Como desenhar o

Planejamento Estratégico
da sua empresa

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1 Introdução

2 O que é importante antes de começar a desenhar a estratégia

3 Três lições importantes da estratégia

4 O passo a passo para a mudança

a) Estabelecendo as diretrizes estratégicas.

b) Introdução aos conceitos e processos de gestão.
c) Estabelecendo diretrizes estratégicas.
d) Levantamento SWOT.
e) Agenda de mudança corporativa.
f) Mapeamento da estratégia.
g) Traduzindo os objetivos em indicadores estratégicos.

h) Os Quatro pontos-chave antes de definir os

objetivos estratégicos da corporação.

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 i) Definição de metas

j) O que é preciso fazer para alcançar os objetivos

estratégicos.
k) Reunião de análise estratégica
5 Se tornando uma empresa voltada para a estratégia

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 Vamos te ajudar a estruturar os processos do
planejamento estratégico para crescer!
Sabemos que o planejamento com que ele consiga mapear todas as
estratégico é uma ferramenta crucial necessidades da minha empresa? Ou o
para o desenvolvimento, melhora e que eu preciso fazer para garantir que
longevidade da empresa, mas também os meus objetivos empresarias sejam
sabemos que desenhar o planejamento atingidos?
não é algo fácil e demanda muito tempo
Este eBook tem o objetivo de responder
de dedicação, coisa que nem sempre muitas das dúvidas que cercam o
temos. planejamento estratégico a partir de
Gerenciar a estratégia para reforçar a dicas simples e completas, que te
posição da empresa no mercado com o ajudarão a driblar as dificuldades e
objetivo de atingir os objetivos de encontrar oportunidades para o
desempenho, é um processo em que desenvolvimento do seu negócio!
surgem muitas dúvidas: como desenhar Boa leitura!
o planejamento estratégico de forma

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Planejamento estratégico é um processo de
selecionar oportunidades e obtém-se
vantagens da empresa com os desafios do
ambiente, além de projetar e “construir” o
futuro” (Pascale) 5
 2. O que é importante antes de desenhar uma boa
estratégia

Uma boa estratégia é aquela que

mostra com clareza os objetivos da
Comece pelo futuro
empresa, e detalhadamente quais os
caminhos para conquistar esses Antes de tudo, é preciso saber que o
objetivos. Funcionando como um planejamento estratégico não deve
manual claro e objetivo que guia a ser pensado para um futuro muito
empresa até a realidade almejada. distante para que não se perca tempo
e energia antes mesmo de começar a
Para se chegar a tal feito, antes de
executar o planejamento, além de não
começar a desenhar o planejamento é
ter resultados palpáveis por ser uma
necessária atenção para alguns fatores
definição muito distante.
cruciais para desenhar uma boa
estratégia.

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O segredo é se concentrar em processo de brainstorming da
períodos menores, de três, cinco e dez estratégia.
anos. Isso facilitará muito mais tarde no
Dessa forma, é possível ter processo de delineamento do
informações mais precisas para planejamento.
trabalhar a estratégia.

Coloque tudo no papel O planejamento estratégico

acontece por partes
Um bom desenho começa pelo
esboço, e com a estratégia não é
diferente. É importante pensar em todos os
aspectos do negócio no momento de
É necessário a documentação de tudo
definir os objetivos, pensando que
o que está se passando em sua cabeça
marketing, vendas, produção, finanças
durante o processo de planejar, assim
e outros departamentos são as peças
será mais fácil identificar possíveis
do quebra-cabeças do planejamento e
oportunidades e riscos.
não devem ser desconsideradas.
Antes de formalizar, no papel defina os
Construa um planejamento que pense
objetivos a serem atingidos, os prazos
o alcance dos objetivos macro a partir
e indique as ações necessárias em um
dos objetivos de cada departamento.

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 3. As três lições importantes da estratégia

Diante da nossa experiência com o desenvolver habilidades necessárias

desenho e execução da estratégia nos para a conquista desses objetivos.
mais diversos setores e tamanhos de
clientes, podemos enumerar as três Lição 3: A estratégia não funcionará
lições da estratégia para as com excelência se ela não tiver as
organizações: ferramentas adequadas para ajudar a
empresa a escapar a “montanha” dos
objetivos rumo ao topo.
Lição 1: É necessário ter um objetivo
claro e rebuscado.
Essas lições parecem simples, mas na
Lição 2: Com base nos objetivos verdade, hoje, são os maiores desafios
traçados, analisar as habilidades que a enfrentados pelas empresas.
organização já possui e caso seja O segredo é não medir esforços para
necessário (sempre é necessário) conquistar os objetivos. Como
recompensa a organização será leva a

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um nível mais alto, seja de maturidade,
performance ou de resultado.

4. O passo a passo para a mudança

O que a organização quer alcançar? O produto final do ato de planejar é um

Para o desenho da estratégia, alguém roteiro que diferencia os atos e ações de
deve assumir a direção do uma empresa das concorrentes como
planejamento. Para te deixar preparado modo de criar vantagem competitiva
para o desenho de uma estratégia de que gere um desempenho financeiro
sucesso, começa aqui o passo a passo superior.
para a mudança.
O desenho da estratégia é um processo
Esse roteiro é fundamentado em uma que passa por 10 etapas para ser
das criações mais aclamadas, utilizadas construído.
e consagradas do mundo dos negócios,
O avanço de cada etapa pretende levar
o Balanced Scorecard ou somente BSC,
a organização ao desenvolvimento
uma metodologia desenvolvida nos bem-sucedido e lucrativo, tornando-a
anos 90 e que tem adeptos em todo o uma organização orientada para a
mundo.
estratégia:

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Etapa 1: Introdução aos conceitos 1. O que MUDAR?
e processos de gestão 2. Por que MUDAR?
3. O que se GANHA com isso?
Esse é um momento em que se deve ter
clareza do que se está fazendo para não Independentemente do tipo de
gerar resistência aos envolvidos no organização na qual trabalhe, as
processo de planejamento, porque respostas dessas perguntas ajudarão
inconscientemente as pessoas tendem muito a conquistar adeptos e a guiar o
a resistir a aquilo que desconhecem ou planejamento de forma mais clara.
que não está claramente entendido e
comunicado. Também é importante dizer que um
projeto de tamanho impacto como este
A transformação aqui se faz a partir da deve ter como ‘patrocinador’ um líder ou
capacidade do gestor de responder as gestor que detenha autonomia
três perguntas desencadeadoras do necessária, a fim de garantir a atenção e
processo do planejamento estratégico: dedicação necessária para que, de fato,
as coisas aconteçam.

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Etapa 2: Estabelecendo as precisam ser entendidas e
diretrizes estratégicas internalizadas com clareza.

Uma vez dado o pontapé inicial, ao I - NEGÓCIO:

mesmo tempo, tendo criado uma
Negócio é o entendimento do principal
expectativa acerca do desenho da benefício esperado pelo cliente. Para
estratégia, será preciso estabelecer e isso é necessário responder a pergunta:
validar as diretrizes estratégicas, por Qual deverá ser o negócio da sua
meio da Declaração da Missão, Valores empresa?
e Visão representa grande desafio para
A resposta para essa pergunta é de
os gestores, porque é seu papel decidir
grande importância para que toda
para onde levar a empresa. equipe conheça realmente o negócio de
Como já é sabido, as declarações atuação da empresa.
desses indicadores são fundamentais II - MISSÃO:
para construção da estratégia e

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As declarações de Missão fazem duas Saiba ainda que os valores devem
coisas. Mantêm as energias da entidade resistir ao teste do tempo. Não se pode
focalizadas em seu negócio essencial e mudar esses valores básicos para reagir
motivam as partes envolvidas. às transformações do mundo. Eles são
eternos, teoricamente dizendo.
Em outras palavras, uma declaração de
missão bem elaborada responde a uma
pergunta básica: Para quê existimos? É IV - VISÃO:
uma descrição breve que define a razão
de ser da organização. A Visão representa a posição que a
entidade quer ter no futuro. Ela declara
III - VALORES ou PRINCÍPIOS:
o que se quer alcançar com a prática da
Os valores estabelecem uma Missão,
infraestrutura que confere um caráter e
Assim, o conceito de Visão é a
um modo de ser próprios a uma
explicação do que se visualiza para a
instituição – a personalidade moral, por
organização, devendo definir um
assim dizer. objetivo ousado que se relacione com a
Para identificar os valores básicos de missão.
sua organização, reflita, com total
honestidade, os valores que lhe são
verdadeiramente importantes.

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Estapa 3: Levantamento SWOT e específica na administração da
organização.
A análise SWOT enfatiza o princípio Um ponto forte, é algo que a empresa
básico de que a estratégia deve produzir faz bem ou uma característica que lhe
um bom ajuste entre a capacidade proporciona uma capacidade
interna da organização (seus pontos importante.
fortes e fracos) e suas circunstâncias
externas (refletidas em parte por suas Um ponto fraco é algo que a empresa
oportunidades e ameaças). não tem ou não faz muito bem (em
A análise ainda é útil para revelar pontos comparação com as outras) ou uma
fortes que ainda não foram plenamente condição que a coloca em desvantagem
utilizados e identificar pontos fracos que perante as empresas concorrentes.
possam ser corrigidos.
ANÁLISE EXTERNA:
ANÁLISE INTERNA:
O objetivo da análise externa é criar
A análise interna abrange o desempenho condições para que a organização opere
e a capacidade da organização e isso, com eficácia diante das ameaças ou
normalmente, tem implicação imediata restrições ambientais e possa também
capitalizar as oportunidades oferecidas
pelo ambiente.

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As oportunidades são situações impedimentos à posição atual ou futura
externas, atuais ou futuras, que podem da organização.
influenciar positivamente o Representam as situações externas,
desempenho da empresa. atuais ou futuras, que podem influenciar
negativamente o desempenho da
As oportunidades mais relevantes para empresa.
uma empresa são aquelas que oferecem
maiores perspectivas de crescimento Os gestores do planejamento devem
dos lucros ou geram maior possibilidade avaliar quais as variáveis internas e
para a prática da missão aquelas em que externas mais citadas (e as mais
a empresa tem maior potencial de impactantes) para se chegar a uma lista
vantagem competitiva. mais condensada. Isso porque,
dificilmente, uma organização
As ameaças são as principais conseguirá trabalhar todos os pontos
circunstâncias desfavoráveis ou levantados de uma só vez.

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Etapa 4: Agenda de Mudança comportamento das pessoas e o
Corporativa resultado da empresa.
A agenda de mudança estratégica
compara a situação vigente da empresa, Para montar essa agenda é preciso ter
isto é, das estruturas organizacionais, discernimento para eleger os pontos
capacidades e processos com a situação mais impactantes para orientar esse
desejada para os próximos anos. processo de mudança.

Assim, o objetivo aqui é que cada gestor Essa ferramenta reforça a visão
reflita sobre a organização como um compartilhada graças à escolha
todo e indique pares do que, para quê de meticulosa desses temas que irão, em
mudanças necessárias que possam sua maioria ou totalmente, fundamentar
melhorar substancialmente o o Mapa Estratégico a ser apresentado no
próximo tópico, bem como ajudar a
estabelecer as prioridades estratégica.

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Exemplo de Agenda de Mudança Corporativa:

Agenda de Mudança Corporativa da Empresa X

De Para

Empresa de software Empresa Fornecedora de soluções e serviços

Várias pequenas empresas Organização Sistema integrado de negócios

Empresa sem pós-venda Relacionamento Empresa que entende a necessidade

clientes do cliente, atende e o surpreende

Relação de parceria informal Parceiras Alianças e coalizações

Gestão voltada a resultados Liderança Gestão voltada a pessoas e

resultado

Em grupo Trabalho Em equipe

Onde a empresa X Onde a empresa X

está quer chegar

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Etapa 5: Mapeamento da Estratégia

O mapa estratégico é o conjunto de Clientes e Mercado - Determina a

objetivos estratégicos que se conectam proposição de valor para os clientes,
através de relações causais. Os elemento central ou o coração da
objetivos estratégicos mostram aquilo estratégia.
que se quer conseguir e são, os destinos
para onde a empresa deve ser guiada. Processos Internos - Criam e cumprem
as proposições de valor que terão
Podemos utilizar o Mapa Estratégico, o impacto junto aos clientes e nos
instrumento que o ajudará a ver suas resultados financeiros.
estratégias de maneira coesa,
integrada, sistemática e focada e, ainda, É por isso que nesse ponto faz-se
sob diferentes perspectivas, a saber: necessário identificar poucos processos
internos críticos que realizarão os
Financeira - Descreve como promover o objetivos contidos nas perspectivas de
crescimento sustentável do valor para clientes e financeira.
os acionistas, critério definitivo de
sucesso para a Organização.

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Aprendizado e Crescimento - Descreve representam os grandes pilares da
como pessoas, cultura, tecnologia e estratégia.
clima organizacional se conjugam para Os temas estratégicos dividem a
estratégia em vários processos
sustentar a estratégia, pois, os ativos
distintos de criação de valor.
intangíveis são a fonte definitiva de
criação de valor sustentável. Esses temas fornecem estrutura para a
comunicação fácil da estratégia, dentro
Segundo as melhores e mais recentes e fora da organização e para o
práticas, os mapas estratégicos estão desenvolvimento de indicadores, metas
sendo construídos com base em temas e iniciativas estratégicas que
estratégicos – conjuntos de objetivos promovem melhorias do desempenho,
estratégicos correlatos que senso de responsabilidade e prestação
de contas,

Por exemplo, no mapa estratégico apresentado a seguir, observe os

temas estratégicos destacados na perspectiva dos processos
internos e as relações de causa e efeito identificadas nas setas que
ligam os objetivos.

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Exemplo de Mapa Estratégico:

Fonte: http://pt.slideshare.net/DaniellaT/bsc-mapa-estratgico-gerdau

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 Os Quatro pontos-chave, antes de definir os objetivos
estratégicos de uma corporação

1. Olhar para frente, a fim de ver as

Para somar, é fundamental nesse
processo utilizar todas as informações
oportunidades que esperava por sua
que tem disponíveis: Diretrizes
empresa; Estratégicas; Pontos Fortes e Fracos,
2. Levar em consideração a Oportunidades e Ameaças, Posição
capacidade da empresa – agora e no Estratégica e Agenda de Mudança
Corporativa.
futuro – para atingir os objetivos;
3. Entender a ligação entre os Entrevistar os líderes e gestores,
objetivos, visando assegurar que eles também se faz necessário para captar
sejam atingidos; e toda informação possível, entender os
diferentes pontos de vista, sentir quem
4. Com habilidade, manter os está no ‘barco’ e está disposto a ajudar.
objetivos de longo prazo em equilíbrio
com os de curto prazo.

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Etapa 6: Traduzindo os Objetivos deve proporcionar para o líder ou gestor
em Indicadores Estratégicos uma visão geral do negócio ou da
unidade administrada, dependendo da
abrangência de sua função.
Agora, o desafio passa a ser o de
traduzir a estratégia em termos Para ajudá-lo a ser bem assertivo nessa
operacionais e isso significa que temos altura do campeonato, tenha também
que selecionar os indicadores que em mente as sugestões dadas por
melhor representam aquilo que o Norton e Kaplan:
objetivo estratégico quer dizer.
1. Pode-se ver através do indicador a
É por meio dos indicadores que se torna consecução do objetivo desejado?
possível o monitoramento da evolução
no alcance dos objetivos estratégicos 2. Por meio do indicador se influi, no
da organização. sentido desejado, sobre o
É fundamental ter em mente que esse comportamento dos
conjunto de indicadores estratégicos colaboradores?
selecionado, também conhecido como
scorecard ou ainda painel de bordo,

21
3. Até que ponto reflete o indicador o
objetivo correspondente?

4. É possível levar a cabo uma

interpretação unívoca do indicador?

5. O indicador se encontra,
majoritariamente, dentro dombito
de influência do responsável pelo
objetivo?

Conheça mais sobre o

trabalho da Simeon em:
simeon.com.br

22
Etapa 7: Definição das metas capacidade de sua companhia de
alcançá-las.
A definição das metas para os
A abordagem mais inteligente é
indicadores do Balanced Scorecard, se
prometer menos e cumprir mais.
origina na declaração da visão,
momento em que o líder estabelece Ao estabelecer metas:
uma meta de alto nível – uma MEGAA,
ou seja, Metas Grandiosas, Audaciosas
e Arriscadas – para a organização.  Estabeleça apenas uma meta por
indicador;
A meta gera uma lacuna de valor entre a
aspiração e a realidade: o que  Assegure-se de que são
conseguiríamos alcançar se quantificáveis;
mantivéssemos o status quo, inclusive
a estratégia vigente.  Assegure-se de que comunicam
claramente o desempenho
Essa nova estratégia deve fechar essa esperado;
lacuna de valor.  Certifique-se de que tenham
relacionamento com o objetivo,
Um ponto de partida que não deve ser
tema e visão estratégica.
ignorado no processo de
estabelecimento das metas é avaliar
como a sua organização poderá
persegui-las, isto é, tenha em mente a

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 A finalidade é conseguir melhorias gradativas,
incentivando seus colaboradores a trabalharem com
mais afinco, a se tornarem mais vigilantes e
prestativos, a fim de alcançarem resultados
operacionais melhores em um prazo menor do que
achavam possível. Mas, raramente, os líderes
empregam METAS de crescimento estratégicas.

Em vários outros casos, contudo, as metas são ditadas pela cúpula e os gestores
ficam com o desafio de planejar o que precisarão fazer para atingir as metas
comunicadas.

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 O que será preciso fazer para alcançar os objetivos
estratégicos?
porção delas estão abandonadas ou
Estamos muito próximos de termos o simplesmente foram esquecidas.
Plano Estratégico desenvolvido. Agora,
precisamos refletir como iremos Alguns desses projetos até podem estar
implementar esta estratégia. alinhados com os objetivos
estratégicos, mas, muito
As metas, definem expectativas claras provavelmente, nem todos estão.
para a realização de cada indicador, as
iniciativas estratégicas, por sua vez, Isso significa dizer que muitos recursos
identificam os programas de ação e as e pessoas estão, simplesmente,
necessidades de recursos para a desorganizados e desalinhados,
empresa alcançar o desempenho estrategicamente falando.
almejado.
Existem alguns passos que poderão
Todos podem imaginar quantas ajudar numa efetiva gestão do portfólio
iniciativas estão sendo executadas de projetos.
neste momento em suas organizações,
outras tantas planejadas e mais uma

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 É fundamental atribuir a cada iniciativa
1. Realize um inventário de todas as estratégica um responsável para
iniciativas atuais que estão em gerenciar sua execução.
andamento ou planejadas em sua
organização. Este processo promoverá uma cultura de
prestação de contas, gerando ainda mais
2. Identifique, dentre as iniciativas transparência dentro da organização.
listadas no inventário, aquelas que
possuem impacto direto nos Cada objetivo e tema estratégico deve ter
objetivos estratégicos contidos pelo menos uma iniciativa que o impacte
nas quatro perspectivas adotadas diretamente.
no BSC.
A lógica disso é simples, se eu tenho um
3. Considere a eliminação de objetivo e não faço nada para alcançá-lo,
iniciativas e o desenvolvimento não conseguirei obter resultado algum.
das que faltam, ou seja, identifique
as lacunas de objetivos
estratégicos que estão sem
suporte de iniciativas estratégicas
vinculadas.

4. Priorize as iniciativas estratégicas

restantes.
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Modelo do processo de gestão de iniciativas

Processo de Gestão Ferramentas Capacitadoras

Objetivo Barreiras
de Iniciativas
1. Escolha as Definir o portfólio de Os investimentos  Portfólios de iniciativas para cada tema
Iniciativas iniciativas estratégicos são estratégico.
estratégicas estratégicas justificados,
necessárias para individualmente,
De que programas e fechar cada uma das nas diferentes
projetos nossa lacunas de partes da
estratégia precisa? desempenho. organização.
2. Financie a Definir a fonte de O financiamento de  STRATEX: strategic expenditures ou despesas
estratégia financiamento das um portfólio de estratégicas que se destinam a aprimorar os
iniciativas iniciativas ativos intangíveis que fornecem recursos
Como financiar estratégicas, à parte estratégicas que organizacionais, como treinamento e banco de
nossas iniciativas do orçamento envolvam as dados de clientes.
estratégicas? operacional. diversas partes da  Iniciativas estratégicas priorizadas.
organização é
contrário à
estrutura
hierárquica e
departamental do
processo
orçamentário.
3. Defina Definir Os membros da  Líderes executivos de temas.
responsabilidade responsabilidade e equipe executiva,  Equipe de temas.
prestação de prestação de contas geralmente, são
contas pela execução das responsáveis pela
ações estratégicas gestão de seus
Quem liderará a que envolvam as respectivos ‘silos’,
execução das mais diversas partes sejam eles unidades
iniciativas da organização. de negócio ou
estratégicas? unidades funcionais.
Fonte: A Execução Premium, Norton e Kaplan. Ed. Campus, 2008, pág. 105.

27
Etapa 8: Preparando-se para a Os criadores do BSC sugerem então três
primeira reunião de Análise da tipos de reuniões gerenciais. São elas:
Estratégia
1. As reuniões de Análise da
Para manter a estratégia viva, será operação analisam o
preciso acompanhá-la, continuamente. desempenho departamental,
funcional e financeiro recente e
Toda organização deve acompanhar o tratam de problemas imediatos
planejamento em base contínua, de a serem solucionados.
modo que ela preencha a função
pretendida como uma ferramenta de 2. As reuniões de Análise da
administração. estratégia - RAE examinam os
indicadores e iniciativas
Os gestores, devem orientar suas estratégicas do Balanced
organizações por meio de um conjunto Scorecard da unidade ou
de reuniões estruturadas, para empresa.
solucionar problemas operacionais e
promover programas de melhoria. 3. As reuniões de Teste e
adequação da estratégia
O propósito é avaliar a estratégia, analisam se a estratégia está
ajustando-a e modificando-a, conforme funcionando e se suas
as necessidades. premissas fundamentais
continuam válidas.
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Evidentemente, organizar e coordenar tem papel fundamental nessa
essas reuniões representa um grande coordenação, fazendo de tudo para
desafio para os gestores ou líderes. Na manter o foco a fim de alcançar o
prática, o risco de se misturar os tipos de objetivo de cada tipo de reunião.
reuniões e assuntos é grande. O líder

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 5. Tornando uma Organização Orientada para a
Estratégia

Toda essa caminhada feita até aqui teve o objetivo de orientá-lo na construção da
estratégia de sua organização. Como foi informado antes, esses são os passos que
utilizo para apoiar as organizações nesse processo de design da estratégia.

Ao cumprir essas etapas, estaremos dando um importante passo para transformar

nossa empresa em uma Organização Orientada para a Estratégia

Analisando empresas bem sucedidas que passaram a aplicar o BSC e encontraram um

padrão consistente, ou seja, um aprimoramento do sistema de gestão da estratégia,
apresentado no livro: A Estratégia em Ação, de Norton e Kaplan.

Os pilares dessa estrutura formaram cinco princípios gerenciais que se intitularam

como os princípios da organização focalizada na estratégia:

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 1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
2. Traduzir a estratégia em termos operacionais.
3. Alinhar a organização com a estratégia.
4. Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos.
5. Gerenciar para converter a estratégia em processo contínuo.

A gestão da estratégia é sinônimo de mudança. Sendo assim, sem uma forte liderança
executiva, não será possível uma mudança significativa.

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Referências.
Norton, David & Kaplan, Robert. “A execução premium”. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2008.
. “Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias
corporativas”. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2006.
. “Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados
tangíveis”. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004.
. “Organização orientada para a estratégia”. Rio de Janeiro: Editora Campus,
2000.
. “A estratégia em ação”. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997

Borges, Dobson Ferreira. Os Es da Gestão: Estratégia. Execução. Excelência. Espiritualidade - pilares definitivos
para o sucesso pessoal e profissional. 1. ed. São Paulo: Editora Ser Mais, 2013. v. 1. 182p .

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Para finalizar...
Transformar uma organização, moldando sua cultura, migrando de uma ‘apaga
incêndios’ para uma organização proativa e fazer com que os líderes sejam cada
vez mais executivos, ao invés de executores, é um processo no qual amo
participar.

Compartilhar sonhos, celebrar vitórias, ajustar deslizes, errar e acertar são

ingredientes comuns desse processo. A coragem e decisão de querer fazer as
coisas acontecerem é única e exclusivamente sua, ou seja, está em suas mãos.

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www.simeon.com.br
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