Modelo japonês de administração

(Licenciatura em gestão de Recursos Humanos, 1° ano)

Universidade Rovuma

Instituto Superior de Transporte, Turismo e Comunicação

Nacala-porto, 2023
 (5º grupo):

Ana Rosalina verde

Atija Selemane Malache

Amelia Manuel Jorge

Cinésio Cipriano Xavier Macedo

Muazena Juma João

Silva Atumane

Zaina Zacarias Pinto

Modelo japonês da administração

(Licenciatura em gestão de Recursos Humanos, 1° ano)

Trabalho de pesquisa a ser apresentado na

cadeira de Introdução a Gestão para efeito
de avaliação, A ser apresentado na
Universidade Rovuma Docente:
Orlando António Mausse

Universidade Rovuma

Instituto Superior de Transporte, Turismo e Comunicação

Nacala-porto, 2023
Índice
1. Introdução ..................................................................................................................... 4

2. Modelo japonês de administração .................................................................................. 5

3. Fator cultural na administração japonesa ........................................................................ 9

3.3 Trabalho em Grupo ...................................................................................................... 9

3.4 Consenso no Processo Decisório ................................................................................ 10

3.5 Cultura organizacional ............................................................................................... 10

4. Operacionalização do modelo japonês em empresas ocidentais .................................... 11

5. Conclusão .................................................................................................................... 12
 4

1. Introdução
Na metade do século passado surgiu no Japão um novo modelo de gestão que propunha melhorar
as técnicas e preposições ocidentais. Este novo modelo se desenvolveu sobre o Sistema Toyota de
Produção que com a difusão de suas ideias tornou-se um dos principais pilares que sustentam a
competitividade da economia global.

1.1. Objetivo geral

 Debruçar acerca do modelo japonês de administração.

1.2. Específicos

 Fator cultura e
 Operacionalização do modelo japonês em empresas ocidental.
 5

2. Modelo japonês de administração

As formas japonesas de gerenciamento têm sido uma espécie de moda nos círculos empresariais
no mundo inteiro. A explicação deste fato reside no impressionante desempenho da economia
japonesa desde os anos 50 e especialmente pelo fato de o Japão ter conseguido sobreviver às duas
crises do petróleo dos anos 70 sem sofrer um severo revés.
De acordo com Neto (1997), várias análises têm sido feitas no sentido de explicar tal fenômeno.
Uma escola enfatiza os desenvolvimentos históricos de clientes e instituições, e uma outra enfatiza
os traços psicológicos e os padrões de comportamento da raça japonesa. Uma terceira escola dá
importância às comparações internacionais de vários sistemas de gerenciamento.

Para Guimarães (1995), o sucesso do modelo japonês da administração é alcançado através da

implantação de estratégias voltadas no sentido de: a) anular a ação sindical ou, alternativamente,
modificar a relação com os sindicatos operários; b) flexibilizar o uso do trabalho; c) estabelecer
uma nova forma de cooperação entre empresas e empregados.

No que se refere às relações de trabalho Tumolo (1996) analisa o tema e relacionado ao modelo
japonês de organização do trabalho, e elenca os benefícios conferidos aos trabalhadores japoneses
relacionados à ocupação vitalícia, o princípio da senioridade, os sindicatos de empresa, as
negociações coletivas, os salários e condições de trabalho, e o mercado de trabalho.

Shimada (1983) apresenta uma abordagem, chamada de abordagem institucional, que considera
centrais os aspetos como emprego vitalício, sindicato de empresa, salário por senioridade,
mobilidade interna para entender as relações industriais no Japão. Neste contexto, o autor destaca
alguns dos aspetos mais importantes que dão sustentação ao modelo de gestão de organização do
trabalho japonês, tais como emprego vitalício; sistema de salários seniores; sindicalismo
Corporativo; recrutamento e promoção; processo decisório em grupo e coletivismo; círculos de
controle de qualidade (CCQ); carreira; sistema de exclusão.

No sistema de emprego vitalício o empregador pode manter seus custos de turnover (rotatividade
de pessoal) baixos, e o trabalhador acumula técnicas específicas da empresa, que contribuem para
aumentar a produtividade. O turnover é definido como a mobilidade voluntária dos trabalhadores
que mudam de emprego em busca de condições de trabalho mais favoráveis. (NETO, 1997). De
 6

acordo com o mesmo autor, do ponto de vista institucional, o emprego vitalício é um seguro social
privado, dados por um empregador paternalista.

O sistema de salários sênior, que tem como principal característica a valorização crescente dos
salários na proporção direta da idade do empregado, assume um importante papel, a medida que
os trabalhadores acumulam conhecimento a experiência enquanto suas carreiras se alongam. A
teoria econômica diz que sua crescente produtividade marginal deveria ter crescente salário em
troca (NETO, 1997). Este sistema tem por objetivo o comprometimento dos trabalhadores mais
antigos com a companhia e manter o seu moral elevado enquanto vão envelhecendo. Esta escala
de salários seniores possui no mínimo duas implicações: Como nem todos têm habilidade
destacável, se os trabalhadores menos capacitados tiverem altos salários simplesmente porque são
antigos, os jovens trabalhadores mais capazes podem ficar desmotivados e; se a empresa paga seus
trabalhadores melhor do que sua produtividade marginal ela perde lucro. Uma alternativa utilizada
pelas empresas para contornar tais problemas relaciona-se a um sistema de parcelamento de
salários em anuidades, mérito e outros pagamentos.

Grandes empresas oferecem vários benefícios, ações e um bônus. Trata-se de um abono dado
semestralmente a todos os funcionários, proporcional ao facturamento da empresa naquele
período. Os trabalhadores das empresas que tiveram vultuosos lucros não querem nivelar seu
bônus com o de outras, insistindo para que as negociações sejam feitas por empresa. Grande
proporção da renda anual do trabalhador depende desses bônus, o que incentiva as atitudes de
cooperação com a firma. O emprego vitalício, o sistema nen-ko e os benefícios funcionam para
aumentar a conformidade e obediência dos empregados (JURGENS, 1989).

A estrutura sindical do modelo de trabalho japonês espelha-se na hierarquia da companhia. Os

membros de maior status ocupacional assumem as posições de liderança também no sindicato.
Assim, os supervisores, prováveis futuros gerentes, são os líderes sindicais. Por isso, as atitudes
de oposição sindical à gerência são praticamente inexistentes (NETO, 1997). De acordo com o
mesmo autor, sindicato corporativo é definido como um sindicato da própria empresa, constituído
somente pelos empregados regulares, que tem seus próprios códigos, opera com seus próprios
fundos e se comporta autonomamente em suas atividades.
 7

No que tange ao sistema de recrutamento, no Japão uma corporação de prestígio só recruta recém-
formados de escolas tradicionais e, isso proporciona altos salários, maior segurança no emprego,
esplêndidas condições de bem-estar e um bom símbolo de status. Neste sentido, as companhias no
Japão preferem contratar funcionários jovens, que não tenham sido treinados por outra empresa,
para ensinar-lhes a filosofia da empresa e colocá-los em programas de treinamento bem
desenvolvidos. Desta forma cada empresa despende o maior esforço a cada ano para recrutar o
melhor da safra de recém-formados. Esse fenômeno pode ser parcialmente explicado pelo fato de
que, uma vez recrutado, o trabalhador permanece até a aposentadoria e de que as grandes firmas
relutam em contratar pessoas que mudam de emprego (NETO 1997).

No que se refere à promoção, degraus na carreira e um sem números de exames de promoção

esperam os recrutados na companhia. Para que os cargos mais altos sejam preenchidos, as
empresas dão preferência à promoção de seus funcionários, de forma a manter o moral elevado e
boa expectativa entre os jovens funcionários (NETO 1997).

O Sistema Nenko de promoção e remuneração se trata de um sistema de promoção e de pagamento

baseado nos critérios de tempo de serviço e mérito onde as promoções são praticamente
automáticas, por senioridade, de modo que os administradores provêm dos quadros internos. Neste
processo, a avaliação do processo de promoção é feita por gerentes e supervisores que consideram
tanto o desenvolvimento das habilidades gerais quanto de atitudes como disposição para cooperar,
desenvolver boas relações, capacidade de lidar com serviços novos, senso de responsabilidade e,
nos últimos anos, a gerência tem procurado envolver representantes sindicais nesse processo de
avaliação. (TAKAGI, 1987).

O senso de equipe e de cooperação são as chaves para qualquer sucesso no trabalho japonês
(NETO, 1997).

Ressalta-se que, dois pontos referentes à implementação com sucesso desta técnica no Japão, o
que não aconteceu nos EUA, merecem destaque: enquanto nos EUA o processo fluía de cima para
baixo, no Japão, através de sugestões, elas fluíam de baixo para cima e; prêmios de reconhecimento
– em dinheiro, entrega de placa de honra – ou seja, o diferencial está no sentimento de contribuição
ao grupo a que o funcionário pertence e ao reconhecimento por parte dos outros. O moral elevado
é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso
 8

positivo em relação ao trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuição dos problemas de

supervisão e de disciplina". (CHIAVENATO, 1993, p.170).

Ryback (1998) descreve na evolução do Auto gerenciamento japonês a utilização de uma

comunicação aberta que superou o ceticismo e o cinismo que muitas vezes impedem o progresso.
O autor ressalta que é admirável, o quanto conseguem administrar técnicas e envolver de tal
maneira os funcionários que os mesmos colocam a empresa a frente de tudo, cooperando de forma
integral e sistêmica.

Um dos mecanismos institucionais fundamentais para entender a produção do consenso é o

Mercado de Trabalho Interno (MTI). O Mercado de Trabalho Interno se caracteriza pelo
preenchimento de cargos por funcionários de dentro da própria empresa (DOERINGER & PIORE,
1971).

Este fato promove a diminuição do conflito hierárquico, fazendo a sua redistribuição em outras
direções. Ocorre uma diminuição do controle pela gerência e das tensões causadas pela
perseguição do superior hierárquico. Porém, nesse sistema, os funcionários escolhem e disputam
as vagas que surgem, internalizando a competição existente no mercado externo, que toma novas
formas e é controlada por um conjunto diferente de regulamentos. Ao promover a mobilidade
dentro da firma, o MTI reduz o tur-over entre firmas e para Littler e Salaman (1992), as relações
empregatícias são absolutamente centrais para entender o controle sobre o trabalho e a dimensão
mais crucial das relações de emprego é a dependência.

Esta dependência para Neto (1997) é atribuída a dois fatores: incapacidade de os subordinados se
organizarem e inexistência de fontes alternativas de satisfação das necessidades, como outro
emprego.

Para compreender esta dificuldade de mudar de emprego é preciso entender que se trata de um
mercado de trabalho subordinado e que são imensas as diferenças entre grandes pequenas empresas
no Japão. As grandes empresas estabelecem uma relação de subcontratação com as pequenas e
médias, delegando-lhes a fabricação dos produtos intermediários. A terceirização implica, pois,
numa divisão do trabalho onde as grandes empresas ficam com o trabalho especializado e
qualificado, transferindo as tarefas gerais e desqualificadas para as pequenas. Para os graduados
(white collar), a transferência para uma outra seção ocorre em intervalos de três a cinco anos, sendo
 9

que alguns podem ficar na mesma seção por período bem longo, pois a transferência e a política
de rotatividade diferem de uma companhia para outra. No entanto, para os graduados da área
operacional (blue collar), a gerência faz rodízios de seção muito frequentemente, e o treinamento
é muito mais efetivo. Quanto às promoções, só ocorrerão para os funcionários que mostram um
grande desempenho (NETO, 1997).
Outro fato a ser ressaltado, é a existência de um alto grau de mobilidade interna. Para Batstone
(1985), esta é a explicação mais adequada para a harmonia no trabalho. A progressão na carreira
envolve mudança de atribuições e tarefas numa periodicidade mensal ou até semanal. Além do
rodízio interno, os trabalhadores são transferidos frequentemente também para outras empresas
num esquema de empréstimo chamado shukko (MAWATARI,1987).

3. Fator cultural na administração japonesa

3.1 Cultura nacional

A cultura japonesa influenciou fortemente os elementos do modelo japonês de Administração e

serviu como uma base na qual esses elementos se tornaram altamente funcionais. O combate ao
desperdício e o trabalho em grupo são características do povo japonês que tornaram fáceis a
aplicação dos princípios do sistema Toyota e do modelo japonês de administração, muitas vezes
provindos do ocidente (MAXIMIANO, 2000).

3.2 Combate ao desperdício

Sendo o Japão um país pequeno e deficiente de recursos naturais, tornou-se um aprendizado o

hábito de combater o desperdício aos seus habitantes, um traço antigo da cultura japonesa.

Economia, eficiência e a cooperação tornaram-se meios de aprendizado no ambiente que depois

da guerra transformou-se num cenário de escassez de recursos trazendo dificuldades que somente
seriam cicatrizadas com o trabalho duro e metódico.

3.3 Trabalho em Grupo

Definido como um trabalho social onde um grupo de pessoas criam esforços coletivos para
resolver problemas ou finalizar uma determinada atividade.
 10

Nos meados do século XIX, o Japão regido pelo Feudalismo tinha como base o trabalho coletivo
em toda sociedade que ajudou a fortalecer um sentimento de interdependência, colaboração e até
a própria estrutura residencial a vida familiar japonesa.

Desde a época dos samurais, ser parte de um grupo significava segurança em relação ao futuro e a
cooperação se fazia necessária em muitas práticas, entre elas a cultura do arroz. Com isso os
japoneses desenvolveram uma alta habilidade de trabalhar em grupo e ao mesmo tempo uma ética
de responsabilidade social, em que a preocupação com o todo está em primeiro lugar
(MAXIMIANO, p. 231).

3.4 Consenso no Processo Decisório

O consenso no processo decisório é baseado na autoridade gerêncial. Na sociedade japonesa os
níveis inferiores e hierárquicos superiores tem a obrigação de manter a harmonia entre si, sendo
até as decisões tomadas harmoniosamente.

Um estudo elaborado entre a cultura japonesa e a latina, no que se refere a decisões, em todos os
aspetos analisado, conclui-se que o consenso é mais valorizado pelos japoneses, os latinos
acreditam mais nos mecanismos de autoridades centrada no chefe.

3.5 Cultura organizacional

Para KOTLER (1998), a ORGANIZAÇÃO de uma empresa consiste de sua estrutura, políticas e
culturas corporativa, que tendem a tornar-se disfuncionais em um ambiente de negócios
rapidamente mutante. Enquanto a estrutura e as políticas, embora com certo grau de dificuldade,
podem ser mudadas, é muito mais difícil transformar a cultura de uma empresa, mesmo que isso
signifique, frequentemente, ser a chave para a implementação de uma nova estratégia bem-
sucedida.

Com tanto sucesso que obteve o Modelo de administração japonês pesquisadores descobrir razões
para este sucesso. William Ouchi identificou algumas características das empresas japonesas:

 Emprego vitalício;
 Carreira lenta;
 Carreira generalista;
 Controle implícito (disciplina);
 11

 Decisão por consenso;

 Responsabilidade coletiva;
 Orientação Sistêmica.

4. Operacionalização do modelo japonês em empresas ocidentais

O sucesso da indústria japonesa e a entrada de seus produtos nos EUA e na Europa levaram as
empresas ocidentais a adotarem uma série de medidas reativas. Na década de 70 esses países
adotaram o protecionismo como resposta ao aumento da entrada de produtos japoneses em seus
mercados.

Uma outra estratégia adotada por diversas montadoras ocidentais foi a ideia do "carro mundial",
visando distribuir os altos custos de projeto e desenvolvimento através da produção de um mesmo
modelo de carro em diversos países. Como extensão haveria também a globalização da produção,
alocando-a em diferentes países visando obter o menor custo possível para cada componente
(Hoffman e Kaplinsky, 1988).

Só a partir dos anos 80 inicia-se a combinação de inovações nos equipamentos com inovações
organizacionais. A automação flexível vai aos poucos substituindo a automação dedicada,
predominante até a década de 70. Impõe-se a necessidade de aumentar a produtividade e o
potencial dos novos equipamentos deve ser explorado ao limite, o que é buscado através de novas
formas de organização, na maioria das vezes inspiradas no modelo japonês. Além disso as três
maiores montadoras norte-americanas - GM, Ford e Chrysler - começaram a lançar novas linhas
de carros mais compactos para competir diretamente com os modelos japoneses e ao mesmo tempo
adquirir experiência nos processos adotados para produzi-los (Hoffman e Kaplinsky, 1988).
 12

5. Conclusão
No Japão, o espírito de equipe é resultado de aspetos culturais muito diferentes daqueles dos países
ocidentais, derivados de uma história milenar baseada em rígidos princípios de disciplina e ética
nas relações, e busca de permanente sobrevivência num arquipélago isolado e castigado por
imprevisíveis fenômenos naturais. Assim, a personalidade das empresas é a personalidade do
próprio país (da sociedade), tanto é que no Japão “A família é a empresa” (The family is the
enterprise). Também no ocidente, mais especificamente no Brasil, entende-se que o espírito de
equipe é alguma coisa que está ligada à personalidade da organização.
 13

7. Bibliografia

BATSTONE, E. (1985). Working order. Oxford: Basil Blackwell.

CHIAVENATO, I. (1993). Introdução à teoria geral da administração. (4 ed). São Paulo: Makron

DOERINGER & PIORE. (1971). Internal labour markets and manpower analysis. Nova York:
M.E.Sharpe Inc.

GUIMARÃES, A. S. A. O futuro do trabalho. IN: ADORNO, A. (org.). (1995). A sociologia entre

a modernidade e a contemporaneidade. RS: Ed. Universidade RS.

LAKATOS, E. M; MARCONI, M.A. Fundamentos de metodologia científica. 3 ed. São Paulo:

Atlas, 1992.

MAXIMIANO, A. C. A. (2000). Teoria geral da administração: da escola cientifica a

competitividade em economia globalizada. (2ed). São Paulo: Atlas.

NETO, J. A. As formas japonesas de gerenciamento da produção e de administração do trabalho.

IN: CONTADOR, J. C. (1997). Gestão de operações: a engenharia de produção a serviço da
modernidade da empresa. São Paulo. Edgard Blugher.

SHIMADA, H. (1983). Japanese industrial relations. A new general model? A survey of the
English language literature. IN: SHIRAI. Contemporary industrial relations in Japan. Madison:
University of Wisconsin Press.

TAKAGI, I. (1987). Determination of wages in Japan. IN: BERGMANN T. Economics and Social
aspects of industrial relations. Frankfurt: Campus Verlag.

TUMOLO, P. S.(1996). Paradigmas de análise das transformações no mundo do trabalho: um

duelo de titãs. IN: FIDALGO, F. S. (org.). Gestão do trabalho e formação do trabalhador. Belo
Horizonte: Movimento de Cultura Marxista.