CONTROLADORIA

CONTROLADORIA
Neste curso é explanado as ações e precauções em que os
Controllers devem se atentar na gestão empresarial de um negócio. As
decisões e ações a serem tomadas, e muito mais.

Você aprenderá:
• Função do controller ........................ 8

• Modelos de gestão ......................... 11

• Estrutura organizacional ................ 21
• Planejamento estratégico .............. 33
• BSC/perspectiva financeira ........... 44

Assista este conteúdo com o instrutor Tiago de

Vasconcelos, Pós doutor em Finanças pelo
Mackenzie, Doutor em Administração e Finanças.
Aponte a câmera para o código QR ou acesse:
www.cefis.com.br
Controladoria
• O que é uma empresa?
Unidade produtora que visa criar riquezas, transacionando em
dois mercados, um fornecedor, outro consumidor.
A empresa é um conjunto organizado de recursos econômicos ,
sociais e humanos , e pode ser vista como um sistema aberto.

• Teoria de sistemas
Premissas básicas:
• Os sistemas existem dentro dos sistemas
(Moléculas, Células, Tecidos, Órgãos, Organismos, Colônias,
Culturas...)
• Os sistemas são abertos
(Intercâmbio infinito com seu ambiente)
• As funções de um sistema dependem de sua estrutura
(Expansão /Contração: Estrutura acompanha)

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Controladoria
• Teoria de sistemas
• Abordagem Integrativa e Corporativa
Todos os sistemas da empresa integram a ciência administrativa
com ciência comportamental.
• Abordagem Sistêmica
Dependência entre os sistemas, para um funcionamento
harmônico e racional.
Exemplo: Empresa
Elementos : Controladoria; Compras, Estoque, Financeiro, Venda
Relação entre Elementos: Só existe estoque se existir uma compra.
Só tem contas a receber no financeiro se houver uma venda.
Objetivo comum : Satisfazer as necessidades dos clientes com
um determinado produtos ou serviços, gerando lucratividade
a empresa.
Meio Ambiente : Fornecedores, clientes, governo, mercado
financeiro.

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Controladoria
• Subsistemas
• Societária e Fiscal
• Imobilizado e Intangíveis
• Balanços em Moeda Estrangeira
• Custos
• Gestão de Tributos
• Análise Financeira
• Orçamentário
• Avaliação de Desempenho
• Outros…

• Controladoria
• Complexidade de operações:
• Interferência dos governos
• Diferentes fontes de financiamento
• Melhores práticas de gestão
• Informações Gerenciais para Usuários
• Quantitativa & Qualitativa

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Controladoria
• Contabilidade gerencial
É o processo de identificação, mensuração, acumulação, análise,
preparação, intepretação e comunicação de informações
financeiras utilizadas pela administração para planejamento,
avaliação e controle dentro de uma organização e para assegurar
e contabilizar o uso apropriado de seus recursos.
(AICPA)

• Contabilidade Financeira
• Vinculada aos GAAP (IFRS/US GAAP)
• Utilizada para fins fiscais e societários
• Base da escrituração de dados passados
• Controle a posteriori
• Mensuração em moeda corrente

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Controladoria
• Contextualização
• Mais baseada em Princípios e requerendo julgamento
profissional
• O fortalecimento conceitual da análise de riscos e benefício s
em relação a propriedade jurídica
• Requer revisão e unificação da nossa Estrutura Conceitual e
Princípios Fundamentais de Contabilidade

• Funções da controladoria
• Consolidação
• Ajustes Reclassificações GAAP
• EDGAR , the Electronic Data Gathering, Analysis,
• and Retrieval
• Form 10 K
• IRS Forms
• Sarbanes Oxley

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Controladoria
• Função do controller
• O Controller deverá participar do processo de decisão e
coordenar o processo de gestão mas não é o responsável pelas
decisões.
Objetivo Econômico:
Auxiliar na redução de gastos voltada para a redução do gasto
total agregado de um sistema ou função.
Abordagem da avaliação:
• Substituição por material, equipamento ou pessoal de custo
menor sem prejuízo da qualidade
• Consolidação das atividades administrativas e de apoio
• Contratação externa ou execução interna (terceirização)
• Comprar ou arrendar
• Outras...

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Controladoria
• Função do controller
• Objetivo Eficiência:
Auxiliar no aumento da produção voltada para a redução dos
gastos unitários.
Abordagens da avalição:
• Modernização da tecnologia de produção
• Treinamento de pessoal
• Aumento de turnos de trabalho
• Identificar e eliminar gargalos
Avaliar se os objetivos ou resultados que se esperam de uma
atividade estão sendo alcançados e, caso não estejam, como fazer
para melhorar o desempenho.
• Determinação da adequação dos objetivos operacionais e do
grau de alcance dos resultados esperados.
• Avaliação da adequação dos indicadores de eficácia
• Bancos de dados de indicadores de eficácia

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Controladoria
• Controles gerenciais
O controle é um processo contínuo e recorrente que avalia o grau
de aderência entre os planos e sua execução, compreendendo a
análise dos desvios ocorridos, procurando identificar suas causas
e direcionando ações corretivas. Além disso, deve observar a
ocorrência de variáveis no cenário futuro, visando assegurar o
alcance dos objetivos propostos.

• Controladoria
• Criação de uma forte ligação entre a estratégia e alocação de
recursos
• Certifica se sobre as condições futuras de mercado e conduz
um plano
• Usando medidas de desempenho que encontram um equilíbrio
entre a precisão da previsão e desempenho em relação ao
mercado
• Investir em planejamento financeiro e análise (FP&A)
• Gestão ativa de dados como um ativo do negócio

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Controladoria
• Controladoria
• Estrategicamente investindo em tecnologia como uma
ferramenta não uma solução
• Estruturação de financiamento para maximizar o valor que ele
pode oferecer

• Modelos de gestão
Um conjunto de regras e princípios que orientam a forma de gerir a
empresa e criam demandas por soluções gerenciais,
especialmente em relação aos instrumentos de planejamento e
controle.
Conceitos
• Estilo de gestão
• Processos de Gestão
• Princípios da organização
• Princípios de comunicação informação
• Os conceitos e critérios de avaliação dos gestores
• Avaliação de resultados
• Avaliação de desempenho
• Conceitos de Accountability
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Controladoria
• Modelos de gestão
Estilo de Gestão:
• Modo como a Autoridade será Distribuída (Responsabilidade x
Poder Assumido)
• Estilos de Gestão: Participativa Centralizada Estatizada
Delegação de Autoridade:
• Minimização da incerteza
• Eficácia dos gestores
• Controle
• Otimização do tempo dos executivos principais

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Controladoria
• Processos de Gestão

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Controladoria
• Processos de Gestão
1. Missão da Empresa
Finalidade, objetivo ou propósito básico e permanente da
existência de uma empresa ; sempre ligada com o fornecimento
de produtos e serviços para a satisfação das necessidades do
consumidor.
2. Modelo de Gestão
Conjunto de normas, valores , princípios e conceitos que orienta o
processo de gestão.
• Estilo de gestão
• Princípios da organização
• Conceitos de Accountability
• Avaliação de Desempenho
3. Processo de Gestão
É o processo de condução da organização para o cumprimento
dos seus objetivos , envolvendo Planejamento, a Execução e o
Controle.
Tem a finalidade de assegurar o cumprimento da missão da
empresa.

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Controladoria
• Processos de Gestão
4. Planejamento Estratégico
Analisa variáveis do ambiente (oportunidades/ameaças) e do
ambiente interno (pontos fortes/fracos).
5. Planejamento Operacional
Estabelece os objetivos operacionais , baseados nas diretrizes
estratégicas.
Seleciona as premissas para construção do orçamento. Análises e
Simulações do Resultado.
Aprova as alternativas.
6. Planejamento de Médio e Longo Prazo
Corresponde ao detalhamento das alternativas selecionadas,
dentro de determinada perspectiva temporal que é considerada
pela empresa como médio e longo prazos (1 a 3 anos)
quantificando analiticamente recursos volumes, preços, prazos,
investimentos e demais variáveis.

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Controladoria
• Processos de Gestão
7. Planejamento de Curto Prazo (Programação)
Corresponde ao Replanejamento efetuado em momento mais
próximo à realização dos eventos e à luz do conhecimento mais
seguro das variáveis envolvidas. (1 a 6 meses)
8. Execução
Trata - se do cumprimento dos objetivos conforme estabelecido no
Planejamento operacional.
9. Controle
Analisa comparativamente o resultado planejado com o realizado,
buscando identificar as causas dos desvios e propõe ações
corretivas para ajustar o “rumo”. Avalia o desempenho dos
gestores.

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Controladoria
• Processos de Gestão
10. Subsistema físico
Refere se a todos os recursos materiais do Sistema empresa e os
processos físicos das operações.
• Estoques
• Máquinas
• Móveis
• Espaço
11. Subsistema social
Refere se ao conjunto de elementos humanos da organização,
bem como as competências individuais.
• Pessoas
• Liderança
• Motivação
• Criatividade

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Controladoria
• Processos de Gestão
12. Subsistema organizacional
Refere se a estrutura formal da empresa ou seja a sua estrutura
Funcional.
• Estrutura divisional
• Estrutura funcional
• Estrutura matricial
13. Subsistema de informação
Refere se a obtenção, processamento e geração de informações
necessárias ao processo de gestão.
• BSC
• Orçamento
• Outros

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 Controladoria
• Modelos de gestão
diferenciados
• Gerenciamento por objetivos, onde os indicadores de
resultados devem mensurar se esses objetivos estão sendo
alcançados ou não;
• Planejamento contínuo, formalizando o processo decisório e
clarificando os objetivos, metas e ações para alcançá – los;
• Descentralização e gestão por responsabilidade, com
participação e comprometimento de todos os gestores no
processo de planejamento e na avaliação formal de
desempenho;
• Orientação a estratégia e ao longo prazo superando a visão de
desempenho baseada na lucro contábil do ano;
• Poder de execução das decisões planejadas concentrado na
gestão de projetos e na organização por processos;
• Indicadores financeiros e não financeiros para medir todas as
dimensões das decisões porque tudo o que não é medido não é
gerenciado;

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 Controladoria
• Modelos de gestão
diferenciados
• Indicadores financeiros apurados para medir a criação de valor
para o acionista e para aumentar a racionalidade econômica
nas decisões empresariais;
• A avaliação de desempenho validada pelo mercado utilizando
na metodologia de mensuração de desempenho parâmetros
que permitam comparação com situações de mercado
competitivo;
• Remuneração variável baseada no desempenho planejado
(coletivo e individual), com sistema de consequências para os
executivos, criando oportunidades de desenvolvimento da
carreira para os gestores de bom desempenho e gerando
penalidades para os gestores de desempenho pífio.

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Controladoria
• Estrutura organizacional
A estrutura de uma organização pode ser definida como o
resultado de um processo através do qual a autoridade é
distribuída as atividades para todos os níveis organizacionais são
especificadas e um sistema de comunicação é estabelecido,
possibilitando às pessoas realizarem suas atividades e exercer a
autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos
organizacionais (Vasconcellos & Hemsley, 1986).
Hall (1984) afirma que além do alcance das metas
organizacionais, as estruturas organizacionais se destinam a
minimizar a influência das variações individuais sobre a
organização assegurando que os indivíduos se conformem às
exigências das organizações e não o inverso.

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Controladoria
• Aspectos da estrutura
organizacional
Departamentalização:
Processo de agrupar indivíduos em unidades que possam ser
administradas.
O crescimento pode ser:
• Vertical: aumenta número de empregados e produção
• Horizontal: cria especialização, subdividindo seus atuais
setores
• Funcional: cria novas funções/setores, ampliando a sua
abrangência
O processo pode obedecer a diferentes critérios:
• por função
• por produto
• por cliente
• por área geográfica
• por período
• por processo
• por amplitude de controle

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Controladoria
• Aspectos da estrutura
organizacional
Amplitude de controle
O número máximo de subordinados que podem ser
supervisionados eficientemente.
Obtém se uma maior amplitude de controle quando se dispõe de
um menor número de níveis hierárquicos, e vice – versa.
Portanto a decisão do número de níveis hierárquicos é importante,
também porque a falta ou o excesso de níveis pode ser prejudicial
à organização.
Pessoas e empresas
Dentro das empresas as pessoas formam grupos, visando
alcançarem seus objetivos e atender as suas necessidades,
estabelecendo assim, uma cultura e um clima organizacional.

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Controladoria
• Aspectos da estrutura
organizacional
Amplitude de controle:
O número máximo de subordinados que podem ser
supervisionados eficientemente.
Obtém se uma maior amplitude de controle quando se dispõe de
um menor número de níveis hierárquicos, e vice – versa.
Portanto a decisão do número de níveis hierárquicos é importante,
também porque a falta ou o excesso de níveis pode ser prejudicial
à organização.
Pessoas e empresas:
Dentro das empresas as pessoas formam grupos, visando
alcançarem seus objetivos e atender as suas necessidades,
estabelecendo assim, uma cultura e um clima organizacional.

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Controladoria
• Aspectos da estrutura
organizacional
Centralização ou descentralização de autoridade:
O grau de formalização consiste em outra decisão importante que
afeta a estrutura organizacional.
Se o grau de formalização for elevado produzirá burocratização e
consequente falta de agilidade da estrutura.
Se, ao contrário, for excessivamente baixo pode produzir
duplicação de esforços, conflitos e ineficiência.
De acordo com Vasconcellos & Hemsley (1986) a descrição de
atribuições e o organograma são os instrumentos mais
utilizados para formalizar uma estrutura.
A definição das atribuições, dos níveis hierárquicos e do grau de
formalização influenciam o sistema de comunicação que se
estabelece em uma organização e que consiste em outro aspecto
fundamental que deve ser considerado no delineamento de uma
estrutura organizacional.

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Controladoria
• Fatores da Estrutura
Organizacional
Fator tamanho:
• Capacidade física das organizações
• Pessoal disponível na organização
• Insumos e produtos organizacionais, e
• Recursos financeiros disponíveis
Fator ambiente:
• Principalmente o ambiente social embora também o ambiente
físico possa ser importante.
Ambiente Externo:
• Sócio Econômico
• Competição (imposição)
• Restrições Legais (formalizações)
• Momentos históricos (criação da organização)
• Cultura
Ambiente Interno:
• Complexidade
• Recursos Humanos

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Controladoria
• Contabilidade por
responsabilidade
• Apurar os custos e despesas controláveis de cada segmento da
empresa sob comando de um responsável
• Apurar o resultado de cada filial, centro de lucro, divisão ou
unidade de negócio da empresa
• Avaliar o retorno do investimento de cada centro de
responsabilidade
• Avaliar o desempenho dos gestores de cada centro de
responsabilidade
Centro de Responsabilidade: é uma parte, um segmento, uma
subunidade dentro da organização na qual um gestor é o
responsável por suas atividades específicas.
• Centros de Custo
• Centros de Receitas
• Centros de Lucros
• Centros de Investimento

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Controladoria
• Contabilidade por
responsabilidade
Centros de Custos:
• É um segmento no qual o gestor é responsável somente pelos
custos e/ou despesas incorridos, mas não pelas receitas.
• O gestor é responsável pelas variações (reais/orçados) na sua
unidade
Centros de Receitas:
• O gestor é responsável somente pelas receitas, ficando isento
de gerir os custos. As despesas pelas quais o gestor é
responsável são aquelas pertinentes à estrutura de seu
departamento.

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Controladoria
• Contabilidade por
responsabilidade
Centros de Lucros:
• É o segmento a qual os gestores são responsáveis pelas
receitas e os correspondentes custos associados aos esforços
de sua obtenção.
• Permite identificar o quanto cada atividade está contribuindo na
formação do resultado global.
• É necessário o estabelecimento do preço de transferência para
a apuração das receitas decorrentes das transações internas.
Centros de Investimentos:
O gestor é responsável pelos custos e despesas, receita e
Investimentos.
O gestor deve apresentar retornos sobre os investimentos de
acordo com a taxa de retorno planejada pela administração.
Os relatórios internos por centro de responsabilidade são
detalhados para o menor nível de usuários, conforme a estrutura
organizacional. Para os níveis mais altos mais sintéticos.

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Controladoria
• Limites para os custos
controláveis
• Custos e despesas controláveis são aqueles que podem ser
alterados pelo gestor do centro de responsabilidade.
Ex: custo das MP, MOD, fornecimentos (demais tipos de
recursos consumidos)
• Os não controláveis são aqueles que não podem ser
aumentados ou diminuídos pelo dentro de um determinado
período de tempo pelo gestor.
• No entanto, este tipo de custo pode ser alterado por um gestor
de nível hierárquico mais alto.

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Controladoria
• Usos da contabilidade por
responsabilidade
Avaliação de desempenho:
• Avaliação do gestor
• Comunicação
• Zelo
• Informação para o Processo de Gestão
Motivação:
• Conhece as regras do jogo
• Punições e recompensas
• Individualiza
Ação corretiva:
• O desempenho insatisfatório prontamente identificados,
analisados e ações corretivas elaboradas, implementas e
acompanhadas.
Maior demora - Maior impacto econômico financeiro - financeiro

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Controladoria
• Usos da contabilidade por
responsabilidade
Gestão por objetivos:
• Ineficiências são punidas (perda de prêmios, bônus,
promoção etc.
• Eficiências ( redução de custos, melhorias da qualidade etc.)
são recompensadas.
Gestão por exceção:
Gestores concentram a atenção nos itens excepcionais ou nos
desvios incomuns.

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Controladoria
• Planejamento estratégico
Estratégia:
• É um conjunto de regras de decisão para orientar o
comportamento de uma organização.
• Padrões segundo os quais o desempenho presente e futuro da
empresa possa ser medido qualitativa objetivos e quantitativa.
• Longo tempo
• Decide para onde a empresa vai
• Avalia o ambiente dentro do qual ela operará
• Desenvolve estratégias para alcançar o objetivo
pretendido
• As decisões dão se no alto escalão da empresa e geram atos
cujo efeito é duradouro e mais difícil de inverter
Resumindo, o planejamento estratégico faz os gestores indicar a
direção, o curso qual empresa tomará nos próximos anos

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Controladoria
• Planejamento estratégico
1. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
fatores que afetam a rivalidade do crescimento:
• Crescimento da indústria
• Diferença entre produtos
• Quantidade e diversidade dos concorrentes
• Nível dos custos fixos
• Capacidade ociosa intermitente
• Barreiras ao abandono da atividade
2. O poder de barganha dos clientes, fatores que afetam o poder
do comprador:
• Quantidade de compradores;
• Alteração dos custos dos compradores;
• Habilidade dos compradores para retro verticalizar a produção;
• Impacto dos produtos da empresa no custo total dos
compradores;
• Impacto dos produtos da empresa na qualidade ou no
desempenho dos produtos dos compradores;

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Controladoria
• Planejamento estratégico
3. O poder de barganha dos fornecedores, fatores que afetam o
poder do fornecedor:
• Quantidade de fornecedores;
• Habilidade dos fornecedores para verticalizar a produção a fim
de Complementá – la;
• Importância do volume de vendas do fornecedor à empresa.
4. A ameaça dos substitutos fatores que afetam:
• Preços;
• Desempenho relativos dos substitutos;
• Alteração dos custos dos compradores;
• Propensão dos compradores para o uso dos substitutos.

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Controladoria
• Planejamento estratégico
5. A ameaça de entrada de novos participantes no mercado,
fatores ou barreiras que afetam essa entrada são:
• Necessidade de capital;
• Acesso a canais de distribuição;
• Economias de escala;
• Diferenciação de produtos;
• Complexidade tecnológica dos produtos;
• Complexidade tecnológica dos processos;
• Retaliação esperada das empresas existentes;
• Política governamental.
A Sobrevivência Exige Planejamento Estratégico:
Se a empresa esta buscando: Lucros, Sobrevivência, Retorno sobre
Investimento, Metas de Crescimento ou Participação de Mercado
isso deve estar bem definido em qualquer negócio.
O planejamento estratégico é o processo que realmente mobiliza
pessoas e a empresa para construir e escolher que tipo de futuro
almeja.

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Controladoria
• Os grandes riscos
estratégicos
• “Falta de brilho nos olhos da liderança”
• Identificação e preparação de sucessores nas lideranças
• Ausência de planejamento/planos
• Nível baixo de engajamento
• Ausência de benchmarking - top processos
• Processos e controles chaves está na cabeça de poucos
• Ausência de planos “B” para: TI, Clientes, Fornecedores,
Colaboradores, Produtos, Crises
• Visão e ambição modestas
• Visão ofuscada pelo sucesso
• Sentidos desligados , só ligados quando “convém”

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Controladoria
• Implementação do
planejamento estratégico
1. Coordenação e integração dos esforços entre as áreas que
precisam trabalhar juntas para implementá – la
2. Comprometimento dos indivíduos para realizá - la
3. Competência técnica e gerencial para equacionar e resolver
problemas e coordenar a implementação das soluções

• Perspectiva financeira
• Lucro
• Crescimento
• Composição da Receita
• Redução de Custos/Melhoria da Produtividade
• Investimentos
• Fontes de Financiamento

38
Controladoria
• Análise da demonstração de
resultados (DRE)
Análise Vertical (“Common Size”): cada item da DRE é expresso
como uma percentagem da venda líquida.
Análise Horizontal (“Percent Change”): permite examinar
variações em itens da DRE de um período para outro.
Quocientes (“Ratio Analysis”): relações (“ratios”) entre itens da
DRE.

• Objetivo da análise da DRE

Lucratividade
Maximizar Retorno s/ Vendas (Margem Líquida)
Maximizar Margem Bruta
Minimizar Despesas Operacionais
Maximizar Margem Operacional
Limitação: as causas dos “ratios” não são mostradas.

39
Controladoria
• Análise do balanço
patrimonial
Análise Vertical (“Common Size”): cada item do BP é expresso
como uma percentagem do ativo total.
Análise Horizontal (“Percent Change”): permite examinar variações
em itens do BP de um período para outro.
Quocientes (“Ratio Analysis”): relações (“ratios”) entre itens do BP.

• Preço de transferência
“O termo “preço de transferência” tem sido utilizado para
identificar os controles a que estão sujeitas as operações
comerciais ou financeiras realizadas entre partes relacionadas,
sediadas em diferentes jurisdições tributárias, ou quando uma
das partes está sediada em paraíso fiscal.
Em razão das circunstâncias peculiares existentes nas operações
realizadas entre essas pessoas, o preço praticado nessas
operações pode ser artificialmente estipulado e,
consequentemente, divergir do preço de mercado negociado por
empresas independentes, em condições análogas”.

40
Controladoria
• Preço de transferência
“O controle fiscal dos preços de transferência se impõe em
função da necessidade de se evitar a perda de receitas fiscais.
Essa redução se verifica em face da alocação artificial de receitas
e despesas nas operações com venda de bens, direitos ou
serviços, entre pessoas situadas em diferentes jurisdições
tributárias, quando existe vinculação entre elas, ou ainda que
não sejam vinculadas, mas desde que uma delas esteja situada
em país ou dependência com tributação favorecida ou goze de
regime fiscal privilegiado”.
“Diversos países vêm instituindo esse controle como medida de
salvaguarda de seus interesses fiscais, haja vista a constatação de
manipulação dos preços por empresas interdependentes em
transações internacionais, com o inequívoco objetivo de usufruir
de regimes tributários mais favoráveis.
Assim, ocorre a transferência de renda de um Estado para outros
que oferecem alíquotas inferiores ou concedem isenções, por
intermédio da manipulação dos preços praticados na exportação
e na importação de bens, serviços e direitos”.

41
Controladoria
• BSC/principais vantagens
• Clarificação e obtenção de consenso sobre a estratégia;
• Alinhamento das metas departamentais e pessoais à estratégia
• Relação entre os objetivos estratégicos e metas de longo prazo
e orçamentos anuais;
• Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas;
• Obtenção de feedback para aprendizado e aprimoramento da
estratégia.

• BSC/modelagem
O processo de modelagem do balanced scorecard baseia - se
nas seguintes etapas (KAPLAN & NORTON, 1997):
• Etapa 1 Arquitetura do Programa de Medição
• Etapa 2 Definição dos Objetivos Estratégicos
• Etapa 3 Escolha e Elaboração dos Indicadores
• Etapa 4 Elaboração do Plano de Implementação

42
Controladoria
• BSC/mapa estratégico
Descrição gráfica de como a organização cria valor.
Princípios do mapa estratégico:
• A estratégia equilibra forças contraditórias;
• A estratégia baseia se em proposição de valor diferenciada
para os clientes;
• Cria se valor por meio dos processos internos;
• A estratégia compõe se de temas complementares e
simultâneos;
• O alinhamento estratégico determina valor dos ativos
intangíveis.

43
Controladoria
• BSC/perspectiva financeira
• Definir o desempenho financeiro esperado da estratégia da
empresa.
• Servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas
as outras perspectivas do scorecard.
• Temas Estratégicos da Perspectiva Financeira:
• Crescimento e mix de receita;
• Redução de custos/melhoria de produtividade;
• Utilização dos ativos/estratégia de investimentos.

• BSC
• Crescimento: nesta fase os objetivos financeiros buscam
aumento das vendas almejam novos mercados, novos clientes
e mantem gastos adequados.
• Sustentação: nesta fase os objetivos financeiros destacam
medidas financeiras tradicionais, como retorno sobre
investimento, receita operacional e margem bruta.
• Colheita: nesta fase os objetivos financeiros destacam o fluxo
de caixa, onde todo os investimentos deverão obter retorno
rápido e certo.
44
ATENDIMENTO A
CLIENTES
• Invista em um time de
Customer Success
• Mudança do conceito de pós venda
• Manter seus clientes por mais tempo e, assim, reter mais
receita
• Na CEFIS existe um curso completo de CS ( Gravado com o
Head de CS do Nubank ) para ensinar como criar um time
de CS.