stão de Pessoas na Administração

Pública: pessoas competentes,

melhores resultados.
Gestão de Pessoas na Administração Pública: pessoas competentes, melhores resultados.
Ildevania Felix de Lima1
Ângela Patrícia Linard Carneiro2
RESUMO
Ao perceber a grande importância das pessoas nos negócios, as organizações, públicas ou
privadas, têm mostrado bastante interesse quanto à questão do capital intelectual e suas
formas de atuação na busca de resultados. Há o entendimento de que sem as pessoas, torna-
se impossível oferecer serviços de qualidade. O mundo moderno está cada vez mais
exigente. No setor público, o que se vê são reclamações dos cidadãos/usuários sobre o mau
atendimento. Dada a importância a tais situações, pressupõe-se que essa deficiência no
atendimento advém, muitas vezes, do fato de não ter, na Administração Pública, um sistema
de gestão de pessoas em que se busque, através de treinamentos e desenvolvimentos,
trabalhar a gestão por competências na busca de melhores resultados que satisfaçam aos
usuários de um modo geral. Diante do exposto, este artigo tem como objetivo discutir as
formas de atuação da Administração Pública quanto ao gerenciamento de pessoas, a
importância de se ter na gestão pública um sistema que busque nas pessoas a competência
não apenas técnico-teórico, mas a capacidade delas gerarem resultados dentro dos objetivos
organizacionais. Esse artigo foi composto por Pesquisas Bibliográficas e constatou-se,
através dessas pesquisas, que realmente a deficiência para tal problemática está na falta de
estrutura da Administração Pública quanto ao sistema de gerenciamento de pessoas, além de
fortes barreiras que a própria legislação coloca ao encarar a realidade do quadro de pessoal
do sistema público.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Gestão por competências. Administração Pública.

 INTRODUÇÃO
O presente artigo se pauta nas leituras feitas sobre a realidade da Administração Pública no
que diz respeito à Gestão de Pessoas e esta, por sua vez, traduz os cuidados que devem ser
comuns ao cotidiano de uma instituição pública para o estabelecimento de serviços
qualitativos prestados por servidores competentes. A Gestão de Pessoas, em suas mais
diversas acepções, está relacionada às funções que devem ser realizadas por profissionais
capazes de desempenhar estas funções de modo eficiente.
É perceptível, no entanto, em algumas instituições de ordem pública, a necessidade de
qualificação profissional dos servidores, tendo em vista algumas deficiências no
atendimento, deficiências que, muitas vezes, surgem pelo comodismo que alguns
funcionários de órgãos públicos apresentam pelo fato de serem efetivados no cargo que
ocupam sendo protegidos, assim, pela legislação que efetiva o funcionário, mas não
fiscaliza ou avalia o desempenho desses profissionais após realização do estágio probatório.
Diante dessa realidade, percebeu-se o quanto se faz necessário criar um método profícuo de
avaliação para os funcionários amparados por legislaturas de modo que, ao se efetivarem,
não deixem de realizar eficientemente suas funções e cargos. Além desse fator, busca-se
criar inferências acerca do melhor método para avaliação do profissional que deve ser
mantenedor, no exercício de sua função, de atributos relacionados à competência, ou seja,
servidores que não possuam apenas a capacidade técnico-teórica, mas, também, atitudes
vinculadas ao conhecimento e suas habilidades dentro dos objetivos organizacionais.
A realização deste artigo se dá através da produção de cinco seções em que são abordados
os seguintes tópicos: Gestão de Pessoas, Sistema de Gestão de Pessoas, Gestão por
Competência, Gestão de Pessoas na Administração Pública e Gestão por Competência na
Administração Pública. Desse modo, apresenta conceitos pertinentes ao estudo teórico em
que se fundamenta a pesquisa realizada, através da construção de questionamentos, que
serviram para redirecionar a estrutura organizacional das instituições públicas, além de
buscar as possíveis soluções para as problemáticas que impedem que haja a implementação
de um Sistema de Gestão de Pessoas, num âmbito institucional público.
2 GESTÃO DE PESSOAS
Pensar uma definição, acerca do que é a Gestão de Pessoas, pode ser um trabalho válido
para que se entenda a dinâmica do processo administrativo. Para Chiavenato (2008) a
Gestão de Pessoas corresponde à mentalidade predominante nas organizações que se
contextualizam de acordo com uma cultura e um método organizacional, além de depender
das características do contexto ambiental, dos negócios desenvolvidos na instituição, da
tecnologia e dos processos internos utilizados e, também, do estilo de gestão que se
empreende. Para confirmar essa explanação de cunho introdutório, observe-se o que diz a
seguinte citação:
A Gestão de Pessoas – GP é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários
aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional
adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da
tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma
infinidade de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO, 2008, p. 08)
Percebe-se, com isso, que o autor estabelece certa relação entre o processo de Gestão e a
construção ideológica que permeia o sistema organizacional de uma instituição. Os aspectos
ideológicos norteiam a ação executada pelos gestores. A cultura, as regras estabelecidas
socialmente, a condição social dos executores da ação empresarial, são elementos
importantes para a compreensão do que caracteriza a Gestão e suas nuances.
Ainda, segundo esse mesmo autor, a Gestão de Pessoas vai muito além do que vem a ser
Recursos Humanos. Trabalha-se os talentos e as pessoas em prol de um desenvolvimento
pessoal e organizacional, tratando-as não apenas como meros recursos para se conseguirem
os objetivos estabelecidos pela instituição, objetivos que, dentre outros, se caracteriza pela
ideia de obtenção de lucros. A Gestão de Pessoas trabalha os objetivos organizacionais,
contextualizando as pessoas como seres humanos, através de seus talentos, desempenho,
competência e motivação. Esse moderno conceito vê as pessoas como ativadores de outros
recursos tais como financeiros, tecnológicos, mercadológicos e produtivos. As pessoas se
sentem como parceiros da organização e não apenas como um recurso qualquer utilizável e
descartável.
Assim sendo, percebe-se o quão é importante o conceito da Gestão de Pessoas para as
organizações de sucessos, uma vez que, de acordo com o autor supracitado, são as pessoas
que movem todo o processo organizacional, interno e externamente. Sem as pessoas, fica
difícil gerir um sistema, um empreendimento. Portanto, há a necessidade das organizações
de se tornarem mais conscientes e atentas para seus colaboradores, não os tratando como
quaisquer funcionários.
Chiavenato (2008) expõe que, as organizações, públicas ou privadas, precisam equiparar
talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução do mundo
moderno. Segundo ele, a excelência na prestação de serviços públicos ou privados, não
depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos,
mas, principalmente, de gerir competência e alcançar resultados significativos por meio
delas.
2.1 SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS
Toda organização que tem consciência da importância da Gestão de Talentos e Pessoas,
para obtenção de êxitos, preocupa-se em criar um sistema de Gestão de Pessoas que auxilie,
de forma independente, a administração de pessoal. De acordo com o que preceitua Marras
(2007), esse sistema compõe-se de subsistemas, os quais facilitam o desenvolvimento do
quadro de pessoal na organização, por responderem individualmente por cada uma das
funções da administração de recursos humanos. Esses subsistemas se referem, dentre outras
coisas, à questão do recrutamento e seleção, passando pelo treinamento e desenvolvimento,
remuneração, ou cargos e salários, até mesmo a vacância desses cargos, além de estabelecer
o redirecionamento profissional.
Sobre Sistemas de gestão de pessoas, Pires et al. (2009, p.70) alude, em forma de resumo,
divisões em sub-áreas, tais como: “Educação Cooperativa, Identificação e Alocação de
Talentos, Gestão de Desempenho, Orientação Profissional, Remuneração e Benefícios, etc.”
Essas sub-áreas ou subsistemas são, segundo Feitoza (2009), as atividades intimamente
integradas/relacionadas que direcionam as práticas, correspondentes aos processos de
gerenciamento dos profissionais, de uma organização.
Aplica-se, dentre outras modalidades, para definir, analisar e descrever cargos. Essa análise
é de suma importância, porque viabiliza a escolha ou recrutamento de acordo com as
competências desejadas. Segundo Chiavenato (2008), a obtenção de informações
significativas sobre o cargo a ser preenchido, ou a definição das competências almejadas
pela organização, se caracteriza como pontos de partida para o processamento da seleção
pessoal.
Desse modo, o autor referenciado coloca que toda organização necessita de um sistema de
gestão de pessoas capaz de facilitar e integrar as pessoas que a compõe com a finalidade de
obter melhores resultados.
3GESTÃO POR COMPETÊNCIA
O termo competência era, no fim da Idade Média, representado essencialmente na
linguagem jurídica. Servia de atribuição a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar
certas questões. Assim, o conceito de competência veio a designar o reconhecimento social
sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto. Com o
advento da Administração Científica, essa expressão passou a ser designada para qualificar
o indivíduo de realizar determinado trabalho (ISAMBERT-JAMATI apud PIRES et al.
2009).
Há uma preocupação, por parte das organizações, em contar com pessoas capacitadas para
desempenharem suas funções de forma eficiente. E isso não é recente. Seguindo o princípio
taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar, em
seus empregados, as habilidades necessárias para o exercício de certas funções,
restringindo-se a questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do cargo.
Baseado nessa ideia, Pires et. al. (2009) retirou um conceito sobre competência, referindo-
se a um conjunto de conhecimentos e habilidades que credenciam um profissional a exercer
determinada função.
O autor referenciado coloca que com as intensificações das pressões sociais e do aumento
da complexidade das relações de trabalho, as organizações tiveram que considerar não só os
conhecimentos e habilidades dos empregados, mas também os aspectos sociais e
comportamentais, enfatizando a necessidade de se ter atitudes para o seu desenvolvimento
profissional.
Em relação a essas considerações propostas, competência passou a significar, para as
pessoas, o compromisso com as responsabilidades diante de situações de trabalho
complexas, aliado ao exercício sistemático de uma reflexidade no trabalho, permitindo,
desse modo, que o profissional saiba lidar com situações eventuais inéditas, surpreendentes
e compostas por singularidades (ZAFIRIAN apud PIRES et al.2009).
Considerando agora não só os aspectos relacionados aos conhecimentos e habilidades, mas
também as atitudes, tem-se um novo conceito de competência, baseado, de forma
abrangente, na possibilidade de geração de resultados dentro dos objetivos da organização.
Essa idéia se reflete na sinergia dos conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional, dentro de um determinado contexto ou estratégia organizacional.
(DURAND; NISEMBAUM; SANTOS apud PIRES et al., 2009).
Desse modo, percebe-se que o termo competência é muito abrangente, pois estabelece uma
relação de atributos que uma pessoa deva possuir para que se insira em um contexto
organizacional, desempenhando suas atividades de forma a atingir os objetivos propostos
pela organização.

4GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Historicamente, as políticas de gestão de pessoas na Administração Pública no Brasil são
caracterizadas por dificuldades significativas no que se referem à estruturação dos seus
principais sistemas.
Na década de 1930, com a criação do Conselho Federal do Serviço Público e do
Departamento do Serviço Público – DASP, houve a primeira tentativa efetiva para
construção de um serviço público profissional no Brasil. Para Pires et al. (2009), instituir
um órgão central para política de recursos humanos, a criação de novas sistemáticas de
classificação de cargos e a estruturação de quadros de pessoal, o estabelecimento de regras
para profissionalização dos servidores e a constituição de um sistema de carreiras baseado
no mérito são as medidas mais significativas desse período.
Segundo Pires et al. (2009), a edição do Decreto-Lei 1713 de 28 de outubro de 1939,
substituído em 1952 pelo Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União foi a primeira
grande tentativa de regulamentação das relações entre Estado e Servidores. Com amplo
debate no Congresso Nacional, houve a adoção do Regime Jurídico Único para toda a
Administração direta, autárquica e fundacional, ou seja, a criação da Lei nº. 8112/90.
Para Chiavenato (2008), a Legislação que regula as relações de trabalho no setor público é
inadequada, notadamente pelo caráter protecionista e inibidor do espírito empreendedor.
Para ele, a aplicação indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto de
servidores públicos civis submetidos a regime de cargos públicos e de critérios rígidos de
seleção e contratação de pessoal, impede o recrutamento direto no mercado, em detrimento
do estímulo à competência.
Este mesmo autor explica que a Constituição Federal de 1988 ao institucionalizar o Regime
Jurídico Único, iniciou o processo de uniformização do tratamento de todos os servidores
da Administração direta e indireta.
Para compreender sua posição em relação à adoção desse Regime Jurídico, observa-se o
seguinte:
Limitou-se o ingresso ao concurso público, sendo que poderiam ser também utilizadas
outras formas de seleção que, tornariam mais flexível o recrutamento de pessoal sem
permitir a volta do clientelismo patrimonialista (por exemplo, o processo seletivo público
para funcionários celetistas, que não façam parte das carreiras exclusivas do Estado.
(CHIAVENATO, 2008)
Ao adotar essa posição, o autor questiona o fato dos concursos públicos serem realizados
sem uma prévia avaliação da necessidade de quadros. Assim, há a admissão de um
contingente excessivo de candidatos a um só tempo, seguidos de longos períodos sem uma
nova seleção, inviabilizando, desse modo, verdadeiras carreiras.
Analisando a dinâmica do processo de gerir pessoas na Administração Pública, é de suma
importância que se conheça o conceito de alguns fatores predominantes que fazem parte
desse processo. Esses fatores são o que venha a ser Servidores Públicos, Cargos e Funções,
Carreiras e as possíveis formas de provimento de um cargo público, seu mantimento e sua
vacância.
Segundo Meirelles (2008), Servidores Públicos são todos os agentes públicos que se
vinculam à Administração Pública, direta e indireta, do Estado sob regime jurídico
estatutário regular, geral ou peculiar, ou administrativo especial, ou celetista que tenha
natureza profissional e empregatícia.
Observam-se, nesse conceito alguns elementos que podem influenciar na forma de atuação
desses servidores, como, por exemplo, a forma estatutária, na qual os servidores são
amparados e é a que estabelece as políticas de recursos humanos.
O mesmo autor também conceitua muito bem o que vem a ser cargos e funções. É
importante que se saiba distinguir esses dois elementos para que se compreenda o processo
decisório, por parte dos gestores de recursos humanos, no sentido de estabelecer políticas
voltadas para o desempenho das pessoas que compõe, gerir a competência e os talentos
corretos para determinados cargos e o exercício das tarefas ideais inerentes às funções de
cada cargo.
Para ele, Cargo Público significa o lugar instituído na organização do serviço público, com
denominação própria, atribuições e responsabilidades específicas e estipêndio
correspondente, para ser provido por um titular, na forma estabelecida em lei.
Já função, para ele, é a atribuição ou conjunto de atribuições que a Administração confere a
cada categoria profissional ou comete individualmente a determinados servidores para a
execução de serviços eventuais, sendo comumente remunerada através de pro labore.
Assim, observa-se que todo cargo tem função, no entanto, nem toda função possui cargo.
As funções do cargo são definitivas, mas as funções autônomas são provisórias, dada a
transitoriedade do serviço que visa a atender em caráter eventual.
Analisando as formas de provimento de um cargo, Meirelles (2008) preceitua alguns
conceitos sobre provimento. Ele explica que há diversas formas de provimento, a maioria
delas através de concursos públicos. Entretanto, só há provimento, através da nomeação do
servidor. Esta se caracteriza pela idéia de provimento inicial, na qual se pressupõe a
inexistência de vinculação entre a situação de serviço anterior do nomeado e o
preenchimento do cargo.
Além do provimento inicial, há também o provimento derivado que, de acordo com o autor
em destaque, caracteriza-se pela transferência, promoção, remoção, acesso, reintegração,
readmissão, enquadramento, aproveitamento ou reversão.
Assim sendo, pressupõe que a Administração Pública está equipada quanto às políticas de
recursos humanos. Políticas estas regidas pelo Regime Jurídico Único dos servidores,
enquadrado na Lei nº. 8.112/90.
No que se refere à questão do mantimento do cargo, o autor abordado, explana que Lei
8.112/90 estabelece um prazo de 36 meses, prazo este chamado de estágio probatório, em
que, depois de decorrido este prazo, o servidor ganha a estabilidade e efetividade do cargo.
Nesse estágio, são avaliados alguns fatores como, por exemplo, a assiduidade do servidor, a
responsabilidade, a disciplina e a capacidade de iniciativa.
Observam-se nesse estágio os elementos de suma importância para a avaliação por
competências. Essa idéia está inserida, como se percebe, no ato de se ter a capacidade de
atitude que, por sua vez, faz parte do conceito de competência.
Quanto à questão da vacância, o autor estabelece, segundo a Lei 8.112/90 que esta ocorrerá
das seguintes maneiras: através de exoneração (a pedido do servidor ou de ofício), demissão
e promoção. Para compreender essas formas de vacância de cargo público, analisa-se a
seguinte citação:
A desinvestidura do cargo pode ocorrer por demissão, exoneração ou dispensa. Demissão é
punição por falta grave. Exoneração é a desinvestidura: a) a pedido do interessado – neste
caso, desde que não esteja sendo processado judicial ou administrativamente; b) de ofício,
livremente (ad nutum), nos cargos em comissão. (MEIRELLES, 2008, p. 446)
Analisando os motivos para ocorrência da vacância de um cargo público, observa-se que
esta decorre de maneira sempre em que o servidor não atenda aos conceitos
preestabelecidos para o cargo ou a função. Tem-se que, se o servidor durante o estágio
probatório não tenha obtido ótimo desempenho, este desocupará o cargo, ocorrendo a
vacância. Caso o servidor já seja estável, este poderá ser exonerado caso tenha se
comprovado insuficiência de desempenho ou ainda se tenha praticado algum ato ilícito ou
de improbidade administrativa, sendo assegurados por lei a livre defesa e o contraditório.
5GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
As organizações, públicas ou privadas, antes de recrutarem e selecionarem as pessoas que
ocuparão os cargos propostos, já têm definido o perfil dos candidatos desejados. No que se
refere à gestão por competências nas organizações públicas, Pires et. al. (2009) preceitua
que a formação do quadro de servidores deve estar embasada na contratação de pessoal que
não apenas demonstrem o domínio de conhecimentos técnicos sobre matérias específicas,
mas que também tenham um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com suas
futuras atribuições.
Para ele, há uma grande dificuldade de implantação na administração pública do modelo de
gestão por competências, uma vez que, há várias restrições quanto a realização de processos
seletivos, pois tais processos seletivos não avaliam determinados comportamentos e
atitudes.
Contudo, para a adoção do modelo de gestão por competências, o referido autor, propõe que
algumas questões relativas às principais fases dos concursos sejam levadas em conta. Essas
etapas são compostas, principalmente, por recrutamento e seleção externa, lotação e
movimentação, e seleção interna. Para o autor, devem-se analisar as lacunas de
competências existentes em cada equipe de trabalho, para que, desse modo, o recrutamento
atraia candidatos com os principais requisitos desejados, através de publicações voltadas
para grupos específicos. Observe o entendimento de Pires et al. (2009, p. 24) “Os concursos
devem ter como objetivo a seleção de indivíduos que apresentem as competências
requeridas pelas equipes e/ou áreas a serem supridas e estejam alinhados com as
competências estratégicas definidas pela organização.
Nesse contexto, é proposto ainda, pelo autor supracitado, que os concursos públicos, além
de serem aplicadas provas e comprovação de títulos, devem possuir outras formas de
avaliação. Alguns concursos já possuem, por exemplo, uma etapa chamada de curso de
formação, no qual são verificadas as competências interpessoais, estratégicas e gerenciais,
cujas observações feitas não são possíveis através, unicamente, de provas escritas.
Para Pires et al. (2009), a preocupação em provimento de cargo público de pessoas com as
características inerentes ao cargo e às atividades que irão ser desempenhadas, dar-se por
conta do objetivo de se contar com servidores aptos a realizar com êxito e motivação suas
futuras funções e progredir de forma satisfeita em suas carreiras.
O autor supracitado alerta sobre a necessidade de se mudar a filosofia predominante nas
organizações públicas, segundo a qual os postos de trabalho são ocupados por pessoas com
maior qualificação técnica, mas que não há uma avaliação de sua plena adequação ao cargo
ou à função. Na gestão por competência, as organizações do setor público, o perfil do
candidato para o posto de trabalho e a carreira passa a ser uma variável-chave, muito
embora a qualificação técnica ainda conta pontos positivos.
Caracterizando os processos seletivos externos, nos quais englobam os concursos públicos
para o preenchimento de cargos, Pires et al. (2009), coloca que é de suma importância, uma
vez que, as provas exigem conteúdos amplos e profundos, exigindo do candidato alto nível
de conhecimentos. As provas de títulos, prevista na legislação, visam a dimensão acadêmica
e cognitiva dos processos de seleção. No entanto, tais aspectos priorizam somente os
conhecimentos e habilidades, não considerando tão importante os aspectos relacionados às
atitudes, deixando, desse modo, de se estar gerindo as pessoas por competências.
Para o autor em destaque, há a argumentação por parte da administração pública que
existem grandes dificuldades quanto a definição de critérios para se avaliar os aspectos
relacionados à conduta pessoal e interpessoal do futuro servidor, ou seja, as atitudes e
valores, posturas, a imagem que projetam ou a percepção que têm de si mesmos, sua
motivação e outros traços de personalidade.
O mesmo autor diz que a conseqüência imediata de tal forma de seleção pública, como está
sendo realizada atualmente, é a escolha de candidatos bastante capazes intelectualmente,
mas, por vezes, sem o perfil adequado para um bom desempenho num determinado cargo
ou função. Outra análise feita pelo autor é que, a fase de recrutamento, na qual deveria ter
como foco a identificação do perfil desejado dos futuros servidores, representa apenas uma
exigência formal. Assim, é comum se ver, nesse tipo de processo seletivo, problemas de
adaptação de trabalho, baixa produtividade e altos índices de doenças profissionais.
Para superar a dificuldade de se gerir pessoas por competências, algumas organizações
públicas têm implementado mais uma etapa em seu processo seletivo: o curso de formação.
Segundo o autor, esse curso visa preparar os novos servidores de acordo com o que a lei
estabelece, sem, contudo, deixar de avaliar certas habilidades e atitudes que só serão
possíveis após um período de contato que permita o reconhecimento das potencialidades,
qualificações e outros aspectos relacionados ao comportamento dos candidatos.
Tendo como embasamento essas questões relativas ao curso de formação, esse mesmo autor
ainda propõe que seja avaliado o perfil em cursos de ambientação não mais como etapa de
concurso, mas já como fase de socialização na instituição. A idéia é que essa fase de
observação, avaliação e desenvolvimento comportamental possa servir como base de
orientação para a lotação dos servidores.
No que se refere ao processo seletivo externo, o qual acontece durante o estágio probatório,
o autor coloca que, apesar de não estar adequadamente regulado ou, de não ser corretamente
aplicado, pressupõe-se, muitas vezes, na nomeação de servidores cujas atitudes e
comportamentos ficam a desejar.
Pires et al. (2009), preceitua que as atividades de recrutamento e seleção são de suma
relevância para a construção e implantação do modelo de gestão por competências. Para ele,
caso essas atividades sejam bem conduzidas, as instituições terão maior probabilidade de
recrutar profissionais que estejam alinhados com as estratégias e objetivos organizacionais.
Uma seleção em que não priorize os aspectos relacionados a competência, pode gerar custos
que durarão até 30 ou 40 anos para a organização, sendo sanada a situação apenas com a
aposentadoria do servidor.
É proposto pelo autor, no que se refere às práticas de gestão por competências, que as
instituições comparem os perfis elaborados pelos setores solicitantes com os perfis dos
candidatos, buscando, assim, localizá-los nos espaços organizacionais (carreiras, setores,
cargos e funções) apropriados.
Com o objetivo de oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento de cargos e
funções, o enfoque das competências também tem sido apresentado como instrumento
auxiliar para os atos de nomeação de servidores. O autor coloca que esse auxilio se dá, por
exemplo, porque as funções de confiança são de livre nomeação e exoneração. No entanto,
o processo de preenchimento e ocupação dessas funções pode ser aperfeiçoado através do
uso de bancos de talentos, além do trabalho de orientação dos gestores de recursos
humanos.
Esse banco de talentos versa dados dos servidores sobre sua formação, especialização,
atividades acadêmicas, experiência profissional, realizações, atividades de entretenimento
artísticas, desportivas, dentre outras. Segundo Pires et al. (2009), serve para auxiliar na
identificação do perfil geral dos colaboradores, incluindo informações curriculares e
também comportamentais.
Diante do exposto, percebe-se a linha em que o autor ressalta a relevância da gestão por
competências em organizações de governo. Há, sem dúvida, grandes entraves para a adoção
do modelo, mas já se compreende o conceito, já se tem a idéia da dimensão que se quer
conseguir com tal forma de gerir as pessoas, de modo a gerar melhores resultados. Tem-se
que, segundo as idéias propostas pelo autor supracitado, a gestão por competências requer
uma análise desde o recrutamento e seleção, para cargos públicos, através da identificação
do perfil adequado dos futuros servidores, sugerindo uma nova fase de avaliação (curso de
formação) para viabilizar e conhecer algumas atitudes e comportamentos dos servidores,
passando pelo estágio probatório, fazendo-se, nessa fase, uma avaliação mais eficiente
quanto a que já é estabelecida pela legislação, criando-se um banco de talentos, no qual
facilite a identificação de características e determinadas competências para alocar e prover
as pessoas (seleção interna), além de redirecionar essas pessoas profissionalmente,
permitindo a elas criarem verdadeiras carreiras.
6 METODOLOGIA
Este trabalho foi realizado a partir de um projeto que visava, dentre outros fatores,
desenvolver Pesquisas Bibliográficas vinculadas às políticas de Recursos Humanos, em
instituições públicas, com base num cronograma que apontava a sequência de ações a serem
produzidos durante a realização deste. Desse modo, foram pesquisados autores vinculados
ao estudo da temática em pauta para, assim, criar inferências quanto aos conceitos
explanados por alguns autores sobre o que é a Gestão de Pessoas e sobre as demarcações
que essa terminologia comporta.
Os textos encontrados sobre o assunto foram fichados e, após a análise de dados teóricos
presentes nestes, foi realizado artigo científico em que foram distribuídos todos os
conteúdos em cinco seções no intuito de observar conceitos para discutir, coerentemente, as
problemáticas vinculadas à implantação de um sistema de Gestão de Pessoas em
instituições públicas.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após realizar este trabalho, que se pretende em conclusão, é possível inferir o quanto ainda
se pode discutir acerca da realidade de órgãos administrativos que devem encontrar
métodos eficazes para modificar o trabalho de alguns funcionários que, por se sentirem
assegurados pela efetivação, terminam por demonstrar comodismo e despreocupação
mediante às funções a serem executadas.
Diante dessa problemática, foram feitas indagações e foram encontradas possíveis causas,
bem como soluções, para o problema. Ao desenvolver pesquisas sobre Gestão de Pessoas
foi possível, ainda, analisar alguns conceitos que podem ser observados na aplicabilidade de
certas instituições públicas, o que ocasionaria melhor desempenho na realização de serviços
pertinentes a cada ambiente.
Sendo assim, observou-se que não adianta apenas desenvolver estudos teóricos que
discutam essa realidade, mas que através deles se possam criar métodos avaliativos a fim de
modificar a realidade de alguns órgãos públicos deficientes em organicidade, dentre outros
problemas não menos importantes. Se os conceitos aqui discutidos fossem aplicados à
prática, muitas modificações poderiam ser concretizadas. Ainda se pretende observar a
realidade de certas entidades, por ora pode ser dito que a respeito de Gestão de Pessoas em
órgãos públicos muito se pode inferir, esse trabalho se pretende concluído, mas é sabido que
muito se pode explanar sobre conteúdo tão amplo, o que exigiria tempo para realizar mais
pesquisas de cunho bibliográfico e, talvez, pesquisa de campo. O que não pode deixar de ser
considerado, no entanto, é o fato de que os conceitos expostos ao longo desse artigo foram
sobremaneira importantes para evidenciar que algumas entidades públicas devem observar
com mais sobriedade para os serviços que pode realizar através da implantação da Gestão
de Pessoas, o que não pode acontecer de uma hora para outra, mas pode acontecer,
principalmente, a partir de reflexões sobre o modo como qualquer serviço é realizado, afinal
o objetivo de toda entidade pública, direta ou indiretamente, é propiciar à sociedade
melhores condições existenciais e, para isso ocorrer, deve-se observar com criticidade as
ações efetivadas no cotidiano administrativo de modo a conscientizar a importância que o
profissional representa para o espaço em que atua.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
FEITOZA, João Paulo Machado. Tendências em gestão de pessoas no serviço público.
Disponível em: www.grh.ufs.br/Tendencias_Gestao_Pessoas_Servico_Publico.ppt Acesso
em: 13 de novembro de 2009.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos. 12. ed. São Paulo: Futura,
2007.
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. 34. ed. São Paulo: Malheiros,
2008.
PIRES et al. Gestão por competências em organizações de governo. Mesa-redonda de
pesquisa-ação. Disponível em: www.enap.gov.br Acesso em 18 de outubro de 2009.
**Ildevania Felix de Lima, Graduada em Administração Geral pela Faculdade Leão
Sampaio – Juazeiro do Norte/CE e funcionária pública da Secretaria de Finanças de
Juazeiro do Norte/CE.

MERITOCRACIA

 Introdução

A meritocracia é hoje valorizada e aceite como sinal de modernidade, garantia

ética, baluarte contra a corrupção, e garantia de imparcialidade na gestão das
pessoas no setor público. Todavia, nem sempre foi assim.

Na origem, o termo "meritocracia" apresentava um pecado original e era

pejorativamente identificado. De fato, quando o vocábulo "meritocracia" foi
inventado (meritus + cracia), isto é, um vocábulo composto de uma palavra latina
e, outra grega significando poder/domínio do mérito, por Michael Young, em 1958,
na obra "Rise of the Meritocracy", o seu autor quis dar-lhe um sentido oposto ao
atual.

Michael Young atribuiu um sentido negativo ao termo, já que a história que o seu
livro contava dizia respeito a uma sociedade futura na qual a posição social na
estrutura de poder era determinada pelo coeficiente intelectual e pelo esforço do
sujeito. Young achava isso reprovável e utilizou o termo meritocracia num sentido
depreciativo, diferente do atribuído pelo autor desta comunicação.

Para a sociologia contemporânea, a meritocracia corresponde a um sistema em que

as posições sociais são preenchidas com base no mérito individual e não em virtude
de critérios como a riqueza, o sexo, a origem social ou a cor do partido político em
que se milita.

Salienta-se que Weber (1978), ao identificar as características da burocracia,

referia, entre oito traços, os três seguintes: organização cuja seleção dos
funcionários se faz com base no mérito; baseada na separação entre proprietários e
gestores; que se caracteriza pela profissionalização dos seus funcionários.

Na análise da literatura atual do modelo gestionário, os termos

meritocracia/meritocrático/mérito, numa ligeira análise de conteúdo, aparecem,
quer na literatura científica, quer nas recomendações de diversos organismos
internacionais como a OCDE/PUMA e o Banco Mundial, entre outros, com muita
frequência.

Neste ponto, vale a pena, em primeiro lugar, chamar a atenção para o paralelismo
entre Michael Young e Weber: ambos, em épocas diferentes, estão
fundamentalmente preocupados com o estudo das manifestações de um processo
mais geral de racionalização, que ocorre na sociedade como um todo.

Ambos, realçam a relação entre os meios e os fins, circunstância que confere à

burocracia um carácter racional; ambos predizem a existência de um "tipo ideal"
(ideal type) de organização burocrática com a presença do mérito como grande
divisor de águas na estrutura de poder das sociedades e das organizações.

A diferença é que Weber identifica o mérito, isto é, distingue-o de outras formas,

atribui-lhe valor e confere-lhe um interesse positivo, ao contrário do que faz
Michael Young.

Em segundo lugar, importa salientar uma contradição significativa. Se, por um

lado, a NPM se afirma como cartilha que combate a burocracia weberiana, por
outro, adota o seu conceito de mérito e impõe a sua prática às diversas
administrações, independentemente da cultura dos povos no seio da qual tais
administrações existam.

Acresce que, nos países da "Europa das oliveiras" ou Europa do Sul, não há,
propriamente, vozes que se levantem na Administração Pública contra o mérito,
porque tal não seria politicamente correto, quer à luz da burocracia de Weber quer
por força das boas práticas em usos nos países da OCDE. Todavia, persiste uma
postura cultural pesada, marcada pela postura cultural segundo a qual "[...] a
administração é para mim e para os meus". Por isso, se não será difícil cruzar-se
com acirrados defensores do valor do mérito, mais difícil será encontrar, em suas
vidas, coerência com tal postulado. Algo do estilo "[...] quem tem necessidade de
ter em conta o mérito são os outros, para mim, basta-me ser eu a escolher e o
mérito brota como brota de fonte cristalina a água em tórrido estio". Existe em
Portugal algo que metaforicamente se chamaria de esquizofrenia cultural: afirmo
uma coisa e pratico o seu contrário.

De fato, a "Europa das oliveiras" ou produtora de azeite é, culturalmente, diferente

da Europa da manteiga, ou seja, da Europa do Norte. Para a Europa do Sul,
produtora de azeite, não basta apenas a afirmação de um valor ou princípio para
que algo aconteça; importa que tal valor ou princípio seja transformado em traço
de cultura no interior da administração pública. Há aqui maior hierarquização e
formalização, confundindo-se os processos de liderança com o mero exercício de
autoridade. Neste caldo de cultura administrativa, o "deve ser" confunde-se com o
"é": O primeiro beneficiário da Administração é o próprio dirigente ou funcionário,
seguido dos familiares e amigos e só depois chegam os outros. Ora, aqui reside o
problema de Portugal na sua difícil relação com o mérito como critério último da
escolha dos dirigentes.

Por isso, o fato de Portugal, pertencer a esta Europa que produz azeite e adotar,
pela primeira vez, na sua milenar história, um regime de recrutamento e seleção
por concurso público para a alta direção (dirigentes colocados na hierarquia da
Administração imediatamente abaixo do membro do Governo), promovido por uma
entidade administrativa independente cuja missão é garantir o mérito dos
candidatos é algo merecedor de atenção e de análise aprofundada.

Nos termos dos Estatutos da Comissão de Recrutamento e Seleção para a

Administração Pública (CReSAP) em Portugal, esta não pede nem recebe
orientações dos Governos na prossecução dos seus fins (artigo 5º da Lei n.
64/2011, de 22 de Dezembro). A CReSAP responde perante o Parlamento. É, na
prática e na teoria, uma agência independente e ela em si mesmo já expressa outra
das ideias do modelo gestionário - a agencificação das estruturas da Administração.
(ARAÚJO, 2002)

A CreSAP é responsável pela introdução da meritocracia na estrutura da

Administração Central do Estado (direções-gerais e subdiretores-gerais, presidente
e vogais de institutos públicos) através da introdução de procedimentos concursais
isentos e autônomos do Governo. Acresce que a CReSAP ainda é responsável pela
elaboração de relatórios de avaliação do mérito dos gestores públicos, através da
avaliação curricular e de adequação de perfil.

2 Os Processos de Recrutamento e Seleção da CReSAP

O estatuto do pessoal dirigente dos serviços e órgãos da administração central,

local e regional do Estado, com a alteração decorrente da Lei n. 64/2011, de 22 de
dezembro, veio estabelecer, para o recrutamento e seleção dos titulares dos cargos
de direção superior, de 1º e de 2º grau, um procedimento concursal a efetuar pela
Comissão de Recrutamento e Seleção para a Administração Pública (CReSAP),
mediante iniciativa do membro do Governo com poder de direção ou de
superintendência e tutela sobre o serviço ou órgão em que se integra o cargo a
preencher e de acordo com a tramitação prevista nos seus artigos 18 e 19.

Acresce que a Lei-Quadro dos institutos públicos, com a alteração operada pelo
Decreto-Lei n. 5/2012, de 17 de janeiro, veio alargar a obrigatoriedade daquela
metodologia de recrutamento e seleção, assente em procedimento concursal
efetuado pela CReSAP, ao recrutamento e seleção dos titulares do órgão de direção
dos institutos públicos de regime comum, que passaram assim a ser abrangidos,
neste âmbito e subsidiariamente, por aquele estatuto do pessoal dirigente.

Já do ponto de vista das entidades públicas excecionadas da aplicação do referido

estatuto do pessoal dirigente dos serviços e órgãos da administração central, local e
regional do Estado, incluindo das regras aplicáveis no recrutamento e seleção de
titulares para cargos de direção superior, dispõe o artigo 1º do estatuto que não se
aplica aos cargos dirigentes:

Dos órgãos e serviços de apoio ao Presidente da República, à Assembleia da

República e aos tribunais.
Das Forças Armadas, das forças e serviços de segurança dos órgãos públicos que
exercem funções de segurança interna, nos termos definidos pela Lei de Segurança
Interna, bem como do Sistema de Informações da República Portuguesa e do
serviço que tenha por missão assegurar a gestão do sistema prisional.

Dos órgãos de gestão dos estabelecimentos de ensino.

Dos órgãos de gestão dos estabelecimentos do setor público administrativo da

saúde.

Do Ministério dos Negócios Estrangeiros que, por força de disposição legal própria,
tenham de ser providos por pessoal da carreira diplomática ou para cujo
provimento tenha sido escolhido pessoal da mesma carreira ou que sejam exercidos
nos serviços externos.

Integrados em carreiras.

Acontece que, no âmbito da lei-quadro dos institutos públicos, encontra-se

consagrada a possibilidade dos institutos públicos gozarem de regime especial, com
derrogação do regime comum na estrita medida necessária à sua especificidade,
nos termos definidos pelos diplomas que aos mesmos respeitem, pelo que também
nestes casos se pode verificar a aplicação de regime de recrutamento e seleção
diverso do procedimento concursal de recrutamento e seleção de titulares para os
cargos de direção superior. Indicam-se os seguintes tipos de institutos públicos de
regime especial:

As universidades e escolas de ensino superior politécnico.

As instituições públicas de solidariedade e segurança social.

Os estabelecimentos do Serviço Nacional de Saúde.

As entidades administrativas independentes.

O conjunto de institutos públicos elencados no n. 3 do artigo 48 da referida Lei-

Quadro, ainda que os respetivos diplomas orgânicos não determinem, em regra,
um regime diverso daquele que decorre da aplicação subsidiária do estatuto do
pessoal dirigente dos serviços e órgãos da administração central, local e regional do
Estado.

Ora, de acordo com o expresso nos artigos 12 e 13 do estatuto do gestor público,

aprovado pelo Decreto-Lei n. 71/2007, de 27 de março, alterado pela Lei n. 64
-A/2008, de 31 de dezembro, e pelo Decreto-Lei n. 8/2012, de 18 de janeiro, e
retificado pela Declaração de Retificação n. 2/2012, de 25 de janeiro, encontra-se
estabelecido, desde o Decreto-Lei n. 8/2012, de 18 de janeiro, um novo sistema de
recrutamento e seleção dos gestores públicos, por força do qual a CReSAP está
incumbida de elaborar uma avaliação, não vinculativa, do currículo e adequação das
competências ao cargo de gestor público, da personalidade a que respeita a
proposta de designação.

Resumindo, a CReSAP intervém nos processos de recrutamento e seleção, em

síntese, elaborando pareceres de avaliação curricular e de adequação de
competências no caso dos gestores públicos e efetuando procedimentos concursais
de recrutamento e seleção no caso dos dirigentes superiores da administração
direta e indireta do Estado.
A CReSAP entende por "procedimento concursal" o conjunto de operações que visa
a ocupação de cargos de direção superior necessários ao desenvolvimento das
atividades e à prossecução dos objetivos de órgãos ou serviços; por "recrutamento"
o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados, para o desempenho do cargo; por "seleção" o conjunto de operações
que, mediante a utilização de métodos e técnicas adequados, permite avaliar os
candidatos de acordo com as competências indispensáveis à execução das
atividades inerentes ao cargo a prover; por "métodos de seleção" o conjunto das
técnicas específicas de avaliação da adequação dos candidatos às exigências do
cargo a prover, tendo como referência um perfil de competências previamente
definido; por "mérito" a adequação do conjunto de atributos exigidos para um bom
desempenho do cargo em causa.

2.1 Recrutamento por Concurso

A iniciativa do procedimento concursal cabe ao membro do Governo com poder de

direção ou de superintendência e tutela sobre o serviço ou órgão em que se integra
o cargo a preencher, competindo-lhe, neste âmbito, definir genérica e
fundamentadamente o perfil, experiência profissional e competências de gestão
exigíveis aos candidatos e elaborar a respetiva Carta de Missão.

Identificada a necessidade de recrutamento, o júri designado pelo Presidente da

CReSAP estabelece os critérios aplicáveis na seleção de candidatos a cargos de
direção superior, designadamente as competências de liderança, colaboração,
motivação, orientação estratégica, orientação para resultados, orientação para o
cidadão e serviço público, gestão da mudança e inovação, sensibilidade social,
experiência profissional, formação académica, formação profissional e aptidão. Na
sequência da definição de perfis, será publicitada a abertura do procedimento
concursal.

Nos procedimentos concursais, o recrutamento é aberto interna e externamente,

podendo, assim candidatar-se quem não possua qualquer vínculo laboral à
Administração, tendo como constrangimentos apenas a cidadania portuguesa e
serem os candidatos detentores de licenciatura, respetivamente há 12 e 8 anos,
(Graduação), conforme se trate de cargo superior de 1º ou 2º grau.

A publicação integral contém, designadamente, os seguintes elementos:

a) identificação do ato que autoriza o procedimento e da entidade que o realiza;

b) carta de missão;

c) identificação do cargo de direção superior a ocupar e da respetiva modalidade da

relação jurídica de emprego público a constituir;

d) duração da comissão de serviço e respetiva renovação;

e) exclusividade de funções;

f) remuneração a auferir;

g) identificação do local de trabalho em que as funções vão ser exercidas;

h) as competências referidas nos artigo 6º e 7º do Estatuto do Pessoal Dirigente;

i) grau académico e número de anos da sua titularidade;

j) área de formação adequada ao perfil;

k) área de especialização, quando constante do perfil definido;

l) requisitos legais especialmente previstos para a titularidade do cargo;

m) forma e prazo de apresentação da candidatura;

n) endereço eletrônico onde deve ser apresentada a candidatura;

o) métodos de seleção e critérios a utilizar;

p) composição e identificação do júri;

q) a referência a que em qualquer fase do procedimento pode o júri solicitar junto dos
candidatos a entrega dos documentos comprovativos dos fatos por si alegados;

r) indicação de que as candidaturas são apresentadas, exclusivamente, por via

eletrônica.

O recrutamento faz-se por meio de anúncios no Diário da República e em mais

quatro plataformas eletrônicas obrigatoriamente na base de dados de emprego
público (BEP), na CReSAP, no Portal do Governo e em mais uma plataforma
privada.

2.2 Seleção por Concurso Público

A seleção visa escolher, de entre os candidatos atraídos pelo recrutamento, a

pessoa certa para o lugar certo, envolvendo as seguintes fases: triagem das
candidaturas, entrevistas, provas de competências, em casos especiais testes e
decisão final sobre a escolha.

A seleção, nos casos de concurso, processa-se totalmente em suporte eletrônico

numa plataforma especificamente desenvolvida para este caso. Os candidatos
deixaram na plataforma os seguintes elementos: currículo no repertório de
currículos da CReSAP identificado pelo número de identificação fiscal (NIF);
preenchimento do formulário do questionário de autoavaliação que compreende os
seguintes 12 critérios: competências de liderança, colaboração, motivação,
orientação estratégica, orientação para resultados, orientação para o cidadão e
serviço público, gestão da mudança e inovação, sensibilidade social, experiência
profissional, formação académica, formação profissional e aptidão.

A triagem inicia-se com a análise da resposta dada pelos opositores ao concurso

relativamente aos 12 critérios.

O Curriculum Vitae (CV) deve espelhar a reflexão que o candidato faz da sua

experiência passada, na relação com o posto de trabalho para o qual concorre. Na
triagem, o júri deve ter muito bem presente a avaliação dessa relação. Pode haver
CV excelentes em si e nada relevantes para o caso em concreto. Por isso, importa
ter em conta a resposta dada ao questionário de autoavaliação.
São critérios de desempate, para a designação dos seis candidatos que passam
para a fase seguinte, respetivamente, a nota mais elevada e a maior antiguidade
como licenciado.

Terminada a avaliação curricular pelo júri, este reúne e ordena os candidatos com
uma classificação de zero a vinte.

Dessa ordenação resulta que irão, em princípio a entrevista apenas os primeiros

seis mais bem classificados. Isto porque, como o júri tem de apresentar três
candidatos ao membro do governo para ele escolher um, as boas práticas
recomendam que se entreviste o dobro do número a selecionar.

São submetidos à fase da entrevista de avaliação até seis candidatos objeto de

avaliação curricular. A escolha dos candidatos referidos é efetuada de acordo com a
classificação obtida no conjunto dos 12 critérios referidos.

Os candidatos selecionados para a realização da entrevista de avaliação são

convocados, através do endereço eletrônico indicado na candidatura, com cinco
dias úteis de antecedência da data marcada para a prova de competências e
entrevista de avaliação.

A entrevista de avaliação é composta: a) pela avaliação de competências, a qual é

integrada por um conjunto de provas que permitem identificar o perfil de
competências do candidato; b) pela entrevista pessoal que consiste numa análise
estruturada e aprofundada dos critérios previstos no número 2 do artigo 6º
sustentada pela descrição de comportamentos ocorridos em situações reais e
vivenciadas pelo candidato.

As provas de competências procuram medir uma determinada capacidade, por

exemplo, a criatividade e imaginação, determinação, individualidade, boa vontade,
autoconfiança, paciência, reflexão, persistência, capacidade de adaptação,
perfecionismo, sensibilidade (perspicácia), entre outras.

Para esta prova, a CreSAP segue o modelo da Thomas Internacional relativamente

ao perfil pessoal e à análise do cargo, salientando-se os quatro fatores do perfil:
domínio (poder); influência (pessoas); estabilidade (ritmo); conformidade (regras).
Com esses quatro fatores são construídos quatro tipos puros de perfil de dirigente
inspirado nos tipos psicológicos de Jung. O resultado da prova de competências não
serve para excluir, nem avaliar autonomamente os candidatos. Tem por finalidade
apenas informar os membros do júri ou banca responsável pela entrevista sobre o
perfil dos candidatos em análise. Só em sede de entrevista, ou seja, de júri ou
banca é que cada membro valorará como entender a informação obtida através da
prova de competências.

A entrevista de avaliação é conduzida por um júri ou banca constituída por quatro

membros: presidente, vogal permanente, vogal não permanente e um perito. Com
a entrevista procura o júri obter, através de uma relação interpessoal, não só
informações sobre comportamentos profissionais diretamente relacionados com as
competências consideradas essenciais para o exercício do cargo, como clarificar
pontos ambíguos do currículo e ainda aprofundar ou detalhar aspetos pertinentes
para o diagnóstico do mérito do candidato. A entrevista tem lugar logo após a
prova de competências.

A entrevista estruturada possui um guião, em que as perguntas são planeadas,

seguindo uma ordem determinada e sendo formuladas nos mesmos termos. Para
cada um dos 12 critérios mencionados atrás, há um conjunto de perguntas
estandardizadas. Por exemplo, para o critério da orientação estratégicas, as
questões a colocar ao candidato são, por exemplo, "quais são para si os maiores
desafios que se colocam no cargo para o qual se candidata nos próximos três anos?
Descreva-me um evento em que teve de gerir uma situação adversa e de elevado
risco para a organização no sentido de obter uma vantagem sustentada. Como
procedeu? Que ações levou a cabo? Que resultados obteve?"

A entrevista pessoal possui uma duração de 30 minutos. Por cada entrevista de

avaliação é elaborado pelo júri, individualmente ou em conjunto, um parecer
qualitativo sobre cada um dos candidatos, que consta da ata final.

Com base nesta ata, o júri elabora um relatório final, que é remetido ao membro do
Governo, através do Presidente da CreSAP, indicando, por ordem alfabética, os três
candidatos dos quais, obrigatoriamente, o membro do Governo nomeará um.

2.3 Seleção sem Concurso: gestores públicos

A CReSAP no caso dos gestores públicos procede à avaliação curricular e de

adequação de perfil das personalidades enviadas pelo Governo com base nos
seguintes documentos: currículo profissional elaborado de acordo com o modelo
europeu; questionário de autoavaliação; perfil do cargo, por defeito, o que consta
do sítio eletrônico www.cresap.pt ou o perfil específico que tenha apresentado o
Governo.

Quando o processo de solicitação de parecer dá entrada na CreSAP, o presidente

nomeia um relator, responsável pela elaboração do parecer. A Comissão Técnica
Permanente (CTP), constituída apenas pelos três vogais permanentes e pelo
presidente, decide por unanimidade ou por maioria, a aprovação ou recusa do
parecer.

Por princípio, a CTP pronuncia-se sobre cada caso e não sobre o todo (a equipa) do
conselho de administração. Todavia por solicitação expressa do Governo, pode a
CreSAP integrar no seu parecer esta apreciação adicional.

2.4 Seleção sem Concurso: dirigentes equiparados

Na Administração Pública Portuguesa, para além dos casos "típicos", descritos

anteriormente, verifica-se a existência de casos "atípicos", ou seja, outras
entidades públicas cujos cargos dirigentes possuem caraterísticas "atípicas" face à
demais Administração Pública, nomeadamente, identificação, duração de mandato e
regimes de recrutamento, entre outros, constatando-se ainda que, em algumas
situações, se encontra prevista a equiparação parcial dos titulares desses cargos a
dirigentes superiores de 1º ou 2º grau, nomeadamente para efeitos
remuneratórios. Esses cargos atípicos encontram-se tanto em serviços da
administração direta, como em institutos públicos de regime comum e de regime
especial e outras pessoas coletivas públicas.

Nesses casos, entendeu o Governo manter, de forma coerente, a aplicação dos

princípios de transparência, isenção e meritocracia que motivaram a alteração dos
modelos de recrutamento e seleção de dirigentes e gestores públicos, até ao
completo esclarecimento daquelas "atipicidades", designadamente, através das
iniciativas legislativas que se mostrem necessárias.

Acontece que a CReSAP, nos termos da alínea i) do artigo 11 dos seus Estatutos,
aprovados pela Lei n. 64/2011, de 22 de dezembro, possui o dever de "[...]
cooperar com entidades públicas em matéria de recrutamento e seleção na
Administração Pública [...]" e em similitude com a solução que atualmente vigora
no processo de designação dos gestores públicos, o Governo passou a solicitar à
CReSAP um parecer de avaliação curricular e de adequação de perfil das
personalidades a designar para titulares de cargos "atípicos". Tendo o Governo
considerado ainda a maior proximidade destes cargos "atípicos" com os cargos de
direção superior da Administração Pública, o parecer da CReSAP é vinculativo para
o decisor ao contrário do que acontece com os gestores públicos em que o parecer
não possui tal caráter.

Nesses casos, o processo administrativo é praticamente igual ao processo dos

gestores públicos, avaliação curricular e de adequação de perfil, sem concurso
público, mas o parecer é vinculativo do Governo, em virtude destas personalidades
se encontrarem equiparadas a dirigentes superiores. Trata-se de titulares de cargos
equiparados só para alguns efeitos a dirigentes superiores de 1º grau, mas que não
o são de fato nem de direito, só o sendo, por exemplo, para efeitos de vencimento.
Por isso, não estão obrigados a realizar concurso, possuem um regime mais
abreviado, semelhante aos gestores das empresas públicas, mas ao contrário deles
o parecer da CreSAP é vinculativo para o Governo.

3 A Busca do Mérito Será Mito ou Realidade

O mito é uma realidade cultural extremamente complexa, que pode ser abordada e
interpretada através de perspetivas múltiplas e complementares. Toma-se de
empréstimo, com a devida vênia, um título de Mircea Eliade, obra marcante na
minha formação graduada em filosofia e ciências antropológicas. Todavia, o mito de
que aqui de quer falar não corresponde ao da obra "Mito e Realidade". É que, para
Mircea Eliade, o mito conta uma história sagrada; ele relata um acontecimento
ocorrido no tempo primordial, o tempo fabuloso do "princípio", o que não
corresponde ao caso vertente porque usa-se esse termo mais como analogia e
aproximação.

Parece existir, entre os acadêmicos que pensam, ensinam e escrevem sobre a

Administração Pública e os práticos que nela trabalham, uma espécie de crença
generalizada que de alguma forma vai passando de geração em geração ao longo
dos tempos sobre uma administração pública ideal em que a corrupção seria
totalmente derrotada, o bem triunfaria e o mérito seria a regra na ocupação de
todos os cargos e funções na estrutura do Estado. Aliás, a retórica dos partidos
políticos, em democracia, ajuda, significativamente, a alimentar esta crença, quer
em momentos específicos como são os eleitorais, quer, mais tarde, nas formas de
fazer oposição parlamentar.

Essa crença coletiva, em particular nos países do azeite, sul da Europa, apresenta
uma contradição enorme: teoricamente não se encontra ninguém que não milite a
favor do mérito, mas não se acredita efetivamente no sistema e, em simultâneo,
pedem-se favores para a contratação de um familiar ou e um amigo, em
detrimento do princípio acabado de militantemente defender. Tratar-se-á de algo
"humano demasiado humano", como escreveu Friedrich Nietzsche após o
rompimento com o romantismo de Richard Wagner e o pessimismo de Arthur
Schopenhauer?

A preocupação por basear no mérito a ocupação dos cargos na estrutura

administrativa do Estado é tão antiga como o mandarinato, instituído na China
antiga. Os mandarins dividiam-se em duas categorias: a civil e a militar. Cada uma
dessas categorias dividia-se em nove graus, subdividindo-se cada um destes em
duas classes: a dos grandes mandarins e a dos mandarins ordinários.

O acesso a essa classe privilegiada era feito por concurso, depois de obtidos
diferentes graus de conhecimento, progressivamente, mais exigentes. As
promoções na carreira eram obtidas por mérito.

Se é certo que Max Weber, no conceito de burocracia como tipo ideal, prescrevia a
meritocracia como consequência da evolução social, não é menos certo que o
modelo gestionário, desde a década de oitenta do século passado, combatendo o
modelo burocrático weberiano de organização do Estado e da Administração
Pública, coloca a urgência da introdução de sistemas meritocráticos, como um dos
pontos essenciais da sua cartilha.

Ora, aqui colocam-se diversas questões: será que os sistemas burocráticos, dadas
as suas disfunções evidenciadas por Merton, falharam na prossecução deste
resultado, almejado desde a antiga China? Será que um sistema meritocrático
funciona mais, lançando mão da metáfora, como a estrela polar que existe para nos
orientar e não para ser atingida? Será que a meritocracia é, antes de tudo, uma
posição estratégica que os governos e os administradores públicos tomam e não
tanto um objetivo ou meta quantificada?

Nas quatro últimas décadas assistiu-se a uma crítica generalizada ao desempenho

da Administração Pública, acusando-a de ser fiel ao modelo weberiano e,
consequentemente, de estar em contraciclo com a evolução social, impondo-se a
modernização administrativa. Um dos pontos focais dessa reforma seria a
introdução do mérito, uma vez que o modelo weberiano falhara a sua
concretização.

Muitas vozes denunciaram este estado de coisas caraterizado por: má imagem dos
serviços prestados; baixa qualidade; custos excessivos; burocracia e centralização;
opacidade aos olhos do cidadão; percepção de que os dirigentes não resolvem os
problemas dos cidadãos, mas a sua própria carreira; corrupção; fraca
produtividade; falta de recursos qualificados; desmotivação de funcionários;
ausência de controlo de custos; ausência de pensamento estratégico e visão; fraca
gestão; ausência de um sistema meritocrático. Todos os interessados em redor da
Administração, desde os sindicatos, empresários, os media, consultores, partidos
políticos até o público em geral, pressionaram os governos para que estes
reformassem a Administração Pública em virtude de esta ter sido construída com
base em princípios errados da burocracia de Max Weber, precisando de ser
reinventada e de renovar as suas instituições. (BARZELEY; ARMAJANI, 1992)

Como a ciência da administração pública, embora tendo as suas raízes,

fundamentalmente, na teoria organizacional e teoria política, acolhe ainda
contributos valiosos de outras ciências sociais e comportamentais, nomeadamente
a filosofia e até a teologia, é compreensível que as estratégias da reforma para
mudança da Administração Pública, enquadradas no modelo gestionário, tenham
proveniência em diversas e diferentes ciências. Aliás, o modelo gestionário integra
a nova administração pública (NPM) e a reinvenção da governação que marcou toda
a década de noventa do século passado corporizada nas administrações de Bill
Clinton nos EUA e de Tony Blair no Reino Unido.

A cartilha do modelo gestionário que, por mimitização, Portugal, entre os muitos

países da OCDE, está adotando compreende medidas como: cortes orçamentais,
privatizações, rutura entre o financiamento e aprestação, contratualização,
vouchers ou cheques diretos aos cidadãos, foco no cliente e não no utente/usuário,
fomento da concorrência entre prestadores (privado/público e público/público),
gestão flexível, uma reedição da dicotomia de Wilson quanto à relação entre
políticos e burocratas, descentralização e desconcentração de serviços,
agenciamento, fomento das TICs, maior regulação e menor prestação pelo Estado,
avaliação do desempenho e recrutamento por mérito.

Importa reconhecer que se este elenco de novas práticas de gestão não deixa de
aparentar um conjunto desgarrado e avulso de medidas embrulhadas por vezes
numa estratégia vaga de melhoria da qualidade dos serviços, o certo é que não
faltam as ideias de fazer mais com o mesmo orçamento ou fazer o mesmo com
menos custos.

Não cabe aqui analisar a fragmentação dos serviços e das estruturas

organizacionais da Administração tradicional que esta nova cartilha gestionária
acarretou, a qual teve como consequência o acento colocado mais na gestão de
risco e menos na prudência e lei, mais na competição e menos na cooperação e
confiança, mais na eficiência e menos na equidade, na proliferação de organismo
com naturezas jurídicas diversas e menos no holismo dos organismos públicos,
mais no direito privado e menos no direito administrativo. (GREGORY, 2003)

Acontece que a literatura sobre a reforma administrativa é rica em referências

relativas à resiliência ou resistência à mudança das instituições, em especial
quando as reformas põem em causa as práticas, os processos e os procedimentos
culturalmente instituídos. A cultura organizacional, vista como o conjunto de
normas, valores e crenças, na sua dimensão mais profunda condiciona os traços
culturais mais superficiais, como as rotinas, os processos, as práticas e os sistemas
de gestão. Não se reformam umas, as superficiais, sem reformar as outras mais
profundas. (BILHIM, 1988)

É aqui que se coloca a questão de saber se as reformas que foram introduzidas em

Portugal, através da alteração do estatuto do pessoal dirigente dos serviços e
órgãos da administração central, local e regional do Estado, com a Lei n. 64/2011,
de 22 de dezembro, tendo em vista a introdução de um processo ou prática de
gestão pública que garanta o mérito, será mito ou realidade.

A questão é mesmo mais profunda: será que as novas normas e práticas de gestão
pública contribuem para uma mudança mais profunda da cultura relativamente aos
valores e às crenças? Será que a relação não se comporta de forma linear: o
superficial, as práticas e normas da gestão contribuem para a mudança do nível
mais profundo da cultura e a mudança operada a este nível também atua sobre o
nível ou camada mais superficial? Esse parece ser o desafio com que a
Administração Pública portuguesa se encontra confrontada com a iniciativa política
de reformar a Administração através da introdução de um novo sistema de
recrutamento e seleção dos dirigentes de topo de todo a aparelho do Estado.

4 Conclusões

O objetivo deste artigo era analisar, no contexto da reforma administrativa em

Portugal, se o novo sistema de recrutamento e seleção da alta direção, previsto na
Lei n. 64/2011, de 22 de dezembro, é mito ou realidade. Nele apresentam-se o
estado da arte sobre a reforma administrativa e o contributo do modelo gestionário
em Portugal, tomando em linha de conta o esforço de racionalização que este
modelo contempla e destacando o mérito, de entre o rol de medidas que compõem
o modelo gestionário. Foi descrito o sistema de recrutamento e seleção, contido na
lei que alterou o estatuto jurídico dos dirigentes da Administração Central, Regional
e Local e foram levantadas algumas contradições e problemas que se prendem com
a implementação de sistemas de gestão na sua relação com a cultura
administrativa.

Afigura-se clara a influência que o modelo gestionário teve na reforma

administrativa em Portugal e, em particular, no que se refere à introdução de maior
racionalidade na despesa pública, na qualidade de serviço e no esforço por garantir
o triunfo do mérito através da introdução de um procedimento concursal ou através
da avaliação curricular e de adequação de perfil levado a cabo por uma entidade
administrativa independente, a CReSAP.

Por outro lado, parece não restar dúvidas de que o caminho a seguir não poderá
ser o da pressão das organizações internacionais nomeadamente da OCDE PUMA,
tendo em vista cada País aplicar todo o conjunto de reformas de uma só vez e sem
ter em linha de conta os seus traços culturais e, em particular, os da sua
administração. A experiência portuguesa recomenda que se encare o menu de
proposta de reforma do modelo gestionário e dele, tal como acontece num
restaurante, cada país escolha aquilo que, no momento, é capaz de fazer com
sucesso em matéria de reforma (POLLIT; BOUCKAERT, 2000).

Relativamente aos ganhos obtidos com as reformas administrativas em Portugal,

não há estudos com dados fiáveis. Aliás, no estrangeiro, "[...] não há dados
disponíveis fiáveis em nenhum país, sobre as poupanças que as reformas
produziram" (KETTL, 2005, p. 51). Todavia, é certo que em Portugal houve redução
de custos com pessoal e no volume de contratação, tendo-se reduzido desde o
Programa PRACE, em 2006 até à presente data, cerca de trezentos mil
funcionários, muitos dos quais, é certo, através de processos de reforma ou
aposentação e através de rigorosa limitação de novas contratações. Neste mesmo
período, em Portugal, procedeu-se a cortes em cerca de 50% de organismos e
departamentos intermédios, sendo o número de dirigentes superiores e intermédios
cortados em igual taxa.

Acontece que, muitas vezes, a avaliação da reforma - e isso é claramente visível no

caso do recrutamento por mérito através de concurso público - é uma mera
avaliação da representação mental dos atores sociais, uma impressão subjetiva do
impacto de certas medidas. Todavia, isto não significa que não haja resultados ou
melhorias em Portugal. A confirmá-lo está o fato de, em Portugal, há cerca de 30
anos, a Administração Pública possuir e aplicar, de forma mais ou menos
sistemática, com periodicidade anual, um sistema de avaliação do mérito dos
funcionários; há cerca de dez anos introduzir o sistema concursal interno para o
recrutamento dos dirigentes intermédios e agora os dirigentes de topo que, sempre
na história administrativa de Portugal foram escolha régia ou dos eleitos do povo,
governantes do País, passarem a ser selecionados em concurso público.

Só o futuro dirá se os atuais membros da CreSAP, como entidade administrativa

independente, estão à altura de liderar este desafio de provocar, através das suas
práticas, processos e sistemas de gestão, mudanças na camada mais profunda da
cultura administrativa de Portugal, nomeadamente nos valores e as crenças. É que,
se for atingida esta camada, estará garantido o triunfo do mérito e provado que se
os valores condicionam as práticas de gestão, estas também condicionam aqueles.

Referências
ARAÚJO, Joaquim Filipe Ferraz Esteves. NPM and the Change in Portuguese Central
Government, International Public Management Journal, Thousand Oaks/US, v.
5, n. 3, p. 223-236, 2002.         [ Links ]

Partindo do princípio de que toda e qualquer empresa precisa estar bem preparada para
enfrentar os desafios da competitividade, com toda a sua dinâmica e sua complexidade
na busca pela sustentabilidade do negócio, isso certamente passa pela capacidade dela
em atrair e reter os talentos necessários ao alcance de seus objetivos estratégicos de
longo-prazo. A busca constante por recrutar e selecionar as pessoas certas para as
posições certas pode ser considerado o principal paradigma da moderna gestão com
pessoas.
De acordo com Drucker (2010), "não existem decisões mais importantes dentro de uma
organização do que as que envolvem pessoas: preencher vagas para um cargo, colocar
pessoas em cargos e atribuições, promovê-las, despedi-las e assim por diante". E
continua: "não importa com que cuidado as organizações contratem pessoas, elas não se
sairão bem se forem colocadas em cargos que não são adequadas a elas. Não importa o
quanto sejam brilhantes e inteligentes as decisões da alta administração sobre os
negócios da companhia, a estratégia, os produtos ou os serviços, elas não produzirão
resultados se as decisões da companhia a respeito de pessoas não funcionam".
Isso explica de maneira integral a importância de uma política de recrutamento e
seleção que esteja alinhada ao conjunto de valores culturais da empresa e dos potenciais
candidatos. Para tanto, se faz necessário, de acordo com Jones e George (2008), um
adequado planejamento de recursos humanos, o que "inclui todas as atividades
empreendidas pelos gerentes para prever suas necessidades atuais e futuras de recursos
humanos. Os recursos humanos atuais são os funcionários de que uma organização
precisa no momento para oferecer bens e serviços de alta qualidade aos clientes. As
necessidades futuras de recursos humanos dizem respeito aos funcionários de que a
organização precisará em alguma data posterior para atingir suas metas de longo-prazo".
Juntando tudo isso, para que uma política de recrutamento e seleção tenha êxito, ela
precisa estar alinhada aos valores individuais (do colaborador) e coletivos (empresa)
para que a estratégia alcance, também, o êxito através de um processo constante de
avaliação reavaliação. Isso inclui uma adequada análise de cargo, recrutamento interno
e externo, entrevistas, testes diversos, constante treinamento e desenvolvimento,
feedback e avaliação de desempenho permanentes, uma estrutura adequada de
pagamentos (salários) e de benefícios, além de uma relação de trabalho saudável com
sindicatos, legislação vigente e sociedade.