RESUMO ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO – I UNIDADE

ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO – CAP 3 (Slack)

Estratégia é diferente de estratégia da produção. Primeira mais geral e conhecimento do

ambiente externo, é um padrão total de decisões e ações que influenciam na direção da
empresa a longo prazo. A segunda está voltada para os recursos, definindo onde queremos
chegar e tomando especificações do que já foi definido para toda organização.

PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO

OBJETIVOS PAPEL E POSIÇÃO
ESTRATÉGICOS DE COMPETITIVA DE PRODUÇÃO
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO PRODUÇÃO

PROJETO MELHORIA
BENS E
IN OUT
SERVIÇOS
PLANEJAMENTO E
CONTROLE

 Melhorias são responsáveis por motivar as mudanças a serem feitas.

 A estratégia traz alterações no projeto. Está associada à estratégia coorporativa
 Ciclo continua sempre visando melhorias do output
 Bens e serviços aparecem como input para papel e posição competitiva da produção, a
partir de feedback e perspectiva do cliente.

Função produção -> Razão de existência da área funcionar. É a definição de sua função,
existência de determinada área

Papel da função produção:

O papel vai depender de que ponto do ciclo de vida a empresa se encontra e a sua principal
preocupação. Ex.: empresa no inicio do ciclo de vida, ela busca não ter erros e se desenvolver.
Assim, a função produção vem como apoio e estar equiparada às demais funções.

As líderes são aquelas que se utilizaram bem da função produção e costumam apresentar
funções de criação, novos produtos, etc. Serve de exemplo para as demais, servindo de
espelho

Apoio para a estratégia empresarial:

  Faz isso desenvolvendo os recursos de maneira a torna-los apropriados, qualquer que
seja a estratégia escolhida. Geralmente adotada quando empresa está no inicio do
ciclo de vida
 Produção extremamente dependente da estratégia pela qual a empresa é orientada.
 Definição de política puxada, produção aparece como seguidora, dependendo da
estratégia. A produção deve apoiar a estratégia desenvolvendo objetivos e políticas
apropriadas aos recursos que administra.
 Condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos
estratégicos

Ex.: Fabricante de microcomputadores.

- Estratégia: Decidiu competir para ser o primeiro no mercado com produtos
inovadores.
- Produção: Sua função deve ser capaz de enfrentar as mudanças de inovação
continua exigida; Deve desenvolver ou comprar processos que sejam flexíveis
o suficiente para fabricar novos produtos; Reorganizar e treinar funcionários

Implementadora para a estratégia empresarial:

 A operação deve assegurar que a estratégia da empresa realmente funcione na

pratica. Costuma ser adotada quando empresa já está mais estabilizada,
semelhante aos principais concorrente, visando melhorias, melhor posição
competitiva e líder no mercado
 Produção como executora
 “Implementadora” da estratégia. Transforma os objetivos em realidade
 A produção deve fazer a estratégia acontecer, transformando decisões
estratégicas em realidade operacional
 Rever a forma de produzir e olhar quais recursos são necessários para isso.
Observar como produção se comporta na prática.
 Permite que seja mais competitiva mas não necessariamente chega ao ponto
Ex.: Empresa de linhas aéreas
- Estratégia: Atrair maior proporção de passageiros que viajam a negócio
- Produção: Tem a tarefa de “operacionalizar” a estratégia; Buscar atingir níveis
elevados de serviço ao consumidor; MKT tem como função a produção de
atividades que promoção e preço apropriado; RH ter gente para lidar com esse
tipo diferente de cliente.

Impulsionadora para a estratégia empresarial:

 A função produção deve fornecer à organização todos os aspectos de desempenho

que ela necessita para atingir seus alvo competitivos a longo prazo. Rumo para se
chegar onde deseja estar
 Estabelecer função produção para organização obter vantagem competitiva no
setor a longo prazo
 Produção como líder, impulsionando a estratégia
 Aquela capaz de gerar estímulo no mercado e input na estratégia coorporativa
 Ex.: Escola de inglês que quer expandir -> Coloca plataforma online e investimento
tecnológico.

Julgamento da contribuição da produção

Para avaliar o papel competitivo e a contribuição da função produção de qualquer tipo de

empresa, pode-se adotar o modelo de 4 estágios:

1. Neutralidade interna:
o A função produção não fornece qualquer contribuição e seus erros prejudicam
a eficiência competitiva da organização
o A função produção aspira aos padrões mínimos aceitáveis demandados pelo
restante da organização
o Está tentando ser internamente neutra, ou seja não procura algo positivo mas
evitar erros
o Busca encontrar padrões mínimos aceitáveis e resolver seus problemas
internos
o Pode apresentar desnível em relação aos principais concorrentes (preço, MS,
volume produtivo....)
2. Neutralidade externa
o Procura ter um nível de desempenho que se iguale ao padrão das melhores
organizações do setor
o Segue as melhores ideias e normas de desempenho das demais empresas
o Ainda não consegue se destacar no mercado mas já tem maior conhecimento
do processo e do que fazer, tem certo posicionamento no mercado. Não tem
mais problemas internos
o “Organizado mas neutra ao ambiente externo”
3. Apoio interno
o Busca aumentar o mercado com algum tipo de diferenciação (apoio de forma
geral)
o Uso competências internas para criar diferenciais para a organização
o Provavelmente a produção atingiu a “primeira divisão” em seu mercado
o A produção aspira ser, clara e certamente, a melhor do mercado
o Uma visão clara da concorrência ou dos objetivos estratégicos da empresa, e
assim, organiza e desenvolve os recursos de produção para superar as
deficiências que impedem a empresa de concorrer eficazmente
o Assume o papel de implementadora da estratégia
o Dizer como usar os recursos para alcançar a liderança
4. Apoio externo
o A diferença entre o estágio anterior e este é sutil
o Não desejam somente ser a melhor do mercado, querem a liderança e confiam
na sua produção para superar qualquer organização rival (impulsionadora)
o A produção é criativa e produtiva, capaz de se adaptar conforme as mudanças
do mercado)
 o Função produção da empresa passa a ter papel de tornar a empresa uma
referencia -> Não tem como se tornar sem investir em inovação

A mudança dos estágios vai no papel que a função produção exerce, sendo apoio,
implementadora e impulsionadora. A contribuição da função produção é crescente

Objetivos de desempenho

Objetivos de desempenho ajudam a melhorar a contribuição da operação no desempenho

estratégico. A partir dele podemos dar o enfoque necessário na produção

5 objetivos de desempenho:

Qualidade: Fazer certo as coisas – Qualidade no produto e no processo. Qualidade reduz

custos e aumenta a credibilidade

Rapidez: Fazer as coisas com rapidez – Rapidez reduz estoque e reduz risco (perceber falha
antes do cliente e poder corrigir)

Credibilidade: Fazer as coisas em tempo – Credibilidade economiza tempo, dinheiro (reduz

estoque e se aproxima de produção enxuta) e da estabilidade na produção (uma das formas de
estabelecer é por parcerias)

Flexibilidades: Mudar o que faz – Flexibilidade agiliza a resposta, economiza tempo e mantém
a credibilidade.

Flexibilidade de produto/serviço – Habilidade de criar novos produtos e serviços

Flexibilidade de compostos (mix) – Habilidade de fornecer ampla variedade ou
compostos de produtos e serviços
Flexibilidade volume – Habilidade de alterar seu nível de output ou de atividade
Flexibilidade entrega – Habilidade de mudar a programação de entrega

Custo: Fazer as coisas mais baratas – Custo é afetado por todos outros objetivos. Baixo custo
significa maior lucro

A combinação desses objetivos influenciam diferentes comportamentos que no final trazem

como consequência a melhoria na competitividade e produtividade da empresa.

Existem influencias do mercado na organização e organização do mercado. Dependendo no

nível do qual a empresa se encontra, essa perspectiva muda.

OBS: Objetivos estratégico = objetivo coorporativo. São as estratégias de crescimento,

estabilidade ou redução. A partir deles temos a definição dos objetivos da produção
(estratégias da produção) que viabilizam o entendimento da estratégia corporativa. Para
identificar os objetivos da produção, podemos analisar os objetivos de desempenho.

Os objetivos de desempenho podem ser classificados como:

 1. Menos importante – Não tem influencia significativa sobre o cliente
2. Qualificadores – Deve estar um pouco acima do nível determinado para ao menos ser
considerado pelo cliente
3. Ganhadores de pedidos – Razão chave para comprar produto ou serviço
4. Surpresa

A estratégia de produção da empresa é formada a partir do momento que a função produção

entende seu papel dentro do negócio e tem determinado os objetivos de desempenho que
definem a sua contribuição para a estratégia. Ela precisa formular um conjunto de princípios
gerais que guiarão seu processo de tomada de decisões.

CAP 1 (ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES) – ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

A estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que define o
papel, os objetivos e as atividades da produção. Podem ser classificadas quanto ao:

 Conteúdo da estratégia da produção: Envolve decisões e ações específicas que

estabelecem o papel, os objetivos e as atividades de produção. O conteúdo da
estratégia de produção diz respeito a interação entre os objetivos de desempenho da
operação e as decisões que são tomadas para alocação dos recursos. Ex.: Decisão que
precisa firmar parcerias com outras empresas.
 Processo da estratégia de produção: É o método usado para produzir as decisões
especificas de “conteúdo”, como vai ser realizado o “conteúdo”. Ex.: Análise de como
farei para firmar as parcerias.

“Operações” é atividade de gerenciamento de recursos e processos que produz e entrega

mercadorias e serviços. Todas as operações transformam entrada de recursos em saída de
produto/serviço. As operações precisam evitar que as decisões estratégicas falhem devido à
implementação deficiente das operações.

A estratégia de operações deve assegurar que as competências da operação forneçam

vantagem competitiva.

Modelo de transformação

3 níveis de Entrada -> Transformação -> Saída

1. Fluxo entre operações – Mais geral e envolve todo o processo. Análise ao nível da
rede de suprimentos (uma rede é uma organização de operações). É necessário saber
as competências de cada operação na rede e a relação entre elas
2. Fluxo entre processos – É um “zoom” de cada processo. Cada uma das “caixas” da
operação tem um outro fluxo interno com entrada e saída. Análise da operação (uma
operação é uma organização de processos). É necessário saber as competências de
cada processo na operação e a relação entre eles.
3. Fluxo entre recursos (pessoas e instalações) – Zoom do fluxo de processo. Como
realmente vai ser produzido. Análise do processo (um processo é uma organização de
recursos). É necessário saber as competências de cada unidade de recursos no
processo e a relação entre elas.
Quanto mais baixo, mais operacional vai ser, ou seja, uma análise operacional. A medida que
subimos chegamos em uma análise estratégica.

Operações – valor estratégico

Por meio do gerenciamento de seus recursos e suas redes em todos os níveis, o gerenciamento
das operações pode contribuir para o sucesso de qualquer organização fornecendo o que o
negocio necessita para sobreviver e prosperar.

Objetivos gerais:

 Redução de custos de produção de produtos e serviços, sendo eficiente na

transformação das entradas e das saídas.
 Aumentar a receita aumento da satisfação do cliente fornecendo produtos de maior
qualidade, confiabilidade e flexibilidade.
 Reduzir o investimento necessário para produzir o tipo e a quantidade de produtos e
serviços requeridos
 Formação da base para inovação futura, construindo base solida de competências,
habilidades e conhecimento de operações dentro do negocio.

OBS: Operações =/ operacional. Operacional é o oposto de estratégico. É o detalhado

Estratégia de operações esta relacionada com o processo de transformação total e com o

negocio como um todo. Está relacionada com a forma como o ambiente competitivo está
mudando e com o que a operação tem que fazer para atender desafios atuais e futuros.
Diretamente relacionada com o desenvolvimento a longo prazo de seus processos e recursos
de operações.

Quatro perspectivas

1. Estratégia de operações é reflexo, de cima para baixo, do que todo o negocio ou grupo
quer fazer. Dita visão do negocio e se baseia nos requisitos de mercado.
Deve refletir os objetivos corporativos e empresariais. É o que a empresa deseja que as
operações façam. Caberia a estratégia de operações as decisões do tipo de negocio
com o qual o grupo deseja se envolver, em que parte do mundo operar, quais negócios
adquirir e quais se afastar, etc. Segue a hierarquia e seria a estratégia corporativa
forçando o funcionamento da produção.
2. Estratégia de operações é uma atividade de baixo para cima, onde melhorias em
operações de forma cumulativa montam a estratégia. É o que a experiência diária
sugere que as operações deveriam fazer. As estratégias são chamadas de emergente.
Elas impactam na de cima para baixo da seguinte forma: Uma empresa vai revisar sua
estratégia corporativa e leva em conta as funções do negocio, suas restrições e
capacidade. Ou seja, a estratégia se forma a partir da análise das atividades rotineiras.
3. Estratégia de operações é a tradução dos requisitos de mercado em decisões de
produção. Apoiada pela experiência operacional. Medida em termos dos objetivos de
desempenho.
Sem entendimento do que o mercado requer, é impossível assegurar que as operações
estejam obtendo a prioridade correta entre seus objetivos de desempenho.
 Devemos entender e analisar tanto o cliente quanto a concorrência para poder bem
definir e desenvolver a estratégia de operações.
4. Estratégia de operações explora as competências e capacidades dos recursos de
operações em mercados escolhidos. A forma como a empresa desenvolve seus
recursos, a longo prazo, terá um impacto sobre seu sucesso estratégico. Ex.: Se
empresa investe e desenvolve seus recursos acima da média, provavelmente
conquistará vantagem competitiva frente à concorrência.
Se relaciona com requisitos do mercado pois não é possível atender a uma exigência
do mercado se não tenho tal capacidade dos meus recursos para supri-las. Relação
complexa e processo de longo prazo, contínuo e repetitivo.

VER FIGURAS 1.3 PÁG 35 ou FIGURA 3.3 PÁG 70

Nenhuma das 4 perspectivas sozinha da uma visão completa do que seja estratégia de
produção. Apenas juntas é que elas fornecem uma ideia das pressões que formarão o
conteúdo da estratégia de produção, sendo a interação entre de cima para baixo com de baixo
para cima e requisitos do mercado com recursos de operações.

PROVA: Como as 4 perspectivas se integram e se baseiam uma na outra?

VER FIGURA 1.4 PAG 37

Recursos da operação

 Listar os recursos para entender uma operação

 Examinar as interações entre os recursos para entender como uma operação fuciona
 Considerar os recursos intangíveis (relacionamentos, experiência, conhecimento do
processo, contatos...)

Matriz da estratégia de operações

Uma das formas de modelar a combinação de recursos e objetivos é entender como elas se
interrelacionam. Serve como uma orientação para a elaboração da estratégia da produção.

Tal relacionamento pode ser visto a partir da matriz, formada pela área de decisão X objetivos
de desempenho e o impacto no uso dos recursos e levando em consideração a
competitividade do mercado. A matriz ajuda a estratégia de operações ser compreendida a
partir da analise das interseções, sendo algumas mais criticas que outras, variando com
empresa e natureza das operações.

Áreas de decisão: São o conjunto de decisões necessárias para gerenciar os recursos da

operação. Destacamos como principais:

 Estratégia da capacidade – Capacidade e configuração das instalações

 Estratégia da rede de suprimentos – Relacionamento das operações com as operações
de sua cadeia, incluindo cliente, fornecedores, cliente de cliente, etc.
 Estratégia da tecnologia do processo – Relacionado com escolha e desenvolvimento de
sistemas, maquinas e processos que atuam nos recursos transformados
  Estratégia de melhorias – Conjunto de decisões que busca melhorar a operação
processada continuamente
 Desenvolvimento e organização (políticas de governança) -

Dependendo da estratégia, posso ter decisões:

- Estruturais: Influenciam principalmente o plano físico e a configuração dos recursos de

operação. Depois que decididas fica mais difícil fazer mudanças, como exemplo mudanças na
localização da fábrica. Mais relacionada com a área de decisão da capacidade. Para
suprimentos e tecnologia, a facilidade da decisão vai variar com a dependência do cliente com
o fornecedor.

- Infraestruturais: Influenciam as atividades que acontecem dentro da estrutura da operação.

Maior facilidade de mudar, por exemplo modificar o organograma da empresa. Mais
relacionada com a área de decisão de desenvolvimento e organização.

CAP 2 – ESTRATEGIA DA CAPACIDADE

A estratégia da capacidade define:

 a sua escala global (capacidade máxima de produção da empresa)

 a localização
 o numero e o tamanho dos diferentes locais entre os quais a sua capacidade pe
distribuída
 as atividades específicas alocadas a cada local

Quando a natureza da concorrência muda de alguma forma, a estratégia da capacidade deve

ser reconfigurada (mudança de nível).

Problemas reacionados a capacidade são mais estruturais que infra, pois uma vez que definido
dificilmente ira alterar e se alteramos envolve alto custo.

Capacidade em 3 níveis

 Decisões estratégicas de capacidade a longo prazo – Planejamento estratégico em

maior planejamento, logo seria visto como estratégia para esse perioro
 Decisões estratégicas a médio prazo – Estratégia definida para período entre 2 a 5
anos
 Decisões estratégicas a curto prazo – Varia com setor mas costuma não ser mais de 2
anos

Questões relacionadas à estratégia da capacidade incluem (Varia com tipo da empresa)

 Numero de unidades e capacidade das unidades – Muitas unidades pequenas ou

poucas unidades grandes?
 OBS: Quando se está formando o marcado e ainda não tenho informações para definir
quantidade, começamos com o básico e com o passar do tempo vai sendo possível
definir as quantidades ideais.
 Localização das unidades – Definida pelo suprimento ou pela demanda? Próximo dos
fornecedores ou consumidores?
 Alocação e tarefas para cada unidade – Todas as unidades fazem todos os
produtos/serviços ou cada unidade foca em um conjunto menor de produto/serviço? E
quanto aloco de cada unidade?
 Mudanças na estratégia da capacidade a longo prazo – Capacidade se adianta à
demanda ou se atrasa em relação à demanda?

Nível global da capacidade de operações VER FIGURA 3.2 PÁG 103

O nível global da capacidade é impactado pelos requisitos de mercado e recursos de operações

-> Surge uma necessidade no mercado que impacta em como meu cliente deseja. O que coloca
no mercado gera estimulo e me da uma resposta pra dentro da organização;

Requisitos de mercado são influenciados por:

 Nível de demanda da previsão – Relacionada a expectativa, renda das pessoas, quanto

em media investem no vestuário... Ajuda a definir onde produzir
 Mudanças na demanda futura: Antes do final da temporada já tenho que produzir a
seguinte e também relacionada com poder do ambiente externo. Ex.: Lançamento de
nova coleção pela concorrência
 Incerteza sobre a demanda futura – Impacto da mudança em relação aos requisitos.
Ex.: Situação econômica e aceitação do item na sociedade
 Consequências do suprimento excessivo ou insuficiente – Conhecer a capacidade e
bem se preparar para ser o mais próximo da demanda e sem maioresperdas

Recurso de Operações – Olhamos agora para dentro da empresa

 Disponibilidade de capital

 Estrutura de custo do incremento de capacidade – Avaliar o quanto um aumento

na capacidade impacta no custo e se tenho como suprir esse valor a mais. Buscar o
ponto de equilíbrio e incremento feito quando temos um empate entre custo e
receita ou quando estamos com folga na receita, indicando que posso investir.
Existe o risco associado a mudanças no mercado (concorrente inova e nos quebra)

 Economia de escala – Ajustar capacidade para ter ganhos com a capacidade. Curva
no custo unitário, aumentando produção e redução dos custos.
Existe um ponto que não se consege produzir mais e nem usar da economia de
escala. Posso buscar terceirizar uma parte, mas custos vão aumentar e a curva
expande mas volta a crescer. Uma forma de reverter é mover a linha de
capacidade, fazendo uma expansão interna, esperando que custo seja diluído no
aumento.
  Flexibilidade de provisão da capacidade – Operação planejando expandir sua
capacidade para atender a demanda prevista.

Tamanho e número de localidades:

Uma vez definido os requisitos de mercado, a produção enxerga a quantidade que vai
produzir, para onde mandar e quanto custa. A partir disso direciono minha produção

Requisitos de mercado são influenciados por:

 Nível de serviço adequado

 Distribuição geográfica da demanda – Cultura do local impacta em quanto estamos
dispostos por aquilo

Recurso de Operações – Olhamos agora para dentro da empresa

 Economia de escala
 Custos de abastecimento

Mudança da capacidade

Forma de minimizar os transtornos de “em que momento mudar a capacidade” temos que
olhar para o ambiente interno, ou seja, meus recursos de operações. A partir desta
observação vou avaliar: quanto tempo demoro para fazer mudança (lead time), como
gerenciar essa economia de escala e minha habilidade de administrar a mudança (dos gestores
de lidar com mudança, resistência dos colaboradores a mudança, decidir o que será produzido
em qual local...). Todos esses pontos são diretamente influenciados pela estratégia
corporativa, modificando os enfoques se for crescimento, estabilidade ou redução.

ESTRATÉGIA DA REDE DE SUPRIMENTOS – CAP 4

Questões relacionadas:

 Deveríamos fazer essa atividade nós mesmos ou subcontratar?

 Como deveríamos desenvolver as relações de negocio com os fornecedores e os
clientes? Utilização de TI pode favorecer
 Como as redes mudam ou como elas são modificadas com o passar do tempo?
Depende da dependência da empresa principal com relação a rede e cliente

Rede de suprimento é uma interconexão de organizações que se relacionam umas com as

outras através de ligações a montante e a jusante entre os diferentes processos e atividades
que agregam valor na forma do produto ou serviço para o consumidor final. São interconexões
de relacionamentos entre as operações

Estratégia de suprimentos fornece a direção estratégica de relacionamentos de uma

organização com os fornecedores, os clientes, clientes dos clientes e os fornecedores dos
fornecedores
VER FIGURA 4.2 PÁG 135

Nível focal é a empresa central que estamos tratando.

Fornecedores e clientes podem ser de primeira ordem/linha, sendo os diretos ou de

segunda/terceira... ordem representando os subfornecedores. Uma empresa pode estar em
várias posições e dependendo do tipo, a rastreabilidade do produto deve ser bem
acompanhada e entendida, de forma geral, quanto mais critico, maior rastreabilidade.

De maneira geral, o fluxo de informação corre do ciente para empresa mas o estimulo também
pode vir da empresa para o cliente.

Concorrentes podem cooperar com a empresa focal quando é necessário antender a demanda
que aumenta.

Rede de suprimentos interno – Aquela que ocorre dentro da empresa. Ocorrem em

decorrência do processo e existem áreas que não são o fim da empresa, mas são necessários
para o seu funcionamento (Ex.: financeiro faz devida cobrança de uma venda, RH contrata
pessoas para trabalhar)

Rede de suprimentos imediatos – São os fornecedores e clientes de primeira linha

Rede de suprimentos total – Temos todas as ligações da rede de suprimentos, sabendo

fornecedor dos fornecedores e cliente dos clientes. A observação é a partir de onde o produto
fornecido passa a ser importante para meu processo.

Os limites entre rede interna e rede imediata podem mudar.

O desempenho das operações deve ser visto como um problema de toda a cadeia de
suprimentos. Os principais benefícios de olhar para toda a cadeia são:

 Coloca as operações em contexto competitivo

 Ajuda a identificar os principais agentes (processo decisório se torna mais eficaz)
 Desloca ênfase para o longo prazo (relação mais confiável, duradoura e todos saem
beneficiados)
 Sensibiliza toda a operação para macro mudanças, envolvendo perspectiva diferente
de todos da cadeia
 Muda a natureza da relação “fornecedor e comprador”

Fornecimento global

Identificação das necessidades, avaliação parceiros, negociação e configuração ao longo de

múltiplas geografias (para física)

Empresas que estão procurando a maioria de seus suprimentos em locais mais distantes:

 Buscam redução de custos

 Concorrência mundial muito agressiva
 Requer atenção extra na questão de responsabilidade social (monitoramento de
fornecedores quanto a questões éticas e culturais) – Impacta na imagem da empresa
Tipo de relacionamento de suprimento – FIG. 4.4 PÁG 142

Integração busca cada vez fornecer tudo e integrar tudo, tendo menor quantidade de
fornecedores.

A media que avança na tecnologia, é preciso cada vez mais fazer parcerias para atender a
parcela do mercado. Com passar do tempo, empresa faz menos e terceiriza mais

Negociação virtual imediata – Terceirização plena. Cada vez mais terceirizado e precisa de
grande quantidade de fornecedores para funcionar

Terceirização vertical – Fazer ou comprar?

Equilíbrio exclusivo entre os estágios Equilíbrio não-exclusivo entre estágios

Operação
Focal

Integração para trás Integração para frente

Extensão da integração

Vantagens de terceirizar:

 Assegurar a entrega confiável de mercadorias e serviços

 Pode reduzir os custos por diminuir negociação
 Pode ajudar a melhorar a qualidade do produto ou serviço
 Ajudar na compreensão de outras atividades na rede de suprimentos

Desvantagens de terceirizar:

 Cria um monopólio interno

 Não explora as economias de escola
 Perda da flexibilidade
 Isola da inovação
 Distrai das atividades essenciais

Suprimento em parceria