SUMAIA TOUFIC SLEIMAN

OS PONTOS CRÍTICOS NA GESTÃO DE PROJETOS PARA

EMPREENDIMENTOS RESIDENCIAIS
ALTO PADRÃO EM SÃO PAULO

Monografia apresentada € Escola Polit•cnica

da Universidade de S‚o Paulo para obtenƒ‚o
do T„tulo de MBA – Especialista em Tecnologia
e Gest‚o na Produƒ‚o de Edif„cios.

São Paulo

2010
 SUMAIA TOUFIC SLEIMAN

OS PONTOS CRÍTICOS NA GESTÃO DE PROJETOS PARA

EMPREENDIMENTOS RESIDENCIAIS
ALTO PADRÃO EM SÃO PAULO

Monografia apresentada € Escola Polit•cnica

da Universidade de S‚o Paulo para obtenƒ‚o
do T„tulo de MBA – Especialista em Tecnologia
e Gest‚o na Produƒ‚o de Edif„cios.

Orientador: Prof. Dr. Silvio Burrattino Melhado

São Paulo

2010
 FICHA CATALOGRÁFICA

Sleiman, Sumaia Toufic

Os pontos criticos na gestão de projetos para
empreendimentos residenciais alto padrão em São Paulo./ Sumaia
Toufic Sleiman. – S‚o Paulo, 2010.
115p.
Monografia apresentada € Escola Polit•cnica da Universidade de
S‚o Paulo para obtenƒ‚o do certificado de MBA – TGP Tecnologia e
Gest‚o na Produƒ‚o de Edif„cios.
Palavras-chave: Gest‚o de projetos / Pontos cr„ticos na gest‚o de
projetos / Interfaces no processo de gest‚o de projetos.
 Dedico este trabalho ao meu pai e minha mãe
como exemplo de dedicação, perseverança e amor por eles.
 AGRADECIMENTOS

Ao Professor Silvio Melhado, grande incentivador e motivador, que me orientou e

estimulou desde o início deste MBA e especialmente pela grande oportunidade de
desenvolver este trabalho e aperfeiçoar minhas qualificações pessoais e
profissionais.

Ao meu pai Toufic, eminente patrocinador deste feito, com suas sábias palavras
me guiou pelo caminho da perseverança e do conhecimento.

A minha querida mãe, Elizabeth, pelo apoio e incentivo nos momentos de incertezas.

A todos os professores que lecionaram no curso MBA, os quais contribuíram

dividindo seus conhecimentos e ajudando no entendimento desta monografia.

Aos gestores entrevistados, pela grande contribuição e colaboração para

apresentação deste.

A todos os funcionários do departamento da Engenharia Civil da Escola Politécnica

pelas mais variadas contribuições.

E finalmente, ao meu noivo, Fernando, que com seu incentivo, paciência e amor,
teve participação essencial e insubstituível no desenvolvimento deste trabalho.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Tabela de unidades vendidas no 1º semestre de 2010...................... 23

Figura 2: Tabela de lançamentos residenciais mensais em 2009...................... 24

Figura 3: Tabela de lançamentos residenciais anuais........................................... 24

Figura 4: Cronologia dos Processos contribuintes à Solidificação da

Gestão de Projetos................................................................................. 28

Figura 5: Fluxo das nove áreas de especialização em gerencia de projetos.... 31

Figura 6: Modelo de Gestão Estratégica de Projetos............................................ 34

Figura 7: Modelo. The Lewis Method of Project Management............................ 36

Figura 8: Fluxograma da fase de projetos................................................................. 44

Figura 9: Esquema geral do processo de coordenação de projetos................. 55

Figura 10: Fluxo do processo de projeto...................................................................... 81

Figura 11: Diagrama da comunicação......................................................................... 86

Figura 12: PMI®, PMBOK® Guide, 4rd ed., Project Management Institute, 2009. 88

Figura 13: Fluxo do planejamento e controle de projetos....................................... 93

Figura 14: Compreensão do ambiente do projeto..................................................... 94

Figura 15: Interfaces do processo de desenvolvimento de produto..................... 97

 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

AGESC Associação Brasileira dos Gestores e Coordenadores de Projeto
AsBEA Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura
BDT Boletim de dado técnico
CTE Centro de Tecnologia de Edificações
EBITDA Erning before interest, taxes, depreciation and amortization
EMBRAESP Empresa Brasileira de Estudos de Patrimônio
EPUSP Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
FGTS Fundo de Garantia por tempo de serviço
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ISO International Organization for Standartization
NBR Norma Brasileira
OTP Órgão Técnico Público
PERT Program Evaluation and Review Technique
PIB Produto interno bruto
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
SECOVI-SP Sindicato das empresas de Compra, Venda, Locação e
Administração de imóveis residenciais e Comerciais de São Paulo
SGQ Sistema de gestão da qualidade
SINDUSCON-SP Sindicato da Indústria da Construção Civil do estado de São Paulo
TQM Gestão da qualidade total
VGV Valor global de vendas
VSO Vendas sobre oferta
 RESUMO

A gestão de projetos para empreendimentos residenciais alto padrão em São Paulo

pode ser considerada complexa devido às suas variáveis, tendo seu sucesso
viabilizado, dependendo de fatores endógenos e/ou exógenos ao ambiente em que
está inserido. Inicialmente, garantir a qualidade do processo de projeto revela-se
fator chave para o êxito do empreendimento e da organização, pois, a partir dela,
torna-se possível aferir o desempenho do processo, identificando pontos críticos,
além de garantir subsídios à tomada de decisões fundamentadas. Para tanto, a
criteriosa avaliação da plenitude do processo de projeto impõe-se como a maneira
mais adequada de conduzir as organizações a níveis mais elevados de
competitividade, por meio do incremento da eficiência no acompanhamento e
desenvolvimento do projeto, melhor atendimento às necessidades dos clientes e
melhoria contínua dos procedimentos intrínsecos, serviços e produtos. As
empresas, inclusive as de projeto de arquitetura e demais modalidades, devem
realizar avaliações e retroalimentações sistemáticas de seus processos, em busca
de seu aperfeiçoamento constante. Em vista disso, o precípuo objetivo deste
trabalho é identificar e discutir os pontos críticos no processo de gestão de
projetos, sob a ótica dos profissionais atuantes no mercado imobiliário neste
segmento, apontando em que etapas e em quais interfaces acontecem os
famigerados gargalos, considerando todos os agentes participantes. Para alcançar
os objetivos propostos foram realizadas pesquisas bibliográficas e documentais
sobre o tema, além de pesquisa de campo, a qual contemplou a realização de
estudos de caso em cinco empresas contratantes de projetos - todas atuantes no
segmento residencial alto padrão na região metropolitana de São Paulo. Como
resultado, foram apontadas as principais lacunas no processo de gestão de
projetos e os fatores contribuintes para que estas ocorram.
 ABSTRACT

The management of designs for high-standard residential properties in Sao Paulo

can be considered complex due to its variables, and its success will depend on
endogenous and/or exogenous factors of the environment they are inserted. First,
assuring quality of design process is a key factor for successful work and
organization, because it is possible to check the performance of the process based
on quality, identifying critical points and guaranteeing subsidies for well-based
decision-making. Therefore, the careful evaluation of the full design process is the
most appropriate manner to lead the organizations to high competitiveness levels,
by increasing efficiency in follow-up and development of the design, better meeting
the needs of clients and continued improvement in intrinsic procedures, services
and products. The companies, including architecture designs and other modalities,
must perform systematic assessments and feedbacks of their processes aiming at
constant enhancement. Hence, the main objective of this work is to identify and
discuss the critical points in the design management, under the perspective of
professionals of the real-estate market in this segment, pointing the stages and
interfaces with bottlenecks, considering all players. To achieve the proposed
objectives, search of references and documents about the topic was made.
Moreover, the field research comprised case studies in five companies that contract
design – all acting in the high-standard residential segment in the metropolitan
region of Sao Paulo. As a result, the main gaps in the process of design
management were indicated, as well as the factors that contribute to these gaps.
 SUMÁRIO

Lista de siglas e abreviaturas

Lista de figuras
Resumo

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................. 11
1.1 Justificativa para desenvolvimento de trabalho..................................................... 11
1.2 Objetivos do trabalho..................................................................................................... 11
1.3 Metodologia....................................................................................................................... 12
1.4 Estruturação do trabalho............................................................................................... 12

2 GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO NO SUBSETOR DE

EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS RESIDENCIAIS ALTO PADRÃO
EM SÃO PAULO............................................................................................................. 14
2.1 Caracterização do subsetor de empreendimentos imobiliários
residenciais alto padrão em São Paulo............................................................... 14
2.1.1 A Construção civil no Brasil......................................................................................... 16
2.1.2 Problemáticas e tendências do subsetor................................................................ 17
2.1.3 Análise setorial................................................................................................................ 19
2.1.4 Histórico recente............................................................................................................. 22
2.2 Conceituação do processo de gestão de projeto e melhores práticas..... 27
2.2.1 Cronologia histórica....................................................................................................... 27
2.2.2 Conceituações................................................................................................................. 30
2.2.3 Metodologias de gestão de projetos e melhores práticas................................ 33
2.2.4 Aplicação da Metodologia............................................................................................ 35
2.2.5 O projeto do produto e para produção..................................................................... 38
2.3 O papel estratégico da coordenação de projetos para desempenho
competitivo nas empresas do subsetor.............................................................. 43
2.3.1 A importância da gestão do processo de projetos............................................... 43
2.3.2 Gestão e busca pela eficiência das empresas contratadas de projetos............ 46
2.3.3 A função de coordenação do processo de projeto.............................................. 54
3 ESTUDOS DE CASO: AVALIA€•O DOS PONTOS CR‚TICOS DO
PROCESSO DE GEST•O DE PROJETOS PARA AS EMPRESAS
ENTREVISTADAS............................................................................................................... 58
3.1 Caracterizaƒ„o da empresa “A” ............................................................................ 58
3.2 Caracterizaƒ„o da empresa “B” ............................................................................ 60
3.3 Caracterizaƒ„o da empresa “C” ............................................................................ 61
3.4 Caracterizaƒ„o da empresa “D” ............................................................................ 63
3.5 Caracterizaƒ„o da empresa “E” ............................................................................ 65
3.6 Apontamentos e avaliaƒ‡es dos resultados apresentados...................... 66

4 ANˆLISE CR‚TICA: IDENTIFICA€•O DAS INTERFACES

CONFLITANTES E PROPOSTAS DE A€‰ES DE MELHORIA NA
GEST•O DE PROJETOS................................................................................................. 80
4.1 Interface: Incorporaƒ„o x Produƒ„o..................................................................... 80
4.2 Interface: Fluxo de informaƒ‡es x Stakeholders............................................ 85
4.3 A importŠncia do planejamento estrat‹gico e das interaƒ‡es dos
processos na gest„o de projetos.......................................................................... 92

5 CONSIDERA€‰ES FINAIS.............................................................................................. 101

REFERŒNCIAS.......................................................................................................................... 103

APŒNDICE................................................................................................................................... 106
 11

1 INTRODUÇÃO

1.1 Justificativa para desenvolvimento de trabalho

O trabalho, intitulado, “Os pontos cr„ticos na gest‚o do processo de projeto

para empreendimentos residenciais alto padr‚o em S‚o Paulo”, justifica a
importˆncia de seu desenvolvimento a partir da necessidade de tentar evidenciar
com base te‰rica e emp„rica, os pontos de conflito no processo de gest‚o de
projetos para os profissionais que atuam neste segmento, propondo
posteriormente aƒŠes e apontando poss„veis atuaƒŠes que minimizem as
interfer‹ncias recorrentes no processo.

1.2 Objetivos do trabalho

Partindo da premissa de que o processo de gest‚o de projetos •

fundamental para o subsetor de empreendimentos imobiliŒrios evoluir e alcanƒar
maiores „ndices de competitividade e efici‹ncia, empresas construtoras e
incorporadoras devem se reorganizar de modo que a elaboraƒ‚o de projetos seja
parte de um conjunto de atividades de produƒ‚o. De modo a auxiliar nesse mister,
definiu-se como objetivo para o desenvolvimento deste trabalho discutir e apontar
as maiores interfaces de interfer‹ncias no processo de gest‚o de projetos com
base emp„rica - estudos de casos e fundamentaƒ‚o te‰rica.

Frisa-se, para iniciar o debate acerca do objetivo acima, deve-se passar,

antes, a anŒlise dos seguintes objetivos parciais:

 Caracterizar o subsetor de empreendimentos imobiliŒrios residenciais

em S‚o Paulo, entender sua complexidade e peculiaridades.
 12

 Conceituar o processo de Gestão de Projetos para então entender sua

inserção e atuação.
 Avaliar o papel da Coordenação de Projetos e seu desempenho nas
empresas no subsetor.
 Analisar metodologias e procedimentos de Gestão de Projetos utilizados
atualmente no mercado.

1.3 Metodologia

A revisão bibliográfica dentro dos temas qualidade, gestão e integração de

projeto e o próprio entendimento do subsetor inserido foi um dos principais
elementos de apoio na elaboração deste trabalho. Dada ainda a complexidade de
compreensão na visão global, a vasta gama de diagnósticos possíveis para o tema
e levando-se em consideração a incipiência em que hoje se encontram grande
parte das empresas de incorporação e construção na implementação e
manutenção de sistemas de gestão de projetos, mostrou-se fundamental auxiliar a
estruturação deste trabalho a partir dos dados colhidos em empresas do mercado
imobiliário que desenvolvem produtos residenciais alto padrão em São Paulo.

Portanto, parte-se da análise conceitual a partir de uma extensa revisão

crítica das fontes bibliográficas consultadas e utilizam-se os dados de empresas de
incorporação e construção atuantes no Estado de São Paulo para embasar as
propostas que se seguem.

1.4 Estruturação do Trabalho

Após esta Introdução, no segundo capítulo, são tratados os três temas

centrais: Caracterização do subsetor tratado, Gestão de projetos e Coordenação
 13

de Projetos, estabelecendo a relação entre eles, no caminho da evolução do setor

de construção de edifícios residenciais, alto padrão em São Paulo.

No terceiro capítulo são apresentados os estudos de casos, análises das

entrevistas feitas com gestores de projetos do segmento residencial alto padrão e,
neste mesmo tópico, apresentam-se as críticas sobre as metodologias e processos
de gestão utilizados nas empresas estudadas, tendo por base as informações
colhidas.

Os aspectos tratados no quarto capítulo são elementos fundamentais para

tornar claro o enfoque da monografia, que se estrutura dentro de uma visão
pragmática, voltada à análise crítica, identificação das interfaces conflitantes e
proposições de ações de melhoria no âmbito da gestão de projetos. São eles: a
relação interdepartamental da Incorporação e Produção, a análise dos fluxos de
informações e agentes envolvidos, além da importância das interações das ações
na gestão de projetos.

O capítulo 5 trata das considerações finais deste trabalho, analisando os

impactos da gestão de projetos adequada e a necessidade de implementações de
melhores práticas com foco no objetivo final: o melhor produto.
 14

2 GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO NO SUBSETOR DE

EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS RESIDENCIAIS ALTO
PADRÃO EM SÃO PAULO

Neste capítulo procura-se introduzir o leitor no ambiente de atuação das

empresas de incorporação e construção, com um enfoque na análise do subsetor e
suas especificidades, evidenciando suas problemáticas numa análise dentro de um
histórico recente.

Posteriormente, busca-se definir conceitos referentes ao processo de gestão

de projetos, expor sua importância na busca pela eficiência em todos os âmbitos.

Por fim, trata-se de um ponto fulcral para o aumento da eficácia e eficiência

da gestão de projetos: a função de coordenação de projetos.

2.1 Caracterização do Subsetor de empreendimentos imobiliários residenciais

alto padrão em São Paulo

Mesmo no momento em que o mercado imobiliário está voltado ao segmento

econômico, este, a todo vapor com as novas medidas do governo, os imóveis de
luxo revelam-se com seu espaço de mercado preservados. Cabe aos ofertantes,
gerarem produtos específicos para esse público especial, que exige muito mais
cuidado aos detalhes, funcionalidade e inovações.

Em um primeiro estágio, o alto-padrão também se ressentiu da crise de 2008.

Principalmente o altíssimo, que atende a pessoas de poder aquisitivo maior e que,
por consequência, tem perfil de reserva financeira e posicionamento de
investimento, concentrados no mercado financeiro. Como nas bolsas de valores os
investimentos foram muito afetados de imediato, esse público ficou na expectativa
para saber o que iria acontecer, desta forma, o consumo despencou como um todo.
 15

Poucos meses após o início da crise financeira, com o assentamento do

cenário, externo quanto interno, os fatos e situações econômicas começaram a ser
avaliadas por um outro viés por esse público alto-padrão, esta parcela da população
paulistana começa a rever as posições de investimento e de alocação de recursos,
privilegiando o imóvel pela questão do lastro e da segurança.

Em São Paulo, as regiões mais procuradas pelo público de alto-padrão estão

nas zonas Sul e Oeste, como a Vila Nova Conceição - que tem o metro quadrado
mais caro da cidade, em torno de R$ 12 mil: Morumbi, Alto de Pinheiros e Jardins.

Alguns outros bairros, como o Itaim, hoje estão se consolidando como alto-
padrão, e onde o metro quadrado oscila entre R$ 6,5 mil e R$ 8,5 mil. O bairro de
Moema tem o mesmo patamar do Itaim. Na Zona Oeste, há Higienópolis, que
também oscila entre R$ 7 mil e R$ 9 mil o metro quadrado.

Definir o que é um imóvel alto padrão pode ser relativo, a partir de 150m², a
maior parte dos incorporadores, construtores e intermediadoras classifica como
produto de luxo. A localização, acabamento e projeto diferenciados é que agregam
valor. O alto-padrão pode ser um apartamento de um dormitório ou mais, que está
situado em localização nobre, tem um projeto ajustado o suficiente para seduzir o
cliente, atual ou moderno, mas com muita tecnologia na maioria das vezes, sem
levar em consideração o padrão de acabamento, item de fundamental importância
para que o empreendimento possa se enquadrar no desejado perfil alto padrão.

As raras áreas bem localizadas disponíveis no mercado tornam o produto de

alto-padrão procurado e valorizado, porém os empreendedores estão encontrando
dificuldade em localizar terrenos que comportem empreendimentos residenciais
deste porte em São Paulo, estão cada vez mais escassos.

O mercado e seus clientes entendem que há uma tendência na curva de

valorização maior do que em outros empreendimentos devido à característica de
implantação deles, pois os imóveis de alto-padrão geralmente estão instalados em
locais que comportam uma única torre, em bairros mais nobres. Por consequência
da escassez desses terrenos, há um indicativo de alta crescente e constante no
preço para o comprador final.

O bairro é um ponto importante na definição dos projetos de alto-padrão, em

função da segurança, comodidade, facilidade de logística de trânsito, posição
 16

geográfica concernente às atividades que a família possui no seu dia-a-dia, e

equipamentos urbanos, como shoppings, escolas, supermercados e bancos, além é
claro de atrativos diferenciais, como parques e praças, que os tornam únicos.

2.1.1 A Construção civil no Brasil

Para se ter uma ideia do tamanho da construção civil em termos econômicos,

basta dizer que ela representa aproximadamente 16% do PIB brasileiro. É o
segundo maior setor econômico do país. A primeira é a agroindústria.

O setor de construção civil, o qual engloba edificações e construção pesada,

responde por cerca de 10,3% do PIB e, dentro desse, estima-se que a construção
de edificações residenciais represente montante entre 6% a 9% do PIB nacional,
segundo pesquisa elaborada pela Trevisan Consultores (IBGE).

NOTA: Dependendo da opção metodológica, a participação no PIB pode

alcançar 18%. Mantida a metodologia da Trevisan Consultores estima-se o valor de
15,6% do PIB.

Podemos listar como atividades que fazem parte da construção civil:

 produção e comercialização de materiais de construção, por exemplo:

cimento, aço, tijolos, tintas, louças, ferragens etc.;

 equipamentos para construção, como por exemplo: betoneiras, carrinho

de mão, guindastes etc.; a construção em si, tanto de edifícios (casas,
escolas, hospitais, etc.) quanto de obras de infra-estrutura (pontes,
estradas, portos, aeroportos etc.);

 os serviços vinculados à construção, como por exemplo: a elaboração de

projetos de arquitetura e engenharia e as atividades imobiliárias (compra,
venda e locação de imóveis, entre outras).

No meio acadêmico-profissional não existe ainda consenso sobre a

caracterização das diferentes subdivisões em que pode ser estratificado o setor da
construção civil em nosso país. Porém, podemos identificar, como aponta
 17

Assumpção (1996), que as empresas de construção civil podem ser classificadas em

duas categorias, isto é, dois grandes segmentos de atuação ou subsetores:

 Subsetor de serviços: caracterizado pela oferta de serviços por

empreitada.

 Subsetor de Produtos: caracterizados por obras de edificações, tanto

na produção para comercialização no mercado aberto de imóveis
residenciais e/ou de escritórios (empreendimentos imobiliários); Quanto,
com o objetivo de explorar comercialmente o imóvel, caso dos shoppings
centers, hotéis e flats (empreendimentos de base imobiliária).

2.1.2 Problemáticas e tendências do subsetor

A falta de mão de obra na construção civil, em todos os níveis de

escolaridade, já é apontada por construtoras e incorporadoras como o principal
gargalo a ser enfrentado pelo setor em 2010. A expectativa do SindusCon-SP
(Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo) é de que o
PIB (Produto Interno Bruto) da construção civil registre um crescimento de 8,8% no
próximo ano, número muito superior ao 1% de aumento previsto para 2009.

Portanto, o que está preocupando os gestores das empresas de construção

civil é o excessivo aquecimento do mercado imobiliário brasileiro, diferentemente
de 2006 a 2008, período em que as construções concentraram-se, em sua maioria,
no Sul e Sudeste do País. Agora as grandes empresas atuam em todas as regiões,
lançando empreendimentos no Norte, Centro-Oeste e Nordeste, o que deixa sem
resposta a tormentosa questão: onde vamos encontrar a mão de obra necessária
para atuar nos empreendimentos lançados em massa nestes últimos doze meses?

Construtoras e incorporadoras de vários segmentos já anunciaram grande

volume de construção e expansão para o próximo ano. Embora tal notícia seja
alvissareira, ela prenuncia dificuldades de material humano.

Uma das possíveis respostas pode ser o investimento em cursos de

treinamento. Muitas empresas planejam adotar cada vez mais sistemas
industrializados, os quais demandam menos mão de obra, para minimizar as
implicações da falta de profissionais. A titulo exemplificativo, pode-se citar o uso de
 18

tecnologias diferenciadas, as quais dependem de menor intervenção humana, tais

como paredes de concreto, fôrmas de concreto e pré-moldados. Esses sistemas
exigem a utilização de equipamentos especiais como gruas, entre outros. Ressalta-
se mesmo em caso de falta, ou seja, algum problema de abastecimento destes
itens, as empresas pode-se valer da importação do que for maquinário, o que
desafortunadamente, não é viável com relação à mão de obra.

Ainda sobre mão de obra, é importante apontar outra dificuldade, qual seja a
de se atingir a qualidade desejada do produto final, aliada à complexidade e
diversidade das tarefas realizadas por várias equipes. Tudo isso torna muito difícil
o comando e a coordenação da produção no subsetor de empreendimentos
imobiliários residenciais. Para solucionar esses problemas, as empresas de
construção civil têm recorrido à subcontratação de serviços específicos como à
subempreitada da mão de obra.

Na subcontratação, a firma contratada atua de forma complementar, pois a

empresa não tem conhecimento especializado para realizar aquele tipo de serviço.
A seu turno, a subempreitada de mão-de-obra tem caráter substitutivo e é formada
por firmas individuais.

Entretanto, o controle da mão-de-obra não é, contudo, o único fator que leva

à subempreitada. O subempreiteiro, por ter mão-de-obra especializada em parte da
obra, consegue aproveitar melhor os deslocamentos de pessoal de uma obra para
a outra e, assim, garante rápida estruturação das equipes de trabalho obtendo
maior eficiência produtiva.

A evolução recente da construção civil revela modificação no caráter da

industrialização da construção, bem como a urgência na adoção de novas formas
de racionalização, baseada na flexibilidade da produção e na participação dos
trabalhadores no controle do processo de trabalho. A referida racionalização,
nestes casos, consiste essencialmente, na busca de ganhos de produtividade
através da introdução de modificações na organização do trabalho.

Com efeito, a procura da racionalização do método construtivo é parte de

fenômeno mais geral, que se consubstancia na procura de valorização do capital
investido em atividades de construção civil. Ao incorporar tecnologia inovadora e,
consequentemente, diminuir o tempo necessário à produção dos bens a que se
 19

dedicam, as empresas otimizam suas condiƒŠes de concorr‹ncia em seus

espec„ficos mercados. Com isso, Trylinsk (1987) quer afirmar que, independente
da forma que assuma a mudanƒa t•cnica, seu motivo principal • fundamentalmente
econ•mico.

Estes mecanismos n‚o representam, no entanto, alteraƒ‚o significativa no

que diz respeito € autonomia do trabalhador na conduƒ‚o do trabalho. Logo, as
empresas continuam tendo dificuldade de controle e dependem do pr‰prio
trabalhador, notadamente quanto aos aspectos de: qualidade dos serviƒos e dos
produtos; a produtividade; e a economia na utilizaƒ‚o dos insumos materiais.

2.1.3 Análise Setorial

N‚o existe consenso no meio acad‹mico-profissional sobre a caracterizaƒ‚o

das diferentes subdivisŠes em que pode ser estratificado o setor da construƒ‚o civil
em nosso pa„s. Desse modo, optou-se neste trabalho pela linha adotada por
Assumpƒ‚o (1996); em que as empresas de construƒ‚o civil podem ser
classificadas inicialmente dentro de dois grandes segmentos de atuaƒ‚o (ou
subsetores): Subsetor de Serviços ou de Obras Empreitadas.

Nessa linha, por sua vez, segue a proposta adotada pelo Prof. Jo‚o da
Rocha Lima Jr. em seus textos e disciplinas de p‰s-graduaƒ‚o na Œrea de gest‚o
na construƒ‚o civil da EPUSP. Nessa proposta, os subsetores s‚o classificados
com base nas relaƒŠes de mercado e no modo como s‚o efetuadas as transaƒŠes
entre as empresas do setor e os clientes.

Segundo Assumpƒ‚o (1996), “obras empreitadas s‚o aquelas contratadas a

preƒo fixo, podendo os pagamentos serem efetuados parceladamente, mediante
reajuste de preƒos, conforme condiƒŠes preestabelecidas no contrato”.

 EdificaƒŠes: residenciais; comerciais; institucionais; partes de

edificaƒŠes; serviƒos complementares € edificaƒ‚o;
 Construƒ‚o Pesada: infra-estrutura viŒria, urbana e industrial; obras e
arte; obras de saneamento; barragens, hidroel•tricas e usinas at•micas;
 Montagem Industrial: montagem de estruturas para instalaƒ‚o de
indŽstrias; sistemas de geraƒ‚o, transmiss‚o e distribuiƒ‚o de energia
 20

el•trica; sistemas de telecomunicaƒŠes; sistemas de exploraƒ‚o de

recursos naturais;
 Subsetor de Produtos - empreendimentos imobiliŒrios ou de base
imobiliŒria: na qual, as empresas operam basicamente com obras de
edificaƒŠes, tanto na produƒ‚o para comercializaƒ‚o no mercado aberto
de im‰veis residenciais e/ou de escrit‰rios (empreendimentos
imobiliŒrios); quanto com o objetivo de explorar comercialmente o im‰vel,
caso dos shopping, hot•is e “flats” (empreendimentos de base imobiliŒria).

Nesse Žltimo subsetor, o qual concentra a atuaƒ‚o das empresas estudadas

nesta pesquisa, Assumpƒ‚o (1996) define os empreendimentos imobiliŒrios como
os “produtos” da construƒ‚o civil, constru„dos para venda no mercado aberto. S‚o
lastreados tipicamente em edificaƒŠes residenciais e/ou comerciais, sobre as quais
o comprador adquire o direito de propriedade sobre unidade aut•noma da
edificaƒ‚o. Pelas suas particularidades, tanto no processo de produƒ‚o como no
de comercializaƒ‚o e pela sua importˆncia econ•mica e social, este produto
caracteriza um mercado ou um subsetor.

Na realidade, essa classificaƒ‚o em dois grandes subsetores n‚o exclui o fato

de algumas empresas poderem atuar, eventualmente, em ambos. Mesmo as
empresas que, preponderantemente, atuam no subsetor de empreendimentos
imobiliŒrios, como promotoras (responsŒveis pela incorporaƒ‚o) de empreendimentos,
podem, ocasionalmente, ser “contratadas” por outra incorporadora ou por cliente
privado para efetuar somente a “construƒ‚o” de um dado empreendimento
(imobiliŒrio ou de base imobiliŒria). Neste caso, a empresa estaria atuando, nesse
espec„fico empreendimento, no subsetor de serviƒos ou de obras empreitadas.
Entretanto, para fins desta pesquisa, a gest‚o do processo de projeto nas
empresas dos estudos de caso • descrita e analisada para os casos em que a
promoƒ‚o e construƒ‚o do empreendimento encontram-se sob a responsabilidade
de uma mesma empresa.

JŒ no subsetor de empreendimentos de base imobiliŒria, os neg‰cios s‚o

lastreados no uso do bem im‰vel e n‚o, necessariamente, na sua venda; situaƒ‚o
em que a viabilidade do neg‰cio imobiliŒrio se materializa em prazos longos, pois,
segundo Assumpƒ‚o,
 21

“as receitas adv‹m da renda proporcionada pela exploraƒ‚o de atividade

econ•mica vinculada ao im‰vel (alugu•is para escrit‰rios e flats; diŒrias para
hot•is e flats; e direito de uso para shoppings), que ocorrem em parcelas
inferiores €s que se poderia obter com a venda do im‰vel, pois s‚o dilu„das
em per„odos maiores que os de recebimento das parcelas de venda”.

Dentre todos esses subsetores e segmentos, segundo Assumpƒ‚o (1996), •

no mercado de empreendimentos imobiliŒrios que as empresas operam com maior
n„vel de risco, situaƒ‚o devida €s seguintes particularidades desse mercado:

 podem participar nesse mercado aberto empresas e investidores com ou

sem tradiƒ‚o no setor, situaƒ‚o que gera descontrole sobre a oferta de
produtos;
 n‚o hŒ como reconhecer totalmente a “demanda”, pois n‚o se conhece
previamente os compradores; ficando como Žnico balizamento para este
mercado a velocidade m•dia de vendas jŒ incorrida;
 os produtos s‚o comercializados a “preƒo fechado”, normalmente antes de
se iniciar o ciclo de produƒ‚o (venda na planta) e at• mesmo sem que se
tenham todos os projetos e especificaƒŠes detalhados para a execuƒ‚o;
ocorre em prazos longos, com possibilidades de oscilaƒŠes nos cenŒrios
econ•micos e descolamento entre os custos previstos e realizados;
 excetuando-se os empreendimentos com financiamento total para
produƒ‚o, cada vez mais raros, n‚o existe v„nculo entre o recebimento de
receitas de vendas (que s‚o funƒ‚o da velocidade de vendas, sobre a qual
a empresa tem pouca condiƒ‚o de influenciar) e o programa de produƒ‚o.

Al•m desses condicionantes espec„ficos deste subsetor, outras mudanƒas

em curso de carŒter mais geral (fatores setoriais e sist‹micos), impŠem ainda
maiores desafios €s empresas que desejam operar nesse subsetor.

Em funƒ‚o de todos esses condicionantes e fatores, conclui-se que as

empresas do subsetor de empreendimentos imobiliŒrios atuam num cenŒrio de
elevada instabilidade e, por conseguinte, de elevado risco, o que tem imposto
certas prŒticas ao desenvolvimento da fase de projetos que, embora at• certo
ponto justificŒveis, prejudicam a qualidade final desse processo.
 22

A indŽstria de construƒ‚o civil brasileira possui diversos ramos e empresas

de diversos portes. Por isso, esta anŒlise se restringe a alguns „ndices de suas
respectivas demonstraƒŠes financeiras.

As construtoras avaliam seus projetos de lanƒamento por um „ndice

denominado de VGV, ou seja, Valor Geral de Venda. Por exemplo, se o VGV de
um empreendimento for de R$ 10 milhŠes, o custo da obra serŒ de R$ 5.000,00.
Al•m disso, o investimento em marketing • de 3% a 6% do VGV.

No momento em que o mercado imobiliŒrio mira com mais atenƒ‚o o

segmento das classes C e D, outras companhias ainda mant‹m o interesse na
Œrea de im‰veis de m•dio-alto e alto padr‚o apoiando-se nas expectativas de
crescimento.

O padr‚o de classificaƒ‚o dos im‰veis pelo mercado, segundo o site de

investimentos, Fundamentus, • subdividido nas seguintes classes:

 M•dio-Baixo Padr‚o: im‰veis com valores de lanƒamento de at• R$ 150

mil;
 M•dio Padr‚o: lanƒamentos entre R$ 150 mil e R$ 250 mil;
 M•dio-Alto Padr‚o: im‰veis de lanƒamento entre R$ 250 mil e R$ 500
mil;
 Alto Padr‚o: im‰veis lanƒados acima de R$ 500 mil.

2.1.4 Histórico recente

De acordo com a Pesquisa Secovi sobre o Mercado ImobiliŒrio, realizada

mensalmente pelo Departamento de Economia e Estat„stica, o desempenho de
comercializaƒ‚o m•dio no per„odo, medido pelo indicador VSO – Vendas sobre
Oferta, foi de 20,2% no primeiro trimestre. O VSO, expresso em porcentagem,
indica a relaƒ‚o entre o nŽmero de unidades vendidas e a oferta no m‹s.

O mercado de im‰veis novos residenciais na cidade de S‚o Paulo encerrou

o primeiro trimestre de 2010 com a comercializaƒ‚o de 8.461 unidades (Figura 1)
abaixo. As vendas acumuladas no per„odo de janeiro a marƒo deste ano foram
0,2% inferiores €s do primeiro trimestre de 2008. Considerando os tr‹s primeiros
meses de 2009, houve crescimento de 75,1%, porque a base de comparaƒ‚o estŒ
 23

relacionada ao período de crise (Figuras 2 e 3). Já em relação ao último trimestre

do ano passado, quando se comercializou 10.745 unidades, as vendas foram
21,3% inferiores.

Figura 1: Tabela de unidades vendidas no 1° semestre de 2010.

 24

Figura 2: Tabela de lançamentos residenciais mensais em 2009.

Figura 3: Tabela de lançamentos residenciais anuais.

 25

O „ndice foi superior € m•dia mensal de 13,9% do per„odo de janeiro a

marƒo de 2008, e aos 8% percebidos nos primeiros tr‹s meses do ano passado.
Por•m, inferior ao desempenho m•dio observado entre outubro e dezembro, com
VSO de 22,1%.

Recentemente, foi divulgado o balanƒo imobiliŒrio do ano de 2009 pelo

Secovi-SP, com dados da Embraesp. Para as empresas do segmento e os
profissionais do mercado imobiliŒrio • muito importante que estas informaƒŠes
sejam bem assimiladas a fim de compreender-se a expectativa de resultado para
2010 e, assim, criar ainda em tempo uma linha estrat•gica competitiva de atuaƒ‚o.

Com base na anŒlise do hist‰rico recente, 2009, pode ser identificado que
este Žltimo ano comeƒou t„mido, sem grandes movimentaƒŠes, com pouco volume
de lanƒamentos, reflexo da crise mundial. Mas, ap‰s uma s•rie de medidas do
governo brasileiro, logo no in„cio do ano, para minimizar os impactos aqui no pa„s,
o cenŒrio comeƒou a mudar e dar claros sinais de reabilitaƒ‚o. Dentre tais
medidas, as mais pontuais para o setor foram: a reduƒ‚o do IPI para os materiais
de construƒ‚o e o programa “Minha Casa, Minha Vida”.

Com isso, mais efetivamente no in„cio do segundo semestre do ano, a

efervesc‹ncia das atividades imobiliŒrias voltou. Em dados espec„ficos, no ano
passado 40,6% das operaƒŠes de cr•dito realizadas no Brasil foram destinadas €
habitaƒ‚o. E o total de unidades financiadas aumentou de 536 mil, nŽmero de
2008, para 686 mil. Destas, 56% foram financiadas com recursos do FGTS.

Foram financiados 49,6 bilhŠes de reais e a expectativa • de se bater os 69

bilhŠes de reais neste ano de 2010.

• relevante informar que, em 2009, houve queda no nŽmero de empregos

formais no Brasil, mas, como no decorrer do ano todos os setores da economia
demonstraram recuperaƒ‚o significativa, a tend‹ncia esperada para este ano • de
superar o nŽmero de trabalhadores de 2007 e 2008.

Os dados levantados evidenciam a cont„nua evoluƒ‚o econ•mica do pa„s e

de seus cidad‚os. E todos que atuam no mercado imobiliŒrio sabem que tudo isto
• verdade. A amostra disto • que, desde o ano de 2003, vem caindo sensivelmente
a inadimpl‹ncia dos mutuŒrios no pagamento de seus financiamentos. De 11,2%, o
nŽmero baixou para 2,56% em 2009. A m•dia de valor de financiamento sobre o
 26

valor do im‰vel tamb•m aumentou, chegando a 61% (em 2008, a m•dia foi de
58,6% e nos anos anteriores sempre foi mais baixa).

Analisando, especificamente, o mercado imobiliŒrio da capital paulistana

observa-se que nos meses de Novembro e Dezembro de 2009 o nŽmero de
lanƒamentos foi equivalente aos primeiros seis meses do ano, e por isto, a
sensaƒ‚o de otimismo para 2010 continua.

Devido € pol„tica habitacional, entretanto, o perfil dos empreendimentos

lanƒados mudou. Houve crescimento de 26,5% de im‰veis de dois dormit‰rios e
reduƒ‚o de 33,3% dos im‰veis de quatro dormit‰rios, em comparaƒ‚o com 2008. E
a tend‹ncia para os lanƒamentos de 2010 • que continue maior o nŽmero de
lanƒamentos de unidades mais compactas, sendo a maior parte de dois dormit‰rios.

N‚o • surpresa que a maior parte dos lanƒamentos de unidades residenciais

com valor de venda at• R$ 130 mil, que se enquadram no programa “Minha Casa,
Minha Vida”, tenha se concentrado nos bairros da Zona Leste da cidade de S‚o
Paulo. E, com base na experi‹ncia da dinˆmica do mercado paulistano, a
expectativa • que esta regi‚o continue tendo o maior nŽmero de lanƒamentos
neste padr‚o econ•mico e super econ•mico, na qual se encontra grande parte da
demanda para este tipo de produto na capital.

O ano fechou muito bem e o valor global de vendas (VGV) negociado no

mercado superou 2008, chegando a 11,6 bilhŠes de reais. O VSO m•dio (vendas
sobre oferta) tamb•m foi superior, de 17,6%.

Para concluir, o que se espera de fato para os pr‰ximos anos, • que o

mercado imobiliŒrio do Brasil e, especificamente, do estado e cidade de S‚o Paulo,
continue em franco crescimento e supere, sem dŽvidas, os nŽmeros de 2010.
Tamb•m se espera que as disputas pol„ticas que vem se acirrando a cada
proximidade das eleiƒŠes presidenciais n‚o tragam graves e prejudiciais
consequ‹ncias, uma vez que n„veis altos de inseguranƒa e “stress” pol„tico sempre
se refletem na economia do pa„s.
 27

2.2 Conceituação do processo de gestão de projeto e melhores práticas

Face ao exposto sobre os aspectos do processo de Gest‚o de projetos,

segue conceito do que • projeto:

Projeto • o esforƒo temporŒrio realizado para criar um produto ou serviƒo

Žnico. TemporŒrio significa que cada projeto tem comeƒo e fim definidos. •nico
indica que o produto ou o serviƒo •, de alguma maneira, diferente de todos os
outros produtos ou serviƒos (PMBOK, 2000a).

2.2.1 Cronologia Histórica

A ger‹ncia de projetos em sua forma moderna existe hŒ apenas poucas

d•cadas. Por volta dos anos sessenta, as organizaƒŠes comeƒaram a perceber os
benef„cios do trabalho em torno de projetos e a entender as necessidades cr„ticas
para comunicar e integrar trabalho atrav•s de mŽltiplos departamentos e profissŠes.

Na Žltima metade do s•culo XIX, com o crescente aumento de complexidade

dos novos neg‰cios em escala mundial, surgiram os princ„pios da ger‹ncia de
projetos. Os projetos governamentais de larga escala foram o „mpeto para
importantes decisŠes que se tornaram “decisŠes de gest‚o”. Nos Estados Unidos
da Am•rica, a primeira grande organizaƒ‚o a praticar tais conceitos foi a Central
Pacific Railroad que comeƒou suas atividades no in„cio dos anos de 1870. Os
lideres do neg‰cio se depararam com a tarefa de organizar as atividades de
milhares de trabalhadores e a manufatura e montagem de quantidades sem
precedentes de mat•rias primas.

Pr‰ximo € virada do s•culo XX, Frederick Taylor (1856 – 1915) comeƒou

seus detalhados estudos sobre trabalho. Ele aplicou o racioc„nio cient„fico para
mostrar que o trabalho pode ser analisado e aprimorado focando em suas partes
elementares. Dentro da hist‰ria da ger‹ncia de projetos ele • conhecido como “o
pai do gest‚o cient„fico”.
 28

Taylor, Gantt e outros ajudaram a desenvolver o processo de gerência como

uma função distinta que requer estudo e disciplina.

Após a Segunda Guerra mundial, a complexidade dos projetos demandou

novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de
Gráficos de PERT e o método de Caminho Crítico, foram introduzidos, dando aos
gerentes grande controle sobre projetos extremamente complexos (como o sistema
de armas militares).

Em pouco tempo essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de

indústria ao redor do mundo. Logo, líderes de projeto procuraram novas estratégias
e ferramentas para gerenciar seu crescimento e o dinamismo das mudanças de um
mundo competitivo. No início dos anos 60, teorias científicas começaram a ser
aplicadas às interações no mundo dos negócios. A partir daí surgiram as
metodologias de Gestão de Projetos. Kerzner (2002) traça uma cronologia que
ressalta os processos que contribuíram para a solidificação da gestão de projetos,
acompanhado de um resumo de sua abordagem para cada período (Figura 4).

Figura 4: Cronologia dos processos contribuintes à solidificação da Gestão de Projetos (adaptado

de Kerzner 2002).
 29

1985: As empresas reconhecem que a concorrência tem por base tanto a

qualidade quanto o custo. Surge uma nova valorização do gestão da qualidade
total (TQM). As empresas começam a utilizar os princípios de gestão de projetos
para implantar o TQM. O primeiro aliado da gestão de projetos surge com o
"casamento" entre a gestão de projetos e o TQM.

1990: Durante a recessão 1989-93, as empresas reconhecem a importância

da compactação da programação e do pioneirismo no lançamento de produtos e
serviços. Os promotores da engenharia simultânea começam a exaltar a utilização
da gestão de projetos como forma de obter melhores técnicas de programação.
Nascia assim um novo aliado da gestão de projetos.

1991 - 1992: Os executivos percebem que a gestão de projetos funciona

melhor quando a autoridade e a tomada de decisões são descentralizadas. Os
executivos reconhecem que o controle pode permanecer no nível superior da
escala quando eles funcionam como promotores do projeto.

1993: Com a recessão 1989-93 chegando ao seu final, as empresas

empreendem uma "reengenharia" para a eliminação das "gorduras" da
organização. A empresa passa a ser uma máquina "enxuta e objetiva". As pessoas
são obrigadas a realizar mais, em menor tempo e com menos colaboradores; os
executivos descobrem na capacitação para concretizar esta mudança um dos
resultados da gestão de projetos.

1994: As empresas constatam que um bom sistema de controle de custos de

projetos (isto é, a contabilidade horizontal) permite melhorias nas estimativas e
uma melhor compreensão do custo real do trabalho exigido pelo desenvolvimento
do produto.

1995: As empresas reconhecem que poucos projetos são concluídos dentro

da estrutura dos objetivos originais sem mudanças de escopo. Metodologias são
criadas para uma efetiva gestão modernizadora.

1996: As empresas percebem que gestão do risco implica mais do que

proteger uma estimativa ou a programação. Plano de gestão do risco passa a ser
incluído no planejamento dos projetos.

1997-1998: O reconhecimento da gestão de projetos como carreira

profissional leva à consolidação do conhecimento em gestão de projetos e à
 30

criação de um grupo centralizado de gestão de projetos. O estabelecimento de

padrões para o aperfeiçoamento dos métodos (benchmarking) exige a criação de
Centros de Excelência em gestão de projetos.

1999: As empresas que reconheceram a importância da engenharia

simultânea e do desenvolvimento acelerado de produtos constatam que é melhor
manter recursos alocados durante toda a duração do projeto. O custo de um
eventual excesso de administração pode tornar-se insignificante se comparado aos
riscos da ausência de administração. É cada vez maior o número de empresas que
utilizam equipes itinerantes em conjunto.

2000: Fusões e grandes aquisições criam mais empresas multinacionais. A

gestão de projeto global será, sem dúvida, o maior desafio da nova década.
Quanto mais a gestão de projetos continuar crescendo e se consolidando, maior
será o número de aliados. No século XXI, nações do Segundo e Terceiro Mundo
passarão a reconhecer os benefícios e a importância da gestão de projetos. Serão
também definidos padrões mundiais para a gestão de projetos.

2.2.2 Conceituações

Gerência de projetos, gestão de projetos, gestão de projetos ou ainda

administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas
na elaboração de atividades relacionadas ao processo para atingir conjunto de
objetivos pré-definidos. Neste trabalho será adotado o termo gestão de projetos.

Reduzida à sua forma mais simples de conceituação, a gestão de projetos é

a disciplina de manter os riscos de fracasso em nível tão baixo quanto necessário
durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a
presença da incerteza variável durante todos os estágios do projeto. A seu turno,
uma visão alternativa diz que gestão de projetos é a disciplina de definir e alcançar
objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos necessários como
tempo, recursos financeiros e humanos, além do espaço.

Gestão de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de satisfazer seus requisitos
(Figura 5).
 31

Figura 5: Fluxo das nove áreas de especialização em gestão de projetos.

A gestão de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo

intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa
diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente
de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos
diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do
projeto. A gestão de projetos é realizada com o uso de processos, tais como: iniciar,
planejar, executar, controlar e encerrar (PMBOK, 2000b).

Segundo Kerzner (2002), para entender a gestão de projetos, em primeiro

lugar é preciso saber reconhecer o que é um projeto. Trata-se de empreendimento
com objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos,
custos e qualidade (...)
A Gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, programações
e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos
com êxito, para benefício dos participantes do projeto (...)
 32

Logo, uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e

coordenação extensivos.

Em consonância com as definições acima, Keelling (2002) destaca ainda as

seguintes características da Gestão de Projetos:

 Simplicidade de propósito. O projeto possui metas e objetivos facilmente

entendidos.
 Clareza de propósito e escopo. O projeto pode ser descrito claramente
em poucos termos: seus objetivos, escopo, limitações, recursos,
administração, qualidade de resultados e assim por diante.
 Controle independente. O projeto pode ser protegido do mercado ou de
outras flutuações que afetam operações rotineiras.
 Facilidade de medição. O andamento do projeto pode ser medido por meio
de sua comparação com metas e padrões definidos de desempenho.
 Flexibilidade de emprego. A administração do projeto pode empregar ou
cooptar especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados,
sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação de cargos.
 Conduz à motivação e moral da equipe. A novidade e o interesse
específico do trabalho do projeto são atraentes às pessoas e leva a
formação de equipes entusiásticas e automotivadas.
 Sensibilidade ao estilo de administração e liderança. Embora às vezes
capazes de autogestão, as equipes de especialistas automotivados
reagem criticamente a certos estilos de liderança.
 Útil ao desenvolvimento individual. Trabalhar com equipe de projeto
eficiente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.
 Favorece a discrição e a segurança. Os projetos podem ser protegidos
de ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa,
desenvolvimento de produto ou segurança de produtos sensíveis ao
mercado ou de alto valor.
 Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser
executados em locais remotos, países estrangeiros e assim por diante.
 33

Resumido por Dinsmore e Silveira Neto (2004), "projetos são motores de

mudanças".

2.2.3 Metodologias de Gest„o de Projetos – Melhores PrŽticas

Segundo o dicionário Michaelis, metodologia é o estudo científico dos

métodos.

Neste trabalho será utilizada a denominação Metodologia de Gestão de

Projetos, para os documentos resultantes da consolidação das melhores práticas
de gestão de projetos, independentemente de este abordar "o que" fazer
(conceitos), chegar ao nível de explicitar o "como" fazer (operacional), ou ser uma
ferramenta de orientação. Encontram-se também na literatura outras
denominações no lugar da palavra "Metodologia", como: Guia, Padrão, Modelo,
Norma e Standard.

A necessidade de se padronizar a linguagem e o entendimento sobre

Gestão de Projetos é um fato consumado dentro das grandes organizações
mundiais, com destaque para as áreas militares, públicas, de grandes
empreendimentos e principalmente em projetos de tecnologia da informação,
devido à complexidade, timing exigido e custos envolvidos.
 34

Figura 6: Modelo de Gestão Estratégica de Projetos.

A padronização de uma linguagem e o sincronismo dos aprendizados de

uma área de conhecimento pode ser feito através da criação de entidade com a
participação dos agentes atuantes nos desenvolvimentos desta área, promovendo
grande divulgação e fácil acesso aos documentos elaborados; assim foram criadas
as Metodologias de Gestão de Projeto (Figura 6).

Uma Metodologia de Gestão de Projetos é um conjunto das melhores

práticas consolidadas e compiladas em um documento por um grupo ou entidade.

Grupos distintos criam metodologias diferentes, em cada um o foco é maior

em determinada área, devido à sua origem, à cultura e à experiência dos
integrantes do grupo.
 35

2.2.4 Aplicação da Metodologia

A aplicaƒ‚o prŒtica de uma metodologia • a utilizaƒ‚o dos conceitos das

melhores prŒticas da metodologia na construƒ‚o do modelo organizacional do
Gest‚o do Projeto espec„fico, aprofundando os aspectos mais relevantes e
suprimindo ou abordando superficialmente os aspectos de menor importˆncia.

Uma das Metodologias amplamente difundida e aplicada mundialmente • a

do Project Management Institute - PMI, consolidada no documento "a Guide to the
Project Management Body of Knowledge – PMBOK”; que em portugu‹s recebeu o
nome de "um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerente de Projetos".

O PMI, que considera que a gest‚o de projetos • realizada por meio de um

conjunto de processos definidos como uma s•rie de aƒŠes para obtenƒ‚o dos
resultados desejados. Esses processos podem ser organizados em cinco grupos
com um ou mais subprocessos. No entanto, a vis‚o do PMI n‚o • Žnica: Lewis
(2000, p. 26), por exemplo, propŠe um processo denominado The Lewis Method of
Project Management (Figura 7).
 36

Figura 7: Modelo “The Lewis Method of Project Management” (Adaptado de Lewis, 2000, p. 26).
 37

O Grupo de Trabalho Mundial sobre Padrões de Gestão de Projeto é um

grupo que tem como objetivo facilitar a comunicação entre aqueles engajados com
o desenvolvimento de gestão de projeto, como uma profissão global, lastreada em
padrões mundialmente aceitos e relevantes.

Seus associados recebem informações atualizadas, voltadas aos padrões

de gestão de projeto global e podem participar do processo de desenvolvimento
destes padrões.

O Programa de Normas de Gestão do Projeto do PMI® tem um enfoque em

avaliar e desenvolver as normas que são úteis e eficazes para o direcionamento,
certificação e entendimento da disciplina de Gestão de Projeto.

A missão do Programa é "auxiliar no desenvolvimento do entendimento e

competência de profissionais de desenvolvimento de projeto e dos clientes
espalhados pelo mundo."

O Programa de Padrões (standards) do PMI define padrão como sendo um

"documento sancionado por um grupo reconhecido que, frequentemente, fornece
regras, diretrizes ou características para os produtos, procedimentos ou serviços,
sendo que o cumprimento desses não é obrigatório".

Os Modelos de Pleno Desenvolvimento de Gestão de Projeto Organizacional

consideram os processos utilizados e o grau de competência da Organização na
prática de Gestão de Projeto. Estes modelos têm recebido grande importância, como
uma medida de competência organizacional, e estão sendo considerados, cada vez
mais, nos pedidos de propostas governamentais e industriais em diversos países.

As empresas que atuam em gestão de projetos, particularmente na área de

Tecnologia da Informação, provavelmente serão analisadas no processo de
contratação à luz de uma ou mais dessas normas de "modelo de pleno
desenvolvimento", ou seja, é um indicador que pode ser utilizado pelo contratante
para graduar a empresa quanto a sua experiência e competência, em Gestão de
Projetos.

O Programa de Modelo de Pleno Desenvolvimento de Gestão (PMMM) foi

lançado no PMI pelos autores Geoff Reiss e Paul Rayner, em 2001, e fornece um
mecanismo através do qual uma organização ou um grupo dentro de uma
organização pode: avaliar-se em termos de gestão de programa, comparar sua
 38

maturidade com outra organizaƒ‚o regular, compreender seus pontos fortes e

fracos, e desenvolver um plano para melhorar sua capacidade de realizar
programas bem sucedidos.

O tema a ser tratado com mais profundidade neste trabalho, serΠo projeto
como “design” e n‚o mais o tema projeto com sendo um esforƒo temporŒrio
empreendido para criar um resultado exclusivo, neste momento iremos identificar o
conceito de projeto ou design, como uma atividade criativa que consiste na
determinaƒ‚o das propriedades formais dos objetos que escolhemos para produzir
industrialmente. Por propriedades formais dos objetos, n‚o devemos apenas
considerar as caracter„sticas externas do produto; mas ter em conta especialmente
as relaƒŠes estruturais que fazem com que um produto, seja uma unidade coerente,
tanto do ponto de vista do empreendedor e/ou executor como do consumidor.

2.2.5 O projeto do produto e para produção

Ao analisar o conceito bibliogrŒfico e a maioria das definiƒŠes do termo

projeto, Melhado (1994) chegou € conclus‚o que a maioria estŒ relacionada com o
"procedimento ou prŒtica de projetar", enfocando-se apenas o aspecto do projeto
enquanto processo criativo. Outros conceitos analisados pelo autor definem a
atividade de projeto a partir de uma abordagem mais voltada aos resultados do
mesmo.

Entretanto, ao se falar em projeto de edif„cios, Melhado observa que •

importante "extrapolar a vis‚o do produto ou da sua funƒ‚o". Nesse caso, o autor
esclarece que o projeto deva ser encarado, tamb•m, sob a ‰tica do processo (no
caso, a atividade de construƒ‚o). E conclui, dentro dessa mesma linha de
racioc„nio, que essa atividade deva ser entendida tamb•m como geradora de
informaƒ‚o, tanto de cunho tecnol‰gico quanto gerencial.

Para que o enfoque corrente sobre o papel do projeto seja alterado, o autor
sugere que devam ser alteradas tamb•m "as relaƒŠes do projeto com as demais
atividades que compŠem o ciclo da qualidade". Nesse sentido, o autor propŠe:
estreitar as relaƒŠes do projeto com a atividade de planejamento do
empreendimento; relacionar as decisŠes de projeto €s informaƒŠes advindas do uso,
 39

operaƒ‚o e manutenƒ‚o de produtos jŒ entregues; integrar projeto e execuƒ‚o; tratar

o projetista como participante efetivo da qualidade; e compatibilizar as atividades de
projeto e suprimentos para permitir o desenvolvimento de inovaƒŠes.

Melhado defende ainda a elaboraƒ‚o tanto do projeto do produto como do

projeto para produƒ‚o. Em funƒ‚o disso, formula a seguinte diretriz a ser seguida
na definiƒ‚o do conteŽdo do projeto e na orientaƒ‚o das decisŠes tomadas em seu
processo de elaboraƒ‚o: “o projeto deve incluir informaƒŠes dirigidas €s
especificaƒŠes do produto a ser constru„do e tamb•m dos meios estrat•gicos,
f„sicos e tecnol‰gicos necessŒrios para executar o seu processo de construƒ‚o".

A partir desse novo enfoque, Melhado revisou e atualizou o conceito de

projeto, aproximando-o mais das necessidades da fase de execuƒ‚o de obras,
sendo a seguinte a definiƒ‚o do autor para Projeto: "atividade ou serviƒo integrante
do processo de construƒ‚o”, responsŒvel pelo desenvolvimento, Melhado (1994)
conceitua projeto para produƒ‚o como o "conjunto de elementos de projeto
elaborados de forma simultˆnea ao detalhamento do projeto executivo, para
utilizaƒ‚o no ˆmbito das atividades de produƒ‚o em obra, contendo definiƒŠes de:
disposiƒ‚o e sequ‹ncia de atividades de obra e frentes de serviƒo; uso de
equipamentos; arranjo e evoluƒ‚o do canteiro de obras; dentre outros itens
vinculados €s caracter„sticas e recursos pr‰prios da empresa construtora".

Outra definiƒ‚o para o conceito de projeto, em uma linha pr‰xima € definida

por Melhado, pode ser creditada a Gus (1996): "etapa do processo de construƒ‚o
durante a qual deve ser buscada uma soluƒ‚o criativa e eficiente que traduza e
documente todos os requisitos do cliente e do usuŒrio atrav•s da concepƒ‚o,
desenvolvimento e detalhamento das caracter„sticas f„sicas e tecnol‰gicas do
empreendimento, para fins de sua execuƒ‚o”.

Essa definiƒ‚o pode ser considerada como complementar € definiƒ‚o para o

termo “projeto” feita por Melhado (1994), jŒ que, na definiƒ‚o de Gus, s‚o
contempladas mais explicitamente as ideias de concepƒ‚o (busca de uma soluƒ‚o
criativa) e de atendimento a determinados requisitos (do cliente e do usuŒrio),
extremamente importantes para se representar o carŒter estrat•gico da fase de
projetos.
 40

Uma das caracter„sticas que tem se intensificado no processo de projeto nos

Žltimos anos • o aumento do nŽmero de intervenientes necessŒrios ao seu
desenvolvimento, fruto tanto da maior especializaƒ‚o que acompanha o pr‰prio
avanƒo tecnol‰gico experimentado pela construƒ‚o civil, bem como pela
necessidade de aproximaƒ‚o do projeto das necessidades da fase de produƒ‚o,
via agregaƒ‚o de projetos especializados para determinados subsistemas
construtivos (projetos para produƒ‚o). Esses aspectos elevaram sobremaneira a
complexidade da gest‚o desse processo, especialmente pelo aumento do volume
de produtos (elementos de projeto) gerados e pela pr‰pria elevaƒ‚o do fluxo de
informaƒŠes e necessidade de maior integraƒ‚o e compatibilizaƒ‚o entre todos
esses intervenientes, em prazos cada vez mais curtos de desenvolvimento global.

Outra caracter„stica importante do processo de projeto • que o seu

desenvolvimento se dŒ em carŒter de detalhamento progressivo, seguindo etapas
que avanƒam do geral para o particular, em que a participaƒ‚o dessas diferentes
especialidades pode ocorrer de vŒrias maneiras e combinaƒŠes e em momentos
oportunos (ou seja, mesmo num ambiente de desenvolvimento multidisciplinar, o
in„cio da participaƒ‚o no processo de algumas especialidades de projeto pode
depender do desenvolvimento preliminar de outros projetos).

Al•m disso, cada uma dessas "etapas" progressivas pode ser decomposta
em vŒrias "atividades", as quais podem ocorrer de forma sequencial, em paralelo
ou em interaƒ‚o dinˆmica. Essas atividades, por sua vez, podem ser ainda
subdivididas em "operaƒŠes" menores.

Maiores detalhes sobre esses n„veis de decomposiƒ‚o e interdepend‹ncia

(etapas, atividades e operaƒŠes) da fase de projeto podem ser vistos em
Tzortzopoulos (1999).

Nesse contexto, o estudo e aplicaƒ‚o de melhores prŒticas de gest‚o do

processo de projeto se constituem como fundamental para dar conta dessa
complexidade crescente desse processo.

Do ponto de vista conceitual, a norma NBR ISO 9000:2000 (ABNT, 2000a)

define “gest‚o” como as “atividades coordenadas para dirigir e controlar uma
organizaƒ‚o”. Embora essa conceituaƒ‚o seja relativa ao ambiente mais complexo
de uma “organizaƒ‚o” (empresa, firma, corporaƒ‚o, etc.), poder-se-ia considerŒ-la
 41

Žtil para conceituar a “gest‚o do processo de projeto” como o conjunto de

atividades coordenadas para dirigir e controlar o processo de projeto.

Particularizando mais ainda o conceito de “gest‚o”, Cardoso (1997), ao

discorrer sobre as diretrizes adotadas pelo setor da construƒ‚o civil no
desenvolvimento de novas formas de gest‚o da produƒ‚o, coloca que esse
conceito envolve uma pluralidade de aƒŠes, quais sejam:

 planificaƒ‚o: no sentido de organizaƒ‚o das atividades no tempo,

previs‚o e antecipaƒ‚o;
 organizaƒ‚o: identificaƒ‚o das compet‹ncias necessŒrias para a
realizaƒ‚o das atividades que devem ser desenvolvidas; definiƒ‚o dos
condicionantes que limitam tal desenvolvimento; definiƒ‚o e obtenƒ‚o
dos meios a serem postos € disposiƒ‚o para tanto; previs‚o das
interfaces; e a coordenaƒ‚o do conjunto dessas atividades;
 direƒ‚o ou conduƒ‚o: fixaƒ‚o de objetivos, transmiss‚o de informaƒŠes,
tomada de decis‚o; transpar‹ncia, comprometimento e cooperaƒ‚o
entre as pessoas que participam do processo;
 controle: o que exige a criaƒ‚o de sinalizadores que permitam garantir a
obtenƒ‚o dos resultados perseguidos e corrigir rapidamente desvios que
venham a existir.

Nesse contexto, ao destacar o papel do projeto para que uma empresa de

incorporaƒ‚o e construƒ‚o pudesse desenvolver uma estrat•gia competitiva
baseada em qualidade e produtividade sustentŒvel e coerente no tempo, Melhado
(1997) destaca um conjunto de aƒŠes de gest‚o relativas ao processo de projeto,
quais sejam: definiƒ‚o de crit•rios para qualificaƒ‚o de projetistas; contrataƒ‚o de
consultores (tanto aqueles necessŒrios € concepƒ‚o do produto, quanto € definiƒ‚o
de tecnologias construtivas); desenvolvimento de uma metodologia de projeto
(definiƒ‚o do fluxo de atividades necessŒrias e dos procedimentos de coordenaƒ‚o
e controle); padronizaƒ‚o e atualizaƒ‚o de procedimentos de execuƒ‚o e controle
dos serviƒos de produƒ‚o (constituindo a mem‰ria construtiva da empresa,
podendo servir como refer‹ncia para os projetistas durante o desenvolvimento dos
projetos); gest‚o da execuƒ‚o a partir dos subs„dios fornecidos pelos procedimentos
 42

de execução e controle e pelos projetos para produção; e coleta e análise de

dados para retroalimentação do projeto.

Nessa mesma linha, Reis (1998) confirmou as principais ações de gestão do

processo de projeto adotadas por várias empresas de incorporação e construção
de pequeno e médio porte que haviam implementado sistemas de gestão da
qualidade no estado de São Paulo:

 estabelecimento de parâmetros para contratação e avaliação de

projetistas, como também de padrões e diretrizes de projeto definidos
pela área de produção (construtoras);
 aumento da exigência por projetos mais dirigidos às necessidades de
produção em obra e que trazem, em seu conteúdo, racionalidade e
economia à construção;
 preocupação em retroalimentar dados provenientes dos canteiros de
obras para a fase de projeto, embora algumas empresas não tenham um
processo formalizado para isso;
 maior cuidado no processo de coordenação de projetos, seja ele realizado
pela própria empresa, por arquitetos ou por empresas subcontratadas.

Como pode ser observado, várias dessas ações para melhoria da gestão do
processo de projeto citadas por Melhado e Reis devem ser buscadas em termos
sistêmicos e continuamente numa empresa de incorporação e construção (e não
no sentido restrito de aplicação no processo de projeto de um único
empreendimento), de modo que reste sedimentada e padronizada toda uma cultura
favorável à implementação duradoura da melhoria da gestão do processo de
projeto, embora com a necessidade de serem feitos ajustes a cada novo
empreendimento; aliás, tarefa que caberia à própria "coordenação do processo de
projeto" identificar e implementar.
 43

2.3 O papel estratégico da coordenação de projetos para desempenho

competitivo nas empresas do subsetor

É dentro deste contexto de alta complexidade e abrangência, onde a

interação e integração entre todos os agentes que participam de um
empreendimento imobiliário assumem um novo formato e importância, que tem
surgido uma função cada vez mais essencial para o sucesso e aumento da
eficiência global do processo de produção: a coordenação do processo de projetos.

2.3.1 A importância da gestão do processo de projetos

O ambiente atual, caracterizado pelo aumento da competitividade, exige a

adoção de modelos de gestão que sejam capazes de anteciparem-se às mudanças
do mercado, de melhorar produtos e processos e de satisfazer os clientes, para
aproveitar as oportunidades que surgem nesse contexto desafiador. Desta
maneira, a capacidade das organizações em desenvolverem estratégias torna-se
de fundamental importância para o alcance de vantagem competitiva.

Como mencionado anteriormente, o projeto é o elo entre todas as interfaces,

é o elemento centralizador, e de grande importância desde a fase de concepção do
edifício. O projeto, segundo a visão de Melhado (1994), procura estabelecer
diretrizes que permitam um incremento da qualidade do processo, e cujos métodos
de elaboração e controle servem como importante elo na cadeia produtiva do setor
(Figura 8).
 44

Figura 8: Fluxograma da fase de projetos.

Dentro de um segmento t‚o importante e relevante para qualquer economia

como • a construƒ‚o civil, e tratando-se de uma atividade que envolve alt„ssimos
investimentos e resulta na produƒ‚o de bens de alto valor agregado, em um
mercado altamente competitivo e dinˆmico, n‚o • dif„cil avaliar a importˆncia de
uma gest‚o Œgil e eficiente para auxiliar na tomada de decisŠes, muitas vezes at•
mesmo a antecipando.

Franco (1992) menciona que o “projeto” deve incorporar: requisitos dos

proprietŒrios; custos, incluindo os de manutenƒ‚o; tempo de execuƒ‚o;
funcionalidade; requisitos de desempenho; requisitos da construƒ‚o e aspectos de
seguranƒa e confiabilidade.

O projeto, segundo Melhado; Barros; Souza (1995),

“deve conter especificaƒŠes claras sobre o produto final, de modo que se
tenha mecanismos eficientes para que a produƒ‚o ocorra de maneira
planejada e que suas atividades sejam devidamente acompanhadas,
permitindo verificar a adequaƒ‚o dos procedimentos de execuƒ‚o ao
projeto e a obtenƒ‚o de um produto cuja qualidade seja compat„vel com a
especificada”.

A atividade de projeto • relativamente ampla, e serŒ normalmente

desenvolvida por diversas equipes, cada uma responsŒvel por sua especificaƒ‚o.
Para a junƒ‚o de toda a complexidade de informaƒŠes resultante, faz-se
 45

necessŒrio a coordenaƒ‚o de todas elas. Melhado (1994) chama a atenƒ‚o para as

dificuldades que o setor da construƒ‚o de edif„cios tem para especificar e controlar
atividades de projeto e de implementar uma estrutura organizacional eficiente, para
contrataƒ‚o e coordenaƒ‚o de projetos. “Muitas vezes, a orienta•‚o resume-se a
poucas instru•ƒes verbais, ficando o resto por conta da experi„ncia do projetista.”

A coordenaƒ‚o de projetos faz-se necessŒria para compatibilizar e

padronizar informaƒŠes, definir parˆmetros e indicadores de controle, analisar as
interfaces dos vŒrios subsistemas, eliminar certos impasses, utilizando-se de
crit•rios t•cnicos e cient„ficos para compreender de forma sist‹mica todo o
processo de produƒ‚o do edif„cio.

Segundo Franco (1992), os principais objetivos da coordenaƒ‚o de projetos

s‚o:

 garantir tanto a perfeita comunicaƒ‚o entre os participantes do projeto,

como a comunicaƒ‚o e a troca de informaƒŠes entre os diversos
integrantes do empreendimento;
 coordenar o processo de forma a solucionar as interfer‹ncias entre as
partes do projeto elaboradas pelos distintos projetistas e conduzir as
decisŠes a serem tomadas durante o processo.

De acordo com Melhado; Violani (1992), um projeto bem sucedido nasce

com a criaƒ‚o do empreendimento, sendo de extrema importˆncia a formulaƒ‚o,
por parte do empreendedor, de uma completa descriƒ‚o dos objetivos, os quais
ser‚o analisados e desenvolvidos principalmente pela coordenaƒ‚o de projetos.

Experi‹ncias emp„ricas nos permitem deduzir que a influ‹ncia da qualidade

no desenvolvimento dos projetos para os custos totais de produƒ‚o do edif„cio, dos
quais o projeto representa apenas uma pequena parcela; caso haja falhas, o custo
para solucionŒ-las • bem menor se forem detectadas no projeto, do que na etapa
de execuƒ‚o.

Assim, num exemplo, se pain•is pr•-fabricados arquitet•nicos de fachada

t‹m grande potencial para contribuir na industrializaƒ‚o do processo de produƒ‚o
de uma edificaƒ‚o, eles n‚o devem, por•m, ser tratados como atividade isolada, e
sim, introduzidos dentro da gest‚o da cadeia produtiva do empreendimento.
 46

Acredita-se que a implementação do nível de industrialização, a otimização

de recursos, o aumento de produtividade (através da racionalização construtiva) e
a aplicação dos princípios da qualidade na utilização de tecnologias, estão
intimamente ligados à qualidade no desenvolvimento do projeto, tanto no que se
refere à definição do produto final como do seu processo de produção. Para tanto,
é imprescindível que se implemente a coordenação de projetos, garantindo a
sinergia da troca de informações entre projetistas, construtor, empreendedor e
fornecedor. Além de coordenar todas as possíveis interferências, garantindo assim
menores intervalos em cronogramas para desenvolvimento de projetos, possível
antecipação da execução em obra, melhores soluções de execução no quesito
qualidade e orçamento, tornando a empresa em questão mais competitiva no
mercado onde atua.

Este item tem o objetivo de demonstrar a importância que se deve

considerar no planejamento do processo de gestão de projetos. Torna-se
necessário para tanto, em primeira instância, compreender o fluxo do processo do
projeto e como ocorre a sequência de etapas considerando, sobremaneira, que
este projeto não acontece isoladamente, ele é parte de um processo maior, externo
à empresa. Em sequência, aborda-se também outros conceitos, que podem
influenciar no projeto enquanto serviço, como a coordenação de projetos, projeto
simultâneo, banco de tecnologia construtiva e projeto para produção.

2.3.2 Gestão e busca pela eficiência das empresas contratadas de projetos

O projeto arquitetônico e suas etapas de elaboração, assim, passam a ser

considerados dentro de um conceito de processo que, somado a outros projetos,
viabilizam sua construção. Dessa forma, entende-se que o processo de projeto é
parte integrante do processo de construção e é responsável pelo desenvolvimento,
organização, registro e transmissão das características físicas e tecnológicas em
sua viabilização (MELHADO; AGOPYAN, 1995; OLIVEIRA, 2005). Acrescenta-se
também, que o processo de projeto ocorre com a sucessão de diferentes etapas
(fluxo), onde a liberdade das decisões iniciais é substituída por soluções mais
desenvolvidas e amadurecidas (FABRICIO; BAÍA; MELHADO, 1998).
 47

O processo de projeto, então, torna-se um elo fundamental na cadeia

produtiva por meio das relações que ocorrem entre seus diversos agentes: o projeto
é tanto um instrumento de decisão das características do produto, que influencia os
resultados econômicos do empreendimento, como interfere na eficiência dos
processos enquanto informação de apoio à produção (MELHADO, 2005).

Há, entretanto, dificuldades encontradas nesse processo:

 baixo grau de compromisso dos profissionais e das empresas de

arquitetura com a estratégia e metas do contratante, no que diz respeito
a custo, prazos e atendimento ao usuário final;
 falta de estratégia de produto por parte dos contratantes;
 ausência de metodologias adequadas para levantamento das
necessidades dos clientes, tanto do investidor, quanto do usuário final;
 excesso de retrabalho no desenvolvimento do projeto seja por alterações
no produto por solicitação do contratante, seja por problemas de
compatibilização;
 poucos procedimentos voltados para a qualidade do projeto;
 ausência de troca sistemática de informações entre o escritório de
projeto e a obra, inviabilizando a aplicação de conceitos de
racionalização e construtibilidade;
 falta de coordenação de projetos;
 postergação da contratação de outros projetistas, além do arquiteto;
 ausência do representante da construção durante o desenvolvimento
dos projetos.

Em vista do apresentado, torna-se relevante que o processo de projeto

ganhe dimensões de gestão. A gestão do processo de projeto, no âmbito macro do
empreendimento, é um conjunto de atividades coordenadas para planejar,
organizar, dirigir e controlar o processo de projeto. Engloba atividades de natureza
estratégica (estudos de demanda, prospecção de terrenos, captação de
investimentos e definição das características do edifício) e de natureza tática
(seleção e contratação de projetistas, estabelecimento dos prazos e gestão das
interfaces, objetivando a garantia da qualidade do projeto enquanto produto e/ou
serviço oferecido).
 48

Considera-se que a gestão do processo de projeto ocorre, assim, no âmbito

dos clientes e empresas empreendedoras (incorporadoras e construtoras); e que
as ações para tal gestão devem ser buscadas continuamente e por meio de uma
visão ampla e sistêmica (FONTENELLE; MELHADO, 2002).

A gestão do processo, dessa forma, define as diretrizes para as ações

estratégicas e táticas mencionadas, inseridas no contexto das empresas
incorporadoras e construtoras. Para operacionalizá-las, entretanto, em um dado
empreendimento, faz-se uso da coordenação técnica de projetos, que dá dimensão
de trabalho em equipe e de prestação de serviços ao projeto; possui função de
cunho técnico-gerencial na solução de problemas; e, sobretudo, um caráter
multidisciplinar de atividades, decorrente da integração das diversas especialidades
de projeto Melhado (2005).

No caso específico do projeto de edificações, o processo de projetos

contempla etapas de:

 elaboração de programa de necessidades e estudos de viabilidade;

 formalização, detalhamento, planejamento, execução e entrega do
produto;
 retroalimentação do processo.

Vale destacar, que a gestão do processo de projeto do empreendimento sob

responsabilidade das empresas empreendedoras difere da gestão do processo de
projeto interno à empresa que o desenvolve. As já mencionadas ações também
devem ser buscadas pelas empresas de projeto a fim de se atingir eficiência e
eficácia nos processos desta empresa como um todo, e não somente no sentido
restrito de um único empreendimento.

Neste sentido, a empresa de projeto arquitetônico necessita se amparar em

instrumentos de formalização de seus procedimentos que subsidiem o
desenvolvimento de seus projetos, nas diversas etapas. Segundo Silva; Souza
(2003), tais procedimentos têm três níveis de abrangência: operacionais, técnicos e
gerenciais.

Os procedimentos operacionais estabelecem padrões para operacionalização

das atividades e dos processos, como cadastro de equipes, formatação,
 49

armazenamento e rastreabilidade de documentos gerados e utilização de

equipamentos e softwares (procedimentos de backup, gestão da rede,
armazenamento e criação de arquivos eletrônicos, entre outros).

Os procedimentos técnicos, por sua vez, estabelecem parâmetros e

diretrizes, respaldados por manuais, normas, regulamentações e códigos de
edificações, bem como da retroalimentação de soluções adotadas na execução da
obra. Tais parâmetros e diretrizes criam padrões internos à empresa para
apresentação dos documentos, por meio da padronização da representação gráfica
e do conteúdo dos projetos, eliminando a variabilidade dos projetos.

As empresas de projeto típicas desenvolvem seus trabalhos de forma

artesanal e extremamente dependente do conhecimento individual do projetista,
sendo o padrão de projeto da empresa definido pelo padrão de seus profissionais
(FABRICIO; MELHADO; BAÍA, 2000).

Por fim, os procedimentos gerenciais visam ao estabelecimento de padrões

e gestão interno, que orientam o planejamento das atividades; a troca de dados e
informações; e o registro e acompanhamento do histórico dos projetos (memória).

Em Melhado (2005) são apresentados os seguintes tópicos pertinentes aos

procedimentos gerenciais:

 definição clara do escopo dos projetos e fluxo das atividades e etapas.

 custos de desenvolvimento dos projetos, desde o planejamento até o
controle.
 etapas e prazos de desenvolvimento dos projetos, com o estabelecimento
de cronogramas, sendo que estes devem estar inseridos e ser
compatíveis com os cronogramas do empreendimento. Deve haver,
sobretudo, um controle e adequação (gestão dos prazos) entre o
planejado e o efetivado, pois estes têm vinculação com a gestão
financeira da empresa.
 controle e verificação da empresa de projeto arquitetônico para entrega
das etapas desenvolvidas, gerando uma cultura do autocontrole e da
melhoria contínua, bem como posterior validação dos projetos pelo
contratante.
 50

 fomento e garantia da qualidade das soluções técnicas adotadas nos

projetos.
 disponibilização de regras padronizadas para coleta, processamento e
transmissão de informações com a finalidade de fomentar a
comunicação entre os diversos agentes do processo, propiciando a
coordenação das interfaces e garantindo a compatibilidade entre as
soluções dos vários projetos envolvidos.
 integração das soluções de projeto com a execução da obra.
 sua cultura organizacional.

A partir do que foi apresentado, nota-se que a principal atividade da

empresa de projeto arquitetônico que é o desenvolvimento do projeto, necessita de
outras e muitas ferramentas adicionais para viabilizá-la eficientemente e
eficazmente em busca de resultados compensatórios e também a fim de incorporar
ao produto (projeto) a questão da qualidade.

Oliveira (2005) considera que a qualidade do projeto, de modo geral,

depende da qualidade das etapas intermediárias de sua execução, justificando
assim, a importância com o cuidado que se deve ter com a gestão do processo de
projeto. O autor descreve as seguintes etapas:

 qualidade do programa: atendimento às necessidades do cliente,

equacionamentos financeiro-econômico e comercial;
 qualidade das soluções projetuais: atendimento às exigências de
desempenho da edificação, sustentabilidade e manufaturabilidade;
 qualidade da apresentação do projeto: clareza, detalhamento,
informações completas e facilidade de consulta;
 qualidade dos serviços associados ao projeto: cumprimento dos prazos
e custos, compatibilização entre disciplinas de projeto, acompanhamento
do projeto durante a obra, avaliação pós-ocupação e assistência técnica;
 qualidade de sua utilização durante a fase de execução da obra.

Assim, na busca da qualidade do projeto, uma empresa de projeto

arquitetônico deve considerar como parte do processo de projeto, a avaliação de
 51

desempenho frente a fatores como: custo, tempo, satisfação do usuário,

funcionalidade, satisfação do contratante, satisfação da equipe de projetistas,
retorno sobre investimentos e índice de não-conformidades.

Dessa forma, considera-se aqui, um item importante do processo de projeto,

que diz respeito à ação de controlar. Esse controle compreende a verificação, a
análise crítica e a validação. O primeiro faz parte do próprio desenvolvimento do
projeto e é efetivado pelo projetista a cada etapa finalizada. O seguinte cabe a um
consultor externo e pode demandar modificações para melhoria do produto e do
projeto. O último, por fim, cabe ao cliente e também pode demandar modificações
ou liberações para a etapa seguinte.

Nas últimas décadas, surgiram novas ferramentas para auxiliar e otimizar a

gestão do processo de projetos, tais como a coordenação técnica e análise crítica
de projetos; o projeto simultâneo; o banco de tecnologia construtiva; o projeto para
produção e a avaliação pós-ocupação (OLIVEIRA, 2005).

Comumente, fica sob responsabilidade da gestão de projetos das empresas

construtoras e incorporadoras, a utilização e adoção dessas ferramentas, porém,
sua apresentação neste trabalho se justifica, para que as empresas de projeto
arquitetônico possam tomar ciência de sua existência, melhorando assim a
interface com outros agentes, além de que possam, até mesmo, adaptá-las para o
universo de suas empresas. Cabe ressaltar, no entanto, que esta apresentação
não terá um caráter muito aprofundado sobre cada uma dessas ferramentas.

Oliveira (2005) lista mais detalhadamente os seguintes objetivos básicos da

coordenação de projetos:

 orientam a equipe de projetos na garantia do atendimento das

necessidades dos clientes;
 garantem a obtenção de projetos coerentes e completos, sem conflitos
entre as especialidades e sem pontos de indefinição;
 coordenam o desenvolvimento do projeto propriamente dito, na medida
em que: distribuem tarefas e estabelecem prazos; disciplinam o fluxo de
informações entre os diversos agentes, transmitindo dados e realizando
consultas, além de organizar reuniões de integração; e controlam a
qualidade do projeto enquanto serviço; e
 52

 decidem entre alternativas para solução de problemas técnicos, em

especial nas interfaces entre especialidades.

Para atingir tais objetivos, Oliveira (2005) cita a existência de três modelos
básicos de coordenação de projetos:

 exercido pela empresa de arquitetura;

 exercido pela empresa construtora;
 exercido por empresa especializada e terceirizada.

Tradicionalmente, em virtude da preservação da autoria do projeto e da

visão integrada que o arquiteto exercia sobre o projeto, a coordenação técnica de
projetos também ficava sob sua responsabilidade (AsBEA, 1992). Atualmente,
entretanto, com a complexidade do produto que se busca em um mercado
extremamente competitivo e o consequente aumento dos diversos agentes
presentes na elaboração dos projetos, somados ainda, a uma falta de domínio
técnico e tecnológico dos arquitetos, essa tarefa de coordenação técnica de
projetos passou a ser exercido por outros profissionais e empresas. Em Melhado
(2005) tais modelos são apresentados e justificados em relação aos tipos de
empreendimentos.

Já para a análise crítica de projetos, Oliveira (2005) a define como sendo

uma avaliação formal, documentada, abrangente e sistemática do projeto ou parte
do mesmo, com a finalidade de propor alterações ou complementações para
atender a uma dada diretriz ou alcançar um dado objetivo. Assim, por meio da
análise crítica, torna-se possível uma adequação das características do produto
final, aumentando sua construtibilidade, reduzindo custos, otimizando métodos
construtivos, racionalizando a produção e melhorando sua qualidade.

Tal ferramenta deve ser utilizada no final de qualquer etapa de

desenvolvimento de projetos, porém, cuidando para que não seja confundida com
a coordenação técnica de projetos, pois deve ser realizada por profissional
contratado externamente ao processo, garantindo a imparcialidade para sua maior
eficiência (MELHADO, 2005).
 53

Em relaƒ‚o ao projeto simultˆneo, esta ferramenta foi apresentada como de

utilizaƒ‚o recente no mercado, que por meio da contrataƒ‚o antecipada de
diversos projetistas, bem como com a participaƒ‚o antecipada de vŒrios agentes
do ciclo de produƒ‚o do empreendimento, possibilita uma interatividade dos
projetos e um paralelismo de atividades na otimizaƒ‚o de soluƒŠes (melhorias e/ou
identificaƒ‚o de poss„veis problemas), ainda em etapas iniciais do desenvolvimento
do projeto, considerando qualidade, custo, tempo e necessidades dos clientes.
O foco do projeto simultˆneo estŒ, portanto, no trabalho de equipes
multidisciplinares e na antecipaƒ‚o das soluƒŠes. Oliveira (2005) lista os seguintes
fatores para a implementaƒ‚o dessa ferramenta:
 valorizaƒ‚o da importˆncia do projeto e integraƒ‚o antecipada de vŒrios
projetistas e agentes do empreendimento;
 transformaƒ‚o cultural e valorizaƒ‚o das parcerias entre os agentes do
projeto;
 reorganizaƒ‚o do processo de projeto, coordenando paralelamente os
esforƒos;
 utilizaƒ‚o de novas tecnologias de informaƒ‚o por meio da informŒtica e
das telecomunicaƒŠes.

O banco de tecnologia construtiva, por sua vez, • uma ferramenta que

registra, organizadamente, o conhecimento construtivo acumulado pelos agentes
da produƒ‚o. Tais conhecimentos s‚o informaƒŠes na forma grŒfica ou escrita, de
tecnologias e soluƒŠes construtivas adotadas na produƒ‚o (OLIVEIRA, 2005).
Tem um alto valor para a gest‚o do processo de projetos como uma fonte de
informaƒŠes - sejam provenientes do desenvolvimento de novas tecnologias, sejam
da consolidaƒ‚o de soluƒŠes adotadas no processo construtivo tradicional – que
subsidiam e otimizam as decisŠes de projeto, bem como seu detalhamento. S‚o,
portanto, fonte de refer‹ncia atualizada e suficiente para as necessidades das
empresas construtoras ou de projetos.
JŒ o projeto para produƒ‚o • uma ferramenta essencial na integraƒ‚o da
fase do projeto com a execuƒ‚o da obra, sendo composto por projetos elaborados
simultaneamente com a etapa de detalhamento do produto (etapa do projeto
executivo), agregando elementos das atividades de produƒ‚o como: disposiƒ‚o e
 54

sequ‹ncia das atividades; frentes de serviƒo; e arranjo e evoluƒ‚o do canteiro de

obras. Pode-se resumir que o projeto para produƒ‚o apresenta o “como fazer”,
minimizando as lacunas entre o projeto e a execuƒ‚o (OLIVEIRA, 2005).
O ganho real com esses projetos • alcanƒado quando existe discuss‚o das
soluƒŠes adotadas e envolvimento no processo, n‚o s‰ de projetistas de projeto
para produƒ‚o, mas tamb•m de projetistas de outras especialidades, de
coordenadores de obras e de engenheiros-residentes (MELHADO, 2005).
A avaliaƒ‚o p‰s-ocupaƒ‚o, por fim, • uma ferramenta que mede a efici‹ncia
do produto/empreendimento sob a ‰tica do usuŒrio, verificando o atendimento aos
seus anseios, medido pela proporƒ‚o e pelas consequ‹ncias que o atingem. Desta
avaliaƒ‚o, criam-se subs„dios para intervenƒŠes ou para a elaboraƒ‚o de novos
produtos. ReŽnem tanto avaliaƒŠes comportamentais quanto t•cnicas, al•m de
propiciar o resgate do hist‰rico da produƒ‚o.

2.3.3 A função de coordenação do processo de projeto

• dentro desse contexto de alta complexidade, onde a interaƒ‚o e

integraƒ‚o entre todos os agentes que participam de um empreendimento
imobiliŒrio assumem um novo formato e importˆncia, que tem surgido uma funƒ‚o
cada vez mais essencial para o sucesso e aumento da efici‹ncia global do
processo de produƒ‚o: a coordenaƒ‚o do processo de projeto.
Apesar desse reconhecimento crescente, n‚o existe ainda no meio
acad‹mico profissional um consenso com relaƒ‚o ao pr‰prio conceito, funƒŠes,
responsŒvel e m•todos a serem empregados nessa atividade de coordenaƒ‚o do
processo de projeto, fato esse at• certo ponto explicŒvel, na medida em que, al•m
de se tratar de uma funƒ‚o recente, existem vŒrios arranjos poss„veis e contextos
mercadol‰gicos em que se desenvolve um empreendimento imobiliŒrio (e que
condicionam o pr‰prio nascimento do projeto), bem como pela grande
heterogeneidade tecnol‰gica, gerencial e de porte existente entre as muitas
empresas que operam nesse subsetor.
Souza (1997) define a coordenaƒ‚o de projeto como a "funƒ‚o gerencial a
ser desempenhada no processo de elaboraƒ‚o de projeto, com a finalidade de
assegurar a qualidade do projeto como um todo durante o processo. Trata-se de
 55

garantir que as soluções adotadas tenham sido suficientemente abrangentes,

integradas e detalhadas e que, depois de terminado o projeto, a execução ocorra
de forma contínua sem interrupções e improvisos devidos ao projeto". Nessa
definição, o autor deixa clara a ideia de que a coordenação de projeto se
materializa no desenvolvimento (ou elaboração) do processo de projetos de um
dado empreendimento, sem que sejam explicitados os aspectos sistêmicos
relativos à gestão mais ampla do processo de projeto.
CTE (1997) faz uma diferenciação entre "gestão" e "coordenação técnica" do
processo de projeto. Esse gestão consistiria no desenvolvimento de um
planejamento para o processo de elaboração do projeto e em assegurar (controle)
que esse planejamento seja cumprido. A coordenação técnica de projeto faria parte
desse gestão, mas consistiria tão somente de ações gerenciais para assegurar que
as interfaces (entre projetos e entre estes e o processo de execução da obra)
tenham sido adequadamente trabalhadas para gerar a solução global no
planejamento previsto (Figura 9).

Figura 9: Esquema geral do processo de coordenação de projetos. Fonte:

http://www.revistatechne.com.br/edicoes/110/imprime19301.asp
 56

Nesse sentido, poder-se-ia afirmar que essa conceituação de CTE estratifica

a função de "coordenação de projetos" (como entendida neste trabalho) em duas
subfunções complementares: gestão e coordenação técnica. Reis (1998) observa
que essa função de coordenação, dentro das empresas de pequeno e médio porte
pesquisadas em seu trabalho, pode ser exercida diretamente por alguém da
própria empresa de construção (normalmente, o diretor técnico), ou por um agente
externo (ou o próprio arquiteto do empreendimento ou um consultor contratado
exclusivamente para este fim), cada uma dessas possibilidades possui vantagens
e desvantagens.
A coordenação do processo de projeto (com base em CTE, 1997) pode ser
estratificada como segue abaixo:
 identificação de todas as atividades necessárias ao desenvolvimento do
projeto;
 distribuição dessas atividades no tempo;
 identificação das capacitações/especialidades envolvidas segundo a
natureza do produto a ser projetado;
 planejamento dos demais recursos para o desenvolvimento do projeto;
 controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as
ações corretivas necessárias;
 tomada de decisões de caráter gerencial como a aprovação de produtos
intermediários e a liberação para início das várias etapas do projeto.
 identificação e caracterização das interfaces técnicas a serem
solucionadas;
 estabelecimento de diretrizes e parâmetros técnicos do empreendimento
a partir das características do produto, do processo de produção e das
estratégias da empresa incorporadora/construtora;
 coordenação do fluxo de informações entre os agentes intervenientes
para o desenvolvimento das partes do projeto;
 análise das soluções técnicas e do grau de solução global atingida;
 tomada de decisões sobre as necessidades de integração das soluções.

Vale ressaltar ainda, segundo CTE, que "existe um grau de repetição de

atividades de gestão e coordenação técnica que, embora tenham características
 57

dependentes das caracter„sticas dos produtos (edif„cios a serem gerados), s‚o

dotados de certa rotina que permite desenvolv‹-los a partir de determinados
padrŠes". Desse modo, pode-se dizer que toda essa padronizaƒ‚o de rotinas pode
se encaixar como uma "aƒ‚o de gest‚o do processo de projeto", que seria vŒlida
para toda a empresa. Assim, pode-se imaginar que, por exemplo, a empresa
poderia estabelecer um cronograma padr‚o de projeto para cada tipo de
empreendimento que desenvolve (incluindo a definiƒ‚o dos prazos estimados e a
relaƒ‚o de preced‹ncia entre todas as etapas/atividades), o qual poderia ser
ajustado pela "coordenaƒ‚o do processo de projeto" em funƒ‚o das
particularidades de cada novo empreendimento a ser projetado.
De posse dessas visŠes diferenciadas, num sentido amplo, coerente com a
linha de entendimento defendida neste trabalho, poder-se-ia definir essa funƒ‚o de
coordenaƒ‚o do processo de projeto como aquela responsŒvel por operacionalizar,
em um dado empreendimento, a gest‚o do processo de projeto (pr‰pria dos
agentes envolvidos nesse processo). Assim, apropriando-se do conceito de
“gest‚o do processo de projeto” visto anteriormente, a funƒ‚o de coordenaƒ‚o do
processo de projetos seria a responsŒvel por operacionalizar, em um dado
empreendimento, o conjunto de aƒŠes envolvidas no planejamento (planificaƒ‚o),
organizaƒ‚o, direƒ‚o e controle do processo de projeto.
Entretanto, para fins deste trabalho, acredita-se que o entendimento desse
conceito deva ser mais bem detalhado e expresso tamb•m em termos dos meios e
habilidades necessŒrios, bem como dos objetivos e parˆmetros balizadores da
coordenaƒ‚o de projetos. Assim, poder-se-ia incrementar a definiƒ‚o de
"coordenaƒ‚o do processo de projeto" como a funƒ‚o de cunho t•cnico gerencial
que operacionaliza, em um dado empreendimento, a gest‚o do processo de
projeto, buscando integrar sinergicamente as necessidades, conhecimentos e
t•cnicas de todos os intervenientes envolvidos nessa fase, o que exige do
coordenador de projeto grande dom„nio sobre o fluxo de informaƒŠes necessŒrio
em cada etapa, alto poder decis‰rio e de resoluƒ‚o de conflitos em nome do
empreendedor, objetivando uma soluƒ‚o geral e compatibilizada para o projeto e a
mŒxima efici‹ncia das etapas seguintes do processo de produƒ‚o, respeitando os
parˆmetros globais de custo, prazo e qualidade fixados pelo agente da promoƒ‚o
do empreendimento para todas as fases do processo de produƒ‚o.
 58

3 ESTUDOS DE CASO: AVALIA€•O DOS PONTOS CR‚TICOS DO

PROCESSO DE GEST•O DE PROJETOS PARA AS EMPRESAS
ENTREVISTADAS

Neste cap„tulo, apresentam-se as empresas de incorporaƒ‚o e construƒ‚o

estudadas, que foi estruturada dentro dos seguintes “aspectos” analisados em
cada uma:
 Descritivo da empresa estudada com base no site da pr‰pria empresa,
bem como com base nas informaƒŠes cedidas pelos gestores de
projetos entrevistados;
 Estrutura organizacional da empresa e posicionamento das Œreas que
participam, direta e indiretamente, da fase de projeto;
 Etapas de desenvolvimento de projetos na empresa e evoluƒ‚o das
principais atividades.

As empresas estudadas t‹m reconhecido destaque no mercado de

incorporaƒ‚o e construƒ‚o na cidade de S‚o Paulo.
Vale ressaltar que o conteŽdo e a abrang‹ncia das informaƒŠes destacadas
abaixo na apresentaƒ‚o das empresas mostraram-se heterog‹neas, variando de
acordo com as informaƒŠes cedidas pelos entrevistados.

3.1 Caracterizaƒ„o da empresa “A”

Empresa Incorporadora fundada em 1992, que tem como objetivo o

crescimento de uma forma geral, a companhia acaba de subir mais um degrau do
desenvolvimento ao firmar uma sociedade com uma empresa internacional
especialista em mercado imobiliŒrio. Sua nova s‰cia conta com mais de 10 anos
de experi‹ncia na Am•rica Latina e investimentos na ordem de U$ 3 bilhŠes em
projetos imobiliŒrios em diferentes pa„ses.
 59

Pode ser considerada uma das maiores incorporadoras do Brasil, presente

em 17 estados, com mais de 14 mil unidades entregues e aproximadamente 3
milhŠes de metros quadrados constru„dos, celebra a nova fase na sua hist‰ria,
com muito mais forƒa, solidez e otimismo.
A experi‹ncia da empresa e a reconhecida qualidade de seus produtos
aliadas ao know-how internacional da sua nova parceira de neg‰cios, a elevam a
uma posiƒ‚o privilegiada entre as melhores incorporadoras do pa„s.
Por sua destacada atuaƒ‚o nos diversos segmentos do mercado, a empresa
“A” jŒ recebeu mais de 25 importantes pr‹mios, al•m disso, • reconhecida por sua
avanƒada tecnologia em m•todos construtivos voltados para o segmento econ•mico.
Trata-se de uma empresa flex„vel e ecl•tica, atuando numa vasta gama
permeando no residencial e comercial, sempre se atraindo pelo mais interessante
nicho de mercado do momento.
Dentro do residencial, jŒ atuou no baixo padr‚o, m•dio padr‚o, m•dio-alto
padr‚o, alto padr‚o e alt„ssimo padr‚o, al•m das apostas no segmento de Flats e
Resorts. Conquistou um grande estoque de “Land Bank” em 2007, tratava-se de
terrenos jŒ com o foco no super econ•mico, segmento que passou a ter grande
significˆncia para a empresa a partir de 2007 at• os dias de hoje, atuando em
ˆmbito nacional.
O entrevistado • Diretor adjunto de Construƒ‚o, atuando no departamento
t•cnico da Engenharia e • responsŒvel pela gest‚o do departamento de projetos e
personalizaƒ‚o. Possui uma equipe contando com sete coordenadores internos
para supervis‚o, atuando em cada regi‚o do pa„s junto as suas respectivas
equipes de estagiŒrios. Cada coordenador comanda, em m•dia, seis projetos sob
sua responsabilidade.
O fato de ter uma “coordenaƒ‚o” interna n‚o exclui a contrataƒ‚o externa de
profissional de coordenaƒ‚o de projetos. A “coordenaƒ‚o” interna nada mais • do
que a supervis‚o do processo de projeto como um todo, para ent‚o garantir o
padr‚o e objetivos pr•-determinados pela Incorporadora/Construtora, ou seja,
garantir que o produto final n‚o perca a identidade planejada.
Al•m da supervis‚o dos projetos executivos, faz parte tamb•m do escopo
desta equipe a contrataƒ‚o de todos os parceiros chamados T•cnicos, com
exceƒ‚o dos projetistas de Arquitetura, Paisagismo e Decoraƒ‚o, estes,
necessariamente contratados pelo departamento de incorporaƒ‚o do contratante.
 60

3.2 Caracterizaƒ„o da empresa “B”

A Empresa afirma como objetivo a satisfaƒ‚o de seus clientes, a busca da

excel‹ncia de seus projetos, o desenvolvimento de novas tecnologias e o
profissionalismo de sua equipe. A empresa estudada “B” tem mais de 25 anos de
experi‹ncia de mercado da construƒ‚o civil, atuando no nicho residencial e
comercial, a empresa dedica constantes investimentos em pesquisas das mais
modernas tecnologias construtivas, atuam em diversas regiŠes do Brasil. Atua
principalmente na capital de S‚o Paulo, em regiŠes como Morumbi, Real Parque,
Vila Ol„mpia, Jardins, Lapa, Vila Mariana, Vila Nova Conceiƒ‚o, entre outras. Em
Perdizes, seu nome • muito lembrado entre as grandes construtoras, bairro onde jŒ
lanƒou mais de 20 empreendimentos.

A empresa estudada participa de todos os processos da atividade

imobiliŒria, como estudo de viabilidade e vocaƒ‚o do terreno, definiƒ‚o do produto,
desenvolvimento do projeto arquitet•nico, incorporaƒ‚o imobiliŒria, gest‚o de
marketing, lanƒamento, vendas e execuƒ‚o de obras. Tem equipes enxutas, com
funcionŒrios de longa data de contrataƒ‚o, o que evidencia o incentivo na formaƒ‚o
dos profissionais contratados por ela.

A gest‚o de projetos nesta Construtora e Incorporadora • feita em dois

departamentos distintos, por•m de forma conjugada, a empresa tem dentro do
departamento de Incorporaƒ‚o, uma equipe de desenvolvimento de projeto
arquitet•nico, constitu„da por cinco arquitetos. Esta equipe, gerenciada pela
arquiteta responsŒvel pelo departamento, executa todos os estudos de viabilidades,
assim como aprova todos os produtos nos respectivos ‰rg‚os de concess‚o.

Existe tamb•m dentro do departamento de engenharia, um departamento de

coordenaƒ‚o de projetos e personalizaƒ‚o, neste departamento gerenciado pela
arquiteta coordenadora responsŒvel, s‚o coordenados todos os produtos que a
empresa desenvolve, esta tem como equipe subordinada, duas arquitetas que
oferecem suporte na coordenaƒ‚o de projetos e no que diz respeito aos assuntos
de personalizaƒ‚o tamb•m.
 61

Desta forma, a gerente de projetos da Incorporaƒ‚o, em conjunto com a

arquiteta coordenadora da equipe da engenharia, comentam e verificam todos os
projetos dos produtos, indicando diretrizes e questionando as soluƒŠes propostas
pelos projetistas contratados por estas.

O preenchimento do questionŒrio para agregar esta pesquisa foi preenchido

pela arquiteta de projetos da Incorporaƒ‚o.

3.3 Caracterizaƒ„o da empresa “C”

Construtora com padrŠes de qualidade rigorosos, ideias inovadoras e

precis‚o na execuƒ‚o, a Œrea de EdificaƒŠes ImobiliŒrias, esta empresa reŽne as
melhores compet‹ncias para prestar serviƒos de gest‚o de projetos de engenharia
de ponta-a-ponta, com foco em edificaƒŠes residenciais e comerciais (escrit‰rios),
al•m de complexos multiuso.

Com uma equipe experiente neste segmento, envolve-se em todas as

etapas do projeto desde sua concepƒ‚o, passando pela coordenaƒ‚o dos projetos
executivos, engenharia e anŒlise de valor, acompanhamento e obtenƒ‚o de
licenƒas e autorizaƒŠes, anŒlise de atendimento dos conceitos de sustentabilidade
e gest‚o da construƒ‚o com base nas recomendaƒŠes do PMI (Project
Management Institute). Atuando desta forma a empresa “C” consegue agregar
valor ao projeto, reduzindo custos e propondo soluƒŠes de engenharia inovadoras.

Como equipe de gest‚o de projetos temos os coordenadores de projetos

que com o aux„lio da equipe de obras e com o gerente do projeto leva o processo
de gest‚o dentro do departamento de projetos, sem necessidade na maioria das
vezes do envolvimento de uma equipe subordinada.

Dependendo da complexidade, Œrea e tipologia do empreendimento em

quest‚o, • agregado ao coordenador de projetos um arquiteto jŽnior com um ou
dois anos de experi‹ncia e, se necessŒrio tamb•m, um estagiŒrio de produƒ‚o.

A Coordenaƒ‚o de projetos • feita em Œreas separadas, com gestores

independentes para atender ao nicho de mercado espec„fico, por exemplo, existe
 62

um coordenador espec„fico para atender o nicho comercial, um para o residencial,

outro para shoppings, hot•is, etc. Por•m, os procedimentos e log„sticas s‚o as
mesmas, independentes da tipologia das edificaƒŠes ou gestores que atuam no
processo.

Na empresa estudada percebemos a participaƒ‚o ativa da equipe de

produƒ‚o, visando atentar para os detalhes de execuƒ‚o e melhores prŒticas,
quando os projetos acontecem paralelos a formaƒ‚o ou etapas de obras, hŒ
presenƒa do coordenador da obra nas reuniŠes de projeto ou em reuniŠes junto ao
coordenador de projetos.

Vale ressaltar que na fase de finalizaƒ‚o do desenvolvimento dos projetos, o

coordenador de projetos faz reuniŠes semanais com a equipe de produƒ‚o da obra
para esclarecimentos, al•m de serem passadas as informaƒŠes sobre poss„veis
adequaƒŠes do projeto original em funƒ‚o de vŒrios poss„veis motivos, entre eles,
a adequaƒ‚o aos anseios da Incorporaƒ‚o, adequaƒ‚o em funƒ‚o ao orƒamento
previsto, adequaƒ‚o em funƒ‚o da execuƒ‚o planejada, etc.

Na empresa estudada o coordenador de projeto permanece em contato “full

time” com a equipe de obra at• a finalizaƒ‚o da mesma e entrega da obra €
assist‹ncia t•cnica.

N‚o existe departamento de residenciais, existe o departamento de projetos,

que fica na diretoria de tecnologia e a obra que fica na diretoria de operaƒ‚o.

N‚o s‚o todos os contratos em que a empresa faz ou participa do

desenvolvimento do produto, nos que ela atua o coordenador conduz as reuniŠes
de “briefing” junto ao cliente e integra os projetistas e o Gerente da obra (chamado
GP - gerente de projetos) quando for necessŒrio.

A empresa “C” possui grande expertise em processos construtivos,

racionalizando a operaƒ‚o e possibilitando aos clientes um produto de extrema
qualidade, com total conhecimento sobre o ciclo de vida do empreendimento.

“No segmento de EdificaƒŠes ImobiliŒrias jŒ constru„mos empreendimentos

que s‚o verdadeiras refer‹ncias no mercado brasileiro em arrojo arquitet•nico,
automaƒ‚o e sustentabilidade.”

A empresa tem como meta prestar serviƒos de gest‚o e construƒ‚o de obras

de edificaƒ‚o e infra-estrutura, atuando em todo o ciclo de vida do empreendimento.
 63

A empresa “C” entende como diferencial, oferecer a melhor soluƒ‚o ao

cliente atrav•s da especializaƒ‚o (conhecimento do neg‰cio do cliente) e do
conhecimento t•cnico em engenharia, oferecer excel‹ncia no atendimento,
entregar o prometido atrav•s da utilizaƒ‚o das melhores prŒticas em Coordenaƒ‚o
de projeto, Gest‚o de projeto (empreendimento), Gest‚o da cadeia de valor e da
Construƒ‚o SustentŒvel.

Apesar das condiƒŠes desfavorŒveis que assolaram a economia global em

2008 e, em particular, o segmento de engenharia e construƒ‚o, a empresa “C”
atingiu R$ 488,5 milhŠes em receita equivalente com crescimento de 12,4% sobre
o ano anterior, registrando lucro l„quido de R$ 12,8 milhŠes.

Como resultado da estrat•gia de diversificaƒ‚o de suas atividades e da

expans‚o geogrŒfica de sua atuaƒ‚o, a empresa estudada manteve o crescimento
nas Œreas de edificaƒŠes comerciais corporativas, redes de varejo, hot•is e hospitais
e no gest‚o de projetos e obras, sobretudo para o setor financeiro.

O Resultado operacional (EBITDA – Earnings Before Interest, Taxes,

Depreciation and Amortization) foi de R$ 13 milhŠes. Em 2008, a empresa “C“
conquistou uma carteira de contratos de R$ 728,2 milhŠes, que assegurou uma
perspectiva de neg‰cios bastante promissora para 2009. Al•m disso, o patrim•nio
l„quido da companhia saltou de R$ 80,5 milhŠes em 2007, para R$ 90,1 milhŠes,
ao final de 2008.

3.4 Caracterizaƒ„o da empresa “D”

Incorporadora que atua no segmento comercial e residencial alto padr‚o,

com sede em Nova Iorque, nos Estados Unidos, e com 13 anos da sua filial no
Brasil.

No nicho residencial, atua hoje com tr‹s empreendimentos em andamento.

A empresa estŒ presente em 23 cidades, 9 pa„ses e 5 continentes. Desde

sua criaƒ‚o, em 1978, adquiriu, desenvolveu e operou 320 projetos, totalizando
 64

mais de 10 milhŠes de metros quadrados e mais de 92 mil unidades residenciais.

O portf‰lio da empresa D • formado por uma carteira de propriedades no valor de
US$ 72 bilhŠes, nos Estados Unidos, Europa, Am•rica Latina e ‘sia.

A equipe de profissionais da empresa, em todos os escrit‰rios onde estŒ

presente, possui vasta experi‹ncia em reposicionar im‰veis (retrofit) de alto valor
hist‰rico e reconhecer a importˆncia do equil„brio entre a heranƒa cultural de uma
construƒ‚o e as necessidades prŒticas dos usuŒrios modernos. O know-how das
Œreas especializadas inclui tamb•m desenvolver e operar propriedades de primeira
linha de uso misto no mundo inteiro, integrando trŒfego urbano, design t•cnico
complexo e desafios da construƒ‚o sustentŒvel.

O portf‰lio da empresa “D” tem como compromisso, continuar na vanguarda

do movimento Green Building e do uso das t•cnicas de construƒ‚o menos
prejudiciais ao meio-ambiente nos EUA, Europa, Brasil, ’ndia e China.

Os projetos de arquitetura s‚o desenvolvidos em sua totalidade por

escrit‰rios americanos, especialmente os de fachadas.

Existe a sinergia entre o escrit‰rio sede em Nova Iorque e as demais filiais

nos outros pa„ses. Os projetos s‚o aprovados conjuntamente.

Na gest‚o de projetos existe uma preocupaƒ‚o grande das soluƒŠes

propostas. Para tal, a gest‚o faz a contrataƒ‚o dos especialistas para
desenvolvimento dos projetos conjuntamente as contrataƒŠes de consultores
destas disciplinas, minimizando assim o percentual de poss„veis interfer‹ncias e/ou
incompatibilidades.

A gest‚o de projetos no escrit‰rio com sede em S‚o Paulo • feita por duas
equipes, uma de Produto e outra de Design e Construƒ‚o, que fica responsŒvel
pela Œrea t•cnica de gest‚o de projetos.

Estas equipes fazem o acompanhamento, desde a concepƒ‚o do produto at•

a entrega final. Tamb•m fazem parte da equipe Brasil os gestores de projetos, estes,
por sua vez, com suas equipes, “fiscalizam” o andamento dos processos de
construƒ‚o nos ˆmbitos: orƒamentos, planejamentos, projetos e respectivas
interfaces.
 65

3.5 Caracterizaƒ„o da empresa “E”

A empresa estudada “E” atua hŒ mais de 70 anos no desenvolvimento

imobiliŒrio da capital paulista e procura ter foco nas inovaƒŠes tecnol‰gicas.

Hoje, muitos empreendimentos desta referida empresa tornaram-se marcos

da cidade. O Centro Empresarial NaƒŠes Unidas, por exemplo, possui mais de 300
mil metros quadrados de Œrea constru„da e se transformou em uma das principais
refer‹ncias na Marginal Pinheiros por lanƒar novos conceitos de flexibilidade,
intelig‹ncia, efici‹ncia e economia de custos operacionais.

O edif„cio CBI Esplanada, no Vale do AnhangabaŽ, tamb•m foi um marco

para a cidade de S‚o Paulo. Durante muitos anos foi a maior estrutura de concreto
armado da Am•rica Latina, com 50.000 m2 de Œrea Žtil.

Al•m disso, a empresa “E” foi pioneira na incorporaƒ‚o de conceitos

inovadores e tecnol‰gicos em suas construƒŠes. Na d•cada de 1950, a empresa
introduziu no Brasil o uso do concreto usinado e superou todos os recordes de
velocidade de construƒ‚o da •poca. Vinte anos depois, a empresa fez mais um
investimento de sucesso: apostou na Avenida das NaƒŠes Unidas, construindo ali
o gigantesco edif„cio Wilson Mendes Caldeira, um dos primeiros a ser erguido na
avenida que logo se transformaria em um dos maiores p‰los empresariais do pa„s.

Trata-se de uma empresa de Incorporaƒ‚o de m•dio porte, com capital

aberto constitu„da por uma equipe enxuta e especializada.

Na Œrea de projeto existe uma arquiteta que faz parte de departamento de

engenharia, um departamento t•cnico, tamb•m composto por um engenheiro e dois
administrativos. A arquiteta representa os “olhos” da direƒ‚o no quesito projeto e
carreia o diferencial da empresa para o produto, tem a funƒ‚o de acompanhar o
nascimento do produto at• sua fase de entrega junto € empresa parceira de
construƒ‚o. • responsŒvel tamb•m pelo feedback direto com a Diretoria da empresa
incorporadora. Esta diretoria, por sua vez, • uma equipe extremamente ativa e
participativa, depende dela todas as aprovaƒŠes dos trˆmites, o que burocratiza de
certa forma o ciclo de desenvolvimento de projeto.
 66

Dentro do escopo da profissional gestora de projetos, inclui-se a parte de

acompanhamento de Marketing, definição do produto pretendido,
acompanhamento dos processos nos órgãos certificadores e demais aprovações
inerentes ao processo do produto durante o ciclo de vida, personalização das
unidades, contratações de projetistas, definições de memoriais, definições de
sistemas construtivos, desembolso das parcelas de projeto, etc. Esta última é
ponto crucial na gestão de projetos neste processo, visto que esta somente é
liberada em sua íntegra, mediante a verificação do contratante.

A gestora também acredita que a falta de fluxograma dentro de seu

departamento seja um fator limitante para que o processo transcorra de maneira
mais eficiente. Nesta gestão identificamos que são contratados especialistas para
todas as modalidades de projetos, assim como a coordenação e compatibilização.

Esta parceria, coordenação e compatibilização, é complementada pela união

com o desenvolvimento do projeto de Vedações. Segundo a contratante, este trio
garante a eficácia do processo de projeto.

3.6 Apontamentos e avaliações dos resultados apresentados

Neste capítulo poderemos observar os resultados das pesquisas feitas com

os gestores de projetos entrevistados. Pode-se perceber uma centralização das
problemáticas em alguns pontos em específico.

Os pontos críticos no processo de gestão de projetos pendem para

diferentes lados dependendo de diversos fatores que norteiam a visão estratégica
da empresa em questão, entretanto, observam-se quatro pontos fulcrais, os quais
são citados pelos entrevistados como determinantes para o êxito do processo de
gestão de projetos. São eles:

 nicho principal de atuação da empresa, seja incorporadora e/ou

construtora. O enfoque de atuação faz com que a problemática da gestão
aconteça com maior intensidade no departamento menos preparado,
estruturado.
 67

 quantidade e qualificações dos integrantes de uma equipe destinada a

desempenhar as funções de gestão de projetos.
 Timing entre lançamento de um determinado produto e tempo para
execução do mesmo visto a data fixada para entrega do empreendimento,
estabelecida na fase de lançamento do produto.
 verba disponibilizada para contratação de especialidades de projeto em
orçamento para aprovação dos incorporadores.
 68

QUADRO GERAL DE APONTAMENTOS PARA IDENTIFICAÇÃO DOS PONTOS

CRÍTICOS NA GESTÃO DE PROJETOS
Número de Procedimentos na gestão de projetos
entrevistados (Manual de escopo de serviƒos para coordenaƒ‚o de projetos)
(Total = 05)
04 entrevistados Coordenaƒ‚o do fluxo de informaƒŠes entre os agentes envolvidos durante o
processo de projetos.

03 entrevistados Identificaƒ‚o e anŒlise cr„tica das interfaces t•cnicas dos projetos, tomada de
decisŠes sobre as necessidades de integraƒ‚o das soluƒŠes e do grau de
soluƒ‚o global atingida.

03 entrevistados Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aƒŠes

corretivas necessŒrias.

03 entrevistados AnŒlise e definiƒ‚o de subsistemas e m•todos construtivos, considerando o

processo de produƒ‚o, custos de alternativas tecnol‰gicas e a estrat•gia do
empreendedor.

03 entrevistados Consulta / Supervis‚o / Acompanhamento dos processos para aprovaƒ‚o de

projetos legais nos OTPs (‰rg‚o t•cnicos pŽblicos), roteirizar‚o de
aprovaƒŠes legais do projeto.

03 entrevistados ValidaƒŠes finais das fases de projeto e liberaƒ‚o para in„cio das etapas
subsequentes.

03 entrevistados Contato inicial com o empreendedor, definiƒ‚o do escopo de coordenaƒ‚o e

formulaƒ‚o do Programa de Necessidades (briefing) geral do
empreendimento.

Coordenaƒ‚o da elaboraƒ‚o de projetos “como constru„do” (as built),

02 entrevistados organizaƒ‚o, realizaƒ‚o e registro de reuniŠes de preparaƒ‚o da execuƒ‚o da
obra e retroalimentaƒ‚o para equipes da construtora.

Verificaƒ‚o de todos os documentos gerados pelos projetistas e

02 entrevistados
especialistas.

01 entrevistado Obtenƒ‚o de Boletins de Dados T•cnicos (BDT) nas esferas competentes,

segundo caracter„sticas de cada empreendimento.

01 entrevistado Organizaƒ‚o, realizaƒ‚o e registro de reuniŠes de coordenaƒ‚o de projetos.

01 entrevistado Gest‚o de contratos, liberaƒ‚o de parcelas de pagamento de projetistas

vinculadas a etapas de serviƒo.

01 entrevistado Elaboraƒ‚o, anŒlise cr„tica e validaƒ‚o de memoriais e desenhos de venda,

stand de vendas, maquetes e unidade Modelo.

01 entrevistado Avaliaƒ‚o de desempenho dos serviƒos de projetos contratados.

Nenhum Identificaƒ‚o das especialidades, qualificaƒŠes e escopos de projeto a

entrevistado contratar, anŒlise das propostas de prestaƒ‚o de serviƒos dos projetistas.

Nenhum Identificaƒ‚o da necessidade, seleƒ‚o e contrataƒ‚o de especialistas para

entrevistado anŒlise cr„tica de projetos, coordenaƒ‚o de alteraƒŠes de projeto.
 69

04 entrevistados

Coordenação do fluxo de informações entre os agentes envolvidos durante o

processo de projetos.

A comunicação foi um dos itens citados como mais dificultosos e

problemáticos no processo de gestão de projetos.

Para 80% dos entrevistados fazer com que a comunicação entre os agentes
envolvidos num processo de desenvolvimento de projetos seja eficiente é uma das
tarefas mais árduas, visto que para atender este item, faz-se necessário uma
eficaz gestão de pessoas.

Metodologias, procedimentos, não estão mais surtindo efeito quando o

assunto é feedback e prazos para entregas.

Cronogramas, emails, atas de reuniões, gerenciadores de projetos

eletrônicos, o próprio contato via telefone ou pessoalmente, não garantem que a
informação voltará da forma solicitada pelo contratante.

A utilização de tecnologias de informação, como é o caso do gerenciador de

projetos eletrônico foi criado justamente com este intuito, ou seja, garantir a
rapidez, confiabilidade e rastreabilidade da comunicação entre os agentes
envolvidos no desenvolvimento de projetos de um determinado produto, garantindo
a eficaz acessibilidade das informações a estes agentes. Tem como finalidade
primária afunilar o filtro de possibilidades de contato e troca de informações, ou
seja, nada pode ser validado se não estiver hospedado no sistema gerenciador
eletrônico. Podemos considerar que o sistema tem como finalidade primaria gerar
registros do fluxo de informações e datas-chave de envio e recebimento de
documentos de projetos.

Por meio deste tipo de facilitadores da comunicação, muito dos

entrevistados tem como propósito fazer com que os agentes observem o trabalho
desenvolvido pelos seus parceiros, que eles entendam e questionem as soluções
propostas, se conversem, discutam e proponham as melhores soluções com o
acompanhamento e supervisão do coordenador de projetos.
 70

03 entrevistados

Identificação e análise crítica das interfaces técnicas dos projetos, tomada de

decisões sobre as necessidades de integração das soluções e do grau de solução
global atingida.

De acordo com o manual de escopo de serviços para coordenação de

projetos da AGESC, para a identificação e solução de interfaces de um projeto,
faz-se necessário por parte do contratante o envio ao contratado de padrões e
procedimentos já adotados, assim como manuais de diretrizes e soluções
padronizadas de projetos, caso estas existam e vigorem.

Os projetistas contratados têm o compromisso formal de respeito aos

procedimentos estabelecidos e, segundo a especialidade, com a leitura /análise
solicitada para a futura documentação gerada.

No cotidiano, segundo relato dos entrevistados, nem a postura do

contratante, nem a postura do contratado está sendo cumprida com excelência.

As Construtoras e/ou Incorporadoras tem dificuldade em formalizar a

documentação e procedimentos já utilizados pela empresa, mesmos que estes
sejam de sucesso já comprovado, estes procedimentos estão na maioria dos casos
na memória de seus executores. Por outro lado pode se perceber que os
projetistas também não estão muito engajados na busca e no apontamento de
melhores práticas, em proposições de novas soluções utilizadas no mercado,
benchmarks ou em novos materiais possíveis de especificações em seus projetos e
memoriais descritivos.

Entre os entrevistados foram apontados alguns casos onde os gestores de

projetos avaliam soluções possíveis para determinados produtos com base em
comparativos solicitados à equipe de orçamentos, planejamento, contratos possível
para garantir o melhor resultado para a empresa. Segundo os gestores este é um
item que precisa ser revisto no procedimento de gestão de projetos em suas
empresas.
 71

03 entrevistados

Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as ações

corretivas necessárias.

O caminho para o sucesso neste item é a definição por parte do contratante

das necessidades e datas limites para emissão formal das tais. Faz-se necessário
também que o projetista contratado tenha o compromisso de informar o andamento
dos projetos, inclusive um possível atraso, em tempo hábil para tomada de ações
corretivas por parte do coordenador.

Três dos entrevistados alegam que apesar dos cronogramas de projetos

serem validados em reuniões formais, após negociações e concessões por parte
dos contratantes, o contratado não cumpre com o atendimento ao acordado,
gerando assim diversas revisões de projetos e desgaste profissional entre as
partes.

03 entrevistados

Análise e definição de subsistemas e métodos construtivos, considerando o

processo de produção, custos de alternativas tecnológicas e a estratégia do
empreendedor.

É consenso que a empresa contratante tenha sua estrutura muito articulada

para atender os requisitos acima com plenitude segundo a opinião dos entrevistados.

Sinergia interdepartamental é o que necessita uma empresa para que frente

a um trabalho de equipe, possa chegar a obter os melhores resultados conciliando
metodologias construtivas x logísticas de produção x custo. As tênues interfaces se
entrelaçam de maneira sólida e precisam ser previamente e cautelosamente
calculadas, sem dúvida um desafio de gestão para as grandes competidoras de
mercado.
 72

03 entrevistados

Contato inicial com o empreendedor, definiƒ‚o do escopo de coordenaƒ‚o e

formulaƒ‚o do Programa de Necessidades (briefing) geral do empreendimento.

Os gestores de projetos integrantes de uma equipe de departamento

t•cnico, afirmam que encontram grandes dificuldades para obtenƒ‚o das
informaƒŠes de forma completa e definitiva por parte das equipes e departamento
de incorporaƒ‚o.

A alegaƒ‚o tem como embasamento, o fator “urg‹ncia” da necessidade de

lanƒar o produto no mercado, ou seja, registrar a incorporaƒ‚o, o tempo para
desenvolvimento das informaƒŠes que precedem o processo de produƒ‚o n‚o • o
suficiente para gerar todos os documentos necessŒrios para start do processo de
projeto no departamento t•cnico, vislumbrando outra possibilidade, os
departamentos entendidos como de Incorporaƒ‚o, como • o caso do produto, n‚o
est‚o dimensionados para cumprir tais etapas nos prazos estimados.

03 entrevistados

Consulta / Supervis‚o / Acompanhamento dos processos para aprovaƒ‚o de

projetos legais nos OTPs (‰rg‚o t•cnicos pŽblicos), roteirizar‚o de aprovaƒŠes
legais do projeto.

Esta atividade consiste na obtenƒ‚o das regulamentaƒŠes e fichas / planilhas

com as diretrizes e restriƒŠes quanto a zoneamento, ocupaƒ‚o do solo, infra-estrutura,
meio ambiente, trŒfego a•reo, trŒfego de ve„culos, proteƒ‚o e combate a inc‹ndio,
proteƒ‚o sonora, tratamento de res„duos dom•sticos ou industriais, contaminaƒ‚o de
solos, etc., para fins de auxilio €s atividades de concepƒ‚o de projetos.
“O sistema operacional de acesso a estes ‰rg‚os e obtenƒ‚o de
aprovaƒŠes das concessŠes junto a estes • burocrŒtico e complexo em
demasia, fato que, em muitas vezes, atrapalha o desenvolvimento das
demais atividades inerentes ao processo de projeto”. Fonte: Entrevistado
da empresa A.
 73

03 entrevistados

ValidaƒŠes finais das fases de projeto e liberaƒ‚o para in„cio das etapas
subsequentes.

Um projeto para ser considerado validado pelo cliente (contratante) deve

estar atendendo a todas as recomendaƒŠes / observaƒŠes efetuadas pela
coordenaƒ‚o, inclusive as constantes dos relat‰rios de anŒlise cr„tica e atas de
reuniŠes de coordenaƒ‚o de projetos.
“A validaƒ‚o dos projetos deve ser coordenada de forma que o resultado
final seja compat„vel com o produto anteriormente definido, ou adequaƒ‚o
do produto €s exig‹ncias, em tempo hŒbil, informando o seu resultado ao
contratante.” Fonte: manual de escopo de serviƒos para coordenaƒ‚o de
projetos – AGESC.

02 entrevistados

Coordenaƒ‚o da elaboraƒ‚o de projetos “como constru„do” (as built), organizaƒ‚o,

realizaƒ‚o e registro de reuniŠes de preparaƒ‚o da execuƒ‚o da obra e
retroalimentaƒ‚o para equipes da construtora.

Os entrevistados apontaram que o m•todo a ser utilizado para conseguir

vencer esta etapa com ‹xito • o controle continuo possibilitando a inter-relaƒ‚o
entre os processos, bem como o controle sobre a combinaƒ‚o e interaƒ‚o destes
processos.

A log„stica deste processo • o fator dificultoso apontado, • necessŒrio uma

organizaƒ‚o e um senso de relacionamento organizacional que demanda grande
empenho dos gestores.
 74

02 entrevistados

Verificaƒ‚o de todos os documentos gerados pelos projetistas e especialistas.

EstΠmais uma vez, ao encargo do coordenador de projetos contratado ou

integrante da equipe efetiva do contratante, • uma das tarefas a ser desempenhada.

A problemŒtica acontece na medida em que a construtoras e/ou

incorporadoras com cada vez mais produtos para lanƒar, ao mesmo tempo,
conservando suas equipes enxutas, deixam os profissionais da coordenaƒ‚o de
projetos sem tempo hŒbil para a verificaƒ‚o de todos os documentos gerados pelos
parceiros de projetos. Nesta situaƒ‚o, temos o agravante da tend‹ncia atual da
chamada especializaƒ‚o, a medida que proliferam os profissionais para cada
espec„fico subsistema, observa-se as tend‹ncias de reduƒ‚o das responsabilidades
formais pelo serviƒo / produto na vis‚o do contratado, vis‚o err•nea que deve ser
extinta das filosofias das empresas prestadoras destes serviƒos.

01 entrevistado

Obtenƒ‚o de Boletins de Dados T•cnicos (BDT) nas esferas competentes,

segundo caracter„sticas de cada empreendimento.

Segundo o manual de escopo de serviƒos para coordenaƒ‚o de projetos da

AGESC, o item Obtenƒ‚o de Boletins de Dados T•cnicos, tem como descriƒ‚o das
atividades a consulta aos OTP’s (”rg‚os T•cnicos PŽblicos municipais, estaduais
e federais, de administraƒ‚o direta ou indireta), tem tamb•m como atividade a
obtenƒ‚o das regulamentaƒŠes e fichas/planilhas com as diretrizes e restriƒŠes
quanto ao zoneamento ocupaƒ‚o sob o solo, infra-estrutura, meio ambiente,
trŒfego a•reo, trŒfego de ve„culos, proteƒ‚o e combate a inc‹ndio, proteƒ‚o
sonora, tratamento de res„duos dom•sticos ou industriais, contaminaƒ‚o de solos,
etc., para fins de auxilio €s atividades de concepƒ‚o dos projetos.
 75

Vinte por cento dos entrevistados acreditam que a dificuldade de obtenção

dos BDTs, Boletins de Dados Técnicos, é um dos processos de projeto
necessários, mais burocrático.

01 entrevistado

Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetos.

Item este extremamente atrelado ao que se refere ao fluxo de informações

entre os agentes envolvidos no processo de desenvolvimento de projetos.

Cabe ao escopo do coordenador de projetos efetuar a gestão dos processos

envolvidos para que estes aconteçam da forma mais eficiente possível.

Os gerenciadores de projetos eletrônicos segundo os questionados são o

meio mais eficaz de armazenamento e disposição de documentos validos e
substituição dos mesmos no sistema evitando assim a não conformidade da
informação disponível no momento do acesso.

De qualquer forma, a incipiência do próprio processo de coordenação de

projetos na empresas contratantes, faz ainda com que os agentes envolvidos não
tenham completa familiaridade e desenvoltura ao operar sistemas tecnológicos
disponíveis no mercado.

01 entrevistado

Gestão de contratos, liberação de parcelas de pagamento de projetistas

vinculadas a etapas de serviço.

A inexatidão no estabelecimento do escopo a ser contratado possibilita

durante a execução do projeto a abertura de janelas para solicitações de pedidos
complementares do cliente sem que se caracterize alteração no escopo de
fornecimento. A definição do escopo de um projeto se apresenta como sendo o
ponto de partida para que o GP (Gerente de Projeto) possa definir os caminhos a
serem percorridos para que se possa alcançar o sucesso pretendido no projeto
pelo cliente pela equipe do projeto e pelos Stakeholders.
 76

Grande parte dos insucessos no gestão de projetos está ligado a uma

definição incompleta ou não explícita do escopo do projeto ou até mesmo da
inexistência desta definição. O detalhamento do escopo deverá ser compatível com
a dimensão do projeto, de modo que ele será simples se tratarmos de projetos
pequenos e complexo para projetos grandes, mas seu entendimento e clareza
independem do tamanho do mesmo.

Segundo apontado nas entrevistas, os gestores ou gerentes de projetos

estão utilizando a gestão de contratos como ferramenta essencial no processo de
gestão de projetos, condicionando assim as parcelas dos desembolsos devidos
mediante a contra-entregas de etapas de projetos entre outros.

Este método para contratação de escritórios terceirizados no

desenvolvimento de projetos vem sendo utilizado em 100% dos entrevistados e
segundo os mesmos ainda não restringem completamente o aparecimento das
incoerências nos projetos. Como tentativa foi então criada a parcela paga somente
após verificação do contratante.

A situação é que com poucos projetistas especializados no mercado e com a

altíssima demanda de contratantes necessitando de serviços cada vez mais
específicos e compatibilizados, visto a gama de especialidades que dependendo
do tipo do empreendimento chegam até 30, fica cada vez mais baixo o nível de
exigência na entrega de um produto e/ou serviço. Desta forma entende-se como se
deu a necessidade da criação do profissional Coordenador de Projetos, visto que a
responsabilidade sobre o projeto desenvolvido cada vez menos entende-se que é
do próprio autor, mas sim do contratante, visto que este é o maior interessado em
sua entrega e dependente de prazos para viabilizar seu negócio.

Sessenta por cento dos entrevistados apontam este item como

demasiadamente trabalhoso, demanda atenção criteriosa e, consequentemente um
tempo maior para sua verificação.

Para que a validação seja feita da maneira almejada, deve-se aguardar que
todas as proposições estejam solucionadas, além da informação validada
necessitar ser habilitada apara os devidos departamentos da empresa no momento
específico de sua necessidade.
 77

01 entrevistado

Elaboração, análise crítica e validação de memoriais e desenhos de venda, stand

de vendas, maquetes e unidade Modelo.

Dentro das empresas entrevistadas, pouca é a integração do departamento

técnico com o departamento de incorporação, desta forma, poucas vezes foram
apontados pelos entrevistados a presença de algum responsável integrante da
equipe de produção nas validações de Stands, Apartamentos modelos, Maquetes,
entre outros, postergando assim as tomadas de decisões definitivas visto que
muitas vezes a equipe de produto não tem acesso a retroalimentação da equipe de
engenharia repetindo assim muitas vezes soluções fadadas ao insucesso.

Da mesma forma a equipe de incorporação não se mune de informações

técnicas de execução ou especificações e termina por validar especificações e
soluções esteticamente agradáveis, porém muitas vezes não compatível uma
execução de qualidade.

Percebemos então a necessidade de harmonia e coerência entre as

decisões jurídico-legais ligadas ao processo de incorporação e as decisões ligadas
a concepção inicial do projeto, visto que a etapa de concepção alimenta o processo
de montagem da documentação necessária para registro da incorporação.

01 entrevistado

Avaliação de desempenho dos serviços de projetos contratados.

Segundo o manual de escopo de serviços para coordenação de projetos da

AGESC, fica a cargo do contratante informar aos projetistas sobre a qualidade
percebida durante o desenvolvimento dos projetos.

O manual dispõe também que o projetista deve ter o compromisso com a

melhoria continua nos seus processos a partir das avaliações efetuadas, caso haja
a existência de um coordenador de projetos ou especialista, estes devem também
auxiliar na avaliação dos projetos.
 78

Primeiramente deve-se apontar os responsŒveis pelas avaliaƒŠes dos

diversos setores da empresa contratante (incorporaƒ‚o, obra, setores de
planejamento, suprimentos, usuŒrios, etc.). Depois de efetuadas as avaliaƒŠes,
deve-se consolidar os resultados a fim de apresentŒ-los ao cliente e aos projetistas
destacando os pontos de melhoria.

Dentre as empresas questionadas, a qualificaƒ‚o dos fornecedores

contratados • periodicamente avaliada, dentro de uma s•rie de quesitos, os
mesmos dispostos no manual referido acima.

Os fornecedores enquadrados como “reprovados” no SGQ da Construtora

e/ou Incorporadora, n‚o poder‚o mais fornecer serviƒos para a empresa, a menos
que passem por todo um processo de requalificaƒ‚o.

Nenhum entrevistado

Identificaƒ‚o das especialidades, qualificaƒŠes e escopos de projeto a contratar,

anŒlise das propostas de prestaƒ‚o de serviƒos dos projetistas.

Este item n‚o foi apontado como um dos pontos cr„ticos no processo de
gest‚o de projetos pelos entrevistados.

Nenhum entrevistado

Identificaƒ‚o da necessidade, seleƒ‚o e contrataƒ‚o de especialistas para anŒlise

cr„tica de projetos, coordenaƒ‚o de alteraƒŠes de projeto.

Este item n‚o foi apontado como um dos pontos cr„ticos no processo de
gest‚o de projetos pelos entrevistados.

Os entrevistados entendem que este item tem papel de grande relevˆncia

para garantia eficŒcia da gest‚o de projetos, pois a presenƒa destes especialistas
durante a fase de desenvolvimento de projetos tem a funƒ‚o de agregar informaƒŠes
complementares e sugerir novas soluƒŠes proporcionando ao contratante opƒ‚o
para validaƒ‚o da tomada de decis‚o mais conveniente para a empresa.
 79

Este item é praxe no procedimento de gestão de projetos em 03 das

empresas entrevistadas, para os 03 casos, trata-se de processo eficiente, de fácil
compreensão para todos os envolvidos, inclusive de grande aceitação por parte
dos projetistas contratados.

As duas empresas que relataram não incluir este item em seu escopo para
coordenação e gestão de projetos, apontaram que na maioria dos casos a
contratação de um especialista consultor não é efetuada por não haver previsão
para este custo de contratação em orçamento aprovado pelos parceiros de
negócio.
 80

4. ANÁLISE CRÍTICA: IDENTIFICAÇÃO DAS INTERFACES

CONFLITANTES E PROPOSTAS DE AÇÕES DE MELHORIA NO
PROCESSO DE GESTÃO DE PROJETOS

O importante • que a empresa que optar por implantar ou revisar a forma

pela qual se desenvolve o seu processo de projeto, com base nas melhores
prŒticas aqui identificadas ou em qualquer outro material t•cnico, defina
inicialmente o seu “modelo de gest‚o do processo de projeto”, valido para todos os
seus empreendimentos, levando sempre em consideraƒ‚o sua cultura, estagio
organizacional e recursos dispon„veis.

Considera-se que um ponto de destaque global desta dissertaƒ‚o, um

avanƒo em relaƒ‚o a outros trabalhos que abordam este tema de gest‚o de
projetos em empresas de incorporaƒ‚o e construƒ‚o, diz respeito € descriƒ‚o das
principais inter-relaƒŠes entre os processos de projeto e os processos de
incorporaƒ‚o imobiliŒria, de cujo conteŽdo pode ser tirada ensinamentos e
diretrizes para a pr‰pria gest‚o de um empreendimento imobiliŒrio, acredita-se
tamb•m ser Žtil como base de estudo para a formaƒ‚o acad‹mica e prŒtica de
estudantes de engenharia e arquitetura.

4.1 Interface: Incorporação x Produção

“Considera-se incorporaƒ‚o imobiliŒria a atividade exercida com o intuito de

promover e realizar a construƒ‚o, para alienaƒ‚o total ou parcial (antes da
conclus‚o das obras), de edificaƒŠes ou conjunto de edificaƒŠes compostas de
unidades aut•nomas, sob o regime de condom„nio. O incorporador vende fraƒŠes
ideais do terreno, vinculadas €s unidades aut•nomas (apartamentos, salas,
conjuntos etc.), em construƒ‚o ou a serem constru„das, obtendo, assim, os
recursos necessŒrios para a edificaƒ‚o. Pode tamb•m alienar as unidades jŒ
constru„das.”, informaƒ‚o retirada do site da receita federal.
 81

O significado jurídico para Incorporação imobiliária deve ser entendido como

sendo o meio pelo qual alguém (pessoa física ou jurídica) constrói um edifício, com
diversas unidades autônomas, em um terreno de outra pessoa. O dono do terreno,
geralmente recebe como pagamento unidades do prédio construído. A empresa
que promoveu, isto é, que administrou a feitura da obra em parceria com o dono do
terreno e que efetua a venda das unidades é chamada de incorporadora, há, ainda,
a figura da construtora, que é a responsável pela execução da obra.

O processo de incorporação imobiliária engloba na maioria das empresas

praticantes, atividades como identificação, avaliação e compra de terrenos,
planejamento da incorporação propriamente dita, inclusive o desenvolvimento de
estudo de viabilidade econômico-financeira de cada projeto, obtenção de licenças,
alvarás e aprovações governamentais, concepção do projeto, comercialização dos
imóveis, personalização das unidades e supervisão da construção do
empreendimento.

Por outro lado vale lembrar que os departamentos de produção somente

iniciam o processo de desenvolvimento das demais atividades depois de
concluídas e consolidadas, as etapas de incorporação dentro da logística do
processo de desenvolvimento de projeto e do SQG de cada empresa.

Figura 10: Fluxo do processo de projeto.

 82

A etapa de transiƒ‚o do processo de projeto da Incorporaƒ‚o para os

departamentos t•cnicos, ou seja, de produƒ‚o, n‚o podem se dar, sem as devidas
aprovaƒŠes legais de licenƒas, alvarŒs, muito menos sem a concepƒ‚o do projeto e
consequente aprovaƒ‚o do mesmo em ‰rg‚o legal, sem esta documentaƒ‚o n‚o
se inicia nenhum processo dito como de “produƒ‚o”, ou pelo menos n‚o com todos
os dados definitivos, completos, com as informaƒŠes confiŒveis e n‚o pass„veis de
alteraƒ‚o. Cada departamento envolvido deve receber os devidos “inputs”, ou seja,
os registros necessŒrios para o inicio da etapa naquele estagio, para que ent‚o
este departamento ou grupo envolvido possa encerrar sua participaƒ‚o provendo
os “outputs” necessŒrios e confiŒveis para a continuidade do ciclo (Figura 10).

Desta forma encontramos com base nas pesquisas emp„ricas, jŒ

demonstradas nos cap„tulos anteriores, uma das maiores problemŒticas dentro do
processo de projeto da empresa construtora atualmente de mercado, a lacuna que
se estabelece por falta de informaƒŠes ou por informaƒŠes incompat„veis que s‚o
transmitidas no relacionamento interdepartamental faz com que se de uma grande
perda de produtividade em cadeia para todas as equipes dos departamentos
envolvidos dentro do processo, demandando assim uma retro alimentaƒ‚o precisa
e infal„vel.

Uma cis‚o importante no processo de desenvolvimento de produto na

construƒ‚o ocorre entre a etapa do projeto do produto e a construƒ‚o do edif„cio.

Sem preocupaƒ‚o com o Sistema de Produƒ‚o da construtora, os projetos

do produto restringem-se, normalmente, a fornecer informaƒŠes sobre o produto
(forma, dimensŠes, etc.) sem entrar em detalhes de como e em qual sequ‹ncia
produzir; al•m de, muitas vezes, como destaca Franco (1992), n‚o possuem um
n„vel de detalhamento e integraƒ‚o adequados, que esclareƒam todas as
caracter„sticas e interfaces do produto, gerando dŽvidas nas equipes que ir‚o lidar
com o projeto ao longo de seu desenvolvimento.

Devido a pressŠes advindas de diversos agentes envolvidos no processo

para a rŒpida conclus‚o das unidades, sem mencionar o prazo estipulado em
contrato de compra da unidade, iniciam-se muitas vezes as obras antes da
conclus‚o de todos os projetos, principalmente, sem os projetos para produƒ‚o:
projetos de alvenaria, fachada, f•rmas e detalhamento de Œreas molhadas. Tais
projetos permitem a integraƒ‚o dos principais projetos (arquitetura, instalaƒŠes e
 83

estruturas), diminuindo a incompatibilidade entre os mesmos. Portanto, • prudente

que a empresa construtora obtenha todos os projetos antes do in„cio das obras,
preferencialmente durante a fase de desenvolvimento de projeto executivo, uma
vez que ao se fazer a integraƒ‚o destes projetos com os demais podem ser
detectadas interfer‹ncias que devem ser corrigidas e/ou compatibilizadas antes de
iniciar a obra. Al•m disso, os projetos para produƒ‚o apresentam detalhes que
auxiliam a execuƒ‚o e proporcionam uma maior padronizaƒ‚o dos serviƒos
executados, ganhando assim maior produtividade nas execuƒŠes das etapas de
obra entre outros.

Os processos de projeto mais tradicionais acabam sendo orientados para a

definiƒ‚o do produto sem considerar adequadamente a forma e as implicaƒŠes
quanto € produƒ‚o das soluƒŠes adotadas. Al•m disso, • comum que as
especificaƒŠes e detalhamentos de produto sejam incompletos, falhas
incompat„veis e acabem tendo que ser modificadas ou resolvidas durante a obra,
quando a equipe de produƒ‚o decide “amadoristicamente” sobre caracter„sticas e
especificaƒŠes do edif„cio n‚o previstas em projeto

O processo de produƒ‚o deve iniciar-se no momento em que todas as

diretrizes est‚o fixadas, no momento em que n‚o faz-se necessŒrio mais
questionamentos no ˆmbito decis‰rio.

Os processos identificados como facilitadores, ou seja, a gest‚o do

conhecimento, a anŒlise de riscos, a integraƒ‚o, a gest‚o da comunicaƒ‚o e a
gest‚o da qualidade, fazem-se de extrema importˆncia para que a log„stica da
informaƒ‚o seja completa e eficiente no processo transit‰rio entre as fases de
Incorporaƒ‚o e de Produƒ‚o.

• poss„vel concluir que a falta de informaƒŠes definitivas e, ou adiamento

das tomadas de decis‚o especialmente nas etapas iniciais da fase de projeto de
empreendimentos de construƒ‚o civil, tanto com relaƒ‚o aos aspectos ligados €s
caracter„sticas e definiƒŠes do produto, quanto €s avaliaƒŠes e definiƒŠes que
envolvem o sistema de produƒ‚o, potencializa uma grande quantidade de
equ„vocos e inclusive de retrabalho para todos os agentes envolvidos no processo
e constitui uma fonte significativa de desperd„cio em todas as interfaces poss„veis
do processo, com reflexos negativos sobre a qualidade do produto final.
 84

A necessidade de agilidade e confiabilidade do processo da informação tem

sido sentida nos últimos anos de maneira mais factível, de fato a mudança de
postura perante o cenário atual, tanto dos empreendedores e construtores, como
também dos projetistas frente ao processo de projeto principalmente foi significativa,
confirmando o prognóstico de que as mudanças setoriais dentro de uma empresa do
segmento imobiliário exigem a formação de novos paradigmas, fundados sobre a
eficiência e a integração entre os processos envolvidos como um todo.

O processo de projeto tradicional, caracterizado principalmente pela falta de

interação entre os agentes, passou a ser questionado a partir do momento em que
a qualidade de produtos e processos ganhou maior ênfase.

A caracterização da produção conjuntamente com o desenvolvimento do

produto permite melhor traduzir as características e especificações do produto em
procedimentos e sequências de produção.

Pode-se listar uma sequência de problemas do foco exclusivo do produto, da

Incorporação, que garantem impactos negativos à medida que o processo de
projeto avança para as etapas subsequentes de projetos executivos e
detalhamentos, dentre elas destacamos, as falhas e as lacunas de informações no
projeto, ocasionadas devido a pressa de lançamento do produto e não discussão
da executibilidade das soluções adotadas ou pretendidas em função de questões
estéticas; a falta de informações e detalhamentos necessários relativos ao
processo de produção, foram relatados durantes as entrevistas junto aos gestores
de projetos que as informações transmitidas nas documentações e projetos
repassados aos departamentos técnicos são em sua maioria informações
incompletas e não detalhadas ao mínimo para que seja detalhado, orçado ou
contratado o serviço de execução, com fidelidade ao pensado em concepção do
produto; retrabalhos e desperdícios, demora para lançamento de novos produtos e
aprovações legais necessárias, este item foi levantado devido a sua importância
frente aos prazos estipulados para execução e entrega da obra, estes cravados
muitas vezes em etapas de lançamento junto ao departamento comercial, porém
sem definição dos prazos finais dos processos de incorporação, necessários para
o inicio do .processo de projeto e execução nos departamentos técnicos.

Muitas vezes, durante a realização do projeto, é possível ouvir: a culpa do

atraso do projeto é do Departamento Comercial. Esta máxima é uma característica
 85

de todos aqueles projetos que por alguma raz‚o n‚o s‚o conclu„dos no tempo
previsto. Esta situaƒ‚o culmina quase sempre em uma grande distˆncia entre a
Œrea comercial e a executiva, prejudicando al•m do andamento do projeto em
curso os demais que est‚o por vir. Mediante experi‹ncias vividas, temos ai um
longo hist‰rico de projetos com prazos prorrogados onde procuram-se culpados
sem a busca de aprendizado para correƒŠes nos que est‚o por vir.

Faz-se necessŒrio, portanto, uma “parceria” inicial entre as Œreas executivas

e Œrea comercial onde preƒos, escopo e prazos s‚o informados ao cliente somente
com o consenso dos envolvidos, evitando assim a venda de um projeto inexequ„vel
por qualquer uma das razŠes citadas. O prazo merece especial atenƒ‚o jŒ que •
historicamente conhecido como fator falho em praticamente todos os projetos.

4.2 Interface: Fluxo de informações x Stakeholders

Este cap„tulo tem por objetivo demonstrar a importˆncia do Planejamento de

Comunicaƒ‚o para o Gest‚o de Projetos relacionando os requisitos necessŒrios
para a realizaƒ‚o desse planejamento, relacionar ferramentas e t•cnicas para a
prŒtica da comunicaƒ‚o e ainda apontar as vantagens da Gest‚o do Projeto com
um plano de comunicaƒ‚o estruturado.

Gerenciar comunicaƒ‚o em projetos • um processo t‚o importante quanto

qualquer outro processo nas empresas. Os gerentes gastam a maior parte do seu
tempo com comunicaƒ‚o ou com problemas decorrentes deste nos projetos.
Reconhecer a comunicaƒ‚o como um processo, conhecendo seus elementos,
formas de comunicaƒ‚o e partes envolvidas, • o primeiro passo para implantaƒ‚o
de um sistema de gest‚o eficiente.

Um projeto pode gerar conhecimento na empresa se as informaƒŠes e

dados gerados forem tratadas de forma eficiente e profissional, o conhecimento
gerado pode vir a ser um diferencial no mercado, quando se torna um ativo que
pode ser utilizado pela empresa na gest‚o de outros projetos.
 86

O avanƒo da tecnologia da informaƒ‚o permite que as empresas registrem

de forma eficiente as informaƒŠes de seus projetos O fato de registrar bem os
dados do projeto n‚o garante sua utilidade. Perdidos em meio a tantos registros,
saber usŒ-los de forma eficaz n‚o • tarefa fŒcil se n‚o houver um bom
planejamento e uma forma de gest‚o da comunicaƒ‚o implementada.

As empresas preocupam-se com seus processos, buscam formas de medir

seus desempenhos, estabelecem rotinas de reuniŠes gerenciais, criam formulŒrios
e relat‰rios extensos e “bem estruturados”. No mercado existem hoje diversos
gerenciadores de informaƒŠes eletr•nicos, s‚o deposit‰rios de arquivos que
podem ser de diversas extensŠes e tamanhos, podem ser armazenados e
dispostos de forma r„gida, com pouca mobilidade e autonomia ou em pastas e
subpastas eletr•nicas, de forma parecida ao sistema operacional de seu
computador, somando € facilidade de preservar as informaƒŠes neste formato,
gera a possibilidade de um acŽmulo de dados e registros cada vez maior. Mas,
quando necessŒrio uma consulta, o resgate da informaƒ‚o ou mensagem, garantir
a rastreabilidade pode ser uma miss‚o quase imposs„vel caso estas n‚o estejam
fluindo dentro do fluxo esperado.

Em um processo de comunicaƒ‚o a informaƒ‚o deve ser objetiva e simples

a ponto de fazer com que o receptor capte e entenda a informaƒ‚o que estŒ sendo
passada pelo emissor (Figura 11).

Figura 11: Diagrama da comunicaƒ‚o. (Adaptado de Rog•rio Rezende, em IETEC - Instituto de

Educaƒ‚o Tecnol‰gica)
 87

Ao reconhecer as partes interessadas no projeto, podemos entender as

dificuldades do fluxo de informaƒŠes e avaliar a comunicaƒ‚o. Ao buscar satisfazer
necessidades das partes, consegue-se identificar e resolver grande parte dos
problemas gerados com a comunicaƒ‚o. “O gest‚o ativo das partes interessadas
aumenta a probabilidade de o projeto n‚o se desviar do curso por causa de
problemas n‚o resolvidos com as partes interessadas” (SOUZA, 2008).

Distribuir informaƒŠes n‚o • publicŒ-las em jornais, sistemas de

comunicaƒŠes ou fazer circular relat‰rios, • direcionar as informaƒŠes necessŒrias
€s pessoas certas, no formato, na linguagem e no momento adequado.

“A distribuiƒ‚o das informaƒŠes inclui implementar o plano de gest‚o das

comunicaƒŠes, al•m de responder €s solicitaƒŠes de informaƒŠes n‚o previstas”
PMBOK (2004).

Ao estabelecer o relat‰rio de desempenho, a comunicaƒ‚o • tratada como um

processo no qual o monitoramento pode identificar as falhas do processo e pontos
importantes de melhoria. O processo envolve a coleta de dados, informaƒŠes sobre
o desempenho de como os recursos est‚o sendo utilizados para atingir os objetivos
do projeto (prazo, escopo, custo e qualidade). Inclui tamb•m a distribuiƒ‚o destas
informaƒŠes para a equipe do projeto e demais partes interessadas.

Com o aumento da demanda e escassez de recursos • essencial a

objetividade, a clareza e a efici‹ncia na comunicaƒ‚o buscando aumentar a
capacidade em alcanƒar os objetivos do projeto nos prazos cada vez mais curtos.
Segundo Kerzner, o gerente de projeto gasta 90% do tempo dele em comunicaƒ‚o.
A forma como se comunica com sua equipe e stakeholders vai estabelecer uma
relaƒ‚o direta com o sucesso do projeto, aumentarŒ a sinergia, o comprometimento,
a coes‚o e a motivaƒ‚o de todos os envolvidos na sua execuƒ‚o.

Portanto, o tratamento das informaƒŠes no gest‚o da comunicaƒ‚o e as

interaƒŠes entre elas, em um projeto como um processo de gest‚o bem
implementado •, de fato, de relevante importˆncia nos projetos podendo ser
estrat•gico e um diferencial oferecido pelas empresas no mercado competitivo
(Figura 12).
 88

® ®
Figura 12: PMI , PMBOK Guide, 4rd ed., Project Management Institute, 2009.

Começando pela definição do termo stakeholder, tem-se que, segundo o

PMBOK (2004) é qualquer organização ou indivíduo ativamente envolvido no
projeto cujos interesses podem ser afetados pelo projeto. Seus interesses podem
ser financeiros ou não, positivos ou negativos, e podem ser afetados durante o
projeto ou após seu encerramento.

Entre os vários motivos que levam um projeto ao insucesso destaca-se a

falta de um Planejamento de Comunicação no Gestão do Projeto ou a concepção
de um planejamento mal elaborado, sem levar em consideração os interesses de
cada stakeholder e a definição dos meios de comunicação. Não considerar estes
itens fará com que o risco de insucesso, resistência e atritos durante o projeto
aumentem consideravelmente.

A importância de identificar os stakeholders, ou seja, os interessados, os

participantes do processo e afetados por este, é que estes podem ter uma
influência direta ou indireta no resultado. Uma falha nesta identificação significará
que o gerente de projeto não estará pensando nas necessidades de todos os
envolvidos, e isto é um fator de risco para o projeto.

O Gestão da Comunicação dos Projetos lida com a necessidade de fornecer

informações aos envolvidos, com o objetivo de diminuir a resistência e as barreiras
na execução do projeto. A comunicação apóia a mudança de cultura, pois alinha o
conhecimento dos envolvidos às mudanças que poderão ocorrer. Deve-se frisar
que, o gerente de projetos somente poderá alimentar os stakeholders caso haja a
 89

interaƒ‚o entre este difusor de informaƒ‚o e os demais departamentos e/ou

agentes envolvidos detentores dos registros e pr•-requisitos necessŒrios para o
inicio do gest‚o de projetos.

Para que fique clara a importˆncia do planejamento de comunicaƒ‚o •

necessŒrio conhecer o significado das palavras "comunicar" e "comunicaƒ‚o".
Comunicar significa: tornar comum; fazer saber. Por em contato ou relaƒ‚o; ligar,
unir. Dar passagem. Estabelecer comunicaƒ‚o, conversaƒ‚o, conv„vio. Transmitir-
se, propagar-se. Travar ou manter entendimento; entender-se. Comunicaƒ‚o
significa: Ato ou efeito de comunicar-se. Ato ou efeito de transmitir e receber
mensagens por meio de m•todos e/ou processos convencionados1.

O ato de comunicar em um projeto • muito mais do que simplesmente o

envio de um email esporŒdico ou uma reuni‚o sem pauta e sem ata. Comunicar •
a arte que o ser humano tem para se fazer compreender, vender uma ideia, dar
uma explicaƒ‚o, ensinar aos outros, transmitir conhecimento, etc. A comunicaƒ‚o
ap‰ia a tomada de decisŠes.

”Os gerentes de projetos em empresas de excel‹ncia consideram que

chegam a utilizar at• 90% de seu tempo em comunicaƒ‚o interpessoal interna com
os integrantes das suas equipes" (KERZNER, 2006, p.456).

A comunicaƒ‚o pode ser definida como um processo onde ocorre a troca de

informaƒŠes entre indiv„duos por meio de um sistema comum de s„mbolos, sinais e
comportamentos. Para que essa troca ocorra entre os indiv„duos • necessŒrio
identificarmos:

 expectativas, poder e interesse dos stakeholders;

 tipo e quantidade de informaƒ‚o;
 tecnologia da informaƒ‚o e m„dias dispon„veis;
 formato e m„dia;
 periodicidade.

“O processo de Planejamento das ComunicaƒŠes determina as

necessidades de informaƒŠes e comunicaƒŠes das partes interessadas,
por exemplo, quem precisa de qual informaƒ‚o, quando precisar‚o dela,
como ela serŒ fornecida e por quem” (PMI, PMBok, 2004, p.225).

1
DicionŒrio Aur•lio, 1• ediƒ‚o, Editora Nova Fronteira
 90

Após a identificação de todos os stakeholders, que pode ser realizada por

meio de brainstorming, temos de relacionar aqueles que podem afetar ou serem
afetados pelo projeto. Identificar qual o interesse e o poder dos stakeholders no
projeto, definir o que será comunicado a cada grupo de interesse, qual será o meio
de comunicação, a frequência da comunicação e ainda fazer o uso de documentos
padrões para comunicarmos.

Por meio do planejamento de comunicações é determinada a necessidade

de informações e definimos como, quando e para quem ela deve ser enviada e
ainda a periodicidade. Os meios de comunicação usados em projeto significam
custos, pois a geração de relatórios longos, além de necessitarem de gastos com
papel e impressão, possivelmente não serão lidos na íntegra. Reuniões longas,
sem uma pauta a ser seguida, também são caras para as empresas.

Qualquer relatório escrito para a administração que precisa de grampos ou

clipes pode ser considerado longo demais. Relatórios de mais de cinco ou 10
páginas acabam não sendo sequer lidos. Em empresas de excelência em gestão
de projetos, os relatórios internos dão as respostas mais simples possíveis a estas
três perguntas (KERZNER, 2006, p.458):

 Em que ponto estamos hoje?

 Para onde vamos?

 Existe algum problema exigindo o envolvimento da alta administração?

O Gerente de Projetos tem que ficar atento a quando fizer uso de uma
comunicação escrita. Abaixo alguns momentos, considerados importantes para se
trabalhar com a comunicação escrita. Quando:

 Tratar-se de informações ou dados complexos;

 Comunicar informação requerendo ação futura de alguma parte

interessada;

 Tratar-se da preferência do receptor da mensagem;

 Tratar-se de normas, procedimentos, mudanças;

 Tratar-se de mensagem que possa ser mal entendida (SOUZA, 2008, p.43)
 91

Al•m da comunicaƒ‚o na forma escrita os gerentes de projetos podem optar

em comunicar com sua equipe ou com os clientes por meio de reuniŠes e cada
reuni‚o tem uma finalidade espec„fica:

 Kick-off - a reuni‚o inicial do projeto ou fase, tem o objetivo de abrir

oficialmente o projeto e todos os envolvidos no projeto devem
participar: patrocinador, gerentes funcionais, Œreas suportes e clientes,
se for necessŒrio.
 Comit‹ de Ger‹ncia de Mudanƒas - objetiva avaliar os resultados de
custos, prazos, principais entregas, reservas gerencias e de conting‹ncias,
riscos, qualidade, funcionalidades agregada, fornecimentos e suprimentos.
 Avaliaƒ‚o da equipe - avaliar indicadores e desempenho da equipe por
meio de reuniŠes individuais dos membros da equipe com profissionais
de RH.
 Avaliaƒ‚o de fornecedores – objetiva avaliar indicadores de desempenho
dos fornecedores e entregas de suprimentos para o projeto, conforme
apresentado no plano de gest‚o de suprimentos, por meio de reuniŠes
individuais com os fornecedores.
 Avaliaƒ‚o dos Planos do Projeto - Avaliar execuƒ‚o dos Planos do Projeto
com os planejamentos realizados.
 LiƒŠes aprendidas - relatar os aprendizados ocorridos durante um projeto
nos aspectos t•cnicos, gest‚o do projeto e gest‚o. • importante o uso de
formulŒrios padronizados e objetivos, possibilitando a inserƒ‚o de
informaƒŠes de forma clara.
 Encerramento (Close Out) – t‚o importante quanto a reuni‚o de Kick-off •
a reuni‚o de encerramento do projeto, onde ser‚o apresentados e
avaliados os resultados do projeto comparando com o plano do projeto e
ainda identificar falhas, problemas e sucessos ocorridos para fornecer
base para o acŽmulo de experi‹ncias sobre o projeto.

Independentemente do tipo de reuni‚o a ser realizada • necessŒrio que o

profissional responsŒvel divulgue previamente a pauta da reuni‚o a todos os
participantes. Ao t•rmino da reuni‚o deve ser feito uso de uma ata padr‚o, onde
deve constar todo o conteŽdo que ficou decidido e ainda quais s‚o ser‚o as
 92

pr‰ximas atividades, quem serŒ o responsŒvel pela execuƒ‚o das mesmas e

quando as mesmas devem estar conclu„das.

Obrigatoriamente, a ata deve ser assinada por todos os participantes,

assinatura digital tamb•m • vŒlida. Os documentos usados em reuniŠes, pautas,
atas, relat‰rios, apresentaƒŠes devem ser sempre padronizados.

Em algumas empresas os gerentes de projetos preferem comunicar-se

verbal e informalmente com suas equipes, por•m a comunicaƒ‚o informal requer
que os funcionŒrios entendam a estrutura de sua organizaƒ‚o, sejam profissionais
o suficiente para entenderem as funƒŠes e responsabilidades que possuem dentro
de estrutura uma estrutura organizacional.

“A maioria dos gerentes de projetos prefere comunicar-se verbal e

informalmente. A comunicaƒ‚o formal pode atingir custos muito elevados”
(KERZNER, 2006, p.456).

“Um dos requisitos para a exist‹ncia da gest‚o informal de projetos • que os

funcionŒrios entendam a estrutura de sua organizaƒ‚o e as funƒŠes e
responsabilidades que ter‚o no ˆmbito da estrutura tanto da empresa quanto no
projeto" (KERZNER, 2006, 457).

N‚o importa se o Gerente de Projetos farŒ opƒ‚o por uma comunicaƒ‚o

formal ou informal, o que importa no Gest‚o de Projetos • que ele comunique
durante todo o ciclo de vida do projeto.

4.3 A importância do planejamento estratégico e das interações dos processos

na gestão de projetos

A competitividade dos mercados tem obrigado as empresas € constante

implementaƒ‚o de melhorias, reinvenƒŠes diŒrias, mudanƒas profundas e busca de
novas compet‹ncias. Para que todo este processo aconteƒa de forma ordenada e
s‰lida, a ferramenta mais utilizada • o Planejamento Estrat•gico.
 93

Embora nos dias atuais o planejamento estrat•gico seja uma ferramenta

essencial para auxiliar as empresas a estabelecer, sustentar e ampliar suas
vantagens competitivas, pesquisas mostram que sua implementaƒ‚o • bastante
deficiente, sendo um dos principais problemas a falta de estrutura e metodologias
adequadas para gerenciar a execuƒ‚o dos projetos estrat•gicos definidos a partir
do planejamento.

A abordagem deste conceito deriva da grande disseminaƒ‚o e aplicaƒ‚o das

metodologias de Gest‚o de Projetos, como a sugerida no PMBOK (2000) do
Project Management Institute (PMI), para execuƒ‚o de empreendimentos e
atividades n‚o rotineiras das empresas. A ideia • que os conceitos, metodologias e
t•cnicas da gest‚o de projetos possam se constituir na estrutura de gest‚o
apropriada para implementaƒ‚o do planejamento estrat•gico das empresas.

Administrar estrategicamente significa estar sempre preparado para

quaisquer demandas ou conting‹ncias presentes e futuras. Desta forma, faz-se
importante a criaƒ‚o de um adequado Planejamento Estrat•gico e de um eficaz
acompanhamento e retroalimentaƒ‚o (Figura 13).

Figura 13: Fluxo do planejamento e controle de projetos.

• necessŒrio pensar na empresa como um todo. Sua relaƒ‚o com o mercado,

seu ambiente e todos os seus “stakeholders”. Importante • tamb•m definir uma
correta vis‚o de futuro, bem como objetivos, metas e meios para alcanƒŒ-los, todas
 94

estas etapas somente conseguem se encaixar em uma perfeita engrenagem, com a

inserƒ‚o nesta cadeia da retroalimentaƒ‚o (Figura 14).

A retroalimentaƒ‚o do processo de projeto • uma das etapas de grande

importˆncia quando se busca melhoria continua do processo de produƒ‚o, visando
o constante aumento da produtividade e da qualidade dos produtos oferecidos pela
empresa.

Figura 14: Compreens‚o do ambiente do projeto.

Para Melhado (1997), a retroalimentaƒ‚o deve ser feita a partir das

condiƒŠes verificadas em obra, levando em conta os resultados, seja para dar
continuidade a outras etapas de um mesmo serviƒo, na mesma obra, seja para
futuras obras da empresa.

Para tanto, acredita-se ser necessŒria uma metodologia de retroalimentaƒ‚o,

com o objetivo de avaliar os resultados obtidos. • importante a implantaƒ‚o de
uma avaliaƒ‚o executiva continuada, com o objetivo de ao final da obra, organizar
uma reuni‚o com as equipes da obra e de projeto, a fim de fazer um “feedback”
geral e a elaboraƒ‚o de um relat‰rio contendo diretrizes a serem adotadas nos
projetos futuros.

Nesse sentido, podemos apontar que o arranjo institucional e as prŒticas

vigentes de processo de projeto podem ser classificados como altamente
hierarquizados e s‚o desenvolvidos de maneira sequencial, com a equipe de
projeto se modificando ao longo do processo de projeto, pela mobilizaƒ‚o e
 95

desmobilizaƒ‚o dos projetistas das diferentes especialidades, situaƒ‚o esta

inerente ao processo tradicional de desenvolvimento de projetos.

Neste mesmo processo sequencial, apenas o projetista de arquitetura toma

contado direto com a programaƒ‚o do empreendimento. Os demais projetistas
partem do projeto ou anteprojeto de arquitetura e das soluƒŠes adotadas nesta
disciplina para desenvolver soluƒŠes t•cnicas que “complementem” o projeto de
arquitetura. Assim, o programa • apresentado para os projetistas de engenharia
com desenhos e soluƒŠes de projeto previamente adotados no projeto
arquitet•nico, na maioria das vezes jŒ aprovado nos devidos ‰rg‚os competentes.

Embora seja mais forte com relaƒ‚o ao projeto de arquitetura, • poss„vel

verificar, ao longo de todo o processo de projeto, uma hierarquizaƒ‚o em que os
projetistas a jusante do processo tomem contato com o programa e com os
projetos a montante por meio de soluƒŠes projetuais desenvolvidas e n‚o por meio
dos problemas tratados.

Este contato indireto de muitos projetistas com o programa repercute em

soluƒŠes que, provavelmente, n‚o satisfaƒam plenamente as necessidades dos
clientes, limitando a possibilidade de discussŠes das soluƒŠes possivelmente
empregadas, uma vez que eles partem destas previamente definidas e n‚o de um
elenco de necessidades do cliente.

Neste processo fragmentado e sequencial, a possibilidade de colaboraƒ‚o

entre projetistas • bastante reduzida e problemŒtica e a proposiƒ‚o de
modificaƒŠes por um projetista de determinada especialidade implica na revis‚o de
projetos jΠmais amadurecidos das modalidades de projetos, em fases executivas
onde as diretrizes n‚o deveriam mais permear o ˆmbito decis‰rio, resultando
assim em enormes retrabalhos ou at• mesmo o abandono de projetos inteiros.
Situaƒ‚o esta, implica em perda significativa de recursos, visto a necessidade
muitas vezes de revis‚o contratual dos projetistas, com aditivos inesperados em
orƒamento pr•vio, bem como indiretamente no atraso gerado para o
desenvolvimento de projeto para a etapa em quest‚o, que tem por consequ‹ncia
atraso nas etapas de produƒ‚o.

De fato, conforme o projeto • desenvolvido e detalhado, a liberdade de

proposiƒŠes de soluƒŠes e mudanƒas diminui (MELHADO, 1994) e, num processo
 96

em que os projetistas s‚o mobilizados sequencialmente, a possibilidade de

intervenƒ‚o dos projetistas a montante, na concepƒ‚o das soluƒŠes, • reduzida.

Prevalece no processo de projeto uma vis‚o cartesiana de que o todo • a

soma de partes independentes. Isso • predominante na configuraƒ‚o dos processos
de projeto tradicionais nos quais se busca otimizar o todo a partir da otimizaƒ‚o, em
separado, das partes – o que n‚o • a verdade na maioria dos casos.

Conforme salienta Melhado (2001), sem o intercˆmbio intenso de

informaƒŠes entre os agentes durante a elaboraƒ‚o do projeto, este acaba ficando:
“mal definido, mal especificado e mal resolvido” levando a um acr•scimo de custo e
de tempo de execuƒ‚o.

A participaƒ‚o das construtoras, subempreiteiros, fornecedores de materiais

e usuŒrios na elaboraƒ‚o dos projetos •, na maioria dos casos, bastante limitada.

Conforme exposto em Fabr„cio (1999), a pr‰pria organizaƒ‚o sequencial do

empreendimento dificulta a intervenƒ‚o da construtora e do usuŒrio no processo de
projeto, jŒ que estes agentes s‚o mobilizados posteriormente € fase de concepƒ‚o
do produto.

Barros (1996) fez o seguinte diagn‰stico:

“Enquanto na indŽstria seriada, o projeto do produto (‘product design’) estŒ
se tornando uma parte conjunta do gest‚o da produƒ‚o; na construƒ‚o, a
funƒ‚o projeto do produto • normalmente separada da produƒ‚o”.

Entretanto, se o diagn‰stico permanece vŒlido para a maioria dos

empreendimentos de construƒ‚o brasileiros, a situaƒ‚o atual aponta para um
engajamento paulatino das empresas de construƒ‚o e promoƒ‚o na elaboraƒ‚o de
projetos para produƒ‚o de suas obras, especialmente nos mercados mais
dinˆmicos e competitivos como o da cidade de S‚o Paulo.

A partir de 1990 vŒrios trabalhos de pesquisa t‹m analisado teoricamente a

necessidade e a configuraƒ‚o dos projetos para produƒ‚o como transposiƒ‚o entre
o projeto do produto e a obra e v‹m desenvolvendo tecnologia e metodologias para
aplicaƒ‚o de tais projetos. Nessa mesma •poca, diversas empresas de construƒ‚o
e promoƒ‚o de edif„cios comeƒaram a desenvolver e demandar projetos para
produƒ‚o para alguns subsistemas de suas obras e hoje jŒ • poss„vel verificar
al•m do crescimento na utilizaƒ‚o desses projetos, mas como a consolidaƒ‚o
 97

destes projetos de produção como parte fundamental para o êxito do processo.

Contudo, na maioria dos empreendimentos que têm projetos para produção, a sua
realização ainda ocorre posteriormente aos projetos do produto, o que inibe a
interatividade com as soluções técnicas adotadas nos projetos de produto.

A partir dessa análise e caracterização do processo de concepção e projeto

de edifícios e tendo como objetivo a integração e concorrência entre os agentes e
etapas deste processo, foi possível identificar cinco interfaces principais de
desenvolvimento de produto na construção (Figura 15).

Figura 15: Interfaces do processo de desenvolvimento de produto. (Adaptado de Fabrício, 2003).

A primeira interface (A) existe entre o cliente (mercado ou demanda) e o

programa definido pelo construtor e pode ser chamada de interface com o cliente.
Essa interface intermedia as reais necessidades, condições dos clientes e o
desenvolvimento de um projeto.

A interface entre os projetistas das diversas especialidades contratadas é

clássica e se relaciona com a coordenação na atuação dos projetistas e no
desenvolvimento das diferentes disciplinas de projeto. Esta interface está
relacionada à construtibilidade dos projetos e à elaboração de projetos para
produção que resolvam, antecipadamente e de forma concomitante com as
 98

especificaƒŠes do produto, os m•todos construtivos dos subsistemas da obra. • de

fundamental importˆncia neste momento que exista a avaliaƒ‚o das proposiƒŠes
t•cnicas e soluƒŠes de projetos pelos agentes da produƒ‚o, como orƒamentos e
suprimentos. Desta forma serŒ evitado futuramente em •poca de contrataƒ‚o das
equipes de execuƒ‚o dos serviƒos, orƒamentos fora do esperado e/ou contemplado
em orƒamento apresentado aos investidores, donos do neg‰cio.

A interface (C) representa a necessidade de acompanhamento da obra e

elaboraƒ‚o do “as built” de forma a garantir a retroalimentaƒ‚o de futuros projetos
e a manutenibilidade do edif„cio constru„do. Esta retroalimentaƒ‚o n‚o deve
somente acontecer quando o projeto esta em fase de ser liberado para execuƒ‚o
ou em fase de “as built”, mas sim durante o desenvolvimento das soluƒŠes, deve
existir a presenƒa de um agente da produƒ‚o nas reuniŠes de desenvolvimento de
projetos, para que este aponte em momento oportuno e de forma a agregar, quais
soluƒŠes s‚o as mais cab„veis levando em consideraƒ‚o sua vivencia em canteiros
entre outros.

A interface (D) relaciona-se ao acompanhamento do empreendimento

durante a sua fase de uso e manutenƒ‚o a fim de aferir os resultados alcanƒados e
a satisfaƒ‚o dos clientes por meio de avaliaƒŠes de desempenho e p‰s-ocupaƒ‚o
que investiguem o desempenho do ponto de vista t•cnico e das percepƒŠes dos
usuŒrios. Os resultados das avaliaƒŠes devem alimentar os processos de
desenvolvimento de novos empreendimentos de forma a criar uma dinˆmica de
aprendizado e aprimoramento dos empreendimentos.

Essa interface deve trazer para o processo de desenvolvimento de produto

informaƒŠes sobre o desempenho, patologias e custos, vida Žtil da edificaƒ‚o, de
forma a levar ao projeto uma vis‚o de ciclo de vida.

Melhado (1999) identifica tr‹s interfaces principais no processo de projeto

em que se podem estabelecer prŒticas de cooperação simultânea. Estas interfaces
est‚o representadas na figura 15 como (A, B, e C). A tais interfaces acrescentou-
se a retroalimentaƒ‚o das fases de execuƒ‚o (D – interface com a obra) e de uso
(E – interface com o desempenho do produto em uso pelo cliente).

• de imprescind„vel importˆncia a retroalimentaƒ‚o das informaƒŠes

geradas, sem esta etapa, o sistema gerencial n‚o tem condiƒŠes de avaliar o
 99

andamento das atividades planejadas e projetadas anteriormente, n‚o podendo

subsidiar projetos futuros.

Pode-se entender a retroalimentaƒ‚o do projeto como um dos elementos

fundamentais do sistema de produƒ‚o de uma empresa construtora, jŒ que essa
retroalimentaƒ‚o envolve a coleta, classificaƒ‚o e anŒlise de informaƒŠes advindas
das operaƒŠes de produƒ‚o, destinadas ao uso pela gest‚o, controle e avaliaƒ‚o,
podendo assumir um significado importante dentro da estrat•gia competitiva de
uma empresa.

Para que a empresa de construƒ‚o mantenha-se competitiva, faz-se

necessŒrio que as relaƒŠes entre as diversas etapas do processo de produƒ‚o
sejam coordenadas, com “a otimizaƒ‚o de todos os recursos que estar‚o envolvidos
com a produƒ‚o, desde o inicio do empreendimento”, afirma Barros (1996).

Para isso, • necessŒrio o processo de produƒ‚o a partir da etapa de projeto,

estabelecendo um adequado controle da produƒ‚o e mecanismos de retroalimentaƒ‚o
dos processos, envolvendo a participaƒ‚o efetiva, tanto dos projetistas, quantos
dos construtores e executores no processo de produƒ‚o de um edif„cio.

Por•m, o que identificamos no mercado da construƒ‚o civil de edif„cios, • a

quase completa dissociaƒ‚o entre as atividades de construir e projetar. Os
projetistas n‚o se preocupam com os aspectos da produƒ‚o e a equipe de
produƒ‚o n‚o compreende a importˆncia e a necessidade do acompanhamento e
anŒlise cr„tica dos projetos executivos, antes de serem liberados para a obra.

Os gerentes de obra, bem como sua equipe, devem estar atentos €s decisŠes
de projetos tomadas, por meio de atendimento €s reuniŠes peri‰dicas de projetos e
leitura de ata com tomadas de decisŠes, caso haja a necessidade de intervir, esta
intervenƒ‚o deve ser feita em momento ainda de desenvolvimento de projetos.

A situaƒ‚o • lidada atualmente com modificaƒŠes feitas in loco, pela equipe

de produƒ‚o sem consulta previa aos departamentos responsŒveis por tais
decisŠes; e essas modificaƒŠes, adequaƒŠes, n‚o s‚o discutidas com os
projetistas que continuam adotando as mesmas soluƒŠes de projetos ou sequer
comunicadas € coordenaƒ‚o de projetos para providencias, proporcionando ent‚o,
que continuem lidando com as mesmas soluƒŠes, acreditando que estas s‚o as
melhores para o produto em quest‚o.
 100

A problemática apresentada pode ser resolvida com a implantação de um

banco de dados, como instrumento de controle do processo de projeto, este
sistema pode auxiliar as construtoras, os contratantes, a criarem a sua memória
construtiva, a qual permitirá aos projetistas não adotarem, por exemplo, soluções
em projetos que já apresentaram problemas ao longo da construção e voltarem a
utilizar soluções com um grande grau de construtibilidade.
 101

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O setor da construção civil procura, cada vez mais, se adequar às

exigências do mercado imobiliário, no que diz respeito às necessidades e à
satisfação dos seus clientes e usuários, quanto à qualidade do produto a ser
entregue, ao sucesso econômico das empresas participantes do setor, ao
desenvolvimento e implantação de novas tecnologias, a capacitação de
profissionais, enfim, na busca da eficiência total. Para tanto, muitas das
construtoras vêm implementando sistemas de gestão da qualidade de acordo com
o padrão ISO 9000 para garantir assim, o controle de todas as atividades da
empresa, visando a eliminar desperdícios de toda ordem e criar procedimentos
para todas as etapas que envolvem a produção de um edifício.

As empresas constataram que se tornou fundamental a utilização de

critérios que assegurem a racionalização da obra e a construtibilidade, o que exige
projetos adequados e harmônicos entre si. A coordenação dos diversos projetos
que compõem a construção de um edifício passou a ser necessária e
imprescindível para um resultado final coerente com os padrões de qualidade
vendidos e almejados.

Constata-se hoje que a falta de um profissional capacitado para coordenar e

gerenciar um projeto é responsável não só por perdas financeiras da empresa
incorporadora e/ou construtora, como também pelas perdas das demais empresas
de projeto envolvidas, além de retrabalho e correções pós-entrega. Os projetistas,
empreendedores e construtores envolvidos no processo de projeto, os mesmos
atribuem à falta de coordenação de projetos uma série de consequências de alto
impacto nos resultados financeiros dos empreendimentos.

Mostrou-se fundamental que a coordenação de projetos esteja investida de

autoridade suficiente para assegurar que os projetos obtenham a melhor solução
técnica e econômica, capaz de gerar satisfação não só para o cliente final, mas
para o empreendedor, o construtor e todos os demais profissionais e empresas
envolvidos.
 102

Nesta vis‚o os projetos passam a ser valorizados como “principal” elemento

do processo de produƒ‚o, e estŒ cada vez mais reduzido o nŽmero de empresas
do segmento que se arrisca a construir sem que haja um detalhamento correto,
completo e preciso do projeto do empreendimento, mesmo entre as de pequeno
porte.

Deve-se considerar que o projeto • desenvolvido pela interaƒ‚o entre as

vŒrias modalidades de projeto, vŒrias disciplinas entre elas tamb•m os de
produƒ‚o e mesmo o processo de produƒ‚o em si do empreendimento • resultado
da participaƒ‚o de diversos outros agentes; dessa forma, a qualidade do projeto e
do empreendimento envolve n‚o apenas a gest‚o dos processos em cada
empresa, mas tamb•m, a articulaƒ‚o entre os processos dessas empresas,
evidenciando assim a importˆncia da relaƒ‚o contratante x contratado.

Articular informaƒŠes, coordenar processos e construir um empreendimento

implica na realizaƒ‚o de inŽmeras atividades t•cnicas, administrativas e
financeiras. Estas necessitam de uma eficaz gest‚o de projetos, em cada fase e
entre elas, a qual deve ser sempre aprimorada, buscando a melhoria continua dos
processos como um todo, de modo a propiciar o resultado esperado em termos de
prazos, qualidade e custos para a unidade de neg‰cio que a rege, tornando-a cada
vez mais competitiva e inserida no mercado onde atua.
 103

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 106

APŒNDICE

APŒNDICE 1

EMPRESA “A”

QUESTIONˆRIO PARA IDENTIFICA€•O DOS PONTOS CR‚TICOS DO

PROCESSO GEST•O DE PROJETOS

NOME:
Waltermino Pereira da Silva Junior
PROFISSÃO: EMPRESA ONDE ATUA: Inpar
Arquiteto – Diretor Adjunto de
Construƒ„o
SEGMENTO DO MERCADO IMOBILIÁRIO EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL: 14 anos
ONDE ATUA:
Segmentos Comercial, Residencial,
Hoteleiro e Industrial
FORMAÇÃO ACADÊMICA E OUTROS: EQUIPE DE APOIO E QUALIFICAÇÕES:
Arquiteto e Urbanista pela universidade 07 coordenadores de projetos + 04
Mackenzie estagiŽrios
P•s-graduado em Gest„o de Projetos –
Instituto Vanzoline
CARACTERÍSTICAS DOS PROJETISTAS PERMITE A DIVULGAÇÃO DO
CONTRATADOS: MATERIAL: Sim
Parcerias, sem mapa de concorr‘ncias
para contrataƒ„o

Pinte o texto em vermelho para os itens abaixo que, em sua opinião, são os de
maiores dificuldade no processo de Gestão de Projetos:

1. Contato inicial com o empreendedor, definição do escopo de coordenação e

formulação do Programa de Necessidades (briefing) geral do empreendimento.

2. Identificação das especialidades, qualificações e escopos de projeto a

contratar, análise das propostas de prestação de serviços dos projetistas.

3. Obtenção de Boletins de Dados Técnicos (BDT) nas esferas competentes,

segundo características de cada empreendimento.

4. Coordenação do fluxo de informações entre os agentes envolvidos durante o

processo de projetos.
 107

5. Identificaƒ‚o e anŒlise cr„tica das interfaces t•cnicas dos projetos, tomada de

decisŠes sobre as necessidades de integraƒ‚o das soluƒŠes e do grau de
soluƒ‚o global atingida.

6. Elaboraƒ‚o, anŒlise cr„tica e validaƒ‚o de memoriais e desenhos de venda,

stand de vendas, maquetes e unidade Modelo.

7. Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aƒŠes

corretivas necessŒrias.

8. AnŒlise e definiƒ‚o de subsistemas e m•todos construtivos, considerando o

processo de produƒ‚o, custos de alternativas tecnol‰gicas e a estrat•gia do
empreendedor.

9. Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aƒŠes

corretivas necessŒrias.

10. Identificaƒ‚o da necessidade, seleƒ‚o e contrataƒ‚o de especialistas para

anŒlise cr„tica de projetos, coordenaƒ‚o de alteraƒŠes de projeto.

11. Organizaƒ‚o, realizaƒ‚o e registro de reuniŠes de coordenaƒ‚o de projetos.

12. Consulta / Supervis‚o/Acompanhamento dos processos para aprovaƒ‚o de

projetos legais nos OTPs (”rg‚o T•cnicos PŽblicos), roteirizaƒ‚o de
aprovaƒŠes legais do projeto.

13. Gest‚o de contratos, liberaƒ‚o de parcelas de pagamento de projetistas

vinculadas a etapas de serviƒo.

14. ValidaƒŠes finais das fases de projeto e liberaƒ‚o para in„cio das etapas
subsequentes.

15. Avaliaƒ‚o de desempenho dos serviƒos de projetos contratados.

16. Verificaƒ‚o de todos os documentos gerados pelos projetistas e especialistas.

17. Coordenaƒ‚o da elaboraƒ‚o de projetos “como constru„do” (as built),

organizaƒ‚o, realizaƒ‚o e registro de reuniŠes de preparaƒ‚o da execuƒ‚o da
obra e retroalimentaƒ‚o para equipes da construtora.
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APŒNDICE 2

EMPRESA “B”

QUESTIONˆRIO PARA IDENTIFICA€•O DOS PONTOS CR‚TICOS DO

PROCESSO GEST•O DE PROJETOS

NOME:
Dina Melaragno
PROFISSÃO: EMPRESA ONDE ATUA: Exto Eng
Arquiteta – Gerente de Incorporaƒ„o
SEGMENTO DO MERCADO IMOBILIÁRIO EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL: 28 anos
ONDE ATUA:
Segmentos Comercial e Residencial
FORMAÇÃO ACADÊMICA E OUTROS: EQUIPE DE APOIO E QUALIFICAÇÕES:
Arquiteta e Urbanista 05 arquitetos: um gerente de produto +
03 arquitetos juniores
CARACTERÍSTICAS DOS PROJETISTAS PERMITE A DIVULGAÇÃO DO
CONTRATADOS: MATERIAL: Sim
Contrataƒ‡es feitas pela Coordenaƒ„o
de Projetos

Pinte o texto em vermelho para os itens abaixo que em sua opinião são os de
maiores dificuldade no processo de Gestão de Projetos:

1. Contato inicial com o empreendedor, definição do escopo de coordenação e

formulação do Programa de Necessidades (briefing) geral do empreendimento.

2. Identificação das especialidades, qualificações e escopos de projeto a

contratar, análise das propostas de prestação de serviços dos projetistas.

3. Obtenção de Boletins de Dados Técnicos (BDT) nas esferas competentes,

segundo características de cada empreendimento.

4. Coordenação do fluxo de informações entre os agentes envolvidos durante o

processo de projetos.

5. Identificação e análise crítica das interfaces técnicas dos projetos, tomada de

decisões sobre as necessidades de integração das soluções e do grau de
solução global atingida.

6. Elaboração, análise crítica e validação de memoriais e desenhos de venda,

stand de vendas, maquetes e unidade Modelo.

7. Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as ações

corretivas necessárias.
 109

8. AnŒlise e definiƒ‚o de subsistemas e m•todos construtivos, considerando o

processo de produƒ‚o, custos de alternativas tecnol‰gicas e a estrat•gia do
empreendedor.

9. Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aƒŠes

corretivas necessŒrias.

10. Identificaƒ‚o da necessidade, seleƒ‚o e contrataƒ‚o de especialistas para

anŒlise cr„tica de projetos, coordenaƒ‚o de alteraƒŠes de projeto.

11. Organizaƒ‚o, realizaƒ‚o e registro de reuniŠes de coordenaƒ‚o de projetos.

12. Consulta / Supervis‚o/Acompanhamento dos processos para aprovaƒ‚o de

projetos legais nos OTPs (”rg‚os T•cnicos PŽblicos), roteirizaƒ‚o de
aprovaƒŠes legais do projeto.

13. Gest‚o de contratos, liberaƒ‚o de parcelas de pagamento de projetistas

vinculadas a etapas de serviƒo.

14. ValidaƒŠes finais das fases de projeto e liberaƒ‚o para in„cio das etapas
subsequentes.

15. Avaliaƒ‚o de desempenho dos serviƒos de projetos contratados.

16. Verificaƒ‚o de todos os documentos gerados pelos projetistas e especialistas.

17. Coordenaƒ‚o da elaboraƒ‚o de projetos “como constru„do” (as built),

organizaƒ‚o, realizaƒ‚o e registro de reuniŠes de preparaƒ‚o da execuƒ‚o da
obra e retroalimentaƒ‚o para equipes da construtora.
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APŒNDICE 3

EMPRESA “C”

QUESTIONˆRIO PARA IDENTIFICA€•O DOS PONTOS CR‚TICOS DO

PROCESSO GEST•O DE PROJETOS

NOME:
Cintia Aparecida da Silva Vedovello
PROFISS˜O: EMPRESA ONDE ATUA: M•todo
Arquiteta – coordenadora de projetos engenharia

SEGMENTO DO MERCADO IMOBILI‘RIO EXPERIŒNCIA PROFISSIONAL: 10 anos

ONDE ATUA: de formaƒ„o, sendo 4 de experi‘ncia no
Na verdade eu atuo nos segmentos de segmento de construƒ„o para redes de
edif•cios corporativos, hot‹is, e telecomunicaƒ„o m•vel e 6 no
ind’stria. segmento de construƒ„o de edificaƒ‡es.

FORMA—˜O ACADšMICA E OUTROS: EQUIPE DE APOIO E QUALIFICA—›ES:

Arquiteta e urbanista formada pela UNIP Isto varia do tipo, Žrea e cronograma
P•s graduada em administraƒ„o de dos projetos que estou envolvida; Mas
empresas pela Faap geralmente ‹ uma arquiteta j’nior com 1
ou 2 anos de formada e se necessŽrio
Curso de especializaƒ„o em tecnologias
um estagiŽrio de produƒ„o. Na maior
de edificaƒ‡es pela Poli-USP-Programa
tempo trabalho se equipe subordinada,
Prominp
apenas com o gerente do projeto ou
Mestranda na poli-usp – construƒ„o equipe de obra.
civil, com o tema gest„o de projetos de
fachada
CARACTER’STICAS DOS PROJETISTAS PERMITE A DIVULGA—˜O DO
CONTRATADOS: MATERIAL: Sim.
Parceiros n„o necessitam mapa de
concorr‘ncia.

Pinte o texto em vermelho para os itens abaixo que em sua opini‚o s‚o os de
maiores dificuldade no processo de Gest‚o de Projetos:

1. Contato inicial com o empreendedor, definiƒ‚o do escopo de coordenaƒ‚o e

formulaƒ‚o do Programa de Necessidades (briefing) geral do empreendimento.

2. Identificaƒ‚o das especialidades, qualificaƒŠes e escopos de projeto a

contratar, anŒlise das propostas de prestaƒ‚o de serviƒos dos projetistas.

3. Obtenƒ‚o de Boletins de Dados T•cnicos (BDT) nas esferas competentes,

segundo caracter„sticas de cada empreendimento.

4. Coordenaƒ‚o do fluxo de informaƒŠes entre os agentes envolvidos durante o

processo de projetos.
 111

5. Identificaƒ‚o e anŒlise cr„tica das interfaces t•cnicas dos projetos, tomada de

decisŠes sobre as necessidades de integraƒ‚o das soluƒŠes e do grau de
soluƒ‚o global atingida.

6. Elaboraƒ‚o, anŒlise cr„tica e validaƒ‚o de memoriais e desenhos de venda,

stand de vendas, maquetes e unidade Modelo.

7. Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aƒŠes

corretivas necessŒrias.

8. AnŒlise e definiƒ‚o de subsistemas e m•todos construtivos, considerando o

processo de produƒ‚o, custos de alternativas tecnol‰gicas e a estrat•gia do
empreendedor.

9. Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aƒŠes

corretivas necessŒrias.

10. Identificaƒ‚o da necessidade, seleƒ‚o e contrataƒ‚o de especialistas para

anŒlise cr„tica de projetos, coordenaƒ‚o de alteraƒŠes de projeto.

11. Organizaƒ‚o, realizaƒ‚o e registro de reuniŠes de coordenaƒ‚o de projetos.

12. Consulta / Supervis‚o/Acompanhamento dos processos para aprovaƒ‚o de

projetos legais nos OTPs (‰rg‚o t•cnicos pŽblicos), roteirizaƒ‚o de aprovaƒŠes
legais do projeto.

13. Gest‚o de contratos, liberaƒ‚o de parcelas de pagamento de projetistas

vinculadas a etapas de serviƒo.

14. ValidaƒŠes finais das fases de projeto e liberaƒ‚o para in„cio das etapas
subsequentes.

15. Avaliaƒ‚o de desempenho dos serviƒos de projetos contratados.

16. Verificaƒ‚o de todos os documentos gerados pelos projetistas e especialistas.

17. Coordenaƒ‚o da elaboraƒ‚o de projetos “como constru„do” (as built),

organizaƒ‚o, realizaƒ‚o e registro de reuniŠes de preparaƒ‚o da execuƒ‚o da
obra e retroalimentaƒ‚o para equipes da construtora.
 112

APŒNDICE 4

EMPRESA “D”

QUESTIONˆRIO PARA IDENTIFICA€•O DOS PONTOS CR‚TICOS DO

PROCESSO GEST•O DE PROJETOS

NOME:
Elisa Maria de Lima
PROFISSÃO: EMPRESA ONDE ATUA: Tishman Speyer
Arquiteta – Gerente de Design
SEGMENTO DO MERCADO IMOBILIÁRIO EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL: 20 anos
ONDE ATUA:
Segmentos Comercial e Residencial.
FORMAÇÃO ACADÊMICA E OUTROS: EQUIPE DE APOIO E QUALIFICAÇÕES:
Arquiteto e Urbanista pela universidade Sem equipe
Mackenzie
CARACTERÍSTICAS DOS PROJETISTAS PERMITE A DIVULGAÇÃO DO MATERIAL:
CONTRATADOS: Sim
Parcerias, sem mapa de concorr‘ncias
para contrataƒ„o

Pinte o texto em vermelho para os itens abaixo que em sua opinião são os de
maiores dificuldade no processo de Gestão de Projetos:

1. Contato inicial com o empreendedor, definição do escopo de coordenação e

formulação do Programa de Necessidades (briefing) geral do empreendimento.

2. Identificação das especialidades, qualificações e escopos de projeto a

contratar, análise das propostas de prestação de serviços dos projetistas.

3. Obtenção de Boletins de Dados Técnicos (BDT) nas esferas competentes,

segundo características de cada empreendimento.

4. Coordenação do fluxo de informações entre os agentes envolvidos durante o

processo de projetos.

5. Identificação e análise crítica das interfaces técnicas dos projetos, tomada de

decisões sobre as necessidades de integração das soluções e do grau de
solução global atingida.

6. Elaboração, análise crítica e validação de memoriais e desenhos de venda,

stand de vendas, maquetes e unidade Modelo.

7. Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as ações

corretivas necessárias.
 113

8. AnŒlise e definiƒ‚o de subsistemas e m•todos construtivos, considerando o

processo de produƒ‚o, custos de alternativas tecnol‰gicas e a estrat•gia do
empreendedor.

9. Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aƒŠes

corretivas necessŒrias.

10. Identificaƒ‚o da necessidade, seleƒ‚o e contrataƒ‚o de especialistas para

anŒlise cr„tica de projetos, coordenaƒ‚o de alteraƒŠes de projeto.

11. Organizaƒ‚o, realizaƒ‚o e registro de reuniŠes de coordenaƒ‚o de projetos.

12. Consulta / Supervis‚o/Acompanhamento dos processos para aprovaƒ‚o de

projetos legais nos OTPs (‰rg‚o t•cnicos pŽblicos), roteirizaƒ‚o de aprovaƒŠes
legais do projeto.

13. Gest‚o de contratos, liberaƒ‚o de parcelas de pagamento de projetistas

vinculadas a etapas de serviƒo.

14. ValidaƒŠes finais das fases de projeto e liberaƒ‚o para in„cio das etapas
subsequentes.

15. Avaliaƒ‚o de desempenho dos serviƒos de projetos contratados.

16. Verificaƒ‚o de todos os documentos gerados pelos projetistas e especialistas.

17. Coordenaƒ‚o da elaboraƒ‚o de projetos “como constru„do” (as built),

organizaƒ‚o, realizaƒ‚o e registro de reuniŠes de preparaƒ‚o da execuƒ‚o da
obra e retroalimentaƒ‚o para equipes da construtora.
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APŒNDICE 5

EMPRESA “E”

QUESTIONˆRIO PARA IDENTIFICA€•O DOS PONTOS CR‚TICOS DO

PROCESSO GEST•O DE PROJETOS

NOME:
Ana Cristina Gualberto
PROFISSÃO: EMPRESA ONDE ATUA: Bolsa de Imóveis
Arquiteta – Supervisora de Incorporaƒ„o
SEGMENTO DO MERCADO IMOBILIÁRIO EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL: 15 anos
ONDE ATUA:
Segmento Residencial Alto Padr„o
FORMAÇÃO ACADÊMICA E OUTROS: EQUIPE DE APOIO E QUALIFICAÇÕES:
Arquiteto e Urbanista pela universidade Sem equipe
Mackenzie
Mestrado em andamento – Polit‹cnica
USP
CARACTERÍSTICAS DOS PROJETISTAS PERMITE A DIVULGAÇÃO DO MATERIAL:
CONTRATADOS: N„o divulgar o nome da empresa
Parcerias, sem mapa de concorr‘ncias
para contrataƒ„o

Pinte o texto em vermelho para os itens abaixo que em sua opinião são os de
maiores dificuldade no processo de Gestão de Projetos:

1. Contato inicial com o empreendedor, definição do escopo de coordenação e

formulação do Programa de Necessidades (briefing) geral do empreendimento.

2. Identificação das especialidades, qualificações e escopos de projeto a

contratar, análise das propostas de prestação de serviços dos projetistas.

3. Obtenção de Boletins de Dados Técnicos (BDT) nas esferas competentes,

segundo características de cada empreendimento.

4. Coordenação do fluxo de informações entre os agentes envolvidos durante o

processo de projetos.

5. Identificação e análise crítica das interfaces técnicas dos projetos, tomada de

decisões sobre as necessidades de integração das soluções e do grau de
solução global atingida.

6. Elaboração, análise crítica e validação de memoriais e desenhos de venda,

stand de vendas, maquetes e unidade Modelo.
 115

7. Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aƒŠes

corretivas necessŒrias.

8. AnŒlise e definiƒ‚o de subsistemas e m•todos construtivos, considerando o

processo de produƒ‚o, custos de alternativas tecnol‰gicas e a estrat•gia do
empreendedor.

9. Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aƒŠes

corretivas necessŒrias.

10. Identificaƒ‚o da necessidade, seleƒ‚o e contrataƒ‚o de especialistas para

anŒlise cr„tica de projetos, coordenaƒ‚o de alteraƒŠes de projeto.

11. Organizaƒ‚o, realizaƒ‚o e registro de reuniŠes de coordenaƒ‚o de projetos.

12. Consulta / Supervis‚o/Acompanhamento dos processos para aprovaƒ‚o de

projetos legais nos OTPs (‰rg‚o t•cnicos pŽblicos), roteirizaƒ‚o de aprovaƒŠes
legais do projeto.

13. Gest‚o de contratos, liberaƒ‚o de parcelas de pagamento de projetistas

vinculadas a etapas de serviƒo.

14. ValidaƒŠes finais das fases de projeto e liberaƒ‚o para in„cio das etapas
subsequentes.

15. Avaliaƒ‚o de desempenho dos serviƒos de projetos contratados.

16. Verificaƒ‚o de todos os documentos gerados pelos projetistas e especialistas.

17. Coordenaƒ‚o da elaboraƒ‚o de projetos “como constru„do” (as built),

organizaƒ‚o, realizaƒ‚o e registro de reuniŠes de preparaƒ‚o da execuƒ‚o da
obra e retroalimentaƒ‚o para equipes da construtora.