Guia Desdobramento Fase 1e2

Guia de Desdobramento
da Estratégia para os
Hospitais da Rede
Ebserh
2ª edição - Outubro/2020
Guia de Desdobramento da Estratégia para os Hospitais
Índice Contextualização
5 Composta atualmente por 40 Hospitais Universitários Federais (HUFs), a Rede Ebserh caracteriza-se por possuir unidades
hospitalares com diferentes níveis de maturidade em gestão e perfis assistenciais.
Considerações Gerais
9 Orientações de aspecto mais amplo e que podem ser aplicadas a todo o contexto do
desdobramento da estratégia.
Etapas da Metodologia de Desdobramento

12 A metodologia de desdobramento compreende 4 fases: Análise Situacional; Painel de Contribuição; Acompanhamento e
Controle; e Reflexão e Replanejamento.
Fase 1 - Análise Situacional

13 Na primeira fase do desdobramento da estratégia para os hospitais, será realizada a análise do Plano Diretor Estratégico
anterior, a definição de visão do HUF e a identificação dos macroproblemas e soluções propostas.
Análise do Plano Diretor Estratégico Anterior

17 A equipe do hospital deverá realizar uma análise do Plano Diretor Estratégico (PDE) anterior visando identificar os
resultados alcançados e as iniciativas que não obtiveram sucesso, descrevendo as lições aprendidas neste processo.
Definição da Visão
20 Nesta etapa, a equipe deverá estabelecer a visão de futuro do hospital, como desdobramento da visão da Rede Ebserh,
identificando metas claras e objetivas para cada um dos atributos desta visão.
Identificação dos Macroproblemas

31 Durante a última etapa desta fase a equipe do hospital deverá identificar e priorizar macroproblemas locais relacionados
às análises internas realizadas.
Índice Fase 2 – Painel de Contribuição

40 Composta atualmente por 40 Hospitais Universitários Federais (HUFs), a Rede Ebserh caracteriza-se por possuir unidades
hospitalares com diferentes níveis de maturidade em gestão e perfis assistenciais.
Definição de Indicadores e Metas Locais

44 Nesta etapa serão desenvolvidos os indicadores que apoiam o monitoramento sobre o alcance da visão e dos objetivos do
HUF por meio de metas anuais para cada indicador considerando uma situação futura ao final da vigência do PDE.
Definição de Projetos Locais

49 Durante a segunda etapa desta fase a equipe do hospital deverá planejar projetos que subsidiam o atingimento das metas
anuais de todos os indicadores locais definidos anteriormente.
Publicação do Plano Diretor Estratégico

56 Durante a última etapa desta fase a equipe do hospital deve construir e validar o Painel de Contribuição do HUF, além de
redigir todas as seções do documento do PDE, concluindo com a validação e publicação do Plano.
Ferramentas e Técnicas
64 Modelos de documentos ou técnicas que poderão ser desenvolvidas, de forma adicional, durante todas as etapas da fase
de análise situacional.
Fichas de Apoio para Atividades

70 Alguns modelos de apoio para as atividades práticas a serem desenvolvidas durante o levantamento de informações ou na
realização das oficinas.
Sugestões para Capacitação

78 Algumas sugestões de materiais que podem ser utilizadas como apoio na capacitação da equipe a depender das
necessidades observadas no contexto local.
Contexto
Em 2011 foi autorizada a criação da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (Ebserh) pela Lei nº 12.550, cuja finalidade,
conforme o art. 3º, é a “prestação de serviços gratuitos de assistência médico-hospitalar, ambulatorial e de apoio diagnóstico e
terapêutico à comunidade, assim como a prestação às instituições públicas federais de ensino ou instituições congêneres de
serviços de apoio ao ensino, à pesquisa e à extensão, ao ensino-aprendizagem e à formação de pessoas no campo da saúde
pública, observada, nos termos do art. 207 da Constituição, a autonomia universitária”.
Composta, atualmente, por 40 Hospitais Universitários Federais (HUFs), a Rede Ebserh caracteriza-se por possuir unidades
hospitalares com diferentes níveis de maturidade em gestão e perfis assistenciais. Essa pluralidade de realidades se deve,
sobretudo, ao fato de essas instituições terem sido constituídas – em sua maioria – muito antes da criação da Ebserh,
apresentando trajetórias distintas, porém um objetivo comum: fornecer ensino, pesquisa e assistência de qualidade.
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O Desafio
Um único Planejamento Estratégico da Rede Ebserh e os Planos Diretores Estratégicos dos 40 HUFs
A partir de 2014, os Hospitais Universitários Federais iniciaram a definição de sua estratégia por meio da elaboração de Planos
Diretores Estratégicos (PDEs), instrumentos construídos com base na metodologia desenvolvida em parceria com o Hospital Sírio-
Libanês. Esses Planos possibilitaram padronizar a forma de identificar os desafios de gestão e criar estratégias para transpô-los,
apresentando-se como um avanço na gestão da estratégia das unidades hospitalares.
No entanto, a metodologia utilizada, ao proporcionar o desenvolvimento da estratégia de forma individual por cada HUF, não
resultou na construção de uma estratégia única para a Rede Ebserh. Tal cenário evidenciou a necessidade de unir as unidades
hospitalares em prol da construção de uma estratégia integrada. Nesse sentido, o Planejamento Estratégico da Rede Ebserh foi
elaborado no intuito de os hospitais caminharem juntos em direção a objetivos alinhados com o conceito de Rede.
O objetivo principal deste Guia é desdobrar a Estratégia da Rede Ebserh para que cada HUF possa contribuir com o alcance dos
objetivos da Rede, sem perder de vista suas especificidades.
5
Sobre o Guia
Este Guia foi desenvolvido pela Coordenadoria de Estratégia e Inovação da Vice-Presidência Executiva da Ebserh, com o objetivo
de apoiar os Hospitais Universitários Federais no desenvolvimento de seus Planos Diretores Estratégicos - PDEs. O PDE será
construído pelos Hospitais com o apoio da Sede, com foco no atingimento das metas anuais estipuladas para todos os
indicadores da Rede, considerando também as necessidades e macroproblemas locais. A partir deste cenário, cada hospital
desenvolverá seus próprios indicadores e metas, além de projetos locais que irão promover o alcance de suas metas.
Os hospitais partirão de uma análise situacional, com a elaboração de relatório sobre o PDE anterior, definição da visão e
identificação de macroproblemas. O documento final contempla os indicadores e metas locais que prestam subsídio aos
indicadores da Rede, além de uma seleção de projetos da Rede Ebserh e de projetos locais que contribuem para solucionar os
macroproblemas identificados. A partir do monitoramento da execução destes projetos, será possível perceber o quanto os
hospitais estão avançando em direção ao alcance das metas estratégicas da Rede.
Neste Guia são apresentadas orientações gerais sobre os trabalhos de Análise Situacional, desenvolvimento do Painel de
Contribuição do HUF e Publicação do PDE, que representam Fase 1 e Fase 2 do desdobramento da estratégia para os Hospitais. O
público-alvo do Guia são as equipes de governança dos hospitais, os chefes de unidade de planejamento, responsáveis pela
condução das ações de planejamento estratégico dos hospitais, bem como as equipes envolvidas nesse processo.
Coordenadoria de Estratégia e Inovação

Vice-Presidência Executiva
Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares - Ebserh
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Presidente
Oswaldo de Jesus Ferreira
Diretor Vice-Presidente Executivo

Eduardo Chaves Vieira
Realização:
Colaboraram ativamente na elaboração e na revisão deste documento, os seguintes profissionais, em ordem alfabética:
Adriana Lopes Latado Braga Gilson Oliveira Reis Manoel Venâncio R. Filho Soraya Ribeiro Almeida Cravo
Álvaro Silva Andrade Gislane Ladeia Boa Sorte Borges Marcelo Nogueira de Freitas Tainá Bougleux Lino
Assuero Silva Meira Gizele Mota Monalisa Viana Sant'Anna Telmo Nunes Costa
Bruno Bertoncello Inajara de Moraes Peres Pedro Costa Ferreira Wilker Invenção Azevedo de Oliveira
Bruno Dantas Yamashita José Arnon dos Santos Guerra Pedro Paulo M. Martins da Cunha Wilson Miranda Clementino
Cesar Augusto Dias De Oliveira José Ferreira Rafael Carneiro da Costa
Cláudia Brandão Gonçalves Silva Juliana Pascualote Lemos de Almeida Rafael Wagner Alves de Amorim
Elisabeth de Souza Andrade Julio Cesar Miranda Ferreira Raquel Pereira Tavares
Elizabeth Queiroz Leandro Ambrosio Costa Regiane Lustosa da Cruz
Fernanda Albuquerque Pereira Cocentino Letícia Ferreira da Silva Machado Rodolfo Amando Schmitz
Filipe Cunha Reges da Costa Letícia Oliveira Lopes Rodrigo Amancio Briozo
Francisca de Meneses Lins Liana Barbaresco Gomide Matheus Rodrigo Giacoia
Francisco Ítalo Lopes França Lucas Vieira Fernandes Corrêa Rossine Ambrósio Alves
Franco Nero Dias Marçal Luciana Boa Morte de Santana Samira Virginia de França
Gabrielle Leite dos Santos Rosa Luiz Fernando Silva Sérgio Ribeiro dos Santos
7
▪ As ferramentas sugeridas neste Guia não esgotam as possibilidades de atuação do grupo. Nesse sentido, a equipe responsável
pela condução dos trabalhos deve considerar o contexto local, bem como o conhecimento prévio das equipes na definição das
ferramentas de apoio que serão empregadas.
▪ É recomendável a criação de grupo de trabalho, comissão ou comitê, com 5 (cinco) pessoas, para coordenação do
desdobramento da estratégia no hospital, com sugestão de integrantes para o colegiado: Chefe da Unidade de Planejamento;
Gerente de Atenção à Saúde; Gerente de Ensino e Pesquisa; Gerente Administrativo; Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas.
▪ As dinâmicas coletivas, como reuniões, entrevistas e oficinas podem ser realizadas de forma presencial ou remota, a
depender do contexto local, utilizando-se as ferramentas institucionais de produtividade disponíveis, como o Microsoft Teams,
preservando-se a oportunidade de contribuição de todos os participantes, de forma integrada, assim como a saúde e
segurança dos participantes. Portanto, em um contexto de trabalho remoto, o Colegiado Executivo de cada hospital deverá
avaliar o respectivo contexto e planejar a melhor forma de execução do cronograma, priorizando a saúde e a segurança dos
envolvidos.
▪ O objetivo das oficinas é promover as discussões, priorizar e consolidar as percepções de todos os envolvidos de forma
simultânea. É possível que sejam utilizadas diversas ferramentas de trabalho remoto como apoio para a realização das
dinâmicas em grupo (Microsoft Teams), inclusive a formação de salas de discussão com a participação de todos
simultaneamente.
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▪ Como incentivo à participação nas ações citadas, é possível que seja providenciado junto à Divisão de Gestão de Pessoas dos
HUFs a emissão de certificados de participação aos integrantes das oficinas e de instrutoria aos moderadores, mediante o
controle de participação/frequência.
▪ Recomenda-se, ainda, utilizar listas de presença (ou print da tela de participantes confirmados e presentes em reuniões
virtuais) para registrar a participação dos envolvidos em entrevistas, workshops, reuniões de grupo de trabalho, durante todo o
processo. Recomenda-se também registrar a memória das atividades em atas sumárias. Evidências como essas são essenciais
para posterior prestação de contas.
▪ O desdobramento da estratégia no HUF envolve a condução de oficinas, facilitação e liderança; nesse sentido, sugere-se que
sejam identificados, na unidade hospitalar, as pessoas com experiência nesses temas, inclusive que tenham participado da pós-
graduação em gestão de Hospitais Universitários, promovida pela Ebserh, em parceria com o Instituto de Ensino e Pesquisa, do
Hospital Sírio-Libanês (IEP-HSL) e/ou que possuam vivência em metodologia de facilitação. Também é altamente aconselhável
que os líderes dessa iniciativa no HUF busquem capacitações preparatórias em outras fontes como a Escola Ebserh
de Educação Corporativa (3EC), a Escola Nacional de Administração Pública (Enap) ou o Portal de Cursos e Capacitações à
Distância do Governo Federal, por exemplo.
▪ Os documentos dos PDEs deverão ser construídos, aprovados em reunião do Colegiado Executivo das unidades, publicados
na página do hospital e encaminhados à Coordenadoria de Estratégia e Inovação/DVPE, bem como todas as atualizações do
documento.
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Modelo de Desdobramento da Estratégia da Rede Ebserh
Nível Estratégico
Mapa Estratégico Painel de Contribuição
da Rede Ebserh da Rede Ebserh
Projetos Indicadores e Metas

Estratégicos Estratégicas
Nível Tático
Plano Diretor Plano Diretor Estratégico do

das Diretorias Hospital
Projetos Indicadores e Visão do Projetos Indicadores e

Táticos Metas Táticas Hospital Locais Metas Locais
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Desdobramento da Estratégia para os Hospitais
Etapas da metodologia de desdobramento
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Análise Painel de Acompanhamento Reflexão e

Situacional Contribuição e Controle Replanejamento
Até 3 meses antes do Até 1 mês antes do início Rotina mensal durante Até 3 meses antes do
início da vigência do PDE da vigência do PDE a vigência do PDE final da vigência do PDE
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Fase 1
Análise Situacional

Fase 1 Análise Situacional

Análise do PDE Anterior
Identificação de Macroproblemas
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Mapa Estratégico da Rede Ebserh
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A análise situacional é a primeira das quatro fases do desdobramento do Planejamento Estratégico da Rede Ebserh para
os Hospitais Universitários Federais (HUFs). Esta fase está dividida em três etapas:
Análise do Definição da Identificação dos

PDE anterior Visão Macroproblemas
Durante a primeira etapa, a equipe Nesta etapa, a equipe deverá estabelecer a Durante a última etapa desta fase a equipe
do hospital deverá realizar uma visão de futuro do hospital, como do hospital deverá identificar e priorizar
análise do Plano Diretor Estratégico desdobramento da visão da Rede Ebserh, macroproblemas locais relacionados às
(PDE) anterior (vigente ou vencido) identificando metas claras e objetivas para análises internas realizadas, o que inclui a
visando identificar os resultados cada um dos atributos desta visão. avaliação dos indicadores estratégicos da
alcançados e as iniciativas que não Rede Ebserh.
obtiveram sucesso, descrevendo as
lições aprendidas neste processo.
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Estrutura das etapas
Cada uma das etapas apresentadas conterá as seguintes seções:
Objetivo Produtos e Resultados Atividades
O objetivo da etapa está relacionado Aqui serão descritos os produtos que As atividades são as ações a serem
aos resultados esperados a partir do devem ser apresentados ao final da executadas pela equipe visando atingir
desenvolvimento das ações. O foco do execução de todas as atividades da o objetivo descrito anteriormente. Elas
objetivo é apresentar a motivação da etapa, como forma de demonstração estão organizadas, de forma resumida,
etapa. de que o objetivo foi concretizado. Os em passos a serem executados.
resultados também podem ser
expressos com a descrição do cenário
encontrado.
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Análise do Plano Diretor
Estratégico Anterior
Durante a primeira etapa, a equipe do hospital deverá
realizar uma análise do Plano Diretor Estratégico (PDE)
anterior (vigente ou vencido) visando identificar os
resultados alcançados e as iniciativas que não obtiveram
sucesso, descrevendo as lições aprendidas neste processo.
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Objetivo da etapa
Analisar os resultados alcançados com o Plano Diretor Estratégico (PDE) vigente – ou cuja vigência
encerrou-se recentemente – avaliando as ações concluídas, as que estão em desenvolvimento e as que
foram canceladas. Resultados não alcançados podem continuar fazendo parte das aspirações do hospital,
servindo de subsídio para a definição das metas estratégicas do novo plano a ser construído.
Produtos e Resultados
1. Relatório de Resultados do PDE

▪ Este relatório deve apresentar as percepções sobre os resultados alcançados por meio da execução das
iniciativas previstas no PDE anterior (vigente ou vencido). Além disso, deve apresentar de forma clara
aqueles resultados esperados e que ainda não foram alcançados, bem como a lista de lições
aprendidas no período.
▪ O nível de detalhe a ser alcançado nesta etapa do trabalho pode variar a depender da maturidade e
profundidade dos planos em cada HUF sobre as iniciativas definidas. Independentemente do nível de
detalhe escolhido para esta avaliação, é necessário deixar claro se as entregas foram realizadas.
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Atividades
▪ Quantificar os resultados alcançados, por meio da identificação das metas projetadas, utilizando
indicadores que se correlacionam com as iniciativas estabelecidas anteriormente, deixando claro se elas
já foram alcançadas, ou seja, se as entregas foram realizadas.
▪ Identificar as iniciativas não atingidas, não concluídas ou canceladas.
▪ Dentre as iniciativas não atingidas, não concluídas ou canceladas, identificar aquelas que ainda serão
consideradas no planejamento do novo PDE.
▪ Fazer uma lista das lições aprendidas durante o planejamento e execução do PDE anterior (vigente ou
vencido).
o A lista de Lições Aprendidas pode se referir às iniciativas que alcançaram sucesso, bem como
àquelas que não alcançaram o resultado esperado.
o As Lições Aprendidas também se referem à metodologia de construção e monitoramento do PDE.
o As Lições Aprendidas ajudam os envolvidos a evitar falhas anteriores.
19
Nesta etapa, a equipe deverá estabelecer a visão de futuro
do hospital, como desdobramento da visão da Rede
Ebserh, identificando metas claras e objetivas para cada
um dos atributos desta visão.
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Objetivo da etapa
Definir a visão do HUF com base no Mapa Estratégico da Rede Ebserh, qualificando-a com as características
específicas do hospital. O objetivo é obter informações para a construção de uma visão integrada com as
necessidades de formação profissional, de pesquisa da Universidade e com as necessidades assistenciais da
Rede de Atenção à Saúde na qual o HUF está inserido, sem perder de vista sua integração com a estratégia
da Rede Ebserh.
1. Declaração de Visão do Hospital

Este é o único componente do Mapa Estratégico da Ebserh que pode ser personalizado para os HUFs. Os
demais componentes devem ser adotados integralmente pelo hospital. A visão do HUF deve estar alinhada
aos atributos da visão da Ebserh (ensino, pesquisa, assistência e gestão) e deve ser uma declaração sucinta
que apresente uma nova posição a ser alcançada pelo HUF no horizonte do planejamento.
21
Atividades
▪ Entrevistar seus principais clientes, representados pelo Reitor da Universidade e o Gestor SUS, para
levantamento de expectativas quanto à atuação do hospital, em consonância com as
limitações/obrigações delimitadas no Contrato de Gestão e na Contratualização SUS
▪ Analisar percepções dos estudantes, usuários do SUS, pesquisadores, docentes e diretores das
faculdades associadas ao hospital (exemplo: medicina, farmácia, enfermagem e odontologia) - por
meio de pesquisas de satisfação, relatórios da Ouvidoria, entrevistas com representantes ou
pesquisas específicas
▪ Analisar a execução do PDE Anterior (vigente ou vencido), com resultados que o HUF ainda deseja
alcançar, além das principais lições aprendidas, para que erros não sejam repetidos
▪ Analisar o desempenho do Contrato SUS - atingimento de metas contratualizadas - relatórios
emitidos pela Diretoria de Atenção á Saúde
▪ Analisar os resultados da Avaliação Interna do Selo Ebserh de Qualidade
▪ Analisar os compromissos assumidos pelo hospital no Contrato de Objetivos e seus anexos
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Atividades
▪ Reunir os principais achados e recomendações em relatórios de auditoria, órgãos de controle,

ministério público e emitidos pela Sede
▪ Analisar os desafios a serem superados pelo hospital frente ao Painel de Contribuição da Rede Ebserh,
onde estão os indicadores de alto nível, metas anuais e projetos estratégicos, e verificar a aplicação
dos indicadores ao HUF, diante das metas estabelecidas, para identificação de desafios a serem
superados (exemplo: alcançar a taxa de ocupação ideal)
Indicadores, Metas e Projetos Estratégicos vigentes estão disponíveis no processo SEI

23477.016100/2018-94
www.gov.br/ebserh/pt-br/governanca/gestao-estrategica/metas-e-projetos-estrategicos
Os roteiros de entrevistas estão apresentados como anexo ao final desta apresentação.
23
Atividades
▪ É importante observar que na visão da

Rede Ebserh os atributos ensino, pesquisa
e assistência estão relacionados ao pilar
sociedade.
▪ O atributo de gestão está relacionado aos
pilares sustentabilidade, governança,
processos e tecnologia, e pessoas.
▪ A visão do HUF também deve considerar
esta relação que garante o alinhamento
da estratégia a todos os pilares.
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Oficina de Definição da Visão
Atividades
▪ Deverão participar da Oficina os representantes de todas as áreas:

o Administração
o Atenção à Saúde
o Ensino e Pesquisa
▪ Diferentes níveis hierárquicos (alta gestão, chefias, empregados CLT, servidores RJU que atuem na
unidade hospitalar) e demais envolvidos nos serviços prestados pela unidade à universidade (Diretor de
Centro de Ensino ou equivalente, pesquisadores, docentes e estudantes de graduação e de pós-
graduação).
▪ É importante criar um ambiente participativo neste momento, visando à construção de um engajamento
coletivo com a Visão, ou seja, com o conjunto de intenções e aspirações a serem alcançadas no futuro.
▪ A Oficina se divide em 3 etapas:
o Apresentação das informações colhidas na etapa anterior e Contextualização sobre a Oficina
o Qualificação dos Atributos da Estratégia da Rede
o Declaração da Visão do Hospital
25
Etapa 1: Apresentação e Contextualização
▪ Apresentar
▪ Principais expectativas do Reitor, com destaque para demandas de ensino e pesquisa ainda não atendidas
▪ Principais expectativas do Gestor SUS, com destaque para demandas assistenciais ainda não atendidas
▪ Principais percepções de estudantes, usuários do SUS, pesquisadores, docentes e diretores das faculdades
associadas ao hospital
▪ Análise da execução do PDE Anterior (vigente ou vencido)
▪ Análise de desempenho do Contrato SUS
▪ Análise dos resultados da Avaliação Interna do Selo Ebserh de Qualidade
▪ Análise dos compromissos assumidos pelo hospital no Contrato de Objetivos e seus anexos
▪ Análise dos principais achados e recomendações em relatórios de auditoria, órgãos de controle, ministério público
e emitidos pela Sede
▪ Análise dos desafios a serem superados pelo hospital frente ao Painel de Contribuição da Rede Ebserh
▪ Mapa Estratégico da Rede Ebserh e Painel de Contribuição da Rede Ebserh
▪ Formar 7 grupos contendo entre 4 e 5 integrantes, que deverão ser mantidos até o final das dinâmicas de
elaboração do PDE
▪ Explicar a dinâmica da Oficina aos participantes
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Etapa 2: Qualificação dos Atributos da Estratégia
▪ O Moderador deve preparar os 7 grupos para 4 rodadas de discussões, uma para cada atributo da
visão: ensino, pesquisa, assistência e gestão.
▪ A visão do HUF deve representar uma percepção aplicada ao contexto local e mais detalhada sobre
cada um dos 4 atributos destacados na visão da Rede Ebserh.
▪ O Moderador deve buscar o consenso sobre quais elementos deverão ser colocados em destaque
como potenciais itens a serem incluídos no detalhamento dos atributos da visão.
▪ A cada rodada, o grupo deve elaborar uma proposta de atuação do HUF sobre o atributo em
discussão.
▪ O Moderador deve colher a proposta apresentada em cada grupo sobre o atributo em discussão e,
por meio de votação com cartões/etiquetas, consolidá-las em uma única proposta para cada atributo.
27
Etapa 2: Qualificação dos Atributos da Estratégia
▪ É possível que o HUF defina apenas uma modalidade relacionada ao atributo em questão, por
exemplo:
No tocante ao atributo ensino, o HUF almeja que seu campo de prática seja referência regional na área de ..., além
disso, no que se refere à pesquisa, o HUF pretende alcançar destaque nacional na pesquisa sobre o câncer de
pulmão.
▪ Como apoio na definição de uma visão específica do HUF, sugere-se que sejam respondidas algumas
perguntas:
o Qual modalidade de [atributo] o HUF deseja escolher para ser referência? (definir apenas 1
modalidade)
o O que significa ser referência em [atributo]?
o O que o HUF terá conquistado em termos quantitativos e qualitativos para afirmar que é
referência? Quais indicadores, dentro dos atributos referenciados, poderão aferir se somos
referências ou não?
28
Etapa 3: Declaração de Visão
▪ A Declaração de Visão do HUF deve se referir ao espaço temporal do Plano Diretor Estratégico em
desenvolvimento, e uma vez definida, não poderá ser alterada durante a vigência do PDE.
▪ A declaração da visão precisa ser clara, simples, objetiva e realista.
▪ O moderador deve utilizar a Ficha de Validação da Declaração de Visão para avaliar se os pré-
requisitos da proposta estão em conformidade com as orientações apresentadas.
▪ O moderador deve garantir o entendimento e consenso dos participantes da Oficina em cada etapa
de discussão no intuito de buscar o engajamento sobre a visão.
▪ Ao final desta etapa o moderador deve escrever e validar junto aos participantes da Oficina a
Declaração de Visão para o hospital.
29
As durações sugeridas para esta oficina podem ser reconsideradas a depender do contexto local (quantidade de participantes, complexidade das discussões, etc.)
Apresentação | 1:00 Qualificação por atributo | 2:20 Declaração de Visão | 0:30
Grupo 7
Grupo 1 Grupo 3
Superintendente Moderador Grupo 5 Moderador Moderador
Grupo 2 Grupo 4
Grupo 6
1:00 0:15 x 4 0:20 x 4 0:30
▪ Abertura do evento ▪ Os grupos discutirão um ▪ Colher a proposta apresentada por ▪ Liderar o grupo na consolidação das
Apresentar: atributo por vez cada grupo sobre o atributo em propostas de atuação do hospital para cada
▪ Expectativas dos envolvidos (Universidade e SUS) (totalizando 4 rodadas). discussão. tema em uma Declaração da Visão única do
▪ O grupo deve elaborar ▪ Organizar todos os participantes da hospital.
▪ Análise do PDE anterior
uma proposta de atuação Oficina para a discussão ampla. ▪ Revisar a proposta de visão conforme a Ficha
▪ Resultado dos Indicadores do Selo de Qualidade e
Indicadores Estratégicos da Rede Ebserh do hospital (em forma de ▪ Consolidar, por meio de Votação, as de Validação da Declaração de Visão do
texto descritivo) sobre o propostas para o atributo em HUF.
▪ Mapa Estratégico e Painel de Contribuição da Rede
atributo em discussão que discussão. ▪ Garantir o entendimento e o consenso dos
Ebserh
será apresentado ao ▪ Escrever a proposta de atuação do participantes da Oficina sobre a proposta de
▪ Os 4 atributos que serão discutidos Moderador. hospital sobre o atributo. visão.
▪ Os pré-requisitos para a declaração de visão do hospital
▪ Orientar os Grupos a iniciar a ▪ Escrever e validar com os participantes a
▪ Formar 7 Grupos contendo entre 4 e 5 participantes Declaração de Visão para o hospital.
próxima rodada, até completar os 4
▪ Explicar a dinâmica da oficina – o que é visão atributos.
30
Identificação dos
Macroproblemas
Durante a última etapa desta fase a equipe do hospital
deverá identificar e priorizar macroproblemas locais
relacionados às análises internas realizadas.
31
Objetivo
Identificar os grandes desafios a serem enfrentados pelo hospital, considerando o cenário atual em
comparação às aspirações apresentadas na declaração da visão. Para cada macroproblema identificado,
também deve ser apontada a sua causa raiz, ou seja, onde o hospital deve agir prioritariamente para
combater a maior causa do problema. Ao final desta etapa deverão ser nomeados 7 macroproblemas,
organizados por tema: ensino; pesquisa; assistência; sustentabilidade econômico-financeira; governança;
processos e tecnologia; e pessoas.
1. Relação de Macroproblemas
▪ Lista de 7 problemas identificados a partir do trabalho em grupo.
▪ Cada problema deve conter descrição clara e sentido negativo (não se trata da solução ainda).
▪ Cada problema deve apresentar a sua causa raiz, obtida a partir da técnica de “5 por quês”.
▪ Cada problema deve apresentar uma proposta de solução inicial, ainda sem muitos detalhes, mas que
defina claramente o objetivo, escopo e as fronteiras da proposta.
32
Oficina de Identificação dos Macroproblemas
Atividades
▪ Deverão participar da Oficina os representantes de todas as áreas: Superintendência; Gerência

Administrativa; Gerência de Atenção à Saúde; e Gerência de Ensino e Pesquisa.
▪ Diferentes níveis hierárquicos (alta gestão, chefias, empregados CLT, servidores RJU) e demais envolvidos
nos serviços prestados pela unidade à universidade (Diretor de Centro de Ensino ou equivalente,
pesquisadores, docentes e estudantes de graduação e de pós-graduação).
▪ É importante criar um ambiente participativo neste momento, visando à construção de um engajamento
coletivo com o conjunto de intenções e aspirações a serem alcançadas.
▪ A Oficina ocorrerá em 4 etapas:
o Apresentação das informações colhidas na etapa anterior e Contextualização sobre a Oficina
o Identificação dos macroproblemas no âmbito do HUF
o Identificação da causa raiz de cada macroproblema
o Proposição de soluções de alto nível para cada macroproblema
33
Etapa 1: Apresentação e Contextualização
▪ Resumo dos insumos colhidos nas etapas anteriores, destacando a importância do contexto na
identificação dos problemas atuais.
▪ Principais expectativas de estudantes, pesquisadores e usuários do SUS.
▪ O Painel de Contribuição da Rede Ebserh, explicando a necessidade dos HUFs contribuírem para o
atingimento das metas apresentadas ali e destacando os 5 pilares da Estratégia a serem observados
conforme a realidade de cada HUF.
▪ Formar 7 grupos contendo entre 4 e 5 integrantes, que deverão ser preferencialmente os mesmos
formados na fase anterior de definição da visão.
▪ Os grupos devem ser diversificados (áreas e níveis diferentes) para a identificação dos macroproblemas
para cada pilar da estratégia.
▪ Explicar a dinâmica da Oficina aos participantes.
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Etapa 2: Identificação dos Macroproblemas
▪ O Moderador deve preparar os 7 grupos para 7 rodadas de discussões, uma para cada tema: ensino;
pesquisa; assistência; sustentabilidade econômico-financeira; governança; processos e tecnologia; e
pessoas.
▪ A cada rodada, o grupo deve elaborar uma proposta de problema sobre o tema em discussão.
▪ Primeiro, cada pessoa escreve um problema no postit/cartão/tarjeta sobre o tema em discussão.
▪ Depois, o grupo deve consolidar, priorizar e entregar ao Moderador um único problema por tema.
▪ O moderador deve colher o problema apresentado por cada grupo e consolidá-los, agrupando
propostas por núcleo de sentido ou mesclando propostas similares sempre com a participação e apoio
dos participantes da Oficina. Problemas idênticos deverão ser agrupados.
▪ O moderador deve priorizar as propostas de problema por meio de votação com cartões e etiquetas e
consolidar as propostas em uma proposta única de problema para cada atributo.
▪ O moderador deve conduzir o grupo até que sejam concluídas as 7 rodadas de discussão.
▪ Ao final da atividade, o grupo deverá apresentar os 7 principais problemas identificados, sendo 1
problema por tema.
35
Etapa 3: Identificação da Causa Raiz
▪ O moderador deve atribuir 1 tema para cada grupo.

▪ Cada grupo partirá do problema identificado na fase anterior para o tema em discussão no grupo.
▪ Cada grupo deve levantar 1 causa raiz para o problema discutido no grupo utilizando a técnica dos
5 por quês.
▪ Ao final da rodada, cada grupo deve apresentar a causa raiz do problema discutido aos demais
participantes da Oficina com apoio do Moderador.
▪ O Moderador deve reunir as 7 causas raiz apresentadas e discutir uma por vez com todos os
participantes da Oficina, garantindo o entendimento dos participantes sobre a relação entre
problema e sua causa raiz.
36
Etapa 4: Proposição de solução de alto nível
▪ Os grupos devem permanecer os mesmos que foram organizados desde o início da Oficina.
▪ O grupo deve continuar com o mesmo tema que havia discutido anteriormente.
▪ A partir do problema em discussão, cada grupo deve buscar 1 solução inicial, ainda sem muitos detalhes,
mas que defina claramente o objetivo, escopo e as fronteiras da proposta, considerando o prazo de
vigência do plano diretor estratégico.
▪ Ao final da rodada, cada grupo deve apresentar a proposta de solução para o problema aos demais
participantes da Oficina com apoio do Moderador.
▪ O Moderador deve reunir as 7 propostas de solução apresentadas e discutir uma por vez com todos os
participantes da Oficina, garantindo o entendimento dos participantes sobre a relação entre problema e
sua proposta de solução.
37
As durações sugeridas para esta oficina podem ser reconsideradas a depender do contexto local (quantidade de participantes, complexidade das discussões, etc.)
Apresentação | 0:30 Problemas | 3:30 Causa raiz | 0:50 Solução | 0:50
Grupo 7 Grupo 7 Grupo 7
Grupo 1 Grupo 3 Grupo 1 Grupo 3 Grupo 1 Grupo 3

Moderador Grupo 5 Moderador Grupo 5 Moderador Grupo 5
Grupo 2 Grupo 4 Grupo 2 Grupo 4 Grupo 2 Grupo 4

Grupo 6 Grupo 6 Grupo 6
0:30 0:15 x 7 0:15 x 7 0:15 0:05 x 7 0:15 + (0:05 x 7)

▪ Apresentar resumo dos ▪ Os grupos discutirão um ▪ Colher o problema ▪ O Moderador atribui 1 ▪ Discutir cada uma das 7 ▪ Cada grupo busca 1
insumos colhidos nas tema por vez (totalizando apresentado por cada tema para cada grupo. causas raiz apresen- solução para o problema
etapas anteriores. 7 rodadas). grupo sobre o tema. ▪ Cada grupo levanta 1 causa tadas com todos os em discussão.
▪ Apresentar o Painel de ▪ Primeiro, cada pessoa ▪ Consolidar os problemas raiz para o problema participantes da ▪ O grupo deve continuar
Contribuição da Rede escreve um problema no para o tema. discutido no grupo. Oficina. com o mesmo tema que
Ebserh. post-it/cartão/tarjeta ▪ Priorizar, por meio de ▪ Apresentar a causa raiz do ▪ Garantir entendimento havia discutido antes.
▪ Formar 7 Grupos sobre o tema em votação do grande grupo, problema discutido aos dos participantes sobre ▪ Apresentar a proposta de
contendo entre 4 e 5 discussão. com a escolha de 1 demais participantes da a relação entre proble- solução do problema
participantes. ▪ Depois, o grupo deve problema que será Oficina com apoio do ma e sua causa raiz. discutido no grupo aos
▪ Apresentar os 7 temas consolidar, priorizar e atribuído ao tema em Moderador. ▪ Orientar os Grupos a demais participantes da
que serão discutidos. entregar ao Moderador discussão. buscar 1 solução para a Oficina com apoio do
▪ Apresentar a dinâmica um único problema por ▪ Orientar os Grupos a causa raiz do problema Moderador.
da oficina. tema. iniciar a próxima rodada, discutido anterior-
até completar os 7 temas. mente no grupo. 38
Fase 2
Painel de Contribuição
39

Fase 2 Painel de Contribuição

40
Esquema Resumido das Fases
Tema Fase 1 – Análise Situacional Fase 2 – Painel de Contribuição
Causa Proposta de Indicador(es) Metas do(s) Projeto

Macroproblema 1
Raiz 1 Solução 1 Local(ais) Indicador(es) Local(is) Local 1
Assistência
O processo de elaboração dos indicadores e

Macroproblema 2
PLANO DIRETOR ESTRATÉGICO
projetos locais deve ser repetido para cada um DO HOSPITAL 2021- 2023
Pesquisa
dos 7 temas, partindo de cada macroproblema
identificado na Fase 1 até a proposta de Análise Situacional
Macroproblema 3
Projeto Local. Declaração de Visão do
Ensino Hospital
Macroproblema 4 Painel de Contribuição do HUF

Na Fase 1 as equipes são multidisciplinares
Sustentabilidade
visando a diversidade das discussões. A partir Pelo menos 7 Indicadores Locais
da Fase 2 as equipes são especializadas no Metas anuais (2021 – 2023) para

Macroproblema 5
tema em discussão visando o aprofundamento cada um dos Indicadores Locais
Governança
técnico na composição das soluções para os 7 Projetos Locais
macroproblemas de cada tema.
Macroproblema 6 Cronogramas de todos os Projetos
Locais no Portal de Projetos
Processos e
Tecnologia
Causa Proposta de Indicador(es) Metas do(s) Projeto

Macroproblema 7
Raiz 7 Solução 7 Local(is) Indicador(es) Local(is) Local 7
Pessoas
41
Painel de Contribuição do HUF
O Painel de Contribuição do HUF é uma ferramenta de gestão composta por indicadores, metas e
projetos locais que as unidades precisam desenvolver para a resolução dos macroproblemas
identificados na Fase 1 do desdobramento da estratégia e para o alcance dos objetivos estratégicos da
Rede Ebserh. É a forma de se visualizar como cada unidade contribui para o alcance da Estratégia, em
níveis tático e operacional.
42
A construção do Painel de Contribuição do HUF é a segunda das quatro fases do desdobramento do Planejamento
Estratégico da Rede Ebserh para os Hospitais Universitários Federais (HUFs). Esta fase está dividida em três etapas:
Definição de Definição de Publicação do

Indicadores e Projetos Plano Diretor
Metas Locais Locais Estratégico
Durante a primeira etapa, a equipe do Durante a segunda etapa desta fase Durante a última etapa desta fase a
hospital deverá desenvolver indicadores a equipe do hospital deverá planejar equipe do hospital deve construir e
de desempenho capazes de apoiar o projetos que possam viabilizar o validar o Painel de Contribuição do
monitoramento da resolução dos atingimento das metas anuais de HUF, além de redigir todas as
macroproblemas e o alcance da visão e todos os indicadores locais definidos seções do documento do PDE,
dos objetivos do hospital por meio de anteriormente. concluindo com a validação e
metas anuais intermediárias para cada publicação do Plano.
indicador, considerando uma situação
futura pretendida, a ser verificada ao
final da vigência do PDE.
43
Definição de Indicadores
e Metas Locais
Durante a primeira etapa, a equipe do hospital deverá desenvolver
indicadores de desempenho capazes de apoiar o monitoramento sobre
o alcance da visão e dos objetivos do hospital por meio de metas
anuais intermediárias para cada indicador, considerando uma
situação futura pretendida, a ser verificada ao final da vigência do PDE.
44
Indicadores
Indicador representa qualquer medida que permita dar visibilidade a uma situação, fazer comparações,
verificar mudanças ou tendências, de modo a ofertar informações significativas para a condução da
organização e a tomada de decisão nos diversos níveis de gestão. Atrelado à estratégia, os indicadores são
uma ferramenta fundamental para verificar se as ações/projetos estão conduzindo a instituição ao alcance de
seus objetivos. Uma organização que mede sistematicamente seu desempenho pode realizar rapidamente
intervenções, à medida que ocorrem flutuações nos resultados de seus indicadores.
“As medidas são essenciais. Se você não pode medir algo, não será capaz de controlá‐lo. Se não puder
controlá‐lo, não poderá gerenciá‐lo. Se não puder gerenciá‐lo, não poderá melhorá‐lo. Sem melhorias, todo
resultado será uma surpresa. As medições são o ponto de partida para as melhorias, porque lhe possibilitam
entender onde você se encontra e fixa metas que o ajudem a chegar onde deseja. Sem elas as mudanças e
melhorias necessárias ao processo são severamente prejudicadas.” (HARRINGTON; HARRINGTON, 1997, p. 429)
Os indicadores locais devem apresentar as características “SMART” que os tornam consistentes:

▪ Específico: sua medição deve seguir uma lógica clara e objetiva;
▪ Mensurável: pode ser mensurado em números;
▪ Alcançável: é viável e deve estar ao alcance dos executores do processo;
▪ Relevante: tem um impacto significativo para o alcance dos objetivos;
▪ Temporal: é possível estabelecer periodicidade de coleta e análise dos dados.
45
Objetivo da etapa
Propor um conjunto de indicadores locais (indicadores dos hospitais) e suas metas que representem a
evolução da resolução dos macroproblemas. Os indicadores locais são instrumentos de medição que
permitem entender se o hospital está seguindo na direção indicada pela visão do HUF e
pelo direcionamento estratégico da empresa apresentado no Mapa Estratégico e Painel de Contribuição
da Rede Ebserh. Nesse sentido, as metas anuais representam o esforço gradual do HUF em avançar nessa
direção. A definição de metas anuais dos indicadores locais não afasta a possibilidade de realizar o
acompanhamento do indicador em periodicidade maior, por exemplo: mensal.
1. Lista de Indicadores Locais e suas Metas Anuais

▪ Lista de pelo menos 7 (sete) indicadores locais.
▪ Metas anuais (2021, 2022 e 2023) para todos os indicadores locais.
▪ Fichas de todos os indicadores locais preenchidas e validadas, conforme modelo (ANEXO).
46
Atividades
• Formar 7 (sete) grupos, que deverão se manter até o final das atividades da Fase 2, sendo 1 (um) grupo
por tema: ensino; pesquisa; assistência; sustentabilidade econômico-financeira; governança; processos e
tecnologia; e pessoas. Diferentemente dos grupos formados na Fase 1, nesta fase as discussões deverão
envolver equipes especializadas no tema em discussão, visando o aprofundamento técnico na
composição das soluções para os macroproblemas de cada tema, contando com o apoio de
facilitadores que tenham experiência e conhecimento na construção de indicadores.
▪ Levantar os insumos necessários à discussão nas reuniões de construção dos indicadores locais,
especialmente os macroproblemas locais e suas soluções propostas, além dos indicadores estratégicos
relacionados ao tema de cada reunião.
▪ Realizar reuniões com cada um dos grupos para construção de indicadores locais.
▪ Priorizar, dentre os indicadores identificados, aqueles mais representativos do HUF e que deverão ser
incluídos no Plano Diretor Estratégico 2021-2023. Deverá ser definido no mínimo 1 (um) indicador para
cada tema. Não deverão ser definidos mais que três indicadores por tema.
47
Atividades
▪ Reunir medições históricas do indicador para utilização como insumo na definição das metas anuais.
▪ Preencher a ficha do indicador durante reunião de construção dos indicadores locais.
▪ Analisar o conjunto dos indicadores e sua complementaridade, evitando a duplicidade ou
sombreamento de indicadores locais.
▪ Analisar se cada indicador local proposto colabora com a verificação do atingimento do objetivo
estratégico da Rede Ebserh relacionado ao respectivo tema (ensino; pesquisa; assistência; sustentabilida
de econômico-financeira; governança; processos e tecnologia; e pessoas).
▪ Analisar se indicadores significativos para a estratégia do HUF ficaram de fora da proposta até o
momento e rediscutir com as equipes visando a inclusão desses indicadores.
▪ Propor metas anuais para os indicadores locais que representem o compromisso do hospital com a
superação dos desafios do HUF e da Rede.
▪ O Colegiado Executivo deve nomear 1 (um) responsável para todo indicador local, que possa defender a
importância do indicador local e conduzir as discussões sobre o mesmo. O responsável pelo indicador
deve preencher a ficha do indicador ou estar presente na reunião de preenchimento. A reunião deve ser
conduzida, preferencialmente, pelo responsável pelo indicador.
48
Definição de Projetos
Locais
Durante a segunda etapa desta fase a equipe do hospital
deverá planejar projetos que possam viabilizar
o atingimento das metas anuais de todos os indicadores
locais definidos anteriormente.
49
Projetos
Os projetos são organizações de pessoas em equipes com foco no desenvolvimento de um conjunto
bem definido de tarefas que resultam em um produto único em um espaço de tempo predefinido.
Diferentemente, os processos visam a execução periódica de rotinas organizacionais e podem entregar
o mesmo produto tantas vezes quantas necessário.
No contexto da estratégia, os projetos são criados visando a transformação organizacional para um
estado futuro desejado, onde o atingimento das metas estratégicas será possível. Vale ressaltar que
um projeto pode contribuir para um indicador ou mais, assim como um indicador pode receber
contribuição de mais de um projeto.
Desde os projetos mais simples até os mais complexos, algumas características são muito importantes:
▪ Escopo: as tarefas a serem realizadas e seus produtos;
▪ Recursos: os recursos humanos e materiais necessários à execução do projeto.
▪ Cronograma: recursos, tarefas e entregáveis em uma linha do tempo organizada conforme a
necessidade do demandante e a relação de dependência das tarefas.
50
Objetivo da etapa
Propor um conjunto de projetos locais (projetos dos hospitais) e suas entregas que representem a
contribuição do HUF para superação dos macroproblemas identificados na fase anterior, bem como para o
alcance da estratégia da Rede Ebserh. Tais projetos promovem o alcance dos resultados estipulados nas
metas anuais dos indicadores locais.
Vale destacar que as iniciativas denominadas como ações no PDE anterior passam a ser tratadas na lógica
de projetos daqui em diante.
1. Lista de Projetos Locais e seus Cronogramas

▪ Lista de pelo menos 7 (sete) projetos locais.
▪ Ficha de todos os projetos locais preenchidas e validadas, conforme modelo (ANEXO).
▪ Cronograma do projeto local preenchido em MS Project e publicado no Portal de Projetos da Ebserh:
ebserhnet.sharepoint.com/sites/pwa/Projects.aspx
51
Atividades
▪ Levantar os insumos necessários à discussão nas reuniões de construção dos projetos locais,
especialmente os respectivos macroproblemas levantados na fase anterior e suas soluções propostas,
além dos projetos estratégicos da Rede Ebserh relacionados ao tema de cada reunião.
▪ Reunir cada um dos 7 (sete) grupos e definir 1 (um) projeto para cada tema.
▪ Preencher a ficha do projeto durante a reunião de construção dos projetos locais.
▪ Desenvolver o cronograma detalhado do projeto a ser aprovado pelo Colegiado Executivo.
▪ Avaliar a complementaridade dos projetos, evitando a duplicidade ou sombreamento entre os projetos
locais ou com os projetos estratégicos da Rede Ebserh.
▪ Avaliar se os projetos propostos são exequíveis no prazo (até 2023) e no custo propostos considerando
os recursos humanos e materiais disponíveis no HUF, que deverão ser observados nas pactuações
relativas a orçamento, o que inclui os contratos de objetivos estabelecidos entre o HUF e a Sede.
▪ O Colegiado Executivo deve nomear 1 (um) gerente para todo projeto local, que possa defender a
importância do projeto local e conduzir as discussões sobre o mesmo. O gerente do projeto deve
preencher a ficha do projeto ou estar presente na reunião de preenchimento. A reunião deve ser
conduzida, preferencialmente, pelo gerente do projeto.
52
Definição do Cronograma do Projeto
Atividades
▪ Todos os projetos locais devem ter o seu cronograma desenvolvido no MS Project, publicado e
atualizado no Portal de Projetos da Ebserh: ebserhnet.sharepoint.com/sites/pwa/Projects.aspx
▪ Evidenciar aos participantes qual o objetivo do projeto e quais entregas representam o sucesso do
projeto. Nesse primeiro momento é importante focar onde se pretende chegar e não nas tarefas
necessárias para chegar lá.
▪ Analisar o cronograma de marcos criado na ficha do projeto, visto que é um balizador importante sobre
as grandes entregas e os resultados mais significativos do projeto.
▪ Definir um conjunto de entregáveis do projeto por meio de uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP),
onde devem ser apresentados os produtos tangíveis do projeto em uma estrutura hierárquica onde o
primeiro nível é mais agregado e os níveis seguintes são fragmentados conforme a particularidade do
projeto.
▪ Garantir que todo o trabalho necessário ao desenvolvimento do projeto (escopo) esteja representado
em algum entregável da EAP. É possível segmentar a EAP por grandes grupos de entregas ou por fases.
Os entregáveis relacionados ao gerenciamento do projeto também podem ser apresentados na EAP.
53
Atividades
▪ Definir marcos importantes para o projeto com base no cronograma de marcos definido anteriormente.
Podem ser entregas significativas, especialmente aquelas que estão condicionadas a datas fixas ou
aquelas que representam o fechamento de uma fase do projeto. Os marcos não têm duração como as
tarefas, pois representam apenas um ponto no cronograma utilizado para definir certos eventos.
▪ Recomenda-se que o agrupamento das tarefas do cronograma seja similar ao agrupamento da EAP, o
que facilita a apresentação do projeto em termos de entregas visualizadas na EAP ou pela perspectiva
temporal presente no cronograma.
▪ Definir as tarefas necessárias para a construção de cada entregável da EAP definido anteriormente. É
aconselhável que as tarefas tenham níveis similares de grandeza, não sendo muito detalhadas nesse
primeiro momento.
▪ Definir o responsável pela execução de cada tarefa no cronograma. Recomenda-se que sejam
apontados nomes de pessoas ao invés de áreas.
▪ Definir, junto ao responsável pela execução, o volume de trabalho necessário (em dias) para a execução
da tarefa identificada.
54
Atividades
▪ Colher uma percepção realista do volume de trabalho necessário junto ao responsável pela execução.
▪ Encadear as tarefas em ordem cronológica conforme a sua dependência. Recomenda-se que as tarefas
tenham duração máxima de 2 semanas. É uma boa prática definir tarefas menores, o que promove o
controle mais preciso e ágil das atividades bem como a obtenção de resultados em pouco espaço de
tempo. Torna-se mais fácil perceber problemas e obter resultados em uma tarefa mais curta.
▪ Esclarecer o responsável pela atividade sobre a necessidade de entrega até determinada data para os
casos onde existem restrições relacionadas a prazos. Recomenda-se evitar o paralelismo entre tarefas do
mesmo responsável.
▪ Avaliar se as restrições relacionadas a datas foram respeitadas após a definição do prazo final do
cronograma.
▪ Validar o cronograma com os responsáveis pela execução das tarefas por meio da validação de datas e
do volume de trabalho necessário a cada tarefa.
▪ Validar o cronograma com os demandantes por meio da apresentação da EAP e das datas de entrega de
cada pacote de trabalho.
55
Publicação do Plano
Diretor Estratégico
Durante a última etapa desta fase a equipe do hospital deve
construir e validar o Painel de Contribuição do HUF, além de
redigir todas as seções do documento do PDE, concluindo com a
validação e publicação do Plano.
56
Objetivo da etapa
Elaborar, validar e publicar o documento do Plano Diretor Estratégico do HUF com vigência 2021-2023
considerando a análise do contexto local, análise do PDE anterior (vigente ou vencido), a percepção dos
envolvidos e o desempenho do hospital, considerando seus contratos e indicadores, além da declaração de
visão do HUF e seu Painel de Contribuição.
1. Plano Diretor Estratégico do HUF

▪ Documento do PDE redigido conforme modelo proposto (ANEXO).
• Portfólio de indicadores, metas e projetos locais validado, conforme modelo (ANEXO).
▪ Plano Diretor Estratégico do HUF com vigência 2021-2023 aprovado em Colegiado Executivo.
▪ Documento do PDE publicado em Boletim de Serviço e no site do HUF.
57
Validação do Painel de Contribuição do HUF
Atividades
▪ Validar cada uma das fichas de indicadores e projetos locais com os respectivos responsáveis e chefias
das áreas responsáveis.
▪ Consolidar todos os indicadores, metas e projetos locais, no Painel de Contribuição do HUF que fará
parte do Plano Diretor Estratégico do HUF com vigência 2021-2023, conforme modelo.
▪ Validar preliminarmente o Painel de Contribuição do HUF junto ao Colegiado Executivo antes do envio
formal para deliberação do Colegiado Executivo, que deverá ocorrer juntamente com o documento do
Plano Diretor Estratégico.
58
Exemplo: Painel de Contribuição do HUF
59
Exemplo: Estratégia de Qualidade de Vida
Tema Principais Causa raiz do Proposta de solução Indicador de Metas mensais do 1º

problemas problema para o problema qualidade de vida Semestre de 2021
Má qualidade Rotina de repouso Adotar hábitos de % de Sono Profundo

REPOUSO 20% | 25% | 30% | 35% | 40% | 40%
do sono desorganizada repouso saudáveis por Noite
Dores Peso acima Manter consumo Índice de Massa

CORPO 31 | 29 | 27 | 26 | 25 | 24
articulares do ideal equilibrado de calorias Corpórea
Indisposição Praticar atividades Qtd. Semanal de

MOVIMENTO Sedentarismo 4h | 5h | 6h | 7h | 7h | 7h
física físicas diariamente Horas de Exercício
Projeto 1 - Qualidade do Sono Projeto 2 - Dieta Saudável Projeto 3 – Prática de Exercícios
Objetivo do Projeto Objetivo do Projeto Objetivo do Projeto

Promover a readequação dos hábitos de repouso em Desenvolver hábitos alimentares adequados ao Adotar a prática de exercícios físicos como uma rotina diária,
busca de equilíbrio entre o trabalho, prática de atividades nível de atividade física e condições de saúde em dentro dos limites adequados ao biotipo e condições prévias
físicas, vida social e repouso. busca da manutenção do peso ideal. de saúde.
EAP – Estrutura Analítica do Projeto EAP – Estrutura Analítica do Projeto EAP – Estrutura Analítica do Projeto
Qualidade do Dieta Saudável Fitness

Sono
Requisitos para Programação de Programa Revisão Personal Equipamentos Suplementos

Ambiente Revisão Médica
repouso TV, celular, jogos alimentar Médica Trainer e Academia alimentares
adequado e vida social Adequado
60
Plano de Monitoramento da Execução do PDE
Atividades
▪ Definir o processo de gestão estratégica no HUF com base nas etapas da Metodologia de
Desdobramento da Estratégia para os Hospitais: Análise Situacional; Painel de Contribuição;
Acompanhamento e Controle; Reflexão e Replanejamento.
▪ Definir papéis e responsabilidades no processo de gestão estratégica do HUF.
▪ Definir o Plano de Comunicação do PDE contendo a periodicidade de comunicação, o conteúdo da
mensagem, o objetivo de cada canal, o cronograma de comunicação e os papéis dos envolvidos.
▪ Estabelecer o processo e o calendário de aferição dos indicadores locais considerando que os
indicadores estratégicos são aferidos no início de cada ano, sem prejuízo às mensurações realizadas
com outra periodicidade.
▪ Estabelecer o processo e o calendário de monitoramento dos projetos locais considerando que os
projetos estratégicos são monitorados mensalmente.
▪ Estabelecer o processo e o calendário de solicitações de alterações em indicadores e projetos locais.
61
Plano de Monitoramento da Execução do PDE
Atividades
▪ Criar o modelo de Relatório de Acompanhamento dos Projetos locais.

▪ Criar o modelo de Relatório Gerencial de Monitoramento do PDE a ser apresentado, no mínimo, a cada
2 (dois) meses ao Colegiado Executivo.
▪ Criar o modelo de Relatório Gerencial de Monitoramento do PDE a ser apresentado a cada 2 (dois)
meses à Diretoria da Vice-Presidência Executiva.
▪ Criar calendário com os principais eventos do processo de gestão estratégica no HUF, por exemplo:
o Período de aferição dos indicadores locais;
o Período da coleta de informações atualizadas sobre o andamento dos projetos locais junto aos
Gerentes de Projeto;
o Período de consolidação das informações de andamento dos projetos na Unidade de Planejamento.
o Datas das apresentações do Monitoramento do PDE para o Colegiado Executivo do HUF;
o Datas das apresentações do Monitoramento do PDE para Diretoria da Vice-Presidência Executiva;
o Período de Reflexão e Replanejamento do próximo PDE – Segundo semestre 2023, após
planejamento da Rede Ebserh.
62
Atividades
▪ Redigir seção com o modelo de governança do processo de gestão estratégica no hospital, além de
papéis e responsabilidades neste processo. Deve ser apresentado o ciclo de gestão estratégica do
hospital contemplando a partir da fase de formulação da estratégia e elaboração do Plano Diretor
Estratégico, até o monitoramento do desempenho da estratégia.
▪ Redigir seção com o modelo de comunicação e lista de itens de comunicação da gestão estratégica
no HUF.
▪ Submeter o Plano Diretor Estratégico à deliberação do Colegiado Executivo.
▪ Publicar o Plano Diretor Estratégico no Boletim de Serviço da Ebserh.
▪ Publicar o Plano Diretor Estratégico no Site do HUF.
▪ Encaminhar o Plano Diretor Estratégico à Diretoria da Vice-Presidência Executiva.
63
Ferramentas
e Técnicas
Modelos de documentos ou técnicas que
poderão ser desenvolvidas, de forma
adicional, durante todas as etapas da fase
de análise situacional.
64
Análise do Plano Diretor Estratégico anterior
1. Entrevistas e Análises
As duas técnicas devem manter o foco na comparação entre as ações e atividades do PDE anterior (vigente
ou vencido) em relação aos resultados realmente alcançados. As entrevistas devem incluir prioritariamente
aqueles envolvidos com a definição de metas e com a aferição dos resultados alcançados.
2. Lições Aprendidas
As lições aprendidas podem ser coletadas de diversas formas, em reuniões formais ou em outras ocasiões
menos estruturadas, podendo ser fruto de documentos, relatórios de desempenho ou feedback da equipe
envolvida. O principal objetivo das lições aprendidas é entender as experiências anteriores e aprimorar as
iniciativas, no intuito de aprender com os acertos, a fim de estabelecer padrões de performance, e com
erros, evitando que os mesmos possam ser repetidos.
65
1. Oficina
Reunião dinâmica com um grupo de pessoas que podem ser divididas em grupos menores. As formações
do grupo e as técnicas e ferramentas utilizadas podem variar conforme o objetivo da oficina, cuja principal
característica é o trabalho prático do grupo por meio de um mediador que organiza os participantes no
intuito de desenvolver atividades práticas e entregar produtos ao final do evento. A oficina é um importante
instrumento de engajamento e proporciona o desenvolvimento de entregas rápidas com o máximo de
alinhamento entre os envolvidos.
2. Entrevistas semiestruturadas
Técnica de obter informações por meio de perguntas estruturadas sobre o tema em análise, a partir de uma
relação de entrevistador e entrevistado.
O HUF pode complementar o roteiro adicionando outras perguntas que considerar relevantes.
66
3. Qualificação dos atributos da visão
Formulário de apoio às discussões sobre o detalhamento da visão da Ebserh, alinhado ao contexto do HUF
por meio de perguntas qualificadoras para cada atributo da visão.
4. Priorização por meio de votação com cartões e etiquetas

Empregada em dinâmicas onde existem diversas opções que apresentam valores similares ou não podem
ser classificadas de forma objetiva. Pode ser utilizada também durante as oficinas de definição estratégica,
onde é necessário escolher, de forma idônea, uma dentre várias opções apresentadas pelo grupo. Os
participantes recebem uma pequena quantidade de bolinhas de etiquetas coloridas e devem afixá-las nos
cartões com a proposta preferida. Ao final da dinâmica, vence o cartão da proposta com maior número de
etiquetas coladas.
67
1. Os 5 por quês
É uma técnica de análise para resolução de problemas que consiste em perguntar 5 vezes o porquê de um
problema estar acontecendo. O resultado desta investigação é a causa raiz do problema inicialmente
observado.
2. Priorização por meio de votação com cartões e etiquetas

Empregada em dinâmicas onde existem diversas opções que apresentam valores similares ou não podem
ser classificadas de forma objetiva. Pode ser utilizada também durante as oficinas de definição estratégica,
onde é necessário escolher, de forma idônea, uma dentre várias opções apresentadas pelo grupo. Os
participantes recebem uma pequena quantidade de bolinhas de etiquetas coloridas e devem afixá-las nos
cartões com a proposta preferida. Ao final da dinâmica, vence o cartão da proposta com maior número de
etiquetas coladas.
68
1. Estrutura Analítica do Projeto
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma importante ferramenta de gerenciamento e pode ser utilizada
em qualquer tipo e tamanho de projeto. É uma estrutura hierárquica orientada às entregas do trabalho e
organiza o escopo total do projeto. A EAP decompõe o projeto em partes menores e apresenta o escopo a
ser realizado de forma mais compreensível e gerenciável.
Exemplo 2
Projeto de
Exemplo 1 Projeto de Contratação de
Elaboração do PDE Consultoria
Painel de Termo de
Gestão do Projeto Análise Situacional Gestão do Projeto Contratação
Contribuição Referência
Análise do PDE Plano de Projeto Requisitos Publicação

Grupo de Trabalho Indicadores Locais
Anterior
Termo de Seleção do
Plano de Projeto Visão do HUF Projetos Locais Acompanhamento
Referência Consultor
Documento do Anexos Contrato

Acompanhamento Macroproblemas
PDE
69
Fichas de Apoio para
Atividades
Alguns modelos de apoio para as atividades práticas a
serem desenvolvidas durante o levantamento de
informações ou na realização das oficinas.
70
Atividade
Análise do PDE anterior (vigente ou vencido)
% de Descrição dos problemas e de Recomendações para melhoria
Nome da ação/iniciativa do PDE
conclusão suas causas futura
Total conclusão do PDE: % 71

Atividade
Lições Aprendidas
Resultado
Ação/Iniciativa avaliada Comentários
sucesso | fracasso
72
Atividade
Roteiro para entrevista (parte 1) [ ]ensino [ ]pesquisa [ ]assistência [ ]gestão
(deve ser criada uma ficha para cada um destes atributos)
Identificação do entrevistado: __________________________________________________________________________________________ Data: _________

Qual a sua visão atual sobre os pontos positivos e negativos da atuação do HUF neste aspecto?
Pontos positivos Pontos negativos
73
Atividade
Roteiro para entrevista (parte 2) [ ]ensino [ ]pesquisa [ ]assistência [ ]gestão
(deve ser criada uma ficha para cada um destes atributos)
Identificação do entrevistado: __________________________________________________________________________________________ Data: _________

O que você espera que o HUF oferte em termos de serviços neste aspecto – considerando o contrato de gestão/contrato SUS como limitador?
74
Atividade
Oficina: Declaração de visão do HUF
▪ A partir da definição de visão considerando os atributos e pilares, o grupo deve descrever a declaração de visão do HUF.
▪ A visão representa o estado futuro, onde desejamos chegar, o que queremos alcançar.
▪ A visão é criada para um período pré-determinado e, portanto, pode mudar ao longo do tempo, de acordo com o momento
em que a instituição se encontra.
▪ Ela deve facilitar a resposta para as seguintes perguntas:
o O que a instituição quer se tornar?
o Onde queremos chegar?
o Em que direção devemos apontar os esforços dos gestores e colaboradores?
o Para onde os recursos investidos estão levando a instituição?
o O que eu estou ajudando a construir?
75
Atividade
Oficina: Validação da Declaração de visão do HUF
| ☐Sim | ☐Não | A visão representa o estado futuro, onde desejamos chegar, o que queremos alcançar?
| ☐Sim | ☐Não | A visão é criada para um período pré-determinado?
| ☐Sim | ☐Não | A visão é atingível?
| ☐Sim | ☐Não | Responde sobre o que a instituição quer se tornar?
| ☐Sim | ☐Não | Responde onde queremos chegar?
| ☐Sim | ☐Não | Responde em que direção devemos apontar os esforços dos gestores e colaboradores?
| ☐Sim | ☐Não | Responde para onde os recursos investidos estão levando a instituição?
| ☐Sim | ☐Não | Responde o que estamos ajudando a construir?
Instruções
Se a resposta for não para um ou mais dos itens, a declaração necessitará ser revisada.
76
Atividade
Identificação de Causa Raiz usando os 5 por quês
Descrição do problema e de suas causas
Problema:
1 Por quê?
2 Por quê?
3 Por quê?
4 Por quê?
5 Por quê?
Causa Raiz
77
Sugestões para Capacitação
Escola Ebserh de Educação Corporativa Outras fontes
▪ Estratégia da Rede Ebserh ▪ Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
▪ Introdução do Gerenciamento de Projetos
Escola Nacional de Administração Pública

▪ Formação de Facilitadores de Aprendizagem
▪ Gestão da Estratégia com BSC – Fundamentos
▪ Introdução à Gestão de Projetos
▪ Planejamento Estratégico para Organizações Públicas
Banco Interamericano de Desenvolvimento

▪ Gestão de Projetos de Desenvolvimento
▪ Gestão de Riscos em Projetos
Governo Federal
▪ Portal de Cursos de Capacitação à Distância
78
Modelo da Mapa Estratégico do HUF
Mapa Estratégico da Rede Ebserh - HUF-Ifes - 2021-2023
VISÃO HUF-Ifes
Xxx xxx xxxx xxxxxx xxxx xxxxxxx x x xxxxxxxx

xxxxxxxx xxxx xxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxx
xxxxxx xxxxx xxxxxx xxxxxxxxx xxxxx xxxxxxx
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Guia Desdobramento Fase 1e2

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Guia de Desdobramento

Etapas da Metodologia de Desdobramento

Fase 1 - Análise Situacional

Análise do Plano Diretor Estratégico Anterior

Identificação dos Macroproblemas

Índice Fase 2 – Painel de Contribuição

Definição de Indicadores e Metas Locais

Definição de Projetos Locais

Publicação do Plano Diretor Estratégico

Fichas de Apoio para Atividades

Sugestões para Capacitação

Coordenadoria de Estratégia e Inovação

Diretor Vice-Presidente Executivo

Projetos Indicadores e Metas

Plano Diretor Plano Diretor Estratégico do

Projetos Indicadores e Visão do Projetos Indicadores e

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Análise Painel de Acompanhamento Reflexão e

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Análise Painel de Acompanhamento Reflexão e

Fase 1 Análise Situacional

Análise do Definição da Identificação dos

Objetivo Produtos e Resultados Atividades

1. Relatório de Resultados do PDE

1. Declaração de Visão do Hospital

▪ Reunir os principais achados e recomendações em relatórios de auditoria, órgãos de controle,

Indicadores, Metas e Projetos Estratégicos vigentes estão disponíveis no processo SEI

Os roteiros de entrevistas estão apresentados como anexo ao final desta apresentação.

▪ É importante observar que na visão da

▪ Deverão participar da Oficina os representantes de todas as áreas:

Apresentação | 1:00 Qualificação por atributo | 2:20 Declaração de Visão | 0:30

▪ Deverão participar da Oficina os representantes de todas as áreas: Superintendência; Gerência

▪ O moderador deve atribuir 1 tema para cada grupo.

Apresentação | 0:30 Problemas | 3:30 Causa raiz | 0:50 Solução | 0:50

Grupo 7 Grupo 7 Grupo 7

Grupo 1 Grupo 3 Grupo 1 Grupo 3 Grupo 1 Grupo 3

Grupo 2 Grupo 4 Grupo 2 Grupo 4 Grupo 2 Grupo 4

0:30 0:15 x 7 0:15 x 7 0:15 0:05 x 7 0:15 + (0:05 x 7)

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Análise Painel de Acompanhamento Reflexão e

Fase 2 Painel de Contribuição

Causa Proposta de Indicador(es) Metas do(s) Projeto

O processo de elaboração dos indicadores e

Macroproblema 4 Painel de Contribuição do HUF

da Fase 2 as equipes são especializadas no Metas anuais (2021 – 2023) para

Causa Proposta de Indicador(es) Metas do(s) Projeto

Definição de Definição de Publicação do

Os indicadores locais devem apresentar as características “SMART” que os tornam consistentes:

1. Lista de Indicadores Locais e suas Metas Anuais

1. Lista de Projetos Locais e seus Cronogramas

1. Plano Diretor Estratégico do HUF

Tema Principais Causa raiz do Proposta de solução Indicador de Metas mensais do 1º

Má qualidade Rotina de repouso Adotar hábitos de % de Sono Profundo

Dores Peso acima Manter consumo Índice de Massa

Indisposição Praticar atividades Qtd. Semanal de

Projeto 1 - Qualidade do Sono Projeto 2 - Dieta Saudável Projeto 3 – Prática de Exercícios

Objetivo do Projeto Objetivo do Projeto Objetivo do Projeto

Qualidade do Dieta Saudável Fitness

Requisitos para Programação de Programa Revisão Personal Equipamentos Suplementos

Identificação do entrevistado: __________________________________________________________________________________ Data: _

Identificação do entrevistado: __________________________________________________________________________________ Data: _