão de existir de uma organização, ou seja, o porquê

de ela ter sido criada.
O Quadro 1 apresenta a missão de algumas empresas para você refletir.
QUADRO 1 – MISSÃO DE EMPRESAS
Empresas Missão
Hospital Tacchini Oferecer soluções em serviços de saúde, proporcionando bem-estar e
qualidade de vida, buscando sempre as melhores técnicas e serviços mé-
dico-hospitalares, de forma integrada com as comunidades onde atua.
Hospital São Promover, resgatar, restaurar e defender a dignidade da pessoa humana,
Francisco de Assis através de um serviço de saúde.
Hospital São Paulo Salvar vidas.
Drogaria Araújo Comercializar produtos e serviços de qualidade voltados para a saúde, o
bem-estar e a conveniência do consumidor, participando do desenvolvi-
mento da comunidade em parceria com clientes, funcionários e fornecedo-
res, e mantendo elevados padrões de confiança, tradição e modernidade.
Federação Brasi- Atuar em conjunto com as suas federadas no desenvolvimento de políticas
leira de Hospitais de saúde, defendendo e representando os prestadores de serviços, pro-
movendo a valorização da iniciativa privada, visando à universalização da
assistência com qualidade.
Associação Mineira Prestar serviços de assistência à saúde, principalmente na área de reabilita-
de Reabilitação ção, adaptando social e profissionalmente o deficiente físico, prioritariamen-
te a criança carente, através de um trabalho qualificado e inovador.
Hospital Taquaral Atender às necessidades e às expectativas de nossos clientes e demais
partes interessadas, prestando assistência médica com dignidade, eficiên-
cia e calor humano.
Unicardio Agir com excelência na prevenção, diagnóstico, tratamento e reabilitação
cardiovascular, utilizando-se de uma visão holística e de recursos huma-
nos tecnológicos de vanguarda, proporcionando uma melhor qualidade de
vida ao ser humano.
Google Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambien-
tal, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços
adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvi-
mento do Brasil e dos países onde atua.
FONTE: Pereira (2010, p. 57)
51
Para Oliveira (2015, p. 119), o estabelecimento da missão deve levar em

conta alguns cuidados em sua formulação, sendo eles:
Não, simplesmente, explicar o que estão fazendo, pois, tais

definições não cumprem sua finalidade básica.
Não correlacionar, diretamente, com os produtos e serviços
oferecidos, pois pode reduzir o foco da missão.
Não estabelecer uma frase definitiva, pois ela pode ter mudança
com o tempo, tanto interna como externa.
É importante ressaltar que na criação da missão devemos evitar

É importante palavras complexas, também verificar se a frase realmente envolve
ressaltar que na
criação da missão sentimento e, por fim, a missão deve dizer o que é realmente a empresa.
devemos evitar
palavras complexas,
também verificar se A missão, segundo Scott, Jafee e Tobe (1998, p. 61), “pode
a frase realmente impulsionar a estratégia da empresa”. Os autores mencionam o
envolve sentimento exemplo da empresa Federal Express, quando decidiram que eles
e, por fim, a missão
deve dizer o que estavam no negócio de transporte e não no de entrega de pacotes.
é realmente a Nesse caso, para alinhar o negócio a esta nova missão estabelecida
empresa.
pela empresa, tiveram que realizar duas mudanças:
• Pensar em uma nova concepção de entrega com agilidade.

• A necessidade de criar um novo sistema de informação, onde a empresa
tivesse todas as suas informações em tempo real.
Caro acadêmico, exercitaremos o conhecimento adquirido até aqui.
1 Pense em sua própria missão pessoal e responda às seguintes

questões:
a) Qual é o seu propósito básico no trabalho?

R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
__________________________.
b) Qual é o seu propósito básico na vida?

R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
52
____________________________________________________
____________________________________________________
__________________________.
c) Quais são as considerações críticas que você faz quando

desenvolve sua própria missão?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
__________________________.
2.2 VISÃO
Caro acadêmico, imagine que você está em uma mata desconhecida e que
não tem indicadores de direção. O que você faria?
Nesse caso, o que poderia nos levar em direção à saída seria a utilização
de uma bússola, portanto, imagine a visão de uma empresa com uma bússola,
ela pode guiar você quando todos os indicadores de direção não funcionarem. A
visão contribui para que os colaboradores se sintonizem no que está acontecendo
(SCOTT; JAFEE; TOBE, 1998).
O processo de criar a visão é simplesmente deixar claro os valores da

empresa, não é um processo de apenas um encontro, é preciso seguir algumas
etapas para a sua criação. Segundo Scott, Jafee e Tobe (1998, p. 5), existem
cinco passos para a criação da visão, sendo eles:
Classificar os valores: definir os valores-chave e o que eles

significam em ação.
Análise da situação atual: examinar o ambiente atual interna e
externamente.
Definir a missão: clarificar o propósito básico.
Criar a visão: gerar uma imagem clara do futuro desejado.
Implementar a visão: criar planos estratégicos, planos de ação
e ciclos de feedback para implementar os valores, a visão e a
missão.
Os mesmos autores mencionam alguns aspectos importantes em estabelecer

a visão da empresa, sendo eles:
53
Reúne as pessoas em torno de um sonho comum.

Coordena o trabalho de diferentes pessoas.
Ajuda todos na empresa a tomarem decisões.
Constrói a base para o planejamento da empresa.
Questiona o estado atual confortável ou inadequado.
Torna o comportamento incongruente mais perceptível
(SCOTT; JAFEE; TOBE,1998, p. 5).
Segundo Oliveira (1991, p. 88), “a visão é conceituada como os limites que

os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro
de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”.
Veremos isso na prática, conforme Quadro 2.
QUADRO 2 – VISÃO DE EMPRESAS

Empresas Visão
Instituto Brasileiro
de Coaching - IBC “Ser a maior Escola de Coaching do Mundo”.
Disney
“Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças”.
Coca-Cola
“Matar a sede do mundo”.
Petrobrás “Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e
a preferida dos seus públicos de interesse”.
“Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento
Kopenhagen
alimentício, através de um portfólio de produtos com qualidade, represen-
tado por marcas fortes, com características e propostas únicas”.
“Ser empresa de referência, reconhecida como a melhor opção por clien-
Duratex
tes, colaboradores, comunidade, fornecedores e investidores, pela quali-
dade de nossos produtos, serviços e relacionamento”.
“Ser a maior e melhor rede de chocolates finos do mundo, oferecendo aos
Cacau Show
seus clientes e parceiros uma relação duradoura, com foco no crescimen-
to, rentabilidade e responsabilidade socioambiental”.
“Ser uma marca com espírito de liderança, que promete um forte e arroja-
O Boticário
do crescimento para atender com originalidade e de forma democrática to-
dos os brasileiros, oferecendo produtos de qualidade a preços acessíveis”.
BNDES “Ser o Banco do Desenvolvimento do Brasil, instituição de excelência, ino-
vadora e proativa ante os desafios da nossa sociedade”.
FONTE: <https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/definicao-
e-exemplos-de-visao-de-uma-empresa/>. Acesso em: 16 dez. 2018.
54
Resumindo, a visão mostra aonde a empresa quer chegar e traz seus

objetivos de longo prazo, também busca orientar suas ações e aspirações para
o futuro e, consequentemente, motiva os colaboradores a ajudarem a empresa a
conquistar seus objetivos.
Neste link você encontrará exemplos de visão de algumas

empresas.
Acesse: <http://bit.ly/2JvkXlO>.
1 Você sabe qual é a visão da empresa onde você trabalha ou

trabalhou? Qual é? Em sua opinião, ela está de acordo?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
Para se aprofundar no assunto sobre missão e visão, leia o livro

“Visão, valores e missão organizacional” de Scott, Jaffe e Tobe (1998).
FONTE: SCOTT, C. D.; JAFFE, D. T.; TOBE, G. R. Visão,
valores e missão organizacional: construindo a organização do
futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
55
3 ANÁLISE DO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Caro acadêmico, você já pensou que uma empresa está inserida em um sis-
tema?
Para que você entenda melhor, primeiro conheceremos o que é sistema. Se-
gundo Tavares (1991, p. 97) “sistema pode ser visto como um conjunto de partes
interdependentes que, juntas, formam um todo”.
Aplicado ao contexto organizacional, é possível entender que uma empresa

está inserida em um sistema dinâmico e deve se adaptar a esse ambiente, onde
interage com diversos atores e também pode sofrer influência de algumas variá-
veis ou forças, que podem representar ameaças e oportunidades, forças e fraque-
zas para a organização.
Segundo Fernandes e Berton (2005), para efeitos de administração e pla-

nejamento estratégico, o ambiente é dividido em dois níveis: o ambiente geral,
também conhecido como macroambiente, refere-se às forças externas que in-
fluenciam a organização; e ambiente operacional ou setorial (microambiental),
constituído por seus clientes, fornecedores, concorrentes imediatos, entre outros,
conforme mostra a Figura 1.
FIGURA 1 – ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
FONTE: Adaptada de Fernandes e Berton (2005)
56
3.1 AMBIENTE EXTERNO

Para compreender a análise do ambiente externo (macroambiente) da
organização, é necessário buscar orientação na definição do negócio, conforme
foi definido pelo estabelecimento da visão e missão (ANSOFF et al., 2019).
Com essas mudanças externas à organização, a capacidade ou a

incapacidade de a empresa prever, monitorar e lidar adequadamente com sinais
que antecedem às modificações pode explicar, em partes, o porquê de a empresa
se manter viva no mercado (BRYSON, 2018).
O ambiente externo exerce muita influência no desempenho da empresa.

Desta forma, a empresa precisa realizar uma análise das ameaças e
oportunidades, que só é possível a partir de um conhecimento prévio do ambiente
em que ela atua ou deseja atuar (BETHLEM, 2004).
O ambiente externo consiste de tendências amplas, no contexto em que uma

empresa opera, que podem ter impacto nas escolhas estratégicas dessa empresa.
O ambiente externo consiste em alguns elementos inter-relacionados: mudanças
naturais, sociocultural, concorrentes, clima econômico e político. O conhecimento
desses elementos e de outros do ambiente externo possibilita à empresa encarar
melhor suas ameaças e aproveitar melhor suas oportunidades, auxiliando os
dirigentes da empresa na elaboração de previsões que ajudem a tornar esses
elementos mais favoráveis à estratégia da empresa ou a reduzir seus impactos
(BARNEY; HESTERLY, 2009).
Análise dos concorrentes é o processo de avaliar e interpretar as informações

coletadas durante o exame do ambiente (PRIDE; FERRELL, 2001). Segundo Day
(1990), as duas características mais importantes de um mercado competitivo são
os clientes e os concorrentes, pois constituem as duas dimensões ao longo das
quais se pode obter vantagens competitivas.
O ambiente externo é composto por fatores que existem fora dos limites
da organização, mas que de alguma forma exercem influência sobre ela. Este
é um ambiente sobre o qual não há controle, mas que deve ser monitorado
continuamente, pois constitui base fundamental para a criação do planejamento
estratégico (BARNEY; HESTERLY, 2009).
A competitividade das empresas nos últimos anos vem sendo considerada

um fator primordial para a vitalidade das organizações, e a análise das ameaças
e oportunidades se tornou uma ferramenta fundamental para que este processo
aconteça. Análise de mercado é uma das partes mais importantes do plano de
57
negócios. As principais questões que devem ser pesquisadas continuamente são:

(i) identificação dos pontos principais para se diferenciar da concorrência e se
tornar mais competitivo; (ii) identificação das necessidades dos clientes que não
vêm sendo atendidas pelos concorrentes (FERNANDES et al., 2013).
Para a análise do ambiente externo deve-se avaliar, por exemplo, a mudança

de hábitos do consumidor, surgimentos de novos mercados, diversificação, entrada
de novos concorrentes, produtos substitutos (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003).
Para Daychouw (2010), o ambiente externo pode representar oportunidades

ou ameaças ao desenvolvimento do plano estratégico de qualquer organização.
A empresa deve estar atenta ao ambiente externo, pois ele influi diretamente
nos fatores internos da organização. É importante porque através desta análise
o gerente pode identificar oportunidades e ameaças e poderá desenvolver
estratégias para tirar proveito das oportunidades e minimizar ou superar as
ameaças da empresa e, assim, obter sucesso.
Com base em Tavares (1991, 2010) e Oliveira (2015), conheceremos

algumas forças ambientais representadas por algumas variáveis que podem
impactar diretamente nas organizações. A Figura 2 demonstra ilustrativamente as
principais forças macroambientais da organização.
FIGURA 2 – PRINCIPAIS FORÇAS MACROAMBIENTAIS DA ORGANIZAÇÃO
FONTE: O autor
58
Economia
Em um sentido amplo, economia é um conjunto de atividades desenvolvidas

pelo homem envolvendo serviços e produtos. Para Fernandes et al. (2017, p. 45),
“economia é uma ciência social, que estuda a maneira como a sociedade decide
empregar recursos escassos, procurando produzir diferentes bens que permitam
satisfazer as necessidades humanas”.
A Ciência Econômica tem como objetivo buscar compreender como A Ciência

Econômica tem
a economia resolve os três problemas econômicos básicos: 1) O que e como objetivo
quanto produzir?, 2) Como produzir? e 3) Para quem produzir? buscar compreender
como a economia
resolve os três
É importante as organizações estarem atentas ao indicador da problemas
economia, pois assim consegue-se prever muitas informações, como econômicos básicos:
a própria porcentagem de receita que se gasta com determinado 1) O que e quanto
produzir?, 2) Como
produto ou serviço. Tavares (2010) menciona que o esforço realizado produzir? e 3) Para
por empresas durante um período permite que elas tenham previsões quem produzir?
seguras de suas atividades.
Como exemplo, podemos mencionar as empresas de tabagismo, que cada

dia consomem menos renda disponível, da mesma forma, é possível identificar
o crescimento de setores, como educação a distância, lazer, entre outros. Nesse
contexto, podemos perceber que a variável economia impacta diretamente na
atividade da empresa e que ela deve ser monitorada constantemente.
Leia a reportagem sobre a crise econômica no setor moveleiro:
Crise econômica impacta polo moveleiro de Bento Gonçalves
Faturamento nominal do primeiro trimestre é 20% negativo em

relação ao ano passado. O setor moveleiro continua enfrentando
grandes dificuldades, reflexo da grave crise econômica do país. Com
relação a Bento Gonçalves, dados do primeiro trimestre de 2016
indicam uma queda de 20,8% no faturamento em termos nominais, o
que intensifica a queda de 13,4% ocorrida no ano de 2015. No RS, a
queda nominal é de 13,5% no trimestre.
As exportações de Bento Gonçalves, por sua vez, caíram 24,6%

em dólares no primeiro trimestre, agravando ainda mais a situação
das empresas, que já haviam tido desempenho negativo de 27% no
ano passado.
59
FIGURA 3 – IMAGEM DO SISTEMA PRODUTIVO MOVELEIRO
FONTE: <http://www.emobile.com.br/site/industria/crise-economica-
bento-goncalves/>. Acesso em: 19 dez. 2018.
O desempenho negativo generalizado afeta de forma aguda os

empregos no setor. Após o fechamento de mais de 1.100 postos de
trabalho em 2015, o primeiro trimestre de 2016 registrou uma queda
de 96 empregos diretos na indústria de móveis de Bento Gonçalves,
o que evidencia o grave momento enfrentado pelo setor. No Brasil,
foram quase 2 mil vagas de empregos na indústria moveleira
fechadas no período.
FIGURA 4 – IMAGEM DO SISTEMA PRODUTIVO MOVELEIRO
bento-goncalves/>. Acesso em: 19 dez. 2018.
60
O boletim Focus do Banco Central já indica uma expectativa de

queda de 3,88% no PIB em 2016, ainda maior do que a queda de
2015, que foi de 3,8%. Com relação ao setor moveleiro, dados do
primeiro bimestre mostraram uma queda de 14,5% na produção de
móveis brasileira, sendo que em 2015 esse indicador já havia caído
14,6% no ano.
bento-goncalves/>. Acesso em: 23 jan. 2019.
1 Percebemos, com a leitura do texto, que as empresas moveleiras

vêm tendo mudanças constantes no mercado que atuam.
Imagine que você seja presidente de uma empresa de móveis,
agora relacione as informações lidas no texto anterior com as
influências que podem impactar a empresa.
Sociais
Os aspectos sociais são referentes às relações e à inserção do indivíduo

na sociedade. Para Tavares (2010), os aspectos sociais são mais abrangentes,
que vão da população economicamente ativa, educação, ocupação, saúde,
criminalidade e até a marginalização. As organizações devem ficar atentas a
esses indicadores quando estiverem atuando no mercado, pois com mudanças no
contexto social, a empresa pode estar tendo uma oportunidade ou uma ameaça
de mercado. Visto que hoje o comportamento, as crenças e os valores de uma
sociedade podem influenciar diretamente nas estratégias das organizações,
identificando com antecedência algumas dessas variáveis, a empresa pode
tomar decisões que podem ser cruciais para a sua sobrevivência (BUEHRING;
LIEDTKA, 2018).
Demográfica
A demografia é a característica de uma população de pessoas, como idade,

gênero, índice de mortalidade e natalidade, etnia, aumento da esperança de vida,
redução e crescimento da população etc.
61
Quando se fala em migração da população do interior para os grandes

centros, isso implica uma ameaça ou uma oportunidade sobre as organizações?
A resposta depende do ramo de atividade da empresa. Se ela vende produtos

para o campo pode ser que afete negativamente, agora, para uma empresa de
transporte de passageiros urbano, isso significa um aumento na demanda. Veja
que o aspecto de migração, sendo ele uma variável demográfica, pode afetar
diretamente as organizações sem que elas tenham o controle sobre a variável.
Neste link você encontrará um artigo falando sobre a demografia

como um fator determinante para o futuro das organizações.
Acesse: <http://bit.ly/30xsrtI>.
Política interna
Política pode ser considerada a ciência e a arte de governar. Segundo

Tavares (2010, p. 144), “a segurança sobre seu retorno e mesmo sobrevivência a
longo prazo das organizações depende, em parte, da maneira como elas realizam
uma leitura e agem diante do quadro político”.
Caro acadêmico, imaginaremos que você seja um empreendedor e está

disposto a investir em um novo negócio de planos de saúde. Entretanto, nesse
contexto, surge uma normalização imposta pelo governo sobre os planos de saúde.
Perguntamos a você: a variável política interferirá em seu negócio? Caso

interfira, você teria controle sobre ela?
A resposta para essa pergunta é que a interferência do governo com certeza

interferiria em seu negócio, podendo ser direta ou indiretamente e você não teria
controle nenhum sobre a situação.
O Ministério da Saúde encaminhou à Agência Nacional de

Saúde Suplementar (ANS) uma polêmica proposta de criação de
um novo formato de plano de saúde popular, com cobertura mais
restrita e preços mais baixos. As sugestões permitem regras mais
flexíveis para aumento de mensalidades, restringem o acesso a
62
procedimentos mais caros e ampliam o prazo para que operadores

providenciem o atendimento a seus consumidores. A proposta fala de
“princípios norteadores” e, em tese, limitam-se à nova categoria a ser
criada, batizada de “planos populares”.
FONTE: <https://veja.abril.com.br/saude/governo-envia-proposta-polemica-
de-plano-de-saude-popular-a-ans/>. Acesso em: 23 jan. 2019.
Política econômica
No contexto da política econômica, é importante entender que o governo

cria um conjunto de medidas a fim de produzir efeitos na produção, distribuição e
consumo de bens e serviços. Podemos citar exemplos de incentivos fiscais, como:
• Incentivos do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da

Indústria de Equipamentos para a TV Digital - PATVD.
• Isenção e redução de impostos no Programa de Apoio ao
Desenvolvimento Tecnológico da Indústria de Semicondutores - PADIS.
• Incentivos às indústrias de equipamentos para TV Digital e de
componentes eletrônicos semicondutores, e sobre a proteção à
propriedade intelectual das topografias de circuitos integrados (mais
informações).
• Incentivos fiscais da lei de informática (informações).
• Incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente
produtivo (informações).
• Incentivos fiscais para a capacitação tecnológica da indústria e da
agropecuária (informações).
• Benefícios fiscais para empresas de Tecnologia da Informação
(informações).
Incentivos
fiscais são
Incentivos fiscais são benefícios referentes à carga tributária que benefícios
são concedidos pelo governo para algumas empresas. O seu objetivo referentes à carga
é estimular setores ou atividades econômicas, sendo que os benefícios tributária que são
concedidos pelo
são: desconto, isenção e outros modelos que diminuem a carga governo para
tributária. algumas empresas.
O seu objetivo é
estimular setores
Outro exemplo, segundo Tavares (2010), são as proteções ou atividades
ao consumidor sobre as práticas das grandes empresas, criando econômicas, sendo
mecanismos para tornar o mercado mais atrativo à atividade de que os benefícios
são: desconto,
empresas de pequeno porte. isenção e outros
modelos que
diminuem a carga
tributária.
63
Nesse caso, podemos verificar que a política econômica pode ser uma
variável importante para a sobrevivência das empresas, que precisam ser
monitoradas constantemente.
Política externa
Atualmente, como vivemos em um mundo globalizado, o governo trabalha

fortemente as questões de relações externas. O governo pode eliminar barreiras
de entradas de novos produtos, empresas e capitais no país.
O governo busca como prioridade a estabilidade política no país, justamente

para passar segurança aos investidores ou futuros investidores de que o país está
estável e o investimento terá um possível retorno atraente.
Empresas que trabalham ou não com importação ou exportação diretamente,

podem sofrer influências da política externa, pois se a empresa importa ou exporta
pode sofrer um impacto direto, agora, se a empresa não trabalha direto com a
exportação ou importação, os seus fornecedores podem trabalhar e dessa forma
também terá um impacto sobre ela.
Neste link você encontrará uma reportagem falando sobre toda

a história e os princípios da política externa brasileira.
Acesse: <https://guiadoestudante.abril.com.br/blog/atualidades-
vestibular/a-historia-e-os-principios-da-politica-externa-brasileira/>.
Legal
São leis, decretos e outros instrumentos legais que o governo utiliza para
estabelecer relações legais entre indivíduos e organizações. Dentre esse
conjunto, podemos citar leis que estipulam o que deve conter nos rótulos de
produtos, ingredientes, entram aqui também as leis de proteção aos direitos do
consumidor, tanto como compras pela internet.
Vale destacar que atualmente se tem uma atenção mais voltada às leis que
contemplam o meio ambiente, incluindo incentivo para a produção de produtos
que tenham procedência de produção e que sejam ambientalmente corretos,
que não agridem o meio ambiente e que possam ser reutilizados, fazendo-se a
logística reversa.
64
Ressalta-se que as empresas devem ficar atentas em seu ramo de atividade,

pois constantemente o governo faz mudanças na legislação, o que muitas vezes
pode ser uma barreira na produção de um produto que você já vem produzindo.
Temos o exemplo do berço de criança, em que o governo criou novas normas de
segurança, sendo que a principal delas é que os berços não podem mais ter as
laterais móveis. Caro acadêmico, imagine a mudança que as empresas fabricantes
de berços tiveram que fazer em seu processo fabril, podendo até ter prejuízos.
Neste link você encontrará uma reportagem falando sobre as

novas regras de segurança para a produção de berços de crianças.
Acesse: <https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2016/02/03/
inmetro-aumenta-regras-de-seguranca-para-bercos-e-proibe-grades-
-moveis.htm>.
Cultura
Cultura é um conjunto de traduções, ideias, conhecimentos e técnicas que

caracterizam uma sociedade (TAVARES, 2010). Com a cultura, as pessoas
acabam adquirindo um conjunto de valores, percepções, preferências e
comportamentos através da vida em sociedade.
Com o advento da tecnologia, existe uma rápida quebra de paradigma de

culturas, percebe-se que não muito tempo atrás, as pessoas eram principalmente
influenciadas pelas mídias tradicionais (televisão, rádio, jornal impresso), hoje as
pessoas vivem conectadas no mundo virtual e são constantemente influenciadas
por seus amigos e mídias digitais. Nesse contexto, surge uma nova cultura, a
cibercultura, que engloba todas as tecnologias de informação e comunicação. Com
a internet existe uma maior homogeneidade de culturas, costumes massificados
e globalizados, onde as pessoas buscam as tendências do momento. Nesse
caso, as organizações devem estar atentas, pois seus produtos hoje podem ser
vendidos, mas amanhã não.
Neste link você encontrará um artigo falando sobre internet e cultura.

Acesse: <http://wiki.icmc.usp.br/images/a/a0/SCC0207-Graca_Gru-
po15Slides.pdf>.
65
Tecnologia
A tecnologia veio para ficar em nossas vidas, não tem mais volta, empresas
que não se adequarem a ela estarão fora do mercado. As organizações buscam
a tecnologia para inovar, mas ela também tem um efeito direto sob o consumidor.
Por exemplo, os produtos industrializados, em que o uso da tecnologia permite
que eles tenham uma maior durabilidade de tempo.
Outra tendência tecnológica mencionada por Tavares (2010) é a

A tecnologia pode
ser considerada simplificação do sistema produtivo das empresas, reduzindo os custos
a força mais de produção e melhorando o produto final.
significativa que
atualmente molda
nosso futuro. A tecnologia pode ser considerada a força mais significativa que
atualmente molda nosso futuro.
Caro acadêmico, veja no case Bell Labs a importância da

aplicação da tecnologia.
O Bell Labs foi fundado no início da década de 1920, como parte

integrante da American Telegraph and Telephone (ATT). Até o final
dos anos 1960, produziu praticamente todas as novas tecnologias
e conhecimentos necessários ao desenvolvimento da indústria de
telefonia.
A maior conquista científica do Bell Labs foi o transistor. As

principais aplicações do transistor estavam fora do sistema de
telefonia e a direção do Bell Labs estava pouco interessada ou
desconhecia o que se passava fora de sua área. Como consequência,
essa grande invenção foi vendida a todos os interessados, pela
ínfima quantia de 25.000 dólares. Tal fato contribuiu de maneira
ímpar para que a Sony, a Intel e a Compac se tornassem as grandes
empresas que hoje são. Essas e muitas outras empresas bem-
sucedidas fizeram sucesso com o transistor.
O Bell Labs simplesmente não percebeu que o mundo estava

mudando e que as barreiras que antes separavam indústrias e
setores estavam sendo demolidas.
A premissa válida para explicar esse e outros fatos é que as

tecnologias que, provavelmente, exercerão o maior impacto sobre
uma empresa e sua indústria, virão de fora de seu campo de atuação.
66
Coincidentemente, os sistemas de computadores digitais ou

cabos de fibra óptica que estão revolucionando o sistema telefônico
não saíram do Bell Labs. Saíram de fontes que não tinham nada a
ver com telefonia. Diferentemente das tecnologias do século XIX,
que tinham aplicações específicas, desenvolvendo-se em paralelo a
outras tecnologias, as de hoje cruzam-se a toda hora. Por isso é que
os setores perderam seus limites rígidos.
Hoje, as empresas não competem apenas dentro do mesmo

setor, competem entre setores. O aço utilizado em embalagens
compete com o alumínio, com o plástico, com o papelão e o vidro, e
assim por diante.
FONTE: TAVARES, M. C. Gestão estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010. p. 210.
Natureza
Segundo Tavares (2010, p. 149), “natureza são as leis que governam a

existência dos seres vivos e das coisas”, ou seja, são todos os fatos que ocorrem
em nossas vidas e ao redor dela.
Um dos fatores naturais que são impactantes nas organizações são as

mudanças climáticas. Caro acadêmico, na época de frio tendemos a nos alimentar
mais, compramos agasalhos, enquanto que no verão buscamos utilizar mais
serviços de academia, bebemos mais líquidos etc. Neste contexto, é preciso que
as empresas monitorem as mudanças climáticas, mesmo que elas não tenham
controle sobre a variável.
Veremos na prática como é feita a análise macroambiental. Para ilustrar as

etapas na análise macroambiental, o autor Tavares (2010) demonstra um exemplo
de uma empresa de tecidos, conforme a Figura 5.
FIGURA 5 – ANÁLISE MACROAMBIENTAL DA EMPRESA DE TECIDOS

Variáveis/indicadores Projeções Oportunidades Ameaças Ações
Conhecer as caracte-
rísticas da demanda
Crescimento Aumento da oferta de
PIB Aumento do mercado Reavaliar o atual
de 3 a 4 % produtos correntes
esforço de marketing
Economia da empresa
Manutenção Rever o atual sistema
Inflação da meta de Maior previsibilidade de planejamento e
6% ao ano controle orçamentário
67
Melhorar continua-
mente a qualidade
Concec- Manutenção dos Segmento de Migração dos dos produtos
ntratação atuais níveis de renda acima do atuais clientes para Buscar contínua
de renda concentração mercado popular a classe inferior redução de custos
Desenvolver novos
canais de distribuição
Estudar as oportu-
Mercado externo
Câmbio flutuante Aumento do custo nidades de ingresso
Política de Redução da
com pequenas de importação de no mercado exterior
Câmbio entrada dos produtos
Política variações equipamentos e as estratégias
importados
Econômica mais viáveis
Têndencias Maior acesso do Parcerias com insti-
Política
de redução da consumidor a bens tuições financeiras
de Juros
taxa de juros de consumo para a venda a prazo
Tendências Reavaliar o atual
Crescimento Contratação
de redução do esforço de marke-
vegetativo do mercado
crescimento ting da empresa
Demográficas Criar nova oferta,
Surgimento de um
Expectativa Aumento da es- adequar canais e
novo segmento
de vida perança de vida preços ao segmento
de mercado
identificado
Oscilação Buscar canais
Taxa de Aumento da atividade Acirramento da
acompanhado alternativos, tais
desemprego no setor informal concorrência
a econimia como sacoleiras
Sociais
Ascendência Atender a esse tipo
Aumento da Maior perma-
do crime de consumidor em
violência nência no lar
organizado sua residência
Maior rigor no Fechamento por Criar asses-
Legislação Proação das
Legais seu cum- causa de seu não soria de meio
ambiental empresas
primento cumprimento ambiente
Estudar alternati-
Ampliação da Falta de com- vas de contrata-
Legislação Tendência de
oferta de alterna- prometimento ção como contra-
trabalhista flexibilização
tiva de trabalho e motivação tos temporários
e terceirização
Criar assessoria
de segurança
Saúde e
Maior rigor no Possibilidade de no trabaho
segu-
cumprimento aumento do pas- Reestruturar
rança no
da legislação sivo trabalhista processos de
trabalho
acordo com a le-
gislação vigente
Tendência Inovar em
Tecnoló- Auto- Aumento da
de forte Obsolência processos, au-
gicas mação competitividade
automação tomatizando-os
FONTE: Tavares (2010, p. 212)
3.2 AMBIENTE INTERNO

Caro acadêmico, enquanto a etapa anterior contemplou a análise do
ambiente externo à organização, esta etapa analisa o ambiente interno.
Conforme Oliveira (2015), a análise do ambiente interno da organização tem

como foco evidenciar as qualidades e as deficiências da empresa, ou seja, os
pontos fortes e fracos.
68
Essa análise faz a comparação de empresas de mesmo setor, sejam elas

concorrentes ou não. Conforme Oliveira (2015, p. 85), “esse procedimento
consolida a abordagem estratégica e relativa da análise, ou seja, a comparação é
entre a nossa empresa controlável e os nossos concorrentes, que são externos e
não controláveis”.
O autor Tavares (2010) acredita que por ser uma atividade de multiplicidade,
a análise do ambiente interno apresenta variadas funções, amplitudes e formas
de abordagens. Em seguida abordaremos cada uma delas:
Funções
As funções da análise interna têm como objetivo ajudar na tomada de decisão.

São esperados, através da análise, conteúdos que facilitem o entendimento
do cenário onde a empresa está inserida, pois entendendo o cenário externo
(oportunidades e ameaças) podem ser confrontados com o seu patrimônio
intelectual, fazendo a manutenção, a ampliação e a conquista de competências
diferentes da organização (TAVARES, 2010).
Amplitude
A análise do ambiente interno pode ser feita em toda a organização ou em

apenas algumas áreas. Para Tavares (2010), a análise aborda três níveis, sendo
eles:
• Subsistema diretivo; foco na filosofia, política e nas estratégias da

empresa.
• Subsistema técnico: faz o diagnóstico dos setores, como marketing,
financeiro, produção etc.
• Subsistema social: diagnóstico comportamental, refere-se ao
comportamento dos colaboradores.
Abordagens
Podemos identificar dois tipos de abordagens na análise do ambiente interno:
• Diagnóstico de conteúdo: aborda o conteúdo das ações organizacionais,

normalmente analisado por alguém que não pertence ao ambiente, ou
seja, uma pessoa externa à empresa.
• Diagnóstico de procedimento: nessa abordagem, ele é realizado pelo
pessoal interno, os próprios colaboradores fazem a análise interna da
empresa, muitas vezes tendo como mediador um consultor externo.
Seguindo a indicação de Oliveira (2015), conheceremos alguns pontos que

devem ser analisados no estabelecimento dos pontos fortes e fracos da empresa.
69
a) Quanto às funções administrativas a serem analisadas:
Função marketing
• Quanto ao sistema de distribuição.

• Quanto aos produtos e serviços atuais da empresa.
• Quanto à pesquisa de mercado.
• Quanto à equipe de venda.
• Quanto aos novos produtos e serviços.
• Quanto à promoção e à propaganda.
• Quanto às políticas mercadológicas.
• Quanto à organização da área de marketing.
Funções finanças
• Análises dos índices financeiros.

• Índices para medidas de lucratividade.
• Índices para medidas de liquidez.
• Índice de análise de dívidas.
• Índices de medidas de alavancagem.
• Índices de medidas de giro financeiro.
• Análise do sistema de planejamento e controle financeiro.
Funções produção
• Quanto à instalação industrial.

• Quanto aos equipamentos e instalações.
• Quanto ao processo produtivo.
• Quanto à programação e controle da produção.
• Quanto à qualidade.
• Quanto ao sistema de custos industriais.
• Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento.
• Quanto aos suprimentos.
• Quanto à organização da fábrica.
Funções recursos humanos
• Quanto aos aspectos organizacionais da empresa a serem analisados.

• Quanto à abrangência dos processos.
• Quanto aos níveis de controle e avaliação do sistema pelo executivo da
empresa.
• Quanto aos critérios que o executivo utiliza para avaliar se um assunto
analisado é forte, fraco ou neutro.
• Quanto à maneira de o executivo obter as informações necessárias para
a análise interna.
70
Caro acadêmico, para facilitar o seu entendimento, a Figura 6 demonstra o

ambiente externo e interno da organização, veja que em cada ambiente temos
variáveis que podem impactar na empresa, podendo ser positiva e negativa.
Vale salientar que para a empresa se manter em constante competitividade, ela
deve estar monitorando o seu ambiente externo e interno e fazendo os ajustes
necessários para o seu desenvolvimento.
FIGURA 6 – AMBIENTE ORGANIZACIONAL/ INTERNO E EXTERNO
FONTE: O autor
Caro acadêmico, colocaremos em prática o que aprendemos até

aqui.
1 Crie uma empresa fictícia e elabore sua missão e visão.

Posteriormente, com base na missão e visão, faça uma análise do
ambiente interno e externo da empresa, levando em consideração
as variáveis estudadas anteriormente.
71
3.3 ANÁLISE SWOT

Caro acadêmico, em seguida conheceremos uma ferramenta muito
utilizada para a análise do ambiente organizacional, uma ferramenta de simples
entendimento e uso, mas que agrega grandes resultados para a organização.
Conforme Dias (2003), diante do cenário competitivo, percebe-se que ao

fazer a análise do ambiente e definir suas estratégias empresariais a organização
possivelmente estará à frente de seus concorrentes, pois terá o conhecimento
sobre seus pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças utilizando
a ferramenta de Análise SWOT. O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma
inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
A análise SWOT é uma ferramenta desenvolvida para análise do ambiente/

concorrência. É dividida em duas partes: ambiente interno, constituído de forças
e fraquezas e ambiente externo, constituído de oportunidades e ameaças
(OLIVEIRA; PEREZ; SILVA, 2005). Segundo Ferrell e Hartline (2009), um dos
maiores benefícios da análise SWOT é que ela gera informações e perspectivas
que podem ser compartilhadas entre as diversas áreas funcionais da empresa.
A análise SWOT é importante para qualquer organização com relação

a conhecer o potencial e as ameaças que estão dentro e fora do ambiente da
organização. Esta análise é importante no planejamento da empresa, auxiliando
e colaborando com as decisões a serem tomadas pelas organizações (KOTLER;
KELLER, 2007).
O objetivo dessa análise é estabelecer um estudo do ambiente e descobrir

quais pontos poderão ser transformados pela organização em vantagem
competitiva e quais pontos precisam ser melhorados para diminuir suas fraquezas
(BARNEY; HESTERLY, 2009).
Para Serra, Torres e Torres (2004), a função primordial da SWOT é possibilitar

a escolha de uma estratégia adequada - para que se alcancem determinados
objetivos - a partir de uma avaliação crítica dos ambientes internos e externos.
É uma ferramenta usada para a realização de análise de ambiente e serve de

base para planejamentos estratégicos e de gestão de uma organização. A SWOT
serve para posicionar ou verificar a situação e a posição estratégica da empresa
no ambiente em que atua (MCCREADIE, 2008).
A análise SWOT é utilizada para fazer análises de cenário (ou análises de

ambiente), sendo usada como base para a gestão e o planejamento estratégico
de uma organização (DAYCHOUW, 2010).
Para facilitar o entendimento, a Figura 7 apresenta o modelo da matriz SWOT.
72
FIGURA 7 – MATRIZ SWOT
FONTE: O autor
4 ELABORAÇÃO DE FILOSOFIAS E
POLÍTICAS
As organizações possuem um conjunto de normas e regras que devem ser
seguidas, são elas que norteiam todos os indivíduos que trabalham nelas.
Segundo Tavares (1991), as normas e os enunciados tendem a ser

relativamente permanentes e podem ser suficientemente amplos e abstratos
para controlar e influenciar o comportamento geral dos membros da organização.
Podem também ser específicos e concretos para orientar cada membro em sua
atuação nas atividades características de suas áreas funcionais. A primeira
situação ocorre no âmbito que usualmente é denominado de filosofia, a segunda,
no contexto das chamadas políticas funcionais.
Para facilitar o entendimento, veremos em seguida o significado de política e

filosofia organizacional.
73
4.1 POLÍTICAS EMPRESARIAIS

As políticas empresariais buscam demonstrar como as pessoas devem ou
não fazer para atingir os objetivos propostos pela empresa, inclusive, as bases de
como os objetivos e as metas serão alcançadas.
Kubr (1997, p. 236 apud TAVARES 1991, p. 139) detalha os critérios que uma
política deve satisfazer:
Deve ser clara e bem escrita.

É preciso que exista disposições que assegurem o entendimento
da política em toda a empresa.
A política deve ter uma base consolidada e ser compatível com
a política nacional econômica e social.
A política deve estar alinhada com os objetivos e as filosofias
da empresa.
A política deve ser formulada com base em consultas em todos
os níveis da empresa, inclusive com classes sindicais, as quais
representam os colaboradores.
Além dos critérios anteriormente mencionados, o autor afirma que a empresa

deve atender a algumas considerações para que a política seja adequada, sendo
elas:
• Enfatizar o negócio.
• Orientar as pessoas no quadro da organização para o sentido
fundamental de seus esforços.
• Estabelecer parâmetros para a tomada de decisão.
Segundo Oliveira (2015, p. 240, grifos nossos), as políticas podem ser

classificadas em:
Políticas estabelecidas: são as provenientes dos objetivos,

desafios e metas da empresa e são estabelecidas pelo alto
escalão da empresa, tendo como foco orientar os subordinados
em seu processo de tomada de decisões. Como exemplo,
pode-se ter a estratégia adotada por uma empresa quanto ao
nível de diversificação.
Políticas solicitadas: são considerados os resultados das
solicitações dos subordinados aos executivos do alto escalão
da empresa, tendo como foco a necessidade de obter
informações sobre como proceder em determinadas situações.
Normalmente correspondem a questões operacionais e
são consolidadas em processos, normas e procedimentos
administrativos. Um exemplo pode ser uma política de
concessão de créditos aos clientes.
Políticas impostas: são as provenientes de fatores que
estão no ambiente da empresa, tais como governo, sistema
74
financeiro, sindicatos etc. Normalmente correspondem a

questões estratégicas. Como exemplo pode-se ter uma
política imposta pelos sindicatos para as empresas terem
determinadas comissões de fábrica do tipo CCQ - Círculo de
Controle de Qualidade.
Caro acadêmico, praticaremos o que aprendemos sobre políticas

empresariais.
1 Estabeleça quatro políticas para a Uniasselvi e justifique.
4.2 FILOSOFIAS EMPRESARIAIS

Segundo Deleuze e Guattari (1992, p. 32), “filosofia é a arte de formar, de
inventar, de fabricar conceitos”, por sua vez, Tavares (1991, p. 138) define como
“um conjunto de crenças, sentimentos e motivações básicas que o indivíduo
agrega ao longo da vida e que determinam sua forma de agir e de pensar”.
Para Tavares (2010, p. 117), a definição da filosofia no contexto de uma

organização visa:
Fundamentar os princípios, as crenças e doutrinas e os

valores dos indivíduos que nela trabalham. Sua base são
esses mesmos aspectos presentes nesses indivíduos,
inclusive em sua dinâmica. À medida que mudam as crenças
que fundamentam a concepção dos valores, geralmente os
indivíduos também mudam, assim como também mudam os
critérios que orientam as decisões. O sentido dessa mudança
é ditado pelos vínculos que a organização mantém com seu
ambiente e como os indivíduos interpretam esses vínculos.
De fato, a filosofia organizacional deve estabelecer um espírito de união

entre os colaboradores, fortalecendo os objetivos comuns a serem atingidos em
prol da empresa (MILAN et al., 2017). Entretanto, para isso, deve ser levado em
conta como a empresa conduz o relacionamento com os seus colaboradores, pois
são os colaboradores os responsáveis pela construção da imagem da empresa.
As filosofias organizacionais devem ser claras e que todos os colaboradores

tenham o mesmo entendimento, sem controvérsias e que possam praticá-las.
75
Segundo Tavares (1991, p. 138) os enunciados filosóficos precisam resistir aos

seguintes questionamentos:
Têm substância? Isto é, contêm crenças, valores e princípios

que justifiquem o seu registro?
São factíveis? A organização pratica ou pode praticá-los
conforme enunciados?
São acessíveis? Todos os níveis e membros da organização
podem entender os enunciados e se comprometer com eles?
Neste link você encontrará um artigo científico falando sobre

ética nas organizações.
Acesse: <https://seer.imed.edu.br/index.php/raimed/article/view/1708>.
5 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
Uma missão eficaz dependerá da formulação dos objetivos da organização.
Segundo Tavares (1991), as funções dos objetivos podem ser delineadas da
seguinte forma:
• Orientar a ação: são orientados para o sentido decisório.

• Definição do ritmo dos negócios: os objetivos darão o ritmo do negócio.
• Motivação pessoal: os indivíduos, sabendo para onde a organização quer
seguir, fica mais fácil direcionar todo o seu esforço em prol da empresa.
Assim, o colaborador tem a oportunidade de demonstrar seus esforços
individuais e ser reconhecido.
• Avaliação de desempenho: para medir o desempenho, tanto individual
como coletivo, precisa-se ter objetivos traçados.
Oliveira (2015, p. Oliveira (2015, p. 152) define objetivo como “alvo ou ponto
152) define objetivo quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos,
como “alvo ou ponto
quantificado, com que se pretende alcançar através de esforço extra”.
prazo de realização
e responsável As principais características dos objetivos e desafios, segundo
estabelecidos,
que se pretende Oliveira (2015, p. 155), devem ser resumidas na necessidade de serem:
alcançar através de
esforço extra”. Hierárquicos: sempre que possível, os objetivos e os desafios
principais devem ser dispostos em escalas hierárquicas,
demonstrando quais são prioritários, quais são secundários
etc., e como foram estabelecidas as prioridades.
76
Quantitativos: sempre que possível, devem ser expressos

como quantitativos ou operacionais.
Realistas: os objetivos e os desafios devem surgir de uma
análise das oportunidades e ameaças ambientais e dos pontos
fortes e fracos, bem como dos recursos da empresa e não
de pensamentos, desejos e simples expectativas de seus
diferentes executivos e funcionários.
Consistentes: uma empresa pode estar buscando vários
objetivos e desafios importantes de uma só vez, mas esses
devem ser consistentes entre si.
Claros, entendidos e escritos: os objetivos e os desafios
permitem maior amplitude de controle, visto que a tarefa da
chefia é simplificada e o planejamento estratégico é mais fácil
de ser feito quando os objetivos e os desafios são claros e
entendidos por todos os profissionais envolvidos no processo.
Comunicados: a finalidade e o conteúdo dos objetivos e
desafios devem ser comunicados a todos os envolvidos, direta
ou indiretamente, em sua realização.
Desmembrados em objetivos funcionais.
Motivadores: os objetivos e os desafios devem propiciar uma
situação de motivação para facilitar as estratégias a serem
desenvolvidas pelos executivos e funcionários, visando obter
seu alcance.
Utilitários: os objetivos e os desafios devem explicitar quem vai
beneficiar-se - toda a empresa ou parte dela - quando forem
alcançados.
Decisórios: os objetivos e os desafios devem facilitar e
esclarecer as decisões básicas envolvidas em seu processo.
Operacionais: os objetivos e os desafios devem visualizar os
aspectos básicos que necessitam ser realizados para o seu
alcance.
É importante salientar que as principais fontes para a definição dos objetivos

é o próprio cenário macroambiental, visão, missão, ou seja, todas as etapas
realizadas anteriormente complementam a criação dos objetivos da organização.
1 Quais são os objetivos da empresa onde você trabalha? Eles

estão alinhados com a missão e a visão da empresa? Justifique.
77
6 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Caro acadêmico, a próxima etapa para a elaboração do planejamento
estratégico é a definição das estratégias a serem adotadas. Lembrando que
para a formulação das estratégias de uma organização precisamos ter realizado
as etapas anteriores, como definir a missão, a visão e os objetivos a serem
alcançados.
Agora relembraremos o conceito de estratégia visto no capítulo anterior.
Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio

envolvente: um padrão no processo de tomadas de decisões organizacionais
para fazer face ao meio envolvente (MINTZBERG, 1988). Por sua vez, Oliveira
(2015, p. 191) define estratégia como “um caminho, maneira ou ação formulada e
adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora,
as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da
empresa perante seu ambiente”.
Para formular uma estratégia é preciso ter uma avaliação minuciosa do

ambiente externo e interno da organização, ou seja, resulta em buscar o máximo
de oportunidades que a empresa tem no mercado e neutralizar todas as ameaças
externas, assim como explorar todas as suas competências internas, a fim de
aproveitar as oportunidades e minimizar as fraquezas.
Oliveira (2015) classifica as estratégias das mais diferentes formas, como:
a) Quanto à amplitude:
• Macroestratégia, que corresponde à ação que a empresa vai tomar
perante o ambiente, tendo em vista sua missão e seus propósitos, bem
como o resultado do diagnóstico estratégico.
• Estratégia funcional, que corresponde à forma de atuação de uma área
funcional da empresa, normalmente correlacionada ao nível tático da
empresa.
• Microestratégia ou subestratégia, que corresponde à forma de atuação
operacional, normalmente correlacionada a uma meta da empresa.
b) Quanto à concentração:
• Estratégia pura, na qual se tem o desenvolvimento específico de uma
ação em uma área de atividade. Exemplo: oferecer mais serviços aos
consumidores, com o objetivo de neutralizar a alteração de preço de
microcomputador por parte de um concorrente importante.
78
• Estratégia conjunta, que corresponde a uma combinação de estratégias.

Exemplo: uma empresa fabricante de microcomputadores pode, de
forma conjunta, adotar as seguintes estratégias:
o Aumentar as despesas com propaganda, se o aumento dos serviços aos
consumidores não atingir os resultados esperados.
o Aprimorar a qualidade do microcomputador, com maiores despesas em
pesquisa e desenvolvimento.
o Manter o preço do microcomputador, mas concedendo descontos por
quantidade comprada.
c) Quanto à qualidade dos resultados:

• Estratégias fortes, que provocam grandes mudanças ou alterações de
impacto para a empresa.
• Estratégias fracas, cujos resultados são mais amenos para a empresa.
d) Quanto à fronteira:
• Estratégias internas à empresa, tal como a reorganização para alterar a
forma como a alta administração deverá interagir com os funcionários da
empresa. Esse tipo de estratégia pode sofrer restrição dos executivos,
pois uma estratégia deve fazer a interligação entre aspectos internos e
externos da empresa.
• Estratégias externas à empresa, que correspondem, por exemplo,
à descoberta de nova oportunidade como resultado da ação de um
concorrente.
• Estratégias internas e externas à empresa, que correspondem à situação
adequada de estratégias, ou seja, proporciona a interligação entre
aspectos internos - controláveis - e externos - não controláveis - da
empresa.
e) Quanto aos recursos aplicados:

• Estratégias de recursos humanos, em que o grande volume de recursos
considerados se refere ao fator humano.
• Estratégias de recursos não humanos, em que existe predominância de
aplicação de, por exemplo, recursos materiais e/ou financeiros.
• Estratégias de recursos humanos e não humanos, em que ocorre
determinado equilíbrio entre os dois tipos de recursos aplicados.
Com a alta competitividade e clientes mais exigentes, as empresas passam

a analisar melhor os ambientes competitivos na escolha de suas estratégias, a fim
de se manter no mercado e, consequentemente, obter melhores resultados frente
à concorrência. Uma das estratégias utilizadas pelas empresas é a estratégia
genérica de Porter (GUETTA et al., 2013).
79
Segundo Porter (2004), as estratégias genéricas são métodos que possibilitam

que as organizações superem seus concorrentes em uma indústria, com a
possibilidade de obter altos retornos aceitáveis em sentido absoluto. Em geral,
pode-se contar com três estratégias genéricas para estar à frente dos possíveis
concorrentes: estratégia de liderança no custo total, diferenciação e enfoque.

A estratégia de liderança no custo total persegue uma rigorosa redução de
custos, buscando, em relação aos concorrentes, baixo custo, não se esquecendo
da qualidade e assistência, que estão vinculados aos produtos (PORTER, 2004).
A estratégia de diferenciação busca diferenciar os produtos, tornando-os

únicos no mercado e, para existir a diferença, podem-se utilizar diversos métodos,
como: imagem da marca, tecnologia, rede de fornecedores, entre outros. Essa
estratégia não permite ignorar os custos, mesmo não sendo o alvo principal. A
diferenciação alavanca uma margem superior em relação aos produtos, o que
ocasiona a exclusão de uma posição de baixo custo (PORTER, 2004).
A terceira estratégia descrita por Porter é a do enfoque, que consiste em

identificar um grupo de compradores, um mercado ou um segmento de linha de
produto e dedicar-se a esse melhor do que as empresas concorrentes. Nesse
caso, a empresa opta em competir pelo menor custo ou diferenciação apenas no
segmento escolhido (TOFOLI, 2009).
Os resultados de uma organização dependem muito da estratégia utilizada

por ela. Ao contrário da natureza, as organizações podem utilizar a imaginação e
a capacidade de raciocínio lógico de seus estrategistas para se diferenciarem das
demais. A estratégia é a responsável pela geração de vantagens competitivas e
deve ser estruturada a partir de uma análise completa dos seus ambientes externo
e interno (BARNEY; HESTERLY, 2009; ANSOFF et al., 2019).
Neste link você encontrará um artigo científico sobre um estudo

de caso em estratégias.
Acesse: <https://www.researchgate.net/publication/267790300_
Estrategia_Empresarial_de_Sucesso_Estudo_de_Caso_de_uma_
Industria_do_Setor_de_Coccao>.
80
1 Uma das etapas para a elaboração do planejamento estratégico

é a definição das estratégias a serem adotadas. Com relação
às classificações das estratégias, associe os itens utilizando o
código a seguir:
I- Quanto à amplitude.
II- Quanto à concentração.
III- Quanto à qualidade dos resultados.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
( ) Estratégia pura, na qual se tem o desenvolvimento específico de

uma ação numa área de atividade.
( ) Macroestratégia, que corresponde à ação que a empresa vai
tomar perante o ambiente.
( ) Estratégias fortes, que provocam grandes mudanças ou altera-
ções de impacto para a empresa.
a) ( ) I - III - II.
b) ( ) II - I - III.
c) ( ) I - II - III.
d) ( ) III - I - II.
7 CONTROLE E AVALIAÇÃO
Caro acadêmico, nessa fase do planejamento estratégico é feita a análise de
tudo o que foi formulado anteriormente, ou seja, verificar como a empresa está indo.
Através desse procedimento podem ser identificados eventuais desvios no

que foi planejado, assim é possível tomar medidas para ajustar. A avaliação e o
controle fecham o ciclo do processo de gestão estratégica (TAVARES, 2010).
Prezado acadêmico, vamos entender um pouco melhor o que são controle e

avaliação.
81
• Avaliação: é considerado o mecanismo que mede a efetividade das

ações, ou seja, realizará a medição das ações através de indicadores,
por exemplo, avaliar o desempenho do gestor em suas tomadas de
decisões, caso suas metas ficaram próximas ou passaram do planejado,
demonstra seu conhecimento expressivo.
• Controle: é considerado um instrumento para verificar se o que está

acontecendo é realmente o que foi previsto, ou seja, são métricas que
demonstram se existe diferença entre as duas situações.
Segundo Oliveira (2015), para que a avaliação e o controle do planejamento

estratégico ocorram de uma forma correta, é preciso seguir algumas fases, sendo elas:
Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação
Esses padrões são decorrentes dos objetivos, desafios, metas, estratégias,

políticas e projetos, bem como das normas e procedimentos. Portanto, os padrões
são a base para a comparação dos resultados desejados.
Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, explícitos ou

implícitos, bem como quando se referem à quantidade, à qualidade e ao tempo.
Medida dos desempenhos apresentados
O processo de medir e avaliar o desempenho significa estabelecer o que medir

e selecionar, bem como medir utilizando critérios de quantidade, qualidade e tempo.
Esses critérios podem variar entre os executivos, mas uma empresa deve
procurar ter homogeneidade e integração entre seus critérios de medição de
desempenho, caso contrário, o controle do planejamento estratégico - que
considera toda a empresa - fica prejudicado.
Comparação do realizado com o resultado esperado
O resultado dessa comparação pode servir a vários usuários, tais como a

alta administração, os chefes das áreas, os funcionários etc. Portanto, devem-se
identificar, dentro de um critério de coerência, os vários usuários das comparações
estabelecidas.
As comparações podem apresentar algumas situações:
• Se o desvio apresentado estiver dentro das “fronteiras do que for

esperado”, o executivo não deve se preocupar.
82
• Se o desvio exceder um pouco as “fronteiras do que era esperado”,

o executivo deverá continuar sua ação, mas com alguns ajustes que
possibilitem retornar à situação adequada, ou seja, estar dentro da fronteira
que delineava o que era esperado ou possível de ser esperado acontecer.
• Se o desvio exceder em muito as “fronteiras do que era esperado”,
o executivo deverá interromper as ações até que as causas sejam
identificadas, analisadas e eliminadas.
O objetivo desse capítulo era demonstrar as etapas do planejamento
estratégico, sendo elas, definir a missão e a visão, bem como analisar o ambiente
organizacional interno e externo, e o controle e a avaliação. Foi possível
compreender que as organizações estão inseridas em um sistema, onde são
influenciadas for variáveis externas, no qual a empresa não tem controle sobre
elas. É importante ressaltar que as organizações devem, de alguma forma,
aproveitar as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo e minimizar as
ameaças que podem impactar negativamente na organização.
Também vimos a importância de se definir a missão e a visão da empresa,

sendo que ambas são importantes para as etapas seguintes do planejamento
estratégico, são elas que norteiam toda a organização para atingir seus objetivos.
Foi possível verificar que os objetivos a serem traçados pela organização

devem ter como base a missão e a própria visão estabelecida nas fases anteriores
do planejamento estratégico e que um dos seus principais focos é a orientação
para o sentido decisório.
Por fim, foi possível entender que a avaliação e o controle são as principais
etapas do planejamento estratégico, pois visam verificar se tudo aquilo que foi
planejado está ocorrendo de forma correta, caso não estiver, busca-se fazer
ajustes ou melhorias.
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doutorado (Doutorado em Engenharia de Produção) - Unimep Santa Barbara
D’Oeste, 2011.
86
C APÍTULO 3
Estudos Avançados em
� Conceituar Balanced Scorecard.

� Contextualizar o uso do Balanced Scorecard.
� Abordar o estado da arte acerca do planejamento estratégico.
� Correlacionar a importância do BSC para o planejamento estratégico.
� Elaborar um Balanced Scorecard.
88
Capítulo 3 Estudos Avançados em Planejamento Estratégico
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A rápida mudança no mercado e o ambiente cada vez mais competitivo faz
com que as organizações busquem novas formas de medição e acompanhamento
da performance empresarial. Nesse caso, torna-se importante a necessidade de
comunicar a estratégia do negócio dentro da empresa e de relacionar com os
fatores críticos de sucesso, pois a estratégia é responsável pelo desempenho da
organização, a médio e longo prazo.
Uma das ferramentas utilizadas para a medição de desempenho

organizacional e que também é capaz de definir estratégias para atingir os
objetivos e as metas a longo prazo é o Balanced Scorecard, uma sigla que,
traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Em síntese, o
Balanced Scorecard traduz a visão e a estratégia em objetivos e medidas de
desempenho por meio de um conjunto equilibrado de perspectivas, inclui, ainda,
medidas dos resultados desejados e dos processos capazes de assegurarem a
obtenção desses objetivos no futuro.
O Balanced Scorecard foi projetado por Kaplan e Norton (1992) usando uma
sequência de quatro perspectivas, sendo elas: perspectiva de aprendizagem
e crescimento, perspectiva interna, perspectiva do cliente e, finalmente, a
perspectiva financeira.
Desde então, o modelo vem sendo amplamente adotado pelas indústrias,

prestadoras de serviço, organizações sem fins lucrativos, entidades
governamentais e outras indústrias ao redor do mundo. As empresas estão
cada vez mais implementando novos sistemas de medição de desempenho
organizacional não financeiros.
Prezado acadêmico, em seguida você conhecerá melhor essa ferramenta,

bem como um breve histórico, definições, objetivos, a sua importância para as
organizações e quais as etapas para a sua implementação.
2 BALANCED SCORECARD:
HISTÓRIA, DEFINIÇÃO E OBJETIVOS
O Balanced Scorecard foi criado na década de 1990, mais precisamente
em 1992, por Robert Kaplan e David Norton, ambos professores da Harvard
Business School. O início dos estudos se deu quando o Instituto Norton, uma
unidade de pesquisa localizada nos Estados Unidos, patrocinou um estudo que
89
abrangesse diversas empresas de setores econômicos diferentes, com o intuito

de desenvolver um novo modelo de avaliação de desempenho organizacional,
que no geral era apoiado por indicadores financeiros e contábeis.
2.1 PERSPECTIVA HISTÓRICA

Kallás (2003) menciona que, entre as várias empresas estudadas, teve o caso
da Anolog Devices, que utilizava um modelo de Scorecard, e utilizava, também,
além das medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho não
financeiras. Foi nesse contexto, após algumas discussões, que se ampliou o
Scorecard para o conhecido Balanced Scorecard, contemplando quatro variáveis,
sendo elas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado.
As primeiras publicações desse novo modelo foram em um artigo na Harvard

Business Review (HBR) intitulado “The Balanced Scorecard - Measures That
Drive Performance” em 1992. Posteriormente, foi descrita em um segundo artigo
para a HBR, intitulado “Putting the Balanced Scorecard to Work”, a importância
da escolha de medidas de gestão, citadas como exemplos as experiências da
Rockwater, Apple Computers e da Advanced Micro Devices (ARANTES, 2006).
No livro A estratégia em ação: Balanced Scorecard de Kaplan e

Norton (1992), você pode se aprofundar mais sobre a história do BSC.
FONTE: KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard
- measures that drive performance. Harvard Business Review, v.
70, p. 71-79, 1992.
2.2 DEFINIÇÃO E OBJETIVOS

Inicialmente, Kaplan e Norton (1992) definiram o BSC como um sistema
de medição. Posteriormente, definiram o BSC como um sistema de gestão
estratégica. Embora sejam criticados por essa ausência de critério em sua
definição, o BSC é considerado uma das mais importantes ferramentas de gestão.
Costa (2001) critica essas definições feitas por Kaplan e Norton (1992). A
autora menciona que a literatura sobre sistemas de medições identifica três
pontos básicos, sendo eles:
90
• Formalização das medidas e das medições que deve responder ao que

será medido e como será medido.
• Integração desse sistema com outros sistemas da empresa, em especial
os de planejamento e controle.
• Usar o sistema para avaliação, participação dos funcionários, controle
das atividades e benchmarking.
Uma definição abrangente do BSC, percebido pelos estudiosos, A abordagem

acadêmicos e gestores de organizações, é que ele é uma ferramenta do BSC serve
principalmente para
de gestão e planejamento estratégico, frequentemente empregada na transformar uma
indústria, organizações sem fins lucrativos e até na gestão pública, a estratégia em ação
operacional pelo
fim de vincular as atividades empresariais à visão, à missão, às metas uso de um conjunto
e como metodologia de operações, na melhora das comunicações racional de métricas
externas e internas e estritamente monitorar o desempenho das de desempenho,
produzindo um
empresas com relação às metas periódicas. arranjo “equilibrado”
de indicadores
de desempenho,
A abordagem do BSC serve principalmente para transformar uma sendo indicadores
estratégia em ação operacional pelo uso de um conjunto racional de monetários e
métricas de desempenho, produzindo um arranjo “equilibrado” de não monetários,
cobrindo a soma
indicadores de desempenho, sendo indicadores monetários e não dos dados de uma
monetários, cobrindo a soma dos dados de uma organização, em vez organização, em vez
de simplesmente
de simplesmente projetar os marcadores orçamentais (ABDULLAH; projetar os
HAMZAH, 2006). marcadores
orçamentais
(ABDULLAH;
Com base em Arantes (2006), a seguir, no Quadro 1, será HAMZAH, 2006).
apresentada uma síntese das principais ideias sobre o conceito do BSC:
QUADRO 1 – CONCEITOS BSC
Autor e Ano Definição

Kaplan e Norton (1992, 1993) Sistema de medição
Kaplan e Norton (2001) Sistema de gestão estratégica
Costa (2001) Sistema de suporte à decisão
Kallás (2003) Ferramenta de gestão
Olve, Roy e Wetter (2001) Criar organização de aprendizagem
Frigo (2002) Ferramenta para execução e re-
fino da estratégia
FONTE: Arantes (2006, p. 6)
Kallás (2003, p. 26) acredita que o BSC não seja uma ferramenta apenas para
a tomada de decisão, nesse caso, o autor define BSC como “uma ferramenta que
91
materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente com

objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas:
financeira, cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento”. Na
Figura 1 você poderá entender melhor o modelo do BSC.
FIGURA 1 – MODELO BALANCED SCORECARD
FONTE: Kaplan e Norton (1997, p. 157)
Caro acadêmico, em seguida, conheceremos melhor cada uma das

perspectivas do BSC.
a) A perspectiva de aprendizado e crescimento
Essa perspectiva captura a capacidade dos funcionários, informações dos

sistemas e alinhamento organizacional para gerenciar negócios e se adaptar a
mudanças. O sucesso do processo depende dos funcionários qualificados e
motivados, bem como da informação oportuna.
Arantes (2006 p. 46) apresenta três categorias principais para a perspectiva

do aprendizado e crescimento:
• Capacidade dos funcionários: uma das transformações mais radicais no

pensamento gerencial dos últimos anos foi a mudança do papel dos funcionários.
Em grande parte, todas as tarefas de rotina foram automatizadas. Inclusive,
realizar a mesma tarefa com o mesmo nível de eficiência não é mais suficiente
92
para o sucesso organizacional. Essa mudança exige reciclagem dos funcionários

para que suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido dos
objetivos organizacionais.
• Capacidade dos sistemas de informação: para que os funcionários se

desempenhem com eficácia no ambiente competitivo, eles precisam de excelentes
informações sobre os clientes, processos internos e as consequências financeiras
de suas decisões. Algumas empresas adotam indicadores de cobertura de
informações estratégicas para avaliar a disponibilidade atual de informações em
relação às atividades previstas.
• Motivação, empowerment e alinhamento: mesmo funcionários Empowerment,

habilitados, que disponham de excelentes informações, não contribuem ou delegação
para o sucesso da organização se não forem motivados a agir no melhor de autoridade, é
uma abordagem a
interesse da empresa, ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir. projetos de trabalho
Este terceiro vetor focaliza o clima organizacional para motivação e que se baseia
iniciativa dos funcionários. na delegação
de poderes de
decisão, autonomia
Empowerment, ou delegação de autoridade, é uma abordagem e participação dos
a projetos de trabalho que se baseia na delegação de poderes de funcionários na
administração das
decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração empresas.
das empresas.
De acordo com Kallás (2003), existem algumas medidas que podem ser
utilizadas para as três categorias mencionadas anteriormente, conforme Figura 2.
FIGURA 2 – MEDIDAS DAS PERSPECTIVAS DO BSC
FONTE: <https://slideplayer.com.br/slide/8744795/>. Acesso em: 30 nov. 2018.
93
b) A perspectiva dos processos internos
Um modelo causal do BSC pressupõe que os funcionários impulsionam a

melhoria do processo interno. Kaplan e Norton (1997) recomendam que uma cadeia
de valor completa dos processos internos seja definida. Segundo os autores, as
atividades da cadeia de valor genérico são divididas em três áreas de processos de
alto nível, conforme apresenta a autora Arantes (2006, p. 43, grifos nossos):
Inovação: identificação das necessidades atuais e futuras

dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas
necessidades.
Operações: entrega de produtos e prestação de serviços aos
clientes existentes. Enfatiza a eficiência, a regularidade e a
pontualidade da entrega do produto aos clientes.
Serviço pós-venda: serviços que complementam o valor
proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços da
empresa. Correção de defeitos e processamento de pagamentos.
A Figura 3 ilustra as três áreas mencionadas anteriormente.
FIGURA 3 – MEDIDAS DAS PERSPECTIVAS DO BSC
FONTE: <https://slideplayer.com.br/slide/8744795/>. Acesso em: 30 nov. 2018.
c) A perspectiva do cliente
A perspectiva do cliente identifica os resultados associados à entrega de

proposições de valor diferenciadas. Esses resultados incluem participação de
mercado em específicos segmentos, satisfação dos clientes-alvo, aquisição e
retenção de clientes em segmentos-alvo e rentabilidade do cliente. Essas medidas
essenciais podem se agrupar em cadeia formal de relações de causa e efeito,
conforme Figura 4.
94
FIGURA 4 – A PERSPECTIVA DO CLIENTE
FONTE: Canhadas (2010, p. 5)
Caro acadêmico, para facilitar a sua compreensão, o Quadro 2 apresenta

uma síntese de cada medida essencial.
QUADRO 2 – SÍNTESE DAS MEDIDAS ESSENCIAIS
Participação Reflete a proporção de negócios num determinado merca-

de mercado do (em termos de clientes, valores, gastos ou volumes).
Captação de clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma
unidade de negócios atrai ou conquista novos cliente ou negócios.
Retenção de clientes Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensida-
de com que uma unidade de negócios retém ou man-
tém relacionamentos contínuos com seus clientes.
Satisfação de Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com crité-
clientes rios específicos de desempenho dentro da proposta de valor.
Lucratividade Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas
de clientes as despesas específicas necessárias para sustenta esses clientes.
FONTE: Canhadas (2010, p. 10)
Arantes (2006, p. 38) sugere que, a fim de que a estratégia seja bem
traduzida nessa perspectiva, algumas questões sejam levantadas:
95
• Quem você define como cliente? As respostas dessa pergunta deverão

sinalizar o grupo de clientes-chave para o negócio.
• O que nossos clientes esperam e demandam de nós? A resposta a
essa pergunta ajudará a determinar o que é necessário fazer bem feito
para satisfazer os clientes.
• Como você se apresenta para o cliente? Em outras palavras, qual é a
sua proposta de valor?
• Você depende de algo que venha do cliente? Para satisfazer a
demanda do cliente existe algo que você precisa obter dele?
d) As Perspectivas Financeiras
As medidas de desempenho financeiro indicam se a estratégia, a

implementação e a execução da empresa contribuem para a melhoria da linha
de base. As Perspectivas Financeiras incluem três medidas importantes para os
acionistas:
• O retorno sobre o capital e o fluxo de caixa refletem a preferência de

curto prazo.
• A confiabilidade da previsão indica o desejo corporativo de reduzir a
incerteza histórica associada à variação de desempenho inesperada.
• Finalmente, a lucratividade se concentra na unidade básica do planeja-
mento e controle, enquanto as vendas ajudam a reduzir a incerteza de
desempenho.
Kaplan e Norton (1997 apud ARANTES, 2006, p. 34) definem as estratégias

financeiras em três fases, tendo objetivos distintos entre elas, abordaremos
cada uma:
Crescimento: são empresas que se encontram nos estágios

iniciais de seus ciclos de vida, logo há necessidade de
investimentos que possam fazer necessário que a empresa
opere com fluxos de caixa negativos. Os objetivos financeiros
globais para empresas em ciclo de crescimento serão aumento
de vendas e percentuais de crescimento das receitas.
Sustentação: são organizações que ainda conseguem atrair
investimentos, porém devem obter excelentes retornos sobre
o capital investido. Espera-se que mantenham e aumentem
a participação no mercado, logo em geral, a maioria das
organizações ou unidade de negócios na fase de sustentação
estabelece objetivos financeiros relacionados à lucratividade.
Colheita: em organizações na fase de colheita não se
justificam investimentos significativos, apenas o suficiente para
se manter produtivamente, sem necessidade de ampliar ou
gerar novas capacidades. A meta principal é maximizar o fluxo
de caixa e reduzir a necessidade de capital de giro.
A perspectiva financeira permitirá acompanhar indicadores financeiros de

curto prazo, agregando as medidas de médio e longo prazo para projetar os
resultados futuros da organização.
96
Caro acadêmico, praticaremos o que aprendemos até aqui sobre
o BSC.
1 Analisando a estrutura do BSC, você pode verificar que ele possui

quatro perspectivas. Com relação às perspectivas, assinale a
alternativa CORRETA:
a) ( ) Financeiro, processos externos, aprendizado e crescimento e

cliente.
b) ( ) Cliente, processo, inovação e financeiro.
c) ( ) Processos internos, financeiro, processos externos e cliente.
d) ( ) Aprendizado e crescimento, processos internos, cliente e
financeiro.
Para Kaplan e Norton (1997), o objetivo principal do BSC está no alinhamento

do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa e não
apenas como um sistema de medidas táticas ou operacionais, sendo que para
os autores, o BSC é um sistema de gestão estratégica, com foco no longo prazo,
viabilizando alguns processos gerenciais críticos. Em seguida serão apresentados
os processos gerenciais críticos:
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: o BSC é iniciado

com a união e a dedicação da equipe da alta administração que
busca de certa forma traduzir a estratégia de sua unidade de
negócios em objetivos estratégicos específicos, no qual esses
objetivos específicos estarão ligados por relações de causa e
efeito sob as diferentes perspectivas de negócio: financeira,
cliente, processos internos e aprendizado e crescimento.
Como o BSC é desenvolvido por um grupo, reunir executivos
de áreas funcionais distintas pode fazer emergir pontos cegos,
ou áreas de relativa ignorância. Embora evidencie essa falta
de sintonia de trabalho em equipe, o desenvolvimento do BSC
também contribui para a solução do problema, uma vez que o
resultado deve ser um modelo consensual da empresa inteira
para o qual todos prestaram sua contribuição (ARANTES,
2006, p. 29, grifos nossos).
Veja na Figura 5 um exemplo na prática da relação entre as perspectivas, um

estudo de caso em uma empresa do ramo de produtos farmacêuticos.
97
FIGURA 5 – RELAÇÕES ENTRE AS PERSPECTIVAS
FONTE: Favoni (2002, p. 37)
98
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: os

objetivos e medidas do BSC são transmitidos à empresa inteira
por meio de quadros de avisos, vídeos por via eletrônica usando
softwares de trabalho em grupo e computadores ligados à rede.
A comunicação serve para mostrar a todos os funcionários
os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a
estratégia da empresa seja bem-sucedida. A comunicação
também serve de base para obter o compromisso de executivos
e diretores com a estratégia de uma unidade de negócios.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas: o BSC
produz mais impacto ao ser utilizado para induzir a mudança
organizacional. Os executivos deverão estabelecer metas que,
se alcançadas, transformarão a empresa. As metas deverão
representar uma descontinuidade no desempenho da unidade
de negócios.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: este
processo gerencial, incorpora ao BSC um contexto de
aprendizado estratégico. Talvez o aspecto mais inovador
e importante de todos no BSC. Este processo viabiliza o
aprendizado organizacional em nível executivo. O BSC permite
que os executivos monitorem e ajustem a implementação da
estratégia e, se necessário, efetuem mudanças fundamentais
na própria estratégia (ARANTES, 2006, p. 29-30, grifos nossos).
Para facilitar o entendimento, no Quadro 3, serão apresentados objetivos,

funções e exemplos de indicadores relativos a cada uma das perspectivas vistas
anteriormente.
QUADRO 3 – APRESENTAÇÃO DOS OBJETIVOS, DAS FUNÇÕES E DE

EXEMPLOS DE INDICADORES RELATIVOS A CADA UMA DAS PERSPECTIVAS
Exemplo de
Perspectivas Objetivo Funções
indicadores
Contempla os impactos que Permite que as empresas
Otimização da
as decisões estratégicas alinhem suas medidas
alocação de
Financeiras de uma empresa geram essenciais de resulta-
capital. Aumento
nos indicadores e metas dos relacionando-as
de lucratividade.
estabelecidas neste campo. com outras medidas.
Identifica segmentos de
Articula as estratégias, clientes e mercado nos Captação de clientes.
de maneira a proporcio- quais a empresa possa Retenção dos
Clientes
nar maiores resultados competir e definir suas clientes. Satisfa-
financeiros futuros. medidas de desempenho ção dos clientes.
em seus segmentos-alvo.
Direciona o enfoque
Enfoca a identificação do
para os processos mais
que necessita ser melhora- Inovação. Retra-
Processos críticos do negócio e
do ou criado para atender balho. Tempo de
internos identifica em quais deles
aos atributos mapeados na resposta aos clientes.
a empresa precisa obter
perspectiva de clientes.
níveis de excelência.
99
Verifica se a empresa possui

colaboradores com conheci-
mentos que atendam às suas
Atua com relação à iden-
necessidades, se estes são Qualidade do am-
tificação da infraestrutura
motivados e atuam alinhados biente de trabalho.
Aprendizado e e das capacidades que a
com as metas organizacio- Satisfação dos
crescimento empresa deve construir
nais. Apoia a habilidade da empregados. Horas
para gerar crescimento e
empresa direcionada ao de treinamento.
melhoria em longo prazo.
crescimento e o processo
de adaptação frente ao
ambiente de negócios.
FONTE: Queiroz e Lobosco (2015, p. 92)
Caro acadêmico, ficou evidente no Quadro 3 que podem ser criadas medidas
de desempenho e indicadores para inúmeros setores empresariais ou ramo de
negócio. O importante é você entender que as medidas devem ser interligadas
para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o
crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.
O BSC é uma ferramenta que apresenta a vantagem para a empresa fazer o
acompanhamento dos resultados financeiros de curto prazo e, ao mesmo tempo,
faz o monitoramento do avanço no desenvolvimento de capacidades e ativos
intangíveis que ajudam o desempenho financeiro futuro da empresa.
Em seguida conheceremos um pouco mais sobre a importância de as

organizações adotarem o BSC.
3 A IMPORTÂNCIA DO BSC PARA AS

ORGANIZAÇÕES
Caro acadêmico, não importa o tamanho da empresa, seja ela pequena ou
de grande porte, a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) é uma necessidade
que precisa ser incorporada em sua gestão estratégica. O estudo realizado por
Wughanga (2010) descobriu que a RSC é uma dimensão da gestão corporativa e
que tem atraído muitos estudos, especialmente nos países em desenvolvimento. O
autor ressalta que existe uma maior pressão sobre as empresas em adotarem a RSC
nesses países, e que essa pressão vem principalmente dos próprios fornecedores,
pois exigem a RSC como um pré-requisito para fazer uma negociação.
Outra perspectiva importante é a dimensão da ética empresarial que as corpora-

ções precisam cumprir. As demandas desta dimensão também são dificilmente aten-
didas porque a maioria das empresas tem o foco principal nas receitas.
100
3.1 VANTAGENS QUALITATIVAS NO

BALANCED SCORECARD
Entendendo a importância da RSC e a ética empresarial, o BSC pode ser
útil, pois ele combina as medidas financeiras e as medidas não financeiras de
desempenho. Esta adequação foi apoiada por pesquisas que estabeleceram
que o BSC, como um instrumento de gestão estratégica, pode também assimilar
aspectos qualitativos, por exemplo, aspectos ambientais e sociais dentro do
sistema de gestão das empresas.
A dependência tradicional dos sistemas de gerenciamento e desempenho

em aspectos da avaliação de desempenho era inadequada, uma vez que limitava
o desempenho no aspecto de ética e responsabilidade social.
Os autores Bieker e Waxenberger (2002), mencionaram que ao BSC faltava

o componente da RSC, pois a maioria das empresas ignorava e deliberadamente
descartava questões relacionadas à sustentabilidade. Portanto, os autores
propuseram uma nova versão avançada do BSC, que eles denominaram como
o Balanced Scorecard Sustentável (BSCS). O BSCS incluiu temas como meio
ambiente e sustentabilidade, que estavam ausentes no modelo inicial do BSC.
O uso do BSCS como ferramenta de planejamento é ainda mais vital para as
pequenas e médias empresas, pois raramente tem uma função, ou setor de
apoio ao meio ambiente e à sustentabilidade. Com certeza o impacto do BSCS
promoverá melhores esforços globais de sustentabilidade e criará um ambiente
de trabalho amigável.
3.2 AUMENTO DA APLICAÇÃO DO BSC

Como vimos anteriormente, Kaplan e Norton (1996) propuseram a adoção do
BSC para abordar as inadequações nos sistemas tradicionais de mensuração do
desempenho financeiro. Eles alegaram que o BSC era um modelo superior devido
ao fato de que combinou ambas medidas, financeiras e não financeiras. O BSC
concentra-se essencialmente em links existentes entre decisões e resultados
de negócios e tira conclusões que são úteis no processo de desenvolvimento,
implementação e comunicação da estratégia.
Segundo Atkinson (2007), o BSC está entre os desenvolvimentos mais

significativos na contabilidade estratégica e gerencial. Estima-se que cerca de
60% das empresas dos Estados Unidos implementaram o BSC. Apesar do grande
interesse nos aspectos técnicos do BSC, o conhecimento sobre o assunto ainda
é pequeno.
101
Na economia de hoje, muitos ativos intangíveis têm um impacto essencial no

sucesso de uma empresa, no caso, utilizando medidas contábeis tradicionais ou às
vezes até parcialmente para esses ativos (por exemplo, medidas de desempenho
tratam os investimentos em capital humano como despesas (ZELMAN, 2013).
O autor Atkinson (2007) fez um estudo e determinou, a partir da avaliação de
inúmeras evidências empíricas, que as medidas de desempenho financeiro são
mais adequadas para empresas que operam em baixa complexidade e ambientes
de alta segurança; esse ambiente é bem diferente do ambiente operacional atual,
que é errático e dinâmico.
A inclusão de medidas não financeiras como fatores de desempenho

percorrerá um longo caminho para atingir o progresso e o crescimento de
ativos como o próprio conhecimento, que é considerado um ativo intangível.
Indiscutivelmente, o BSC é estruturalmente adequado para se encaixar na errática
e dinâmica da “Nova Economia” (ZELMAN, 2013).
Segundo Zelman (2013), podem ser elencados dois pontos importantes

que tornam o BSC superior ao modelo tradicional de sistemas de medição de
desempenho, sendo eles:
• Primeiro, identifica e incentiva as organizações a investirem em

atividades de aprendizado e crescimento, melhorando a eficiência dos
processos internos, aumentando o sucesso financeiro e fornecendo
valores aos clientes, que é considerado um dos elementos principais,
proporcionando vantagem competitiva.
• O segundo fator que dá superioridade ao BSC é que ele esclarece os
links que existem entre o atraso e as principais medidas de desempenho
financeiro e não financeiro.
Estes links, tanto entre áreas como entre medidas individuais, refletem as
más relações de causa e efeito subjacentes ao modelo de negócios da empresa.
As melhorias na aprendizagem e crescimento que melhoram a qualidade

do recurso humano, como a satisfação dos funcionários, devem aumentar os
processos de operações, assim, consequentemente, levam aos desenvolvimentos
mensuráveis em medidas de clientes e se apresentam registrando um grau de
progresso no desempenho financeiro (NEELY, 2007).
Portanto, fica evidente que o modelo BSC pode ser adotado como uma
ferramenta para a tomada de decisão organizacional. O BSC faz com que os
resultados das decisões sejam prováveis e uma avaliação detalhada dos méritos
e deméritos de tomar alguma decisão seja feita antes de sua execução. Ressalta-
se que o modelo fornece visões importantes sobre as decisões planejadas e seus
resultados (BREWER; SPEH, 2000).
102
3.3 IMPORTÂNCIA DA TÉCNICA DO BSC

O BSC ganhou ampla aceitação ao progredir na ideologia de que o
desempenho de uma organização não dependia apenas dos indicadores de
desempenho financeiro. Há uma concordância geral de que há, de fato, a
importância de incorporar mais indicadores e medidas, mesmo não financeiras,
no processo de tomada de decisão.
O argumento que promove a cultura do BSC é no conhecimento de que o

atendimento ao cliente, aprendizado e crescimento e processos internos também
são importantes fatores, bem como os principais indicadores de desempenho da
organização. Desde a sua criação em 1992 por Kaplan e Norton, o conceito do
BSC revolucionou as percepções convencionais sobre medidas de desempenho.
Gestores têm passado das tradicionais medidas de desempenho financeiro e
estão adotando o conceito de BSC para desenvolverem suas estratégias.
Com indicadores equilibrados, a técnica serve ao propósito de alinhar os

objetivos de longo prazo da empresa com as estratégias de médio prazo que
são desenvolvidas. Quando os sistemas de medição de uma empresa focam
nas dimensões erradas de desempenho, elas correm o risco de prejudicar
a missão estratégica, mantendo práticas comerciais míopes (HOFFECKER;
GOLDENBERG, 2012).
Todas as organizações, apesar de seu tamanho, sempre têm objetivos

predeterminados que buscam alcançar. No entanto, embora existam e estejam
associadas ao nome da empresa, eles raramente são usados durante o processo
de tomada de decisão. O BSC é uma ferramenta técnica de gestão que garantirá
que os objetivos da empresa estejam na “mesa” enquanto as decisões estratégicas
significativas estão sendo tomadas (HAIGH; SARSHAR; BALDRY, 2012).
3.4 BENEFÍCIOS E DESAFIOS

DA APLICAÇÃO DO BSC NAS
ORGANIZAÇÕES
A maioria das empresas tende a adotar o BSC como uma réplica de
outra empresa e isso normalmente não é bem-sucedido. É imperativo que o
gerenciamento tente e defina como esta ferramenta será aplicada na organização,
sempre baseando-se nos fatores internos, sendo possível permitir a sua aplicação
bem-sucedida ao invés de um simplesmente “copiar e colar”.
103
Caro acadêmico, na maioria, as ferramentas de gestão nunca

Caro acadêmico,
na maioria, as terão o mesmo resultado em empresas diferentes, pois cada empresa
ferramentas de tem suas peculiaridades que devem ser levadas em conta. Empresas
gestão nunca terão semelhantes ainda podem ter pontos diferentes, porque cada
o mesmo resultado
em empresas organização tem as suas próprias prioridades-chave.
diferentes, pois cada
empresa tem suas
peculiaridades que O que pode parecer como um atributo importante ou uma métrica
devem ser levadas de desempenho para uma organização pode ser um ponto simples
em conta. Empresas para outra, simplesmente porque existem fatores e variáveis que
semelhantes ainda
podem ter pontos cada empresa deve contemplar na realização dos seus negócios. Por
diferentes, porque exemplo, alguns dos fatores importantes a considerar ao recrutar as
cada organização prioridades no balanço perceptivo, podem ser: incluir a localização
tem as suas próprias
prioridades-chave. da empresa, bem como suas filiais e subsidiárias, o mercado-alvo, a
logística etc. No entanto, o fator mais importante é garantir que todos
os funcionários, bem como a alta gerência, sejam capazes de compreender a
estrutura básica de como o negócio é operado e depois traduzir as métricas para
o BSC (MARZALL et al., 2016).
A ferramenta BSC também permite que as empresas criem estratégias

focadas nos indicadores-chave de desempenho, permitindo que as organizações
rastreiem e meçam o que é realmente importante.
Pesquisas mostram que empresas que utilizam o BSC como ferramenta

de implementação de objetivos estratégicos e gestão de desempenho tendem
a relatar informações avançadas de gerenciamento e muitos benefícios são
derivados cada vez mais quando essa informação é usada como base nas
tomadas de decisões da administração.
Portanto, o BSC não deve ser usado isoladamente como uma ferra-
Portanto, o BSC menta de gerenciamento de desempenho, mas como facilitador de estraté-
não deve ser usado
isoladamente como gia (ASAASIRA, 2016).
uma ferramenta de
gerenciamento de O equilíbrio do BSC ajuda a eliminar preconceitos e ambiguidades
desempenho, mas
como facilitador no estabelecimento de desempenhos-alvo, sendo bastante objetivo,
de estratégia orientado para resultados, permitindo que os funcionários se concentrem
(ASAASIRA, 2016). mais nos principais indicadores de desempenho da organização e não
percam tempo e esforços.
Além disso, o BSC é uma ferramenta fácil de gerenciar devido a sua

consistência, que pode ser estruturado em torno dos objetivos de longo prazo.
Empresas que aplicam a abordagem do BSC produzem um desempenho superior
às organizações que não usam essa ferramenta na implementação dos objetivos
estratégicos e rastreamento, bem como no gerenciamento do desempenho dos
funcionários.
104
A crescente necessidade de transparência no mundo corporativo também

pode ser atendida com a ferramenta BSC, devido a sua capacidade em permitir a
criação de um painel de controle de desempenho e também o estabelecimento de
um canal para comunicar o desempenho dentro da organização, bem como para
outras partes interessadas.
A ferramenta BSC, no entanto, progrediu desde o seu uso inicial como uma
simples estrutura de medição de desempenho para um planejamento estratégico
completo. A versão avançada do BSC transforma o planejamento estratégico das
organizações de um documento simples, passivo, para algo inovador e relevante,
sendo uma base diária para a organização (ASAASIRA, 2016).
No entanto, a formulação e a execução das estratégias por meio de uma

ferramenta facilitadora, como o BSC, requerem preparação, ou seja, desenvolver,
treinar e capacitar as pessoas com habilidades que permitam que elas traduzam
as estratégias da empresa para a ferramenta BSC, bem como a prestação dos
recursos necessários.
3 BALANCED SCORECARD
COMO ESTRUTURA PARA O
Prezado acadêmico, existem inúmeras ferramentas para controlar, avaliar e
medir se as estratégias implementadas estão surtindo os efeitos desejados. Uma
das formas para tais análises é o BSC.
Desde a sua introdução no início dos anos 1990, o BSC evoluiu de uma
ferramenta de medição de desempenho para uma ferramenta capaz de definir as
estratégias necessárias para buscar alcançar as metas de longo prazo, sendo uma
ferramenta importante para as organizações, permitindo que os colaboradores
compreendam a situação da organização, inclusive, ela fornece um quadro teórico
útil para o desenvolvimento contínuo e aperfeiçoamento da gestão organizacional
(MARZALL et al., 2016).
A metodologia BSC cria uma infraestrutura para atividades de gerenciamento

estratégico, introduzindo quatro novos processos de gestão que, separadamente
ou em combinação, contribuem para vincular objetivos a longo prazo e ações de
curto prazo (KAPLAN; NORTON, 1996). Combinando processo financeiro, cliente,
interno e perspectivas de aprendizado e crescimento, o BSC ajuda os gerentes a
compreenderem inúmeras relações e efeitos causais.
105
O BSC fornece uma estrutura adequada para facilitar a implementação

da estratégia. Esse entendimento pode ajudar os gestores a transcenderem as
tradicionais noções sobre barreiras funcionais e, finalmente, melhorarem a tomada
de decisões e a resolução de problemas (FOOLADVAND; YARMOHAMMADIAN;
SHAHTALEBI, 2015).
O planejamento estratégico é praticamente essencial nos negócios, por isso

é importante saber que um plano estratégico difere de um plano operacional,
sendo que, o plano estratégico deve ser conceitual, visionário e direcional. Devido
à complexidade e à importância do planejamento estratégico, o BSC pode ser um
instrumento importante para ajudar a traduzir a estratégia, a missão da empresa
e as metas de desempenho que fornecem uma estrutura estável para uma forte
estimativa vital e estrutura de gestão (BARNEY; HESTERLY, 2009).
Caro acadêmico, dentre as razões pelas quais as empresas utilizam o BSC,

podemos citar (MARZALL et al., 2016):
• O desenvolvimento de capacidades de liderança em unidades de

negócios estratégicos.
• Obtenção de consenso e busca de esclarecimentos sobre as estratégias.
• Concentração nas atividades de mudança das organizações.
• Capacidades de liderança nas principais unidades especializadas.
• Uma melhor coordenação e recursos em diferentes unidades de
especialidades.
Portanto, para alcançar esses objetivos, as organizações precisam ter todos

os procedimentos operacionais e de gestão ajustados e concentrados em alcançar
a estratégia de longo prazo, quando se tem o equilíbrio, as perspectivas do BSC,
que incluem várias prioridades estratégicas, são integradas às atividades e aos
calendários da gerência, conforme a disponibilidade de tempo.
Há ainda três critérios que devem ser cumpridos por qualquer estrutura de
gestão para facilitar o sucesso e a eficiência em suas operações táticas:
• Necessidades de um sistema para conectar inequivocamente focos

operacionais aos principais objetivos.
• O sistema precisa assimilar dados de desempenho não financeiros e
financeiros.
• Foco orientado para atender às necessidades do cliente, bem como à
consciência e esforço organizacional para melhorar as habilidades dos
funcionários.
O BSC é introduzido e desenvolvido para implementar a estratégia, alcançar

resultados bem-sucedidos e melhorar as traduções estratégicas. Portanto, no
106
planejamento estratégico, é essencial e necessário identificar e escolher as

medidas para fazer as estratégias e avaliar o funcionamento da organização.
Nesse caso, a avaliação baseada no BSC é uma escolha precisa de um conjunto
de medidas quantitativas que são resultado da estratégia da organização. Medidas
obtidas a partir deste processo são ferramentas para os gestores utilizarem
para estabelecer uma relação entre os funcionários, parceiros e também para
avaliar o funcionamento da organização (FOOLADVAND; YARMOHAMMADIAN;
SHAHTALEBI, 2015).
Por fim, o BSC é introduzido e desenvolvido para realizar estratégias,

alcançar resultados práticos e também para traduzir a estratégia em ação.
Atualmente, ele é considerado uma ferramenta de estratégia eficiente, fornecendo
uma estrutura apropriada para facilitar a implementação da estratégia (MARZALL
et al., 2016). Ele segue um modelo de avaliação equilibrado, seguindo a lógica de
cima para baixo, isto é, começa com a identificação e a definição de componentes
e realizações desejáveis e, em seguida, ele se move para valores apropriados
dos processos internos e criando subestrutura.
Neste link você encontrará um artigo referente à relação do BSC

com o planejamento estratégico.
Acesse: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/
balanced-scorecard-como-ferramenta-para-o-planejamento-
estrategico-de-comunicacao-organizacional/26176/>.
1 Quais as principais razões pelas quais as empresas utilizam o

BSC?
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
107
4 CRIAÇÃO DE UM BALANCED
SCORECARD
O BSC tem como proposta principal ser uma ferramenta para a estruturação
da organização, na qual avalia os resultados pelos indicadores financeiros e
indicadores representativos não financeiros. Segundo Kaplan e Norton (1997),
existem alguns motivos para as organizações implementaram o BSC na empresa,
na Figura 6, eles serão apontados.
FIGURA 6 – MOTIVOS PARA UMA ORGANIZAÇÃO ELABORAR UM BSC
Kaplan e Norton (1997) apresentam uma metodologia para a construção do

BSC. Vale ressaltar que essa construção teve um refinamento, em que a primeira
108
metodologia utilizada pelos autores no artigo “Building a Balanced Scorecard”

em 1993, tinha sete passos. Na sequência, em 1997, na obra “A Estratégia em
Ação”, sugerem dez tarefas em que apresentam um plano típico e sistemático que
utilizaram para criar o BSC. Em seguida, estudaremos cada um deles.
Assim, Kaplan e Norton (1997) definem as tarefas de implementação do BSC

dentro de quatro etapas:
• Etapa 1: Definição e Arquitetura de Indicadores.

• Etapa 2: Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos.
• Etapa 3: Escolha e Elaboração dos Indicadores.
• Etapa 4: Elaborar Plano de Implementação.
a) Etapa 1 - Definição e Arquitetura de Indicadores
Dentro dessa etapa, Kaplan e Norton (1997) sugerem que as seguintes

tarefas sejam realizadas:
TAREFA 1 - Selecionar Unidade de Negócios Adequada
Nesta tarefa deve ser decidido em qual unidade de negócio será

implementado o BSC. A primeira construção do BSC tem uma melhor performance
numa unidade estratégica de negócios. Essa unidade deverá ser de fácil trabalho
para criar medidas agregadas financeiras, associada à alocação de custo e
transferência de preço de produtos e serviços entre as unidades organizacionais.
TAREFA 2 - Identificar relações entre a Unidade de Negócios e a

Corporação
Após ter selecionado a unidade na tarefa anterior, seguiremos para o

próximo passo, que é analisar o relacionamento da unidade escolhida com as
outras unidades. O arquiteto do BSC deve realizar entrevistas com os executivos
de níveis divisional e corporativo, justamente para conhecer os seguintes pontos:
• Os objetivos financeiros estabelecidos para a unidade (crescimento,

lucratividade, fluxo de caixa, volumes de extração).
• Os temas corporativos primordiais (meio ambiente, segurança, qualidade,
relacionamento com a comunidade).
• Relações com outras unidades (clientes comuns, relacionamento entre
fornecedores de clientes internos).
O objetivo principal deste levantamento é garantir que a unidade onde

será implementado o BSC desenvolva objetivos e medidas que propiciem a sua
otimização às custas de outra unidade ou de toda a corporação.
109
b) Etapa 2 - Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos
Segundo Arantes (2006, p. 54) “a função desta etapa é alocar os objetivos

estratégicos nas quatro dimensões do BSC. Poderão surgir lacunas de inter-
relacionamento que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas
discussões sobre o planejamento estratégico da organização”.
Dessa forma, Kaplan e Norton (1997) apresentam três tarefas para essa
etapa, sendo elas:
TAREFA 3 - Realização da Primeira Série de Entrevistas
Nessa tarefa, o arquiteto deve preparar todos os documentos básicos do

BSC para serem apresentados aos executivos. O arquiteto deve também buscar
o máximo de informações do ambiente externo da organização, como tendências,
crescimento de mercado, concorrentes, preferência dos clientes, inovações etc.
Após os executivos analisarem todo o material fornecido pelo arquiteto,

deve ser realizado uma entrevista individual com cada executivo, o tempo da
entrevista deve durar em torno de 90 minutos. Essa entrevista tem o intuito de
captar informações sobre os objetivos estratégicos preliminares da empresa para
as medidas do BSC, sempre abordando as quatro perspectivas do BSC. Vale
destacar que não é necessário seguir uma estrutura predeterminada na entrevista,
ela deve seguir naturalmente (KAPLAN; NORTON, 1997).
Segundo Kaplan e Norton (1997), a entrevista tem dois objetivos, o explícito,

em que o arquiteto responde às dúvidas que os executivos têm sobre o conceito
do BSC e obtêm informações iniciais sobre a estratégia organizacional; e o
objetivo implícito, em que se inicia o processo de indução da empresa a pensar
em traduzir as estratégias e os objetivos em medidas operacionais tangíveis.
TAREFA 4 - Sessão de Síntese
Nessa etapa, ele realizará uma síntese da etapa anterior. O arquiteto

se reunirá com os outros membros da equipe e analisará as respostas das
entrevistas. Posteriormente, destacará questões relevantes e preparará uma
prévia dos objetivos e medidas que servirão como base para a primeira reunião
com a alta administração (KAPLAN; NORTON, 1997).
O resultado principal desta tarefa é a geração de uma lista e uma classificação

de objetivos nas quatro perspectivas do BSC (KAPLAN; NORTON, 1997).
110
TAREFA 5 - Workshop Executivo: Primeira Etapa
O arquiteto com sua equipe realiza uma reunião com a alta administração,
justamente para dar início ao processo de geração de consenso em relação ao
BSC. Durante o Workshop, segundo Kaplan e Norton (1997), o grupo passa a
responder às seguintes questões:
• Se eu for bem-sucedido na minha visão e estratégia, de que maneira

o meu desempenho será diferente para os acionistas, para os clientes,
para os processos internos da empresa e para a minha capacidade de
crescer e melhorar?
Após essa reflexão, o arquiteto deve apresentar os objetivos propostos e

discutir individualmente cada um deles, sem comparações uns com os outros.
Depois de discutidos os objetivos, o grupo seleciona (votação) três ou quatro
objetivos mais importantes.
Na sequência, os executivos devem ser divididos em grupos, sendo que cada

grupo fica responsável por uma perspectiva, ressalta-se que deve ser escolhido
um líder por grupo.
Por fim, cada grupo deve identificar três a quatro objetivos estratégicos para
cada perspectiva, uma descrição detalhada para cada objetivo e uma lista de
indicadores potenciais para cada objetivo (KAPLAN; NORTON, 1997).
c) Etapa 3 - Escolha e Elaboração dos Indicadores
TAREFA 6 - Reuniões dos Subgrupos:
Nessa fase criam-se subgrupos e cada um deles terá quatro objetivos

principais (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 319):
Refinar a descrição dos objetivos estratégicos, de acordo com

as intenções expressas no primeiro workshop executivo.
Para cada objetivo, identificar o indicador ou indicadores que
melhor captam e comunicam a intenção do objetivo.
Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informa-
ções necessárias e as ações que podem ser necessárias para
tornar essas informações acessíveis.
Para cada perspectiva, identificar as relações críticas entre os
indicadores dessa perspectiva, bem como entre ela e as outras
perspectivas do BSC. Tentar identificar de que maneira cada
medida influencia a outra.
Nessa fase, o objetivo é selecionar indicadores que melhor comuniquem o

significado da estratégia, sendo que o resultado final dos subgrupos dessa tarefa
deve ser (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 321):
111
Uma lista de objetivos para as perspectivas, acompanhada de

uma descrição detalhada de cada objetivo.
Uma descrição dos indicadores para cada objetivo.
Uma ilustração de como cada indicador pode ser quantitativo
e apresentado.
Um modelo gráfico de como os indicadores se inter-relacionam
dentro de uma perspectiva e entre as quatro perspectivas.
Kaplan e Norton (2000) mencionam que a utilização de métricas em número

limitado a fim de viabilizar o processo de controle é relevante, inclusive, os autores
sugerem que os indicadores sejam distribuídos da seguinte forma, conforme o
Quadro 4.
QUADRO 4 – NÚMERO DE MEDIDAS INDICADAS PARA CADA PERSPECTIVA

Dimensão Números de indicadores
Dimensão Financeira 5 indicadores (22%)
Dimensão Cliente 5 indicadores (22%)
Dimensão Interna 8 indicadores (32%)
Aprendizado e Crescimento 5 indicadores (22%)
TAREFA 7 - Workshop Executivo: Segunda Fase
Nessa etapa o arquiteto realiza um segundo workshop com a alta

administração, seus subordinados e gerentes de nível médio, justamente para
debater a visão, a estratégia e os objetivos e indicadores para o BSC. Lembrando
que os resultados da etapa anterior devem ser apresentados. Ressalta-se que a
apresentação deve ser feita pelos executivos integrantes dos subgrupos, pois a
apresentação ajudará a criar uma percepção de posse dos objetivos, elevando o
comprometimento com todo o processo de desenvolvimento do BSC (KAPLAN;
NORTON, 1997).
d) Etapa 4 - Elaboração do Plano de Implementação
Definidos os indicadores referentes aos diferentes objetivos estratégicos,

definem-se planos de ação e os responsáveis para direcionar a implementação da
estratégia. Nesse caso, os autores Kaplan e Norton (1997) sugerem as seguintes:
TAREFA 8 - Desenvolvimento do plano de Implementação
Nessa fase entra em ação uma nova equipe, composta por líderes de cada
subgrupo, com o propósito de formalizar as metas de superação e também
desenvolver um plano para a implementação do BSC. É importante que nesse
plano seja contemplada a maneira como os indicadores se ligarão com os bancos
112
de dados da empresa, comunicando o BSC com todos os setores da empresa

(KAPLAN; NORTON, 1997).
TAREFA 9 - Workshop Executivo: Terceira Etapa
Pela terceira vez a equipe executiva se reúne para chegar à decisão final
sobre a visão, os objetivos e os indicadores desenvolvidos nos workshops
anteriores. Também serão identificados programas de ações para alcançar
as metas. A equipe de executivos deve chegar a um acordo em relação a um
programa de implementação que terá por objetivo comunicar o BSC aos
funcionários e desenvolver um sistema de informação que sustente o BSC
(KAPLAN; NORTON, 1997).
TAREFA 10 - Finalizar o Plano de Implementação
Arantes (2006) recomenda que o BSC seja implementado progressivamente,

concentrando a ação gerencial nas prioridades eleitas nos workshops. Kaplan e
Norton (1997) sugerem que o BSC seja utilizado no prazo de 60 dias. Com o
tempo, os sistemas de informações gerenciais podem ser ajustados conforme a
necessidade do processo.
Quanto ao prazo para a implementação, Kaplan e Norton (1997) mencionam

que dura em média 16 semanas. Ressalta-se que o cronograma é praticamente
determinado pela disponibilidade dos executivos. Caso as pessoas envolvidas no
projeto estejam com disponibilidade maior, o cronograma pode ser encurtado.
FIGURA 7 – CRONOGRAMA TÍPICO PARA O BSC
113
Caro acadêmico, para facilitar o entendimento, veremos a seguir alguns

exemplos do BSC na prática, ressalta-se que os exemplos de BSC apresentados
são totalmente hipotéticos e bastante esquemáticos. Normalmente podem conter
mais iniciativas para cada objetivo, assim como mais objetivos por perspectiva. O
importante é entender o conceito e saber como empregá-lo de forma correta em
seu negócio específico.
Vejamos na prática:
Exemplo de BSC de uma cervejaria artesanal:
FIGURA 8 – EXEMPLO DE BSC DE UMA CERVEJARIA ARTESANAL

OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS
Desenvolver novas
Perspectiva Financei- Aumentar em 10% Demonstrativos
políticas de crédito
ra: Aumentar receitas a receita líquida financeiros
para os distribuidores
Perspectiva do Aumentar o valor Valor das notas Melhorar o mix de
Cliente: Contar com de cada compra em fiscais de cada produtos e criar
um ticket médio alto 15%, em média venda individual combos de ofertas
Perspectiva de proces- Transferir ao menos
Implementar tele-
sos internos: Oferecer 30% das vendas
% de vendas por canal marketing e imple-
diversas opções de para novos canais
mentar loja virtual
canais de vendas de vendas
Perspectiva de Apren-
Desenvolver par-
dizado e crescimen- Treinar 100% da Número de certificados
ceria com empresa
to: Contar com força equipe de vendas adquiridos pela equipe
de cursos on-line
de vendas capacitada
FONTE: <http://bit.ly/2X2Rm6j>. Acesso em: 20 nov. 2018.
Exemplo de BSC de uma joalheria:
FIGURA 9 – EXEMPLO DE BSC DE UMA JOALHERIA

Perspectiva Finan- Aumentar em 15% Demonstrativos Negociar parcerias
ceira: Aumentar a lucratividade financeiros de parcelamento
a lucratividade da empresa com empresas de
cartões de crédito
Perspectiva do Aumentar em 20% Contagem de clientes Melhorar a exposi-
Cliente: Ter uma a média de visitas ção das joias nas
loja mais atraente diárias à loja vitrines e investir
para os clientes em mídias sociais
114
Perspectiva de proces- Aumentar o número Análise estatística dos Redesenhar processo

sos internos: Ser refe- de elogios em 15% e relatórios do SAC de atendimento
rência em atendimento diminuir as reclama-
ções no SAC em 80%
Perspectiva de Apren- Substituir 30% Número de contrata- Iniciar processo de re-
dizado e crescimen- dos vendedores ções x demissões crutamento e seleção
to: Ter uma força de
vendas com profis-
sionais experientes
FONTE: <http://www.venki.com.br/blog/exemplos-de-
balanced-scorecards/>. Acesso em: 20 nov. 2018.
Exemplo de BSC de um e-commerce:
FIGURA 10 – EXEMPLO DE BSC DE UM E-COMMERCE

Perspectiva Financei- Aumentar em 15% Demonstrativos Negociar com
ra: Aumentar vendas as vendas líquidas financeiros fornecedores
e diminuir custos e diminuir em 10% o
custo operacional
Perspectiva do Clien- Aumentar em 15% Número de novos Criar comitê de inova-
te: Ser referência por o lançamento de produtos lançados ção e desenvolvimento
variedade de produtos novos produtos a por trimestre
cada trimestre
Perspectiva de Iniciar ao menos 5 Relatórios de pro- Adquirir software espe-
processos internos: projetos de desen- jetos de inovação cífico para o gerencia-
Ser capaz de desenvolvimento de novos mento do desenvolvi-
volver novos produtos produtos a cada mês mento de produtos
constantemente
Perspectiva de Ter ao menos 2 Número de profis- Selecionar um fun-
Aprendizado e profissionais com sionais de empresas cionário para receber
crescimento: Ter mestrado na área com diploma de bolsa de mestrado e
equipe extremamente mestrado na área contratar outro com
capacitada no desen- mestrado na área
volvimento de produtos
FONTE: <http://www.venki.com.br/blog/exemplos-de-
balanced-scorecards/>. Acesso em: 20 nov. 2018.
115
Caro acadêmico, agora que você estudou as etapas para elaborar

um BSC, vamos praticar.
1 Imagine que você é o responsável pela implementação do BSC

de uma empresa de confecção. Agora, preencha a tabela a
seguir com as informações do BSC que você vai elaborar para a
empresa.
Objetivos Metas Indicadores Iniciativas

Perspectivas
financeiras
Perspectivas
do cliente
Perspectivas de
processos internos
Perspectivas de
aprendizado e
crescimento
Neste link você encontrará um estudo de caso relatando o passo

a passo da Implementação do BSC.
Acesse: <https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/4883/4883.PDF>.
5 ESTUDOS AVANÇADOS EM
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/
ESTADO DA ARTE
Caro acadêmico, até o momento, com a leitura do livro, foi possível
compreender os principais conceitos de estratégia, planejamento estratégico
e como elaborar um planejamento estratégico e um BSC. No próximo tópico,
116
conheceremos o estado da arte do tema planejamento estratégico, ou

O estado da arte é
seja, estudaremos o que há de mais novo sendo pesquisado sobre o a atualidade de uma
tema. técnica ou de uma
área científica em alto
nível, alcançado em
O estado da arte é a atualidade de uma técnica ou de uma área um tempo definido
científica em alto nível, alcançado em um tempo definido (ALMEIDA, (ALMEIDA, 2002).
2002).
5.1 COMO O PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO DEVE SER
CONCEITUADO E DEFINIDO
O primeiro tema menciona como o planejamento estratégico é conceituado e
definido. Muitas vezes, o planejamento estratégico é definido e operacionalizado
em termos processuais, vem de uma linha que dizem que o planejamento
estratégico formal é uma abordagem racional e abrangente para a formulação
de estratégias, essa abordagem utiliza um processo sistemático com etapas
específicas, como avaliações externas e internas, estabelecimento de metas,
análise e avaliação e o planejamento de ações para garantir vitalidade e eficácia a
longo prazo da organização.
Grande parte da crítica negativa do planejamento estratégico formal

centrou-se na abordagem processual do planejamento estratégico. Por exemplo,
Mintzberg (1994) trabalhou com uma definição limitada, abordando o planejamento
estratégico como um exercício formalizado, rígido, altamente analítico. O próprio
autor menciona que o planejamento estratégico, assim definido, não funciona
muito bem.
Como observamos anteriormente, as abordagens do planejamento

estratégico podem assumir a forma processual, mas existem muitas outras
abordagens menos formais, rígidas e analíticas. Por exemplo, alguns estudos
encontram um efeito positivo na abordagem do planejamento estratégico
colaborativo, o que significa que o planejamento estratégico com mais de uma
organização pode ser realizado com sucesso, da mesma forma, estudos têm
concluído que o planejamento estratégico em combinação com outras práticas
de gestão impactam positivamente nos resultados de desempenho da empresa
(SANDFORT; MOULTON, 2014). Uma pesquisa recente também descobriu que
as cidades que trabalham com um planejamento estratégico bem elaborado e
engessado, são propensas a exibirem um comportamento positivo em resposta
à crise financeira, mais diretamente com déficits orçamentários e necessidade de
investimentos (BRYSON; BERRY; YANG, 2010).
117
Por outro lado, alternativamente, o planejamento estratégico também pode

ser definido em termos funcionais. Por exemplo, Bryson (2011, p. 6-7) define o
planejamento estratégico “como um esforço deliberativo e disciplinado para
produzir decisões e ações fundamentais que definem o que uma organização
(ou outra entidade) faz e por que ela faz isso”. Definido dessa maneira, o
planejamento estratégico consiste em um conjunto ou uma família de conceitos,
procedimentos, ferramentas e práticas destinados a ajudar os tomadores de
decisão e outras partes interessadas a abordar o que realmente é importante para
suas organizações.
Esse conjunto inclui uma variedade de diferentes abordagens, que variam

em: seus propósitos; formalidade; horizonte temporal; abrangência; foco
organizacional, inter-organizacional; ênfase em dados e análises; extensão da
participação; conexão com a implementação e assim por diante. O uso bem-
sucedido do planejamento estratégico depende, portanto, de qual abordagem
é usada, para quais propósitos e em que contexto vai ser utilizado (BRYSON;
BERRY; YANG, 2010).
5.2 COMO O PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO VEM SENDO
PESQUISADO
Uma importante distinção metodológica sobre o tema planejamento
estratégico é entre estudos de variância e estudos de processo (POOLE;
VAN DE VEN, 2004). Em estudos de variância, o planejamento estratégico é
essencialmente tratado como uma rotina ou prática, sendo um objeto fixo, não um
sistema gerativo composto de muitas partes interativas e mutáveis.
Os estudos de variância tipicamente assumem que o planejamento

estratégico é um intermediário, sendo meramente o transportador de uma
causa, da entrada para a saída, ou seja, ele apenas estabelecerá o caminho e
levará os objetivos definidos pela empresa a sua execução (VIDYARTHI; HOCH;
BASMAJIAN, 2013), enquanto que os estudos de processo geralmente assumem
que a chave para entender a eficácia (ou não) do planejamento estratégico pode
estar em vê-lo como uma abordagem de processo longitudinal (estudo a longo
prazo), justamente para conhecer e agir em todo o processo (FALCON, 2015).
De acordo com Bryson, Edwards e Slyke (2018), nessa abordagem de

processo, os stakeholders organizacionais se envolvem uns com os outros em
uma série de associações e performances ao longo do tempo, para explorar e
finalmente concordar e implementar respostas para uma série de questões, como:
118
o que podemos ou deveríamos estar fazendo? Como podemos ou devemos fazer

isso? Quais propósitos ou metas para fazer isso? Várias práticas (por exemplo,
workshops) e artefatos (como declarações de missão e visão, estudos de apoio,
exercícios de estratégia) geralmente desempenham papéis proeminentes.
Poucos estudos do planejamento estratégico adotaram uma abordagem

detalhada do processo (JARZABKOWSKI; FENTON, 2006). Algumas pesquisas
traçaram o planejamento estratégico como uma complexa prática cognitiva,
comportamental, social e política e que algumas associações são reforçadas,
outras são criadas e outras ainda são descartadas no processo de formular e
implementar estratégias e planos nas organizações.
Pesquisas mostraram que os termos do planejamento estratégico, como

etapas do processo, análise de stakeholders, planos estratégicos, missão, visão,
metas, estratégias, ações e indicadores de desempenho, são todos relevantes
para qualquer estudo do planejamento estratégico na prática, mas não como
termos rigidamente definidos (JARZABKOWSKI; FENTON, 2006; SANDFORT;
MOULTON, 2014). Em suma, esses autores procuraram entender como esses
termos são decretados na prática, e o que isso significava para entender o
planejamento estratégico como uma forma de saber, que é consequente para o
desempenho organizacional.
5.3 QUAIS SÃO OS RESULTADOS DO

A maioria dos estudos do planejamento estratégico tem se concentrado nos
resultados de desempenho e, principalmente, na obtenção de metas, eficiência
e eficácia. Conforme observado anteriormente, em termos desses resultados, o
planejamento estratégico geralmente parece ter um efeito positivo.

Algumas pesquisas descobriram que as percepções de melhor desempenho
estão ligadas ao planejamento estratégico. Outras evitam o viés de percepções
de desempenho ao conectar medidas de desempenho secundárias com dados
das pesquisas (ELBANNA; ANDREWS; POLLANEN, 2016).
Alguns estudos enfatizaram a importância de resultados intermediários,

como a própria participação e o compromisso no planejamento estratégico
(BRYSON, 2011; SANDFORT; MOULTON, 2014). Infelizmente, poucos estudos
incluem a equidade, a justiça social, a transparência, a legitimidade, a prestação
de contas ou uma gama mais ampla de valores no planejamento estratégico.
119
5.4 O QUE CONTRIBUI PARA O

SUCESSO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Pesquisas indicam que as organizações podem enfrentar barreiras significa-
tivas antes e durante o planejamento estratégico, e que podem potencialmente
superar quaisquer uma delas (SANDFORT; MOULTON, 2014). Para isso, as orga-
nizações precisam construir a capacidade necessária para fazer o planejamento
estratégico. As habilidades e os recursos para fazer o planejamento estratégico
devem corresponder à complexidade dos processos e práticas envolvidas (POIS-
TER; STREIB, 2005). Recursos necessários incluem, por exemplo, capacidade
financeira, conhecimento sobre planejamento estratégico e a capacidade de cole-
tar e analisar dados e julgar quais são relevantes.
Além disso, a liderança de diferentes tipos é necessária para se engajar

em um planejamento estratégico eficaz. Os patrocinadores do processo têm
a autoridade, o poder e os recursos para iniciar e sustentar o processo. Os
promotores de processos são necessários para ajudar a gerenciar o processo do
dia a dia (BRYSON, 2011).
Práticas transformadoras de patrocinadores, bem como os grupos que

envolvem, parecem ajudar a energizar os participantes, aumentando a motivação,
a valência da missão e incentivando o uso de informações de desempenho, todos
importantes para o planejamento estratégico.
A ampla participação geralmente pode melhorar o processo, bem como o

plano resultante, dando às várias partes interessadas um senso de propriedade e
comprometimento. Diferentes perspectivas podem enriquecer qualquer análise e
eventual implementação do plano (BRYSON; EDWARDS; SLYKE, 2018).
Finalmente, a integração com outras práticas de gestão estratégica pode

melhorar a utilidade do planejamento estratégico. Integrar o planejamento
estratégico e o gerenciamento de desempenho provavelmente melhorará o
desempenho da organização. Estudos encontraram relação positiva entre o
planejamento estratégico, a gestão e o desempenho organizacional percebido
(SANDFORT; MOULTON, 2014).
No entanto, o desempenho organizacional não é a única área para

integração. O planejamento estratégico deve ser integrado ao orçamento, à gestão
de recursos humanos e ao gerenciamento de tecnologia da informação. Uma
pesquisa sobre as práticas de governo dos Estados Unidos descobriu que muitos
120
governos fazem alguma integração entre o planejamento estratégico e outras

práticas de gerenciamento de recursos (POISTER; STREIB, 2005). Dito isto, há
evidências de que o planejamento estratégico pode ajudar a informar a alocação
orçamentária e de capital humano.
5.5 AGENDA PARA PESQUISAS

FUTURAS
Caro acadêmico, conheceremos algumas lacunas de pesquisa que ainda
merecem a atenção dos pesquisadores.
O planejamento estratégico tem sido cada vez mais institucionalizado como

uma prática bastante comum em todos os níveis de organizações. Há também
uma concordância razoável sobre o que significa ser estratégico quando se
trata de planejamento. Os pesquisadores encontraram evidências de que o
planejamento estratégico geralmente ajuda a produzir resultados desejáveis
(BRYSON; EDWARDS; SLYKE; 2018).
É importante enfatizar que o planejamento estratégico não é algo isolado,

mas, sim, um conjunto de conceitos, procedimentos, ferramentas e práticas que
devem ser aplicados de forma sensível e contingente em situações específicas
(SANDFORT; MOULTON, 2014). Em outras palavras, há uma variedade de
abordagens genéricas para o planejamento estratégico, as fronteiras entre
elas não são necessariamente claras, e o planejamento estratégico, na prática,
normalmente é híbrido. Além disso, não está claro como melhor conceituar o
planejamento estratégico e combinar os processos e os contextos para produzir
resultados desejáveis (FERLIE; ONGARO, 2015).
Essas observações levam a uma agenda de pesquisa bastante robusta

para o campo. Com base em Bryson, Edwards e Slyke (2018), apresentamos
indicações para novas pesquisas acerca do tema planejamento estratégico:
• Qual a melhor forma de operacionalizar as dimensões da estratégia e

explorar os seus efeitos?
• O planejamento estratégico tem o objetivo de estimular o pensamento, o
agir e o aprendizado estratégico, então, quais são seus antecedentes e
seus efeitos?
• Quais são as dimensões importantes do contexto interno e externo que
fazem a diferença para o planejamento estratégico e quais abordagens
tendem a funcionar melhor, como e por quê?
121
• De que maneira a estabilidade interna ou externa ou a mudança nessas

dimensões fazem diferença?
• Como a abordagem do planejamento estratégico pode variar dependendo
do campo no qual ele é aplicado e do tipo de problema a ser tratado? Por
exemplo, dentro do contexto da gestão pública, que diferença faz se a área
de política é educação, saúde, segurança pública, transporte. Que diferença
faz se os problemas são simples, complicados, complexos ou maus?
• Que tipos de recursos (por exemplo, liderança, facilitação, pessoal,
apoio técnico, competências e habilidades) são necessários para que o
planejamento estratégico seja eficaz?
• Quais são as maneiras pelas quais a participação de partes interessadas
internas e externas fazem diferença na eficácia de diferentes abordagens
do planejamento estratégico em diferentes contextos? Em outras
palavras, em que circunstâncias diferentes tipos de participação, por
uma série de partes interessadas e por uma variedade de propósitos
fazem diferença na eficácia do planejamento estratégico?
• Que diferença fazem os vários aspectos (por exemplo, missão, visão
e metas, planos estratégicos, medidas de desempenho, avaliações)
relacionados ao planejamento estratégico em termos de resultados dos
processos de planejamento estratégico?
• Qual a diferença, se houver, várias ferramentas do planejamento
estratégico (por exemplo, análises de partes interessadas, análises
de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças; análises de forças
competitivas; análises de portfólios; mapeamento de estratégias visuais
etc.) para o sucesso ou não do planejamento estratégico?
• Quais são ou devem ser as conexões, tanto teóricas como práticas, entre
as várias abordagens do planejamento estratégico e os outros elementos
dos sistemas de gestão estratégica, tais como orçamento, gestão de
recursos humanos, tecnologia da informação, medição de desempenho
e implementação?
• Finalmente, os pesquisadores devem usar metodologias que conceituem
e operacionalizem o planejamento estratégico de várias maneiras.
Caro acadêmico, agora que vimos algumas abordagens recentes

sobre o planejamento estratégico, responda:
1 Como observamos anteriormente, as abordagens do planejamen-

to estratégico podem assumir a forma processual, sendo uma for-
122
ma mais rígida e analítica. Por outro lado, temos a abordagem

do planejamento estratégico colaborativo, ou seja, realizado em
mais de uma organização. Com base nisso, aponte três pontos
positivos e negativos para cada abordagem.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
2 O que contribui para o sucesso do planejamento estratégico?

R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
O objetivo desse capítulo foi conceituar e contextualizar o Balanced Scorecard,
bem como correlacionar a sua importância para o planejamento estratégico. Foi
possível compreender que o Balanced Scorecard é uma ferramenta utilizada pela
maioria das empresas.
Vimos que com o surgimento do Balanced Scorecard em 1992 foi possível

medir o desempenho das organizações abordando perspectivas financeiras e
não financeiras, pois até aquele momento não existia uma ferramenta capaz de
abordar ambas medidas.
Esse capítulo demonstrou que o Balanced Scorecard fornece uma estrutura

adequada para facilitar a implementação da estratégia e que os gestores devem
ter uma visão sistêmica e avaliar todas as perspectivas que influenciam direta ou
indiretamente o resultado da organização.
Foi possível verificar que as ferramentas tradicionais de gerenciamento

e desempenho não eram capazes de abordar alguns aspectos qualitativos e
que são importantes na atualidade, como é o caso da responsabilidade social
corporativa e a ética empresarial.
Outros pontos compreendidos foram as etapas para a elaboração do Balanced

Scorecard. De acordo com o modelo contemplado para esse estudo, foram
abordadas quatro fases, sendo que dentro dessas fases tivemos dez tarefas.
123
Por fim, o capítulo abordou o que há de mais relevante sendo pesquisado

acerca do tema planejamento estratégico, inclusive, indicando futuras pesquisas.
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PLANEJAMENTO

Autoria: Vinicius Zanchet de Lima

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Copyright © UNIASSELVI 2019

Lima, Vinicius Zanchet de

Planejamento estratégico e balanced scorecard. / Vinicius Zan-

127 p.; il.

A resposta é simples: planejamento e gestão do negócio.

Neste livro, estudaremos a importância do planejamento estratégico para as

No Capítulo 1, estudaremos os principais conceitos referentes ao planeja-

Por fim, serão discutidas, no Capítulo 1, as principais medidas necessárias

Já no Capítulo 2 serão abordadas as etapas do planejamento estratégico,

Também será abordada a importância da elaboração da filosofia e política na

Outro ponto abordado será a elaboração dos objetivos da organização, sa-

� Conceituar planejamento, estratégia e planejamento estratégico.

� Identificar fatores que podem interferir no planejamento estratégico.

� Identificar um conjunto de medidas necessárias à efetiva implementação do

A resposta é simples: falta de planejamento.

Imaginaremos a seguinte situação: em um belo feriado, você resolve viajar

Não é diferente no contexto organizacional. Alguns erros podem ser fatais

O planejamento é considerado a visão do futuro da organização. Através

Entendendo os principais conceitos e dificuldades que podemos enfrentar

Caro acadêmico, a seguir, você conhecerá melhor o que é planejamento,

2.1 CONCEITUANDO ESTRATÉGIAS

FIGURA 1 – ESCRITOR SUN TZU

FONTE: <https://www.pensador.com/autor/sun_tzu/>. Acesso em: 3 dez. 2018.

Prezado acadêmico, neste link você terá acesso à resenha do

No livro A Arte da Guerra, o autor Sun Tzu, um general chinês,

Estratégia é um termo derivado do grego strategos, que tem como significado

Agora que entendemos a origem da estratégia, pensaremos nela dentro do

O livro A Arte da Guerra, escrito por um general chinês, ainda é

O Quadro 1, elaborado pela pesquisadora Neumann (2014), demonstra a cro-

QUADRO 1 – CRONOLOGIA E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA

Período Estrategistas Principais Características

Autor contribui com Marketing Myopia na medi-

Segundo os autores Camargos e Dias (2010, p. 29), o conceito de estratégia

Sendo utilizado de maneira indiscriminada na área da

Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente:

Porter (1980) menciona que a estratégia tem como finalidade a vantagem

Visto que temos uma ampla definição de estratégia na literatura, Mintzberg,

• Diz respeito à organização e ao ambiente.

Neste link, você encontrará um artigo científico referente à

No entanto, nem sempre as estratégias adotadas podem dar certo. Para

Na visão dos autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), existem dez

QUADRO 2 – ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Escola Formulação da Estratégia

Em uma empresa, isso não é diferente. O pensamento estratégico é como

Segundo Pina (1994), ao observar o ambiente externo da organização (olhar

• Para onde a demanda está seguindo?

Se não soubermos o que ocorre em nosso ambiente externo teremos dificul-

• Conhecer o ambiente: a empresa precisa saber onde ela está inserida.

É importante ressaltar que nem sempre as empresas seguem a ordem da

• Ambiente → Estratégia → Capacitação.

Caro acadêmico, vamos exercitar o conhecimento adquirido até aqui?

1 Imagine que você é dono de uma carrocinha de cachorro-

2.2 CONCEITUANDO PLANEJAMENTO