Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Apostila introdução ao Lean [livro eletrônico]. --

Campinas, SP : FM2S Educação e Consultoria, 2022.
PDF

ISBN 978-65-80624-04-1

1. Administração de empresa 2. Administração de

risco 3. Gestão de negócios 4. Perdas - Prevenção
5. Planejamento estratégico.

22-108930 CDD-658.47
Índices para catálogo sistemático:

1. Gestão de riscos : Planejamento estratégico :

Administração de empresas 658.47

Eliete Marques da Silva - Bibliotecária - CRB-8/9380

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 1. Introdução ao Lean
1.1 Gênese do Lean
O que é o Lean?

Lean é um conjunto de ferramentas para ajudá-lo a identificar e eliminar as

perdas (MUDA), melhorar a qualidade e reduzir os custos e tempos de produção.
Lean é um conjunto de técnicas que, quando combinadas e implantadas, irá
permitir à empresa reduzir e, então, eliminar as “sete perdas clássicas do Lean”. Este
sistema não apenas torna uma empresa mais enxuta, mas também mais flexível e mais
ágil para reduzir as perdas.
Alguns termos japoneses surgidos da empresa Toyota, após a 2ª Guerra Mundial,
estão intimamente relacionados ao Lean. Para resolver o problema de perda, o ​Lean
Manufacturing (Manufatura Enxuta) possui várias ferramentas à disposição. Entre elas,
há a melhoria contínua de processos (kaizen), os 5 porquês e o sistema à prova de
erros. O nome ​Lean ​é justificado, porque, no final, o processo pode ter como resultado:
● Utilizar menos material;
● Necessitar de menos investimento;
● Trabalhar com um estoque menor;
● Utilizar menos espaço;
● Utilizar menos pessoas.

Um processo Lean é aquele que se caracteriza pelo fluxo enxuto e pela

previsibilidade que reduzem severamente as incertezas e o caos típicos das plantas
industriais.

Origem

O Lean nasceu do que é conhecido como o Sistema Toyota de Produção (ou TPS –
Toyota Production System). Esse sistema, por sua vez, foi elaborado durante os anos do
pós-guerra no Japão. Um dos principais responsáveis pela sua elaboração foi Taiichi
Ohno, o então executivo de produção da Toyota. Na época, o Japão sofria com escassez
de recursos e mão de obra e Eiji Toyoda, um dos primeiros industrialistas e presidente
da Toyota, então deu a diretriz para eliminar tudo que era desperdício. Ohno usou esta
diretriz para desenvolver o sistema.
O objetivo final era reduzir desperdícios e dar valor ao cliente. Afinal, era preciso
dar ao cliente ​o que ele quer, ​quando ele quer e na ​quantidade que ele quer. Ele
buscou desde o início a padronização e racionalização das atividades. Isto é, ele buscou,
desde o início, o ​kaizen​. Para ele, melhoria era trabalho de todos. O ponto central do
TPS era uma abordagem descentralizada para a melhoria.
Os conceitos popularizaram-se com a ascensão da Toyota em 1970 e com os
estudos do MIT, que culminaram com o Livro “A máquina que mudou o mundo”1.

1.2 O que se tornou o Lean hoje

1
Jones, D. and Womack, J. A ​et all​. A Máquina que Mudou o Mundo - Elsevier
1990.
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 Todas as definições até aqui são importantes, de forma que hoje existem muitas
maneiras de se colocar o Lean em prática. Nós particularmente gostamos de definir Lean
como um sistema de produção que foca no controle da quantidade produzida para
reduzir o custo por meio da eliminação de desperdícios. Há três maneiras pelas quais se
pode fazer isso:

Filosofia:
● Princípios bem definidos (TPS);
● “Lean thinking” – pensamento para reduzir desperdícios;
● Foco total no cliente ​(dar ao cliente o que ele quer, na quantidade
que ele quer e quando ele quer)​;

Ferramentas:
● Heijunka Box;
● Kanban;
● Gemba Walking;
● VSM;
● 5S;
● etc.

Sistema de gestão:
● Aplicação metódica da filosofia na estrutura da organização;
● Alinhamento cultural entre a liderança e o pessoal;
● Equipes para fomentar e aplicar as ferramentas.

Existem muitas literaturas indicadas para entender esse assunto. Muitas delas
são citadas durante o curso. Para entender melhor os conceitos de Lean, seguem as
seguintes indicações:

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 2. Estudo de caso: Começando o Lean em uma Indústria

Uma empresa de manufatura com 700 funcionários no ​Gemba decide

implementar o Kaizen no dia a dia de uma de suas áreas, tornando-a uma área de
referência. O objetivo era verificar uma melhoria sensível no ​Gemba​, de forma a
aumentar a produção sem investimentos e com melhoria nos custos.
A área de referência é estruturada da seguinte forma:

Depois de uma análise sobre o estado atual da área, foram implementadas

algumas mudanças:

● Acompanhamento do líder e mudança de sua rotina diária;

● Gemba Walk dos Gerentes, com utilização de Checklist guia;
● Utilização de quadros de produção, metas, anomalia e sugestões;
● Mudanças pontuais para mitigar desperdícios;

● Delimitação de local para máquina de Solda, evitando desperdício de

tempo do operador na busca por máquina;

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 ● Delimitação de local do carretel, para evitar desperdício de tempo
aguardando empilhador.

A aplicação do conceito de Kaizen - com a Gestão da Rotina, quadros de Gestão à

Vista e 5S - pode impactar os indicadores. E é a leitura desses indicadores que nos ajuda
a analisar se o processo está andando bem, ou quando houve alguma falha e ele deve
ser melhorado.
Um exemplo de indicador é o OEE - Indicador de Efetividade Global - que mede a
efetividade de um equipamento ou processo. Portanto, o OEE neste estudo de caso
mediu a produtividade antes e depois do projeto de kaizen em duas estações, nas quais
a produção tinha muitos desperdícios:

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 OEE - Estação 1

OEE - Estação 2

Após a aplicação das técnicas de Gestão da Rotina, Gemba Walk e Gestão a Vista,
concluiu-se que houve um aumento do OEE, ao mesmo tempo que houve um ponto de
ruptura, em que o indicador ficou mais estável, observando uma diminuição da variação.

3. Bases filosóficas
O Lean é uma filosofia aplicada através de boas práticas e ferramentas​. Para
entendê-lo direito e saber como aplicá-lo é necessário entender sua filosofia: melhoria
contínua e respeito às pessoas. Mas isso não quer dizer que o Lean deixa de ser uma
metodologia de excelência operacional, que busca a perfeição e procura atender melhor

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o cliente - isso ocorre de forma descentralizada, respeitando as pessoas. A própria
Toyota sumariza o Lean, em seu site, através desses dois pilares:

Essa filosofia, ou jeito de pensar, é constantemente chamada de ​Lean Thinking​.

Desde o advento do conceito de Lean até os dias atuais, a popularidade do Lean
thinking se espalhou exorbitantemente, tendo inclusive lhe ocorrido algumas variações.
As primeiras aplicações da metodologia se concentravam apenas nas empresas de
manufatura (portanto, as designações resultantes: ​manufatura enxuta ou produção
enxuta). Mais tarde, a filosofia do Lean thinking, no entanto, disseminou-se rapidamente
para novas áreas, como serviços, comércio e setor público.
A sumarização da Toyota dividida em dois pilares, porém, muitas vezes é
insuficiente para elaborar toda a complexidade (e genialidade) do Lean. Pensando nisso,
estruturações mais sofisticadas e interessantes são apresentadas por diversos autores.

14 Princípios da Toyota

Deming constituiu sua teoria revolucionária da gestão em seu livro ​14 princípios
da Toyota​, publicado em 1986. Responsável por traduzir os princípios da metodologia
japonesa, o americano determinou:
1. Baseie suas decisões em uma filosofia de longo prazo;
2. Crie processos em fluxo para que problemas fiquem expostos;
3. Use sistemas de puxar para evitar a superprodução;
4. Nivele a carga de trabalho – Heijunka;
5. Construa uma cultura para parar de ter problemas e ter qualidade logo na
primeira vez;
6. Tarefas padronizadas são a fundação da melhoria contínua e do
fortalecimento do indivíduo;
7. Use controles visuais para que nada fique escondido;
8. Use tecnologia confiável, adequada aos processos e às pessoas;
9. Forme líderes que realmente entendam a filosofia;
10. Desenvolva pessoal excepcional e times que sigam a filosofia da empresa;
11. Respeite a rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os
a melhorar;
12. Vá ao Gemba para ver o que está acontecendo – Genchi Genbutsu;
13. Tome decisões devagar, considerando as opções, e as implemente
rapidamente – Nemawashi;
14. Torne-se uma organização que aprende, através da incansável reflexão
(​Hansei​) e da melhoria contínua (​Kaizen​).

5 conceitos do Lean

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 Os professores do MIT Jones e Womack, no livro ​A máquina que mudou o mundo
(1990)​, comentam sobre os 5 conceitos do Lean:
1) Identificar o que é valor para o cliente;
2) Identificar o fluxo de valor;
3) Fazer o valor fluir;
4) Deixar o cliente “puxar” valor;
5) Buscar a perfeição.

3.1 Conceito 1 - Identificar Valor

Esse conceito deve analisar as questões de valor para o cliente. Para uma
conceituação: valor é o ponto central de qualquer organização, é nosso propósito em
existir como empresa. Isso significa que empresas que não geram valor para o cliente,
não permanecem no mercado. A organização só existe quando a sociedade atribui ao
produto ou serviço uma necessidade.
Logo, o valor é definido pelo cliente, depende do mercado e é mutável no
decorrer do tempo. Para atender a essas expectativas, uma organização se utiliza de
vários recursos. Esses recursos ajudam a organização transformar entradas em saídas,
assim como visto abaixo:

Ao utilizar todos esses recursos, a organização deve se perguntar: tudo que

fazemos aqui agrega valor? Esse questionamento nos leva ao conceito de Desperdício:

Desperdício (​無駄​ - ​Muda​) 

Toda a atividade que consome energia e recursos sem agregar valor ao cliente,
ou seja, aquilo que fazemos, mas que o cliente não está disposto a pagar.
Muda é uma palavra japonesa que significa “desperdício”. Aqui nos referimos a
desperdícios em atividades dentro de processos e não realmente desperdícios em sua
forma física.

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 Para identificar desperdício é preciso estar bem claro o que é valor e o que
estamos fazendo que não é valor. Parece simples, entretanto, encontrar estas atividades
pode ser difícil. Pensando nisso, vários autores experientes na prática do Lean listaram 7
desperdícios ​visuais​, que podem ser facilmente identificados e quantificados em uma
visita ao ​Gemba​ (onde o trabalho acontece).

Os conceitos de desperdícios são melhor abordados no curso de ​Especialista Lean

da FM2S, no qual há um aprofundamento maior em cada desperdício.
Para encontrar os desperdícios, é necessário ir ao Gemba. O curso de ​Liderança
Lean - Gemba Walking​, presente na assinatura FM2S, especifica mais esses conceitos.
Veja alguns exemplos:

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 3.2 Conceito 2 - Identificar o Fluxo de Valor
O fluxo de valor refere-se a todos os processos, ações e atividades dentro de uma
empresa que entregam coletivamente o produto final. Mas como fazer o fluxo de valor
fluir? Nas fases do processo anteriores foi visto como fazer “melhorias pontuais”.
Entretanto, em uma empresa, poucas vezes temos todo o valor entregue só por uma
pessoa ou por uma área. Frente a isso, o trabalho acaba passando de mão em mão. Essa
passagem de mão, obviamente, precisa ser coordenada. Afinal, tais atividades
constituem o Fluxo de Valor dentro de uma organização. Por exemplo, na área de
manufatura, os materiais devem fluir, ou seja, passar pelas fases dos processos de
transformação do produto. Na área de serviços, as informações são transportadas e nas
de serviços humanos e saúde, as pessoas fluem.
Para que não haja desperdício e quebras entre as fases dos processos, o fluxo
deve ser otimizado. Atente-se, portanto, se/que:
● O fluxo geralmente transpassa barreiras entre departamentos;
● O fluxo transpassa pessoas;
● Temos que reduzir desperdícios no fluxo;
● Temos que entender se as atividades agregam ou não valor.

Alguns ofensores clássicos que interferem no fluxo de valor:

● Pulmões, estoques e gargalos;
● Mura – os desbalanceamentos do fluxo de valor (tempos desiguais);
● Muri – sobrecarga de partes do processo;
● Desconexões (não temos o que precisamos e não precisamos do que
temos);
● Desorganização do ambiente de trabalho;

Veja o exemplo abaixo com desperdícios visuais:

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 Algumas ferramentas são usadas para identificar o fluxo e seus problemas. A
mais clássica é o ​Value Stream Mapping ​(VSM), através da qual os pontos de quebra são
identificados e se quantifica o tempo em cada fase do processo. O curso de ​VSM da
assinatura ensina com maiores detalhes essa ferramentas. Outro exemplo é o Diagrama
de Espaguete.
Melhoria de processo só é bem sucedida quando você resolve o problema
subjacente. A ideia básica por trás do Mapeamento do Fluxo de Valor é a seguinte: se o
processo anterior estiver correto, o resultado será confiável. Nesse sentido, para acertar
o processo, você precisa entender a sequência de atividades que agrega valor a seus
clientes.
O VSM analisa o processo completo, de ponta a ponta. Assim, ajuda a mapear
visualmente como as informações e os materiais fluem através de todas as atividades
que ocorrem – do momento em que um pedido é feito até o momento em que o produto
ou serviço é entregue. O início corresponde às necessidades do cliente, onde o mapa
mostra como e quando as informações são recebidas. Já o final corresponde ao
momento em que o produto ou serviço é entregue ao cliente, e é quando o mapa mostra
como os processos de tomada de decisão e comunicação afetam todo o fluxo.
Ao analisar seu processo desde o início (receber pedidos ou previsões) até o final
(armazenar ou distribuir o produto), você pode identificar claramente as etapas em que
nenhum valor real é adicionado ou onde há um gargalo – portanto, você pode eliminar
esses tipos de desperdício. Assim, seu mapa original do fluxo de valor se torna a linha de
base para iniciativas de melhoria que eliminam atividades inúteis e sem valor.
Observe que o mapa é tão detalhado quanto necessário. Em outras palavras, ele
deve conter informações suficientes sobre o fluxo de informações e produtos físicos para
ajudá-lo a identificar problemas e possíveis melhorias, mas não mais do que isso.

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 3.3 Conceito 3 - Faça o valor fluir

O terceiro passo é pensar como fazer o valor fluir. Também conhecido como
Fluxo Contínuo​, basicamente se refere à não interrupção dessas atividades que
agregam valor, assim você otimiza não apenas a sua produção, como também o seu
tempo. Para fazer os processos fluírem sem interrupções, devemos melhorar a maneira
como eles entregam valor ao cliente. Identifique todas as etapas no ​fluxo de valor para
cada família de produtos, eliminando, sempre que possível, aquelas que não criam valor.
Faça com que as etapas de criação de valor ocorram em sequências simples, de
forma que o produto flua suavemente em direção ao cliente.
O tempo é uma métrica essencial e que acompanha o fluxo. A leitura dessa
métrica ajuda a reduzir tempo de desperdício, tempo de procedimento, tempo de ciclo e
o tempo até o cliente.
Um método eficaz de fazer o fluxo fluir é aplicar o ECRS:
● Eliminar;
● Combinar;
● Reduzir;
● Simplificar.

A melhoria do fluxo é dever de todos, especialmente da gerência e pode ser

interpretada como uma melhoria Kazien. As ações Kaizen, portanto, devem ser
trabalhadas para a melhoria do fluxo, assim como as ações que envolvem áreas de
manutenção, projeto e todas áreas que envolvem padronização do trabalho. O ideal é
que todos os funcionários estejam envolvidos na busca da otimização dos processos.
A imagem abaixo mostra de forma visual a sequência de melhoria do fluxo:

Outras ações que ajudam com o fluxo:

● Produção no Takt Time;
● Processos contínuos;
● Linhas single piece flow;
● Análises para alterações de layout;
● Análises do VSM.

3.4 Conceito 4 - Deixe o cliente puxar valor

O conceito 4 interpreta a diferença entre um sistema de ​puxar e de ​empurrar. ​O
primeiro também é conhecido como Produção Puxada, trata-se de um modo de controle
da produção que consiste em produzir mediante a demanda, ou seja, a demanda é quem
“puxa” a produção. Afinal, a produção em grande quantidade e com altos estoques é
considerado um desperdício pelo Lean, uma vez que se tratam de recursos e dinheiro
“parados”.
Um sistema que empurra entrega suas atividades quando algo fica pronto. A
produção empurrada funciona da seguinte maneira:

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 ● O coordenador da produção recebe uma série de informações: a
quantidade de estoque na fábrica, uma previsão de pedidos do cliente,
uma lista com os efetivos pedidos do cliente, etc. Com base nessas
informações, ele elabora o que precisa ser produzido e fornece esses
planos para os processos produtivos. Estes, por sua vez, executam a
ordem programada.
● Caso haja imprevistos (como mudanças nos pedidos, atrasos de material,
quebras de máquinas, etc.) o coordenador muda a ordem de produção.

Já o sistema de ​produção puxada elimina a necessidade de um programador de

produção central.
A decisão sobre o que produzir é passada diretamente para o operador das
etapas de manufatura e tomada analisando pequenos estoques na saída de cada
processo, chamados de supermercados.
Já no processo seguinte, quando se precisa de materiais para repor seu estoque
de saída (atendendo assim à demanda de seu cliente), o operador vai até o estoque do
processo anterior e retira as peças de que necessita.
Puxar é uma das partes do “coração do Lean”. Sem puxar, é muito difícil entregar
ao cliente o que ele quer, na quantidade que ele quer e no momento que ele quer. A
ideia de puxar operacionaliza o famoso Just in time - sistema de gerenciamento no qual
materiais ou produtos são produzidos ou adquiridos somente conforme exige a demanda.
Portanto, várias coisas são trabalhadas para que isso seja possível:
● Pequenos lotes de produção (single piece flow);
● Utilização de kanbans;
● Balanceamento do fluxo;
● Alta capacidade dos operadores da linha;
● Controles visuais.

Para entender mais desse assunto e ver exemplos de Kanban, confira o curso de
Especialista Lean da assinatura FM2S.

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 3.5 Conceito 5 - Busque a perfeição
O sistema Lean, além de reduzir desperdícios, busca também um melhor
aproveitamento de recursos, conferindo ganhos ao valor que o cliente atribuiu. Assim
sendo, essas atividades são importantes para que você obtenha cada vez mais qualidade
nos seus produtos, desenvolvendo uma política de melhoria contínua.
A busca pela perfeição é um dever de todos em empresas com Lean. Essa busca
pode se dar das seguintes formas:
● Treinamentos para um pensamento de melhoria;
● Mudança na rotina das pessoas (huddles);
● Parar para aprender (não empurrar problemas para debaixo do tapete);
● Implementação de roteiros de melhoria (como a folha A3) com
ferramentas analíticas (como os 5 Porquês);
● Treinamento intensivo dos colaboradores;
● Apoio da alta direção.

Uma vez que sabemos o nosso foco e temos um indicador para nos guiar,
podemos seguir uma lógica. O agente de melhoria deve ser familiarizado com o ciclo do
Plan-Do-Check-Act (PDCA) e seu papel crítico na melhoria contínua.

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 3.5.1 Rotina de trabalho (Huddles)

Huddles é uma forma de implementar o Kaizen na rotina das pessoas, através

das metas, colocando a equipe interna para pensar em soluções. Exemplo:

Dinâmica
Reunião de abertura:
● Retrospectiva do último turno;
● Apresentar a programação do turno;
● Comentar status da meta;
● “Há algum problema que vocês veem na programação?” Assim é possível
buscar contingências;
● “Todos entendem o plano e o status da meta?”;
● Abertura dos trabalhos.
Reunião de fechamento:
● Retrospectiva do turno;
● Apresentar produção;
● Comentar status da meta;
● Refletir sobre o desempenho do turno;
● Coletar anomalias e registrá-las;
● Coletar sugestões de melhoria dos operadores (Programa de Sugestão).

Exemplo: Luzes de parada na linha

Imagine um processo trabalhando em fluxo contínuo. Neste processo, temos 8

estações de trabalho, cada qual com um operador que realiza uma tarefa de montagem.

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 Cada estação tem um botão amarelo, que diminui a velocidade da linha, e um
botão vermelho, que para a linha. Eles têm total liberdade para apertar os botões, caso
algo “saia de seu controle”.

Suponha que as coisas comecem a complicar para o operador 2. Pode ser que um
de seus instrumentos (a máquina de etiquetas, por exemplo), esteja dando problema.
Logo ele não vai conseguir seguir o ritmo e seu trabalho começa a acumular. Ele então
aperta o botão amarelo.

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 Ao fazê-lo, os demais operadores são informados que seu trabalho também deve
diminuir. Eles assim podem se dedicar a atividades secundárias no meio tempo.
Além disso, o operador que apertou o botão deve reportar a razão da parada.

Esse procedimento, além de forçar a coleta de dados sobre o problema na hora

que ele aparece, faz com que o operador da atividade 2 não tente “ganhar o tempo
perdido”, produzindo itens de maneira apressada, o que pode gerar acidentes e defeitos.
Se a coisa ficar muito pesada, ele pode até parar a linha, apertando o botão
vermelho.
Assim, a liderança pode realocar outros operadores para ajudar na atividade com
problema, ou então até buscar recursos especializados para resolver o problema o mais
rápido possível.

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 3.5.2 Roteiros de melhoria - Folha A3
O Pensamento A3 é um componente básico do Lean. Surgiu à medida que o
pessoal da Toyota encontrava problemas ou oportunidades de melhorias, eles
solucionaram os problemas de maneira agressiva e sistemática para encontrar uma
maneira melhor de trabalhar e, então, verificavam rigorosamente que esta nova maneira
se tornava o modo padrão de fazer o trabalho, caso contrário, a verificação continuava
até que os problemas fossem resolvidos satisfatoriamente. O Relatório A3 é uma
ferramenta muito útil para resolução de problemas e melhoria contínua. É baseado no
método Planejar, Executar, Verificar, Agir (PDCA) e é uma maneira enxuta de coletar as
informações pertinentes com um maior impacto visual.
A Folha A3 é uma folha que fica no chão de fábrica e quando acontece um
problema ela é preenchida, de forma analítica.

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 4. As ferramentas do Lean
As ferramentas do Lean são maneiras de operacionalizar tudo o que falamos até
agora. São métodos que outras empresas encontraram que eram adequados à sua
realidade. Mas, apesar de muito úteis, não podemos esquecer dos conceitos que os
geraram (da filosofia do Lean), conhecer essa filosofia é vital para aprendermos sobre as
ferramentas.

5. História sobre o Lean

8 passos de Kotter

Existem muitas teorias sobre como “mudar”. Muitas delas se originam do guru de
liderança e gerenciamento de mudanças, John Kotter. Professor da Harvard Business
School e especialista em mudanças de renome mundial, Kotter apresentou seu processo
de mudança de oito passos em seu livro de 1995, ​Leading Change​. Para saber mais, leia
o blog sobre os ​8 passos de Kotter​.

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 O caso Toyota

O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS) é um conjunto

de técnicas de gestão e administração da produção que visa aumentar a produtividade
através da aplicação de técnicas de manufatura enxuta e de melhoria contínua (kaizen).
Ele vem sendo constantemente comentado devido ao sucesso da montadora Toyota.
Não há dúvida de que o ​Toyota Production System e seu derivado americano
Lean Manufacturing são o programa de melhoria mais dominante do nosso tempo. Ao
contrário de outras modas de gerenciamento que vêm e vão, o TPS foi aprimorado e
melhorado no Japão há mais de cinquenta anos.
A linha do tempo de como a Toyota fez para inventar a metodologia TPS é
ilustrada abaixo:

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 Como foi a saga de Ohno no Toyota Production System (TPS)?

Em 1950, Eiji Toyoda e os gerentes da Toyota fizeram um tour nos EUA para
estudar as indústrias americanas. Nas visitas que fizeram, puderam observar muitos
equipamentos produzindo grandes lotes que eram levados aos armazéns, para depois de
muito tempo, serem transferidos para outra grande máquina e assim por diante. Dentre
estes gerentes, estava Taiichi Ohno, enviado por Eiji Toyoda para capturar todas as
oportunidades de melhoria possíveis para melhorar a Toyota, que na época, que na
época não competia mercado com a Ford.
Diante desta missão, Ohno fez o que qualquer bom gerente faria: copiou seus
competidores por meio de reiteradas visitas aos EUA e estudou os ensinamentos de
Ford, por meio de livro “Today and Tomorrow”. Depois disto, Ohno se conscientizou de
que para melhorar, a Toyota deveria dominar o fluxo contínuo e o melhor exemplo disto,
na época, era a linha de produção de Ford. Apesar das diferenças entre os países, Ohno
percebeu que poderia utilizar a ideia original do Ford sobre fluxo contínuo para
desenvolver um sistema “one-piece flow” flexível às mudanças da demanda do cliente
que fosse ao mesmo tempo, eficiente. Por ser flexível, o futuro Sistema Toyota de
Produção exigia trabalhadores engenhosos para que os processos fossem

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constantemente melhorado. Neste ponto, Ohno define a importância da educação da
força de trabalho para chegarem ao resultado.
Não foi um caminho suave. Logo de cara, Taiichi Ohno encontrou resistência
quando ele começou a persuadir a empresa a mudar radicalmente seus processos de
fabricação. Uma grande parte de sua história é sobre o poder da perseverança japonesa,
de como ele continuou perguntando repetidamente por que a empresa precisava (de
forma econômica) armazenar grandes quantidades de componentes para sua linha de
produção – até que eventualmente tenha nascido o Just in Time ​(JIT) para controle de
estoque.
O sucesso do TPS obteve suporte até certo ponto, pelo fato de que a principal
fábrica da Toyota no Japão estava situada na cidade de Toyoda, perto de Nagoya, onde
existe um clássico “cluster” de fornecedores e fabricantes de indústria automotiva. Com
seus principais fornecedores, nunca mais do que alguns quilômetros de distância, era
fácil para a Toyota escolher as peças sob demanda e garantir que elas chegassem às
suas portas com precisão, quando necessário. Com redes de fabricação mais distantes,
obviamente é mais difícil aplicar o JIT.
Veja abaixo o gráfico de receita antes e alguns anos depois da aplicação do TPS
na linha de produção das fábricas de carros:

Com base nas filosofias básicas da ​jidoka ​e do Just in Time, o Toyota Production
System pode produzir de forma eficiente e rápida veículos de qualidade, um de cada vez,
que satisfaçam plenamente os requisitos do cliente. O aumento da produtividade
também resultou em um aumento da receita.

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6. Recapitulando

Glossário:

● Valor: com a definição de valor entende-se o que o cliente necessita.

Neste contexto, valor é algo percebido pelo cliente como aquilo que é útil
na forma, aparência ou função de um produto ou serviço. E, claro, algo
percebido e pelo qual o cliente está disposto a pagar.
● Fluxo de valor: fluxo de valor é o que contém todo o processo produtivo,
de ponta a ponta e as atividades que o fluxo de valor aprimora conferem
valor ao seu produto/serviço. Você deve realizar uma boa gestão da sua

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 cadeia de suprimentos. ​O VSM é uma ferramenta que ajuda muito a
entender como as atividades realizadas agregam valor ao produto final.
● Desperdício: desperdício é definido como qualquer atividade que não
agrega valor da perspectiva do cliente. De acordo com a pesquisa
conduzida pelo Centro de Pesquisas Lean Enterprise (LERC), 60% das
atividades de produção em uma operação típica de manufatura são
desperdícios – não agregam nenhum valor para o cliente;
● Desbalanceamento: sinônimo de deixar desequilibrado;
● Pulmões e gargalos: O Pulmão corresponde ao estoque excedente que o
gargalo tem para trabalhar. Um gargalo em um processo ocorre quando as
entradas vêm mais rápido do que a etapa seguinte é capaz de consumi-las
para transformá-las em saídas;
● Puxar e empurrar: diferença entre sistemas com inventário máximo e
sem;
● One piece flow: chamado de Fluxo Contínuo, é um termo proveniente da
demanda puxada, que significa fluxo de uma peça por vez;
● Just in time: sistema de administração da produção que determina que
tudo deve ser produzido, transportado ou comprado na hora exata;
● Kanbans: ferramenta visual de gerenciamento de fluxo de trabalho;
● PDCA: método para solução de problemas cuja causa não é conhecida ou
não está clara. Geralmente, são problemas que não foram resolvidos,
apesar de várias tentativas de solução, ou são aqueles desafios que todos
sabem que a empresa enfrenta, mas que ninguém resolveu eliminá-lo;
● Folha A3: o Relatório A3 é uma ferramenta muito útil para resolução de
problemas e melhoria contínua. O formato do Relatório permite que todas
as etapas de identificação, esclarecimento, análise e resolução do
problema sejam documentadas em uma única folha de papel;
● 5 Porquês: ferramenta que consiste em perguntar 5 vezes o porquê de um
problema ou defeito ter ocorrido, a fim de descobrir a sua real causa, ou
seja, a causa raiz;
● Gestão à vista: trata-se de painéis que englobam informações sobre uma
série de indicadores e podem até mesmo incentivar uma competição sadia
entre as equipes, através da comparação de desempenhos e de objetivos
alcançados;
● VSM (Mapeamento do fluxo de valor): Value Stream Mapping ou
Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta que mapeia o fluxo de
material e informações;
● Takt time: é o tempo disponível para a produção dividido pela demanda de
mercado. Orienta a maneira pela qual a matéria prima avança pelos
processos.

7. Finalização
O curso de Introdução ao Lean faz a síntese dos conceitos de Lean, além de
explanar de forma prática como aplicar esse tema no Gemba e onde mais achar
conveniente. A teoria do Lean leva a entender mais sobre Kaizen e os conceitos de
desperdício, assim como a sua importância.
Com esse conteúdo finalizamos o curso grátis de Introdução ao Lean. Para
conhecer mais o assunto, confira as condições da assinatura FM2S e confira os cursos de

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Especialista Lean, VSM e ​Gemba Walking​, além daqueles da categoria ​Lean - Seis Sigma​,
que se encontram na Plataforma.

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