1 Administração Pública: do modelo racional-legal ao paradigma pósburocrático. 1.

1 O Estado
oligárquico e patrimonial, o Estado autoritário e burocrático, o Estado do bem estar, o Estado
regulador. ................................................................................................................................................. 1
2 Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público. 2.1 Processos participativos
de gestão pública: conselhos de gestão, orçamento participativo, parceria entre governo e
sociedade.................................................................................................................................................. 14
3 Transparência da Administração Pública. 3.1 Controle social e cidadania. 3.2
Accountability............................................................................................................................................42
4 Excelência nos serviços públicos. 4.1 Gestão por resultados na produção de serviços públicos..... 56
4.2 Gestão de Pessoas por Competências. ....................................................................................... 69
5 Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. .............................................. 85
6 Governabilidade e governança. 6.1 Intermediação de interesses (clientelismo, corporativismo e
neocorporativismo). ................................................................................................................................ 94
7 Mudanças institucionais: conselhos, Organizações Sociais, Organização da Sociedade Civil de
Interesse Público (OSCIP), agência reguladora, agência executiva. ..................................................... 98
8 Processo de formulação e desenvolvimento de políticas: construção de agendas, formulação de
políticas, implementação de políticas. .................................................................................................. 104
9 As políticas públicas no Estado brasileiro contemporâneo. 9.1 Descentralização e democracia. 9.2
Participação, atores sociais e controle social. 9.3 Gestão local, cidadania e equidade social. 9.4 Corrupção
e políticas públicas: fatores que influenciam a incidência de corrupção e fatores que promovem a
qualidade das políticas públicas. .......................................................................................................... 109
10 Planejamento e avaliação nas políticas públicas: conceitos básicos de planejamento. 10.1 Aspectos
administrativos, técnicos, econômicos e financeiros10.2 Formulação de programas e projetos. 10.3
Avaliação de programas e projetos. 10.4 Tipos e modelos de avaliação de políticas públicas. 10.5 Análise
custo benefício e análise custo-efetividade. 10.6 Indicadores de políticas públicas. 10.7 Coleta, análise e
interpretação de informações quantitativas e qualitativas para avaliação de programas governamentais.
11 O ciclo do planejamento em organizações (PDCA). ................................................................... 112
12 Balanced Scorecard (BSC): principais conceitos, aplicações, mapa estratégico, perspectivas, temas
estratégicos, objetivos estratégicos, relações de causa e efeito, indicadores, metas, iniciativas
estratégicas. ......................................................................................................................................... 133

1
 1 Administração Pública: do modelo racional-legal ao
paradigma pósburocrático. 1.1 O Estado oligárquico e
patrimonial, o Estado autoritário e burocrático, o Estado do
bem estar, o Estado regulador.

Modelos de Gestão Pública: patrimonialista, burocrático e gerencial.

Visando a substituição da Administração Patrimonialista, em que os patrimônios públicos e privados

eram confundidos e propiciando um ambiente
Na perspectiva da evolução da Administração Pública, é possível distinguir três modelos de gestão: A
Administração Patrimonialista, Administração Burocrática e a Administração Gerencial.
Hoje o modelo mais utilizado é a Administração Gerencial, já a Administração Burocrática é mais
utilizada nas organizações públicas, principalmente no núcleo estratégico, e algumas características da
Administração Patrimonialista persistem até os dias atuais. Nas organizações públicas, existem as
características de todas as Administrações.
No Brasil, o Governo Federal tem realizado esforços para a implantação da Administração Gerencial,
mas, segundo Paludo (2013), traços da Administração Patrimonialista ainda são vistas em todas as
Esferas (Federal, Estadual e Municipal) e no Poder Executivo, Legislativo e Judiciário.
Segundo Brulon1, a principal crítica aos Modelos de Gestão Pública consiste na afirmação de que a
administração pública patrimonialista, a administração burocrática e a administração gerencial, se
sucederam no tempo, mas sem que qualquer uma delas tenha sido inteiramente abandonada.
Em outras palavras, ainda há resquícios da Administração Pública Patrimonialista e da Administração
Burocrática nos dias de hoje. Mas, adiante apresentaremos que a Administração Gerencial não foi
completamente implantada.
Por exemplo, na Administração Patrimonialista não existia a clara separação do que era patrimônio
público e do que era privado. E infelizmente, é recorrente na mídia a notícia de que recursos e/ou serviços
públicos foram utilizados pelos dirigentes políticos em benefício próprio. Vale ressaltar que a má utilização
de recursos públicos, hoje é um crime chamado peculato.

Administração Pública Patrimonialista

O patrimonialista considera como soberano o Estado; na frase de Luis XIV é afirmado que “o Estado
sou eu”. Não há bens públicos, nem particulares, todos os bens são do soberano, ou seja do Estado.
Esse poder funda-se, em regra, no Direito Divino: o governante é uma divindade ou representante maior
dela.
Assim, sua vontade é a lei, sendo inquestionável, irremediável. Governa despoticamente. Tudo é sua
propriedade, inclusive os seus súditos; sobre esses, tem poder de vida e morte. Isso, é claro, favorece
toda a sorte de desmandos. Disso, originou-se a corrupção e o nepotismo.
O governo brasileiro, em 1995, em seu “Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado” trouxe uma
explanação sobre patrimonialismo na Administração Pública: “No patrimonialismo, o aparelho do Estado
funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de
nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada das res principis.
Em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No momento
em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se
distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista torna-se uma
excrescência inaceitável”2.
Portanto o modelo organizacional patrimonialista é aquele onde há confusão da vontade do soberano
com a do Estado, onde o detentor do poder age como senhor absoluto da coisa pública e de seus súditos.

1
BRULON, V.; OHAUON, P.; ROSENBERG, G. A reforma gerencial brasileira em questão: contribuições para um projeto em construção.
Revista do Serviço Público. Brasília 63 (3): 265-284 jul/set 2012.
2
BRASIL. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Brasília: Presidência da República, Câmara da Reforma do Estado, Ministério
da Administração Federal e Reforma do Estado, 1995. Disponível em:
<http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/`PlanoDiretor/planodiret
or.pdf>. Acesso março 2015.

1
 O termo patrimonialismo, de acordo com Schwartzman3, foi utilizado por Max Weber para caracterizar
uma forma de dominação política tradicional, na qual “a administração pública é exercida como patrimônio
privado do chefe político”.
Segundo Bresser Pereira (2009), a administração pública patrimonial é caracterizada, pela ausência
da separação clara entre o patrimônio público e o privado.
Dessa forma, o Brasil Imperial seguia uma tradição portuguesa secular, na qual a elite dirigente
patrimonialista vivia das rendas do Estado ao invés das rendas da terra, além de deterem razoável
autonomia e um imenso poder político (BRESSER PEREIRA, 2001).
Do Império (1882 – 1889) à República Velha (1889 – 1930), enquanto a riqueza nacional esteve
concentrada na economia agrícola de exportação, amparada na monocultura e no latifúndio (COSTA,
2008), a elite agrária dominou a política e a economia, e só viu seu poder esvair-se com a diversificação
da economia, industrialização, urbanização e organização política das camadas urbanas.

MONOCULTURA: é produção agrícola de apenas uma cultura, por exemplo, a cana-de-açúcar.

MONOCULTURA DE EXPORTAÇÃO: também chamado de plantation é quando esse produto
ou cultura é destinado ao mercado externo.
LATIFÚNDIO: são grandes extensões de terras ou propriedades rurais gigantescas centralizadas
nas mãos de uma única pessoa, uma família, uma empresa, muitas vezes não cultivadas ou
exploradas técnicas de baixa produtividade.

De acordo com Brulon4, o autoritarismo, a corrupção e o nepotismo despontaram como disfunções do

modelo patrimonialista que aliados à Crise de 1929 e à Revolução de 1930 acabaram por substituí-lo pelo
modelo burocrático5.
Já Costa6, afirma que a Crise de 1929, no Brasil, fez diminuir as exportações de café, e posteriormente
incentivou industrialização via substituições de importações; e a Revolução de 1930, com a eleição de
Júlio Prestes, rompeu o pacto político de alternância de presidência entre paulistas e demais oligarquias
estaduais.

O patrimonialismo vigorou no período feudal, nas sociedades pré-burocráticas. No entender de

Weber7, tem associação com a “dominação patriarcal”, do “chefe da comunidade doméstica” que detinha
o pleno domínio de seus filhos, esposas, escravos etc.

Baseada na santidade da tradição, “na crença na inviolabilidade daquilo que foi assim desde sempre”,
há submissão pessoal ao detentor do poder sendo este ilimitado e arbitrário, desvinculado de normas
estatuídas na legalidade abstrata. Com a descentralização do poder doméstico, pois o soberano distribui
terras e benefícios entre filhos, dependentes ou incorpora outros soberanos fora de seu poder doméstico,
surge o que denominou “dominação patrimonial”.

Nesse modelo não há o perfeito entendimento de que a coisa pública pertença à coletividade, neste
caso tudo se destina ao soberano, este administra o patrimônio público como seu, tudo é res principis,
como já comentado, uma vez que há confusão entre o patrimônio público e o particular, ocorrendo a
apropriação da res pública para fins pessoais. Confunde-se a vontade do soberano com a do Estado,
portanto com a da própria sociedade.

3
SCHWARCZ, L. M.(org). História da Vida Privada do Brasil: contrastes da intimidade contemporânea. GOMES, A. C. A política brasileira
em busca da modernidade: na fronteira entre o público e o privado. São Paulo: Companhia das Letras, 1998.
4
BRULON, V.; OHAUON, P.; ROSENBERG, G. A reforma gerencial brasileira em questão: contribuições para um projeto em construção.
Revista do Serviço Público. Brasília 63 (3): 265-284 jul/set 2012.
6
COSTA, F. L. Brasil: 200 anos de Estado; 200 anos de administração pública; 200 anos de reformas. Revista do Serviço Público. Rio de
Janeiro 42 (5):829-74, set/out, 2008.
7
WEBER, Max. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Tradução de Regis Barbosa e Karen Elsabe Barbosa.
Brasília: Editora Universidade de Brasília, 1999.

. 2
 No Patrimonialismo era aceitável que o soberano usufruísse do tesouro público, ou seja, que seus
custos fossem bancados pelo “capital público” tanto com necessidades pessoais (como suas roupas),
quanto com obrigações estatais (como na construção de estradas).
Na administração pública patrimonialista considera o soberano como uma figura central, portanto o
arranjo estatal existe para atender suas necessidades.
Os integrantes dessa administração são escolhidos pela autoridade com base em afinidade e
submissão, vicejando o nepotismo, isto é, a contratação de servidores com relações pessoais com o
soberano; também se destaca a corrupção e confusão entre público e privado.
Em outras palavras podemos considerar o Patrimonialismo como uma forma de organização onde o
soberano é o poder máximo e quem configura as regras e leis que devem ser administradas dentro do
ambiente público.
É válido ressaltar que no Modelo de Gestão Pública Patrimonialista há a criação exagerada de cargos
públicos para garantir a satisfação de apaniguados e manutenção do poder, pois a lealdade desse
servidor não estava adstrita à administração pública, mas ao detentor do poder que proporcionou o cargo,
significa que o servidor não estava à disposição da coletividade, mas do soberano.
Estas práticas garantiram ao possuidor de cargo público o apodo de prebendas e sinecuras
(literalmente um ofício rendoso e com pouco trabalho), porquanto não havia necessidade de exercer,
efetivamente, as atividades públicas e ainda assim teria seus rendimentos garantidos. O cargo público
equivalia “à posse de uma fonte de rendas ou emolumentos explorável em troca do cumprimento de
determinados deveres”8, cabia ao funcionário fazer sua remuneração como lhe aprouvesse, conquanto
cumprisse com suas obrigações para com o soberano ou a quem devesse fidelidade.
Consequentemente, dado o amontoado de cargos, ausência de normas racionais que legitimassem o
uso do poder e escolha por critérios diversos da competência (estimulando o nepotismo), o
patrimonialismo impedia a participação popular no aparato estatal, imiscuía patrimônio público ao privado,
permitia e facilitava a corrupção além de prevalecer a sensação de desorganização generalizada.
O Brasil surgiu como Estado patrimonialista, seguindo a administração lusitana, onde vigorava o
“paternalismo e nepotismo que empregava os inúteis letrados”. Assim permaneceu no período colonial,
imperial e mesmo na República Velha (1889 a 1930).
Somente em 1936, no governo Vargas, Maurício Nabuco e Luís Simões Lopes realizaram uma reforma
administrativa seguindo os modelos vigentes, especialmente na Europa, e implementaram a
administração pública burocrática brasileira ao criarem o Conselho Federal do Serviço Público Civil,
posteriormente transformado no Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) em 1938 com
o Decreto-Lei nº 5799.

Estado oligárquico e Estado burguês10

Entende-se, neste contexto, por Estado oligárquico, um Estado agrário e tributário, cuja elite dirigente
emana das classes dominantes tradicionais (grandes comerciantes e grandes proprietários de terras), e
cujo monopólio do poder político serve exclusivamente para o enriquecimento dos membros de sua
própria classe social. Trata-se, portanto, também de um Estado patrimonial. Com efeito, nesse tipo de
Estado, confunde-se a coisa privada com a coisa pública.
No caso brasileiro, tanto no período monárquico quanto no da Primeira República, a oligarquia
tradicional (parte numericamente mais significativa da oligarquia dominante) possuiu suas raízes
enterradas nas localidades rurais. No Brasil, esse poder local foi exercido pelos coronéis. Essa
denominação derivava dos postos que os potentados rurais detinham na Guarda Nacional do Império
(poder militar dos notáveis rurais, que se constituía em poder armado paralelo ao do Exército Nacional).
Mesmo depois de dissolvida a Guarda Nacional, durante a Primeira República, os potentados
continuaram a portar o título de coronéis e foram, por excelência, os administradores da violência local.
Tanto o Estado monárquico quanto o republicano apoiaram-se sobre o poder dos coronéis, que tinham
com as respectivas populações locais relações clientelísticas. Em suma, ainda durante o primeiro período
republicano (1889-930), o Estado brasileiro possuiu um caráter simultaneamente oligárquico e
patrimonial.
Por outro lado, por Estado burguês entende-se um Estado urbano e industrial, ou que tende a possuir
essas características, e que dirige, ao menos em uma perspectiva de longo prazo, a reprodução das
relações entre o capital e o trabalho assalariado. Malgrado o fato de defender a propriedade privada dos

8
WEBER, Max. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Tradução de Regis Barbosa e Karen Elsabe Barbosa.
Brasília: Editora Universidade de Brasília, 1999.
9
BRESSER PEREIRA, L. C. Construindo o Estado Republicano: democracia e reforma da gestão pública. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
10
Estado Oligárquico e Estado Burguês. Disponível em: http://www.fee.rs.gov.br/3-decadas/downloads/volume1/2/box-3.pdf

. 3
 meios de produção e de vida, esse tipo de Estado deve velar pela reprodução de todas as classes sob
seu controle e apresentar-se, ao conjunto de toda a sociedade, como um Estado que pertence a todas as
classes sociais e que governa para todas elas. De fato, esse Estado deve ser relativamente autônomo
em relação aos interesses das classes dominantes existentes no seu território e também fazer a distinção
entre a propriedade pública e a privada, ou seja, ser antipatrimonialista.

Reforma Burocrática
O modelo burocrático despontou a partir da Revolução de 1930, que tendo o capitalismo industrial
como plano de fundo, formou um novo Estado autoritário e burocrático ou racional-legal.
Com o objetivo de manter o poder, o governo de Getúlio Vargas estabeleceu mecanismos de controle
econômico, para promover o crescimento industrial e controlar a crise econômica iniciada em 1929.
Estabeleceu, também, mecanismos de controle de pessoal, material e financeiro, além de normatizar e
padronizar o serviço púbico11.
No plano econômico, a política de proteção às exportações de matérias-primas foi mantida, no entanto,
o Estado passou também a coordenar as grandes empresas produtoras de bens e serviços, e para dar
suporte a este desenvolvimento, foram feitos diversos investimentos na infraestrutura, na oferta de
energia elétrica, transporte e na produção de aço (COSTA, 2008).
Cabe ressaltar a criação do Conselho Federal do Serviço Público Civil em 1936, que transformou-se
no DASP (Departamento Administrativo do Serviço Público) em 1938, esse órgão teve grande expressão
até 1945.
As principais atribuições do DASP consistiam em: concurso para ingresso no serviço público, critérios
gerais e uniformes para classificação de cargos, organização dos serviços de pessoal e de seu
aperfeiçoamento sistemático, administração orçamentária, padronização das compras do Estado,
racionalização geral de métodos.12
Nesse momento, de industrialização e normatização do serviço público, as relações de trabalho no
Brasil começam a se transformarem. Primeiramente, o setor industrial começa a tomar forma e a classe
operária a ganhar força. Depois, o ingresso no funcionalismo público, antes por mera indicação, demanda
agora de uma ação administrativa mais especializada para promover o ingresso por concurso público.
Na organização burocrática que o homem se dá conta de ser controlado pelas relações sociais e por
sua relação com a máquina produtiva, o que os marxistas chamam de Modo de Produção”.
Para Weber a Burocracia é o poder suficiente para que a estrutura organizacional funcione de forma
eficaz. As atividades são desempenhadas na com seguindo o princípio da racionalidade. A liderança atua
por meio de regras impessoais e escritas numa estrutura hierárquica rígida.
Etimologicamente, bureau vem do francês, significando escritório, guichê; enquanto o sufixo
grego krátos refere-se a governo; logo, a definição remete a governo de escritório, de técnicos. O conceito
de burocracia weberiano é, deveras, diverso daquele conhecido popularmente, de modo pejorativo, como
excesso de formalidades desnecessárias, morosidade.

Organizações burocráticas
Vantagens Desvantagens: imprevistos que levam
a ineficiência e imperfeições na
burocracia
Racionalidade com o alcance dos Excesso de formalismo e papelada
objetivos
Rapidez nas decisões, sabe-se o que Resistência a mudanças
e quem deve fazer
Precisão na definição do cargo e na Despersonalização dos
operação relacionamentos – as pessoas passam a
ser conhecidas pelos cargos que ocupam
Univocidade de interpretação Superconformidade – devoção as
(interpretação única e clara), normas e regulamentos
regulamentação específica
Uniformidade de rotinas e Exibição de sinais de autoridade –
procedimentos, padronização tendência exagerada aos símbolos e
status
11
LIMA, Júnior. A reforma administrativa no Brasil: modelos, sucessos e fracassos. Revista do Serviço Público. Brasília, ano 49, n.2, p. 5-31,
abr/jun. 1998.
12
BRESSER PEREIRA, L. C. Do estado patrimonial ao gerencial. In Pinheiro, Wilheim e Sachs (orgs.), Brasil: Um Século de Transformações.
S. Paulo: Cia das Letras, 2001.

. 4
 Continuidade da organização, Dificuldades com clientes
substituição de pessoal
Redução do atrito entre as pessoas, Individualismo
cada um conhece seus deveres e limites
de sua responsabilidade
Constância – os mesmos tipos de Internalização das normas – as
decisões devem ser tomados nas normas são interiorizadas (atendidas ou
mesmas circunstâncias cumpridas) de acordo com os
regulamentos e rotina interna.
Confiabilidade, conduzida por meio de Baixo estímulo ao desenvolvimento da
regras conhecidas, casos similares são criatividade dos funcionários
tratados metodicamente dentro de uma
mesma sistemática
Funcionários são incapazes de
compreender seu papel no todo
organizacional

A burocracia proporciona que a organização funcione de forma eficaz, na qual os funcionários

conhecem suas atividades, e as realizam por meio de procedimentos padronizados e escritos, a fim de
alcançar os objetivos organizacionais. A formalidade é o meio pelo qual se controla o bom funcionamento
da organização.
No entanto, a organização burocrática pode ser rotineira, com atividades repetitivas e praticamente
imutáveis, tendenciosa a seguir regras estabelecidas, a qual corrompe o nível de motivação dos
colaboradores. A organização burocrática também pode ser complexa, na qual o problema se agrava na
liderança e motivação, pois falta liberdade à inovação e à criatividade.
A crise da administração pública burocrática começou no regime militar porque não foi capaz de acabar
com o patrimonialismo, mas também porque esse regime, ao invés de consolidar uma burocracia
profissional no país, por meio da redefinição das carreiras e de um processo sistêmico de abertura de
concursos públicos para a alta administração, preferiu recrutar administradores através das empresas
estatais13.
Dessa forma, o país não foi capaz de implementar uma burocracia civil forte, como a reforma de 1936
propunha. A crise agravou-se ainda mais a partir da Constituição de 1988, quando a administração pública
brasileira passa a administração pública passa a sofrer do enrijecimento burocrático extremo. As
consequências da sobrevivência do patrimonialismo e do enrijecimento burocrático (muitas vezes
perversamente misturados) culminaram no alto custo e a baixa qualidade da administração pública
brasileira.
A resposta à crise política veio em 1985, quando o país completou sua transição democrática; em
1988, consolidou-a com a aprovação da nova Constituição. Mas, a crise fiscal, o esgotamento do modo
de intervenção, e a crescente ineficiência do aparelho estatal pouco mudaram com a democracia.

Disfunções da Burocracia

As disfunções ocorrem pelo desvio das características do modelo burocrático puro, que ignora a
personalidade dos funcionários e sua interação com a burocracia, alterando o “modelo ideal”. Com isso o
modelo burocrático torna-se autorreferente, excessivamente formal, perde sua eficiência e sua
manutenção fica de elevado custo.

São as seguintes disfunções elencadas por Chiavenato 14:

1) Internalização e apego aos regulamentos – há preferência em priorizar as normas, “deslocamento

de sentimento das metas para os meios (regras)”, a importância fica restrita ao cumprimento da norma,
não dos objetivos; ainda torna o servidor tecnicista, conservador, incapaz de inovação, criatividade ou
ajustes (exclui a adaptabilidade);
2) Excesso de formalismo e registros – necessidade de documentar formalmente (por meio escrito e
impresso) qualquer comunicação, desconsidera novos meios de registrar a documentação;
13
BRESSER PEREIRA, L. C. DEMOCRACIA, ESTADO SOCIAL, E REFORMA GERENCIAL. Intervenção no VI Fórum da Reforma do
Estado. Rio de Janeiro, 1º de outubro de 2007
14
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações.
7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

. 5
 3) Resistência às mudanças – dada a repetição e imutabilidade da rotina burocrática, o servidor sente-
se no domínio e segurança de sua atividade. Havendo possibilidade de mudança pode ser interpretada
como “perigo” para a tranquilidade do servidor, passando a confrontá-la, tanto passiva (criando
empecilhos para sua implementação), quanto agressivamente (por meio de protestos, greves), a fim de
evitar o comprometimento de conquistas consolidadas;
4) Despersonalização do relacionamento – dada a ênfase na impessoalidade, a burocracia dificulta a
individualização dos servidores, passando a conhecerem-se, entre si, por seus cargos, matrículas ou
outras formas de identificação funcional, não como pessoas, mas números em um sistema;
5) Categorização como base do processo decisório – devido à hierarquização rígida, qualquer decisão
compete ao cargo mais elevado, mesmo que desconheça o assunto, portanto classifica, categoriza, os
assuntos por vezes inadequadamente (de modo estereotipado) para conformá-lo à estrutura da
organização, dificultando a busca e opções de resposta aos problemas enfrentados;
6) Superconformidade às rotinas e aos procedimentos – devido à “devoção” exigida às normas,
regulamentos, procedimentos e rotinas, o servidor preocupa-se unicamente com seu cumprimento, sem
compreender o sentido de suas ações dentro da organização, executando apenas e tão somente o que
determinam as normativas. Assim a organização deixa de ser criativa, inovadora, além de perder sua
flexibilidade.
7) Exibição de sinais de autoridade – por conta da hierarquização os servidores sentem necessidade
de indicar sua posição de poder (status) alardeando símbolos ou outros sinais capazes de demonstrá-lo,
como segregação por salas, local de estacionamento, trajes, documentação funcional, entre outros;
8) Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público – o principal objetivo do servidor é
cumprir as normas, respeitar processos, procedimentos e regulamentos, há elevada padronização nas
atividades e volta-se para dentro, na afirmação de seus valores internos. Há conflito quando os servidores
atendem todos os cidadãos do mesmo modo, padronizado, contudo o público espera ser atendido
personalizadamente, de acordo com suas demandas.

Resumidamente podemos apresentar a figura abaixo que expressa as características e disfunções da

Burocracia.

Figura: Características e Disfunções da Burocracia

Características da Burocracia Disfunções da Burocracia

1. Caráter legal das normas 1. Internalização das normas
2. Caráter formal das comunicações 2. Excesso de formalismo e papelório
3. Divisão do trabalho 3. Resistência a mudanças
4. Impessoalidade no relacionamento 4. Despersonalização do relacionamento
5. Hierarquização da autoridade 5. Categorização do relacionamento
6. Especialização da administração 6. Superconformidade
9. Profissionalização 7. Exibição de sinais de autoridade
8. Dificuldades com cliente
Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento
Fonte: Chiavenato, 2003.

Como apresentado anteriormente o modelo burocrático apresentou muitos fatores problemáticos,

entretanto é preciso enfatizar que o modelo foi fundamental para que o capitalismo e o Estado de Direito
fosse consolidado. Gerando assim certa obrigatoriedade ao Estado, de maneira a ser capaz de seguir
normas gerais, e garantir a segurança jurídica ao mercado, além de dar-lhe eficiência ao adequar a
administração pública à modernidade do séc. XX com racionalidade científica, novas exigências e valores
morais.

Reforma Gerencial 15

Administração pública gerencial, paradigma pós-burocrático, paradigma gerencial, nova administração

pública (new public administration) e burocracia flexível, são as denominações do modelo organizacional
que se foca no controle dos resultados (portanto a posteriori), na utilização eficaz do patrimônio público,

15
BRESSER PEREIRA, L. C. DEMOCRACIA, ESTADO SOCIAL, E REFORMA GERENCIAL. Intervenção no VI Fórum da Reforma do
Estado. Rio de Janeiro, 1º de outubro de 2007.

. 6
 redução de gastos, melhora na qualidade dos serviços públicos prestados e satisfação do cidadão-cliente
frente a esses serviços.
“Algumas características básicas definem a administração pública gerencial. É orientada para o
cidadão e para a obtenção de resultados; pressupõe que os políticos e os funcionários públicos são
merecedores de um grau real ainda que limitado de confiança; como estratégia, serve-se da
descentralização e do incentivo à criatividade e à inovação; o instrumento mediante o qual se faz o
controle sobre os órgãos descentralizados é o contrato de gestão.”
De acordo com Bresser, expõe que o Brasil, no plano político é um Estado democrático, e plano
administrativo encontra-se entre burocrático e gerencial.
A Reforma Gerencial surgiu nos anos 1980 como uma resposta ao Estado Social. A administração
pública burocrática foi apropriada para o Estado Liberal do século XIX, quando carga tributária estava em
torno de 5 % do PIB, e que se limitava a exercer as funções de polícia e justiça. No Estado Democrático
Liberal o tamanho do estado continuou pequeno, e a administração pública burocrática continuou a se
aplicar. Até que, no Estado Social, a carga a carga tributária subiu para aproximadamente 40% do PIB.
O grande aumento do tamanho do estado deixou clara a ineficiência da administração pública
burocrática. Abrindo o caminho para a Reforma Gerencial, que ganhou impulso a partir dos anos 1980 na
Grã-Bretanha, e, nos anos 1990, no Brasil.
O Estado Social só pode ser pensado e estabelecido porque a administração pública burocrática
proporcionava um mínimo de eficiência que o tornava economicamente viável. No entanto, à medida que
as reformas sociais avançavam, foi ficando claro que esse mínimo era insuficiente. O aumento do custo
dos serviços do estado impôs a adoção da Reforma Gerencial. Esta imposição, porém, não era apenas
fiscal, mas também política. Para que o Estado Social se mantivesse legitimado em face à ofensiva
neoliberal era necessário tornar suas ações substancialmente mais eficientes: era necessário proceder a
Reforma Gerencial.
O Estado Social torna coletivo ou público a oferta dos grandes serviços públicos de educação, saúde,
e previdência social. Para que esses serviços fossem gratuitos e iguais para todos e economicamente
viáveis, era preciso que o estado fosse capaz de oferecê-los de forma não apenas efetiva, mas também
eficiente. A administração burocrática já se havia revelado efetiva; entretanto, na medida em que a
dimensão dos serviços sociais do estado aumentava a efetividade não era suficiente: era preciso controlar
o custo dos serviços realizados diretamente por servidores públicos estatutários que se revelavam altos
demais. Estes custos refletiam não apenas o maior volume dos serviços, mas também a ineficiência neles
embutida devido à rigidez da administração burocrática.
A ineficiência da administração pública burocrática tornou-se uma ameaça para a legitimidade do
Estado Social. A ideologia neoliberal afirmava que a oferta e o consumo privado eram mais eficientes do
que a oferta pública e o consumo coletivo. A sociedade continuava a demandar os serviços públicos e a
tese neoliberal de que o consumo público poderia ser substituído com vantagem pelo privado não foi
aceita pela sociedade.
Era preciso mudar as condições de oferta dos serviços, e mostrar que o estado estava usando bem os
recursos dos impostos, que os contribuintes não estavam “jogando dinheiro bom em cima de dinheiro
ruim” – uma frase típica dos oponentes do Estado Social. A Reforma Gerencial foi a resposta a esse
desafio ao modificar a forma de administrar a oferta dos serviços.
Esse modelo é a continuação do modelo burocrático weberiano, apenas com a adoção das ideias
atuais do setor privado, exatamente como defendia Weber (a administração pública buscando na área
empresarial novas dinâmicas de funcionamento para garantir sua eficiência), desse modo ocorreria
meramente a flexibilização da burocracia, não um novo modelo organizacional.
Segundo Martins16, anteriormente se percebiam as disfunções do modelo burocrático, que não atendia
satisfatoriamente as novas demandas sociais e dificultavam o desenvolvimento. Entretanto, a crise da
década de 1980, especialmente a vivida pelo Reino Unido e Estados Unidos propiciaram as bases da
reforma que serviria de resposta aos problemas enfrentados à época: crise do petróleo, do welfare
state keynesiano; término do desenvolvimento pós-guerra; crise fiscal, aumento nas demandas estatais.
No Brasil a administração gerencial foi implementada abertamente no governo Fernando Henrique
Cardoso (1994-2002), pelo Ministro da Administração Federal e da Reforma do Estado (MARE), Luiz
Carlos Bresser-Pereira, por meio do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995).
Com inspiração na administração privada, buscando não ignorar as respectivas diferenças (pois o
Estado não visa lucro e mantém-se, não com receita de atividade comercial, mas pelo pagamento de

16
MARTINS, Humberto Falcão. A ética do patrimonialismo e a modernização da administração pública brasileira. In: MOTTA, F. C. P.;
CALDAS, M. P. (Orgs.). Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997a. Disponível em:
<https://www.academia.edu/3261499/A_etica_
do_patrimonialismo_ea_modernizacao_da_administracao_publica_brasileira>. Acesso em mar 2015.

. 7
 impostos, o modelo brasileiro primou por capacitar melhor a burocracia, garantir contratos e adequado
funcionamento dos mercados, mais autonomia ao administrador público, cidadão visto como consumidor
dos serviços estatais e maior controle social sobre o administrador público.
Com a Emenda Constitucional (EC) 19/98, introduziu-se na CF/88 o princípio da eficiência, ampliando
os princípios da administração pública elencados no art. 37, além de diversas outras alterações com o
intuito de tornar mais célere e flexível a administração pública; tais como a exclusão da estabilidade do
servidor público, que agora pode ser demitido quando comprovadamente ineficiente ou exonerado caso
haja excesso de pessoal; também pode ser colocado à disposição; houve a descentralização das
atividades estatais entre outras mudanças e acréscimos 17.
Foram tentativas de desburocratizar a administração pública brasileira, deixando-a menos rígida, com
menos controles a priori (voltados para os procedimentos) a fim de possibilitar mais foco nos resultados.

Característica da Administração Gerencial

(1) os gerentes são responsáveis por resultados, ao invés de obrigados a seguir regulamentos rígidos;
(2) os servidores são premiados por bons resultados e punidos pelos maus;
(3) realiza serviços que envolvem poder de estado através de agências executivas e reguladoras;
(4) mantém o consumo coletivo e gratuito, mas transfere a oferta dos serviços sociais e científicos para
organizações sociais, ou seja, para provedores públicos não estatais que recebem recursos do estado e
são controlados através de contrato de gestão.
Por meio dessas características e, principalmente, da quarta, o poder público garante os direitos
sociais, mas transfere sua provisão ou oferta para organizações quase estatais que são as organizações
sociais. Uma característica central da Reforma Gerencial de 1995 – a reforma brasileira – foi a distinção
entre atividades exclusivas do Estado, que envolvem poder de estado, e as atividades não exclusivas que
devem ser realizadas por organizações públicas não estatais. Essas organizações sociais garantem uma
flexibilidade e uma eficiência administrativa maior. Os resultados alcançados pelos novos hospitais do
Estado de São Paulo, todos constituídos sob a forma de organizações sociais, são definitivos a respeito.
Em 1995 teve início no Brasil a Reforma da Gestão Pública ou reforma gerencial do Estado com a
publicação do Plano Diretor da Reforma do Estado e o envio para o Congresso Nacional da emenda da
administração pública que se transformaria, em 1998, na Emenda 19. Nos primeiros quatro anos do
governo Fernando Henrique, enquanto Luiz Carlos Bresser-Pereira foi o ministro, a reforma foi executada
ao nível federal, no MARE - Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. Com a extinção
do MARE, por sugestão do próprio ministro no final desse período, a gestão passou para o Ministério do
Planejamento e Gestão, ao mesmo tempo em que estados e municípios passavam também a fazer suas
próprias reformas.
O Brasil, ao iniciar em 1995 sua reforma da gestão pública, foi o primeiro país em desenvolvimento
que tomou essa iniciativa, menos de dez anos depois que Inglaterra, Austrália e Nova Zelândia iniciaram
suas reformas. Desde então a Reforma da Gestão Pública de 1995 vem avançando no país,
principalmente ao nível dos estados e municípios. Como a reforma da gestão pública é historicamente a
segunda reforma administrativa relevante do Estado moderno, mais cedo ou mais tarde ela ocorrerá em
todos os países. E, uma vez iniciada, não há alternativa senão prossegui-la.
O objetivo da Reforma da Gestão Pública de 1995 é contribuir para a formação no Brasil de um
aparelho de Estado forte e eficiente. Ela compreende três dimensões:

a) uma dimensão institucional-legal, voltada à descentralização da estrutura organizacional do

aparelho do Estado através da criação de novos formatos organizacionais, como as agências executivas,
regulatórias, e as organizações sociais;
b) uma dimensão gestão, definida pela maior autonomia e a introdução de três novas formas de
responsabilização dos gestores – a administração por resultados, a competição administrada por
excelência, e o controle social – em substituição parcial dos regulamentos rígidos, da supervisão e da
auditoria, que caracterizam a administração burocrática; e
c) uma dimensão cultural, de mudança de mentalidade, visando passar da desconfiança generalizada
que caracteriza a administração burocrática para uma confiança maior, ainda que limitada, própria da
administração gerencial.

17
BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Reforma do Estado para a cidadania: a reforma gerencial brasileira na perspectiva internacional. 2 ed.
São Paulo: Editora 34, 2011.

. 8
 Um dos princípios fundamentais da Reforma de 1995 é o de que o Estado, embora conservando e se
possível ampliando sua ação na área social, só deve executar diretamente as tarefas que são exclusivas
de Estado, que envolvem o emprego do poder de Estado, ou que apliquem os recursos do Estado.
Entre as tarefas exclusivas de Estado devem-se distinguir as tarefas centralizadas de formulação e
controle das políticas públicas e da lei, a serem executadas por secretarias ou departamentos do Estado,
das tarefas de execução, que devem ser descentralizadas para agências executivas e agências
reguladoras autônomas. Todos os demais serviços que a sociedade decide prover com os recursos dos
impostos não devem ser realizados no âmbito da organização do Estado, por servidores públicos, mas
devem ser contratados com terceiros.
Os serviços sociais e científicos, para os quais os respectivos mercados são particularmente
imperfeitos, já que neles impera a assimetria de informações, devem ser contratados com organizações
públicas não estatais de serviço, as organizações sociais, enquanto que os demais podem ser
contratados com empresas privadas.
Estado é dar um passo adiante e tornar o Estado mais eficiente e mais moderno.
As três formas gerenciais de controle – controle social, controle de resultados e competição
administrada – devem ser aplicadas tanto às agências, quanto às organizações sociais. A Reforma da
Gestão Pública de 1995-98 não subestimou os elementos patrimonialistas e clientelistas ainda existentes
em um Estado como o brasileiro, mas, ao invés de continuar se preocupando exclusivamente com eles,
como fazia a reforma burocrática desde que foi iniciada nos anos 1930, avançou na direção de uma
administração mais autônoma e mais responsabilizada perante a sociedade. Embora enfrentando
paralisações previsíveis, a Reforma da Gestão Pública de 1995 está sendo bem sucedida em tornar
gerencial o Estado brasileiro. Sua implementação deverá durar muitos anos como nos outros países
duraram as reformas burocráticas.

Estado de Bem-Estar Social 1819

O Estado de Bem-Estar Social é a forma moderna mais avançada de exercício público da proteção
social, dessa forma, o Estado se encarrega da promoção social e da economia.

A mais antiga, e talvez a mais conhecida das definições de Estado de Bem-Estar Social foi sugerida
por Titmus, já nos anos 60 e aparece sintetizada de forma crítica em AURELIANO & DRAIBE (1989):

1. "The residual welfare model of social policy", o padrão ou modelo residual, "onde a política social
intervém ex-post. e possui o caráter temporalmente limitado". Seria o caso contemporâneo dos Estados
Unidos.
2. "The industrial achievement performance model of social policy", em geral traduzido como modelo
ou padrão maritocratico-particularista, onde a política social intervém apenas para corrigir a ação do
mercado. “O sistema de welfare”, nestes casos, é tão-somente complementar às instituições de mercado.
A Alemanha talvez fosse, hoje, o caso que mais se aproxima deste modelo. Mais tarde, UGO ASCOLI
(1984) tentou aumentar a precisão deste modelo, diferenciando dois subtipos seus: o "corporativo" onde
o peso dos sindicatos e corporações na delimitação e distribuição dos benefícios é maior do que no
"clientelístico” onde o peso maior se desloca para o sistema partidário e submete-se mais diretamente
aos ciclos político-eleitorais.
3. "The redistributive model of social policy", ou padrão institucional redistributivo, "voltado para a
produção e distribuição de bens e serviços sociais ‘extramercado’ os quais são garantidos a todos os
cidadãos universalmente cobertos e protegidos". Os países nórdicos e a Suécia em particular seriam os
países que mais se enquadrariam neste padrão.

Ao longo dos séculos, as escolas de pensamento econômico retiraram a participação do Estado da

organização da economia, concedendo grande espaço e influência ao que se designou como Liberalismo.
Este tipo de orientação ideológica que prevê maior liberdade para o mercado, sem a regulamentação do
Estado, vigorou no século XIX, mas entrou em profunda crise no início do século XX. Tendo como pano
de fundo, a Primeira Guerra Mundial, entre outros motivos, foi resultado da intensa de disputa por
mercados trava pelos países europeus. Encerrando um período de grande desenvolvimento. Mas, a
grande crise econômica ainda estava por vir, com a Crise de 1929, decorrente da superprodução que o
mercado foi incapaz de absorver. Até então, estava em pauta a retirada do Estado da regulamentação
18
José Luis Fiori. Estado do Bem-Estar Social: Padrões e Crises. Disponível em:
http://www.iea.usp.br/publicacoes/textos/fioribemestarsocial.pdf/at_download/file
19
Antonio Gasparetto Junior. Estado de Bem Estar Social. Disponível em: http://www.infoescola.com/sociedade/estado-de-bem-estar-social/.

. 9
 econômica, mas a solução da crise foi justamente a retomada do Estado. Defensores do Liberalismo
acreditavam que a intervenção do Estado na economia e o investimento em políticas sociais eram, na
verdade, gastos maléficos para a economia. No entanto, essas duas medidas reativaram a economia.
A partir da década de 1930, então, expandiu-se o modelo chamado de Estado de Bem-Estar Social,
no qual o Estado é organizador da política e da economia, encarregando-se da promoção e defesa social.
O Estado atua ao lado de sindicatos e empresas privadas, atendendo às características de cada país,
com o intuito de garantir serviços públicos e proteção à população. Os países europeus foram os primeiros
e principais incorporadores do modelo que agradou os defensores da social-democracia. A principal
referência no continente veio da região escandinava. Até hoje, Noruega, Suécia, Finlândia e Dinamarca
são destaques na aplicação do Estado de Bem-Estar Social e são países que estão no topo do ranking
de melhor Índice de Desenvolvimento Humano.
O Estado de Bem-Estar Social ganhou ainda mais terreno com a inclusão do conceito de cidadania,
propagado após a queda dos regimes totalitários na Europa. Associou-se a ideia de que os indivíduos
são dotados de direitos sociais. O modelo de organização estatal concede aos indivíduos bens e serviços
públicos durante toda a vida. Os direitos sociais conferem serviços de educação, saúde, seguridade e
lazer.

O Estado de Bem-Estar Social é também chamado de Estado Providência e Estado Social. Foi o
modelo predominante nos países ocidentais na segunda metade do século XX defendendo o
desenvolvimento do mercado, porém acompanhado de políticas públicas e da interferência do Estado na
economia para corrigir os erros e proteger a população. Atualmente, diz-se que o modelo está em crise.
O primeiro país a abandonar o modelo foi a Inglaterra, no governo de Margareth Thatcher. Ela alegou que
o Estado não dispunha mais de recursos para sustentar o Estado de Bem-Estar Social e retirou os direitos
que os cidadãos haviam conquistado no decorrer das décadas. Nasceria, então, o Estado Neoliberal. A
consequência seria o embate entre os dois modelos. Mas o Estado Neoliberal também já se mostra em
crise e políticos e ideólogos de direita e de esquerda debatem qual modelo seria mais viável. O fato é que
a maior parte dos países que investiram quantidades significativas do Produto Interno Bruto em políticas
sociais possui elevado Índice de Desenvolvimento Humano. No entanto, a relação não é direta, pois não
se trata apenas de investir, mas da maneira como é investido. Outra evidência que está associada ao
investimento em políticas sociais é a redução da pobreza.

No Brasil, houve um esboço de implantação do Estado de Bem-Estar Social nas décadas de 1970 e
1980. Todavia, o modelo não seria aplicado como investimento produtivo para sociedade, mas de forma
assistencialista. Logo, o que se verificou foi a manutenção da acentuada desigualdade social, os elevados
índices de pobreza e o insucesso no Índice de Desenvolvimento Humano. O governo do presidente
Fernando Henrique Cardoso, 1994-2002, assumiu o modelo Neoliberal como direcionador do Estado,
fazendo a contraposição. Seu sucessor, Luís Inácio “Lula” da Silva, recuperou as ideias do Estado
Providência, investindo em políticas sociais que resultaram na diminuição dos índices de pobreza. No
entanto, os investimentos em políticas sociais ainda são pequenos e mal administrados no Brasil.

Estado Regulador 20 21

Atualmente, a economia de mercado está extremamente dinâmica e bastante técnica, em que

predomina a lógica da economia capitalista de mercado. O objetivo, como define a Constituição da
República brasileira, é uma ordem econômica fundada na valorização do trabalho humano e na livre
iniciativa, tendo por fim assegurar a todos uma existência digna, conforme os ditames da justiça social.
Essa realidade econômica e esses objetivos estatais convergem para a implementação do modelo de
Estado Regulador, o que já vem acontecendo. Prova disso são as privatizações e a criação de inúmeras
Agências Reguladoras.

Desde o início da década de 1990 o Estado vem cedendo à iniciativa privada muitos dos serviços e
bens que produzia. Atividades como geração e distribuição de energia (Eletropaulo), extração de reservas
minerais nacionais (USIMINAS, CSN, Companhia Vale do Rio Doce), expansão e manutenção da
infraestrutura (TELEBRAS, privatização de rodovias e portos), etc. são deixadas nas mãos de agentes
privados. Entretanto, por essas atividades serem de grande importância social, elas não podem ser

20
Sawasaki, S. E. Y. Relações entre Estado Estado e Economia. Disponível em: http://jus.com.br/artigos/29048/relacoes -entre-estado-e-
economia
21
Clark et al. ESTADO REGULADOR: UMA (RE)DEFINIÇÃO DO MODELO BRASILEIRO DE POLÍTICAS PÚBLICAS ECONÔMICAS
Disponível em: http://www.conpedi.org.br/manaus/arquivos/anais/salvador/giovani_clark-1.pdf

. 10
 exercidas de qualquer forma. A atuação privada nesses setores é regulada pelo Estado. Dentre as formas
de se fazer essa regulação estão as Agências Reguladoras.

Em 1996, foi criada a Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL, primeira Agência Reguladora no
Brasil, atuando em um setor extremamente importante e estratégico para a economia nacional. A partir
de então criou-se inúmeras outras agências atuando em setores de não menos importância, como a
Agência Nacional de Telecomunicações – ANATEL, a Agência Nacional do Petróleo – ANP, Agência
Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA, a Agência Nacional de Saúde Suplementar – ANS, a Agência
Nacional de Águas – ANA, a Agência Nacional de Aviação Civil – ANAC, entre outras.

Como se pode perceber, a realidade apresenta vários indícios de que o Brasil caminha em direção ao
modelo regulador de Estado. E se caminha nessa direção, é imprescindível conhecer melhor o destino
que ela reserva. Assim, o objetivo deste trabalho é fazer um estudo sobre a relação entre o Estado e a
economia, com enfoque sobre o Estado Regulador, bem como sobre os aspectos da implementação
desse modelo no Brasil.

Primeiramente, nasceu no Brasil o Estado Democrático de Direito, com a Constituição de 1988, e a

consolidação teórica do que, em geral, deve representar esse conceito em terrae brasilis é tarefa árdua
que tem ocupado a academia jurídica e seus mais avançados expoentes. Mas no que se refere,
estritamente, à Constituição Econômica, as mudanças político-jurídicas são demasiado profundas, o que
nos permite falar na presença de um neoliberalismo de regulação, após as Emendas Constitucionais
realizadas a partir de 1995. Aquele foi configurado principalmente pela criação das Agências
Reguladoras, entes públicos que acumulam funções técnico-setoriais de regulação nos três âmbitos da
Federação (Federal, Estadual e Municipal).
Washington Peluso Albino de Souza (2005), introdutor do Direito Econômico no Brasil, nos esclarece
que a regulação deve ser considerada como uma espécie de “graduação” da ação do Estado no domínio
econômico, no “modo de conduzir a política econômica”; e acrescenta:
Os objetivos da “regulação, portanto, enquadram-se no mesmo sistema operacional da “intervenção”.
De certo modo, a Regulação afasta-se da forma densamente intervencionista do Estado do Bem-Estar,
ou das atuações diretas do Estado-Empresário. Orienta-se no sentido do absenteísmo, sem jamais atingi-
lo completamente, sob pena de negar a sua existência, por ser, ela própria, uma forma de “ação” do
Estado. (p. 331)
Com Luís Roberto Barroso (2003, p. 291), ao analisarmos a reforma do Estado no Brasil, é fundamental
compreender que as reformas econômicas não chegaram a produzir um modelo que possa ser
identificado com o de Estado mínimo.
“Pelo contrário, apenas deslocou-se a atuação estatal do campo empresarial para o domínio da
disciplina jurídica, com a ampliação de seu papel na regulação e fiscalização dos serviços públicos e
atividades econômicas”. Isso é o neoliberalismo de regulação.
Todas as modificações na concepção teórico-política do Estado, realizadas para garantir a
sobrevivência do sistema de produção capitalista, tiveram reflexo direto na estrutura estatal
constitucionalizada; é dizer, à medida que o ambiente econômico exigiu alterações no modo de agir
estatal, modificaram-se os textos constitucionais com novos institutos, novos direitos e nova estrutura
administrativa.
O Estado Democrático de Direito brasileiro, com suas políticas econômicas neoliberais de regulação,
permite que a Petrobrás, o Banco do Brasil, o BNDES e o Banco Central, bem como políticas sociais
como “bolsa-família” e “fome zero” convivam com programas de desestatização, e a criação das Agências
de Regulação. Ao mesmo tempo que há grande abertura para o capital estrangeiro (com a revogação do
Art. 171 da CF/88), reafirmam-se os direitos coletivos (como os do Consumidor e de preservação do Meio
Ambiente) e permanecem intactos os artigos da Constituição que tratam de planejamento e da função
social da propriedade. Logo, devemos entender o Estado brasileiro, sim, como neoliberal, mas em sentido
diverso do comumente divulgado.
A economia brasileira acatou as recomendações do Consenso de Washington, mas não
absolutamente; a Reforma do Estado extinguiu monopólios e privatizou, mas sem a retração do aparelho
estatal a ponto de se falar que ressurgiu o Estado mínimo. O Estado brasileiro é um Estado regulador
(neoliberalismo de regulação).

Questões

Questões

. 11
 01. (ANATEL - Técnico Administrativo - CESPE/2014) Julgue os itens a seguir, acerca do modelo
do GESPUBLICA.
Os objetivos do GESPUBLICA incluem a eliminação do déficit institucional, a promoção da governança
de políticas públicas, da eficácia e da efetividade da ação governamental bem como a promoção da
gestão democrática, participativa e transparente.
( ) Certo
( ) Errado

02. (UFRN - Administrador - COMPERVE/2015) O Modelo de Excelência na Gestão Pública, também

chamado de GESPÚBLICA, é sustentado por fundamentos que servem de orientação aos gestores para
a prestação de um serviço público de qualidade. Um deles é a geração de valor, que significa:
(A) o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento com o
alcance e a melhoria dos resultados organizacionais, atuando de forma inspiradora e motivadora para as
pessoas.
(B) a busca contínua e o alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por
meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências.
(C) o alcance de resultados consistentes que assegurem o aumento de valor tangível e intangível de
forma sustentada para todas as partes interessadas.
(D) a criação de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas
ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização.

03. (TCE-PI - Auditor Fiscal de Controle Externo - FCC/2014) GESPUBLICA é o Programa Nacional
de Gestão Pública e Desburocratização. Foi implementado em 2005, resultado da evolução histórica de
iniciativas do Governo Federal para a promoção da Gestão Pública de excelência. Esse programa
(A) promove a descrição detalhada dos processos, na medida em que cada fase seja precedida da
transferência documental, reduzindo custos com erros e aumentando o prazo de atendimento ao usuário-
cidadão.
(B) é de origem japonesa, com forte influência norte- americana, cujo foco principal é a
desrregulamentação de determinados setores da economia, a fim de proporcionar aumento na
competitividade entre as organizações privadas.
(C) foi instituído para mudar a cultura burocrática nas entidades públicas e conceder premiação para
as melhores soluções apresentadas. Esse programa é gerido pela Fundação Nacional da Qualidade -
FNQ.
(D) objetiva a institucionalização das Normas ISO - Organização Internacional de Padronização,
sediada na Suíça, no setor público brasileiro, para melhorar o gerenciamento dos elementos internos e
externos à organização pública.
(E) visa eliminar o déficit institucional, promover a governança, a eficiência e a gestão democrática
participativa, bem como assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental.

04. (TCM/SP - Auditor Fiscal de Controle Externo - FGV/2015) A definição de variáveis que
compõem um indicador de desempenho é parte fundamental de seu alinhamento estratégico. No
Programa GesPública, para cada dimensão ou critério de gestão são construídos os indicadores. Um
indicador que calcule “quantidade de entregas de insumos recebidos com atraso/quantidade total de
entregas de insumos recebidos” está relacionado à dimensão/ ao critério de:
(A) resultados;
(B) processos;
(C) pessoas;
(D) sociedade;
(E) liderança.

Respostas

01. Resposta: Certo.

02. Resposta: C.
03. Resposta: E.
04. Resposta: B.

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 2. Empreendedorismo governamental e novas lideranças no
setor público. 2.1 Processos participativos de gestão
pública: conselhos de gestão, orçamento participativo,
parceria entre governo e sociedade.

Embora não exista um conceito exato para o termo “empreendedorismo” pode-se antever nessa
afirmação que o empreendedorismo é uma estratégia chave para o sucesso de uma empresa, e que
envolve a capacidade de mudar e inovar rapidamente. A empresa empreendedora é aquela que consegue
olhar além do usual, possuindo habilidade de assumir a direção dos processos de transformação e o
redirecionamento de seus recursos.

Governo Empreendedor é o que gera receitas (extratributárias) ao invés de simplesmente

incorrer em gastos.

Ted Gaebler, um dos autores do livro Reinventando o Governo: Como o espírito empreendedor está
transformando o Setor Público, juntamente com David Osborne, que influenciou profundamente os
Governos de Bill Clinton e do Fernando Henrique Cardoso, em entrevista à revista EXAME chamou a
atenção à maneira de injetar competitividade no governo. Disse que o governo precisa tornar-se
empreendedor, que precisa também descentralizar a administração, com enfoque na qualidade, em todos
os níveis, federal, estadual e local.
Ao ser perguntado pela revista EXAME se as administrações públicas podem ser competitivas e gerar
lucro, Gaebler responde:
“Porque insistimos em pedir aos burocratas que trabalhem a vida inteira usando apenas a metade do
cérebro? Uma metade dele sabe que ao assinar o contrato de trabalho, tudo o que o funcionário tem a
fazer ao longo dos próximos 40 anos é tratar de gastar direitinho o dinheiro do contribuinte. Mas será que
a outra metade do cérebro não poderia ocupar-se com outra questão: como ganhar dinheiro para os
cidadãos? Poderia discorrer aqui por cinco dias seguidos e não esgotaria o arsenal de exemplos de como
ganhar dinheiro no governo.”
Após ser solicitado pela revista EXAME que ele citasse alguns exemplos que estariam ocorrendo nos
Estados Unidos, Gaebler continuou:
“O serviço postal americano lançou uma série de selos em homenagem a Elvis Presley, seguindo uma
estratégia muito inteligente. Em primeiro lugar, foram lançados cinco selos com imagens de diferentes
fases da carreira do cantor, submetidos ao público para que escolhesse os mais bonitos. Apenas dois
foram escolhidos e os demais descartados. Em fevereiro deste ano, o correio faturou nada menos que
1,1 bilhão de dólares com esses selos. Uma receita obtida com um serviço que a empresa nem mesmo
terá de realizar, uma vez que boa parte dos selos foi comprada por gente que quer guardá-los como
lembrança. Estamos despertando para a ideia de que o governo pode ganhar dinheiro. Quando
descobrimos que não há problema nisso, veremos que a coisa não tem fim, que as possibilidades são
ilimitadas. Um exemplo: em vários Estados Americanos, uma certidão de nascimento custa apenas 9
dólares. Se os pais quiserem uma certidão decorativa, feita em papel especial para colocar na parede, o
mesmo serviço sai por 50 dólares. É simplesmente um recurso de marketing para adicionar valor à
informação.”
Nesta mesma entrevista, Gaebler destaca ainda que é possível administrar o governo como um
empreendimento, e que o que mais falta aos governos é energia e paixão. Segundo ele, a visão
empreendedora implica envolvimento, flexibilidade e senso de propriedade. Isso significa que se deve
prestar atenção à coluna de receitas da mesma forma que se observa a coluna dos gastos. Significa
prestar atenção aos clientes, aos fornecedores, aos concorrentes e identificar bem quem são eles.
Segundo Granjeiro, o governo empreendedor é o que:

- Procura formas eficientes de administrar.

- Está disposto a abandonar velhos programas e métodos.
- É inovador, imaginoso e criativo.
- Assume riscos.

. 13
 - Transforma suas funções em fontes de receita, em vez de pesos sobre o orçamento.
- Despreza as alternativas convencionais que se limitam a oferecer serviços básicos.
- Trabalha de acordo com o setor privado.
- Usa noções comerciais sólidas.
- Privatiza.
- Cria empresas e operações geradoras de recursos.
- Orienta-se pelo mercado. Focaliza a avaliação de desempenho das suas ações.
- Reconhece o mérito.
- Faz com que as coisas funcionem e não teme sonhar o grande sonho.
- Utiliza técnicas de gerenciamento mais inovadoras e eficazes em relação ao custo.

O governo empreendedor promove a competição e focaliza resultados e não normas de procedimento.

A maioria dos governos empreendedores promove a competição entre os que prestam serviços ao
público. Eles dão poder aos cidadãos, transferindo o controle das atividades da burocracia para a
comunidade. Medem a atuação das suas agências, focalizando não os fatores utilizados, os insumos,
mas sim os resultados.
Orientam-se pelos seus objetivos – sua missão – em vez de regras e regulamentos.
Redefinem seus usuários como clientes, oferecendo-lhes opções – entre escolas, programas de
treinamento, tipos de moradia.
Descentralizam a autoridade, promovendo o gerenciamento com participação. Preferem os
mecanismos do mercado às soluções burocráticas. Detêm-se não só no fornecimento de serviço ao
público, mas também na catálise de todos os setores – público, privado e voluntário – para a ação conjunta
dos problemas da comunidade.

Governos de mentalidade empreendedora livram-se do velho livro de regulamentos e

abandonam as contas. Definem as missões fundamentais e, só em então, estabelecem um
orçamento e um conjunto de critérios que deixam os funcionários à vontade para perseguir as
missões propostas.

O governo empreendedor segundo David Osborne e Ted Gaebler

David Osborne e Ted Gaebler em seu livro Reinventando o Governo nos trazem importantes
ensinamentos sobre o governo empreendedor. Vejamos uma compilação dos principais pontos.
Muitas pessoas pensam nos empreendedores como empresários, isto é, homens e mulheres de
negócios. Mas o verdadeiro significado da palavra empreendedor (enterpreneur) é bem mais amplo. Ela
foi utilizada inicialmente pelo economista francês J.B. Say por volta de 1800. “O enterpreneur” afirma
Say, “movimenta recursos econômicos de um setor de menor produtividade para outro de maior
produtividade e melhor rendimento.” Em outras palavras, o empreendedor emprega recursos de novas
formas, para maximizar a produtividade e a eficiência.
A definição de Say se aplica igualmente ao setor privado, ao setor público e ao setor voluntário.
Superintendentes e diretores escolares dinâmicos usam recursos de novas formas para maximizar a
produtividade e a eficiência das escolas. Comissários assistenciais, secretários do trabalho, funcionários
do Comércio – todos podem desviar recursos para áreas de maior produtividade e melhores resultados.
Quando falamos sobre empreendedores públicos referimo-nos precisamente a essas pessoas.
Quando falamos sobre o modelo empreendedor queremos indicar situações do setor público que atuam
regularmente desta forma – que usam constantemente seus recursos de novos modos, para aumentar
sua eficiência e efetividade.
Muitas pessoas presumem também que os empreendedores assumem riscos. Elas evitam a noção de
governo empreendedor porque, afinal de contas, ninguém quer que os burocratas arrisquem os impostos
arrecadados, formados de dinheiro duramente ganho. No entanto, como estudos cuidadosos têm
demonstrado os empreendedores não estão à procura de riscos, mas, sim de oportunidades.
Peter Drucker, grande conhecedor da teoria do gerenciamento afirma que praticamente qualquer
pessoa pode ser um empreendedor, se a organização do processo produtivo for estruturada para
encorajar a inovação. Inversamente, quase todo empreendedor pode se transformar num burocrata se
essa organização for estruturada de forma a estimular a conduta burocrática: “Após seis meses na direção
de uma instituição destinada a servir o público, especialmente se for governamental, a pessoa mais
inovativa e empreendedora passa a se comportar como burocrata de pior espécie, lento e rotineiro, ou
como um político ávido de poder”.

. 14
 No livro de Osborne e Gaebler (1994) há uma série de princípios que orientam os governos e gestores
a agirem como empreendedores, quais são22:

• Governo catalisador: navegando em vez de remar – promove a atuação conjunta: pública, privada
e voluntária (o governo coordena, regula e fomenta – e deixa a maior parte da execução aos demais
atores);
• O governo pertence à comunidade: dando responsabilidade ao cidadão, em vez de servi-lo –
os cidadãos são chamados a participar das decisões que afetam sua comunidade e a colaborar com
a fiscalização/controle dos serviços públicos;
• Governo competitivo: introduzindo a competição na prestação de serviços – com a finalidade
de aumentar a eficiência (melhorar a qualidade dos serviços, reduzir gastos e minimizar esforços);
• Governo orientado por missões: transformando órgãos burocratizados – as antigas regras
cedem lugar à missão e aos objetivos organizacionais – relacionados à eficiente prestação dos
serviços públicos e ao fortalecimento da instituição perante a sociedade;
• Governo de resultados: financiando resultados e não recursos – não se financia a estrutura
administrativa, mas a eficiente prestação dos serviços públicos de qualidade (indicadores devem ser
utilizados para avaliar os resultados);
• Governo e seus clientes: atendendo às necessidades do cliente e não da burocracia – identificar
e ouvir os clientes-cidadãos e direcionar os serviços prestados para o atendimento de suas
necessidades;
• Governo empreendedor: gerando receitas ao invés de despesas – governos empreendedores
criam novas fontes de recursos (taxas por serviços específicos, multas a infratores etc.) e
economizam recursos orçamentários para utilizá-los de maneira mais eficiente no ano seguinte;
• Governo preventivo: a prevenção em lugar da cura – atuar preventivamente de acordo com um
planejamento pode evitar/minimizar problemas, proporcionar melhores resultados e permitir a
economia de recursos;
• Governo descentralizado: da hierarquia à participação e ao trabalho de equipe – dar mais
autonomia a servidores e equipes, como forma de democratizar a gestão e agilizar a prestação de
serviços;
• Governo orientado para o mercado: introduzindo mudanças através do mercado – ora
fomentando a atuação dos mercados, ora implantando no meio público mecanismos/soluções
utilizados pelo mercado.

Na maioria dos governos, poucas pessoas fora dos departamentos financeiros sequer
pensam sobre receitas. Ninguém se preocupa com o lucro. A palavra lucro é vista, pelos
governos tradicionais, obviamente como verdadeiro pecado.

Outra característica que temos reconhecido nos governos empreendedores é certa perspectiva de
“investimento”, ou seja, o hábito de mensurar o retorno dos gastos como se fossem investimentos. A
estratégia não visa ganhar dinheiro, mas poupá-lo. Através da avaliação do retorno de seus
investimentos, é possível entender quando é que um gasto lhes permitirá poupar dinheiro.
As empresas prestam bastante atenção ás duas colunas do balancete: créditos e débitos. Não se
importam, em demasia, com cada coluna isoladamente. Gastarão o que for necessário para maximizar
seu retorno. Os governos, entretanto, olham apenas a coluna dos gastos. Ao ignorar o retorno,
concentram-se pura e tão somente na minimização dos custos. Com frequência, deixam de dar a
devida atenção a investimentos vultuosos que poderiam gerar retorno significativo – tudo por causa dos
custos. Vão protelando gastos necessários com a manutenção de estradas, por exemplo, até o dia em
que as estradas têm de ser reconstruídas, a um custo três vezes mais alto do que um simples
recapeamento. Ignoram o investimento mínimo exigido na assistência médica à gestantes, para depois
gastar somas absurdas com bebês prematuros.

Transformando administradores em empreendedores

Se os administradores não puderem poupar para si parte do lucro obtido, não terão a motivação de
buscar tal lucro. É preciso que lhes ofereçamos algum incentivo para que o façam.

22
Paludo. A. V. Administração Pública. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

. 15
 Os sistemas orçamentários tradicionais não dão aos administradores qualquer incentivo para que
poupem ou ganhem dinheiro (uma vez que se houver “sobra” em um ano, o orçamento é “cortado” no ano
seguinte).
Os orçamentos orientados por missões resolvem este problema ao permitir que cada departamento
guarde para si as quantias que, porventura tenham economizado ou gerado.
Outro ponto é sobre o capital de inovação. No setor privado, as empresas rotineiramente levantam
fundos a fim de investir em oportunidades atraentes. “Via de regra, as empresas modernas mantêm dois
tipos de orçamento: um orçamento operacional, e outro de inovação”, afirma Peter Drucker. Na maior
parte dos governos, os administradores ó conseguem estabelecer um orçamento de inovação quando o
Conselho Municipal ou o Legislativo local lhes destinam uma dotação extra. É um processo um tanto
complicado. Todos entendemos que “para ganhar dinheiro, é preciso gastar dinheiro”, mas, no governo,
este princípio raramente é respeitado.

Adicionalmente, se quisermos que os funcionários públicos desenvolvam maior “consciência” em

relação às receitas, precisamos desenvolver incentivos que os encorajem a ganhar tanto dinheiro quanto
gastam. Salários fixos produzem exatamente o contrário. Um administrador contemplado com um gordo
orçamento concedido pelo Legislativo agirá de modo idêntico a um adolescente que recebe uma gorda
mesada do pai, ou seja, jamais irá mover no sentido de ganhar ou poupar mais dinheiro.
Por fim, a maioria dos governos não tem a menor ideia de quanto custam os serviços que oferecem.
Mesmo se forem capazes de apresentar uma cifra orçamentária destinada a cada serviço, sempre
esquecem os “custos indiretos”, tais como gastos administrativos, custos de capital e encargos
trabalhistas.
Os administradores públicos não podem pensar como investidores ou visar ao lucro, se não têm
conhecimento de seus custos reais. Como é que se pode mensurar o retorno de um dado investimento,
se ninguém sabe nem mesmo quanto custa esse investimento? Como é que se pode visar o lucro quando
não se sabe o quanto se está gastando?

Um governo empreendedor é transparente e traz à luz seus subsídios, pronto a alterá-los

conforme a manifestação popular. É o tipo de governo que busca sempre novas maneiras de
gerar receitas com os serviços que oferece.

Atenção aos principais conceitos relacionados ao empreendedorismo governamental que você

não pode esquecer:
- Inovação permanente
- Transparência
- Flexibilidade
- Aceitação de mudanças
- Novas lideranças
- Superação de obstáculos
- Aceitação de riscos
- Buscar oportunidades
- Alcance de resultados efetivos
- Clara definição de missão
- Declaração explícita de metas
- Saber quanto custam os serviços
- Dar incentivos aos administradores públicos
- Respeitar o dinheiro gerado pelo contribuinte

Ou seja, uma Gestão Pública é consiste primeiramente na mudança em deslocar o foco da

preocupação em obedecer regras em compartimentos, tais como ministério, secretarias, departamentos
e respectivos programas - e estabelecer o processo inverso. Primeiro, identificar objetivamente o que
precisa ser feito e, depois, subordinar a organização, a estruturação, a normatização, o conhecimento, a
qualificação e o arranjo de pessoas em equipes à busca do resultado. Este é um ponto importante de
mudança da qualidade gerencial. Empreender significa obter resultados. Gestão empreendedora significa
gestão voltada para resultados. Pressupõe agilidade, dinamismo, flexibilidade e assim por diante, mas
sua conexão filosófico-conceitual alinha-se com o que está descrito no plano de reforma do Estado.
Importante para a gestão empreendedora é entender as parcerias, conceito segundo o qual toda
organização deve trabalhar, interna e externamente. A ação isolada é menos eficiente, pouco eficaz, tem
custo alto, visão limitada e obtém resultados de menor qualidade. A parceria deve ser estimulada,

. 16
 especialmente, na concepção e formulação, etapa em que é recomendável reunir o máximo possível de
informações para discutir determinado problema, ampliando o conhecimento dele.
Vinculado à parceria está o trabalho em rede. Há uma pequena diferença entre eles. A parceria pode
implicar hierarquia, com coordenação formal e parceiros de diferentes níveis. O trabalho em rede
pressupõe igualdade. A rede funciona com pessoas que têm interesses comuns e se articulam livremente,
sem relação de poder. Estimular esse tipo de trabalho é também mudar a forma de proceder. O trabalho
em rede deve ser incentivado, sobretudo no esboço das políticas e na formulação dos programas,
aproveitando o conhecimento máximo acumulado dentro do governo, entre o governo e a sociedade civil,
entre o governo e o terceiro setor, entre o governo e a empresa privada e assim por diante.
Outros três aspectos importantes a incorporar, tendo em vista a mudança de qualidade gerencial, são:
a questão da transparência, o controle social (diálogo público) e a gestão da informação e avaliação. O
mais importante é que o Estado esteja voltado para o cidadão – não do ponto de vista teórico-conceitual,
mas do ponto de vista operacional. O Estado deve desenhar políticas e programas olhando para o cidadão
e seus problemas reais, com todas as implicações decorrentes.
A implantação da cultura gerencial somente será bem-sucedida se estiver subordinada aos princípios
da transparência e do estímulo ao diálogo público – conceito mais rico do que controle social, apesar de
ser este mais usado. O diálogo público funciona como entendimento de fato, via de mão dupla, trabalho
em rede. Pontos fortes e estratégicos da gestão empreendedora, a transparência e o diálogo público
pressupõem a informação.
É preciso informar e informar-se, saber o que está acontecendo, verificar se o resultado está sendo
atingido, se determinado padrão de qualidade está sendo observado, se está havendo eficiência, eficácia
etc. Obter a informação, saber usá-la, gerenciá-la e decidir a partir dela são hoje habilidades estratégicas,
em qualquer aparelho público ou organização ligada ao governo.

Processos participativos de gestão pública: conselhos de gestão, orçamento participativo,

parceria entre governo e sociedade.

De acordo com o artigo do Ipea23, o texto constitucional de 1988 é um marco na democratização e no

reconhecimento dos direitos sociais. Articulada com tais princípios, a Constituição alargou o projeto de
democracia, compatibilizando princípios da democracia representativa e da democracia participativa, e
reconhecendo a participação social como um dos elementos-chave na organização das políticas públicas.
De fato, com a Constituição de 1988 a participação social passa a ser valorizada não apenas quanto
ao controle do Estado, mas também no processo de decisão das políticas sociais e na sua
implementação, em caráter complementar à ação estatal.
Desde então, a participação social tem sido reafirmada no Brasil como um fundamento dos
mecanismos institucionais que visam garantir a efetiva proteção social contra riscos e vulnerabilidades,
assim como a vigência dos direitos sociais. Com maior ou menor sucesso, esta foi uma das importantes
inovações institucionais ocorridas no Brasil pós-Constituinte. A garantia de direitos sociais nos campos
da educação, saúde, assistência social, previdência social e trabalho foi acompanhada da consolidação
de uma nova institucionalidade objetivando assegurar a presença de múltiplos atores sociais, seja na
formulação, na gestão, na implementação ou no controle das políticas sociais.

Três enunciados sintetizam os sentidos que passa a tomar a participação no que se refere aos direitos
sociais, à proteção social e à democratização das instituições que lhes correspondem:

a) a participação social promove transparência na deliberação e visibilidade das ações,

democratizando o sistema decisório;
b) a participação social permite maior expressão e visibilidade das demandas sociais, provocando um
avanço na promoção da igualdade e da equidade nas políticas públicas; e
c) a sociedade, por meio de inúmeros movimentos e formas de associativismo, permeia as ações
estatais na defesa e alargamento de direitos, demanda ações e é capaz de executá-las no interesse
público.

A participação social teria, pois, papel relevante tanto no que diz a respeito à expressão de demandas
como em relação à democratização da gestão e da execução das políticas sociais. A consolidação desta
participação, na última década, efetuou-se principalmente por meio dos diversos formatos de conselhos

23
Frederico Barbosa da Silva, Luciana Jaccoud e Nathalie Beghin. POLÍTICAS SOCIAIS NO BRASIL: PARTICIPAÇÃO SOCIAL,
CONSELHOS E PARCERIAS. Disponível em: http://www.ipea.gov.br/agencia/images/stories/PDFs/livros/Cap_8-10.pdf

. 17
 e dos diferentes mecanismos de parceria colocados em prática nas políticas sociais. A constituição de
conselhos e parcerias no interior destas políticas responde a impulsos diversos que atuaram sobre sua
criação e desenvolvimento.
Os conselhos emergem, sobretudo, das demandas de democratização da sociedade em face do
processo decisório que permeia as políticas sociais. As parcerias, por sua vez, inspiram-se em uma
demanda de reorganização da intervenção do Estado no campo social, em busca de maior igualdade,
equidade ou eficiência. Estes impulsos, entretanto, longe de convergirem em torno de princípios comuns,
tendem a se contradizer em diversos aspectos, consolidando importantes tensões tanto internas –
tensões que se desenvolvem no interior de cada um destes espaços de participação – quanto externas –
tensões que se estabelecem entre os dois espaços, conselhos e parcerias.

No primeiro caso, a demanda de democratização implicou a reafirmação da ideia da democracia

participativa, de representação social junto às instâncias do Poder Executivo, como também a ampliação
desses espaços decisórios.
A necessidade de representação da pluralidade de atores junto a uma determinada política pública,
reduzindo o hiato entre aqueles que atuam nos diversos níveis de decisão e seus beneficiários, passou a
ser amplamente reconhecida.
A demanda pela participação social nos processos decisórios das políticas sociais consolidou-se, na
Constituição, por meio da determinação da gestão democrática e participativa, e institucionalizou-se na
esfera federal com a criação de conselhos nacionais. Estes colegiados, criados ou reorganizados durante
a década de 1990, foram integrados por representantes do Estado e da sociedade, e ocupam um espaço,
no interior do aparato estatal, de apresentação e processamento de demandas, expressão e articulação
de interesses, concertação e negociação, de acompanhamento e controle da política e, em muitos casos,
de decisão.
Vê-se, pois, que por trás do aparente consenso em torno da relevância da participação social, existem
divergências de concepções sobre suas virtualidades e dificuldades e, em especial, sobre sua capacidade
de somar-se ao Estado em busca de uma maior justiça social. São muitos os discursos e os projetos em
torno da participação social. Distintas experiências têm sido desenvolvidas sob este título e precisam ser
melhor conhecidas. Em que pese o fato de várias das questões aqui levantadas só poderem ser
corretamente respondidas a partir de investigações específicas, os pontos destacados serão resgatados
nas seções seguintes, que se dedicarão a analisar a experiência dos conselhos nacionais e das parcerias
no âmbito das políticas sociais.

Conselhos de Gestão24

Os conselhos gestores apresentam muitas novidades na atualidade. Eles são importantes porque são
fruto de demandas populares e de pressões da sociedade civil pela redemocratização do país. Os
conselhos estão inscritos na Constituição de 1988 na qualidade de instrumentos de expressão,
representação e participação da população. As novas estruturas inserem-se, portanto, na esfera pública
e, por força de lei, integram-se com os órgãos públicos vinculados ao poder executivo, voltados para
políticas públicas específicas; sendo responsáveis pela assessoria e suporte ao funcionamento das áreas
onde atuam. Eles são compostos por representantes do poder público e da sociedade civil organizada e
integram-se aos órgãos públicos vinculados ao Executivo.
Os conselhos gestores são diferentes dos conselhos comunitários, populares ou dos fóruns civis não
governamentais porque estes últimos são compostos exclusivamente de representantes da sociedade
civil, cujo poder reside na força da mobilização e da pressão, não possuindo assento institucional junto
ao poder público. Os conselhos gestores são diferentes também dos conselhos de “notáveis” que já
existiam nas esferas públicas no passado, compostos exclusivamente por especialistas.
O número de conselhos está crescendo progressivamente dado o fato de serem exigência da
Constituição nacional. Entretanto, para sua implementação, dependem de leis ordinárias estaduais e
municipais. Em algumas áreas, essas leis já foram estabelecidas ou há prazos para sua criação. Os
conselhos gestores são novos instrumentos de expressão, representação e participação; em tese são
dotados de potencial de transformação política. Se efetivamente representativos, poderão imprimir um
novo formato às políticas sociais pois relacionam-se ao processo de formação das políticas e à tomada
de decisões. Com os conselhos, gera-se uma nova institucionalidade pública pois, criam uma nova esfera
socialpública ou pública não-estatal. Trata-se de um novo padrão de relações entre Estado e sociedade

24
Maria da Glória Gohn. O papel dos conselhos gestores na gestão urbana. Disponível em:
http://bibliotecavirtual.clacso.org.ar/ar/libros/urbano/gohn.pdf

. 18
 porque viabilizam a participação de segmentos sociais na formulação de políticas sociais, e possibilitam
à população o acesso aos espaços onde se tomam as decisões políticas.
A legislação em vigor no Brasil preconiza, desde 1996, que, para o recebimento de recursos destinados
às áreas sociais, os municípios devem criar seus conselhos. Isso explica porque a maioria dos conselhos
municipais surgiu após esta data (em 1998, dos 1.167 conselhos existentes nas áreas da educação,
assistência social e saúde, 488 deles haviam sido criados após 1997; 305 entre1994-96; e apenas 73
antes de 1991). Nos municípios, as áreas básicas dos conselhos gestores são: educação, assistência
social, saúde, habitação, criança e adolescente. Na esfera municipal, devem ter caráter deliberativo.
Apesar da legislação incluir os conselhos como parte do processo de gestão descentralizada e
participativa, e contitituí-los como novos atores deliberativos e paritários, vários pareceres oficiais têm
assinalado e reafirmado o caráter apenas consultivo dos conselhos, restringindo suas ações ao campo
da opinião, da consulta e do aconselhamento, sem poder de decisão ou deliberação. A lei vinculou-os ao
Poder Executivo do Município, como órgãos auxiliares da gestão pública. É preciso, portanto, que se
reafirme em todas as instâncias, seu caráter essencialmente deliberativo, já que a opinião apenas não
basta. Nos municípios sem tradição organizativa-associativa, os conselhos têm sido apenas uma
realidade jurídico-formal, e muitas vezes um instrumento a mais nas mãos dos prefeitos e das elites,
falando em nome da comunidade, como seus representantes oficiais, e não atendendo minimamente aos
objetivos de controle e fiscalização dos negócios públicos.

Parceria entre governo e sociedade

A lei 13.190/14 institui termo colaboração e o termo de fomento, que são instrumentos pelo qual são
formalizadas as parcerias estabelecidas entre governo e sociedade civil. Permite que organizações,
movimentos sociais e cidadãos enviem propostas durante etapas de políticas públicas. Vejamos a lei
abaixo:

LEI Nº 13.019, DE 31 DE JULHO DE 2014

Estabelece o regime jurídico das parcerias voluntárias, envolvendo ou não transferências de recursos
financeiros, entre a administração pública e as organizações da sociedade civil, em regime de mútua
cooperação, para a consecução de finalidades de interesse público; define diretrizes para a política de
fomento e de colaboração com organizações da sociedade civil; institui o termo de colaboração e o termo
de fomento; e altera as Leis n os 8.429, de 2 de junho de 1992, e 9.790, de 23 de março de 1999.

Art. 1o Esta Lei institui normas gerais para as parcerias voluntárias, envolvendo ou não transferências
de recursos financeiros, estabelecidas pela União, Estados, Distrito Federal, Municípios e respectivas
autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista prestadoras de serviço
público, e suas subsidiárias, com organizações da sociedade civil, em regime de mútua cooperação, para
a consecução de finalidades de interesse público; define diretrizes para a política de fomento e de
colaboração com as organizações da sociedade civil; e institui o termo de colaboração e o termo de
fomento.

CAPÍTULO I
DISPOSIÇÕES PRELIMINARES

Art. 2o Para os fins desta Lei, considera-se:

I - organização da sociedade civil: pessoa jurídica de direito privado sem fins lucrativos que não
distribui, entre os seus sócios ou associados, conselheiros, diretores, empregados ou doadores, eventuais
resultados, sobras, excedentes operacionais, brutos ou líquidos, dividendos, bonificações, participações
ou parcelas do seu patrimônio, auferidos mediante o exercício de suas atividades, e que os aplica
integralmente na consecução do respectivo objeto social, de forma imediata ou por meio da constituição
de fundo patrimonial ou fundo de reserva;
II - administração pública: União, Estados, Distrito Federal, Municípios e respectivas autarquias,
fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista prestadoras de serviço público, e suas
subsidiárias;
III - parceria: qualquer modalidade de parceria prevista nesta Lei, que envolva ou não transferências
voluntárias de recursos financeiros, entre administração pública e organizações da sociedade civil para
ações de interesse recíproco em regime de mútua cooperação;

. 19
 IV - dirigente: pessoa que detenha poderes de administração, gestão ou controle da organização da
sociedade civil;
V - administrador público: agente público, titular do órgão, autarquia, fundação, empresa pública ou
sociedade de economia mista competente para assinar instrumento de cooperação com organização da
sociedade civil para a consecução de finalidades de interesse público;
VI - gestor: agente público responsável pela gestão da parceria, designado por ato publicado em meio
oficial de comunicação, com poderes de controle e fiscalização;
VII - termo de colaboração: instrumento pelo qual são formalizadas as parcerias estabelecidas pela
administração pública com organizações da sociedade civil, selecionadas por meio de chamamento
público, para a consecução de finalidades de interesse público propostas pela administração pública, sem
prejuízo das definições atinentes ao contrato de gestão e ao termo de parceria, respectivamente,
conforme as Leis nos 9.637, de 15 de maio de 1998, e 9.790, de 23 de março de 1999;
VIII - termo de fomento: instrumento pelo qual são formalizadas as parcerias estabelecidas pela
administração pública com organizações da sociedade civil, selecionadas por meio de chamamento
público, para a consecução de finalidades de interesse público propostas pelas organizações da
sociedade civil, sem prejuízo das definições atinentes ao contrato de gestão e ao termo de parceria,
respectivamente, conforme as Leis nos 9.637, de 15 de maio de 1998, e 9.790, de 23 de março de 1999;
IX - conselho de política pública: órgão criado pelo poder público para atuar como instância consultiva,
na respectiva área de atuação, na formulação, implementação, acompanhamento, monitoramento e
avaliação de políticas públicas;
X - comissão de seleção: órgão colegiado da administração pública destinado a processar e julgar
chamamentos públicos, composto por agentes públicos, designados por ato publicado em meio oficial de
comunicação, sendo, pelo menos, 2/3 (dois terços) de seus membros servidores ocupantes de cargos
permanentes do quadro de pessoal da administração pública realizadora do chamamento público;
XI - comissão de monitoramento e avaliação: órgão colegiado da administração pública destinado a
monitorar e avaliar as parcerias celebradas com organizações da sociedade civil nos termos desta Lei,
composto por agentes públicos, designados por ato publicado em meio oficial de comunicação, sendo,
pelo menos, 2/3 (dois terços) de seus membros servidores ocupantes de cargos permanentes do quadro
de pessoal da administração pública realizadora do chamamento público;
XII - chamamento público: procedimento destinado a selecionar organização da sociedade civil para
firmar parceria por meio de termo de colaboração ou de fomento, no qual se garanta a observância dos
princípios da isonomia, da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade,
da probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que
lhes são correlatos;
XIII - bens remanescentes: equipamentos e materiais permanentes adquiridos com recursos da
parceria, necessários à consecução do objeto, mas que a ele não se incorporam;
XIV - prestação de contas: procedimento em que se analisa e se avalia a execução da parceria quanto
aos aspectos de legalidade, legitimidade, economicidade, eficiência e eficácia, pelo qual seja possível
verificar o cumprimento do objeto da parceria e o alcance das metas e dos resultados previstos,
compreendendo 2 (duas) fases:
a) apresentação das contas, de responsabilidade da organização da sociedade civil;
b) análise e manifestação conclusiva das contas, de responsabilidade da administração pública, sem
prejuízo da atuação dos órgãos de controle;
XV - termo aditivo: instrumento que tem por objetivo a modificação de termo de colaboração ou de
termo de fomento celebrado, vedada a alteração do objeto aprovado.

Art. 3o Não se aplicam as exigências desta Lei:

I - às transferências de recursos homologadas pelo Congresso Nacional ou autorizadas pelo Senado
Federal naquilo em que as disposições dos tratados, acordos e convenções internacionais específicas
conflitarem com esta Lei, quando os recursos envolvidos forem integralmente oriundos de fonte externa
de financiamento;
II - às transferências voluntárias regidas por lei específica, naquilo em que houver disposição expressa
em contrário;
III - aos contratos de gestão celebrados com organizações sociais, na forma estabelecida pela Lei
no 9.637, de 15 de maio de 1998.
Art. 4o Aplicam-se as disposições desta Lei, no que couber, às relações da administração pública com
entidades qualificadas como organizações da sociedade civil de interesse público, de que trata a Lei
no 9.790, de 23 de março de 1999, regidas por termos de parceria.

. 20
 CAPÍTULO II
DA CELEBRAÇÃO DO TERMO DE COLABORAÇÃO OU DE FOMENTO
Seção I
Normas Gerais

Art. 5o O regime jurídico de que trata esta Lei tem como fundamentos a gestão pública democrática, a
participação social, o fortalecimento da sociedade civil e a transparência na aplicação dos recursos
públicos, devendo obedecer aos princípios da legalidade, da legitimidade, da impessoalidade, da
moralidade, da publicidade, da economicidade, da eficiência e da eficácia, além dos demais princípios
constitucionais aplicáveis e dos relacionados a seguir:
I - o reconhecimento da participação social como direito do cidadão;
II - a solidariedade, a cooperação e o respeito à diversidade para a construção de valores de cidadania
e de inclusão social e produtiva;
III - a promoção do desenvolvimento local, regional e nacional, inclusivo e sustentável;
IV - o direito à informação, à transparência e ao controle social das ações públicas;
V - a integração e a transversalidade dos procedimentos, mecanismos e instâncias de participação
social;
VI - a valorização da diversidade cultural e da educação para a cidadania ativa;
VII - a promoção e a defesa dos direitos humanos;
VIII - a preservação, a conservação e a proteção dos recursos hídricos e do meio ambiente;
IX - a valorização dos direitos dos povos indígenas e das comunidades tradicionais;
X - a preservação e a valorização do patrimônio cultural brasileiro, em suas dimensões material e
imaterial.

Art. 6o São diretrizes fundamentais do regime jurídico de fomento ou de colaboração:

I - a promoção, o fortalecimento institucional, a capacitação e o incentivo à organização da sociedade
civil para a cooperação com o poder público;
II - a priorização do controle de resultados;
III - o incentivo ao uso de recursos atualizados de tecnologias de informação e comunicação;
IV - o fortalecimento das ações de cooperação institucional entre os entes federados nas relações com
as organizações da sociedade civil;
V - o estabelecimento de mecanismos que ampliem a gestão de informação, transparência e
publicidade;
VI - a ação integrada, complementar e descentralizada, de recursos e ações, entre os entes da
Federação, evitando sobreposição de iniciativas e fragmentação de recursos;
VII - a sensibilização, a capacitação, o aprofundamento e o aperfeiçoamento do trabalho de gestores
públicos, na implementação de atividades e projetos de interesse público e relevância social com
organizações da sociedade civil;
VIII - a adoção de práticas de gestão administrativa necessárias e suficientes para coibir a obtenção,
individual ou coletiva, de benefícios ou vantagens indevidas, em decorrência da participação no respectivo
processo decisório ou ocupação de posições estratégicas;
IX - a promoção de soluções derivadas da aplicação de conhecimentos, da ciência e tecnologia e da
inovação para atender necessidades e demandas de maior qualidade de vida da população em situação
de desigualdade social.

Seção II
Da Capacitação de Gestores, Conselheiros e Sociedade Civil Organizada

Art. 7o A União, em coordenação com os Estados, Distrito Federal, Municípios e organizações da

sociedade civil, instituirá programas de capacitação para gestores, representantes de organizações da
sociedade civil e conselheiros dos conselhos de políticas públicas, não constituindo a participação nos
referidos programas condição para o exercício da função.

Art. 8o Ao decidir sobre a celebração de parcerias previstas nesta Lei, o administrador público
considerará, obrigatoriamente, a capacidade operacional do órgão ou entidade da administração pública
para instituir processos seletivos, avaliará as propostas de parceria com o rigor técnico necessário,
fiscalizará a execução em tempo hábil e de modo eficaz e apreciará as prestações de contas na forma e
nos prazos determinados nesta Lei e na legislação específica.

. 21
 Parágrafo único. A administração pública adotará as medidas necessárias, tanto na capacitação de
pessoal, quanto no provimento dos recursos materiais e tecnológicos necessários, para assegurar a
capacidade técnica e operacional de que trata o caput deste artigo.

Seção III
Da Transparência e do Controle

Art. 9o No início de cada ano civil, a administração pública fará publicar, nos meios oficiais de
divulgação, os valores aprovados na lei orçamentária anual vigente para execução de programas e ações
do plano plurianual em vigor, que poderão ser executados por meio de parcerias previstas nesta Lei.

Art. 10. A administração pública deverá manter, em seu sítio oficial na internet, a relação das parcerias
celebradas, em ordem alfabética, pelo nome da organização da sociedade civil, por prazo não inferior a
5 (cinco) anos, contado da apreciação da prestação de contas final da parceria.

Art. 11. A organização da sociedade civil deverá divulgar, em seu sítio na internet, caso mantenha, e
em locais visíveis de suas sedes sociais e dos estabelecimentos em que exerça suas ações, todas as
parcerias celebradas com o poder público.
Parágrafo único. As informações de que tratam este artigo e o art. 10 deverão incluir, no mínimo:
I - data de assinatura e identificação do instrumento de parceria e do órgão da administração pública
responsável;
II - nome da organização da sociedade civil e seu número de inscrição no Cadastro Nacional da Pessoa
Jurídica - CNPJ da Secretaria da Receita Federal do Brasil - RFB;
III - descrição do objeto da parceria;
IV - valor total da parceria e valores liberados;
V - situação da prestação de contas da parceria, que deverá informar a data prevista para a sua
apresentação, a data em que foi apresentada, o prazo para a sua análise e o resultado conclusivo.

Art. 12. A administração pública deverá divulgar pela internet os meios para apresentação de denúncia
sobre a aplicação irregular dos recursos transferidos.

Seção IV
Do Fortalecimento da Participação Social e da Divulgação das Ações

Art. 13. (VETADO).

Art. 14. O poder público, na forma de regulamento, divulgará, nos meios públicos de comunicação por
radiodifusão de sons e de sons e imagens, campanhas publicitárias e programações desenvolvidas por
organizações da sociedade civil, no âmbito das parcerias com a administração pública, com previsão de
recursos tecnológicos e linguagem adequados à garantia de acessibilidade por pessoas com deficiência.

Art. 15. Poderá ser criado, no âmbito do Poder Executivo federal, o Conselho Nacional de Fomento e
Colaboração, de composição paritária entre representantes governamentais e organizações da sociedade
civil, com a finalidade de divulgar boas práticas e de propor e apoiar políticas e ações voltadas ao
fortalecimento das relações de fomento e de colaboração previstas nesta Lei.
§ 1o A composição e o funcionamento do Conselho Nacional de Fomento e Colaboração serão
disciplinados em regulamento.
§ 2o Os demais entes federados também poderão criar instância participativa, nos termos deste artigo.

Seção V
Dos Termos de Colaboração e de Fomento

Art. 16. O termo de colaboração deve ser adotado pela administração pública em caso de
transferências voluntárias de recursos para consecução de planos de trabalho propostos pela
administração pública, em regime de mútua cooperação com organizações da sociedade civil,
selecionadas por meio de chamamento público, ressalvadas as exceções previstas nesta Lei.
Parágrafo único. Os conselhos de políticas públicas poderão apresentar propostas à administração
pública para celebração de termo de colaboração com organizações da sociedade civil.

. 22
 Art. 17. O termo de fomento deve ser adotado pela administração pública em caso de transferências
voluntárias de recursos para consecução de planos de trabalho propostos pelas organizações da
sociedade civil, em regime de mútua cooperação com a administração pública, selecionadas por meio de
chamamento público, ressalvadas as exceções previstas nesta Lei.

Seção VI
Do Procedimento de Manifestação de Interesse Social

Art. 18. É instituído o Procedimento de Manifestação de Interesse Social como instrumento por meio
do qual as organizações da sociedade civil, movimentos sociais e cidadãos poderão apresentar propostas
ao poder público para que este avalie a possibilidade de realização de um chamamento público
objetivando a celebração de parceria.

Art. 19. A proposta a ser encaminhada à administração pública deverá atender aos seguintes
requisitos:
I - identificação do subscritor da proposta;
II - indicação do interesse público envolvido;
III - diagnóstico da realidade que se quer modificar, aprimorar ou desenvolver e, quando possível,
indicação da viabilidade, dos custos, dos benefícios e dos prazos de execução da ação pretendida.
Art. 20. Preenchidos os requisitos do art. 19, a administração pública deverá tornar pública a proposta
em seu sítio eletrônico e, verificada a conveniência e oportunidade para realização do Procedimento de
Manifestação de Interesse Social, o instaurará para oitiva da sociedade sobre o tema.
Parágrafo único. Os prazos e regras do procedimento de que trata esta Seção observarão regulamento
próprio de cada ente federado, a ser aprovado após a publicação desta Lei.

Art. 21. A realização do Procedimento de Manifestação de Interesse Social não implicará

necessariamente na execução do chamamento público, que acontecerá de acordo com os interesses da
administração.
§ 1o A realização do Procedimento de Manifestação de Interesse Social não dispensa a convocação
por meio de chamamento público para a celebração de parceria.
§ 2o A proposição ou a participação no Procedimento de Manifestação de Interesse Social não impede
a organização da sociedade civil de participar no eventual chamamento público subsequente.

Seção VII
Do Plano de Trabalho

Art. 22. Deverá constar do plano de trabalho, sem prejuízo da modalidade de parceria adotada:
I - diagnóstico da realidade que será objeto das atividades da parceria, devendo ser demonstrado o
nexo entre essa realidade e as atividades ou metas a serem atingidas;
II - descrição pormenorizada de metas quantitativas e mensuráveis a serem atingidas e de atividades
a serem executadas, devendo estar claro, preciso e detalhado o que se pretende realizar ou obter, bem
como quais serão os meios utilizados para tanto;
III - prazo para a execução das atividades e o cumprimento das metas;
IV - definição dos indicadores, qualitativos e quantitativos, a serem utilizados para a aferição do
cumprimento das metas;
V - elementos que demonstrem a compatibilidade dos custos com os preços praticados no mercado
ou com outras parcerias da mesma natureza, devendo existir elementos indicativos da mensuração
desses custos, tais como: cotações, tabelas de preços de associações profissionais, publicações
especializadas ou quaisquer outras fontes de informação disponíveis ao público;
VI - plano de aplicação dos recursos a serem desembolsados pela administração pública;
VII - estimativa de valores a serem recolhidos para pagamento de encargos previdenciários e
trabalhistas das pessoas envolvidas diretamente na consecução do objeto, durante o período de vigência
proposto;
VIII - valores a serem repassados, mediante cronograma de desembolso compatível com os gastos
das etapas vinculadas às metas do cronograma físico;
IX - modo e periodicidade das prestações de contas, compatíveis com o período de realização das
etapas vinculadas às metas e com o período de vigência da parceria, não se admitindo periodicidade
superior a 1 (um) ano ou que dificulte a verificação física do cumprimento do objeto;
X - prazos de análise da prestação de contas pela administração pública responsável pela parceria.

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 Parágrafo único. Cada ente federado estabelecerá, de acordo com a sua realidade, o valor máximo
que poderá ser repassado em parcela única para a execução da parceria, o que deverá ser justificado
pelo administrador público no plano de trabalho.

Seção VIII
Do Chamamento Público

Art. 23. A administração pública deverá adotar procedimentos claros, objetivos, simplificados e, sempre
que possível, padronizados, que orientem os interessados e facilitem o acesso direto aos órgãos da
administração pública, independentemente da modalidade de parceria prevista nesta Lei.
Parágrafo único. Sempre que possível, a administração pública estabelecerá critérios e indicadores
padronizados a serem seguidos, especialmente quanto às seguintes características:
I - objetos;
II - metas;
III - métodos;
IV - custos;
V - plano de trabalho;
VI - indicadores, quantitativos e qualitativos, de avaliação de resultados.

Art. 24. Para a celebração das parcerias previstas nesta Lei, a administração pública deverá realizar
chamamento público para selecionar organizações da sociedade civil que torne mais eficaz a execução
do objeto.
§ 1o O edital do chamamento público especificará, no mínimo:
I - a programação orçamentária que autoriza e fundamenta a celebração da parceria;
II - o tipo de parceria a ser celebrada;
III - o objeto da parceria;
IV - as datas, os prazos, as condições, o local e a forma de apresentação das propostas;
V - as datas e os critérios objetivos de seleção e julgamento das propostas, inclusive no que se refere
à metodologia de pontuação e ao peso atribuído a cada um dos critérios estabelecidos, se for o caso;
VI - o valor previsto para a realização do objeto;
VII - a exigência de que a organização da sociedade civil possua:
a) no mínimo, 3 (três) anos de existência, com cadastro ativo, comprovados por meio de documentação
emitida pela Secretaria da Receita Federal do Brasil, com base no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica
- CNPJ;
b) experiência prévia na realização, com efetividade, do objeto da parceria ou de natureza semelhante;
c) capacidade técnica e operacional para o desenvolvimento das atividades previstas e o cumprimento
das metas estabelecidas.
§ 2o É vedado admitir, prever, incluir ou tolerar, nos atos de convocação, cláusulas ou condições que
comprometam, restrinjam ou frustrem o seu caráter competitivo e estabeleçam preferências ou distinções
em razão da naturalidade, da sede ou do domicílio dos concorrentes ou de qualquer outra circunstância
impertinente ou irrelevante para o específico objeto da parceria.

Art. 25. É permitida a atuação em rede para a execução de iniciativas agregadoras de pequenos
projetos, por 2 (duas) ou mais organizações da sociedade civil, mantida a integral responsabilidade da
organização celebrante do termo de fomento ou de colaboração, desde que:
I - essa possibilidade seja autorizada no edital do chamamento público e a forma de atuação esteja
prevista no plano de trabalho;
II - a organização da sociedade civil responsável pelo termo de fomento e/ou de colaboração possua:
a) mais de 5 (cinco) anos de inscrição no CNPJ;
b) mais de 3 (três) anos de experiência de atuação em rede, comprovada na forma prevista no edital;
e
c) capacidade técnica e operacional para supervisionar e orientar diretamente a atuação da
organização que com ela estiver atuando em rede;
III - seja observado o limite de atuação mínima previsto em edital referente à execução do plano de
trabalho que cabe à organização da sociedade civil celebrante do termo de fomento e colaboração;
IV - a organização da sociedade civil executante e não celebrante do termo de fomento ou de
colaboração comprove regularidade jurídica e fiscal, nos termos do regulamento;

. 24
 V - seja comunicada à administração pública, no ato da celebração do termo de fomento ou de
colaboração, a relação das organizações da sociedade civil executantes e não celebrantes do termo de
fomento ou de colaboração.
Parágrafo único. A relação das organizações da sociedade civil executantes e não celebrantes do
termo de fomento ou de colaboração de que trata o inciso V do caput não poderá ser alterada sem prévio
consentimento da administração pública, não podendo as eventuais alterações descumprir os requisitos
previstos neste artigo.

Art. 26. O edital deverá ser amplamente divulgado em página do sítio oficial do órgão ou entidade na
internet.
Parágrafo único. As pessoas jurídicas de direito público interno e as entidades personalizadas da
administração poderão criar portal único na internet que reúna as informações sobre todas as parcerias
por elas celebradas, bem como os editais publicados.

Art. 27. O grau de adequação da proposta aos objetivos específicos do programa ou ação em que se
insere o tipo de parceria e ao valor de referência constante do chamamento público é critério obrigatório
de julgamento.
§ 1o As propostas serão julgadas por uma comissão de seleção previamente designada, nos termos
desta Lei.
§ 2o Será impedida de participar da comissão de seleção pessoa que, nos últimos 5 (cinco) anos, tenha
mantido relação jurídica com, ao menos, 1 (uma) das entidades em disputa.
§ 3o Configurado o impedimento previsto no § 2o, deverá ser designado membro substituto que possua
qualificação equivalente à do substituído.
§ 4o A administração pública homologará e divulgará o resultado do julgamento em página do sítio
oficial da administração pública na internet ou sítio eletrônico oficial equivalente.

Art. 28. Somente depois de encerrada a etapa competitiva e ordenadas as propostas, a administração
pública procederá à verificação dos documentos que comprovem o atendimento pela organização da
sociedade civil selecionada dos requisitos previstos no inciso VII do § 1o do art. 24.
§ 1o Na hipótese de a organização da sociedade civil selecionada não atender aos requisitos exigidos
no inciso VII do § 1o do art. 24, aquela imediatamente mais bem classificada será convidada a aceitar a
celebração de parceria nos mesmos termos ofertados pela concorrente desqualificada.
§ 2o Caso a organização da sociedade civil convidada nos termos do § 1 o deste artigo aceite celebrar
a parceria, proceder-se-á à verificação dos documentos que comprovem o atendimento aos requisitos
previstos no inciso VII do § 1o do art. 24.
§ 3o O procedimento dos §§ 1o e 2o será seguido sucessivamente até que se conclua a seleção prevista
no edital.

Art. 29. Exceto nas hipóteses expressamente previstas nesta Lei, a celebração de qualquer
modalidade de parceria será precedida de chamamento público.

Art. 30. A administração pública poderá dispensar a realização do chamamento público:

I - no caso de urgência decorrente de paralisação ou iminência de paralisação de atividades de
relevante interesse público realizadas no âmbito de parceria já celebrada, limitada a vigência da nova
parceria ao prazo do termo original, desde que atendida a ordem de classificação do chamamento público,
mantidas e aceitas as mesmas condições oferecidas pela organização da sociedade civil vencedora do
certame;
II - nos casos de guerra ou grave perturbação da ordem pública, para firmar parceria com organizações
da sociedade civil que desenvolvam atividades de natureza continuada nas áreas de assistência social,
saúde ou educação, que prestem atendimento direto ao público e que tenham certificação de entidade
beneficente de assistência social, nos termos da Lei no 12.101, de 27 de novembro de 2009;
III - quando se tratar da realização de programa de proteção a pessoas ameaçadas ou em situação
que possa comprometer a sua segurança;
IV - (VETADO).
Art. 31. Será considerado inexigível o chamamento público na hipótese de inviabilidade de competição
entre as organizações da sociedade civil, em razão da natureza singular do objeto do plano de trabalho
ou quando as metas somente puderem ser atingidas por uma entidade específica.

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 Art. 32. Nas hipóteses dos arts. 30 e 31 desta Lei, a ausência de realização de processo seletivo será
detalhadamente justificada pelo administrador público.
§ 1o Sob pena de nulidade do ato de formalização de parceria prevista nesta Lei, o extrato da
justificativa previsto no caput deste artigo deverá ser publicado, pelo menos, 5 (cinco) dias antes dessa
formalização, em página do sítio oficial da administração pública na internet e, eventualmente, a critério
do administrador público, também no meio oficial de publicidade da administração pública, a fim de
garantir ampla e efetiva transparência.
§ 2o Admite-se a impugnação à justificativa, desde que apresentada antes da celebração da parceria,
cujo teor deve ser analisado pelo administrador público responsável.
§ 3o Havendo fundamento na impugnação, será revogado o ato que declarou a dispensa ou considerou
inexigível o chamamento público, e será imediatamente iniciado o procedimento para a realização do
chamamento público, conforme o caso.

Seção IX
Dos Requisitos para Celebração do Termo de Colaboração e do Termo de Fomento

Art. 33. Para poder celebrar as parcerias previstas nesta Lei, as organizações da sociedade civil
deverão ser regidas por estatutos cujas normas disponham, expressamente, sobre:
I - objetivos voltados à promoção de atividades e finalidades de relevância pública e social;
II - a constituição de conselho fiscal ou órgão equivalente, dotado de atribuição para opinar sobre os
relatórios de desempenho financeiro e contábil e sobre as operações patrimoniais realizadas;
III - a previsão de que, em caso de dissolução da entidade, o respectivo patrimônio líquido seja
transferido a outra pessoa jurídica de igual natureza que preencha os requisitos desta Lei e cujo objeto
social seja, preferencialmente, o mesmo da entidade extinta;
IV - normas de prestação de contas sociais a serem observadas pela entidade, que determinarão, no
mínimo:
a) a observância dos princípios fundamentais de contabilidade e das Normas Brasileiras de
Contabilidade;
b) que se dê publicidade, por qualquer meio eficaz, no encerramento do exercício fiscal, ao relatório
de atividades e demonstrações financeiras da entidade, incluídas as certidões negativas de débitos com
a Previdência Social e com o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS, colocando-os à disposição
para exame de qualquer cidadão.
Parágrafo único. Serão dispensados do atendimento ao disposto no inciso III do caput os serviços
sociais autônomos destinatários de contribuições dos empregadores incidentes sobre a folha de salários.

Art. 34. Para celebração das parcerias previstas nesta Lei, as organizações da sociedade civil deverão
apresentar:
I - prova da propriedade ou posse legítima do imóvel, caso seja necessário à execução do objeto
pactuado;
II - certidões de regularidade fiscal, previdenciária, tributária, de contribuições e de dívida ativa, de
acordo com a legislação aplicável de cada ente federado;
III - certidão de existência jurídica expedida pelo cartório de registro civil ou cópia do estatuto registrado
e eventuais alterações;
IV - documento que evidencie a situação das instalações e as condições materiais da entidade, quando
essas instalações e condições forem necessárias para a realização do objeto pactuado;
V - cópia da ata de eleição do quadro dirigente atual;
VI - relação nominal atualizada dos dirigentes da entidade, com endereço, número e órgão expedidor
da carteira de identidade e número de registro no Cadastro de Pessoas Físicas - CPF da Secretaria da
Receita Federal do Brasil - RFB de cada um deles;
VII - cópia de documento que comprove que a organização da sociedade civil funciona no endereço
registrado no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica - CNPJ da Secretaria da Receita Federal do Brasil -
RFB;
VIII - regulamento de compras e contratações, próprio ou de terceiro, aprovado pela administração
pública celebrante, em que se estabeleça, no mínimo, a observância dos princípios da legalidade, da
moralidade, da boa-fé, da probidade, da impessoalidade, da economicidade, da eficiência, da isonomia,
da publicidade, da razoabilidade e do julgamento objetivo e a busca permanente de qualidade e
durabilidade.
Parágrafo único. (VETADO):
I - (VETADO);

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 II - (VETADO);
III - (VETADO).

Art. 35. A celebração e a formalização do termo de colaboração e do termo de fomento dependerão

da adoção das seguintes providências pela administração pública:
I - realização de chamamento público, ressalvadas as hipóteses previstas nesta Lei;
II - indicação expressa da existência de prévia dotação orçamentária para execução da parceria;
III - demonstração de que os objetivos e finalidades institucionais e a capacidade técnica e operacional
da organização da sociedade civil foram avaliados e são compatíveis com o objeto;
IV - aprovação do plano de trabalho, a ser apresentado nos termos desta Lei;
V - emissão de parecer de órgão técnico da administração pública, que deverá pronunciar-se, de forma
expressa, a respeito:
a) do mérito da proposta, em conformidade com a modalidade de parceria adotada;
b) da identidade e da reciprocidade de interesse das partes na realização, em mútua cooperação, da
parceria prevista nesta Lei;
c) da viabilidade de sua execução, inclusive no que se refere aos valores estimados, que deverão ser
compatíveis com os preços praticados no mercado;
d) da verificação do cronograma de desembolso previsto no plano de trabalho, e se esse é adequado
e permite a sua efetiva fiscalização;
e) da descrição de quais serão os meios disponíveis a serem utilizados para a fiscalização da execução
da parceria, assim como dos procedimentos que deverão ser adotados para avaliação da execução física
e financeira, no cumprimento das metas e objetivos;
f) da descrição de elementos mínimos de convicção e de meios de prova que serão aceitos pela
administração pública na prestação de contas;
g) da designação do gestor da parceria;
h) da designação da comissão de monitoramento e avaliação da parceria;
i) da aprovação do regulamento de compras e contratações apresentado pela organização da
sociedade civil, demonstrando a compatibilidade entre a alternativa escolhida e a natureza e o valor do
objeto da parceria, a natureza e o valor dos serviços, e as compras passíveis de contratação, conforme
aprovado no plano de trabalho;
VI - emissão de parecer jurídico do órgão de assessoria ou consultoria jurídica da administração
pública acerca da possibilidade de celebração da parceria, com observância das normas desta Lei e da
legislação específica.
§ 1o Não será exigida contrapartida financeira como requisito para celebração de parceria, facultada a
exigência de contrapartida em bens e serviços economicamente mensuráveis.
§ 2o Caso o parecer técnico ou o parecer jurídico de que tratam, respectivamente, os incisos V e VI
do caput deste artigo conclua pela possibilidade de celebração da parceria com ressalvas, deverá o
administrador público cumprir o que houver sido ressalvado ou, mediante ato formal, justificar as razões
pelas quais deixou de fazê-lo.
§ 3o Na hipótese de o gestor da parceria deixar de ser agente público ou ser lotado em outro órgão ou
entidade, o administrador público deverá designar novo gestor, assumindo, enquanto isso não ocorrer,
todas as obrigações do gestor, com as respectivas responsabilidades.
§ 4o Deverá constar, expressamente, do próprio instrumento de parceria ou de seu anexo que a
organização da sociedade civil cumpre as exigências constantes do inciso VII do § 1 o do art. 24 desta Lei.
§ 5o Caso a organização da sociedade civil adquira equipamentos e materiais permanentes com
recursos provenientes da celebração da parceria, o bem será gravado com cláusula de inalienabilidade,
e ela deverá formalizar promessa de transferência da propriedade à administração pública, na hipótese
de sua extinção.
§ 6o Será impedida de participar como gestor da parceria ou como membro da comissão de
monitoramento e avaliação pessoa que, nos últimos 5 (cinco) anos, tenha mantido relação jurídica com,
ao menos, 1 (uma) das organizações da sociedade civil partícipes.
§ 7o Configurado o impedimento do § 6 o, deverá ser designado gestor ou membro substituto que
possua qualificação técnica equivalente à do substituído.
Art. 36. Será obrigatória a estipulação do destino a ser dado aos bens remanescentes da parceria.
Parágrafo único. Os bens remanescentes adquiridos com recursos transferidos poderão, a critério do
administrador público, ser doados quando, após a consecução do objeto, não forem necessários para
assegurar a continuidade do objeto pactuado, observado o disposto no respectivo termo e na legislação
vigente.

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 Art. 37. A organização da sociedade civil indicará ao menos 1 (um) dirigente que se responsabilizará,
de forma solidária, pela execução das atividades e cumprimento das metas pactuadas na parceria,
devendo essa indicação constar do instrumento da parceria.

Art. 38. O termo de fomento e o termo de colaboração somente produzirão efeitos jurídicos após a
publicação dos respectivos extratos no meio oficial de publicidade da administração pública.

Seção X
Das Vedações

Art. 39. Ficará impedida de celebrar qualquer modalidade de parceria prevista nesta Lei a organização
da sociedade civil que:
I - não esteja regularmente constituída ou, se estrangeira, não esteja autorizada a funcionar no território
nacional;
II - esteja omissa no dever de prestar contas de parceria anteriormente celebrada;
III - tenha como dirigente agente político de Poder ou do Ministério Público, dirigente de órgão ou
entidade da administração pública de qualquer esfera governamental, ou respectivo cônjuge ou
companheiro, bem como parente em linha reta, colateral ou por afinidade, até o segundo grau;
IV - tenha tido as contas rejeitadas pela administração pública nos últimos 5 (cinco) anos, enquanto
não for sanada a irregularidade que motivou a rejeição e não forem quitados os débitos que lhe foram
eventualmente imputados, ou for reconsiderada ou revista a decisão pela rejeição;
V - tenha sido punida com uma das seguintes sanções, pelo período que durar a penalidade:
a) suspensão de participação em licitação e impedimento de contratar com a administração;
b) declaração de inidoneidade para licitar ou contratar com a administração pública;
c) a prevista no inciso II do art. 73 desta Lei;
d) a prevista no inciso III do art. 73 desta Lei;
VI - tenha tido contas de parceria julgadas irregulares ou rejeitadas por Tribunal ou Conselho de Contas
de qualquer esfera da Federação, em decisão irrecorrível, nos últimos 8 (oito) anos;
VII - tenha entre seus dirigentes pessoa:
a) cujas contas relativas a parcerias tenham sido julgadas irregulares ou rejeitadas por Tribunal ou
Conselho de Contas de qualquer esfera da Federação, em decisão irrecorrível, nos últimos 8 (oito) anos;
b) julgada responsável por falta grave e inabilitada para o exercício de cargo em comissão ou função
de confiança, enquanto durar a inabilitação;
c) considerada responsável por ato de improbidade, enquanto durarem os prazos estabelecidos
nos incisos I, II e III do art. 12 da Lei no 8.429, de 2 de junho de 1992.
§ 1o Nas hipóteses deste artigo, é igualmente vedada a transferência de novos recursos no âmbito de
parcerias em execução, excetuando-se os casos de serviços essenciais que não podem ser adiados sob
pena de prejuízo ao erário ou à população, desde que precedida de expressa e fundamentada autorização
do dirigente máximo do órgão ou entidade da administração pública, sob pena de responsabilidade
solidária.
§ 2o Em qualquer das hipóteses previstas no caput, persiste o impedimento para celebrar parceria
enquanto não houver o ressarcimento do dano ao erário, pelo qual seja responsável a organização da
sociedade civil ou seu dirigente.
§ 3o A vedação prevista no inciso III do caput deste artigo, no que tange a ter como dirigente agente
político de Poder, não se aplica aos serviços sociais autônomos destinatários de contribuições dos
empregadores incidentes sobre a folha de salários.

Art. 40. É vedada a celebração de parcerias previstas nesta Lei que tenham por objeto, envolvam ou
incluam, direta ou indiretamente:
I - delegação das funções de regulação, de fiscalização, do exercício do poder de polícia ou de outras
atividades exclusivas do Estado;
II - prestação de serviços ou de atividades cujo destinatário seja o aparelho administrativo do Estado.
Parágrafo único. É vedado também ser objeto de parceria:
I - a contratação de serviços de consultoria, com ou sem produto determinado;
II - o apoio administrativo, com ou sem disponibilização de pessoal, fornecimento de materiais
consumíveis ou outros bens.

Art. 41. É vedada a criação de outras modalidades de parceria ou a combinação das previstas nesta
Lei.

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 Parágrafo único. A hipótese do caput não traz prejuízos aos contratos de gestão e termos de parceria
regidos, respectivamente, pelas Leis nos 9.637, de 15 de maio de 1998, e 9.790, de 23 de março de 1999.

CAPÍTULO III
DA FORMALIZAÇÃO E DA EXECUÇÃO
Seção I
Disposições Preliminares

Art. 42. As parcerias serão formalizadas mediante a celebração de termo de colaboração ou de termo
de fomento, conforme o caso, que terá como cláusulas essenciais:
I - a descrição do objeto pactuado;
II - as obrigações das partes;
III - o valor total do repasse e o cronograma de desembolso;
IV - a classificação orçamentária da despesa, mencionando-se o número, a data da nota de empenho
e a declaração de que, em termos aditivos, indicar-se-ão os créditos e empenhos para sua cobertura, de
cada parcela da despesa a ser transferida em exercício futuro;
V - a contrapartida, quando for o caso, e a forma de sua aferição em bens e/ou serviços necessários
à consecução do objeto;
VI - a vigência e as hipóteses de prorrogação;
VII - a obrigação de prestar contas com definição de forma e prazos;
VIII - a forma de monitoramento e avaliação, com a indicação dos recursos humanos e tecnológicos
que serão empregados na atividade ou, se for o caso, a indicação da participação de apoio técnico nos
termos previstos no § 1o do art. 58 desta Lei;
IX - a obrigatoriedade de restituição de recursos, nos casos previstos nesta Lei;
X - a definição, se for o caso, da titularidade dos bens e direitos remanescentes na data da conclusão
ou extinção da parceria e que, em razão dessa, houverem sido adquiridos, produzidos ou transformados
com recursos repassados pela administração pública;
XI - a estimativa de aplicação financeira e as formas de destinação dos recursos aplicados;
XII - a prerrogativa do órgão ou da entidade transferidora dos recursos financeiros de assumir ou de
transferir a responsabilidade pela execução do objeto, no caso de paralisação ou da ocorrência de fato
relevante, de modo a evitar sua descontinuidade;
XIII - a previsão de que, na ocorrência de cancelamento de restos a pagar, o quantitativo possa ser
reduzido até a etapa que apresente funcionalidade;
XIV - a obrigação de a organização da sociedade civil manter e movimentar os recursos na conta
bancária específica da parceria em instituição financeira indicada pela administração pública;
XV - o livre acesso dos servidores dos órgãos ou das entidades públicas repassadoras dos recursos,
do controle interno e do Tribunal de Contas correspondentes aos processos, aos documentos, às
informações referentes aos instrumentos de transferências regulamentados por esta Lei, bem como aos
locais de execução do objeto;
XVI - a faculdade dos partícipes rescindirem o instrumento, a qualquer tempo, com as respectivas
condições, sanções e delimitações claras de responsabilidades, além da estipulação de prazo mínimo de
antecedência para a publicidade dessa intenção, que não poderá ser inferior a 60 (sessenta) dias;
XVII - a indicação do foro para dirimir as dúvidas decorrentes da execução da parceria, estabelecendo
a obrigatoriedade da prévia tentativa de solução administrativa com a participação da Advocacia-Geral
da União, em caso de os partícipes serem da esfera federal, administração direta ou indireta, nos termos
do art. 11 da Medida Provisória n o 2.180-35, de 24 de agosto de 2001;
XVIII - a obrigação de a organização da sociedade civil inserir cláusula, no contrato que celebrar com
fornecedor de bens ou serviços com a finalidade de executar o objeto da parceria, que permita o livre
acesso dos servidores ou empregados dos órgãos ou das entidades públicas repassadoras dos recursos
públicos, bem como dos órgãos de controle, aos documentos e registros contábeis da empresa
contratada, nos termos desta Lei, salvo quando o contrato obedecer a normas uniformes para todo e
qualquer contratante;
XIX - a responsabilidade exclusiva da organização da sociedade civil pelo gerenciamento
administrativo e financeiro dos recursos recebidos, inclusive no que diz respeito às despesas de custeio,
de investimento e de pessoal;
XX - a responsabilidade exclusiva da organização da sociedade civil pelo pagamento dos encargos
trabalhistas, previdenciários, fiscais e comerciais relativos ao funcionamento da instituição e ao
adimplemento do termo de colaboração ou de fomento, não se caracterizando responsabilidade solidária

. 29
 ou subsidiária da administração pública pelos respectivos pagamentos, qualquer oneração do objeto da
parceria ou restrição à sua execução.
Parágrafo único. Constarão como anexos do instrumento de parceria:
I - o plano de trabalho, que dele é parte integrante e indissociável;
II - o regulamento de compras e contratações adotado pela organização da sociedade civil,
devidamente aprovado pela administração pública parceira.

Seção II
Das Contratações Realizadas pelas Organizações da Sociedade Civil

Art. 43. As contratações de bens e serviços pelas organizações da sociedade civil, feitas com o uso
de recursos transferidos pela administração pública, deverão observar os princípios da legalidade, da
moralidade, da boa-fé, da probidade, da impessoalidade, da economicidade, da eficiência, da isonomia,
da publicidade, da razoabilidade e do julgamento objetivo e a busca permanente de qualidade e
durabilidade, de acordo com o regulamento de compras e contratações aprovado para a consecução do
objeto da parceria.
§ 1o O processamento das compras e contratações poderá ser efetuado por meio de sistema eletrônico
disponibilizado pela administração pública às organizações da sociedade civil, aberto ao público via
internet, que permita aos interessados formular propostas.
§ 2o O sistema eletrônico de que trata o § 1 o conterá ferramenta de notificação dos fornecedores do
ramo da contratação que constem do cadastro de que trata o art. 34 da Lei no 8.666, de 21 de junho de
1993.

Art. 44. O gerenciamento administrativo e financeiro dos recursos recebidos é de responsabilidade

exclusiva da organização da sociedade civil, inclusive no que diz respeito às despesas de custeio,
investimento e pessoal.
§ 1o (VETADO).
§ 2o Os encargos trabalhistas, previdenciários, fiscais e comerciais relativos ao funcionamento da
instituição e ao adimplemento do termo de colaboração ou de fomento são de responsabilidade exclusiva
das organizações da sociedade civil, não se caracterizando responsabilidade solidária ou subsidiária da
administração pública pelos respectivos pagamentos, qualquer oneração do objeto da parceria ou
restrição à sua execução.

Seção III
Das Despesas

Art. 45. As parcerias deverão ser executadas com estrita observância das cláusulas pactuadas, sendo
vedado:
I - realizar despesas a título de taxa de administração, de gerência ou similar;
II - pagar, a qualquer título, servidor ou empregado público com recursos vinculados à parceria, salvo
nas hipóteses previstas em lei específica e na lei de diretrizes orçamentárias;
III - modificar o objeto, exceto no caso de ampliação de metas, desde que seja previamente aprovada
a adequação do plano de trabalho pela administração pública;
IV - (VETADO);
V - utilizar, ainda que em caráter emergencial, recursos para finalidade diversa da estabelecida no
plano de trabalho;
VI - realizar despesa em data anterior à vigência da parceria;
VII - efetuar pagamento em data posterior à vigência da parceria, salvo se expressamente autorizado
pela autoridade competente da administração pública;
VIII - transferir recursos para clubes, associações de servidores, partidos políticos ou quaisquer
entidades congêneres;
IX - realizar despesas com:
a) multas, juros ou correção monetária, inclusive referentes a pagamentos ou a recolhimentos fora dos
prazos, salvo se decorrentes de atrasos da administração pública na liberação de recursos financeiros;
b) publicidade, salvo as previstas no plano de trabalho e diretamente vinculadas ao objeto da parceria,
de caráter educativo, informativo ou de orientação social, das quais não constem nomes, símbolos ou
imagens que caracterizem promoção pessoal;
c) pagamento de pessoal contratado pela organização da sociedade civil que não atendam às
exigências do art. 46;

. 30
 d) obras que caracterizem a ampliação de área construída ou a instalação de novas estruturas físicas.

Art. 46. Poderão ser pagas com recursos vinculados à parceria, desde que aprovadas no plano de
trabalho, as despesas com:
I - remuneração da equipe dimensionada no plano de trabalho, inclusive de pessoal próprio da
organização da sociedade civil, durante a vigência da parceria, podendo contemplar as despesas com
pagamentos de impostos, contribuições sociais, Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS, férias,
décimo-terceiro salário, salários proporcionais, verbas rescisórias e demais encargos sociais, desde que
tais valores:
a) correspondam às atividades previstas para a consecução do objeto e à qualificação técnica
necessária para a execução da função a ser desempenhada;
b) sejam compatíveis com o valor de mercado da região onde atua e não superior ao teto do Poder
Executivo;
c) sejam proporcionais ao tempo de trabalho efetiva e exclusivamente dedicado à parceria celebrada;
II - diárias referentes a deslocamento, hospedagem e alimentação nos casos em que a execução do
objeto da parceria assim o exija;
III - multas e encargos vinculados a atraso no cumprimento de obrigações previstas nos planos de
trabalho e de execução financeira, em consequência do inadimplemento da administração pública em
liberar, tempestivamente, as parcelas acordadas;
IV - aquisição de equipamentos e materiais permanentes essenciais à consecução do objeto e serviços
de adequação de espaço físico, desde que necessários à instalação dos referidos equipamentos e
materiais.
§ 1o A remuneração de equipe de trabalho com recursos transferidos pela administração pública não
gera vínculo trabalhista com o ente transferidor.
§ 2o A inadimplência da organização da sociedade civil em relação aos encargos trabalhistas não
transfere à União a responsabilidade por seu pagamento.
§ 3o Serão detalhados, no plano de trabalho, os valores dos impostos, contribuições sociais, Fundo de
Garantia do Tempo de Serviço - FGTS, férias, décimo-terceiro salário, salários proporcionais, verbas
rescisórias e demais encargos sociais incidentes sobre as atividades previstas para a execução do objeto,
de responsabilidade da entidade, a serem pagos com os recursos transferidos por meio da parceria,
durante sua vigência.
§ 4o Não se incluem na previsão do § 3 o os tributos de natureza direta e personalíssima que onerem a
entidade.

Art. 47. O plano de trabalho poderá incluir o pagamento de custos indiretos necessários à execução
do objeto, em proporção nunca superior a 15% (quinze por cento) do valor total da parceria, desde que
tais custos sejam decorrentes exclusivamente de sua realização e que:
I - sejam necessários e proporcionais ao cumprimento do objeto;
II - fique demonstrada, no plano de trabalho, a vinculação entre a realização do objeto e os custos
adicionais pagos, bem como a proporcionalidade entre o valor pago e o percentual de custo aprovado
para a execução do objeto;
III - tais custos proporcionais não sejam pagos por qualquer outro instrumento de parceria.
§ 1o Os custos indiretos proporcionais de que trata este artigo podem incluir despesas de internet,
transporte, aluguel e telefone, bem como remunerações de serviços contábeis e de assessoria jurídica,
nos termos do caput, sempre que tenham por objeto o plano de trabalho pactuado com a administração
pública.
§ 2o Despesas com auditoria externa contratada pela organização da sociedade civil, mesmo que
relacionadas com a execução do termo de fomento e/ou de colaboração, não podem ser incluídas nos
custos indiretos de que trata o caput deste artigo.
§ 3o A seleção e a contratação pela organização da sociedade civil de equipe envolvida na execução
do termo de fomento e/ou de colaboração deverão observar os princípios da administração pública
previstos no caput do art. 37 da Constituição Federal.
§ 4o A organização da sociedade civil deverá dar ampla transparência aos valores pagos a título de
remuneração de sua equipe de trabalho vinculada à execução do termo de fomento ou de colaboração.
§ 5o Não poderão fazer jus à remuneração de que trata este artigo pessoas naturais que tenham sido
condenadas por crimes:
I - contra a administração pública ou o patrimônio público;
II - eleitorais, para os quais a lei comine pena privativa de liberdade;
III - de lavagem ou ocultação de bens, direitos e valores.

. 31
 § 6o O pagamento de remuneração da equipe contratada pela organização da sociedade civil com
recursos destinados pela administração pública não gera vínculo trabalhista com o poder público.
§ 7o A inadimplência da organização da sociedade civil em relação aos encargos trabalhistas, fiscais
e comerciais não transfere à administração pública a responsabilidade por seu pagamento nem poderá
onerar o objeto do termo de fomento ou de colaboração ou restringir a sua execução.
§ 8o Quando os custos indiretos forem pagos também por outras fontes, a organização da sociedade
civil deve apresentar a memória de cálculo do rateio da despesa, vedada a duplicidade ou a sobreposição
de fontes de recursos no custeio de uma mesma parcela dos custos indiretos.

Seção IV
Da Liberação dos Recursos

Art. 48. As parcelas dos recursos transferidos no âmbito da parceria serão liberadas em estrita
conformidade com o cronograma de desembolso aprovado, exceto nos casos a seguir, nos quais ficarão
retidas até o saneamento das impropriedades:
I - quando houver fundados indícios de não ter ocorrido boa e regular aplicação da parcela
anteriormente recebida, na forma da legislação aplicável, inclusive quando aferidos em procedimentos de
fiscalização local, realizados periodicamente pela entidade ou órgão repassador dos recursos e pelos
órgãos de controle interno e externo da administração pública;
II - quando verificado desvio de finalidade na aplicação dos recursos, atrasos não justificados no
cumprimento das etapas ou fases programadas, práticas atentatórias aos princípios fundamentais da
administração pública nas contratações e demais atos praticados na execução da parceria ou o
inadimplemento da organização da sociedade civil com relação a outras cláusulas básicas;
III - quando a organização da sociedade civil deixar de adotar as medidas saneadoras apontadas pela
administração pública ou pelos órgãos de controle interno ou externo.

Art. 49. No caso de o plano de trabalho e o cronograma de desembolso preverem mais de 1 (uma)
parcela de repasse de recursos, para recebimento de cada parcela, a organização da sociedade civil
deverá:
I - ter preenchido os requisitos exigidos nesta Lei para celebração da parceria;
II - apresentar a prestação de contas da parcela anterior;
III - estar em situação regular com a execução do plano de trabalho.

Art. 50. A administração pública deverá viabilizar o acompanhamento pela internet dos processos de
liberação de recursos referentes às parcerias celebradas nos termos desta Lei.

Seção V
Da Movimentação e Aplicação Financeira dos Recursos

Art. 51. Os recursos recebidos em decorrência da parceria serão depositados e geridos em conta
bancária específica, em instituição financeira pública indicada pela administração pública, e, enquanto
não empregados na sua finalidade, serão obrigatoriamente aplicados em cadernetas de poupança, se a
previsão de seu uso for igual ou superior a 1 (um) mês, ou em fundo de aplicação financeira de curto
prazo ou operação de mercado aberto lastreada em títulos da dívida pública, quando o prazo previsto
para sua utilização for igual ou inferior a 1 (um) mês.
Parágrafo único. Os rendimentos das aplicações financeiras, quando autorizados nos termos do art.
57, serão obrigatoriamente aplicados no objeto da parceria, estando sujeitos às mesmas condições de
prestação de contas exigidas para os recursos transferidos.

Art. 52. Por ocasião da conclusão, denúncia, rescisão ou extinção da parceria, os saldos financeiros
remanescentes, inclusive os provenientes das receitas obtidas das aplicações financeiras realizadas,
serão devolvidos à entidade ou órgão repassador dos recursos, no prazo improrrogável de 30 (trinta) dias
do evento, sob pena de imediata instauração de tomada de contas especial do responsável,
providenciada pela autoridade competente do órgão ou entidade titular dos recursos.

Art. 53. Toda a movimentação de recursos no âmbito da parceria será realizada mediante transferência
eletrônica sujeita à identificação do beneficiário final e à obrigatoriedade de depósito em sua conta
bancária.

. 32
 Parágrafo único. Os pagamentos deverão ser realizados mediante crédito na conta bancária de
titularidade dos fornecedores e prestadores de serviços.

Art. 54. Em casos excepcionais, desde que fique demonstrada no plano de trabalho a impossibilidade
física de pagamento mediante transferência eletrônica, em função das peculiaridades do objeto da
parceria, da região onde se desenvolverão as atividades e dos serviços a serem prestados, o termo de
colaboração ou de fomento poderá admitir a realização de pagamentos em espécie, observados
cumulativamente os seguintes pré-requisitos:
I - os pagamentos em espécie estarão restritos, em qualquer caso, ao limite individual de R$ 800,00
(oitocentos reais) por beneficiário e ao limite global de 10% (dez por cento) do valor total da parceria,
ambos calculados levando-se em conta toda a duração da parceria;
II - os pagamentos em espécie deverão estar previstos no plano de trabalho, que especificará os itens
de despesa passíveis desse tipo de execução financeira, a natureza dos beneficiários a serem pagos
nessas condições e o cronograma de saques e pagamentos, com limites individuais e total, observando
o previsto no inciso I;
III - os pagamentos de que trata este artigo serão realizados por meio de saques realizados na conta
do termo de fomento ou de colaboração, ficando por eles responsáveis as pessoas físicas que os
realizarem, as quais:
a) prestarão contas à organização da sociedade civil do valor total recebido, em até 30 (trinta) dias a
contar da data do último saque realizado, por meio da apresentação organizada das notas fiscais ou
recibos que comprovem os pagamentos efetuados e que registrem a identificação do beneficiário final de
cada pagamento;
b) devolverão à conta do termo de fomento ou de colaboração, mediante depósito bancário, a
totalidade dos valores recebidos e não aplicados à data a que se refere a alínea a deste inciso;
IV - a responsabilidade perante a administração pública pela boa e regular aplicação dos valores
aplicados nos termos deste artigo permanece com a organização da sociedade civil e com os respectivos
responsáveis consignados no termo de colaboração ou de fomento, podendo estes agir regressivamente
em relação à pessoa física que, de qualquer forma, houver dado causa à irregularidade na aplicação
desses recursos;
V - a regulamentação poderá substituir o saque à conta do termo de fomento ou de colaboração pelo
crédito do valor a ser sacado em conta designada pela entidade, hipótese em que a responsabilidade
pelo desempenho das atribuições previstas no inciso III deste artigo recairá integralmente sobre os
responsáveis pela organização da sociedade civil consignados no termo de colaboração ou de fomento,
mantidas todas as demais condições previstas neste artigo;
VI - será considerado irregular, caracterizará desvio de recursos e deverá ser restituído aos cofres
públicos qualquer pagamento, nos termos deste artigo, de despesas não autorizadas no plano de
trabalho, de despesas nas quais não esteja identificado o beneficiário final ou de despesas realizadas em
desacordo com qualquer das condições ou restrições estabelecidas neste artigo.

Seção VI
Das Alterações

Art. 55. A vigência da parceria poderá ser alterada mediante solicitação da organização da sociedade
civil, devidamente formalizada e justificada, a ser apresentada na administração pública em, no mínimo,
30 (trinta) dias antes do término de sua vigência.

Parágrafo único. A prorrogação de ofício da vigência do instrumento deve ser feita pela administração
pública, antes do seu término, quando ela der causa a atraso na liberação dos recursos, limitada ao exato
período do atraso verificado.

Art. 56. A administração pública poderá autorizar o remanejamento de recursos do plano de aplicação,
durante a vigência da parceria, para consecução do objeto pactuado, de modo que, separadamente para
cada categoria econômica da despesa, corrente ou de capital, a organização da sociedade civil remaneje,
entre si, os valores definidos para os itens de despesa, desde que, individualmente, os aumentos ou
diminuições não ultrapassem 25% (vinte e cinco por cento) do valor originalmente aprovado no plano de
trabalho para cada item.
Parágrafo único. O remanejamento dos recursos de que trata o caput somente ocorrerá mediante
prévia solicitação, com justificativa apresentada pela organização da sociedade civil e aprovada pela
administração pública responsável pela parceria.

. 33
 Art. 57. Havendo relevância para o interesse público e mediante aprovação pela administração pública
da alteração no plano de trabalho, os rendimentos das aplicações financeiras e eventuais saldos
remanescentes poderão ser aplicados pela organização da sociedade civil na ampliação de metas do
objeto da parceria, desde que essa ainda esteja vigente.
Parágrafo único. As alterações previstas no caput prescindem de aprovação de novo plano de trabalho
pela administração pública, mas não da análise jurídica prévia da minuta do termo aditivo da parceria e
da publicação do extrato do termo aditivo em meios oficiais de divulgação.

Seção VII
Do Monitoramento e Avaliação

Art. 58. A administração pública está incumbida de realizar procedimentos de fiscalização das
parcerias celebradas antes do término da sua vigência, inclusive por meio de visitas in loco, para fins de
monitoramento e avaliação do cumprimento do objeto, na forma do regulamento.
§ 1o Para a implementação do disposto no caput, o órgão poderá valer-se do apoio técnico de terceiros,
delegar competência ou firmar parcerias com órgãos ou entidades que se situem próximos ao local de
aplicação dos recursos.
§ 2o Nas parcerias com vigência superior a 1 (um) ano, a administração pública realizará, sempre que
possível, pesquisa de satisfação com os beneficiários do plano de trabalho e utilizará os resultados como
subsídio na avaliação da parceria celebrada e do cumprimento dos objetivos pactuados, bem como na
reorientação e no ajuste das metas e atividades definidas.
§ 3o Para a implementação do disposto no § 2o, a administração pública poderá valer-se do apoio
técnico de terceiros, delegar competência ou firmar parcerias com órgãos ou entidades que se situem
próximos ao local de aplicação dos recursos.

Art. 59. A administração pública emitirá relatório técnico de monitoramento e avaliação da parceria e o
submeterá à comissão de monitoramento e avaliação designada, que o homologará, independentemente
da obrigatoriedade de apresentação da prestação de contas devida pela organização da sociedade civil.
Parágrafo único. O relatório técnico de monitoramento e avaliação da parceria, sem prejuízo de outros
elementos, deverá conter:
I - descrição sumária das atividades e metas estabelecidas;
II - análise das atividades realizadas, do cumprimento das metas e do impacto do benefício social
obtido em razão da execução do objeto até o período, com base nos indicadores estabelecidos e
aprovados no plano de trabalho;
III - valores efetivamente transferidos pela administração pública e valores comprovadamente
utilizados;
IV - quando for o caso, os valores pagos nos termos do art. 54, os custos indiretos, os remanejamentos
efetuados, as sobras de recursos financeiros, incluindo as aplicações financeiras, e eventuais valores
devolvidos aos cofres públicos;
V - análise dos documentos comprobatórios das despesas apresentados pela organização da
sociedade civil na prestação de contas;
VI - análise das auditorias realizadas pelos controles interno e externo, no âmbito da fiscalização
preventiva, bem como de suas conclusões e das medidas que tomaram em decorrência dessas
auditorias.
Art. 60. Sem prejuízo da fiscalização pela administração pública e pelos órgãos de controle, a execução
da parceria poderá ser acompanhada e fiscalizada pelos conselhos de políticas públicas das áreas
correspondentes de atuação existentes, em cada esfera de governo.
Parágrafo único. As parcerias de que trata esta Lei estarão também sujeitas aos mecanismos de
controle social previstos na legislação.

Seção VIII
Das Obrigações do Gestor

Art. 61. São obrigações do gestor:

I - acompanhar e fiscalizar a execução da parceria;
II - informar ao seu superior hierárquico a existência de fatos que comprometam ou possam
comprometer as atividades ou metas da parceria e de indícios de irregularidades na gestão dos recursos,
bem como as providências adotadas ou que serão adotadas para sanar os problemas detectados;

. 34
 III – (VETADO);
IV - emitir parecer técnico conclusivo de análise da prestação de contas final, com base no relatório
técnico de monitoramento e avaliação de que trata o art. 59 desta Lei;
V - disponibilizar materiais e equipamentos tecnológicos necessários às atividades de monitoramento
e avaliação.
Art. 62. Na hipótese de não execução ou má execução de parceria em vigor ou de parceria não
renovada, exclusivamente para assegurar o atendimento de serviços essenciais à população, a
administração pública poderá, por ato próprio e independentemente de autorização judicial, a fim de
realizar ou manter a execução das metas ou atividades pactuadas:
I - retomar os bens públicos em poder da organização da sociedade civil parceira, qualquer que tenha
sido a modalidade ou título que concedeu direitos de uso de tais bens;
II - assumir a responsabilidade pela execução do restante do objeto previsto no plano de trabalho, no
caso de paralisação ou da ocorrência de fato relevante, de modo a evitar sua descontinuidade, devendo
ser considerado na prestação de contas o que foi executado pela organização da sociedade civil até o
momento em que a administração assumiu essas responsabilidades.
Parágrafo único. As situações previstas no caput devem ser comunicadas pelo gestor ao administrador
público.

CAPÍTULO IV
DA PRESTAÇÃO DE CONTAS
Seção I
Normas Gerais

Art. 63. A prestação de contas deverá ser feita observando-se as regras previstas nesta Lei, além de
prazos e normas de elaboração constantes do instrumento de parceria e do plano de trabalho.
§ 1o A administração pública fornecerá manuais específicos às organizações da sociedade civil por
ocasião da celebração das parcerias.
§ 2o Eventuais alterações no conteúdo dos manuais referidos no § 1 o deste artigo devem ser
previamente informadas à organização da sociedade civil e publicadas em meios oficiais de comunicação.
§ 3o O regulamento poderá, com base na complexidade do objeto, estabelecer procedimentos
diferenciados para prestação de contas, desde que o valor da parceria não seja igual ou superior a R$
600.000,00 (seiscentos mil reais).

Art. 64. A prestação de contas apresentada pela organização da sociedade civil deverá conter
elementos que permitam ao gestor da parceria avaliar o andamento ou concluir que o seu objeto foi
executado conforme pactuado, com a descrição pormenorizada das atividades realizadas e a
comprovação do alcance das metas e dos resultados esperados, até o período de que trata a prestação
de contas.
§ 1o Serão glosados nas prestações de contas os valores que não atenderem ao disposto
no caput deste artigo e nos arts. 53 e 54.
§ 2o Os dados financeiros serão analisados com o intuito de estabelecer o nexo de causalidade entre
a receita e a despesa realizada, a sua conformidade e o cumprimento das normas pertinentes.
§ 3o A análise da prestação de contas deverá considerar a verdade real e os resultados alcançados.
§ 4o A prestação de contas da parceria observará regras específicas de acordo com o montante de
recursos públicos envolvidos, nos termos das disposições e procedimentos estabelecidos conforme
previsto no plano de trabalho e no termo de colaboração ou de fomento.
Art. 65. A prestação de contas e de todos os atos que dela decorram dar-se-á, sempre que possível,
em plataforma eletrônica, permitindo a visualização por qualquer interessado.

Art. 66. A prestação de contas relativa à execução do termo de colaboração ou de fomento dar-se-á
mediante a análise dos documentos previstos no plano de trabalho, nos termos do inciso IX do art. 22,
além dos seguintes relatórios:
I - Relatório de Execução do Objeto, elaborado pela organização da sociedade civil, assinado pelo seu
representante legal, contendo as atividades desenvolvidas para o cumprimento do objeto e o comparativo
de metas propostas com os resultados alcançados, a partir do cronograma acordado, anexando-se
documentos de comprovação da realização das ações, tais como listas de presença, fotos e vídeos, se
for o caso;
II - Relatório de Execução Financeira, assinado pelo seu representante legal e o contador responsável,
com a descrição das despesas e receitas efetivamente realizadas.

. 35
 Parágrafo único. O órgão público signatário do termo de colaboração ou do termo de fomento deverá
considerar ainda em sua análise os seguintes relatórios elaborados internamente:
I - relatório da visita técnica in loco realizada durante a execução da parceria, nos termos do art. 58;
II - relatório técnico de monitoramento e avaliação, homologado pela comissão de monitoramento e
avaliação designada, sobre a conformidade do cumprimento do objeto e os resultados alcançados durante
a execução do termo de colaboração ou de fomento.

Art. 67. O gestor emitirá parecer técnico de análise de prestação de contas da parceria celebrada.
§ 1o No caso de parcela única, o gestor emitirá parecer técnico conclusivo para fins de avaliação do
cumprimento do objeto.
§ 2o No caso de previsão de mais de 1 (uma) parcela, a organização da sociedade civil deverá
apresentar prestação de contas parcial, para fins de monitoramento do cumprimento das metas do objeto
vinculadas à parcela liberada.
§ 3o A análise da prestação de contas de que trata o § 2 o deverá ser feita no prazo definido no plano
de trabalho aprovado.
§ 4o Para fins de avaliação quanto à eficácia e efetividade das ações em execução ou que já foram
realizadas, os pareceres técnicos de que tratam o caput e o § 1o deste artigo deverão, obrigatoriamente,
mencionar:
I - os resultados já alcançados e seus benefícios;
II - os impactos econômicos ou sociais;
III - o grau de satisfação do público-alvo;
IV - a possibilidade de sustentabilidade das ações após a conclusão do objeto pactuado.
Art. 68. Os documentos incluídos pela entidade na plataforma eletrônica prevista no art. 65, desde que
possuam garantia da origem e de seu signatário por certificação digital, serão considerados originais para
os efeitos de prestação de contas.
Parágrafo único. Durante o prazo de 10 (dez) anos, contado do dia útil subsequente ao da prestação
de contas, a entidade deve manter em seu arquivo os documentos originais que compõem a prestação
de contas.

Seção II
Dos Prazos

Art. 69. A organização da sociedade civil está obrigada a prestar as contas finais da boa e regular
aplicação dos recursos recebidos no prazo de até 90 (noventa) dias a partir do término da vigência da
parceria, conforme estabelecido no respectivo instrumento.

§ 1o A definição do prazo para a prestação final de contas será estabelecida, fundamentadamente, de

acordo com a complexidade do objeto da parceria e integra a etapa de análise técnica da proposição e
celebração do instrumento.
§ 2o O disposto no caput não impede que o instrumento de parceria estabeleça prestações de contas
parciais, periódicas ou exigíveis após a conclusão de etapas vinculadas às metas do objeto.
§ 3o O dever de prestar contas surge no momento da liberação da primeira parcela dos recursos
financeiros.
§ 4o O prazo referido no caput poderá ser prorrogado por até 30 (trinta) dias, desde que devidamente
justificado.
§ 5o A manifestação conclusiva sobre a prestação de contas pela administração pública observará os
prazos previstos no plano de trabalho aprovado e no termo de colaboração ou de fomento, devendo dispor
sobre:
I - aprovação da prestação de contas;
II - aprovação da prestação de contas com ressalvas, quando evidenciada impropriedade ou qualquer
outra falta de natureza formal de que não resulte dano ao erário; ou
III - rejeição da prestação de contas e a determinação da imediata instauração de tomada de contas
especial.
§ 6o As impropriedades que deram causa às ressalvas ou à rejeição da prestação de contas serão
registradas em plataforma eletrônica de acesso público, devendo ser levadas em consideração por
ocasião da assinatura de futuras parcerias com a administração pública, conforme definido em
regulamento.

. 36
 Art. 70. Constatada irregularidade ou omissão na prestação de contas, será concedido prazo para a
organização da sociedade civil sanar a irregularidade ou cumprir a obrigação.
§ 1o O prazo referido no caput é limitado a 45 (quarenta e cinco) dias por notificação, prorrogável, no
máximo, por igual período, dentro do prazo que a administração pública possui para analisar e decidir
sobre a prestação de contas e comprovação de resultados.
§ 2o Transcorrido o prazo para saneamento da irregularidade ou da omissão, não havendo o
saneamento, a autoridade administrativa competente, sob pena de responsabilidade solidária, deve
adotar as providências para apuração dos fatos, identificação dos responsáveis, quantificação do dano e
obtenção do ressarcimento, nos termos da legislação vigente.

Art. 71. A administração pública terá como objetivo apreciar a prestação final de contas apresentada,
no prazo de 90 (noventa) a 150 (cento e cinquenta) dias, contado da data de seu recebimento, conforme
estabelecido no instrumento da parceria.
§ 1o A definição do prazo para a apreciação da prestação final de contas será estabelecida,
fundamentadamente, de acordo com a complexidade do objeto da parceria e integra a etapa de análise
técnica da proposição e celebração do instrumento.
§ 2o O prazo para apreciar a prestação final de contas poderá ser prorrogado, no máximo, por igual
período, desde que devidamente justificado.
§ 3o Na hipótese do descumprimento do prazo definido nos termos do caput e dos §§ 1o e 2o em até
15 (quinze) dias do seu transcurso, a unidade responsável pela apreciação da prestação final de contas
reportará os motivos ao Ministro de Estado ou ao Secretário Estadual ou Municipal, conforme o caso,
bem como ao conselho de políticas públicas e ao órgão de controle interno correspondentes.
§ 4o O transcurso do prazo definido nos termos do caput e do § 1o sem que as contas tenham sido
apreciadas:
I - não significa impossibilidade de apreciação em data posterior ou vedação a que se adotem medidas
saneadoras, punitivas ou destinadas a ressarcir danos que possam ter sido causados aos cofres públicos;
II - nos casos em que não for constatado dolo da organização da sociedade civil parceira ou de seus
prepostos, sem prejuízo da atualização monetária, impede a incidência de juros de mora sobre débitos
eventualmente apurados, no período entre o final do prazo referido no caput deste parágrafo e a data em
que foi ultimada a apreciação pela administração pública.

Art. 72. As prestações de contas serão avaliadas:

I - regulares, quando expressarem, de forma clara e objetiva, a exatidão dos demonstrativos contábeis,
a legalidade, a legitimidade e a economicidade dos atos de gestão do responsável;
II - regulares com ressalva, quando evidenciarem impropriedade ou qualquer outra falta de natureza
formal de que não resulte em dano ao erário;
III - irregulares, quando comprovada qualquer das seguintes ocorrências:
a) omissão no dever de prestar contas;
b) prática de ato de gestão ilegal, ilegítimo ou antieconômico, ou de infração a norma legal ou
regulamentar de natureza contábil, financeira, orçamentária, operacional ou patrimonial;
c) dano ao erário decorrente de ato de gestão ilegítimo ou antieconômico;
d) desfalque ou desvio de dinheiro, bens ou valores públicos.
Parágrafo único. A autoridade competente para assinar o termo de fomento ou de colaboração é a
responsável pela decisão sobre a aprovação da prestação de contas, tendo como base os pareceres
técnico e financeiro, sendo permitida delegação a autoridades diretamente subordinadas, vedada a
subdelegação.

CAPÍTULO V
DA RESPONSABILIDADE E DAS SANÇÕES
Seção I
Das Sanções Administrativas à Entidade

Art. 73. Pela execução da parceria em desacordo com o plano de trabalho e com as normas desta Lei
e da legislação específica, a administração poderá, garantida a prévia defesa, aplicar à organização da
sociedade civil parceira as seguintes sanções:
I - advertência;
II - suspensão temporária da participação em chamamento público e impedimento de celebrar termos
de fomento, termos de colaboração e contratos com órgãos e entidades da esfera de governo da
administração pública sancionadora, por prazo não superior a 2 (dois) anos;

. 37
 III - declaração de inidoneidade para participar em chamamento público ou celebrar termos de fomento,
termos de colaboração e contratos com órgãos e entidades de todas as esferas de governo, enquanto
perdurarem os motivos determinantes da punição ou até que seja promovida a reabilitação perante a
própria autoridade que aplicou a penalidade, que será concedida sempre que a organização da sociedade
civil ressarcir a administração pelos prejuízos resultantes, e após decorrido o prazo da sanção aplicada
com base no inciso II deste artigo.
Parágrafo único. A sanção estabelecida no inciso III do caput deste artigo é de competência exclusiva
do Ministro de Estado ou do Secretário Estadual ou Municipal, conforme o caso, facultada a defesa do
interessado no respectivo processo, no prazo de 10 (dez) dias da abertura de vista, podendo a reabilitação
ser requerida após 2 (dois) anos de sua aplicação.

Seção II
Da Responsabilidade pela Execução e pela Emissão de Pareceres Técnicos

Art. 74. (VETADO).

Art. 75. O responsável por parecer técnico que conclua indevidamente pela capacidade operacional e
técnica de organização da sociedade civil para execução de determinada parceria responderá
administrativa, penal e civilmente, caso tenha agido com dolo ou culpa, pela restituição aos cofres públicos
dos valores repassados, sem prejuízo da responsabilidade do administrador público, do gestor, da
organização da sociedade civil e de seus dirigentes.

Art. 76. A pessoa que atestar ou o responsável por parecer técnico que concluir pela realização de
determinadas atividades ou pelo cumprimento de metas estabelecidas responderá administrativa, penal
e civilmente pela restituição aos cofres públicos dos valores repassados, caso se verifique que as
atividades não foram realizadas tal como afirmado no parecer ou que as metas não foram integralmente
cumpridas.

Seção III
Dos Atos de Improbidade Administrativa

Art. 77. O art. 10 da Lei no 8.429, de 2 de junho de 1992, passa a vigorar com as seguintes alterações:
“Art. 10...........................................................................
..............................................................................................
VIII - frustrar a licitude de processo licitatório ou de processo seletivo para celebração de parcerias
com entidades sem fins lucrativos, ou dispensá-los indevidamente;
..............................................................................................

XVI - facilitar ou concorrer, por qualquer forma, para a incorporação, ao patrimônio particular de pessoa
física ou jurídica, de bens, rendas, verbas ou valores públicos transferidos pela administração pública a
entidades privadas mediante celebração de parcerias, sem a observância das formalidades legais ou
regulamentares aplicáveis à espécie;
XVII - permitir ou concorrer para que pessoa física ou jurídica privada utilize bens, rendas, verbas ou
valores públicos transferidos pela administração pública a entidade privada mediante celebração de
parcerias, sem a observância das formalidades legais ou regulamentares aplicáveis à espécie;
XVIII - celebrar parcerias da administração pública com entidades privadas sem a observância das
formalidades legais ou regulamentares aplicáveis à espécie;
XIX - frustrar a licitude de processo seletivo para celebração de parcerias da administração pública
com entidades privadas ou dispensá-lo indevidamente;
XX - agir negligentemente na celebração, fiscalização e análise das prestações de contas de parcerias
firmadas pela administração pública com entidades privadas;
XXI - liberar recursos de parcerias firmadas pela administração pública com entidades privadas sem a
estrita observância das normas pertinentes ou influir de qualquer forma para a sua aplicação irregular.”
(NR)
Art. 78. O art. 11 da Lei no 8.429, de 2 de junho de 1992, passa a vigorar acrescido do seguinte inciso
VIII:
“Art. 11...........................................................................
.............................................................................................

. 38
 VIII - descumprir as normas relativas à celebração, fiscalização e aprovação de contas de parcerias
firmadas pela administração pública com entidades privadas.” (NR)

CAPÍTULO VI
DISPOSIÇÕES FINAIS

Art. 79. (VETADO).

Art. 80. O Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores - SICAF, mantido pela União, fica
disponibilizado aos demais entes federados, para fins do disposto no § 2 o do art. 43 desta Lei, sem
prejuízo do uso de seus próprios sistemas.

Art. 81. Mediante autorização da União, os Estados, os Municípios e o Distrito Federal poderão aderir
ao Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse - SICONV para utilizar suas funcionalidades
no cumprimento desta Lei.

Art. 82. (VETADO).

Art. 83. As parcerias existentes no momento da entrada em vigor desta Lei permanecerão regidas pela
legislação vigente ao tempo de sua celebração, sem prejuízo da aplicação subsidiária desta Lei, naquilo
em que for cabível, desde que em benefício do alcance do objeto da parceria.
§ 1º A exceção de que trata o caput não se aplica às prorrogações de parcerias firmadas após a
entrada em vigor desta Lei, exceto no caso de prorrogação de ofício prevista em lei ou regulamento,
exclusivamente para a hipótese de atraso na liberação de recursos por parte da administração
pública. (Redação dada pela Lei nº 13.102, de 2015)
§ 2o Para qualquer parceria referida no caput eventualmente firmada por prazo indeterminado antes
da promulgação desta Lei, a administração pública promoverá, em prazo não superior a 1 (um) ano, sob
pena de responsabilização, a repactuação para adaptação de seus termos a esta Lei ou a respectiva
rescisão.

Art. 84. Salvo nos casos expressamente previstos, não se aplica às relações de fomento e de
colaboração regidas por esta Lei o disposto na Lei no 8.666, de 21 de junho de 1993, e na legislação
referente a convênios, que ficarão restritos a parcerias firmadas entre os entes federados.
Parágrafo único. Os convênios e acordos congêneres vigentes entre as organizações da sociedade
civil e a administração pública na data de entrada em vigor desta Lei serão executados até o término de
seu prazo de vigência, observado o disposto no art. 83.

Art. 85. O art. 1o da Lei nº 9.790, de 23 de março de 1999, passa a vigorar com a seguinte redação:
“Art. 1o Podem qualificar-se como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público as pessoas
jurídicas de direito privado sem fins lucrativos que tenham sido constituídas e se encontrem em
funcionamento regular há, no mínimo, 3 (três) anos, desde que os respectivos objetivos sociais e normas
estatutárias atendam aos requisitos instituídos por esta Lei.” (NR)

Art. 86. A Lei no 9.790, de 23 de março de 1999, passa a vigorar acrescida dos seguintes arts. 15-A e
15-B:
“Art. 15-A. (VETADO).”
“Art. 15-B. A prestação de contas relativa à execução do Termo de Parceria perante o órgão da
entidade estatal parceira refere-se à correta aplicação dos recursos públicos recebidos e ao
adimplemento do objeto do Termo de Parceria, mediante a apresentação dos seguintes documentos:
I - relatório anual de execução de atividades, contendo especificamente relatório sobre a execução do
objeto do Termo de Parceria, bem como comparativo entre as metas propostas e os resultados
alcançados;
II - demonstrativo integral da receita e despesa realizadas na execução;
III - extrato da execução física e financeira;
IV - demonstração de resultados do exercício;
V - balanço patrimonial;
VI - demonstração das origens e das aplicações de recursos;
VII - demonstração das mutações do patrimônio social;
VIII - notas explicativas das demonstrações contábeis, caso necessário;

. 39
 IX - parecer e relatório de auditoria, se for o caso.”

Art. 87. As exigências de transparência e publicidade previstas em todas as etapas que envolvem o
termo de fomento ou de colaboração, desde a fase preparatória até o fim da prestação de contas, naquilo
em que for necessário, serão excepcionadas quando se tratar de programa de proteção a pessoas
ameaçadas ou em situação que possa comprometer a sua segurança, na forma do regulamento.

Art. 88. Esta Lei entra em vigor após decorridos 360 (trezentos e sessenta) dias de sua publicação
oficial. (Redação dada pela Lei nº 13.102, de 2015).

Questões

01. (SEFAZ – PI – Analista do Tesouro Estadual – FCC/2015) Considere as afirmações abaixo:

I. Ação catalizadora, promovendo a atuação conjunta dos setores público, privado e voluntário.
II. Atuação competitiva, introduzindo a competição na prestação de serviços com a finalidade de
aumentar a eficiência.
III. Atribuição de responsabilidades aos cidadãos, que são chamados a participar da
fiscalização/controle dos serviços públicos.

Aplica-se o conceito de governo empreendedor o que consta em:

(A) I e II, apenas.
(B) I, apenas.
(C) II, apenas.
(D) I, II e III.
(E) II e III, apenas.

02. (MI – Analista Técnico – Administrativo – CESPE/2013) O governo empreendedor visa atender
aos interesses da sociedade e da burocracia, controlando a economia e se orientando por missões e
objetivos.
( ) Certo ( ) Errado

03. (MI – Analista Técnico – Administrativo – CESPE/2013) A gestão empreendedora no setor

público pressupõe a autonomia de decisão e a responsabilização.
( ) Certo ( ) Errado

04. (MI – Analista Técnico – Administrativo – CESPE/2013) Na visão de eficácia das políticas
governamentais, o governo empreendedor é voltado para a consecução de metas otimizadas e
resultados.
( ) Certo ( ) Errado

05. (CNJ – Analista Jurídico – CESPE/2013) Empreender, para o governo, significa mobilizar
competências individuais e organizacionais para provocar inovações e mudanças tecnológicas nos
sistemas informatizados nos modelos de gestão exceto nas políticas públicas.
( ) Certo ( ) Errado

Respostas

01. Resposta D.
Ver os princípios de Osborne e Gaebler (Pág. 17).

02. Resposta: Errado.

Segundo os Princípios de Osborne e Gaebler: Governo e seus clientes: atendendo às necessidades
do cliente e não da burocracia – identificar e ouvir os clientes-cidadãos e direcionar os serviços prestados
para o atendimento de suas necessidades;

03. Resposta: Certo.

O empreendedorismo significa buscar resultado, pressupõe agilidade, dinamismo, ousadia e
flexibilidade, assim, para operar uma mudança na gestão pública necessário será deslocar o foco da

. 40
 preocupação de simplesmente obedecer regras e comportamentos hierárquicos, para a preocupação do
foco principal que é a prestação do serviço público à população. A gestão empreendedora, focada em
resultados e com avaliação baseada em um bom sistema de informações, pressupõe a autonomia de
decisão e a responsabilidade do Estado.

04. Resposta: Certo.

Gestao pública empreendedora é baseada em avaliaçoes contínuas da sociedade para ajustar suas
estratégias, planos e metas, bem como sua ação implementadora, visando resultados que melhor
respondam as demandas dos cidadaos como clientes.

05. Resposta: Errado.

O empreendedorismo governamental busca inovações e mudanças no planejamento e implementação
de políticas públicas, não do meio tecnológico utilizado.

3. Transparência da Administração Pública. 3.1 Controle social

e cidadania. 3.2 Accountability.

Controle Social e Cidadania

O controle social é a participação do cidadão na gestão pública, na fiscalização, no monitoramento e
no controle das ações da administração pública no acompanhamento das políticas, um importante
mecanismo de fortalecimento da cidadania.

O controle social25 se valoriza a cada dia tendo em vista que os órgãos de controles internos e externos,
em todas as esferas de governos, imbuídos do papel de fiscalizadores de atividades contábil, financeira,
orçamentária, operacional e patrimonial, conforme previsto no art. 70 da CF, não possuem estrutura e
recursos para acompanhar e mensurar a eficácia e efetividade das ações desenvolvidas por milhares de
gestores por esse Brasil a fora. Ademais, com honrosas exceções, não é comum o compartilhamento de
atividades ou mesmo de informações entre distintos entes federativos, fato que poderia mitigar a escassez
de mão de obra e otimizar os demais recursos envolvidos.
O controle social pressupõe a fiscalização das ações governamentais pelo cidadão e pelas entidades
representativas da sociedade organizada. As instituições não-governamentais em geral possuem
estrutura e o ferramental necessário para atuar e identificar se os recursos públicos foram aplicados de
forma condizente com as normas e as necessidades da sociedade.
O cidadão comum, entretanto, deveria ser incentivado a fiscalizar, em princípio, as atividades
governamentais mais próximas de seu raio de convivência: verificar se na escola não faltam professores,
se no hospital ou posto de saúde não faltam médicos, se há remédios suficientes na farmácia que os
fornece de forma gratuita, se o transporte escolar possui o mínimo de conforto e segurança e assim por
diante. Tais ações estimulariam o cidadão ao exercício da cidadania, cuja participação tenderia a evoluir
de forma natural e gradativa.

Apresentaremos como exemplo, as atribuições do poder público quanto ao combate à fome 26:
O Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome (MDS), bem como estados, Distrito Federal
e municípios possuem atribuições de Controle Social do Bolsa Família. A parceria realizada entre o gestor
local do Bolsa Família e as Instâncias de Controle Social (ICS) potencializa os resultados do Programa
no município.

Responsabilidades no Controle Social do Bolsa Família:

Do MDS

Orientar os estados e municípios sobre a relevância da atuação das ICS;

Manter atualizado o banco de dados relativo à Adesão do município ao Bolsa Família, com as
informações das ICS e participantes;
Promover capacitação para os integrantes das ICS em parceria com estados e municípios;
25
Lúcio Evangelista. CONTROLE SOCIAL VERSUS TRANSPARÊNCIA PÚBLICA: UMA QUESTÃO DE CIDADANIA. Disponível em:
http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2053966.PDF
26
http://www.mds.gov.br/bolsafamilia/controlesocial/atribuicoes-do-poder-publico

. 41
1146614
 Produzir e disponibilizar material informativo;
Identificar e divulgar boas práticas e experiências inovadoras de atuação do Controle Social;
Construir indicadores e ferramentas de monitoramento e acompanhamento da atuação das ICS;
Tomar as providências necessárias quanto às denúncias de irregularidades encaminhadas pelas ICS.
Dos Estados

Designar ou criar uma ICS estadual;

Assegurar os meios necessários ao exercício das competências das ICS estaduais;
Acompanhar o processo de formalização das ICS nos municípios de sua jurisdição e informar ao MDS,
aos órgãos de fiscalização e controle federal e estadual todas as irregularidades observadas;
Contribuir para o fortalecimento das ICS municipais;
Apoiar ações de capacitação das ICS municipais;
Contribuir para o monitoramento das atividades realizadas pelas ICS;
Atuar como disseminador de informações que colaborem para o fortalecimento do controle social do
Bolsa Família.

Dos Municípios e do Distrito Federal

Divulgar a população local a existência das ICS, com suas respectivas atribuições;
Providenciar o credenciamento dos conselheiros das ICS nos Sistemas que contenham informações
sobre o Bolsa Família e seus beneficiários (Sibec e Sicon);
Assegurar a participação das ICS no planejamento das ações do Bolsa Família.
Articular espaço físico com condições adequadas para o funcionamento das ICS;
Desenvolver, juntamente com as ICS, mecanismos de acompanhamento e avaliação da execução do
Bolsa Família;
Socializar informações acerca do funcionamento da administração pública com as ICS, com o objetivo
de facilitar a compreensão sobre os programas e políticas públicas existentes;
Articular processos de capacitação para os conselheiros das ICS;
Utilizar os recursos repassados pelo Governo Federal para o aprimoramento das ações desenvolvidas
pelas ICS;
Garantir a manutenção atualizada as informações cadastrais junto ao MDS e disponibilizar à Instância:
- informações das famílias cadastradas no Cadastro Único e dos beneficiários do Bolsa Família;
- informações das famílias que não cumpriram as condicionalidades;
- informações atualizadas sobre educação e saúde, entre outros serviços do município;
- outras informações sobre a gestão do Bolsa Família demandadas pelas ICS.

Podemos conceituar cidadania como um vínculo político, próprio do nacional no exercício de seus
direitos políticos, que lhe confere o direito de participar da formação da vontade política do Estado.
Contudo, não podemos confundir cidadania, nacionalidade e naturalidade já que são conceitos distintos.
Nacionalidade é um vínculo jurídico entre o indivíduo e o Estado, pelo qual o indivíduo se torna parte
integrante do povo de determinado Estado. A nacionalidade é um pressuposto da cidadania. Para ser
cidadão é indispensável que o indivíduo ostente a qualidade de nacional. Já a naturalidade é um simples
vínculo territorial, indicando o local de nascimento.
O conceito de cidadania comporta duas concepções, sendo estas de cidadania em sentido estrito e
em sentido amplo.
A cidadania em sentido estrito, de acordo com a terminologia tradicional, adotada pela legislação
infraconstitucional e pela quase unanimidade dos autores de direito constitucional, é o direito de participar
da vida política do País, da formação da vontade nacional, abrangendo os direitos de votar e ser votado.
É uma qualidade própria do cidadão, que é justamente o nacional no gozo de direitos políticos.
Por sua vez, a cidadania em sentido amplo, quer significar a participação do cidadão em diversas
atividades ligadas ao exercício de direitos individuais, fundamentando-se, então, no artigo 1º da
Constituição da República. Esta tem um alcance maior. Adotado este sentido mais abrangente, os
nacionais identificam-se como os cidadãos de um Estado.
Existem duas espécies de cidadania: ativa e passiva. A primeira é o direito de votar, enquanto a
segunda, o de ser votado.
Cabe ressaltar, diante do exposto que o direito positivo atual brasileiro considera cidadão não só o
eleitor, mas também indivíduos outros que, mesmo sem estar no exercício dos direitos políticos, podem
exercer atos concernentes à cidadania. Exemplo disso são os presos que mesmo não podendo votar não
deixam de ser considerados cidadãos, pois continuam sendo seres humanos de direitos e deveres.

. 42
1146614
 Ser cidadão também é respeitar e participar das decisões da sociedade para melhorar sua vida e a
de outras pessoas. Ser cidadão é nunca se esquecer das pessoas que mais necessitam.
A cidadania deve ser divulgada através de instituições de ensino e meios de comunicação para o bem
estar e desenvolvimento da nação.
A cidadania consiste desde o gesto de não jogar papel na rua, não pichar os muros, respeitar os sinais
e placas, respeitar os mais velhos (assim como todas às outras pessoas), não destruir telefones públicos,
saber dizer obrigado, desculpe, por favor, e bom dia quando necessário... até saber lidar com o abandono
e a exclusão das pessoas necessitadas, o direito das crianças carentes e outros grandes problemas que
enfrentamos em nosso país.
A participação e o exercício da cidadania, com empenho e responsabilidade, são fundamentais na
construção de uma nova sociedade, mais justa e em harmonia com o ambiente.

Governo eletrônico e Transparência

Com a emergência das transformações que vem ocorrendo com a sociedade nessa "era digital", é fato
colocar que essas transformações atingiram também as Organizações da Administração Pública, sendo
que atualmente o que se presa não são mais as máquinas e sim o potencial humano que as desenvolve
e que criam e inovam suas atividades cotidianas. Falar nos dias de hoje em Gestão Pública, é
compreender que o processo de transformação da sociedade é inevitável e que para gerenciar instituições
públicas, é preciso investir em novas tecnologias sim, mas é imprescindível investir também no capital
humano, ou seja, propiciar formas para que o conhecimento individual seja agregado com o conhecimento
coletivo para que desta forma se crie valores que não são tangíveis e também não se encontram à venda.
Um trabalhador do conhecimento é aquele que sabe selecionar, absorver informação e conhecimento
onde quer que ele se encontre e com capacidade para aplicar este conhecimento em ações concretas.
O déficit institucional reflete principalmente na amplitude do atendimento às demandas sociais, bem
como, na qualidade da prestação de serviços públicos.
O Novo Modelo, denominado "GRP - Government Resource Planning" ou Sistema Integrado de Gestão
Pública tem como foco o gestor público, o elemento chave para a mudança. O GRP fornece ao gestor
público um Painel de Controle, fortemente baseado em fatos e dados, permitindo tomar decisões com
respostas rápidas e eficazes, mesmo com recursos humanos e financeiros escassos.

Esse novo conceito tem como objetivo:

a) revisão e automação de processos;
b) estratégias de redimensionamento, realocação, capacitação e valorização do serviço público;
c) redução de custos;
d) otimização da arrecadação;
e) melhoria da qualidade dos serviços prestados.

Diante da colocação da autora, podemos afirmar que na atual gestão quem exerce um papel
fundamental são os gestores. Devem priorizar pontos estratégicos da Administração Pública, sendo eles:
Planejamento Estratégico; Padronização de Processos; Gestão do Capital Intelectual; Ambiente de
Inovação; Aprendizagem Contínua com foco central a Comunicação Produtiva.
O cenário mundial atual traz consigo uma série de mudanças que afetam tanto a realidade empresarial
como os processos de comunicação das organizações. Considera-se que a sociedade é a principal
responsável pela sua própria organização e pela provisão de suas necessidades. Assim, há um crescente
deslocamento de tarefas públicas para a esfera privada, o que vem exigindo das empresas públicas um
maior diálogo e comunicação com a sociedade.
A sociedade da informação, a qual atualmente vivenciamos, se caracteriza pela necessidade de
respostas rápidas e por uma cultura acentuadamente voltada aos relacionamentos internos e externos,
transformações que se localizam principalmente nas formas e no tempo de distribuição da informação,
resultado de inovações tecnológicas e da importância ofertada ao desenvolvimento social.
O ambiente das comunicações também mudou, com a inclusão das novas tecnologias que, de um
lado, oferece mais recursos e, de outro lado, acelera os processos e altera uma cultura bastante
tradicional de relacionamentos entre as comunidades interna e externa das organizações. Assim, temos
notícias via satélite e por redes de computadores, Internet e Intranet, a explosão da informação em nosso
cotidiano, crescente autonomia comunicacional do cidadão, a diminuição da prestação de serviços
públicos presenciais, o crescente envolvimento da mídia com o mercado, enfim tudo parece indicar que
existe uma grande transformação da cultura de comunicação na sociedade contemporânea.
Historicamente, pode-se dizer que a Administração no Brasil passou por fases conceituais distintas:

. 43
1146614
 • Administração Pública Patrimonialista (anterior à Revolução de 30).
• Administração Pública Burocrática (criação do Departamento de Administração do Serviço Público
- DASP, em 1938).
• Administração Pública Gerencial (com enfoque no cidadão, nos resultados e na descentralização
dos serviços).

Nos ano 90, a Administração Pública tem um ótimo período com a investida do governo em
inovações tecnológicas que facilitam o acesso às redes informatizadas na esfera pública, permitindo o
processo de interação do cidadão com os vários órgãos prestadores de serviços públicos, criando
novas oportunidades para a área de comunicação. Essa participação no setor público envolve os
sistemas de cogestão, autogestão, Planejamento Participativo, Orçamento Participativo, Comunidades
virtuais e os Instrumentos de Consulta Constitucional.
Com o propósito de atender melhor às demandas e interesses da cidadania, bem como trazer o
cidadão às esferas públicas, os governos são desafiados à qualificação permanente em torno de
técnicas de negociação, habilidades de harmonia de interesses, diversidades e da administração de
conflitos.
Em meio a esse cenário, a gestão da comunicação na esfera pública pode ser explicada pela
administração de conflitos, da diversidade e da cooperação entre os públicos e a necessidade de uma
gestão de relações entre a esfera pública e a esfera privada.
A configuração dessa nova realidade conduz ao debate para o espaço da comunicação, onde a
definição de novas redes sociais passa a impor medidas que assegurem ao cidadão a facilidade de
acesso e disponibilidade de informações.
Existe uma perspectiva de ampliação do espaço da comunicação ao afirmar que essas novas redes
sociais passam a fazer parte do debate sobre a possibilidade de um espaço público em escala
planetária. Em todas as latitudes, a problemática da transformação do espaço público, nacional e
internacional, tende, aliás, a ocupar lugar de destaque nas abordagens críticas inspiradas pela
sociologia, pela ciência política e pela economia política.

Quatro formas de comunicação nas organizações:

Cultural - quando as pessoas falam umas com as outras.

Administrativa - que reúne cartas internas, memorandos.
Sistema de informações - agrega informações armazenadas em bancos de dados.
Social - caracteriza-se por um processo indireto, unilateral e público, envolvendo as áreas de
jornalismo, relações públicas, publicidade, editoração e marketing.

Adotando-se a perspectiva para a comunicação social, a gestão da comunicação corresponde a um

elenco de atividades básicas que envolvem "analisar tendências, assessorar o poder de decisão,
realizar diagnósticos, prognósticos, planejar e implantar programas de comunicação que tenham como
diretriz o sistema organizações-público".
A gestão da comunicação nas organizações requer a prática de um diagnóstico, análise crítica da
organização e a avaliação de seus públicos, a fim de se obter as principais dimensões que concorrem
para o processo da comunicação.
A base dessa comunicação está no sistema de relações. Uma escala crescente que se inicia com
as relações humanas, formado pela transação de pessoas.
Os gerentes das organizações precisam usar uma parcela considerável de seu tempo,
compartilhando suas informações, tanto com terceiros (em espécie de porta-voz) quanto com o pessoal
interno (em uma espécie de disseminador). Assim, para esses autores, o ato de gerenciar é
fundamentalmente uma questão de processar informações nas organizações, notadamente falando e
ouvindo. As organizações, portanto, devem recorrer aos meios de informação para a viabilização da
melhor decisão.
A informação, nas organizações, é transmitida na forma de um sistema aberto, compreendendo um
conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma rede de comunicação e reações,
desenvolvendo um processo/atividade para o alcance de um ou mais objetivos. Isso requer a existência
de feedback contínuo. Além disso, como nem sempre é possível assegurar que as informações
veiculadas atendam o desejo dos públicos das organizações, por que:
Como fontes emissoras de informações para seus mais diversos públicos, não devem ter a ilusão
de que todos os seus atos comunicativos causam os efeitos positivos desejados ou são
automaticamente respondidos e aceitos da forma como foram intencionados. É preciso levar em conta

. 44
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 os aspectos relacionais, os contextos, os condicionamentos internos e externos, bem como a
perplexidade que permeia todo o processo comunicativo.
Assim, a informação não só contribui com a gestão, assegurando maior eficiência e eficácia ao
processo decisório, com também passou a ampliar os meios tradicionais de comunicação nas
organizações (telefone, fax, jornal, revista, TV, rádio), implantando as funções de armazenamento (disco
ótico, sites, data base, arquivos magnéticos) e sistemas de processamento (computadores,
processadores), rompendo com os possíveis limites e fronteiras pela via das redes Internet,
Extranet/Intranet.
Ainda, quando se trata de enfatizar o papel da comunicação, é importante resgatar as diferenças entre
a comunicação governamental, comunicação política e comunicação pública. Desse modo, pode-se dizer
que a comunicação governamental é a praticada por um determinado governo, visando à prestação de
contas, o estímulo para o engajamento da população nas políticas adotadas e o reconhecimento das
ações promovidas nos campos político, econômico e social. A comunicação política ou marketing político,
expressão mais usual nos últimos anos, carece da indispensável legitimidade para ser considerada como
sendo pública, respeitando-se o sentido estrito deste conceito, buscando atingir a opinião pública, quase
sempre com métodos publicitários. Quanto à comunicação pública, ao contrário, se faz no espaço público,
sobre tema de interesse público, sendo uma informação de caráter cívico e que inclui a accountability.
A comunicação pública é aquela que remete ao processo de comunicação instaurado em uma esfera
pública que engloba Estado, governo e sociedade, um espaço de debate, negociação e tomada de
decisões relativas à vida pública do país. Portanto, é esta visão de mundo que deve nortear a proposta
de construção da cidadania, tanto que precisa ser difundido e aplicado por profissionais de comunicação,
com a finalidade de que estes se engajem nesse novo contexto, integrado às novas formas de condutas
de gestão e políticas públicas.
Por outro lado, deve-se também considerar que a gestão da comunicação na esfera pública, em geral,
responde normalmente por processos críticos que lidam diretamente com o conflito. Entretanto, as áreas
de comunicação e de administração tratam o conflito mediante visões diferentes.
A área de administração gerencia o conflito por meio das funções de direção/liderança e a área de
comunicação administra o conflito mediante a gestão das atividades de jornalismo,
publicidade/propaganda e relações públicas.
O gestor, atuando na função de comunicação, deve responder por um conjunto de comportamentos
adequados, agrupados em três em três categorias: interpessoal, informacional e de decisão.
Na categoria interpessoal, a gestão do processo de comunicação no âmbito público, situa o gestor em
uma posição única para obter informações organizacionais: representação (cerimoniais, receber e fazer
visitas, atender solicitações e estar presente nos eventos); líder (motivar, dirigir pessoas, responsável
pelo desenvolvimento de competências etc.); relação (manter ligações interna e externa à organização).
Quanto à categoria informacional, refere-se às condições de monitor (procurar e receber grande
variedade de informações especiais e atuais e elabora relatórios); disseminador (transmite a informação
recebida de assessores para demais membros da organização) e porta-voz (transmite ao meio externo
informações, políticas, planos e ações da organização).
Na categoria decisão, existem situações próprias de decisão, existem situações próprias de
administração:
Empreendedor (iniciar mudanças e projetos de melhoria); gestor de problemas (responsável por
atitudes corretivas frente aos problemas inesperados); gestor de recursos (responsável por administrar e
alocar recursos organizacionais, programas, etc.); negociador (responsabilidade de representar a
organização nas principais negociações).
Todas essas categorias e suas dimensões são exercidas de forma integrada no contexto das
organizações na esfera pública, como uma atividade de comunicação, envolvendo todo o processo
administrativo.
Os gestores devem ter em mente que a natureza da informação é agregar valor a uma tomada de
decisão, enquanto que a comunicação é estabelecer processos de interação e relacionamento entre os
públicos.

Todo processo de comunicação deve ser analisado sob a ótica de três elementos:
Os públicos, os profissionais da comunicação e as mediações. Assim, é integrado pelas atividades de
jornalismo (representado através das assessorias de imprensa, é um elo entre o poder público e os meios
de comunicação); relações públicas (formar públicos, levantar as controvérsias, fornecendo todas as
informações e facilitando a discussão à procura de opinião ou decisão) e publicidade/propaganda
(conjunto de técnicas e atividades de informação e persuasão cujo objetivo é atrair a atenção do público

. 45
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 para a marca, a mensagem publicitária para influenciar opiniões e comportamentos) Especificamente,
a publicidade é considerada como um dos princípios que devem ser obedecidos pela administração
pública.
É importante ressaltar que os meios de comunicação não devem ser confundidos com a
comunicação em si, isto porque, enquanto a comunicação representa um processo social primário,
com relação na qual os chamados meios de comunicação de massa, constituem apenas uma
mediação tecnológica. Assim, de acordo com a comunicação deve ser considerada como um processo
de interação humana. Os instrumentos de gestão utilizados são relacionados como cerimonial-
protocolo, segmentação de públicos, pesquisa (satisfação, clima, opinião), planejamento estratégico,
marketing social, marketing político, briefing, programas de qualidade, auditorias, relatórios,
prognósticos, diagnósticos, clipping, sugestão de pauta, SAC's.

Entretanto, a ideia do "direito à comunicação" não recebeu ainda sua forma definitiva, nem o seu
conteúdo pleno. Os elementos que integram esse direito fundamental do homem são os seguintes,
sem que sejam de modo algum limitativos: a) o direito de reunião, de discussão, de participação e
outros direitos de associação; b) o direito de fazer perguntas, de ser informado, de informar e outros
direitos de informação; c) o direito à cultura, o direito de escolher, o direito à proteção da vida privada
e outros direitos relativos ao desenvolvimento do indivíduo.

Acredita-se que esse enfoque oferece a perspectiva de um progresso da democratização da

comunicação em todos os planos, internacional, nacional, local e individual. Implica um acesso maior
do público aos meios de comunicação existentes, mas o acesso é apenas um dos aspectos da
democratização. Nesse sentido, podem ser mencionadas as ações governamentais para a
implantação do governo eletrônico. Governos do mundo inteiro têm se empenhado na questão de
como usar as novas tecnologias da informação em prol da sociedade. As medidas tomadas incluem
regulamentação do setor, políticas de segurança, investimento em infraestrutura, disponibilização de
informações e serviços na Internet e políticas de democratização do acesso. Em face desse novo
aspecto da comunicação e, considerando também que existe uma emergência da gestão do
conhecimento na área pública, acredita-se ser importante apresentar alguma reflexão sobre essa
questão, uma vez que todos os processos que envolvem a construção de conhecimento nas
organizações devem perpassar pelo processo comunicacional e dele depende os resultados
alcançados.

A Constituição Federal regula o acesso a informações no art. 5, no inciso XXXIII; no art. 37, inciso II
do § 3; e no art. 216, § 2. A Lei Nº 12.527, de 18 de novembro de 2011, dispõe sobre os procedimentos
a serem observados ela União, Estados, Distrito Federal e Municípios, com o fim de garantir o acesso a
informações previsto na CF.
O Governo Federal buscou aplicar a Tecnologia da Informação (TI) e comunicação como base para
desenvolver programas de governo eletrônico, a fim de democratizar o acesso à informação e, como
consequência disso, ampliar discussões, bem como dinamizar a prestação de serviços públicos
objetivando eficiência e efetividade das funções governamentais.
Programa de Governo Eletrônico Brasileiro
O desenvolvimento de programas de Governo Eletrônico tem como princípio a utilização das modernas
tecnologias de informação e comunicação (TICs) para democratizar o acesso à informação, ampliar
discussões e dinamizar a prestação de serviços públicos com foco na eficiência e efetividade das funções
governamentais.

No Brasil, a política de Governo Eletrônico segue um conjunto de diretrizes que atuam em três frentes
fundamentais:

- Junto ao cidadão;
- Na melhoria da sua própria gestão interna;
- Na integração com parceiros e fornecedores.

O que se pretende com o Programa de Governo Eletrônico brasileiro é a transformação das relações
do Governo com os cidadãos, empresas e também entre os órgãos do próprio governo de forma a
aprimorar a qualidade dos serviços prestados; promover a interação com empresas e indústrias; e
fortalecer a participação cidadã por meio do acesso a informação e a uma administração mais eficiente.

. 46
1146614
 As ações do programa de Governo Eletrônico priorizam o uso das tecnologias da informação e
comunicação (TIC's) para democratizar o acesso à informação, visando ampliar o debate e a participação
popular na construção das políticas públicas, como também aprimorar a qualidade dos serviços e
informações públicas prestadas.
A política de Governo Eletrônico do Estado brasileiro segue um conjunto de diretrizes baseado em três
ideias fundamentais: participação cidadã; melhoria do gerenciamento interno do Estado; e integração com
parceiros e fornecedores.
Transformar a relação do governo com a sociedade e promover interatividade com cidadãos, empresas
e órgãos governamentais melhora o processo de democratização do país, dinamiza os serviços públicos
e proporciona uma administração pública mais eficiente, já que, agora, a sociedade possui instrumentos
para se manifestar junto às ações governamentais.

Histórico

O Governo Eletrônico surgiu no ano 2000, quando foi criado um Grupo de Trabalho Interministerial
com a finalidade de examinar e propor políticas, diretrizes e normas relacionadas às novas formas
eletrônicas de interação, através do Decreto Presidencial de 3 de abril de 2000.
As ações deste Grupo de Trabalho em Tecnologia da Informação (GTTI) foram formalizadas pela
Portaria da Casa Civil nº 23 de 12 de maio de 2000, e incorporadas às metas do programa Sociedade da
Informação, coordenado pelo Ministério da Ciência e Tecnologia.

O trabalho do GTTI concentrou esforços em três linhas do programa:

- Universalização de serviços;
- Governo ao alcance de todos;
- Infraestrutura avançada.

Em julho do mesmo ano, o GTTI propôs uma nova política de interação eletrônica do Governo com a
sociedade, apresentando um relatório de diagnóstico da situação da infraestrutura e serviços do Governo
Federal, as aplicações existentes e desejadas e a situação da legislação sobre o assunto. Nessa mesma
época, a Sociedade da Informação lançou a publicação Sociedade da Informação no Brasil - Livro Verde,
dedicando o capítulo 6 - Governo ao Alcance de Todos – às atribuições do Governo Eletrônico.
Dois meses depois, o GTTI apresentou o documento "Proposta de Política de Governo Eletrônico para
o Poder Executivo Federal", em 20 de setembro. Logo em seguida, o Decreto de 18 de Outubro de 2000,
criou o Comitê Executivo de Governo Eletrônico (CEGE), com o objetivo de formular políticas, estabelecer
diretrizes, coordenar e articular as ações de implantação do Governo Eletrônico.
Em 2002, a Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, com a
colaboração dos membros do Comitê Executivo, publicou um documento de avaliação das atividades dos
2 anos de Governo Eletrônico, no qual relata os principais avanços e desafios futuros, que serviriam como
informações para a continuidade do programa.
Em 2003, o Decreto de 29 de Outubro, instituiu os Comitês Técnicos do CEGE e delega as atribuições
de Secretaria Executiva ao Ministério do Planejamento, por intermédio da Secretaria de Logística e
Tecnologia da Informação, que passou a ter as atribuições de apoio técnico administrativo e de supervisão
dos trabalhos dos oito Comitês Técnicos:

- Implementação do Software Livre;

- Inclusão Digital;
- Integração de Sistemas;
- Sistemas Legados e Licenças de Software;
- Gestão de Sítios e Serviços On-line;
- Infraestrutura de Rede;
- Governo para Governo - G2G;
- Gestão de Conhecimentos e Informação Estratégica.

Assim, em 2004, é criado o Departamento de Governo Eletrônico, pelo Decreto nº 5.134, de 07 de

julho, encarregado de coordenar e articular a implantação de ações unificadas e integradas de governo
eletrônico, as atividades relacionadas à prestação de serviços públicos por meios eletrônicos, além de
normatizar e disseminar o desenvolvimento de ações e informações de governo eletrônico na
administração federal.

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 Neste ano, é publicada a primeira versão do documento: Padrões de Interoperabilidade em Governo
Eletrônico (ePING) – hoje na versão 2010 - e o Guia Livre – Referência de Migração para Software Livre.
Em 2005, foi a vez do lançamento do Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrônico (e-MAG), que
recomenda a acessibilidade nos portais e sítios eletrônicos da administração pública para o uso das
pessoas com necessidades especiais, garantindo-lhes o pleno acesso aos conteúdos disponíveis.
Em julho, foi publicado o Decreto nº 5.450 que regulou as compras governamentais, tornando
obrigatório na Administração Pública Federal o uso do pregão nas compras de bens e serviços comuns
e determinando que a forma eletrônica deverá ser preferencialmente adotada.
No ano seguinte, surge o Portal de Inclusão Digital, com ações voltadas para as comunidades mais
carentes e que reúne informações sobre diferentes iniciativas governamentais nessa área. Obs.:O site foi
desativado e o conteúdo de inclusão digital está sob responsabilidade do Ministério das Comunicações.
Acesse a página do Minicom
Ainda em 2006, é realizada a primeira pesquisa de avaliação dos serviços de e-Gov considerando os
parâmetros da Metodologia de Indicadores e Métricas de Serviços de Governo Eletrônico. Essa
metodologia busca avaliar a qualidade dos serviços eletrônicos prestados pelos governos de todas as
esferas: federal, estadual e municipal - de acordo com a conveniência para o cidadão, sendo a primeira
iniciativa com esse foco já desenvolvida no país. Os resultados foram publicados no ano seguinte, em
2007.

Também em 2007, o eMAG passa a ser institucionalizado e obrigatório no âmbito do Sistema de

Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação (SISP), pela Portaria nº 03, de 07 maio.
Em dezembro, a SLTI disponibilizou o Avaliador e Simulador para a Acessibilidade de Sítios (ASES) -
software de código livre para avaliar, simular e corrigir a acessibilidade de páginas, sítios e portais,
resultado de uma parceria entre a SLTI e a OSCIP Acessibilidade Brasil.
No ano de 2008, os Padrões Brasil e-GOV surgem como recomendações de boas práticas agrupadas
em formato de cartilhas, com o objetivo de aprimorar a comunicação e o fornecimento de informações e
serviços prestados por meios eletrônicos pelos órgãos do Governo Federal. A Cartilha de codificação foi
a primeira a ser lançada.
Na mesma época, foi lançado o Portal de Convênios para a realização, por meio da internet, de
convênios e contratos de repasse com recursos voluntários da União, inaugurando uma nova relação
entre a Administração Pública Federal e os demais entes federativos. Esse novo portal automatiza os
atos de credenciamento, celebração, alteração, liberação de recursos, acompanhamento da execução do
projeto e a prestação de contas.
Já em 2010, seguindo os princípios da sustentabilidade, a SLTI passa a recomendar que os órgãos
públicos comprem computadores menos poluentes ao meio ambiente por meio da Instrução Normativa
nº 01 de 2010. A orientação é que os equipamentos eletrônicos sejam livres de chumbo e utilizem
quantidades reduzidas de ferro, alumínio, cobre, zinco, estanho, níquel, cobalto, prata e ouro.

Objetivos do Governo Eletrônico

1 - A prioridade do Governo Eletrônico é a promoção da cidadania

A política de governo eletrônico do governo brasileiro abandona a visão que vinha sendo adotada, que
apresentava o cidadão-usuário antes de mais nada como “cliente” dos serviços públicos, em uma
perspectiva de provisão de inspiração neoliberal. O deslocamento não é somente semântico. Significa
que o governo eletrônico tem como referência os direitos coletivos e uma visão de cidadania que não se
restringe à somatória dos direitos dos indivíduos. Assim, forçosamente incorpora a promoção da
participação e do controle social e a indissociabilidade entre a prestação de serviços e sua afirmação
como direito dos indivíduos e da sociedade.

Essa visão, evidentemente, não abandona a preocupação em atender as necessidades e demandas

dos cidadãos individualmente, mas a vincula aos princípios da universalidade, da igualdade perante a lei
e da equidade na oferta de serviços e informações.

2 - A Inclusão Digital é indissociável do Governo Eletrônico

A Inclusão digital deve ser tratada como um elemento constituinte da política de governo eletrônico,
para que esta possa configurar-se como política universal. Esta visão funda-se no entendimento da
inclusão digital como direito de cidadania e, portanto, objeto de políticas públicas para sua promoção.

. 48
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 Entretanto, a articulação à política de governo eletrônico não pode levar a uma visão instrumental da
inclusão digital. Esta deve ser vista como estratégia para construção e afirmação de novos direitos e
consolidação de outros pela facilitação de acesso a eles. Não se trata, portanto, de contar com iniciativas
de inclusão digital somente como recurso para ampliar a base de usuários (e, portanto, justificar os
investimentos em governo eletrônico), nem reduzida a elemento de aumento da empregabilidade de
indivíduos ou de formação de consumidores para novos tipos ou canais de distribuição de bens e serviços.
Além disso, enquanto a inclusão digital concentra-se apenas em indivíduos, ela cria benefícios
individuais mas não transforma as práticas políticas. Não é possível falar de práticas políticas sem que
se fale também da utilização da tecnologia da informação pelas organizações da sociedade civil em suas
interações com os governos, o que evidencia o papel relevante da transformação dessas mesmas
organizações pelo uso de recursos tecnológicos.

3 - O Software Livre é um recurso estratégico para a implementação do Governo Eletrônico

O software livre deve ser entendido como opção tecnológica do governo federal. Onde possível, deve
ser promovida sua utilização. Para tanto, deve-se priorizar soluções, programas e serviços baseados em
software livre que promovam a otimização de recursos e investimentos em tecnologia da informação.
Entretanto, a opção pelo software livre não pode ser entendida somente como motivada por aspectos
econômicos, mas pelas possibilidades que abre no campo da produção e circulação de conhecimento,
no acesso a novas tecnologias e no estímulo ao desenvolvimento de software em ambientes colaborativos
e ao desenvolvimento de software nacional.
A escolha do software livre como opção prioritária onde cabível, encontra suporte também na
preocupação em garantir ao cidadão o direito de acesso aos serviços públicos sem obrigá-lo a usar
plataformas específicas.

4 - A gestão do conhecimento é um instrumento estratégico de articulação e gestão das políticas

públicas do Governo Eletrônico
A Gestão do Conhecimento é compreendida, no âmbito das políticas de governo eletrônico, como um
conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de assegurar a habilidade de
criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar conhecimentos estratégicos que podem servir para a
tomada de decisões, para a gestão de políticas públicas e para inclusão do cidadão como produtor de
conhecimento coletivo.

5 - O Governo Eletrônico deve racionalizar o uso de recursos

O governo eletrônico não deve significar aumento dos dispêndios do governo federal na prestação de
serviços e em tecnologia da informação. Ainda que seus benefícios não possam ficar restritos a este
aspecto, é inegável que deve produzir redução de custos unitários e racionalização do uso de recursos.
Grande parte das iniciativas de governo eletrônico pode ser realizada através do compartilhamento de
recursos entre órgãos públicos. Este compartilhamento pode se dar tanto no desenvolvimento quanto na
operação de soluções, inclusive através do compartilhamento de equipamentos e recursos humanos.
Deve merecer destaque especial o desenvolvimento compartilhado em ambiente colaborativo,
envolvendo múltiplas organizações.

6 - O Governo Eletrônico deve contar com um arcabouço integrado de políticas, sistemas, padrões e
normas

O sucesso da política de governo eletrônico depende da definição e publicação de políticas, padrões,

normas e métodos para sustentar as ações de implantação e operação do Governo Eletrônico que cubram
uma série de fatores críticos para o sucesso das iniciativas.

7 - Integração das ações de Governo Eletrônico com outros níveis de governo e outros poderes

A implantação do governo eletrônico não pode ser vista como um conjunto de iniciativas de diferentes
atores governamentais que podem manter-se isoladas entre si. Pela própria natureza do governo
eletrônico, este não pode prescindir da integração de ações e de informações.

A natureza federativa do Estado brasileiro e a divisão dos Poderes não pode significar obstáculo para
a integração das ações de governo eletrônico. Cabe ao Governo Federal um papel de destaque nesse

. 49
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 processo, garantindo um conjunto de políticas, padrões e iniciativas que garantam a integração das ações
dos vários níveis de governo e dos três Poderes.

Programa de Governo Eletrônico Brasileiro – sítios e Portais

Gov.br
O governoeletrônico.gov.br é o portal oficial do Programa de Governo Eletrônico Brasileiro. Os temas
acessibilidade, Banda larga, inclusão digital, compras eletrônicas, domínios, interoperabilidade e software
livre ocupam local de destaque no sítio, ofertando conteúdos que orientam a implementação de qualidade,
integração entre os diversos órgãos e acesso democrático aos serviços eletrônicos governamentais.
Destaque ainda para seção de Consulta Pública, na qual os cidadãos e empresas podem contribuir e
acompanhar as políticas governamentais, tornando mais transparentes as ações do Estado.
governoeletronico.gov.br

Dados.gov.br
É um sistema de informação que agrega e apresenta dados criados ou mantidos pela administração
pública. Baseado na democratização do acesso à informação através da tecnologia e publicação online.
O ambiente promove a interação entre cidadãos e governo para pensar a melhor utilização dos dados
abertos em prol de uma sociedade melhor.
dados.gov.br

ITI
O Instituto Nacional de Tecnologia da Informação (ITI), mantém a Infraestrutura de Chaves Públicas
Brasileira – ICP-Brasil, sendo a primeira autoridade da cadeia de certificação – AC Raiz. O certificado
digital da ICP-Brasil, além de personificar o cidadão na rede mundial de computadores, garante, por força
da legislação atual, validade jurídica aos atos praticados com seu uso.
www.iti.gov.br

Inclusão Digital
Na página do sítio do Ministério das Comunicações, o cidadão pode obter informações sobre os
telecentros. Os telecentros são espaços sem fins lucrativos, de acesso público e gratuito, com
computadores conectados à internet, disponíveis para diversos usos. O objetivo é promover o
desenvolvimento social e econômico das comunidades atendidas, reduzindo a exclusão social e criando
oportunidades de inclusão digital aos cidadãos.
http://www.mc.gov.br/telecentros
Compras públicas, Licitações e Convênios

Compras Governamentais
No Portal Compras Governamentais podem ser encontradas orientações e regras para a aquisição de
bens e serviços, além de ampla legislação sobre licitação e contratação por órgãos do Governo Federal.
http://www.comprasgovernamentais.gov.br/

Portal dos Convênios

O Portal dos Convênios é um instrumento público que viabiliza o gerenciamento online de todos os
convênios cadastrados no Sistema de Gestão de Convênios e Contrato de Repasse (SICONV).
www.convenios.gov.br

Contratações públicas Sustentáveis

É um Portal do Governo Federal voltado para os servidores públicos que atuam na área de compras e
empresas fornecedoras de bens e serviços aos órgãos governamentais. Tem também informações sobre
legislação e iniciativas bem sucedidas com contratações públicas baseadas em conceitos de
sustentabilidade ambiental.
http://cpsustentaveis.planejamento.gov.br

G2G - Governo para Governo

Portal do Software Público

O Portal do Software Público Brasileiro inaugurou uma nova etapa no desenvolvimento de política de
software livre no Brasil. A iniciativa apresenta um novo modelo de licenciamento, gestão e regras de

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 disponibilização das soluções desenvolvidas pela Administração Pública e pela rede de parceiros da
sociedade.
www.softwarepublico.gov.br

4CMBr - Comunidade, Conhecimento, Colaboração e Compartilhamento dos Municípios

Brasileiros
É a comunidade do Portal do Software Público Brasileiro para estimular o uso de softwares livres nos
municípios, além de oferecer gratuitamente diversos programas para a administração pública, que podem
ser copiados e modificados, reduzindo custos na compra de soluções. O Projeto oferece também, apoio
a programas de inclusão digital, histórias de sucesso em cidades brasileiras, publicações de interesse de
prefeitos, e outras iniciativas.
www.softwarepublico.gov.br/4cmbr

I3Gov – Integração e Inteligência em Informações de Governo

É uma iniciativa que tem como objetivo a implementação de uma arquitetura referencial de
interoperabilidade de sistemas para integração de sistemas informatizados de Governo; troca de dados
em larga escala e oferta de um Catálogo de serviços web.

Software Livre
Portal Software Livre
Comunidade do Governo Federal para criar mecanismos de colaboração e compartilhamento de
informação e de conhecimento, com o objetivo de aumentar a interação entre os técnicos do governo e a
sociedade.
www.softwarelivre.gov.br

5CQualiBr – Confiança para Cooperação, Comunidades, Conhecimento, Compartilhamento

Comunidade do Portal do Software Livre Brasileiro que permite o debate sobre a qualidade do software
livre brasileiro e o conhecimento de Tecnologia da Informação e Comunicação no Brasil.
http://www.softwarepublico.gov.br/5cqualibr
Portais de informação restrita

Portal SISP
O Portal SISP agrupa comunidade do Governo Federal acerca do Sistema de Administração dos
Recursos de Tecnologia da Informação - SISP fornecendo informações acesso a aplicativos e uma
estrutura de trabalho colaborativa aos seus usuários.
http://sisp.gov.br/

Ambiente CATIR – Comunidades de Aprendizagem, Trabalho e Inovação em Rede

Oferece para todas as organizações públicas brasileiras um ambiente virtual para utilização e criação
de comunidades virtuais para apoiar suas atividades, visando a melhoria de conhecimentos entre seus
servidores e funcionários.
http://www.catir.gov.br/

Transparência

A Lei Complementar 131/2009 - lei da Transparência - altera a redação da Lei de Responsabilidade

Fiscal (LRF) no que se refere à transparência da gestão fiscal. O texto inova e determina que sejam
disponíveis, em tempo real, informações pormenorizadas sobre a execução orçamentária e financeira da
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.

Presidência da República
Casa Civil
Subchefia para Assuntos Jurídicos
Acrescenta dispositivos à Lei Complementar no 101, de 4de maio de 2000, que estabelece normas de finanças públicas
voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências, a fim de determinar a disponibilização, em tempo
real, de informações pormenorizadas sobre a execução orçamentária e financeira da União, dos Estados, do Distrito Federal e
dos Municípios.

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 O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a
seguinte Lei Complementar:

Art. 1 - O art. 48 da Lei Complementar no 101, de 4 de maio de 2000, passa a vigorar com a seguinte
redação:

“Art. 48....................................................................................
Parágrafo único. A transparência será assegurada também mediante:
I – incentivo à participação popular e realização de audiências públicas, durante os processos de
elaboração e discussão dos planos, lei de diretrizes orçamentárias e orçamentos;
II – liberação ao pleno conhecimento e acompanhamento da sociedade, em tempo real, de informações
pormenorizadas sobre a execução orçamentária e financeira, em meios eletrônicos de acesso público;
III – adoção de sistema integrado de administração financeira e controle, que atenda a padrão mínimo
de qualidade estabelecido pelo Poder Executivo da União e ao disposto no art. 48-A.” (NR).

Art. 2 A Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000, passa a vigorar acrescida dos seguintes arts.
48-A, 73-A, 73-B e 73-C:

“Art. 48-A. Para os fins a que se refere o inciso II do parágrafo único do art. 48, os entes da Federação
disponibilizarão a qualquer pessoa física ou jurídica o acesso a informações referentes a:
I – quanto à despesa: todos os atos praticados pelas unidades gestoras no decorrer da execução da
despesa, no momento de sua realização, com a disponibilização mínima dos dados referentes ao número
do correspondente processo, ao bem fornecido ou ao serviço prestado, à pessoa física ou jurídica
beneficiária do pagamento e, quando for o caso, ao procedimento licitatório realizado;
II – quanto à receita: o lançamento e o recebimento de toda a receita das unidades gestoras, inclusive
referente a recursos extraordinários.”

Art. 73-A. Qualquer cidadão, partido político, associação ou sindicato é parte legítima para denunciar
ao respectivo Tribunal de Contas e ao órgão competente do Ministério Público o descumprimento das
prescrições estabelecidas nesta Lei Complementar.”

“Art. 73-B. Ficam estabelecidos os seguintes prazos para o cumprimento das determinações Lcp 131
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp131.htm 1 de 2 13/05/2013 16:29dispostas nos incisos II e
III do parágrafo único do art. 48 e do art. 48-A:
I – 1 (um) ano para a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios com mais de 100.000 (cem
mil) habitantes;
II – 2 (dois) anos para os Municípios que tenham entre 50.000 (cinquenta mil) e 100.000 (cem mil)
habitantes;
III – 4 (quatro) anos para os Municípios que tenham até 50.000 (cinquenta mil) habitantes.

Parágrafo único. Os prazos estabelecidos neste artigo serão contados a partir da data de publicação
da lei complementar que introduziu os dispositivos referidos no caput deste artigo.”

“Art. 73-C. O não atendimento, até o encerramento dos prazos previstos no art. 73-B, das
determinações contidas nos incisos II e III do parágrafo único do art. 48 e no art. 48-A sujeita o ente à
sanção prevista no inciso I do § 3 do art. 23.”

Art. 3 Esta Lei Complementar entra em vigor na data de sua publicação.

Brasília, 27 de maio de 2009; 188 da Independência e 121 da República.

Dessa forma, conforme determinado pela LC 131, todos os entes deverão divulgar:

- Quanto à despesa: todos os atos praticados pelas unidades gestoras no decorrer da execução da
despesa, no momento de sua realização, com a disponibilização mínima dos dados referentes ao número
do correspondente processo, ao bem fornecido ou ao serviço prestado, à pessoa física ou jurídica
beneficiária do pagamento e, quando for o caso, ao procedimento licitatório realizado;
- Quanto à receita: o lançamento e o recebimento de toda a receita das unidades gestoras, inclusive
referente a recursos extraordinários.

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 - Receitas
- Despesas
- Fornecedores
- Programas, ações e projetos

Tanto a Lei da Informação, quanto a Lei da Transparência tratam dos direitos dos munícipes de saber
o que está sendo feito com o dinheiro público.
A Lei da Transparência é uma Lei Complementar que altera a redação da Lei de Responsabilidade
Fiscal (LRF) no que se refere à transparência da gestão fiscal. O texto inova e determina que sejam
disponíveis, em tempo real, informações pormenorizadas sobre a execução orçamentária e financeira da
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
Já a Lei Federal 12.527/2011, a Lei da Informação, regula o acesso a informações e dispõe sobre os
procedimentos a serem observados pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Regulariza o
direito do cidadão em solicitar os documentos que tiver interesse sem justificar o pedido.
Assim, o Município deve cumprir o que determina cada lei.

Accountability

A accountability vem se tornando largamente empregado nas ciências sociais. A extensa produção
acadêmica acerca do tema – tanto na tradição anglo-saxônica como, mais recentemente, na literatura de
língua portuguesa – nos últimos anos é uma constatação de sua importância. A ideia de accountability
está presente hoje em diversas áreas das ciências sociais: desde a administração de empresas até a
educação, passando pela administração pública e a ciência política. Entretanto, uma rápida revisão dos
trabalhos produzidos revela que a definição do conceito ainda carece de consenso quanto a seu
significado e de uma clara delimitação teórica. Percebe-se que a definição tende a variar acentuadamente
não apenas de autor para autor, mas também conforme a tradição disciplinar na qual o trabalho se insere.
Dadas as restrições de tempo e espaço, e para não perder de vista o nosso foco, restringir-se-á a
exegese da ideia de accountability ao exame do debate recente acerca do conceito dentro das tradições
da ciência política e da administração pública. Inicialmente, cabe destacar que a maior fonte de dissensão
e controvérsia refere-se à delimitação do conceito: quão abrangente ou limitado ele deve ser? Nesse
sentido, a questão fundamental consiste na identificação das atividades relacionadas à responsabilização
dos agentes públicos – burocratas e governantes – que devem ou não ser incluída sob o termo.
A accountability é uma forma de controle social, de sujeição do poder público a estruturas formais e
institucionalizadas de constrangimento de suas ações à frente da gestão pública, tornando-o obrigado a
prestar contas e a tornar transparente sua administração. Mas não é somente a dimensão legal da
accountability que deve ser levada em conta. É preciso dar ênfase à dimensão política, devendo, para
tanto, haver uma conscientização da classe política em torno da necessária comunicação com a
sociedade, não só na implementação das políticas públicas como também na aferição dos resultados
conforme as expectativas da sociedade.
Accountability é também um atributo da sociedade civil, como forma de fiscalizar, por meio dos
mecanismos de participação popular, independente dos poderes públicos, não só em períodos eleitorais,
como também ao longo do mandato de seus representantes.
Accountability é um termo abrangente que vai além da prestação de contas, pura e simples, pelos
gestores da coisa pública. O termo ainda não foi traduzido para o português, tendo sido atribuído, pela
maioria dos autores, um sentido genérico de prestação de contas e fiscalização. Alguns autores atribuem
esse fato à fragilidade da democracia do Brasil e de outros países. “Quanto mais avançado o estágio
democrático, maior o interesse pela accountability”.
A accountability representa a responsabilidade objetiva de uma pessoa ou organização responder
perante outras pessoas ou organizações. A accountability envolve, portanto, duas partes: a primeira, que
delega responsabilidade para que a segunda proceda à gestão dos recursos, gerando obrigação para o
gestor de prestar contas da sua gestão, demonstrando o bom uso desses recursos. A falta de interesse
em se traduzir o termo no Brasil está intimamente relacionada à inexpressiva ou inexistente aplicação das
formas de accountability, tendo em vista a relação direta dessa forma de controle com a democracia.
O conceito de accountability, portanto, não deve ser restrito, devendo ser analisado não só na
dimensão legal, mas, principalmente, na política, como sinônimo de responsabilidade ou dever de prestar
contas dos atos, alcançando um alto nível de credibilidade junto à sociedade. A noção de accountability
horizontal, contudo, pressupõe uma relação entre iguais, por meio do mecanismo de “checks and
balances”, ou seja, checar e balancear, da mútua vigilância entre os três poderes, autônomos, do Estado.

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 Entretanto, é preciso esclarecer como se situam, nas dimensões vertical ou horizontal da accountability,
os agentes da sociedade civil.

Questões

01. (BAHIAGÁS – Analista de Processos Organizacionais – Administração – FCC/2010)

Accountability é
(A) a relação de legitimidade e autoridade do Estado e do seu governo com a sociedade.
(B) o reconhecimento que tem uma ordem política, dependente das crenças e das opiniões subjetivas,
e seus princípios são justificações do direito de mandar.
(C) o conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores governamentais a prestarem
contas dos resultados de suas ações, garantindo-se maior transparência e a exposição das políticas
públicas.
(D) a capacidade do governo de representar os interesses de suas próprias instituições.
(E) a aquisição e centralização de poder do setor público na administração das agências, por meio dos
princípios de governança corporativa do setor privado.

02. (SUFRAMA – Analista Técnico – Administrativo – CESPE/2014) Com relação às práticas

recentes da administração pública no Brasil, julgue os itens que se seguem.

A adoção do governo eletrônico no Brasil é resultado das transformações do papel do Estado e da

busca por mecanismos de transparência e controle social.
( ) Certo ( ) Errado

03. (TCU – Auditor Federal de Controle Externo – CESPE/2013) Participação cidadã, melhoria do
gerenciamento interno do Estado e integração com parceiros e fornecedores são pressupostos que
fundamentam as ações do programa de governo eletrônico.
( ) Certo ( ) Errado

04. (ANAC – Analista Administrativo – Área 2 – CESPE/2012) Os avanços tecnológicos têm gerado
ferramentas mais acessíveis que incentivam o controle social e demandam novos aplicativos, no âmbito
do governo eletrônico.
( ) Certo ( ) Errado

05. (MPE-AP – Analista Ministerial – Administração – FCC/2012) Pode-se esperar que bons
serviços públicos possibilitem a melhoria da qualidade de vida das pessoas e sejam sustentáveis. Essa
promoção de bem-estar coletivo deve ser a missão da administração pública, e isso deve ser buscado
tanto em termos econômicos, como sociais e ambientais. Um elemento chave para a interação com o
cidadão é o governo eletrônico, que é um instrumento facilitador do controle civil sobre ações da
administração pública e de atos de seus gestores, sejam políticos ou administradores. Outros benefícios
gerados pelo governo eletrônico são:

(A) disponibilidade de atendimento on-line e de uso de comunicação instantânea (chats) para atender
questões dos cidadãos em quaisquer órgãos e esferas.
(B) inclusão digital, já que legalmente os órgãos públicos federais possuem equipamentos informáticos
e acessórios para atender necessidades de seus cidadãos.
(C) melhor acompanhamento de performance profissional, visto que o uso de câmeras de vídeo aliada
à informática, permite acompanhar o trabalho de servidores.
(D) facilidade no acesso de informações e ampliação de canal de comunicação via internet.
(E) realização de todo tipo de compras de produtos e serviços, por meio de mecanismo de licitação, o
pregão eletrônico.

Respostas

01. Resposta: C
A accountability é uma forma de controle social, de sujeição do poder público a estruturas formais e
institucionalizadas de constrangimento de suas ações à frente da gestão pública, tornando-o obrigado a
prestar contas e a tornar transparente sua administração.

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 02. Resposta: Certo
O governo eletrônico expressa uma estratégia pela qual o aparelho do Estado faz uso das novas
tecnologias para oferecer melhores condições de acesso à informação e serviços governamentais à
sociedade, aumentando a qualidade desses serviços e garantindo maiores oportunidades de participação
social no processo democrático.

03. Resposta: Certo

A política de Governo Eletrônico do Estado brasileiro segue um conjunto de diretrizes baseado em três
ideias fundamentais: participação cidadã; melhoria do gerenciamento interno do Estado; e integração com
parceiros e fornecedores.

04. Resposta: Certo.

Os avanços tecnológicos têm proporcionado maior accountability ou, em bom português,
responsabilização dos agentes públicos, o controle da coisa pública pelo seu legítimo titular, os cidadãos.

05. Resposta: D.
O governo eletrônico tem como prioridade a promoção da cidadania, incentivando a participação e o
controle social. Nesse contexto, a facilidade no acesso a informações e a abertura de canais de
comunicação via internet possibilita essa valorização do ideal democrático e de cidadania.

4. Excelência nos serviços públicos. 4.1 Gestão por resultados

na produção de serviços públicos.

Excelência nos serviços públicos27

A excelência nos serviços públicos está ligada as melhorias acumuladas no decorrer dos processos
de modernização, à utilização de ferramentas da qualidade, à situação orçamentário financeira do Estado
para custeio da prestação dos serviços e ao padrão de relacionamento entre o Estado e a sociedade.
A excelência na prestação de serviços públicos corresponde ao grau máximo/ótimo dos
serviços prestados – quase impossível de ser atingido –, no entanto, advoga-se ser possível e atribui-
se aos programas de qualidade a missão de atingir essa excelência. A excelência corresponde a
uma visão existente na Administração Pública, segundo a qual ao se utilizar ferramentas e técnicas da
qualidade para promover melhorias contínuas relacionadas aos serviços oferecidos ao cidadão – o que
inclui o treinamento e a motivação dos servidores – se estará caminhando rumo à excelência.

Atenção!
- Os conceitos, técnicas e ferramentas da qualidade são utilizados para obter a excelência na gestão
de produtos e serviços.
- No conceito da qualidade, a excelência no serviço público é tida como a satisfação das expectativas
e necessidades do cidadão.

Na gestão pública, não são leis, normas ou técnicas que caracterizam a excelência da gestão; são os
valores essenciais, que precisam ser internalizados por todas as pessoas das organizações públicas, que
definirão a gestão de uma organização como excelente. “A qualidade é uma filosofia de gestão e um
compromisso com a excelência... baseada na orientação para o cliente” (Valéria Moreira, 2008). “A
Excelência em uma organização depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus
propósitos em completa harmonia com seu ecossistema”.
A cultura organizacional deve ser de inovação, de aprendizado e de comprometimento com o
atendimento eficiente (e de qualidade) das necessidades e demandas dos cidadãos. Incorporar as
necessidades dos cidadãos como sendo as da própria organização e disseminar isso dentro da
organização como meta contínua a ser alcançada pode levar as entidades públicas a um grau muito
próximo da excelência pretendida.

27
PALUDO, A. Administração Pública. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

. 55
1146614
 A excelência nos serviços públicos decorrem de diversos fatores, tais como a incorporação de novas
tecnologias, de princípios e ferramentas de qualidade, do desempenho dos recursos humanos, mudança
cultural, engajamento dos servidores públicos, e a efetiva participação e controle da sociedade.

Segundo Kotler28, os fatores determinantes da excelência dos serviços públicos são:

- Confiabilidade: Prestação de serviço de acordo com o prometido;

- Capacidade de resposta: Prontidão para ajudar os clientes, prestar serviços prestar serviços
dentro do prazo estabelecido;
- Segurança: Transmissão de confiança aos clientes;
- Empatia: Compreender o cliente e dar-lhe atenção individualizada;
- Itens intangíveis: refere-se à boa aparência que devem ter as instalações físicas, equipamentos
e servidores.

Para que os serviços sejam de excelência 29, é necessário que – ente público e servidor – criem uma
cultura de excelência na prestação de serviços e no atendimento aos cidadãos – o que deixa claro que
mudanças continuam sendo necessárias para readequar a atuação pública direcionada ao atendimento
do usuário-cidadão. Isso representa um desafio que abrange:
• A gestão pública – novos modelos de gestão baseados na inovação, no incentivo e na flexibilidade
(reorganizar a administração e os recursos disponíveis, otimizando-os).
• As condições de trabalho – os dirigentes públicos devem propiciar um ambiente de trabalho
adequado, que contribua para motivar os servidores a prestarem serviços e atendimentos de excelência.
• Os recursos humanos – além de capacitação contínua, deve ser criada uma nova cultura de
atendimento ao cidadão e de comprometimento com a prestação dos serviços públicos de excelência.
• As novas tecnologias – devem ser amplamente utilizadas para a melhoria dos processos de
trabalho e de comunicação – para fazer mais e melhor, com menor custo –, sem comprometer a
excelência.
• Os conceitos e ferramentas da qualidade – a implantação de conceitos e ferramentas da qualidade
para melhorar o atendimento e a prestação dos serviços, com vistas a alcançar a excelência.
• A comunicação com o usuário-cidadão – criação de novos canais que possibilitem a troca de
informações e o conhecimento das expectativas, reclamações e necessidades dos clientes usuários.
• Controle por resultados – necessariamente avaliar a atuação administrativa em face dos resultados
alcançados, e do nível de satisfação dos usuários quanto aos serviços prestados.

A avaliação dos serviços trará para a administração o feedback necessário à manutenção ou ao

aperfeiçoamento dos serviços. Alguns requisitos49 foram identificados para avaliar se os serviços
têm qualidade: facilidade de acesso ao serviço; utilidade das visitas aos locais de atendimento – quanto
menor o número de visitas para obter o serviço, maior o nível de qualidade; tempo utilizado para o
atendimento completo do serviço: horas, dias ou meses; a correspondência entre o produto final do
serviço e a satisfação da necessidade do cliente; a divulgação de informações sobre os serviços; e a
atenção às reclamações dos usuários.
Destaque-se ainda que a excelência em serviços no conceito de qualidade total é mais ampla, pois
inclui também os clientes internos, como funcionários e administradores. Segundo Karl Albrech30, a
qualidade total na prestação de serviços é “uma situação na qual uma organização fornece qualidade e
serviços superiores a seus clientes, proprietários e funcionários”.

Modelo de Gespública

Construindo um Programa de Qualidade no Serviço Público

A ideia era construir um programa de qualidade no qual as organizações públicas tivessem foco em
resultados e no cidadão. O programa evolui no ritmo do amadurecimento das equipes formuladoras da
política de gestão e da implementação do programa. A maior evolução do modelo de excelência do setor
público ocorreu concomitante com as experiências já em andamento no setor privado.

28
KOTLER, Philip, Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1994.
29
PALUDO, A. Administração Pública. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
30
ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.

. 56
1146614
 A aproximação do QPAP com a FPNQ (Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade), no ano de
1997, iniciou os contatos iniciais com os Critérios de Excelência em Gestão e os primeiros passos na
adaptação da metodologia para o setor público.
Como uma ação estratégica do Programa Nacional de Gestão Pública e desburocratização, foi criado
o Prêmio Nacional da Gestão Pública em 1998. Esse prêmio tinha a finalidade de reconhecer e premiar
as organizações públicas que comprovassem ter um desempenho institucional superior, claro que,
deveria ser compatível com as faixas de reconhecimento e premiação e a organização era avaliada por
uma banca examinadora (GESPÚBLICA 2009).
A banca examinadora avaliava as organizações públicas com base no Modelo de Excelência em
Gestão Pública, similar ao modelo de excelência de gestão utilizado pelos setores público e privado em
mais de 60 países, dentre eles os prêmios President's Quality Award (específico para organizações
públicas) e Malcoln Baldrige National Quality Award, dos Estados Unidos da América e o Prêmio Nacional
da Qualidade, do Brasil.
No governo FHC houve um grande esforço para introdução da Administração Gerencial, em 2000, foi
criado o Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP, inserindo o foco na satisfação dos cidadãos
(usuários dos serviços públicos).

Conforme texto Cadernos Mare No. 4

“O Programa da Qualidade e “Entretanto, ainda que considerada a

Participação na Administração debilidade do desempenho no setor
Pública é o principal instrumento de público frente aos resultados da iniciativa
aplicação do Plano Diretor da privada, o saldo alcançado pelos esforços
Reforma do Aparelho Estado, de sensibilizar as organizações públicas
propondo-se a introduzir no Setor foi positivo. A posição, hoje, não é mais de
Público as mudanças de valores e marco zero, registrando-se inúmeras
comportamentos preconizados pela instituições públicas federais, estaduais e
Administração Pública Gerencial, e, municipais que já aderiram à prática de
ainda, viabilizar a revisão dos implantar programas de Qualidade,
processos internos da Administração recebendo, por isso, manifestação positiva
Pública com vistas à sua maior da sociedade.”
eficiência e eficácia."

A figura abaixo ilustra a Evolução dos Programas de Qualidade no Setor Público:

Fonte: GESPÚBLICA.

Em 2005, foi instituído Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA),

unificando desta forma o programa de qualidade com o de desburocratização (que tem raízes no governo
de Juscelino Kubitschek - Comissão de Simplificação Burocrática de 1956).
O GESPÚBLICA é um modelo de política pública que integra 3 dimensões, conforme a figura abaixo:

DIMENSÃO
TÉCNICA

. 57
1146614
 DIMENSÃO DIMENSÃO
POLÍTICA SOCIAL

Dessa forma, o GESPÚBLICA busca promover a participação da sociedade no seu movimento, tendo
como características principais:

1. Ser essencialmente pública;

2. Estar focada em resultados para o cidadão;
3. Ser federativa.

Ser essencialmente pública: significa que o GESPÚBLICA não pode deixar de ser pública, ou seja, é
uma política formulada a partir da premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve
ser excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, mas não
pode nem deve deixar de ser pública.
A qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o cidadão, e desenvolver-se dentro do
espaço constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da
publicidade e da eficiência.
Estar focada em Resultados para o Cidadão: Deixar de servir com tanta burocracia e colocar a gestão
pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão. Sendo que resultado para o setor público é o
atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em políticas públicas.
Dessa forma, a eficiência e a eficácia implicaram na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem
comum.
Ser federativa: A base conceitual e os instrumentos do GESPÚBLICA não estão limitados a um objeto
específico a ser gerenciado, quais sejam, saúde, educação, entre outros.Deve aplicar-se a toda
administração pública em todos os poderes e esferas de governo.

Objetivos do GESPÚBLICA, segundo artigo nº 2 do Decreto n°5.378:

“O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em

agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no Plano
Plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à
aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do
Poder Executivo Federal;
II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das
políticas públicas;
III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos
resultados da ação pública;
IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios,
ações, impactos e resultados; e
V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.

Com a criação do GESPÚBLICA em 2005, o Comitê Conceitual do PQGF passou a se chamar Comitê
Conceitual do GESPÚBLICA, e recebeu a incumbência de atualizar o Modelo de Excelência em Gestão
Pública tanto com os atuais requisitos do setor público, quanto em relação ao Modelo de Excelência em
Gestão.
O Comitê Conceitual tinha a responsabilidade técnica de manter o GESPÚBLICA atualizado e alinhado
com o “estado da arte” da gestão contemporânea; promover a atualização contínua dos fundamentos e
conceitos de excelência da gestão pública; promover o alinhamento e a atualização contínuos dos
instrumentos do Programa, tendo como referência o Modelo de Excelência em Gestão Pública; propor
melhorias para os planos de ação decorrentes do Planejamento Estratégico e para as ações executadas
pelo GESPÚBLICA; assessorar tecnicamente a Gerência Executiva e o Comitê Gestor do Programa
sempre que demandado e prospectar, desenvolver e propor instrumentos e tecnologias de gestão para
uso no âmbito do GESPÚBLICA.

O Modelo De Excelência Em Gestão Pública – MEGP

. 58
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 O Modelo de Excelência em Gestão Pública tem o propósito considerar os princípios, conceitos e
linguagem que caracterizam a natureza pública das organizações e que impactam na sua gestão. Dessa
forma, o objetivo de um modelo de excelência pública é entender, respeitar e considerar os principais
aspectos inerentes à natureza pública das organizações, pois essas se diferenciam das organizações
privadas, sempre seguindo a máxima que a administração pública deve ser excelente e eficiente.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública deve orientar as organizações na busca da transformação
gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliações comparativas de desempenho entre organizações
públicas brasileiras e estrangeiras e com organizações do setor privado. Em 1997, o Programa optou
pelos Critérios de Excelência utilizados no Brasil e em diversos países, cujos fundamentos representam
o “estado da arte” em gestão.
A adoção, sem adaptação, dos modelos utilizados pelos prêmios e sistemas existentes mostra-se
inadequada para parte das organizações públicas, principalmente, para aquelas integrantes da
administração direta, em razão da natureza dessas organizações e da linguagem empresarial adotada
por esses modelos.
A estratégia utilizada pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização foi a de
adaptação da linguagem, de forma a respeitar a natureza pública de nossas organizações e, ao mesmo
tempo, preservar as características que definem todos os modelos analisados como de excelência em
gestão.
Não se tratou, em momento algum, de fazer concessões à gestão pública, mas de criar o entendimento
necessário para dar viabilidade ao seu processo de transformação rumo à excelência gerencial com base
em padrões e práticas mundialmente aceitas.
A adaptação da linguagem cuidou, portanto, de dois aspectos importantes: interpretar para o setor
público os conceitos da gestão contidos nos modelos e preservar a natureza pública das organizações
que integram o aparelho do Estado brasileiro.
De lá para cá, sob a mesma orientação, o Modelo de Excelência em Gestão Pública tem passado por
aperfeiçoamentos contínuos com o propósito de acompanhar o “estado da arte” da gestão preconizado
pelos modelos de referência que lhe deram origem e de acompanhar também as mudanças havidas na
administração pública brasileira.
Acompanhar o “estado da arte” da gestão garante a identidade do modelo com o pensamento
contemporâneo sobre excelência em gestão. Acompanhar as mudanças na administração pública garante
a identificação do modelo com a realidade das organizações públicas brasileiras.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema gerencial constituído de
oito partes integradas, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de
levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de excelência em
gestão.

. 59
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 O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade - pode ser denominado de
planejamento.
Por meio da liderança forte da alta administração, que focaliza as necessidades dos cidadãos-
usuários, os serviços, os produtos e os processos são planejados conforme os recursos disponíveis, para
melhor atender esse conjunto de necessidades.
O segundo bloco – Pessoas e Processos - representa a execução do planejamento. Nesse espaço,
concretizam-se as ações que transformam objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas
e motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados
esperados.
O terceiro bloco – Resultados – representa o controle, pois serve para acompanhar o atendimento à
satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das
pessoas, a gestão de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos
serviços/produtos e dos processos organizacionais.
O quarto bloco – Informações e Conhecimento – representa a inteligência da organização. Nesse
bloco, são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes
do ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu
desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão
e, consequentemente, seu desempenho.

A figura também apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as
partes do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistêmico do modelo de gestão.
Para efeito de avaliação da gestão pública, as oito partes do Modelo de Excelência em Gestão Pública
foram transformadas em Critérios para Avaliação da Gestão Pública; a esses critérios foram incorporados
referenciais de excelência (requisitos) a partir dos quais a organização pública pode implementar ciclos
contínuos de avaliação e melhoria de sua gestão.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública é composto por 8 critérios que juntos compõem um
sistema de gestão para as organizações do setor público brasileiro. Os critérios que compõem o modelo
são os seguintes: Liderança; Estratégias e Planos; Cidadãos; Sociedade; Informação e Conhecimento;

Pessoas; Processos; e Resultados. “Os Critérios de Excelência fazem parte de um modelo que propõe
como sistemática avaliar a gestão, tomando como referência o estado da arte em gestão, em geral
desenvolvido a partir dos prêmios nacionais da gestão. A ideia é a de que, para melhorar a eficiência e a
eficácia das organizações em geral, precisamos ter uma visão e uma abordagem sistêmica da gestão,
além de ter empresas que, tratando de todos os stakeholders, sejam socialmente responsáveis.” (Brasil,
2009).

Características das Organizações Públicas quanto a sua natureza, conforme o Instrumento Para
Avaliação da Gestão Pública – Ciclo 2008-2009:

1. Enquanto as organizações do mercado são conduzidas pela autonomia da vontade privada, as

organizações públicas são regidas pela supremacia do interesse público e pela obrigação da continuidade
da prestação do serviço público.
2. O controle social é requisito essencial para a administração pública contemporânea em regimes
democráticos, o que implica em garantia de transparência de suas ações e atos e na institucionalização
de canais de participação social, enquanto que as organizações privadas estão fortemente orientadas
para a preservação e proteção dos interesses corporativos (dirigentes e acionistas).
3. A administração pública não pode fazer acepção de pessoas, deve tratar a todos igualmente e com
qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. Por outro lado, as
organizações privadas utilizam estratégias de segmentação de “mercado”, estabelecendo diferenciais de
tratamento para clientes preferenciais.
4. As organizações privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir a sustentabilidade do
negócio. A administração pública busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o
desenvolvimento sustentável, sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente.
5. A atividade pública é financiada com recursos públicos, oriundos de contribuições compulsórias de
cidadãos e empresas, os quais devem ser direcionados para a prestação de serviços públicos e a
produção do bem comum. A atividade privada é financiada com recursos de particulares que têm legítimos
interesses capitalistas.

. 60
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 6. A administração pública tem como destinatários de suas ações os cidadãos, sujeitos de direitos, e
a sociedade, demandante da produção do bem comum e do desenvolvimento sustentável. A iniciativa
privada tem como destinatários de suas ações os “clientes” atuais e os potenciais.
7. O conceito de partes interessadas no âmbito da administração pública é ampliado em relação ao
utilizado pela iniciativa privada, pois as decisões públicas devem considerar não apenas os interesses
dos grupos mais diretamente afetados, mas, também, o valor final agregado para a sociedade.
8. A administração pública tem o poder de regular e gerar obrigações e deveres para a sociedade,
assim, as suas decisões e ações normalmente geram efeitos em larga escala para a sociedade e em
áreas sensíveis. O Estado é a única organização que, de forma legítima, detém este poder de constituir
unilateralmente obrigações em relação a terceiros.
9. A administração pública só pode fazer o que a lei permite, enquanto que a iniciativa privada pode
fazer tudo que não estiver proibido por lei. A legalidade fixa os parâmetros de controle da administração
e do administrador, para evitar desvios de conduta.

A gestão pública para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pública e eficiente:

 Legalidade: estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma
gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.
 Impessoalidade: não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos
casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são requisitos
de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. Em se
tratando de organização pública, todos os seus usuários são preferenciais, são pessoas muito
importantes.
 Moralidade: pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido de
princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública.
 Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos fatos e dados. Essa é uma forma eficaz de
indução do controle social.
 Eficiência: fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível. Não
se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do
serviço e qualidade do gasto.

Fundamentos de excelência gerencial

O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi criado partindo da ideia que é preciso ser excelente
sem deixar de ser público.
Para isso o Modelo precisa ter fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea e estar
condicionado aos princípios constitucionais próprios da natureza pública das organizações. Esses
fundamentos e princípios constitucionais, juntos, definem o que se entendemos hoje por excelência em
gestão pública.

Os fundamentos que integram a base de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão

Pública são:

1 – Pensamento sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização,
bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade.

. 61
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 2 - Aprendizado organizacional
O aprendizado organizacional implica na busca contínua de novos patamares de conhecimento,
individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e
experiências.

3 - Cultura da Inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias
que possam gerar um diferencial para a atuação da organização.

4 - Liderança e constância de propósitos

A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e
comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados institucionais e deve atuar de forma aberta,
democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da
excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção do interesse público. É exercida pela alta
administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria daquela organização.

5 - Gestão baseada em processos e informações

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem
valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações devem ter como
base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis.

6 - Visão de Futuro
A Visão de Futuro indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos a mantém nesse
rumo. Ela está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê
coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às necessidades e
expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos com o
objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.

7 - Geração de Valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma
sustentada para todas as partes interessadas.

8 - Comprometimento das pessoas

Estabelecer relações com as pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas relações de
trabalho, para que se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do
comprometimento, oportunidade para desenvolver competências e empreender, com incentivo e
reconhecimento.
9 – Foco no cidadão e na sociedade
Direcionamento das ações públicas para atender as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na
condição de sujeitos de direitos e como beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação
decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.

10 - Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos
comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares, para desenvolver sinergias.

11 - Responsabilidade social
Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens
e serviços essenciais, ancorando no princípio da igualdade de direitos e da dignidade humana, de tal
maneira que a sociedade possa preencher suas necessidades e expressar o seu maior potencial no
presente e ao mesmo tempo tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da
biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de
atender suas próprias necessidades.

12 - Controle Social
Atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento, acompanhamento
e avaliação das atividades da Administração Pública e na execução das políticas e programas públicos.

13 – Gestão participativa

. 62
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 Este estilo de gestão determina uma atitude gerencial de liderança que busque o máximo de
cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e
harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

Modelo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

Com a abertura da economia brasileira, no início da década de 90, alguns empresários detectam a
necessidade de adotar padrões internacionais para orientar, avaliar e reconhecer a gestão, em busca de
mais qualidade e competitividade. Em 1991, um grupo formado por representantes de 39 organizações
privadas e públicas instituíram, em São Paulo, a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ).
A entidade sem fins lucrativos foi criada para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as
atividades decorrentes do processo de premiação, em todo o território nacional. Tem início, assim, uma
trajetória em busca das melhores práticas da gestão para o aumento da competitividade das organizações
e do Brasil.
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), concedido pela FNQ, constitui o maior reconhecimento
público a excelência da gestão das organizações com sede no Brasil. Realizado anualmente, o ciclo de
avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), reconhece as organizações referências em
excelência da gestão no Brasil. O processo visa estimular o desenvolvimento do País, promover a
melhoria da qualidade da gestão e o aumento da competitividade das organizações.
De forma geral, candidatar-se ao PNQ auxilia a organização na realização de uma profunda análise
de sua gestão, efetuada por avaliadores treinados pela FNQ, guiados por um rigoroso código de ética.
Ao final do processo, obtém-se um amplo Relato Organizacional (RO).
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) reconhece empresas nível classe mundial e ocupa uma
posição central na missão da FNQ de estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e
evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência, para que
se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.
O PNQ representa um momento singular para o empresariado brasileiro, quando as empresas líderes
em qualidade, produtividade, competitividade e gestão são devidamente reconhecidas. A cada edição, a
Fundação comprova o aumento no número de adesão de organizações na busca contínua da melhoria
de seus processos.
Em 2013, a 22ª edição do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) reconheceu 11 organizações no total,
sendo três Premiadas, quatro Finalistas e quatro Destaques por Critério.

A Missão da FNQ
Estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e evolução de sua gestão, por meio da
disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se tornem sustentáveis, cooperativas
e gerem valor para a sociedade.

A Aspiração FNQ
Ser reconhecida como o mais importante agente promotor, articulador e disseminador da cultura e da
excelência da gestão no Brasil.

Os Valores FQN
Comprometimento
Excelência
Integridade
Respeito
Responsabilidade
Nossos Clientes
Organizações de qualquer porte, setor e natureza podem se relacionar com a FNQ, com o objetivo de
melhorar a sua gestão e contribuir para o aumento da competitividade sustentável do País.

Modelo de gestão pública por resultados31

A busca pelo aperfeiçoamento do funcionamento da máquina pública é quase tão antiga quanto a
existência de um quadro profissional de funcionalismo público. É recorrente na história administrativa
brasileira a criação e implementação de órgãos, programas e reformas que objetivem aprimorar o
funcionamento da máquina do Estado Brasileiro. A respeito dos êxitos alcançados ao longo de todo esse

31
Disponível em: http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/eppgg/producaoacademica/tese_eduardogranha.pdf

. 63
1146614
 tempo, é nítida a sensação de que a máquina pública ainda deve muito à sociedade, sobretudo
considerando que o Estado brasileiro, em todas as suas esferas, seja federal, estadual ou municipal, é
tido como burocrático, lento e ineficiente.
O desafio é de promover as mudanças no que tange a necessidade de repensar a questão da
governança e dos modelos de gestão, ao mesmo tempo em que vai exigir mecanismos inovadores de
relacionamento com a sociedade. A emergência do terceiro setor e dos movimentos sociais, além dos
movimentos que têm como base o voluntariado, introduz elementos desafiadores nessa nova
configuração em rede do Estado contemporâneo32.

Uma das principais tendências da gestão contemporânea, na perspectiva do desenvolvimento

organizacional, tem sido o intercâmbio de experiências institucionais por meio da disseminação das
melhores práticas. Contudo, o exame das iniciativas realizadas indica uma trajetória quase padrão, em
que é possível identificar alguns elementos comuns nas estratégias adotadas, como por exemplo:
a) fortalecimento de canais de relacionamento Estado/sociedade a partir de iniciativas orientadas para
a melhoria da qualidade na formulação das políticas públicas; busca de maior participação cidadã;
introdução de mecanismos de controle social; melhoria na entrega de serviços públicos e maior
envolvimento do terceiro setor;
b) aperfeiçoamento do marco legal, visando à eliminação da excessiva burocracia, que impedem a
adoção de modelos de gestão orientados a resultados com maior flexibilidade e autonomia;
c) recuperação da capacidade financeira (racionalismo econômico), a partir de iniciativas voltadas para
a melhoria da eficiência, e introdução da cultura da responsabilidade fiscal;
d) desenvolvimento das capacidades institucionais dos órgãos da administração pública, incluindo o
fortalecimento do planejamento estratégico como ferramenta de gestão, programas de reestruturação
administrativa, mecanismos de contratualização, intensificação do uso da tecnologia da informação e a
terceirização de serviços de apoio;
e) desenvolvimento do capital intelectual, a partir de iniciativas voltadas para a profissionalização e
modernização do serviço civil, intensificação de programas de capacitação de servidores e de lideranças,
ética na administração pública, adoção de mecanismos inovadores de remuneração de funcionários e
introdução da gestão do conhecimento.

O modelo de Gestão por Resultados é uma das principais recomendações do receituário da Nova
Gestão Pública. Isso decorre do argumento de ser este modelo apropriado a, simultaneamente, focar na
efetividade ou no que de fato interessa ao cidadão e a sociedade, flexibilizar a condução dos processos
e assim remediar a disfunção relacionada ao apego exacerbado às normas e procedimentos, e propiciar
mais eficiência e accountability. De forma breve, esse modelo se caracterizaria, na etapa de formulação
da política pública, pela tradução dos objetivos em resultados e, na etapa de implementação das ações
para atingi-los, pela predominância da orientação por resultados em substituição aos outros mecanismos
de coordenação, como a coordenação por supervisão direta, a padronização de procedimentos e a
padronização de habilidades.
A gestão por resultados é uma ferramenta administrativa que, por meio de sua metodologia, alinha o
planejamento, a avaliação e o controle, promovendo eficiência e eficácia na organização. Tem foco na
efetividade e na flexibilização dos processos, minimizando o excessivo apego às normas e
procedimentos, promovendo mais eficiência, efetividade e accountability da gestão pública.

Accountability é a obrigação dos funcionários em prestar contas quali-quantitativamente, a qualquer

momento, dos serviços prestados. Já a responsabilidade é a inclinação espontânea para o dever de atingir
os resultados e deles prestar contas, caracterizando-se como o reverso positivo da accountability.

A Gestão por Resultados caracteriza-se pela tradução de objetivos em resultados, proporcionando um

marco coerente para a melhoria dos processos de trabalho na qual a informação sobre o desempenho é
usada para melhorar a tomada de decisão. Portanto, é uma dimensão fundamental para a gestão
estratégica, pois constituem o fluxo de atividades necessárias para alcançar os resultados da
organização.

São consideradas funções da gestão por resultados:

32
MARINI, C. O contexto contemporâneo da administração pública na América Latina. Revista do Serviço Público. Ano 53, Nº 4, Out-Dez
2002.

. 64
1146614
 - Definir a direção estratégica da organização - criação da missão e estabelecimento dos objetivos
estratégicos, levando em consideração a visão e os valores da organização. Refere-se à definição do
caminho que deverá ser seguido para alcançar os objetivos estratégicos. É necessário mapear os
processos de trabalho e escolher os indicadores e as metas de desempenho que mostrarão se a
organização está no caminho planejado e, através de uma avaliação, o quanto de progresso foi feito na
direção dos objetivos.
- Implementar e administrar o processo de mudança alinhado com a direção estratégica - compromisso
da organização com a ação;
- Melhorar continuamente o desempenho das atividades em andamento - garantia que a melhoria
contínua seja praticada em cada programa ou atividade da organização através de planos de ação
frequentemente monitorados.

Dessa forma, pode-se entender que a gestão por resultados é desenvolvida por meio de um ciclo que
começa com o estabelecimento dos resultados desejados, a partir da tradução dos objetivos; seguido do
monitoramento e da avaliação do desempenho da organização a partir do alcance desses resultados; e
retroalimenta o sistema de gestão, propiciando ações corretivas decorrentes dessa avaliação.

Além desse esquema básico, como o modelo confere grande autonomia processual aos agentes
executores, compõe ainda sua estrutura:

- Alinhamento de expectativas de forma clara e transparente, entre todos os colaboradores, por meio
da tradução destas em resultados e metas a serem atingidas, o que inclui a definição de indicadores para
sua apuração;
- Concessão de autonomias aos executores / implementadores da gestão estratégica;
- Contratualização de resultados, autonomias e sanções;
- Avaliação dos resultados e retroalimentação do sistema de gestão para eventuais correções de rota,
constituindo assim uma ferramenta gerencial;
- Fortalecimento de uma modalidade de “accountability” – baseada no desempenho mensurado a partir
de indicadores de resultados;
- Modificação do comportamento peculiar da burocracia, substituindo-o pela atenção a metas claras e
contratualizadas.
A vantagem esperada do modelo para o aumento da eficiência da administração pública é bastante
evidente. A transparência dos objetivos, resultados e metas da organização tende a reduzir os problemas
relacionados aos gap’s de informação e atualização dos processos de trabalho, possibilitando o
compartilhamento e o engajamento coletivo em torno dos mesmos objetivos, o que favorece a
racionalidade do sistema e da organização. Além disso, isso ainda permite um controle mais efetivo sobre
o desempenho dos funcionários, pelos clientes e demais partes interessadas. Finalmente, concede aos
gestores autonomia sobre a gestão dos recursos, viabilizando a adequação eficiente entre recursos,
processos e metas.

Indicadores de Resultados33

A mensuração do desempenho por meio de indicadores é indispensável na gestão por resultados, pois
sem ela os funcionários tendem a esquecer quais são as atividades e como elas devem ser realizadas.
Os indicadores são utilizados para operacionalizar o modelo ou para permitir a avaliação do alcance
das metas propostas. São números que buscam traduzir um ou mais aspectos da realidade,
representando conceitos abstratos, como o nível de desempenho de uma gestão, as condições de vida
de uma população, etc.
Os indicadores viabilizam a tradução dos objetivos em medidas apreensíveis, e no presente caso, a
tradução dos objetivos em indicadores de resultados. Os indicadores são à base da memória. O conjunto
de indicadores deve auxiliar a gestão do trabalho diário. Uma série de indicadores só tem sentido se
gestores e colaboradores analisarem os resultados para saber se é preciso fazer menos, mais, ou melhor.
Eles devem ser lembrados a todo o momento, não como tarefa que precisa ser feita, mas como preciosos
instrumentos de análise. Os indicadores quantitativos e qualitativos devem estar ligados aos objetivos e
a visão da organização, devendo servir de apoio para detectar as causas e os efeitos de uma ação, e não
apenas seus resultados.

33
Disponível em: http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/eppgg/producaoacademica/tese_eduardogranha.pdf

. 65
 Características necessárias para a construção de indicadores:
Comparabilidade – devem permitir a comparação temporal espacial, entretanto quanto mais
generalizado for o indicador, menores serão as especificidades que este poderá captar da realidade
estudada;
Disponibilidade da informação – as bases de dados devem ser acessíveis e confiáveis e oferecer
séries históricas;
Quantificáveis – traduzíveis em números, mas que possibilitem uma análise qualitativa do
desempenho da gestão;
Simplicidade – devem ser de fácil compreensão e aplicação, apesar de tentar retratar realidades
complexas.

Assim, uma vez que o modelo prescreve o aumento da flexibilidade e a autonomia dos gestores sobre
os meios, recursos e processos, estabelecendo controles a posteriori, são essenciais instrumentos de
contratualização entre os gestores da gestão estratégica, por meio dos quais são definidos:

- Os resultados a serem alcançados, traduzidos em indicadores e metas claras;

- A flexibilidade ou as autonomias concedidas aos gestores e;
- As sanções, positivas e negativas, que serão aplicados quando da avaliação do alcance dos
resultados.

Implantação da Gestão por Resultados34

Após a tomada de decisão referente adoção da gestão por resultados e também às alternativas para
atingir os objetivos, a etapa seguinte é a implantação do modelo. Nessa etapa, compete ao gestor
coordenar a implantação, procurando vincular dinamicamente os recursos aos objetivos. Para tanto, a
função de coordenação pode ser empreendida por outro conjunto de mecanismos, que segundo
Mintzberg são os seguintes:

- Ajustamento mútuo - típico de tarefas que envolvem grupos pequenos, a coordenação é obtida pelo
simples processo de comunicação informal. São realizadas reuniões com o objetivo de discutir os
processos de trabalho, ajustando-os quando necessário;
- Supervisão direta - segundo este mecanismo, uma pessoa ou organização coordena o processo, por
meio de instruções, cobranças, alocação de recursos, etc;
- Padronização de normas - significa que os funcionários compartilham um conjunto de crenças e
valores; é exposta a compreensão de cada um em relação às normas, com o objetivo de criar uma idéia
coletiva de conduta, obtendo, informalmente, a coordenação a partir delas;
- Padronização de processos - refere-se à prescrição do conteúdo do trabalho por meio de
procedimentos, normalmente escritos, a serem seguidos. Trata-se do mapeamento dos processos e da
manualização dos procedimentos. Na iniciativa privada, é muito comum em programas de qualidade,
como aqueles promovidos pela International Organization for Standardization com a série ISO-9000. No
caso das organizações públicas, podemos associar esta padronização às regras formais burocráticas ou
à própria legislação;
- Padronização de resultados - trata-se da especificação dos resultados a serem atingidos, em
substituição à especificação dos meios como os procedimentos ou habilidades;
- Padronização de habilidades - refere-se à designação de pessoal qualificado, já possuidor de
determinada habilidade adequada ao trabalho a ser feito. Não é o trabalho, mas o funcionário que é
padronizado. A coordenação é obtida em razão do funcionário já possuir determinado conhecimento. No
setor público, podemos entender os requisitos dos concursos públicos como um esforço nesse sentido,
particularmente para contratação de especialistas como médicos ou dentistas.
Também é importante destacar outros mecanismos que possuem função de coordenação e, embora
estejam de alguma forma associados àqueles já descritos, merecem tratamento à parte:
A liderança e a estrutura. A perspectiva contemporânea de liderança é definida como “... um processo
no qual um indivíduo influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns.” E isso
ocorre por meio do estímulo à autonomia dos liderados: “...o líder cria nos liderados a sensação de um
espaço próprio, onde eles podem desenvolver sua criatividade e se autorealizar na execução de suas
tarefas”. Ressalta-se que a busca do compartilhamento de objetivos pelo líder se dá por negociações

34
Disponível em: http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/eppgg/producaoacademica/tese_eduardogranha.pdf

. 66
1146614
 constantes, à semelhança do ajustamento mútuo, e não por meio do exercício de uma eventual autoridade
hierárquica, como seria típico do mecanismo de supervisão direta.
Além disso, é também importante mencionar que lideranças, principalmente as carismáticas, valem-
se da coordenação pelo compartilhamento de crenças e valores, e não somente de objetivos.

Questões
01. (MI – Analista Técnico – Administrativo – CESPE/2013) A excelência no serviço público implica
o direcionamento das ações públicas para atender e regular continuamente as necessidades dos
cidadãos e da sociedade.
( ) Certo ( ) Errado

02. (MI – Analista Técnico – Administrativo – CESPE/2013) A garantia de atendimento impessoal e

padronizado a todos os cidadãos é pressuposto central de excelência no serviço público.
( ) Certo ( ) Errado

03. (TRT/19ª Região – Analista Judiciário – FCC/2014) A excelência corresponde a uma visão
existente na Administração pública, segundo a qual ao se utilizar as ferramentas e técnicas da qualidade,
para promover melhorias contínuas relacionadas aos serviços oferecidos ao cidadão, se estará
caminhando rumo à excelência, que significa o grau ótimo dos serviços prestados. O modelo de
excelência em gestão da Fundação Nacional da Qualidade − FNQ consiste na representação de um
sistema gerencial constituído, dentre outros, por
(A) Pensamento sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os diversos
componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
(B) Caráter racional e divisão do trabalho: divisão do trabalho horizontal, feita de forma lógica; cada
componente tem atuação restrita às tarefas vinculadas ao seu cargo, que, por sua vez, se encontram
descritas de forma clara, precisa e exaustiva.
(C) Hierarquia da autoridade: a estrutura é vertical, com diversos níveis hierárquicos, que seguem
uma escada e obedecem à unidade de comando.
(D) Previsibilidade de funcionamento: normas e regulamentos escritos preveem antecipadamente as
possíveis ocorrências e padronizam a execução das atividades, assegurando a completa previsibilidade
de comportamento de seus membros.
(E) Gerenciamento do tempo: compreende a definição da sequência das atividades, estimativa de
recursos e do tempo de cada atividade, e a elaboração e controle do cronograma.

04. (TRT/PR – Administração – Analista – FCC/2013) Dentre os critérios de avaliação da gestão

pública, deve-se levar em consideração, além da excelência no atendimento aos cidadãos,
A) Os interesses dos superiores hierárquicos.
B) O valor final agregado para a sociedade produzido pelas ações.
C) As demandas do povo, especialmente a população mais necessitada.
D) Os interesses de grupos especiais.
E) Aqueles que efetivamente pagam impostos e taxas.

05. (TRT/10ª Região – Área Administrativa - Analista Judiciário - CESPE/2013) A perspectiva da

nova gestão pública ressalta que o interesse público é uma representação da agregação de interesses
individuais.
( ) Certo ( ) Errado

Respostas

01. Resposta: Certo.

A administração pública tem o dever de garantir o direito dos cidadãos de acesso dos serviços públicos
de maneira contínua (princípio da Continuidade do Serviço Público), com o objetivo de não prejudicar o
atendimento à população, particularmente no que se refere aos serviços essenciais.

02. Resposta: Errado.

O pressuposto central da excelência no serviço público é a atenção prioritária ao cidadão e à sociedade
na condição de usuários de serviços públicos.

03. RESPOSTA: A.

. 67
1146614
 O modelo de excelência em gestão da Fundação Nacional da Qualidade − FNQ consiste na
representação de um sistema gerencial fundamentado em um pensamento sistêmico, resultando no
entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização,
bem como entre a organização e o ambiente externo. Como, em atuação em rede; aprendizado
organizacional; inovação; agilidade; liderança transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre
clientes e mercados; responsabilidade social; valorização das pessoas e da cultura; decisões
fundamentadas; orientação por processos; geração de valor. Os critérios estabelecidos garantem à
organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial, além de proporcionar uma visão
sistêmica da gestão, do mercado e do cenário local ou global onde a empresa atua e se relaciona.

04. RESPOSTA: B.
A excelência na prestação de serviços públicos corresponde ao grau máximo/ótimo dos serviços
prestados. A excelência corresponde a uma visão existente na Administração Pública, segundo a qual ao
se utilizar ferramentas e técnicas da qualidade para promover melhorias contínuas relacionadas aos
serviços oferecidos ao cidadão – o que inclui o treinamento e a motivação dos servidores – se estará
caminhando rumo à excelência.

05. RESPOSTA: CERTO.

A nova Gestão Pública trata de renovar e inovar o funcionamento da Administração, incorporando
técnicas do setor privado, adaptadas às suas características próprias, assim como desenvolver novas
iniciativas para eficiência econômica e a eficácia social, subjaz nela a filosofia de que a administração
pública oferece oportunidades singulares, para melhorar as condições econômicas e sociais dos povos.
Administração pública é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico dos serviços próprios do
Estado, em benefício da coletividade. Deve ser baseada em avaliações contínuas da sociedade para
ajustar suas estratégias, planos e metas, bem como sua ação emplementadora, visando resultados que
melhor respondam às demandas dos cidadãos como clientes.

4.2 Gestão de Pessoas por Competências

Gestão por competências

Entre todas as mudanças que estão ocorrendo na moderna gestão de pessoas, provavelmente a mais
abrangente é a forte tendência para deslocamento do foco nos cargos para o foco nas competências das
pessoas. Isso significa que todo o processo de recrutar, selecionar, aplicar, avaliar, treinar, desenvolver,
remunerar e incentivar as pessoas deixa de levar em consideração os requisitos dos cargos ocupados
para deslocar-se para as habilidades e competências relevantes para a organização que as pessoas
possuem e oferecem. As organizações bem sucedidas perceberam que somente podem desenvolver
suas competências organizacionais na base das competências individuais de seus participantes. Em
outras palavras, para desenvolver e utilizar eficazmente suas competências estratégicas, as organizações
precisam contar com pessoas que disponham de competências individuais adequadas para o sucesso
organizacional.
Competências básicas – na forma de conhecimento, habilidades, atitudes, interesses, traços, valor ou
outra característica pessoal – são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da
atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Todo colaborador precisa aprender a construir
um conjunto de competências básicas para desenvolver suas atividades com sucesso.

Abrangendo como competências individuais:

- Conhecimento: é o saber;
- Habilidade: é o saber fazer;
- Julgamento: saber analisar;
- Atitude: é comportamento proativo – saber fazer acontecer.

A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências

de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão
agregar valor à empresa.
As competências podem ser desdobradas em:

. 68
1146614
 - Competências essenciais da organização: são as competências essenciais que a organização reúne
e integra para realizar seus negócios. São as competências que definem e personalizam cada
organização e constituem suas vantagens competitivas em um mundo de negócios altamente concorrente
e dinâmico. As competências essenciais devem apresentar as seguintes características:
a) Serem vitais para o sucesso do negócio da organização;
b) Constituírem um agregado de características próprias, únicas e exclusivas da organização, como
cultura, conhecimentos, estilo de gestão etc;
c) Serem difíceis de copiar ou imitar graças às características individuais da organização.
- Competências funcionais de cada unidade da organização: são as competências que cada unidade
ou departamento da organização deve reunir e integrar para desenvolver suas atividades com êxito.
- Competências gerenciais: são as competências que cada gerente ou executivo da organização
precisa reunir a fim de assumir a responsabilidade de linha pela condução das pessoas por meio de
conceitos de liderança, motivação, comunicação, desenvolvimento de equipes, etc.
- Competências individuais de cada pessoa: são as competências que cada pessoa deve reunir e
integra para realizar seu trabalho com sucesso. Em geral, as competências individuais estão relacionadas
com a aprendizagem, solução de problemas, relacionamento interpessoal, facilidade em trabalhar em
equipe, etc.

A gestão por competência tem como objetivo preparar as empresa para obterem sucesso em um
mercado totalmente aberto e competitivo
Com a abertura dos mercados, onde a concorrência se torna mais acirrada, o foco das empresas passa
a ser a satisfação do cliente, esse novo comportamento tem um reflexo imediato na relação da empresa
com os seus funcionários, pois para atingir seus objetivos é preciso mais que novas tecnologias, torna-
se necessário uma gestão toda voltada para resultados, onde todos são responsáveis para alcançar os
objetivos.
Para a implementação de uma gestão por competências a empresa precisa identificar quais as suas
competências essenciais e desenvolve-las de forma a aproveitar todos os potenciais de seus funcionários
agregando valor e aproveitando as oportunidades do mercado.
É preciso ter consciência que o conceito de competência é dinâmico, competências valorizadas
atualmente podem perder sua importância, devido ao surgimento de inovações tecnológicas ou a
simplesmente mudanças nos objetivos organizacionais. Com isso o desenvolvimento de competências
essenciais requer aprendizagem organizacional e atualização contínua.
Com isso a remuneração por competências torna-se uma ferramenta indispensável para as empresas
se manterem no mercado de forma competitiva. Pois o foco é o funcionário e não mais o cargo, os salários
podem variar de acordo com os resultados gerados por cada um.
Dessa forma a gestão por competência tem que partir de um planejamento estratégico da organização
que deve direcionar as ações de captação e seleção, treinamento e gestão de carreira de seus
colaboradores visando a atingir seus objetivos e metas. Ela torna-se necessária quando a organização
tem como objeto integrar o modelo de gestão de pessoas a estratégia da organização.
Entretanto para a implementação dessa gestão é preciso realizar o mapeamento das competências e
identificar as lacunas entre as competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos da
organização e as competências internas já existentes.
A identificação das lacunas só se torna possível quando a organização conhece as suas competências
internas e deve ter como objetivo eliminá-las ou de minimizá-las, aproximando ao máximo as
competências existentes das necessárias para o alcance dos objetivos institucionais.
Com a identificação das lacunas de competência, as empresas podem desenvolver melhor as
respostas sobre os desempenhos dos seus colaboradores orientando na busca por desenvolvimento e o
crescimento profissional de cada um.
O que se pode perceber é que a gestão por competência vem agregar formas de avaliação e
mensuração dos resultados almejados pelas organizações através da análise e observação dos
resultados gerados pelos seus colaboradores e em contrapartida, as empresa remuneram esses
funcionários de forma que estimulem o crescimento individual e consequentemente da organização.
Sendo assim a gestão por competências é uma ferramenta necessária para que a organização esteja
preparada para os desafios impostos pela situação mercadológica atual. Onde as inovações e as ofertas
se modificam a cada momento. Somente através de uma gestão que busque melhoria contínua as
empresas poderão se manter no mercado de forma competitiva.
Na gestão por competências os colaboradores se tornam responsáveis pelo sucesso da organização,
passam a ser mais que meras peças no processo produtivo, passam a ser artesões de novas formas de
atingir os objetivos pré-estabelecidos, ou melhor, planejados pelas organizações.

. 69
1146614
 Sobre a noção de competência35

No fim da Idade Média, a expressão “competência” era associada essencialmente à linguagem jurídica.
Dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões.
Por extensão, o conceito de competência veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de
alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto e, mais tarde, com o advento da Administração
Científica5, passou a ser utilizado para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho
A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para o desempenho eficiente
de determinada função não é recente. Taylor (1970) já alertava, no início do século passado, para a
necessidade de as empresas contarem com “homens eficientes”, ressaltando que a procura pelos
“competentes” excedia a oferta. À época, baseadas no princípio taylorista de seleção e treinamento do
trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar, em seus empregados, as habilidades necessárias
para o exercício de certas funções, restringindo-se a questões técnicas relacionadas ao trabalho e à
especificação do cargo.
Sob essa perspectiva, referia-se à competência como um conjunto de conhecimentos e habilidades
que credenciavam um profissional a exercer determinada função.
Em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as
organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento de seus empregados, não só
conhecimentos e habilidades, mas também aspectos sociais e atitudinais. Algumas concepções, então,
começaram a valorizar a atitude como maior determinante da competência. Zarifian (1996), por exemplo,
ao definir competência, baseia-se na premissa de que, em ambiente dinâmico e competitivo, não é
possível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e estáticas. Para
esse autor, competência significa “assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas
[aliado] ...ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho” (Ibid.), que permita ao profissional
lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular.
A frequente utilização do termo “competência” no campo da gestão organizacional fez com que este
adquirisse variadas conotações, conforme relatam Brandão e Guimarães (2001) e McLagan (1997).
Contudo, abordagens mais modernas buscam não só considerar os diversos aspectos do trabalho, mas
também associar a competência ao desempenho. Para Ropé e Tanguy (1997), por exemplo, um dos
aspectos essenciais da competência é que essa não pode ser compreendida de forma separada da ação.
Dutra, Hipólito e Silva (1998), por sua vez, definem competência como a capacidade de uma pessoa gerar
resultados dentro dos objetivos organizacionais.
Sob esta perspectiva, que parece ter aceitação mais ampla tanto no meio acadêmico como no
ambiente empresarial, “competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos,
habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou
estratégia organizacional” (DURAND, 2000; NISEMBAUM, 2000; SANTOS, 2001). As competências são
reveladas quando as pessoas agem diante das situações profissionais com as quais se defrontam
(ZARIFIAN, 1999). Servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização
(PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Dessa forma, as competências agregam valor econômico e valor social a indivíduos e a organizações,
na medida em que contribuem para a consecução de objetivos organizacionais e expressam o
reconhecimento social sobre a capacidade de determinada pessoa (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001;
ZARIFIAN, 1999), conforme ilustra a Figura 136.

INSUMOS DESEMPENHO

Valor
Conhecimentos Comportamentos Econômico
Realizações e Social!
Habilidades

Atitudes Resultados

35
Texto adaptado disponível em www.enap.gov.br
36
Fonte: Elaborado pelos autores baseado em Fleury e Fleury (2001)

. 70
1146614
 As competências são descritas por alguns autores, utilizando-se pautas ou referenciais de
desempenho (NISEMBAUM, 2000; SANTOS, 2001), de forma que o profissional demonstraria deter uma
dada competência por meio da adoção de certos comportamentos passíveis de observação no ambiente
de trabalho, conforme mostra o Quadro 1.

Quadro 1:Exemplos de descrição de competências sob a forma de referenciais de desempenho

Competência Descrição
Implementa ações para incrementar o volume de
negócios;
Avalia com precisão os custos e os benefícios das
Orientação para resultados oportunidades de negócio;
Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os
resultados alcançados;
Elabora planos para atingir as metas definidas.
Compartilha com seus grupos os desafios a
enfrentar;
Mantém relacionamento interpessoal amigável e
cordial com os membros de sua equipe;
Trabalho em equipe
Estimula a busca conjunta de soluções para os
problemas enfrentados pela equipe;
Compartilha seus conhecimentos com os
membros da equipe.
Santos (2001), adaptado pelo autores

Outros autores (BRANDÃO; GUIMARÃES; BORGES-ANDRADE, 2001. BRUNOFARIA; BRANDÃO,

2003), por opção metodológica, procuram descrever os recursos ou as dimensões da competência, ou
seja, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que se pressupõem sejam necessários para que a
pessoa possa apresentar determinado comportamento ou desempenho, conforme mostra o Quadro 2.

Quadro 2 - Exemplos de recursos ou dimensões da competência “prestar um atendimento bancário

baseado em padrões de excelência
Dimensões da competência Descrição
Princípios de contabilidade e finanças
Conhecimentos Produtos e serviços bancários
Princípios de relações humanas
Aptidão para operar computadores, periféricos e
outros recursos tecnológicos
Habilidades
Habilidade para argumentar de maneira
convincente
Predisposição para a tomada de iniciativa
Atitudes Respeito a privacidade do cliente
Predisposição para aprimorar-se continuamente
Fonte: Brandão, Guimarães e Borges Andrade, com adaptações.

Em geral, a adoção de um ou outro critério para a descrição de competências ocorre em razão do uso
que se pretende fazer. Quando utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, por
exemplo, as competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de observação
(referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir
dos comportamentos que ele adota no trabalho. Quando utilizadas na formulação de ações de
treinamento, por sua vez, então é necessário descrever não apenas os comportamentos desejados
(referenciais de desempenho), os quais constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, mas
também os conhecimentos, as habilidades e as atitudes correspondentes, que constituirão os conteúdos
educacionais a serem ministrados.
A seguir discute-se sobre essas dimensões ou sobre esses recursos da competência profissional.
Sobre as dimensões da competência
Uma competência profissional resulta, portanto, da mobilização, por parte do indivíduo, de uma
combinação de recursos. A competência da pessoa é decorrente da aplicação conjunta, no trabalho, de
conhecimentos, habilidades e atitudes, que representam os três recursos ou dimensões da competência.

. 71
1146614
 De acordo com Durand (2000), o conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas
e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Refere-se ao saber que a pessoa
acumulou ao longo da vida. O conhecimento deriva da informação, que, por sua vez, deriva de conjuntos
de dados, séries de fatos ou eventos isolados.
As informações são dados que, percebidos pelo indivíduo, têm significado e relevância. Por fim, os
conhecimentos são conjuntos de informações reconhecidas e integradas pelo indivíduo dentro de um
esquema preexistente, causando impacto sobre seu julgamento ou comportamento.
A habilidade, por sua vez, está relacionada ao saber como fazer algo ou à capacidade de fazer uso
produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação. A, definição
operacional mais comum sobre a habilidade é a de que o indivíduo pode buscar, em suas experiências
anteriores, conhecimentos, sejam eles de fatos ou princípios ou de técnicas apropriadas, para examinar
e solucionar um problema qualquer. As habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando
abrangem essencialmente processos mentais de organização e reorganização de informações – por
exemplo, em uma conversação ou na realização de uma operação matemática –, e como motoras ou
manipulativas, quando exigem fundamentalmente uma coordenação neuromuscular, como na realização
de um desenho ou na escrita a lápis, por exemplo.
Ao abordar as duas primeiras dimensões da competência (conhecimentos e habilidades), Durand
(2000) utiliza a estrutura de análise do conhecimento, explicando que habilidade refere-se ao saber como
fazer algo dentro de determinado processo (know-how), enquanto conhecimento diz respeito ao saber o
que e por que fazer (know-what e know-why), ou seja, à compreensão do princípio teórico que rege esse
processo e seu propósito.
Finalmente, a atitude, terceira dimensão da competência, refere-se a aspectos sociais e afetivos
relacionados ao trabalho (DURAND, 2000). As atitudes são estados complexos do ser humano que
afetam o comportamento em relação a pessoas, coisas e eventos, determinando a escolha de curso de
ação pessoal. Segundo esses autores, as pessoas têm preferências por alguns tipos de atividades e
mostram interesse por certos eventos mais que por outros. O efeito da atitude é justamente ampliar a
reação positiva ou negativa de uma pessoa, ou seja, sua predisposição em relação à adoção de uma
ação específica. Essa última dimensão está relacionada a um sentimento, a uma emoção ou a um grau
de aceitação ou rejeição da pessoa em relação aos outros, a objetos ou a situações. Portanto, por
analogia, a atitude refere-se ao querer fazer.
A Figura 2 demonstra as dimensões da competência, evidenciando o caráter de interdependência e
complementaridade entre conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como a necessidade de aplicação
conjunta dessas três dimensões em torno de um objetivo.

Conhecimento
Informação
Saber o que
Saber porque

Competência

Habilidades Atitudes
Tecnica Quero fazer
Capacidade Identidade
Saber como Determinação

Fonte: Durand (1998), com adaptações.

No tópico seguinte, discutir-se-á como a competência pode manifestar-se em diferentes níveis da

organização.

. 72
1146614
 Sobre a competência nos diferentes níveis organizacionais37

Até aqui, tratou-se da competência no plano individual, como atributo relacionado a uma pessoa.
Alguns autores, no entanto, elevam o seu conceito às equipes de trabalho ou mesmo à organização como
um todo. Não se deve desconsiderar a perspectiva da equipe no processo produtivo e sugere que uma
competência pode ser inerente a um grupo de trabalho. Para esse autor, em cada equipe manifesta-se
uma competência coletiva, que representa mais do que a simples soma das competências de seus
membros. Isso porque há uma sinergia entre essas competências individuais e as interações sociais
existentes no grupo. Da mesma forma, a competência coletiva de uma equipe de trabalho é uma
propriedade que emerge da articulação e da sinergia entre as competências individuais de seus
componentes.
Prahalad e Hamel (1990), por sua vez, tratam do conceito de competência no nível organizacional,
referindo-se a ela como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e
gerenciais e de valores que geram um diferencial competitivo para a organização. Para esses autores,
competências essenciais nas organizações são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor
distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela concorrência. A mecânica de alta
precisão da Canon, o design de motores leves e eficientes da Honda e a capacidade de miniatuarização
da Sony são alguns dos exemplos de competência citados por Prahalad e Hamel (Ibid.). Nessa mesma
linha, Green (1999) refere-se a competências organizacionais como os atributos de uma organização que
a fazem eficaz.
É possível, então, classificar as competências como profissionais ou humanas (aquelas relacionadas
a indivíduos ou a equipes de trabalho) e organizacionais (aquelas inerentes à organização como um todo
ou a uma de suas unidades produtivas), ressaltando-se que as competências profissionais, aliadas a
outros recursos e processos, dão origem e sustentação às competências organizacionais. A gestão por
competências, como será visto a seguir, propõe-se a alinhar esforços para que competências humanas
possam gerar e sustentar competências organizacionais necessárias à consecução de objetivos
estratégicos.

Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando orientar
seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos.
Brandão e Guimarães (2001), ao analisarem os pressupostos e as aplicações da gestão por
competências, apresentam o diagrama disposto na Figura 3, para ilustrar as principais etapas ou fases
desse modelo. É bom lembrar que todo modelo, por essência, é simplificador, de modo que o diagrama
exposto a seguir não tem a pretensão de esgotar as atividades e interações afetas à gestão por
competências, mas sim expor, de forma resumida, a lógica de funcionamento desse modelo.

Identificação das competências organizacionais, mapeamento de competências dos servidores e a

criação de bancos de talentos
O aumento do interesse pela abordagem da competência decorre, sobretudo, do reconhecimento do
fator humano como elemento primordial para o sucesso das organizações. A clara identificação dos seus
objetivos estratégicos consiste, portanto, em um pré-requisito fundamental para a implantação do modelo.
As atividades de mapeamento de competências, ou seja, a identificação do conjunto de habilidades,
conhecimentos e atitudes de que dispõem os profissionais de uma organização e que os capacita para a
execução de determinadas atividades, surgem – ao lado da formulação dos seus respectivos planos
estratégicos – como recursos importantes para a elaboração e o desenvolvimento de grande número de
projetos.
Essas ações fornecem importantes subsídios para as atividades de gestão de recursos humanos em
organizações públicas. Além de auxiliar na formatação de concursos, agilizar ações de recrutamento e
seleção interna e otimizar os processos de lotação e de movimentação de pessoal, esse exercício permite
a definição de critérios claros para as iniciativas de avaliação de servidores, de estruturação de planos de
desenvolvimento pessoal e profissional e de remuneração, promovendo maior integração dos
subsistemas de gestão de pessoas.
Várias organizações têm implantado sistemas informatizados tipo banco de talentos, para alimentação,
armazenamento e recuperação de dados sobre seus empregados. Inicialmente, a instituição passa a
conhecer melhor o perfil dos servidores e suas respectivas trajetórias profissionais. A seguir, é possível

37
Texto adaptado disponível em www.enap.gov.br

. 73
1146614
 a análise das competências disponíveis, bem como dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes
que a organização deseja adquirir ou que são necessários para a atuação, no presente ou no futuro, em
cada carreira ou setor.
Normalmente, o banco de talentos é um cadastro de servidores com dados sobre formação,
especialização, atividades acadêmicas, experiência profissional, realizações, atividades de
entretenimento, artísticas e esportivas, entre outras, armazenadas em um sistema informatizado que
permite a realização de consultas e pesquisas refinadas. A proposta é disponibilizar para a organização
dados que auxiliem na identificação do perfil geral dos funcionários, incluindo informações curriculares,
indicações comportamentais – como, por exemplo, as provenientes da auto avaliação de habilidades e
atitudes – e dados sobre atividades realizadas de modo voluntário pelos servidores.
Os itens que formam o cadastro de cada indivíduo são definidos pela organização, de acordo com
suas necessidades, expressas, por exemplo, pela localização de especialistas em determinados temas
ou das pessoas interessadas em setores situados em cidades e países diferentes do que abriga a sede
ou matriz.
No cadastro, pode haver campos de preenchimento obrigatório e optativo; campos fechados, diante
dos quais o servidor deve selecionar a melhor alternativa para o registro da informação, e campos de livre
descrição, onde o servidor registra os dados de forma não padronizada. A autoria do registro e a forma
de atualização das informações podem ser mais ou menos rígidas, de acordo com as implicações que
podem ter sobre a vida profissional do servidor.
Uma das questões mais delicadas presentes na gestão de um banco de talentos refere-se à
certificação das competências declaradas. Nesse caso, a organização deve estabelecer os critérios para
a validação das informações. Em cada processo seletivo, pode-se, por exemplo, propor a realização de
entrevistas e dinâmicas, aplicar testes psicológicos ou de conhecimento, etc.

Gestão por Competências: Conceitos e impactos deste modelo de gestão de pessoas38

A gestão de pessoas tem sido desafiada a estabelecer uma maior sintonia com as estratégias
corporativas. As políticas tradicionalmente adotadas nessa área não respondem mais às necessidades
do mundo atual, pois tendem a condicionar os empregados a adotarem uma postura passiva e reativa.
Tal fato decorre da busca de ajustamento do indivíduo à organização e do tratamento dispensado ao ser
humano, tratado como se fosse um mero recurso produtivo, como se percebe em diversos aspectos
dessas políticas. Na chamada sociedade do conhecimento, uma nova postura se faz necessária, para
que as organizações possam aproveitar o potencial criativo e inovador de seus funcionários.
Outro problema encontrado nas antigas concepções de gestão de pessoas, que precisa ser revisto, é
o não envolvimento direto dos gerentes com a formação e o desenvolvimento dos membros de suas
equipes. Os funcionários, por sua vez, também costumavam ser induzidos a esperar que as ações
relacionadas ao seu crescimento viessem da organização, não tendo iniciativa de buscar seu
autodesenvolvimento. A adoção de uma postura proativa e a partilha da responsabilidade pelo
desenvolvimento do corpo funcional entre os próprios trabalhadores, seus supervisores diretos e as
políticas organizacionais é outra necessidade que se descortina.
No atual cenário, em que novos atributos profissionais ganham crescente importância, faz-se
necessária a adoção de um novo direcionamento nos esforços de gestão de pessoas. A gestão por
competências vem ao encontro dessa necessidade, e por isso tem sido adotada em diversas
organizações.
A economia está em constante mudança. Não existem mais fronteiras para a concorrência. As
empresas que conseguirem manter maior flexibilidade em seus processos para atender clientes cada vez
mais exigentes sairão em vantagem neste cenário de competitividade. Diante de um mundo de rápidos
avanços tecnológicos e mercadológicos, as pessoas são o fator vital para a manutenção da
competitividade das empresas.
Gerenciar os talentos de uma organização é, hoje, um grande desafio. À medida que a história do
homem evolui, novas necessidades e recursos surgem para a sociedade, tornando-se indispensáveis e
essenciais, consequentemente alterando as relações de trabalho. Historicamente, a partir de um
determinado momento, a nova tecnologia decola, permitindo negociações e acesso a novos mercados,
ou seja, o começo da chamada globalização.
As organizações contemporâneas necessitam de pessoas talentosas para que possam sobreviver na
nova economia. Num mundo onde as decisões, os processos e as atitudes devem ser rápidas e
agressivas, o diferencial de uma organização são as pessoas que lá trabalham com seus talentos e ideias.

38
Texto adaptado de Manoela S. Lana e Victor Claudio P. Ferreira, disponível em http://portal.estacio.br/

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 Não importa o ramo da organização, se quiser prosperar ela precisará de pessoas bem formadas,
empreendedoras, visionárias, inovadoras e entusiasmadas. Pessoas que possam resolver problemas,
com muito talento e alto poder de realização, flexíveis e capazes de enfrentar novos desafios. São elas
que ajudarão novos negócios a atravessar os obstáculos da nova economia.
Para atrair e reter talentos em uma organização é fundamental, também, que a organização mantenha
um clima de trabalho sadio, amistoso, motivador, voltado ao progresso. A gestão por competências, ao
viabilizar o contínuo desenvolvimento das pessoas, pode contribuir para o alcance desse objetivo.
A gestão por competências deve ser um processo contínuo e estar alinhada com as estratégias
organizacionais. Sua adoção implica em redirecionamento das ações tradicionais da área de gestão de
pessoas, tais como: recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira e avaliação de desempenho.
Também implica na formalização de alianças estratégicas para capacitação e desenvolvimento das
competências necessárias ao alcance de seus objetivos.

Conceitos básicos da gestão por competências

A expressão competência é utilizada na área de administração desde a publicação das primeiras

teorias organizacionais, nas quais, no entanto, aparecia com um sentido distinto do atual. Anteriormente,
esse vocábulo designava uma pessoa capaz de desempenhar de modo eficiente uma determinada
função.
A partir da década de 1970, com o aumento da competição e a ampliação da preocupação das
organizações da simples eficiência produtiva para a eficácia, um novo sentido começou a ser construído.
O foco deixou, então, de repousar apenas na capacidade, passando a privilegiar o desempenho,
envolvendo não mais apenas os comportamentos adotados pelo indivíduo, como também as realizações
por ele proporcionadas
A primeira noção que é trabalhada nas competências é a de incidente, que representa a capacidade
de convivência com fatos imprevistos, cuja ocorrência altera as rotinas produtivas. Os incidentes, cada
vez mais frequentes devido à complexidade que marca a nossa época, fogem à capacidade de previsão
e auto regulação dos sistemas produtivos tradicionais. Fica comprometido, em decorrência, o
entendimento de que as competências são passíveis de serem predeterminadas por meio de estudos
sobre necessidades dos cargos ou das organizações. Ao invés de seguir um plano de desenvolvimento
fechado, no qual estariam previstas as competências que precisam ser adquiridas, cada pessoa precisa
buscar continuamente recursos para adaptar-se às novas exigências de seu trabalho.
A segunda característica é a crescente importância assumida pela comunicação. Os sistemas de
comunicação corporativos proporcionam a ampliação do conhecimento sobre objetivos, valores e normas
da organização. A maior frequência e a grande diversidade que têm caracterizado os processos de
comunicação levam a novas necessidades de capacitação. A aquisição de competências relacionadas
ao relacionamento interpessoal é a consequência mais imediata dessa situação. Faz-se necessária,
também, a abertura para a constante interação e troca de informações com outras pessoas, setores da
organização e com o ambiente externo. Mais do que uma capacidade, tal abertura representa uma atitude
que precisa ser assumida.
Cada pessoa deve perceber que sua missão no trabalho não é apenas desempenhar as tarefas que
lhe são atribuídas ou cumprir normas e rotinas estabelecidas. O que importa, de fato, é a capacidade que
a pessoa possui para atender às necessidades de seus clientes internos e externos. Essa percepção
reforça, portanto, a importância de que as competências a serem desenvolvidas não podem ser pré-
determinadas com base simplesmente em definições de cargos e responsabilidades. Sendo as
necessidades dos clientes mutáveis e complexas, a capacitação dos trabalhadores deve ser
constantemente revista e reorientada, em um processo dinâmico e complexo.
Com base nas três características por ele percebidas nos sistemas produtivos atuais define-se a
competência como sendo a inteligência prática, aplicada na solução dos problemas que surgem. Essa
inteligência precisa apoiar-se nos conhecimentos adquiridos, procurando constantemente revê-los e
atualizá-los, de modo a adaptá-los aos desafios cotidianos.
Não há, na verdade, um conceito único para o termo. Uma das mais conhecidas definições é a que diz
ser competência um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que credenciam um indivíduo a
exercer uma determinada função. Há autores, entretanto, que entendem ser a competência não um
conjunto de qualificações do indivíduo e sim as realizações por ele alcançadas em seu trabalho. Como
se vê, enquanto o foco da primeira definição está no potencial possuído, o da segunda repousa no
desempenho efetivado. Tais conceitos podem ser adotados de forma complementar, pois não são
opostos. Ao contrário, sua junção revela-se importante para o entendimento da dinâmica atual da gestão
por competências

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 Mais do que buscar uma definição conceitual, faz-se necessário o alcance de um maior entendimento
do papel das competências em uma organização. Dependendo da forma como é feita a gestão das
competências, essas podem favorecer a aquisição de vantagens competitivas, contribuindo para
diferenciar a organização de suas concorrentes ou gerar rigidez. A segunda possibilidade, indesejável,
ocorre quando a organização adquire um determinado conjunto de competências e se acomoda por
possuí-las, esquecendo-se que somente o aprimoramento contínuo poderá garantir a consolidação das
vantagens conquistadas.

Para um melhor aproveitamento das possibilidades oferecidas por essa nova filosofia de
gestão, deve-se compreender que as competências são multidimensionais, destacando-se por
possuírem quatro características básicas (CARBONE et al., 2005):

São dinâmicas – uma vez que exigem uma constante interação entre pessoas e grupos internos e
externos à organização, visando à sua constante ampliação e atualização;
São sistêmicas – considerando que envolvem a busca ordenada de estratégias, definidas sob a ótica
dos sistemas abertos, que buscam a integração e a troca de influências com o ambiente externo;
São cognitivas – à medida que relacionam-se aos conhecimentos gerenciais necessários para a
identificação das competências importantes em cada organização e variam de acordo com os modelos
de pensamento adotados;
São holísticas – pois induzem à ampliação do foco de análise do valor e do desempenho de uma
organização para além dos indicadores financeiros, favorecendo, com isso, a aquisição de uma
percepção mais integradora dos fenômenos organizacionais.

A adoção da gestão por competências proporciona, dentre outras, as seguintes vantagens

- A definição clara de perfis profissionais que podem favorecer a elevação da produtividade;

- Um foco claro para os esforços de desenvolvimento das equipes, tendo como base as necessidades
da organização e o perfil dos seus funcionários;
- A priorização dos investimentos em capacitação, favorecendo a obtenção de um retorno mais
consistente;
- O gerenciamento do desempenho por meio de critérios mais fáceis de serem observados e
mensurados;
- A conscientização dos funcionários sobre a importância de que assumam a corresponsabilidade por
seu autodesenvolvimento.

Impactos na visão estratégica e na gestão de pessoas

A proposta de gestão por competências representou uma significativa mudança no conceito de gestão
estratégica. A ideia tradicional de estratégia é a adaptação da organização às oportunidades e ameaças
encontradas em seu ambiente externo. Embora tal adaptação levasse também em conta as forças e
fraquezas observadas internamente, era o ambiente externo que determinava os direcionamentos que
deveriam ser tomados. A incorporação do conceito de competências e a percepção de sua importância
levaram as organizações que o adotaram a assumir um novo posicionamento. O conhecimento possuído
e a capacidade de aprendizagem demonstrada passaram, então, a ter um papel preponderante nos
processos de mudança estratégica. A capacidade diferenciada de identificar, construir e alavancar novas
competências passou a ser vista como essencial para a obtenção e manutenção de vantagens
competitivas
Essa mudança foi muito significativa à medida que rompeu com a visão de um gerenciamento pautado
exclusivamente pelas características do ambiente externo da organização que dominou os modelos de
gestão nas décadas anteriores.
Na verdade, as primeiras teorias da chamada administração científica, propostas no início do século
XX, caracterizavam-se por focarem basicamente os recursos possuídos pela organização, pouco se
preocupando com a adoção de ferramentas direcionadas para a análise do ambiente externo. Esse
posicionamento funcionou a contento em uma época em que havia uma demanda potencial não atendida
pela quase totalidade dos produtos industriais. A capacidade de produzir algo com eficiência era o que
definia o sucesso de uma empresa.
Um bom exemplo dessa orientação foi dado por Henry Ford ao construir um automóvel totalmente
padronizado – o modelo T, o qual era fabricado apenas na cor preta, por ser essa a tinta de mais rápida
secagem, facilitando o processo de pintura. Não importavam para Ford as preferências individuais dos

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 consumidores. Tendo, à época, uma tecnologia diferenciada, que lhe permitia produzir a um custo
altamente competitivo, ele gerenciava sua empresa com base nos recursos que possuía e não nas
demandas
A crescente competição, que caracterizou a maioria dos mercados a partir da segunda metade do
século, tornou necessária a adoção de uma nova postura, centrando-se no ambiente externo as principais
decisões corporativas. A própria Ford, que citamos como exemplo do antigo direcionamento, foi
suplantada pela General Motors, que conquistou a liderança do mercado quando Alfred Sloan, seu
dirigente, implantou uma nova visão, passando a fabricar automóveis diversificados, adaptados às
necessidades e desejos dos consumidores
O que se verificou a partir da década de 1990, por meio de um equilíbrio entre as duas visões
anteriores: a primeira orientada para os recursos possuídos pelas organizações e a segunda pautada nas
demandas da sociedade. O gerenciamento por competências representa, assim, a redescoberta da
possibilidade da organização influenciar de maneira significativa o próprio sucesso não apenas
adaptando-se ao que ocorre em seu ambiente externo, mas também construindo internamente condições
favoráveis à sua alavancagem
As organizações que adotaram essa postura passaram a ter também uma nova percepção sobre a
gestão de pessoas. A partir do momento em que as competências possuídas pela organização são
consideradas estratégicas para sua diferenciação competitiva, a valorização dos funcionários ganha uma
maior importância.
A gestão de pessoas é incumbida de garantir que a organização mantenha um quadro de
trabalhadores que possuam as competências necessárias à obtenção de vantagens competitivas. A
adoção de formas eficazes de atração e de desenvolvimento de talentos ganha, com isso, uma
significativa importância. Sabendo-se que medidas isoladas não alcançam bons resultados, faz-se
necessária, portanto, uma completa revisão nas políticas e nos procedimentos da gestão de pessoas,
para que sejam eficazes nessa nova perspectiva.
É fundamental, também, que seja criada uma percepção clara sobre a ligação entre as competências
individuais e as organizacionais. São as pessoas que constituem as competências organizacionais. Por
outro lado, as organizações criam condições que favorecem ou, ao contrário, inibem o desenvolvimento
de seus membros. Trata-se, portanto, de uma relação onde causa e efeito se interpenetram, em uma
relação rica, dinâmica e complexa.
A aquisição de um enfoque estratégico representa um dos principais desafios da gestão de pessoas
nas organizações contemporâneas. A adoção da gestão por competências pode gerar expressivos
benefícios nessa direção, conforme demonstrado no quadro comparativo a seguir.
Além de gerar impactos nas estratégias de gestão de pessoas, a gestão por competências também
contribui para o aprimoramento de diversas atividades relativas a essa área, como destacado a seguir

Quadro 3:Semelhanças entre gestão estratégica de pessoas e gestão por competências

Objetivos da gestão Estratégica de pessoas Objetivos da gestão por competências
Ajustar as políticas de gestão de pessoas às Vincular as ações de recrutamento e seleção,
estratégias corporativas treinamento e remuneração à visão, à missão,
aos valores e à cultura da organização
Envolver os funcionários por meio dos processos Comunicar comportamentos valorizados
de comunicação
Assegurar a capacidade da organização para Desenvolver vantagens competitivas,
envolver-se em processos de mudanças atualizando de forma permanente o conjunto
de competências que a organização possui
Monitorar de forma contínua o ambiente Focalizar a atenção em comportamentos
organizacional voltados para a satisfação dos clientes,
orientando os gerentes quanto a estratégia e à
cultura corporativas

Aplicação na captação de talentos

A captação de talentos, também conhecida como recrutamento e seleção, é uma das mais importantes
atividades da área de gestão de pessoas. Quando desenvolvida de forma adequada permite a obtenção
de importantes vantagens como:

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 - Adequação dos trabalhadores a seus cargos, facilitando a motivação e a produtividade;
- Conhecimento das características pessoais, do potencial e das limitações dos trabalhadores;
- Estabelecimento de uma relação duradoura entre a organização e os trabalhadores;
- Redução do turnover (rotatividade do pessoal - excesso de demissões);
- Redução das necessidades de treinamento.

Por outro lado, as deficiências verificadas nessa atividade podem provocar as seguintes
consequências:
- Comprometimento de todo o trabalho da área de gestão de pessoas, pois se uma pessoa está
ocupando um cargo inadequado às suas características, todos os esforços de desenvolvimento e
motivação, bem como os programas de planejamento de carreiras, gestão de desempenho e outros
correlatos tenderão a ser pouco eficazes;
- Baixa produtividade, devido à inaptidão e/ou desinteresse pelo cargo ocupado;
- Insatisfação e desmotivação;
- Demissões, com suas consequências: gastos com rescisão, investimento em novo processo seletivo,
dispêndio com o treinamento dos novos contratados e custo psicológico elevado para os outros
empregados, que costumam temer pelo próprio futuro na organização, quando há demissões constantes.

A adoção da seleção com base em competências tem como principais vantagens o aumento da
objetividade do processo de escolha e o foco mais preciso que proporciona (RABADIO, 2001).
O processo de seleção por competências deve começar pelo mapeamento das competências que
serão requeridas, levando-se em conta os requisitos do cargo e do posto de trabalho a ser suprido. Esse
mapeamento deve ser feito com base nos indicadores de desempenho adotados, os quais são
desdobrados das metas e prioridades estabelecidas pela organização.
A partir do perfil mapeado de competências desejáveis, são estruturados processos de seleção com
foco mais preciso. Técnicas como entrevistas, dinâmicas situacionais e jogos podem ser utilizadas como
ferramentas para o levantamento das competências que cada candidato já possui.
Para cada perfil de competência deve ser planejada uma entrevista personalizada. Algumas perguntas
encontradas com frequência nos processos seletivos tradicionais devem ser evitadas. Muitos candidatos
já vão para as entrevistas com respostas prontas para tais perguntas, perdendo-se, assim, a eficácia da
avaliação. Como exemplos podem ser citadas as seguintes questões: “Fale três características suas
positivas e três negativas”; “Como você agiria se fosse seu líder?”; “O que você faria se tivesse uma
incompatibilidade com um liderado?”
A utilização de perguntas comportamentais, focadas em competências, gera melhores oportunidades
de conhecer mais profundamente o comportamento do candidato. O ideal é que sejam feitas perguntas
abertas, ou seja, sem opções prévias de resposta, sobre questões bem específicas, com verbos de ação
no passado. Tais perguntas devem investigar os comportamentos que o candidato adotou em situações
profissionais que vivenciou, podendo, assim, indicar a presença ou ausência de competências
específicas.
Os jogos, outra técnica interessante, devem ser criados ou escolhidos criteriosamente para observar
a presença ou ausência das competências desejáveis no comportamento presente do candidato. Devem
reproduzir comportamentos do dia-a-dia, podendo, no entanto, abordá-los de maneira indireta, o que
contribui para reduzir a possibilidade de que os candidatos adotem comportamentos pré-direcionados.
A aplicação de procedimentos de seleção focados nas competências proporciona, portanto, uma maior
facilidade para o conhecimento dos candidatos, com base em características de real interesse para a
organização. Benefícios significativos são também gerados para as ações relativas à gestão do
desempenho, conforme destacado a seguir.

Aplicação no desenvolvimento de pessoal

Uma das áreas da gestão de pessoas em que a adoção da gestão por competência gera mais impactos
é a desenvolvimento de pessoal. Dentre as diversas possibilidades para o desenvolvimento de
competências, destacam-se quatro, que têm sido adotadas em diversas organizações, as quais
abordamos a seguir (ULRICH, 2003).
A implementação de um sistema modular de qualificação profissional representa uma importante
opção nesse sentido. Partindo do mapeamento das competências requeridas para o bom desempenho
em cada cargo da instituição, é indicado um conjunto de ações de desenvolvimento profissional que
devem ser oferecidos aos funcionários que o ocupam. Os módulos devem acompanhar a evolução do
indivíduo na carreira cumprida na organização e devem levar em consideração não apenas o cargo

. 78
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 ocupado como também os principais dados do currículo de cada pessoa. Com isso, respeitam-se as
diferenças individuais de qualificações já possuídas.
Uma das vantagens proporcionadas pela adoção dessa medida é a clareza que ela oferece em relação
aos critérios para participação em atividades de desenvolvimento. Quando a organização não dispõe de
um conjunto de atividades pré-definidas para o cargo, podem ocorrer decisões arbitrárias sobre quais
funcionários serão indicados a participar de um determinado evento, gerando insatisfação nos preteridos.
Esse sistema reduz, também, a possibilidade de que a participação nos programas de capacitação
promovidos seja usada como instrumento de premiação ou punição. Alguns gestores indicam os
funcionários dos quais mais gostam para participar de treinamentos, como forma de premiá-los e não
indicam os menos produtivos, como forma de puni-los. Esse tipo de critério é equivocado e danoso à
organização, pois pode resultar na participação infrutífera de um funcionário em uma atividade que não
vai lhe trazer benefícios significativos. O funcionário improdutivo, que fica à margem do processo de
desenvolvimento, por sua vez, tem a punição que lhe é imposta estendida à própria organização, pois
fica sem oportunidades de melhorar suas competências, perpetuando sua baixa produtividade.
A segunda opção seria a promoção de outras atividades de desenvolvimento além dos tradicionais
cursos, como, por exemplo, designações para novos cargos ou novos setores (rotação de cargos),
estágios e participação em grupos de trabalho e comitês.
Esse tipo de iniciativa tem como principal vantagem proporcionar o desenvolvimento, utilizando
atividades práticas. Com isso, podem ser mais bem atendidas as especificidades de algumas
competências de difícil aquisição por meio da participação em cursos e outras atividades teóricas. É
recomendável, no entanto, que a adoção dessa opção se dê em conjunto com a anterior, para que sejam
conjugadas oportunidades de aprendizado teórico e prático. A despeito do preconceito que muitas
pessoas têm contra as teorias, devemos nos lembrar do ditado popular que diz: “Nada mais prático do
que uma boa teoria.”
A terceira opção é a promoção de atividades de treinamento baseadas na experimentação prática, por
meio de jogos de empresa e estudos de caso enfocando problemas organizacionais concretos. Essa
alternativa possibilita a junção em um só evento do aprendizado teórico e prático, sendo, portanto, muito
interessante. O aprendizado teórico fica mais fácil e motivante quando acompanhado de sua aplicação
prática, ainda que simulada. A prática, por sua vez, é aprendida de forma mais profunda e significativa
quando sustentada por teorias que ajudem a interpretá-la.
A quarta opção é a promoção das chamadas “atividades de extroversão” (ULRICH, 2003, p. 181), que
são formas de oferecer aos funcionários oportunidades para refletirem de forma crítica sobre os desafios
encontrados no seu dia-a-dia profissional. Grupos de discussão, pesquisas de opinião e programas de
incentivo ao oferecimento de sugestões são exemplos desse tipo de atividade. Trata-se de uma opção de
grande relevância, tendo em vista que a reflexão crítica contribui de forma significativa para o
desenvolvimento de diversas competências. É também um importante fator motivacional para muitas
pessoas, que se sentem valorizadas quando são chamadas a opinar sobre o seu trabalho.
As atividades de extroversão favorecem a descoberta pelo indivíduo de competências que ele não
sabia que possuía podendo, a partir da consciência de que a possui, expandi-la e aprender a utilizá-la de
forma construtiva.

Aplicação na gestão de desempenho

O estabelecimento de um sistema eficaz de gestão do desempenho representa ainda um desafio para

muitas organizações. A aplicação da gestão por competências a essa atividade pode cooperar para a
redução dos problemas enfrentados, gerando resultados mais consistentes.
Uma das principais fontes das dificuldades enfrentadas é a falta de clareza sobre os objetivos do
processo avaliativo em si. A gestão por competências proporciona definições claras sobre as
necessidades que precisam ser atendidas na área de gestão de pessoas, as quais são derivadas das
estratégias corporativas. Sua implantação favorece o surgimento de uma nova mentalidade na
organização, trazendo clareza a respeito da necessidade de que o desempenho dos funcionários seja
constantemente avaliado e redirecionado. A tendência é que, com isso, o clima organizacional seja menos
afetado por receios a respeito das consequências geradas pela avaliação de desempenho.
A gestão do desempenho por competências representa uma forma eficaz de identificar o potencial e o
estágio atual de desenvolvimento dos funcionários, estimulando-os a assumirem a responsabilidade pela
busca da excelência. Uma das premissas básicas da avaliação do desempenho por competências é a de
que o indivíduo tem capacidade para identificar as competências que possui, verificando seus pontos
fortes e fracos, tendo em vista suas necessidades profissionais. Uma vez que esteja consciente sobre a
relação entre as necessidades relacionadas ao cargo que ocupa e as competências que precisa

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 manifestar, o indivíduo terá maior facilidade para avaliar-se e para aceitar feedbacks oferecidos por outras
pessoas. Isso porque a avaliação estará centrada em fatores mais objetivos (GRAMIGNA, 2002).
Dentre as deficiências encontradas com certa frequência, destaca-se a adoção de indicadores
direcionados apenas para a adequação do comportamento dos funcionários aos padrões estabelecidos.
Fatores como pontualidade e assiduidade, por exemplo, indicam apenas o quanto o avaliado demonstrou
ser disciplinado, mas pouco acrescentam à verificação do desempenho efetivamente alcançado. Devem,
portanto, ser priorizados indicadores que caracterizem o chamado valor agregado, que representa a
contribuição oferecida ao alcance dos objetivos da organização. A gestão por competências facilita o
atendimento dessa recomendação, à medida que envolve o desdobramento das estratégias corporativas,
conforme já destacado.

Aplicação na gestão de carreiras e de remuneração

Uma das críticas que costumam ser feitas pelos funcionários à política de gestão de pessoas das
organizações em que trabalham é a falta de critérios por eles percebida nas decisões relativas à
remuneração e à ascensão funcional. “Caixa preta” é um dos termos comumente utilizados para designar
sistemas de gestão de carreira e remuneração que não têm critérios transparentes. A desmotivação é
uma das consequências naturais da insatisfação que esse tipo de percepção gera.
Com a adoção da gestão por competências, cada pessoa passa a ter uma visão mais clara do plano
de carreira e dos requisitos necessários para alcançar as promoções que almeja.
Em relação à remuneração, uma opção que se abre é o estabelecimento de salários baseados nas
competências que cada funcionário possui dentre as que são necessárias para o bom desempenho de
suas funções. O conceito que sustenta esse tipo de sistema de atribuição de salários tem sido utilizado
há bastante tempo em algumas ocupações como, por exemplo, os atletas profissionais. Sabemos que o
que determina a remuneração de um determinado jogador de futebol, por exemplo, não é o cargo que ele
ocupa, similar ao dos demais companheiros de equipe ou tampouco a função que desempenha (goleiro,
zagueiro, atacante, etc.). As competências manifestas no desempenho de suas atribuições é o que
diferencia os jogadores premiados com elevados salários.
Nas equipes de futebol, apesar do sistema de valorização dos jogadores já ser consagrado, não são
utilizados instrumentos claros para medir as competências possuídas. A avaliação se dá com base em
critérios subjetivos e não explicitados e, por isso, não pode servir de parâmetro para outros tipos de
organização.
A implantação de um sistema de remuneração desse tipo precisa ser precedida da adoção de um
conjunto claramente estabelecido de competências desejáveis e de indicadores para sua mensuração.
Com isso, a verificação do nível de desenvolvimento de cada funcionário será viabilizada sem que sejam
criadas as distorções e insatisfações que a falta de critérios conhecidos gera.

Análise Profissiográfica39

A Análise profissiográfica consiste em uma proposta metodológica que tem como objetivo norteador a
elaboração do perfil profissiográfico de um determinado cargo por meio de uma análise detalhada de suas
características e necessidades. Nesta intervenção são identificadas as atribuições, responsabilidades e
tarefas realizadas, incluindo requisitos psicológicos e características restritivas para o cargo. Vale
destacar que essa técnica é pautada nos cânones da ciência e permite o estabelecimento de um perfil
profissiográfico validado, a partir de dados obtidos com a própria população ocupante do cargo.

Mapeamento de competências

O Mapeamento de Competências é um dos processos fundamentais para a implementação da

gestão por competências nas organizações, podendo abranger toda a empresa ou apenas
determinadas áreas, funções ou cargos. A partir desse processo, são identificados os conhecimentos,
as habilidades e as atitudes necessárias para o desempenho competente do cargo. O mapeamento
permite a elaboração e a descrição do perfil de competências profissionais técnicas e comportamentais
exigidas para o cargo.
Competências técnicas: são definidas pelos conhecimentos e habilidades proximais ao cargo, que
devem ser aplicados em tarefas, responsabilidades, atribuições e funções específicas dos cargos
analisados. Indicam o “saber” e o “saber fazer” necessários à execução das tarefas do cargo ou função.

39
Texto adaptado disponível em http://www.cespe.unb.br/

. 80
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 Competências comportamentais: contemplam habilidades distais e atitudes compatíveis com as
atribuições que devem ser desempenhadas em determinado cargo. Refere-se ao “querer fazer” no
desempenho competente do cargo ou da função.

Análise Profissiográfica e Mapeamento de Competências

Seguindo a prática atual de gestão do capital humano no trabalho, pode-se aliar a metodologia da
análise profissiográfica à do mapeamento de competências por meio do estudo aprofundado e detalhado
das atribuições e responsabilidades de um cargo em consonância com o levantamento do perfil de
competências exigido para o desempenho do mesmo. A junção das duas metodologias agrega valor ao
planejamento de ações voltadas ao desenvolvimento das pessoas e à busca pelo desempenho
competente no contexto das organizações.

Coelho Jr., Faiad, Caetano e Albuquerque (2009) identificaram doze diferentes

contribuições que os produtos de análise profissiográfica e de mapeamento de
competências podem trazer para as instituições:
- Elaboração e re-desenho contínuo do planejamento tático e estratégico das
instituições.
- Provimento de insumo para ações de planejamento, controle, análise e
intervenções na estrutura organizacional.
- Maximização do grau de expertise e de excelência dos serviços prestados
pela instituição à população.
- Possibilidade de agregar valor às ações desenvolvidas no âmbito estratégico
da instituição para a valorização do capital humano no trabalho.
- Valorização do capital intelectual com vias à otimização dos processos
organizacionais e metas, objetivos e expectativas de desempenho previamente
planejadas e definidas pela instituição.
- Perspectivas de atuação definidas com base em indicadores de fato e de
tendências, conforme pressupostos teóricos advindos do Balanced Scorecard e
de gestão estratégica do negócio ou foco de atuação.
- Subsídios para cursos de capacitação e formação, a partir de um
levantamento prévio das tarefas (importância, frequência e dificuldade de
execução das tarefas) como diagnóstico para maiores necessidades de
treinamento dos cargos, bem como a identificação das competências (por
importância e domínio de repertório) a serem trabalhadas.
- Embasamento aos processos de recrutamento e seleção, ancorados na visão
de competências esperadas e necessárias para o bom desempenho dos cargos.
- Insumos para planejamento de ações na área de treinamento e
desenvolvimento, com a identificação das maiores demandas do cargo.
- Avaliação de desempenho focada no cargo e por meio de competências, com
foco no planejamento do trabalho e na organização racional das atividades.
- Dados para estudo sobre cultura e subculturas organizacionais e seus
constituintes.
- Indicadores de análise para suporte ou apoio às ações de acompanhamento
biopsicossocial dos servidores, no que tange a projetos de qualidade de vida ou
mesmo, especificamente, ao acompanhamento psicológico em diferentes
instâncias.

Questões

01. (DEPEN - Agente Penitenciário Federal - CESPE- 2015). O modelo de gestão por competências,
que privilegia o espaço ocupacional em detrimento do cargo dos colaboradores, é adequado para as
unidades de gestão de pessoas das organizações que competem por meio de estratégias de
diferenciação.

( ) Certo
( ) Errado

. 81
1146614
 02. (MDIC - Analista Técnico Administrativo - CESPE – 2014) Gestão do desempenho e gestão por
competências podem ser consideradas tecnologias indistintas, uma vez que ambas normatizam a
integração entre objetivos organizacionais e individuais a partir de práticas de gestão de pessoas.

( ) Certo
( ) Errado

03. (TC-DF - Analista de Administração Pública –- CESPE – 2014) A gestão por competências traz
à tona a noção de que o desempenho de uma organização é fruto de interações deliberadamente
previstas entre atributos estratégicos, estruturais, contextuais e relacionados às próprias competências
organizacionais e individuais.

( ) Certo
( ) Errado

04. (SEFAZ-RJ Fiscal de Rendas – FGV – 2009) Em gestão por competências, a condição da
organização de adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente é uma
característica das:

A) competências essenciais.
B) competências distintivas.
C) competências de unidades de negócio.
D) competências de suporte.
E) capacidades dinâmicas.

05. (TRT - 6ª Região Analista Judiciário – FCC – 2012) A concepção de gestão por competências
pressupõe a focalização prioritária nas competências

A) educacionais.
B) individuais.
C) gerenciais.
D) essenciais.
E) funcionais.

06. (TCM-CE Analista de Controle Externo – FCC – 2010) A gestão de pessoas por competências
envolve

(A) treinar os funcionários em conhecimentos técnicos essenciais para o aumento da produtividade.

(B) mobilizar e colocar em prática conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores de uma
organização.
(C) selecionar os candidatos com os melhores currículos ou maior competência profissional.
(D) desenvolver traços de personalidade mais adequados ao clima organizacional.
(E) adequar a cultura da organização para proporcionar uma zona de conforto para cada colaborador.

07. (SEFAZ-SP Agente Fiscal de Rendas – FCC – 2009) É tarefa essencial da gestão de
competências

(A) articular competências técnicas e comportamentais dos indivíduos e integrá-las aos objetivos
estratégicos da organização.
(B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a ser aprimorados por meio de
estratégias de coaching.
(C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma pessoa. Essas capacidades
devem ser relacionadas com o desempenho de uma tarefa específica.
(D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa precisa adquirir para
desempenhar uma tarefa.
(E) aperfeiçoar, nos gerentes, as habilidades práticas relacionadas com a administração competente
dos funcionários de uma organização.

. 82
1146614
 08. (INFRAERO Administrador – FCC – 2009) Um órgão público instituiu recentemente um modelo
gerencial de recursos humanos que estabelece a remuneração variável como princípio básico da
motivação dos servidores públicos e de ascensão nas carreiras. Para alcançar seu objetivo, definiu um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes indispensáveis ao exercício de um cargo ou função,
estabelecido a partir da visão estratégica de estado, da análise do cargo e mapeamento desses atributos,
assim como a sistemática de evolução na carreira, mediante comprovação de que o ocupante
efetivamente as possui. Neste caso, trata-se da aplicação de um modelo de

(A) Empowerment.
(B) Gerenciamento por Competências.
(C) Reengenharia.
(D) Gestão de Qualidade Total.
(E) Job Enrichment.

09. (TRE-CE - Analista Judiciário – FCC – 2012) As competências organizacionais classificadas

como essenciais são aquelas:
(A) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva da empresa na manutenção
de um clima de trabalho percebido pelos colaboradores como extremamente favorável.
(B) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser
percebidas pelos clientes.
(C) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas no ambiente interno
(D) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que podem gerar valor agregado.
(E) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os valores indicados pelo
mercado como essenciais sejam praticados.

10. (STF Analista Judiciário CESPE – 2013) Acerca da gestão de pessoas por competências, julgue
os itens subsequentes.
A modelagem de competências estabelece a tipologia e os níveis de complexidade para que as
atividades de mapeamento e avaliação de competências sejam realizadas nas organizações

( ) Certo
( ) Errado
Respostas

01. Resposta: Certo

A questão está dividida em duas afirmações:
01 - O modelo de gestão por competências privilegia o espaço ocupacional em detrimento do cargo
dos colaboradores;
02 - O modelo de gestão por competências é adequado para as unidades de gestão de pessoas das
organizações que competem por meio de estratégias de diferenciação.
É necessário entender que o conceito de "espaço ocupacional" para definir se a afirmação 01 está
correta ou errada, O conceito de espaço ocupacional estabelece uma correlação entre complexidade e
entrega, pois nele o indivíduo agrega valor à medida que assume atribuições mais complexas com base
nas necessidades da organização. Assim, podemos afirmar que o modelo de Gestão por Competências
privilegia o espaço ocupacional em detrimento do cargo dos colaboradores, pois é mais interessante para
a organização que o colaborador se concentre no espaço ocupacional do que propriamente no cargo.
Precisamos entender o conceito de "estratégias de diferenciação" para definir se a afirmação As
abordagens para a diferenciação incluem o desenvolvimento de imagens únicas de marca, tecnologia
exclusiva, características únicas, canais exclusivos, serviços ao cliente originais ou similares. Em outras
palavras, a chave para a diferenciação é a obtenção de uma vantagem que seja facilmente percebida
pelos consumidores. Sendo assim, podemos perceber que o modelo de gestão por competências é
adequado para as organizações que competem por meio de estratégias de diferenciação

02. Resposta: Certo

A gestão por competências pode ser considerada como um MODELO ESTRATÉGICO DE GESTÃO
DE PESSOAS, no qual as organizações visam identificar quais são as competências (conhecimentos,
habilidades e atitudes) necessárias para o alcance dos objetivos e busca gerir seus colaboradores de
acordo com suas competências.

. 83
1146614
 Entretanto, a gestão das competências é feita por meio de ferramentas da Gestão do Desempenho
(gerenciamento de desempenho), que pode ser entendida como a busca pela identificação e pela
mensuração das ações, ou seja, da aplicação dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos
colaboradores dentro do contexto da organização, com a finalidade de alcançar os objetivos
organizacionais.

03. Resposta: Certo

A palavra deliberadamente na frase, significa intencionalmente, ou seja existe a intenção de forma
deliberada, tornando a frase correta.

04. Resposta: E
As competências são por natureza dinâmicas, uma vez que exigem uma constante interação entre
pessoas e grupos internos e externos à organização, visando à sua constante ampliação e atualização.

05.Resposta: D
As competências essenciais que a organização reúne e integra para realizar seus negócios. São as
competências que definem e personalizam cada organização e constituem suas vantagens competitivas
em um mundo de negócios altamente concorrente e dinâmico. As competências essenciais devem
apresentar as seguintes características entre elas serem vitais para o sucesso do negócio da organização;

06.Resposta: B
Por definição, as competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades
e atitudes

07.Resposta: B
Na alternativa B "descobrir o talento natural de cada pessoa". A gestão de competências possui papel
estratégico, não apenas contemplando o nível individual, mas sim a nível organizacional.
Na alternativa C, em "...capacidades produtivas inerentes a uma pessoa", idem a alternativa B.
Na alternativa D, em"...desempenhar uma tarefa". Pelo fato da gestão por competências possuir
caráter estratégico, envolve mais desenvolver o seu trabalho visando os objetivos da organização.
Por fim, na alternativa E, em "aperfeiçoar, nos gerentes...", a gestão de competências envolve TODA
a organização, não apenas os gerentes.

08.Resposta: B
No trecho “definiu um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes indispensáveis ao exercício
de um cargo ou função, estabelecido a partir da visão estratégica de estado” é definida a gestão por
competências.

09.Resposta: B
As competências essenciais que a organização reúne e integra para realizar seus negócios. São as
competências que definem e personalizam cada organização e constituem suas vantagens competitivas
em um mundo de negócios altamente concorrente e dinâmico

10.Resposta: Certo
Modelagem de competências é definição de competências de uma organização, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes que os colaboradores da empresa devem possuir. Existem vários
modelos de competência, sugerido por diferentes autores, ou seja, há vários modos de identificar (definir
ou modelar) as competências. Os modelos de competência possibilitam que a atividade de mapeamento
das competências seja realizada de maneira mais estruturada. O processo de mapeamento de
competências, cujo resultado é a elaboração de políticas e planos de gestão de pessoas, significa avaliar
a aderência atual do perfil das pessoas às competências necessárias.

5. Comunicação na Gestão Pública e gestão de redes

organizacionais.

Faz-se necessário primeiramente definir Comunicação, o processo e os elementos

comunicativos.

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 Comunicação é um processo de transmissão de informação de um agente emissor para um
destinatário, envolvendo o entendimento daquilo que é transmitido. Para melhor entendimento, podemos
analisar figura abaixo:

A comunicação constitui uma das ferramentas mais importantes que os líderes têm à sua disposição
para desempenhar as suas funções de influência. A sua importância é tal que alguns autores a
consideram mesmo como o “sangue” que dá vida à organização. Esta importância deve-se
essencialmente ao fato de apenas através de uma comunicação efetiva ser possível:
- Estabelecer e dar a conhecer, com a participação de membros de todos os níveis hierárquicos da
organização, os objetivos organizacionais por forma a que contemplem, não apenas os interesses da
organização, mas também os interesses de todos os seus membros.
- Definir e dar a conhecer, com a participação de membros de todos os níveis hierárquicos da
organização, a estrutura organizacional, quer ao nível do desenho organizacional, quer ao nível da
distribuição de autoridade, responsabilidade e tarefas.
- Definir e dar a conhecer, com a participação de membros de todos os níveis hierárquicos da
organização, decisões, planos, políticas, procedimentos e regras aceites e respeitadas por todos os
membros da organização.
- Coordenar, dar apoio e controlar as atividades de todos os membros da organização.
- Efetuar a integração dos diferentes departamentos e permitir a ajuda e cooperação
interdepartamental.
- Desempenhar eficazmente o papel de influência através da compreensão e atuação em
conformidade satisfação das necessidades e sentimentos das pessoas por forma a aumentar a sua
motivação.

Elementos do Processo de Comunicação

Para perceber desenvolver políticas de comunicação eficazes é necessário analisar antes cada um
dos elementos que fazem parte do processo de comunicação. Assim, fazem parte do processo de
comunicação o emissor, um canal de transmissão, geralmente influenciado por ruídos, um receptor e
ainda o feedback do receptor.
- Emissor (ou fonte da mensagem da comunicação): representa quem pensa, codifica e envia a
mensagem, ou seja, quem inicia o processo de comunicação. A codificação da mensagem pode ser
feita transformando o pensamento que se pretende transmitir em palavras, gestos ou símbolos que
sejam compreensíveis por quem recebe a mensagem.
- Canal de transmissão da mensagem: faz a ligação entre o emissor e o receptor e representa o meio
através do qual é transmitida a mensagem. Existe uma grande variedade de canais de transmissão,
cada um deles com vantagens e inconvenientes: destacam-se o ar (no caso do emissor e receptor
estarem frente a frente), o telefone, os meios eletrônicos e informáticos, os memorandos, a rádio, a
televisão, entre outros.
- Receptor da mensagem: representa quem recebe e descodifica a mensagem. Aqui é necessário
ter em atenção que a descodificação da mensagem resulta naquilo que efetivamente o emissor
pretendia enviar (por exemplo, em diferentes culturas, um mesmo gesto pode ter significados
diferentes). Podem existir apenas um ou numerosos receptores para a mesma mensagem.
- Ruídos: representam obstruções mais ou menos intensas ao processo de comunicação e podem
ocorrer em qualquer uma das suas fases. Denominam-se ruídos internos se ocorrem durante as fases
de codificação ou descodificação e externos se ocorrerem no canal de transmissão. Obviamente estes
ruídos variam consoante o tipo de canal de transmissão utilizado e consoante as características do
emissor e do(s) receptor(es), sendo, por isso, um dos critérios utilizados na escolha do canal de
transmissão quer do tipo de codificação.
- Retroinformação (feedback): representa a resposta do(s) receptor(es) ao emissor da mensagem e
pode ser utilizada como uma medida do resultado da comunicação. Pode ou não ser transmitida pelo
mesmo canal de transmissão.

Embora os tipos de comunicação sejam inúmeros, podem ser agrupados em comunicação verbal e
comunicação não verbal. Como comunicação não verbal podemos considerar os gestos, os sons, a
mímica, a expressão facial, as imagens, entre outros. É frequentemente utilizada em locais onde o ruído
ou a situação impede a comunicação oral ou escrita como, por exemplo, as comunicações entre
“dealers” nas bolsas de valores. É também muito utilizada como suporte e apoio à comunicação oral.

. 85
1146614
 Quanto à comunicação verbal, que inclui a comunicação escrita e a comunicação oral, por ser a mais
utilizada na sociedade em geral e nas organizações em particular, por ser a única que permite a
transmissão de ideias complexas e por ser um exclusivo da espécie humana, é aquela que mais atenção
tem merecido dos investigadores, caracterizando-a e estudando quando e como deve ser utilizada.

Comunicação Escrita

A comunicação escrita teve o seu auge, e ainda hoje predomina, nas organizações burocráticas que
seguem os princípios da Teoria da Burocracia enunciados por Max Weber. A principal característica é
o fato do receptor estar ausente tornando-a, por isso, num monólogo permanente do emissor. Esta
característica obriga a alguns cuidados por parte do emissor, nomeadamente com o fato de se tornarem
impossíveis ou pelo menos difíceis as retificações e as novas explicações para melhor compreensão
após a sua transmissão. Assim, os principais cuidados a ter para que a mensagem seja perfeitamente
recebida e compreendida pelo(s) receptor(es) são o uso de caligrafia legível e uniforme (se manuscrita),
a apresentação cuidada, a pontuação e ortografia corretas, a organização lógica das ideias, a riqueza
vocabular e a correção frásica. O emissor deve ainda possuir um perfeito conhecimento dos temas e
deve tentar prever as reações/feedback à sua mensagem.
Como principais vantagens da comunicação escrita, podemos destacar o fato de ser duradoura,
permitir um registro e permitir uma maior atenção à organização da mensagem sendo, por isso,
adequada para transmiti-la políticas, procedimentos, normas e regras. Adequa-se também a
mensagens longas e que requeiram uma maior atenção e tempo por parte do receptor tais como
relatórios e análises diversas. Como principais desvantagens destacam-se a já referida ausência do
receptor o que impossibilita o feedback imediato, não permite correções ou explicações adicionais e
obriga ao uso exclusivo da linguagem verbal.

Comunicação Oral

No caso da comunicação oral, a sua principal característica é a presença do receptor (exclui-se,

obviamente, a comunicação oral que utilize a televisão, a rádio, ou as gravações). Esta característica
explica diversas das suas principais vantagens, nomeadamente o fato de permitir o feedback imediato,
permitir a passagem imediata do receptor a emissor e vice-versa, permitir a utilização de comunicação
não verbal como os gestos a mímica e a entoação, por exemplo, facilitar as retificações e explicações
adicionais, permitir observar as reações do receptor, e ainda a grande rapidez de transmissão. Contudo,
e para que estas vantagens sejam aproveitadas é necessário o conhecimento dos temas, a clareza, a
presença e naturalidade, a voz agradável e a boa dicção, a linguagem adaptada, a segurança e
autodomínio, e ainda a disponibilidade para ouvir.
Como principais desvantagens da comunicação oral destacam-se o fato de ser efêmera, não
permitindo qualquer registro e, consequentemente, não se adequando a mensagens longas e que
exijam análise cuidada por parte do receptor.

Gêneros Escritos e Orais

Gêneros textuais são tipos específicos de textos de qualquer natureza, literários ou não. Modalidades
discursivas constituem as estruturas e as funções sociais (narrativas, discursivas, argumentativas)
utilizadas como formas de organizar a linguagem. Dessa forma, podem ser considerados exemplos de
gêneros textuais: anúncios, convites, atas, avisos, programas de auditórios, bulas, cartas, comédias,
contos de fadas, crônicas, editoriais, ensaios, entrevistas, contratos, decretos, discursos políticos,
histórias, instruções de uso, letras de música, leis, mensagens, notícias. São textos que circulam no
mundo, que têm uma função específica, para um público específico e com características próprias. Aliás,
essas características peculiares de um gênero discursivo nos permitem abordar aspectos da textualidade,
tais como coerência e coesão textuais, impessoalidade, técnicas de argumentação e outros aspectos
pertinentes ao gênero em questão.
Gênero de texto, então, refere-se às diferentes formas de expressão textual. Nos estudos da Literatura
temos, por exemplo, poesia, crônicas, contos, prosa, etc.
Para a linguística, os gêneros textuais englobam estes e todos os textos produzidos por usuários de
uma língua. Assim, ao lado da crônica, do conto, vamos também identificar a carta pessoal, a conversa
telefônica, o email, e tantos outros exemplares de gêneros que circulam em nossa sociedade.
Quanto à forma ou estrutura das sequências linguísticas encontradas em cada texto, podemos
classificá-los dentro dos tipos textuais a partir de suas estruturas e estilos composicionais.

. 86
1146614
 Domínios sociais de comunicação: Cultura Literária Ficcional.
Aspectos tipológicos: Narrar.
Capacidade de linguagem dominante: Mimeses de ação através da criação da intriga no domínio do
verossímil.
Exemplo de gêneros orais e escritos: Conto de Fadas, fábula, lenda, narrativa de aventura, narrativa
de ficção científica, narrativa de enigma, narrativa mítica, sketch ou história engraçada, biografia
romanceada, romance, romance histórico, novela fantástica, conto, crônica literária, adivinha, piada.

Domínios sociais de comunicação: Documentação e memorização das ações humana.

Aspectos tipológicos: Relatar.
Capacidade de linguagem dominante: Representação pelo discurso de experiências vividas, situadas
no tempo.
Exemplo de gêneros orais e escritos: Relato de experiência vivida, relato de viagem, diário íntimo,
testemunho, anedota ou caso, autobiografia, curriculum vitae, notícia, reportagem, crônica social, crônica
esportiva, histórico, relato histórico, ensaio ou perfil biográfico, biografia.

Domínios sociais de comunicação: Discussão de problemas sociais controversos.

Aspectos tipológicos: Argumentar.
Capacidade de linguagem dominante: Sustentação, refutação e negociação de tomadas de posição.
Exemplo de gêneros orais e escritos: Textos de opinião, diálogo argumentativo, carta de leitor, carta
de solicitação, deliberação informal, debate regrado, assembleia, discurso de defesa (advocacia),
discurso de acusação (advocacia), resenha crítica, artigos de opinião ou assinados, editorial, ensaio.

Domínios sociais de comunicação: Transmissão e construção de saberes.

Aspectos tipológicos: Expor.
Capacidade de linguagem dominante: Apresentação textual de diferentes formas dos saberes.
Exemplo de gêneros orais e escritos: Texto expositivo, exposição oral, seminário, conferência,
comunicação oral, palestra, entrevista de especialista, verbete, artigo enciclopédico, texto explicativo,
tomada de notas, resumo de textos expositivos e explicativos, resenha, relatório científico, relatório oral
de experiência.

Domínios sociais de comunicação: Instruções e prescrições.

Aspectos tipológicos: Descrever ações.
Capacidade de linguagem dominante: Regulação mútua de comportamentos.
Exemplo de gêneros orais e escritos: Instruções de montagem, receita, regulamento, regras de jogo,
instruções de uso, comandos diversos, textos prescritivos.

Torquato, aponta para quatro formas de comunicação nas organizações, sintetizadas a seguir:
• Cultural – quando as pessoas falam umas com as outras.
• Administrativa – que reúne cartas internas, memorandos.
• Sistema de informações – agrega informações armazenadas em bancos de dados.
• Social – caracteriza-se por um processo indireto, unilateral e público, envolvendo as áreas de
jornalismo, relações públicas, publicidade, editoração e marketing.

A Comunicação Pública40

Comunicação Pública é um conceito que tem origem na noção de comunicação governamental. A raiz
da evolução está na viabilização da democracia e na transformação do perfil da sociedade brasileira a
partir da década de 1980. As duas grandes referências originais em comunicação governamental no
século XX registram viés autoritário. Durante os anos 1930 o governo federal definiu políticas de controle
de informações cujo apogeu se deu entre 1939 e 1945, por meio do Departamento de Imprensa e
Propaganda (DIP) e uma rede nacional que buscava controlar e orientar a imprensa. Durante o regime
militar, é organizado o Sistema de Comunicação Social no âmbito do governo, cujos focos eram
propaganda e censura.
Com o fim da censura e a redemocratização, o panorama mudou. A Constituição de 1988, a
transformação do Papel do Estado, o Código de Defesa do Consumidor, a terceirização e a
desregulamentação, a atuação de grupos de interesse e movimentos sociais e o desenvolvimento
40
DUARTE, J. Comunicação Pública. Disponível em: http://www.jforni.jor.br/forni/files/ComP%C3%BAblicaJDuartevf.pdf.

. 87
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 tecnológico estabeleceram um sistema de participação e pressão que forçou a criação de mecanismos
para dar atendimento às exigências de informação e tratamento justo por parte do cidadão em sua relação
com o Estado e instituições, do consumidor com as empresas e entre todos os agentes sociais. Levou,
por exemplo, ao surgimento do conceito de comportamento empresarial socialmente responsável no setor
privado (mesmo que muitas vezes subordinado a estratégias comerciais), ao empoderamento do terceiro
setor e a uma maior demanda por transparência no setor público. Todas as conquistas devem ser
relativizadas, mas permitem identificar importante evolução.
As mudanças, entretanto, não parecem ter despertado um sentimento coletivo de valorização da
cidadania ou de satisfação com a representação democrática. O cidadão parece considerar os governos
como algo não relacionado à sua vida e tornam-se um tanto cínicas com relação à política e à capacidade
dos governantes de buscar o interesse público. Mais do que simples desinteresse do indivíduo em ser
sujeito da ação, muitas vezes a apatia e a falta de formação política são resultado do cruzamento entre
desinformação, falta de oportunidades de participação e descrédito com a gestão pública. Pesquisa
realizada pelo Ibope em 2003 para o Observatório da Educação e da Juventude mostrou que enquanto
44% dos brasileiros desejam influenciar políticas públicas, 56% não têm interesse. O que chama a
atenção, é que, dos não-interessados, 35% dizem que não desejam simplesmente porque não tinham
informações sobre como fazê-lo. Além do desconhecimento sobre como influenciar políticas públicas, ou
sobre qual o papel e responsabilidade dos diferentes entes federativos na execução das ações públicas,
é frequente a divulgação de resultados de pesquisas que indicam baixo índice de lembrança do eleitor
sobre em quem voltou na última eleição, o que sugere uma de crise de representatividade.

Nesse ambiente, a Comunicação Pública (CP) torna-se uma das ideias mais vigorosas, não apenas
para aqueles que atuam no terceiro setor e no governo, mas também no ensino de comunicação, no setor
político e até mesmo na área privada. A comunicação, sabe-se, é energia que dá vida às organizações;
por isso, administrá-la, na área privada, é essencial para a eficiência e até sobrevivência num ambiente
altamente instável, volátil e crítico. No ambiente de interesse público, há responsabilidade maior, do
atendimento ao direito do cidadão de ter capacidade de agir em seu próprio interesse e na viabiliza ção
das demanda coletivas nas mais diversas áreas.

A Comunicação Pública ocorre no espaço formado (veja quadro) pelos fluxos de informação e de
interação entre agentes públicos e atores sociais (governo, Estado e sociedade civil – inclusive partidos,
empresas, terceiro setor e cada cidadão individualmente) em temas de interesse público. Ela trata de
compartilhamento, negociações, conflitos e acordos na busca do atendimento de interesses referentes a
temas de relevância coletiva. A Comunicação Pública ocupa-se da viabilização do direito social coletivo
e individual ao diálogo, à informação e expressão. Assim, fazer comunicação pública é assumir a
perspectiva cidadã na comunicação envolvendo temas de interesse coletivo.

Modelo é a simplificação de determinada complexidade para fins de descrição e análise. No

desenho, proposta de modelo de campo da comunicação pública, com a distinção de alguns dos
principais atores. Dentro do círculo os atores cujas ações e comunicações necessariamente dizem

. 88
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 respeito ao interesse coletivo. Imprensa, cidadão, entidades representativas e empresas praticam
ações e comunicações de natureza privada e também de natureza pública.

É útil, aqui, tentar estabelecer diferenças entre alguns conceitos para ajudar a avançar a discussão. A
comunicação governamental diz respeito aos fluxos de informação e padrões de relacionamento
envolvendo os gestores e a ação do Estado e a sociedade. Estado, nesse caso, é compreendido como o
conjunto das instituições ligadas ao Executivo, Legislativo e Judiciário, incluindo empresas públicas,
institutos, agências reguladoras, área militar e não deve ser confundido com governo. A gestão
administrativa e política do aparato do Estado é responsabilidade do governo. Este é apenas o gestor
transitório daquele. Os agentes são a elite política e todos os integrantes das instituições públicas,
representantes eleitos, agentes públicos nomeados e funcionários de carreira. A comunicação política
trata do discurso e ação de governos, partidos e seus agentes na conquista da opinião pública em relação
a ideias ou atividades que tenham a ver com poder político, relacionado ou não a eleições. A comunicação
pública diz respeito à interação e ao fluxo de informação relacionados a temas de interesse coletivo.

O campo da comunicação pública inclui tudo que diga respeito ao aparato estatal, às ações
governamentais, partidos políticos, terceiro setor e, em certas circunstâncias, às ações privadas. A
existência de recursos públicos ou interesse público caracteriza a necessidade de atendimento às
exigências da comunicação pública.

As interfaces entre as diversas áreas são várias e as linhas divisórias, fluidas – até etéreas. O desafio
da CP em colocar a perspectiva do conjunto da sociedade e do indivíduo-cidadão acima das instâncias
governamentais, privadas, midiáticas, pessoais e políticas é o que, de alguma maneira, unifica o conjunto.

Adotam-se como referência, para tratar de CP, conceitos como cidadania, democratização,
participação, diálogo, interesse público. Mais poder para a sociedade, menos para os governos; mais
comunicação, menos divulgação; mais diálogo e participação, menos dirigismo, são algumas das
premissas. A ideia-chave talvez seja a de espírito público, o compromisso de colocar o interesse da
sociedade antes da conveniência da empresa, da entidade, do governante, do ator político. O objetivo
central é fazer com que a sociedade ajude a melhorar a própria sociedade. Nesse trabalho de qualificar
a gestão do público, a CP pode ser fundamental para:
a) identificar demandas sociais;
b) definir conceitos e eixos para uma ação pública coerente e integrada;
c) promover e valorizar o interesse público;
d) qualificar a formulação e implementação de políticas públicas;
e) orientar os administradores em direção a uma gestão mais eficiente;
f) garantir a participação coletiva na definição, implementação, monitoramento, controle e viabilização,
avaliação e revisão das políticas e ações públicas;
g) atender as necessidades do cidadão e dos diferentes atores sociais por obter e disseminar
informações e opiniões, garantindo a pluralidade no debate público;
h) estimular uma cidadania consciente, ativa e solidária;
i) melhorar a compreensão sobre o funcionamento do setor público;
j) induzir e qualificar a interação com a gestão e a execução dos serviços públicos; e
k) avaliar a execução das ações de interesse coletivo.

Informação e Comunicação 41

As informações, no âmbito da CP, podem ser agrupadas, para efeito didático, nas seguintes
categorias:

a) institucionais: referentes ao papel, responsabilidades e funcionamento das organizações – o aparato

relativo à estrutura, políticas, serviços, responsabilidades e funções dos agentes públicos, poderes,
esferas governamentais, entes federativos, entidades, além dos direitos e deveres do cidadão. O que
esperar, onde buscar e reclamar.
b) de gestão: relativos ao processo decisório e de ação dos agentes que atuam em temas de interesse
público. Incluem discursos, metas, intenções, motivações, prioridades e objetivos dos agentes para
esclarecer, orientar e municiar o debate público. O cidadão e os diferentes atores precisam saber o que

41
DUARTE, J. Comunicação Pública. Disponível em: http://www.jforni.jor.br/forni/files/ComP%C3%BAblicaJDuartevf.pdf.

. 89
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 está acontecendo em temas relacionados a acordos, ações políticas, prioridades, debates, execução de
ações.

c) de utilidade pública: sobre temas relacionados ao dia-a-dia das pessoas, geralmente serviços e
orientações. Imposto de renda, campanhas de vacinação, sinalização, causas sociais, informações sobre
serviços à disposição e seu uso são exemplos típicos.

d) de prestação de contas: dizem respeito à explicação e esclarecimento sobre decisões políticas e

uso de recursos públicos. Viabiliza o conhecimento, avaliação e fiscalização da ação de um governo;

e) de interesse privado: as que dizem respeito exclusivamente ao cidadão, empresa ou instituição.

Um exemplo: dados de imposto de renda, cadastros bancários;

f) mercadológicos: referem-se a produtos e serviços que participam de concorrência no mercado; e

g) dados públicos: informações de controle do Estado e que dizem respeito ao conjunto da sociedade
e a seu funcionamento. Exemplos: normas legais, estatísticas, decisões judiciais, documentos históricos,
legislação e normas.

Parece óbvio que o cidadão, no seu relacionamento com a estrutura pública, deve possuir informação
consistente, rápida e adaptada às suas necessidades. Ele precisa saber quando pagar impostos, onde e
quando buscar uma vacina, como discutir as políticas públicas, conhecer as mudanças na legislação,
como usufruir de seus direitos e expressar sua opinião. Ele precisa ser atendido, orientado, ter
possibilidade de falar e saber que prestam atenção ao que diz. Assim, é espantoso como a comunicação
de muitas instituições ainda tenda a ser limitada à publicidade e à divulgação – ou seja, predomine o viés
do emissor. Pensar em qualificar a comunicação, para muitos, ainda é aumentar o aparato tecnológico, o
número de fontes de emissão de informação, investir em bombardeio de informação persuasiva.

Parte do enfoque tem origem na compreensão de comunicação como sinônimo de divulgação, na

busca de convencimento. Um dos instrumentos-guia nessa discussão é a Constituição de 1988, em seu
artigo 37, que estabelece a publicidade como um dos princípios da administração pública, e que ela
“deverá ter caráter educativo, informativo ou de orientação social”. Surpreendentemente, entretanto, a
amplitude do direito à comunicação muitas vezes é reduzida à tese de que “o cidadão precisa ser
informado”, assumindo-o simples receptor e não reconhecendo sua capacidade de ser emissor, produtor
de informações e agente ativo na interação.

Comunicação não se reduz à informação. Comunicação é um processo circular, permanente, de troca

de informações e de mútua influência. A troca de informações faz parte do processo de comunicação.
Informação é a parte explícita do conhecimento, que pode ser trocada entre pessoas, escrita, gesticulada,
falada, utilizada para tomada de uma decisão. É a principal matéria prima, um insumo comparável à
energia que alimenta um sistema.

É o elo da interação e da transmissão do conhecimento. Atores e agentes geram, transformam,

buscam, usam e disseminam informações de variados tipos. Mas a simples existência de informação não
necessariamente significa comunicação eficiente. Ela pode ser inútil, manipulada, mal compreendida ou
não chegar no momento adequado. Informação é apenas a nascente do processo que vai desaguar na
comunicação viabilizada pelo acesso, pela participação, cidadania ativa, diálogo.

Um dos principais atores no campo da comunicação pública é a imprensa. Ela estabelece espaço
público indispensável de informação, debate e formação da opinião na democracia contemporânea. É
otimismo, entretanto, imaginar que imprensa livre seja suficiente para a viabilização do acesso pleno à
informação ou concretização da mediação social. Além das idiossincrasias e restrições naturais de
formato (informação superficial, objetiva), direcionamento (unilateral) e alcance (limitado, mesmo nos de
maior público), no dia a dia, cada veículo de comunicação de massa estabelece seus próprios critérios
de seleção de temas, conteúdo e opiniões e a maneira de apresentá-los. A autorregulação da linha
editorial faz com que alguns poucos atores pré-selecionados estabeleçam o debate substantivo no
noticiário, e tornem o público simples destinatário da troca de mensagens já mediada. A imprensa pode
e deve ser livre, mas não oferece comunicação a todos, nem na emissão nem na recepção – e não atua
na perspectiva de participação e formação de consensos, até mesmo porque, além de fórum de debate,

. 90
1146614
 também é integrada, em grande medida, por atores privados comprometidos com seus próprios
interesses.

Sociedades democráticas como a brasileira exigem refinamento nas estratégias comunicativas e

diversidade de instrumentos, processos e agentes; que a transparência e o compromisso com o cidadão
sejam pré-requisitos; que os públicos tenham respeitada sua heterogeneidade; e que não seja
subestimada a capacidade de interesse e participação. A comunicação diz respeito à criação de formas
de acesso e participação; à ampliação de redes sociais que permitam maior ligação entre os agentes
públicos, os grupos de interesse e o cidadão. O estímulo à controvérsia, ao debate, ao confronto de
opiniões, à consciência e exercício da cidadania, é apenas parte da pedagogia que busca compreensão,
entendimento, satisfação e avanço no estabelecimento do interesse social. As possibilidades de
aprimoramento da comunicação são extraordinárias. Gerar comunicação de qualidade é mais do que
aumentar a quantidade e potência das mensagens. Implica criar uma cultura de comunicação que
perpasse todos os setores envolvidos com o interesse público, o compromisso do diálogo em suas
diferentes formas e de considerar a perspectiva do outro na busca de consensos possíveis e de avançar
na consolidação da democracia.

Os instrumentos da Comunicação na Gestão Pública 42

Existem múltiplas formas de fortalecer a interlocução. Quanto maior a variedade, a especificidade e a

facilidade de acesso e uso dos instrumentos de CP pelos diferentes interessados, mais fortalecida a
cidadania. Para garantir o sucesso do empreendimento, a comunicação deve, necessariamente, ser
assumida com visão global, papel estratégico, planejamento, ação integrada, e visão de longo prazo. É
obrigação dos agentes públicos, em particular dos profissionais de comunicação, encontrar as maneiras
adequadas de fazer a informação circular e chegar aos interessados. É possível fazer uma lista bastante
extensa dos instrumentos de CP capazes de ampliar as instâncias de informação e participação. Entre
os instrumentos básicos para a efetivação da comunicação pública estão pesquisas, políticas, planos,
diretrizes, programas, manuais, normas, canais institucionais, operações e produtos. Abaixo, apresenta-
se uma distribuição por públicos, do ponto de vista de um governo. É fácil, entretanto, a partir das
características, missão e interesses de cada ator público e contexto, fazer a adaptação. O importante,
sempre, é mapear os públicos de interesse, avaliar o padrão de relacionamento com cada um (existente
e desejável) e estabelecer objetivos e estratégias para só então definir e qualificar os instrumentos que
deverão ser adotados:

1. ambiente interno (autoridades eleitas ou indicadas e seus estafes, servidores públicos, terceirizados,
cargos comissionados etc.): agentes multiplicadores, pesquisas, manuais, intranet, boletins eletrônicos,
publicações institucionais, eventos, campanhas, quadros murais, ouvidores, reuniões, serviços de
atendimento, treinamento e capacitação, design ambiental, comunidades de informação;

2. usuários de produtos e serviços: pesquisas, internet, boletins eletrônicos, patrocínio, design

ambiental, banners, quadros murais, publicidade, imprensa, malas diretas, folders, folhetos, cartazes,
guias, 0800, atendimento telefônico/pessoal e visitas guiadas. Nesse item inclui-se todo o aparato de
marketing sob gestão de empresas e órgãos estatais que participam da disputa no mercado de produtos
e serviços;

3. formadores de opinião: auditorias de opinião, imprensa, relatórios, cartas, reuniões, eventos,

internet, boletins eletrônicos, publicações institucionais, documentos, relatórios e lobby;

4. atores sociais e políticos (grupos de interesse e de pressão, ONGs, sindicados, parlamentares,

partidos etc.): pesquisas, imprensa, fóruns, lobby, teleconferências, listas de discussão, reuniões, mesas
de negociação, grupos de trabalhos, eventos, câmaras técnicas, internet, conselhos setoriais, publicações
institucionais;

5. imprensa: A imprensa, além de formar a instância midiática da comunicação pública, é um ator

privado. Assim, adota características de arena da comunicação pública, de ator social, de público dos
interessados no debate e de instrumento destes públicos. Para qualificação do relacionamento e da
exposição podem ser utilizadas entrevistas, releases, artigos, coletivas, sensoriamento de mídia, banco

42
DUARTE, J. Comunicação Pública. Disponível em: http://www.jforni.jor.br/forni/files/ComP%C3%BAblicaJDuartevf.pdf.

. 91
1146614
 de dados, media trainings, salas de imprensa, guia de fontes, glossários, manuais e eventos dirigidos etc.;
e

6. sociedade em geral: pesquisas de opinião, publicidade, eventos, discursos, eventos simbólicos,

plebiscitos, conselhos populares, audiências públicas, orçamento participativo, discursos, publicações,
agentes multiplicadores, imprensa, consultas públicas, fóruns, campanhas, oficinas de mobilização social;
rádios comunitárias, internet, teatro, governo eletrônico, conselhos gestores, centrais e serviços de
atendimento ao cidadão, mutirões, ouvidorias, vídeos, filmes, sistema de alto-falantes, agentes sociais.
Assim, na Comunicação da gestão pública e gestão de redes organizacionais, um aspecto importante
a ser tratado é a empatia, para que haja a compreensão do que será tratado, além da redundância, que
apesar de ser considerado um conceito negativo, é empregada através da repetição para garantir a
compreensão da mensagem.

Dentre as principais transformações na direção das empresas e nas práticas gerenciais em geral,
destaca-se o desenvolvimento de organizações articuladas em redes, com a finalidade de agregar valor
à sua cadeia produtiva. Essa lógica de ação empresarial vem sendo trazida também para o setor público.
Os traços que compõem as novas formas organizacionais trazem à tona a condição implícita da
flexibilidade na gestão das organizações. A flexibilidade compreende diversos aspectos relacionados à
adaptação da organização frente às mudanças constantes no ambiente. Um destes aspectos é o fato de
que nem sempre é possível modificar a estrutura organizacional tão rapidamente quanto as mudanças
ambientais exigem.
Uma das alternativas para a rigidez das estruturas organizacionais é o desenvolvimento de uma gestão
em rede. Ao mesmo tempo em que possibilitam articular vários conhecimentos e habilidades em torno de
uma atividade de forma dinâmica, as organizações em rede estimulam a iniciativa, a flexibilidade e a
participação dos integrantes. Nesse contexto, as parcerias são o principal instrumento de geração de
informação e conhecimento destinados ao serviço que visam prestar. A constituição de uma teia de
relações em torno de objetivos delimitados e fortemente compartilhados, voltada para a realização de
atividades diversas - e que podem sofrer mutações - amplia o raio de ação das organizações públicas,
gerando novas oportunidades e aumentando seu potencial de efetividade. Participar de uma rede
organizacional significa um comprometimento no sentido de realizar conjuntamente ações concretas,
compartilhando valores e atuando de forma flexível, transpondo assim, fronteiras geográficas,
hierárquicas, sociais ou políticas.

Podemos conceituar Redes como sistemas organizacionais capazes de reunir indivíduos e instituições,
de forma democrática e participativa, em torno de causas afins. São estruturas flexíveis, estabelecidas
horizontalmente. A dinâmica de trabalho das redes supõe atuação colaborativa e se sustentam pela
vontade e afinidade de seus integrantes, caracterizando-se como um significativo recurso organizacional
para a estruturação social. Uma estrutura em rede significa que seus integrantes se ligam horizontalmente
a todos os demais, diretamente ou através dos que os cercam. Pode-se dizer que no trabalho em rede,
não há um “chefe”, mas sim uma equipe trabalhando com uma vontade coletiva de realizar um
determinado objetivo.

Vários exemplos de redes estão presentes hoje entre as organizações do chamado “terceiro setor”,
que têm procurado desenvolver ações conjuntas, operando nos níveis local, regional, nacional e
internacional. As organizações, sejam elas empresariais ou não, estão constantemente em busca de
estruturas capazes de enfrentar ambientes de maior complexidade. Uma das respostas a esta busca por
estruturas e estratégias alternativas de trabalho é o surgimento de uma forma de atuação que articula
organizações e pessoas em um padrão de rede.

Questões

01. (MI – Analista Técnico – Administrativo – CESPE/2013) Na administração pública, a estrutura

informal facilita a comunicação entre chefia e subordinados, proporcionando maior rapidez e controle dos
processos.
( )Certo ( ) Errado

02. (TJ-AP - Analista Judiciário - Área Administrativa – Administração – FCC/2014) A

Comunicação Interna utilizada na gestão organizacional é caracterizada por
A) utilizar como veículos relatórios, circulares, boletins, folhas soltas, folhetos completos, folders,
jornais, revistas, manuais de instrução e apostilas.
B) responder por planejamento e execução de campanhas de opinião pública.

. 92
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 C) utilizar conceitos de segmentação de mercado, de pesquisa de consumidores, de configuração de
ideias, de comunicação, de facilitação de incentivos e a teoria da troca, a fim de maximizar a reação do
grupo-alvo.
D) ter como uma das suas atribuições a organização e a constante atualização de um mailing-list
(relação de veículos de comunicação, com nomes de diretores e editores, endereço, telefone, fax e e-
mail).
E) não fazer parte da Comunicação Organizacional.

03. (TRT-SC – Analista Judiciário – FCC/2013) As denominadas redes organizacionais:

A) podem ser definidas como um conjunto de sistemas fundados na tecnologia da informação, com
centralização de ações para consecução de objetivos comuns.
B) correspondem a um conjunto de órgãos que atuam de forma centralizada e coordenada.
C) fundamentam-se na gestão de processos e pessoas com o objetivo de maximizar os resultados
pretendidos.
D) consistem em um conjunto organizado de objetivos estratégicos, indicadores e metas, alinhados a
um sistema de coordenação.
E) utilizam o modelo de gestão horizontal, sem controle hierárquico, com interação e compartilhamento
de ideias para gerar soluções.

Respostas

01. Resposta: Errada.

A estrutura informal facilita a comunicação, mas o controle dos processos se torna difícil.

02. Resposta: A.
Os jornais, revistas, intranet e murais devem noticiar e registrar o discurso corporativo gerado em
eventos e demais ações de relacionamento que privilegiam a comunicação face a face, o diálogo entre
as pessoas.

03. Resposta: E.
As redes organizacionais são sistemas onde instituições e indivíduos são reunidos, de forma
democrática e participativa, em torno de causas afins. O trabalho das redes supõem atuações
colaborativas e se sustentam pela vontade e afinidade dos integrantes, de forma dinâmica,
caracterizando-se como um recurso organizacional.

6. Governabilidade e governança. 6.1 Intermediação de

interesses (clientelismo, corporativismo e neocorporativismo).

Para promover o bem comum de seus entes, o Estado necessariamente pratica ações executivas e
políticas de governo, com destaque para a governança e governabilidade atualmente em estudo numa
visão contemporânea da gestão pública como “Nova Gestão Pública”, ou New Public Management (NPM)
que pressupõe administrar o setor público à luz dos modelos de gestão aplicados na iniciativa privada
consoante aos conceitos de gestão estratégica e, até, empreendedorismo (visando ao empreendedorismo
público, ainda incipiente em nosso Estado, face às ainda arraigadas características da Administração
Patrimonialista e Burocrática).
Considerando a governabilidade apenas no seu sentido democrático, ou seja, como um componente
dos sistemas políticos dos países cujos Estados tenham uma legitimidade democrática mínima na
formação/orientação dos seus respectivos governos (voto secreto, eleições diretas, sufrágio universal,
respeito à oposição, liberdade de expressão e associação, pluripartidarismo etc.).
Os conceitos de governabilidade/governança, embora tenham existido de forma embrionária desde o
surgimento dos Estados modernos no século XIX (democracia liberal burguesa), apenas em um período
mais próximo, começaram a integrar o debate nos meios acadêmico e político.
As origens da governança pública datam de meados da década de 1990 do século XX, e traduzem um
consenso de que a eficácia e a legitimidade da atuação pública se apoiam na qualidade da interação
entre os distintos níveis de governo, e entre estes e as organizações empresariais e da sociedade civil.

. 93
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 O processo de governança pública envolve múltiplas categorias de partes interessadas (stakeholders).
Trata-se então do povo, do governo, das instituições e de suas inter-relações visando ao interesse da
coletividade e à prevalência do bem comum – princípio da supremacia do interesse público -, e à
continuidade sustentável, razão de ser do Estado enquanto ente público.
A ideia de governança está centrada na questão administrativa do Estado e em sua capacidade de
ação, entendida como a maneira pela qual o Estado dispõe de seu poder e de sua autoridade, controlando
e gerenciando recursos; isto, também, podendo estar traduzido como a capacidade de implementação de
políticas públicas.
A fim de especificar um pouco mais o conceito, podem-se considerar as dimensões que estariam aí
incluídas, quais sejam, principalmente, o formato político-institucional dos processos decisórios, a
definição da mistura apropriada do público/privado nas políticas, os padrões de articulação e cooperação
entre atores sociais e políticos e os arranjos institucionais que coordenam e regulam as transações dentro
e através das fronteiras de um sistema.
Considerando que o funcionamento de um sistema político é definido pelos seus processos de
conversão, ou seja, as formas pelas quais as demandas e apoios são transformados em decisões, e estas
implementadas, a compreensão de governança, entendida como capacidade de ação do Estado, passa
a incluir também sua capacidade de resistir às pressões externas e internas, quais sejam, os
constrangimentos sofridos pelos agentes estatais ao perseguir o interesse público.
Ainda melhor, a capacidade de agir do Estado define-se por sua capacidade de conviver
harmonicamente com os diferentes grupos sociais e atores políticos, sejam da sociedade civil ou internos
ao próprio Estado.
A governança pública vem como uma continuidade do modelo de Administração Pública gerencial,
focada em eficácia. Contudo, propõe-se uma nova forma de atingir esses resultados: a interação entre os
diversos atores sociais, que devem se unir para enfrentar as ações sociais segundo os preceitos da
flexibilidade, da visão estratégica, da transparência e da comunicação. Nessa conjuntura, o governo tem
a função de gerenciar a rede de atores, que devem se comunicar e dividir responsabilidades.
O Livro Branco da Governança Europeia aponta que governança designa o conjunto de regras,
processos e práticas que dizem respeito à qualidade do exercício do poder em nível europeu,
essencialmente no que se refere a sua responsabilidade, transparência, coerência, eficiência e eficácia.

Princípios condizentes com a boa governança:

- transparência;
- coerência entre as diversas políticas do Estado;
- abertura, como uma busca de soluções através de formas clássicas e novas negociação e
participação);
- eficácia, como respostas às necessidades sociais;
- democracia participativa, envolvendo cidadãos e associações representativas.

Falar de governança corporativa no setor público não é como pode dar a entender, a transposição de
práticas de administração privada em órgãos governamentais. Na verdade, práticas estão ligadas a
questões específicas de cada setor - no caso de organizações privadas, há objetivos como o lucro e a
produtividade - e derivam da aplicação de princípios e de conceitos mais abstratos estabelecidos pelo
modelo de governança corporativa.
O conceito de governança corporativa está relacionado com accountability, então essa governança no
setor público é composta pelos elementos:

- responsabilidade em atender a sociedade,

- supervisão,
- controle e
- assistência social.

A aplicação dos mesmos princípios na administração pública, desde que corretamente observados,
implicaria práticas diferentes, devido às particularidades do setor. A questão realmente importante é se
os princípios e conceitos do modelo de governança corporativa podem ser aplicados ao setor público.
Considerando que a governança corporativa é uma tentativa de solucionar problemas do conflito
agente x principal, a resposta é sim, uma vez que o modelo agente x principal pode ser utilizado para um
número enorme de relações sociais, inclusive as tratadas no âmbito político, conforme demonstrado. A

. 94
1146614
 grande quantidade de publicações oficiais e artigos acadêmicos tratando de governança corporativa no
setor público corrobora essa posição.
Uma boa governança pública, á semelhança da corporativa, está apoiada em quatro princípios:
relações éticas, conformidade, em todas as suas dimensões; transparência; e prestação de contas. A
ausência desses princípios requer mudança na forma de gestão. A busca permanente da prática desses
princípios na administração do país ou gestão de qualquer instituição deve ser vista como uma condição
indispensável para que essa instituição possa continuar a progredir. É importante ressaltar que essa é
uma tarefa permanente, que exige uma participação proativa de todos os atores envolvidos – dirigentes,
políticos, órgãos de controle – e, em especial, da sociedade organizada.
O uso das práticas de governança corporativa exige que todas as organizações do setor público sejam
transparentes e responsáveis por suas atitudes. A transparência do Estado se efetiva, por meio do acesso
do cidadão à informação governamental, que torna mais democráticas as relações entre o Estado e
sociedade civil.
Quanto à governabilidade surgiu do termo governança, originado do inglês governance, no sentido de
regulação social com vistas à governabilidade, vincula-se à probabilidade normativa de “bom governo”,
no sentido da participação, eficácia, inovação, confiabilidade, como condições para evitar métodos de
pirataria nos governos:

- clientelismo,
- favorecimentos imorais e,
- corrupção, etc.

Seria então, controlar as políticas do governo, sem ser incriminado de ingerência no plano político e
social, transformar o ato governamental em ação pública, o ambiente governamental em espaço público,
para articulação das ações do governo, questionando a governança através da demarcação do alcance
da governabilidade, imperando aí o consenso controlado.
Governar significa “administrar, dirigir, reger, ter poder sobre conduzir”. Nesse sentido, governabilidade
quer dizer aptidão de conduzir, administrar, governar os negócios públicos.
A governabilidade de um Estado consiste na capacidade de obtenção dos resultados almejados. “Ou
seja, na capacidade de efetivar a política definida pelo Governo”. Se relacionada às condições políticas
em que se devem fixar as ações da administração pública e a legitimidade dos governos.
A governabilidade está condicionada as peculiaridades da sociedade governada, dependem das
condições políticas, econômicas, sociais e da adequação do Governo aos objetivos planejados e resulta
da relação dessas condições com a máquina governamental e seu governante.

Intermediação de interesses (clientelismo, corporativismo e neocorporativismo)43

Formações associativas que surgem normalmente em qualquer regime, destinando-se a expressar de

maneira menos formal (via normas) e mais técnica, as tendências e preferências da sociedade quanto à
atividade estatal. Quatro linhas de pensamento se destacam no trato da questão dos grupos de interesse:

Corporativismo: representação dos interesses econômicos e profissionais em representações

políticas, integrando os grupos de interesse até mesmo na própria estrutura estatal. Organização da
coletividade (empresários e trabalhadores) em associações representativas com vistas a pleitear pelos
seus interesses ou atividades profissionais. Ex: Câmaras setoriais (café, borracha) presentes em décadas
passadas, formadas por burocratas políticos, empresários.

Pluralismo liberal: interação de vários grupos ao mesmo tempo, ONGs, sindicatos, partidos,
empresários, todos tentando de suas formas minimizar os problemas, cobrindo as falhas do Estado e
buscando o equilibro social.

Neopluralismo: sua ação representa uma procura por bens governamentais, respondida por uma
oferta, por parte dos órgãos oficiais, numa espécie de mercado político.

Neocorporativismo: novos grupos de interesse e intermediação que surgem no século XX nos quais
o estado dá o reconhecimento institucional e o monopólio de representação dos interesses do grupo,
delegando-lhe um conjunto de funções públicas, organizadas por ação espontânea ou mesmo pelo

43
Disponível em: file:///C:/Users/Evelynicsp/Downloads/Resumo%20Administra%C3%A7%C3%A3o%20P%C3%BAblica.pdf.

. 95
1146614
 Estado. Obtém um certo status público e político de participação em alguns processos decisórios e na
implementação de medidas político-econômico-sociais nos diversos setores (social, econômico,
educação, etc).

Clientelismo: relações comprometidas entre políticos de profissão e burocratas, as quais envolvem

lealdades pessoais e troca de vantagens na estrutura pública que controlam, por legitimação do voto e
apoio. É a espécie do toma lá, dá cá, presente na barganha política, no loteamento e nas nomeações em
cargos do executivo indicadas por membros de partidos políticos, em troca de favores como votos, apoio
a projetos, etc. Sempre presente na história política brasileira.

Clientelismo é uma prática política de troca de favores, na qual os eleitores são tidos como “clientes”.
O político pauta seus projetos e funções de acordo com interesses de indivíduos ou grupos, com os quais
cultiva uma relação de proximidade pessoal.

Em troca, o político recebe os votos destes indivíduos. Insulamento burocrático: espécie de isolamento
da alta burocracia estatal da sociedade e de seus interesses, implementando e tomando decisões sem a
participação do povo ou sociedade, e sem mesmo a discussão entre seus representantes democráticos,
como os parlamentares. Há exclusão, não se ouvem os representantes da sociedade ou grupos, nem
políticos, nem empresários, nas questões de interesse público e baixam-se medidas sem a devida
discussão, com base na premissa de que os representantes políticos ou demais atores só atrapalham ou
não são capacitados, emperram ou alongam as decisões dos burocratas.

Questões

01. (MPE-AM – Agente Técnico – Administrador – FCC/2013)

Governança, na Administração pública, é um
(A) conjunto de condições necessárias ao exercício do poder, compreendendo a forma de governo, as
relações entre os poderes e o sistema partidário.
(B) modelo horizontal de relação entre atores públicos e privados no processo de elaboração de
políticas públicas.
(C) pressuposto cujo detentor do poder público tem o dever de prestar contas, para sua consequente
responsabilização.
(D) processo administrativo tipificado em planejamento, programação, orçamentação, execução,
controle e avaliação das políticas públicas, por uma entidade pública ou privada.
(E) conjunto de ações do governo que irão produzir efeitos específicos.

02. (UNIRIO – Administrador – UNIRIO/2012)

“A governabilidade refere-se ao poder político em si, que deve ser legítimo e contar com o apoio da
população e de seus representantes.”
Nesse sentido, governabilidade significa :
(A) governar de acordo com as leis.
(B) direito de agir em nome do Estado.
(C) governar com amplo apoio popular.
(D) capacidade política de governar.
(E) legitimidade democrática.

03. (TCE-CE – Conselheiro Substituto – FCC/2015) Considere as seguintes definições sobre

governança e governabilidade:

I. Governabilidade refere-se ao poder político em si e consiste na capacidade política de governar

derivada da relação de legitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade.

II. Governança pública pode envolver a forma como o Estado se organiza para prestar serviços à
sociedade e é instrumental em relação à governabilidade.

III. Governabilidade é a capacidade de decidir e de implementar políticas públicas, relacionando-se

exclusivamente à competência técnica da máquina administrativa e condições econômicas vigentes.

. 96
1146614
 IV. Governança corresponde aos mecanismos de avaliação das políticas públicas vinculada ao
correspondente planejamento estratégico.

Está correto o que se afirma APENAS em

A) II, III e IV.
B) I, II e III.
C) III e IV.
D) I e IV.
E) I e II.

Respostas

01. Resposta: B
A governança na administração pública é um modelo horizontal de relação entre atores públicos e
privados no processo de elaboração de políticas públicas. Uma boa governança pública, à semelhança
da corporativa, está apoiada em quatro princípios: relações éticas, conformidade, em todas as suas
dimensões; transparência; e prestação de contas.

02. Resposta: E
Considerando a governabilidade apenas no seu sentido democrático, ou seja, como um componente
dos sistemas políticos dos países cujos Estados tenham uma legitimidade democrática mínima na
formação/orientação dos seus respectivos governos (voto secreto, eleições diretas, sufrágio universal,
respeito à oposição, liberdade de expressão e associação, pluripartidarismo etc.).

03. Resposta: E.
“A ideia de governança está centrada na questão administrativa do Estado e em sua capacidade de
ação, entendida como a maneira pela qual o Estado dispõe de seu poder e de sua autoridade, controlando
e gerenciando recursos; isto, também, podendo estar traduzido como a capacidade de implementação de
políticas públicas.” E a governabilidade de um Estado consiste na capacidade de obtenção dos resultados
almejados. “Ou seja, na capacidade de efetivar a política definida pelo Governo”.

7 Mudanças institucionais: conselhos, Organizações

Sociais, Organização da Sociedade Civil de Interesse
Público (OSCIP), agência reguladora, agência executiva.

Dentro de um contexto de esgotamento do modelo burocrático de tipo weberiano e de uma crise fiscal
que inviabilizou, na década de 90, o Estado interventor e desenvolvimentista, diversas inovações foram
buscadas que possibilitassem ao Estado melhor atuar em conjunto com a sociedade e o mercado.
No Brasil, este movimento se acentuou com a introdução de práticas e instrumentos ligados ao
movimento da Nova Gestão Pública – NGP – como o controle por resultados, uma maior preocupação
com a accountability, a busca pela avaliação de desempenho, a gestão por competências, a publicização
e a contratualização de resultados.
Na Reforma de 1995, movida por Bresser Pereira no comando do MARE, existia um diagnóstico de
que o Estado tinha sido “engessado” por uma decisão política contida na Constituição Federal de 1988
que, na opinião destes atores, tinha trazido um “retrocesso burocrático”. De acordo com o PDRAE14:
“A conjunção desses dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um retrocesso burocrático sem
precedentes. Sem que houvesse maior debate público, o Congresso Constituinte promoveu um
surpreendente engessamento do aparelho estatal ao estender para os serviços do Estado e para as
próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas adotadas no núcleo
estratégico do Estado. A nova constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para
tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os
servidores civis da União, dos Estados-membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a
sua flexibilidade operacional ao atribuir às fundações e autarquias públicas normas de funcionamento
idênticas às que regem a administração direta”.
Bresser buscou inserir o Estado brasileiro dentro de uma visão mais gerencial, com uma preocupação
em redirecionar os esforços do Estado e fornece ferramentas de gestão mais adequadas aos novos
desafios.

. 97
1146614
 Assim, foram pensados diversos novos modelos de interação do Estado com novos atores na
prestação de serviços, o chamado terceiro setor e novas relações do Estado com o mercado, com a
criação das agências reguladoras, por exemplo.
Com a contratualização de resultados, o Estado poderia passar a controlar a oferta de serviços
públicos sem ter de necessariamente prover o serviço. A publicização foi, portanto, este movimento de
descentralizar a execução destes serviços para organizações privadas sem fins lucrativos.
As Organizações Sociais foram pensadas dentro desta lógica da Administração Gerencial que buscava
a descentralização da atuação do Estado. Dentro do PDRAE, existia um objetivo de fortalecer o Núcleo
Estratégico do Estado e transferir atividades ou serviços não exclusivos do Estado para organizações
privadas sem fins lucrativos, ou seja, uma transferência do setor estatal para o não estatal. Desta maneira,
estes serviços poderiam ser executados com maior eficiência devido à maior capilaridade destas
organizações e uma maior flexibilidade. Para controlar o desempenho destas entidades e assegurar o
bom uso dos recursos públicos empregados, seriam utilizados os contratos de gestão entre a
Administração Pública e as Organizações Sociais – OS.
Através deste contrato de gestão, o Estado definiria os objetivos e indicadores de desempenho a serem
seguidos e garantiria os recursos necessários para a execução dos serviços15. De certo modo, o contrato
de gestão foi utilizado antes mesmo do PDRAE. Este modelo foi introduzido no Brasil pelo governo Collor,
com a experiência da Rede Sarah de Hospitais16. Este instituto foi criado pela Lei n° 8.246/91, que
instituiu o Serviço Social Autônomo Associação das Pioneiras Sociais, que assinou contrato com o
Ministério da Saúde naquele mesmo ano. Portanto, a primeira experiência do contrato de gestão precedeu
a chamada reforma do Estado. Esta experiência da contratualização buscava, assim, um maior
desempenho através da utilização de instrumentos e modelos mais flexíveis de gestão.
De acordo com o PDRAE, as Organizações Sociais eram definidas como:
“O Projeto das Organizações Sociais tem como objetivo permitir a descentralização de atividades no
setor de prestação de serviços não exclusivos, nos quais não existe o exercício do poder de Estado, a
partir do pressuposto que esses serviços serão mais eficientemente realizados se, mantendo o
financiamento do Estado, forem realizados pelo setor público não estatal. Entende-se por “organizações
sociais” as entidades de direito privado que, por iniciativa do Poder Executivo, obtêm autorização
legislativa para celebrar contrato de gestão com esse poder, e assim ter direito à dotação orçamentária.
As organizações sociais terão autonomia financeira e administrativa, respeitadas condições descritas em
lei específica como, por exemplo, a forma de composição de seus conselhos de administração,
prevenindo-se, deste modo, a privatização ou a feudalização dessas entidades. Elas receberão recursos
orçamentários, podendo obter outros ingressos através da prestação de serviços, doações, legados,
financiamentos, etc.”
Dentre as atividades que seriam englobadas por estas organizações, temos: o ensino, a pesquisa
científica, o desenvolvimento tecnológico, a proteção e preservação do meio ambiente, a cultura e a
saúde.
Estes serviços são típicos de Estado, mas não são consideradas atividades exclusivas de Estado.
Assim, como são atividades de interesse público que estarão sendo executadas pelas OS’s, não podemos
considera-las como concessionárias ou permissionárias.
O termo Organização Social na verdade é uma qualificação, mas estas organizações podem assumir
forma de associação ou de fundação.
Após a criação formal de uma instituição destas, ela poderia solicitar ao Ministério ou secretaria a
qualificação como entidade não estatal, a absorção de atividades com o contrato de gestão e a
denominação como entidade:
Organização Social.
Entretanto, cabe lembrar que esta qualificação pelo Ministério é um ato discricionário, ou seja, depende
da avaliação de conveniência e oportunidade. Assim, este órgão não é obrigado a aceitar o pedido de
qualificação pela organização.
A Lei que introduziu este novo modelo de instituição foi a n° 9.637/98. Nesta lei está prevista a
transferência de recursos orçamentários e bens públicos necessários ao funcionamento da OS. Além
disso, o setor público pode até ceder servidores para a OS (com ônus para a origem, ou seja, para o
Estado). Assim, ocorreria uma situação “polêmica” de um servidor custeado pelo Estado prestar serviços
para uma organização privada.
Estas organizações não precisariam seguir precisamente a Lei 8666/93 – Lei de Licitações e Contratos
– mas deveriam estabelecer algum regulamento próprio para a compra de serviços, produtos e
contratação de obras com a utilização de recursos públicos. Um ponto muitas vezes cobrado em
concursos é exatamente a flexibilidade das Organizações Sociais frente à Administração Direta.
Evidentemente, as OS’s são mais flexíveis do que a Administração Pública. Entretanto, estas

. 98
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 organizações “perdem” flexibilidade ao se tornarem Organizações Sociais, pois devem se enquadrar em
determinadas condições (como os regulamentos de compras acima citados) e prestar contas dos recursos
públicos aos órgãos de controle. Assim, estas organizações reduzem sua autonomia e flexibilidade ao se
tornarem OS’s.
Entretanto, a OS não conseguiu escapar do “contingenciamento” dos recursos orçamentários – como
“sofrem” os órgãos da Administração Direta – pois na lei está estabelecido:
“São assegurados às OS’s os créditos previstos no orçamento e as respectivas liberações financeiras,
de acordo com o cronograma de desembolso previsto no contrato de gestão.”

Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP)

As OSCIPs – Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público não estavam previstas no PDRAE.
Estas foram depois introduzidas pela Lei n° 9.790/99 dentro de um contexto de busca de uma atuação do
Estado em rede e em parcerias com a sociedade. Estas devem desempenhar atividades de interesse
público com auxílio do Estado dentro de áreas como:
- Assistência social;
- Promoção da Cultura, do Patrimônio Histórico e Artístico;
- Educação gratuita;
- Promoção gratuita da saúde;
- Segurança alimentar;
- Meio ambiente;
-Trabalho voluntário;
- Combate à pobreza etc.

Ao contrário das Organizações Sociais, que formalizam um contrato de gestão do o Estado, as OSCIPs
firmam um termo de parceria. De acordo com a Lei 9.790/99:

“O termo de parceria é o instrumento passível de ser firmado entro o Poder Público e as entidades
qualificadas como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público, destinado à formação de
vínculo de cooperação entre as partes, para o fomento e a execução das atividades de interesse público
previstas em lei.”

Este termo de parceria deve conter os objetivos a serem alcançados, as metas e prazos relativos a
estes objetivos, os critérios para a avaliação, a previsão de receitas e despesas e as obrigações das
OSCIPs.44

Para se qualificar como OSCIP, uma instituição deve ser qualificada como Pessoa Jurídica sem fins
lucrativos, ou seja, não pode distribuir lucros, rendas ou dividendos entre seus sócios ou associados.
A qualificação como OSCIP é concedida pelo Ministério da Justiça (e não o Ministério da área em que
a OSCIP atua, como o Ministério da Educação, por exemplo) como ato vinculado. Assim, preenchendo
os requisitos necessários a qualificação é devida, não devendo ser feita análise de oportunidade e
conveniência pela Administração.
Entretanto, ainda que a qualificação como OSCIP seja um ato vinculado, a assinatura do termo de
parceria com o Ministério da área fim é um ato discricionário!
A princípio, a assinatura deste termo de parceria deve ser precedida de uma consulta aos Conselhos
de Políticas Públicas das áreas correspondentes de atuação existentes, nos respectivos níveis de
governo.
Cabe aqui lembrar que uma ONG – Organização Não Governamental – não é o mesmo que uma
OSCIP. Uma OSCIP pode ser considerada uma ONG, pois não é parte do Estado, mas nem toda ONG é
qualificada como OSCIP.

Existem muitas ONGs (como o MST, por exemplo) que nem têm uma existência formal, ou seja, não
existem oficialmente – não são registradas em cartório etc.

Assim como ocorreu no caso das organizações sociais, o marco legal das OSCIPs não criou uma nova
categoria de pessoa jurídica, mas gerou uma possibilidade de organizações do setor privado se
qualifiquem como organizações da sociedade civil de interesse público, desde que certos requisitos sejam

44

. 99
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 cumpridos. Uma grande diferença entre as OS’s e as OSCIPS se enquadra na forma de financiamento
pelo Estado. Ao contrário das OS’s, que dispõem de recursos inseridos no Orçamento da União, as
OSCIPs recebem recursos de forma mais esporádica, através dos termos de parceria. Além disso, o
modelo institucional e legal das OSCIPs não foi questionado legalmente como foi o das Organizações
Sociais. Assim, estas têm sido muito mais ativas, com milhares de casos em funcionamento no país
atualmente. Outro aspecto importante é a possibilidade de uma OSCIP remunerar os dirigentes da
entidade, desde que esta remuneração seja realmente uma contraprestação aos serviços efetivamente
efetuados e que estejam de acordo com os valores praticados no mercado de trabalho da região. Da
mesma forma que uma OS, as OSCIPs devem constituir, em um prazo de 30 dias após a qualificação,
um regulamento próprio contendo os procedimentos para compras de obras, bens e serviços com os
recursos públicos obtidos com a parceria.

Além disso, após o Decreto n° 5.504/2005, tanto OSs como OSCIPs foram obrigadas a utilizar a
modalidade do pregão em suas compras de bens e serviços comuns.

Abaixo, podemos ver algumas características das Organizações Sociais – OS – e das Organizações
da Sociedade Civil de Interesse Público – OSCIP:

Agência Reguladora

A crise do petróleo (anos 70) e o baixo crescimento econômico da década de 80 trouxeram dificuldades
crescentes para que os Estado pudessem manter os gastos relativos aos serviços públicos que a
população demandava e, ao mesmo tempo, induzir o crescimento da economia através de empresas
estatais cada vez mais deficitárias. Com esse cenário, muitos Estados iniciaram um conjunto de reformas
pró-mercado. Estas reformas buscaram transferir para o mercado diversos setores antes administrados
pelo Estado, objetivando um aumento de eficiência destes mercados e uma recuperação da situação
fiscal destes governos.

No caso brasileiro, o Estado tinha criado centenas de empresas estatais e estas tinham uma
participação muito grande na economia nacional. Desde siderúrgicas até empresas têxteis, o Estado
estava presente em diversos ramos e atuava diretamente na dinâmica de crescimento. Entretanto, o
governo brasileiro não detinha mais uma capacidade de investir nestas empresas. Com isso, estas foram
se deteriorando e não “agregavam mais valor”.

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 Além disso, o Estado era visto como ineficiente e a gestão pública seria, naquela época, um empecilho
a estas empresas se desenvolverem e serem competitivas com as instituições privadas, seja no Brasil,
seja no mundo. Assim, ocorreu um processo formal de privatização destas empresas estatais. Empresas
como a Embraer, a CSN e a Vale do Rio Doce foram transferidas para o setor privado. Entretanto, muitas
empresas atuavam em áreas em que o Estado era anteriormente monopolista ou que prestavam serviços
públicos, como o caso das empresas fornecedoras de telefonia e eletricidade. Se estas empresas
ficassem “livres” para atuar da maneira que quisessem, poderiam deixar de ofertar estes serviços em
regiões pobres, cobrar valores abusivos, deixar a qualidade do serviço cair, além de não investir o que
seria necessário para a universalização dos serviços.

Para que estes problemas não viessem a ocorrer, estes novos operadores privados deveriam ser
regulados de alguma forma. Outro aspecto importante se relaciona com a atração de investimentos
privados de longo prazo.

Muitos destes ramos econômicos (eletricidade, por exemplo) dependem de investimentos intensivos
em capital (volume grande de dinheiro em um momento inicial) e só são “pagos” no longo prazo. Portanto,
deve existir uma forte segurança jurídica e uma confiança destes empresários e investidores na
manutenção da “regra do jogo”, ou seja, no marco regulatório do setor. Para que exista uma confiança
maior na capacidade da agência reguladora de manter as regras do jogo e atuar com imparcialidade nas
disputas entre o Estado, os consumidores e os investidores buscou-se um modelo que desse maior
autonomia para estas agências. Estas buscaram equilibrar os interesses privados (respeito aos contratos,
estabilidade de regras, lucratividade etc.) com os interesses públicos (universalização do serviço, preços
adequados, aumento dos investimentos etc.), de modo que a sociedade como um todo fosse beneficiada.
Desta forma, o Estado deixou de ser o Estado provedor ou produtor para entrar em outro modelo: o Estado
regulador. Se a Administração Pública não iria mais executar o trabalho diretamente, deveria acompanhar
o trabalho destes novos operadores privados, para que a qualidade do serviço efetivamente melhorasse
e que as margens de lucro fossem mantidas em níveis razoáveis. Para isto, foram criadas as Agências
Reguladoras.
Estas organizações foram criadas como autarquias de regime especial. Entre suas principais
características, pode-se citar.

Para isto, foram criadas as Agências Reguladoras. Estas organizações foram criadas como autarquias
de regime especial. Entre suas principais características, pode-se citar:

- Independência administrativa;
- Autonomia financeira;
- Ausência de subordinação hierárquica;
- Dirigentes que servem por mandatos fixos com prazo determinado;
- Obedecendo ao princípio da especialidade, seus atos não podem ser revistos ou alterados pelo Poder
Executivo, apenas pelo Judiciário.

Assim sendo, ao contrário das demais autarquias e fundações, em que seus dirigentes podem ser
exonerados livremente pelo chefe do Poder Executivo, os dirigentes das autarquias estão “blindados”
contra exonerações sem motivo justificado (esta só pode ocorrer com um processo judicial transitado em
julgado).
Seus dirigentes são escolhidos pelo Presidente da República e devem ser aprovados em sabatina no
Senado Federal. Quando seus mandatos são encerrados, os ex-dirigentes devem cumprir uma
quarentena antes de poder atuar no mesmo ramo em que a agência de regulação funciona. As primeiras
agências reguladoras a serem criadas foram: a ANEEL (energia elétrica) em 1996, a ANATEL
(telecomunicações) em 1997 e a ANP (setor do Petróleo) também em 1997.

Entretanto, não existe ainda uma “lei geral” das agências reguladoras, pois cada uma tem certas
peculiaridades. Apesar disso, existem certas características comuns, como uma alta capacidade técnica
de especialização, serem instituídas como autarquias sob regime especial e regularem um setor de
atividade econômica ou um serviço público específico. Cabe aqui lembrar que, apesar das agências
reguladoras serem identificadas com o processo de privatização, a regulação não existe apenas nas
áreas em que existiu a desestatização.

Agência Executiva

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 As agências executivas foram uma inovação trazida também pela reforma gerencial de 1995. A ideia
seria a de, através da celebração de um contrato de gestão, fornecer maior autonomia e flexibilidade de
gestão para autarquias e fundações desde que se comprometessem com determinadas metas e objetivos
pactuados.

De acordo com a Lei 9.649/98, em seu artigo n°51:

“O Poder Executivo poderá qualificar como Agência Executiva a autarquia ou fundação que tenha
cumprido os seguintes requisitos: I – ter um plano estratégico de reestruturação e de desenvolvimento
institucional em andamento; II – ter celebrado Contrato de Gestão com o respectivo Ministério supervisor.”

Portanto, uma agência executiva é apenas uma qualificação concedida à uma autarquia ou fundação
já existente, que firme um contrato de gestão possibilitando o aumento de sua autonomia gerencial,
orçamentária e financeira.

Entre as vantagens concedidas a estas agências, poderiam utilizar a dispensa de licitação para
compras de até 20% do valor máximo admitido para a modalidade convite, ao invés de 10% para o resto
da Administração Pública.

Infelizmente, este modelo não evoluiu muito, pois como os benefícios aos órgãos não ficaram muito
claros e a falta de clareza dos objetivos a serem atingidos não favoreceu sua disseminação na
Administração Pública.

Dentre os casos de agências executivas, temos o INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia,

Normatização e Qualidade Industrial. Veja abaixo uma comparação entre as agências reguladoras e as
agências executivas:

Cabe lembrar que o artigo n°37 da Constituição Federal abre a possibilidade de um órgão da própria
Administração Pública assinar um contrato de gestão e ser qualificado como agência executiva. De certa
forma, seria uma situação “esquisita”, pois o Poder Público estaria assinando um “contrato” com si
mesmo.

Questões

01. (MPE-PE – Analista Ministerial – Ciências Contábeis – FCC/2012) As OSCIPS (Organizações

da Sociedade Civil de Interesse Público):

A) estão dispensadas de elaborar as demonstrações contábeis.

B) podem firmar termos de parceria com o Estado, não sujeitos à Lei de Licitações.
C) não estão sujeitas à prestação de contas de gastos de dinheiro público.

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 D) estão isentas de inscrição no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica.
E) estão impedidas de remunerar seus dirigentes, mesmo que atuem efetivamente na gestão
executiva, sob pena de perder os benefícios fiscais que gozam.

02. (SEFAZ-RJ - Oficial de Fazenda – CEPERJ/2011) As OSCIPs pertencem ao:

(A) Judiciário
(B) Primeiro Setor
(C) Segundo Setor
(D) Quarto Poder
(E) Terceiro Setor

Respostas

01. Resposta: B.
As OSCIPS (pessoas jurídicas de direito privado) não tem finalidade lucrativa, sendo assim não
distribuem seus lucros entre os sócios ou associados, conselheiros, diretores, devendo o lucro ser
revertido para as atividades de seus objetos sociais.

02, Resposta: E
Segundo sua classificação, as OSCIPs pertencem ao Terceiro Setor, como dito no comentário anterior,
não possui finalidade lucrativa.

8 Processo de formulação e desenvolvimento de políticas:

construção de agendas, formulação de políticas,
implementação de políticas.

Contextualização45

Com um conceito claro de políticas públicas, todos entendem a linguagem usada.

Vamos indicar alguns elementos do conceito, delimitar sua abrangência em termos de esfera de poder
político (nível federal, estadual, municipal) e de conteúdo temático (política econômica, social – saúde,
educação, assistência social etc.).
Procura-se também entender o processo que vai de sua formulação à avaliação dos resultados e como
os movimentos populares podem dele participar, seja para tentar influir nas políticas já em vigor, seja para
apresentar alternativas que possam atender aos interesses da maioria da população.
Para interferir diretamente nesse processo, sobretudo no nível local, procura-se identificar as
possibilidades e espaços existentes, as dificuldades e limites da atual prática, as contradições do projeto
de municipalização e descentralização e as indicações de caminhos para se construir propostas
articuladas de políticas de desenvolvimento integrado e sustentável.

“Políticas públicas” são diretrizes, princípios norteadores de ação do poder público; regras e
procedimentos para as relações entre poder público e sociedade, mediações entre atores da sociedade
e do Estado. São, nesse caso, políticas explicitadas, sistematizadas ou formuladas em documentos (leis,
programas, linhas de financiamentos) que orientam ações que normalmente envolvem aplicações de
recursos públicos. Nem sempre porém, há compatibilidade entre as intervenções e declarações de
vontade e as ações desenvolvidas. Devem ser consideradas também as “não-ações”, as omissões, como
formas de manifestação de políticas, pois representam opções e orientações dos que ocupam cargos. As
políticas públicas traduzem, no seu processo de elaboração e implantação e, sobretudo, em seus
resultados, formas de exercício do poder político, envolvendo a distribuição e redistribuição de poder, o
papel do conflito social nos processos de decisão, a repartição de custos e benefícios sociais.
Como o poder é uma relação social que envolve vários atores com projetos e interesses diferenciados
e até contraditórios, há necessidade de mediações sociais e institucionais, para que se possa obter um
mínimo de consenso e, assim, as políticas públicas possam ser legitimadas e obter eficácia. Elaborar uma
política pública significa definir quem decide o quê, quando, com que consequências e para quem. São

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TEIXEIRA, E, C. O papel das políticas públicas no Desenvolvimento Local e na Transformação da Realidade. Políticas Públicas - O Papel
das Políticas Públicas. BA, 2002.

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 definições relacionadas com a natureza do regime político em que se vive, com o grau de organização da
sociedade civil e com a cultura política vigente. Nesse sentido, cabe distinguir “Políticas Públicas” de
“Políticas Governamentais”.

Nem sempre “políticas governamentais” são públicas, embora sejam estatais. Para serem “públicas”,
é preciso considerar a quem se destinam os resultados ou benefícios, e se o seu processo de elaboração
é submetido ao debate público.

A presença cada vez mais ativa da sociedade civil nas questões de interesse geral, torna a publicização
fundamental. As políticas públicas tratam de recursos públicos diretamente ou através de renúncia fiscal
(isenções), ou de regular relações que envolvem interesses públicos. Elas se realizam num campo
extremamente contraditório onde se entrecruzam interesses e visões de mundo conflitantes e onde os
limites entre público e privado são de difícil demarcação. Daí a necessidade do debate público, da
transparência, da sua elaboração em espaços públicos e não nos gabinetes governamentais.

As políticas públicas visam responder a demandas, principalmente dos setores marginalizados da

sociedade, considerados como vulneráveis. Essas demandas são interpretadas por aqueles que ocupam
o poder, mas influenciadas por uma agenda que se cria na sociedade civil através da pressão e
mobilização social. Visam ampliar e efetivar direitos de cidadania, também gestados nas lutas sociais e
que passam a ser reconhecidos institucionalmente.

Outras políticas objetivam promover o desenvolvimento, criando alternativas de geração de emprego

e renda como forma compensatória dos ajustes criados por outras políticas de cunho mais estratégico
(econômicas). Ainda outras são necessárias para regular conflitos entre os diversos atores sociais que,
mesmo hegemônicos, têm contradições de interesses que não se resolvem por si mesmas ou pelo
mercado e necessitam de mediação. Os objetivos das políticas têm uma referência valorativa e exprimem
as opções e visões de mundo daqueles que controlam o poder, mesmo que, para sua legitimação,
necessitem contemplar certos interesses de segmentos sociais dominados, dependendo assim da sua
capacidade de organização e negociação.

Modalidades da Política Pública46

É importante considerar alguns tipos de políticas, para que se possa definir o tipo de atuação que se
pode ter frente a sua formulação e implementação. Vários critérios podem ser utilizados.

Quanto à natureza ou grau da intervenção:

a) estrutural – buscam interferir em relações estruturais como renda, emprego, propriedade etc.
b) conjuntural ou emergencial – objetivam amainar uma situação temporária, imediata.
Quanto à abrangência dos possíveis benefícios:
a) universais – para todos os cidadãos
b) segmentais – para um segmento da população, caracterizado por um fator determinado (idade,
condição física, gênero etc.)
c) fragmentadas – destinadas a grupos sociais dentro de cada segmento.

Quanto aos impactos que podem causar aos beneficiários, ou ao seu papel nas relações
sociais:

a) distributivas – visam distribuir benefícios individuais; costumam ser instrumentalizadas pelo

clientelismo;
b) redistributivas – visam redistribuir recursos entre os grupos sociais: buscando equidade, retiram
recursos de um grupo para beneficiar outros, o que provoca conflitos;
c) regulatória – visam definir regras e procedimentos que regulem comportamento dos atores para
atender interesses gerais da sociedade; não visariam benefícios imediatos para qualquer grupo.

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TEIXEIRA, E, C. O papel das políticas públicas no Desenvolvimento Local e na Transformação da Realidade. Políticas Públicas - O Papel
das Políticas Públicas. BA, 2002.

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 Com a predominância do neoliberalismo, o caráter das políticas se modifica. Uma política pública
requer a intervenção do Estado em várias áreas de atuação dos indivíduos e, para o neoliberalismo, o
equilíbrio social é resultante do livre funcionamento do mercado, com um mínimo de ação do Estado.
Deve existir o mínimo de regulamentação possível, as políticas distributivas devem compensar
desequilíbrios mais graves e, portanto, passam a ter o caráter cada vez mais seletivo e não
universalizante; as políticas redistributivas não são toleradas, por que atentam contra a liberdade do
mercado e podem incentivar o parasitismo social. É necessário, em relação a cada tipo de política,
verificar quais são as estratégicas em determinadas conjunturas. Normalmente, as políticas estratégicas
estão sob controle total dos tecnocratas, sem espaços de participação da sociedade, como ocorre com a
política econômica, tributária etc.
Dessas políticas, que definem fontes de recursos, decorrem várias outras, o que exige sua
democratização.

Formas Diferentes de Encarar as Políticas Públicas 47

A concepção das políticas públicas varia conforme a orientação política. A visão liberal opõe-se à
universalidade dos benefícios de uma política social. Para ela, as desigualdades sociais são resultado de
decisões individuais, cabendo à política social um papel residual no ajuste de seus efeitos.
Na visão socialdemocrata, concebem-se os benefícios sociais como proteção aos mais fracos, como
compensação aos desajustes da supremacia do capital, o que, ao mesmo tempo, garante sua reprodução
e legitimação; as políticas públicas têm o papel regulador das relações econômico-sociais, são
constituídos fundos públicos para serem utilizados em investimentos em áreas estratégicas para o
desenvolvimento e em programas sociais.
Essa concepção foi traduzida no sistema do chamado Estado de Bem Estar Social, cujo aparato
cresceu muito, levando a uma relativa distribuição de renda e ao reconhecimento de uma série de direitos
sociais, mas também a um controle político burocrático da vida dos cidadãos, considerados como objetos,
como meros consumidores de bens públicos.
A partir dos anos 70, esse modelo entra em crise devido às mudanças no processo de acumulação,
com novas tecnologias, novos padrões de relações de trabalho, provocando o esgotamento das
possibilidades de atendimento às necessidades crescentes da população, o burocratismo, a ineficiência
do aparelho governamental.
Com a falência do Estado protetor e o agravamento da crise social, o neoliberalismo, responsabilizando
a política de intervencionismo pela estagnação econômica e pelo parasitismo social, propõe um ajuste
estrutural, visando principalmente o equilíbrio financeiro, com uma drástica redução dos gastos sociais,
uma política social seletiva e emergencial. A globalização torna o processo de formulação de políticas
públicas mais complexo, por estarem em jogo, agora, em cada país, interesses internacionais
representados por forças sociais com um forte poder de interferência nas decisões quando essas não são
diretamente ditadas por organismos multilaterais

Dimensões Atuais das Políticas Públicas48

Alguns aspectos precisam ser considerados no processo de formulação de políticas públicas, no

momento em que a sociedade civil é chamada a dele participar. Como exemplo,
Identidade – iniciativas de proposições para responder questões constituem um elemento importante
no processo de formação de identidade coletiva dos atores sociais.
Plataformas Políticas - as políticas públicas expressam o sentido do desenvolvimento histórico-social
dos atores sociais na disputa para construir a hegemonia; refletem, pois, as concepções que têm do papel
do Estado e da sociedade civil, constituindo programas de ações que respondem as suas carências e
demandas.
Mediações Institucionais – as políticas públicas traduzem mediações entre interesses e valores dos
diversos atores que se defrontam em espaços públicos para negociar soluções para o conjunto da
sociedade ou determinados grupos sociais.
Dimensão Estratégica - as políticas públicas diretamente ligadas ao modelo econômico e à constituição
de fundos públicos assumem aspecto estratégico, quando se constituem referência e base para a
definição de outras políticas ou programas em determinadas áreas. As opções estratégicas devem
considerar, ao mesmo tempo, as inovações tecnológicas e a reestruturação produtiva e os seus efeitos

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TEIXEIRA, E, C. O papel das políticas públicas no Desenvolvimento Local e na Transformação da Realidade. Políticas Públicas - O Papel
das Políticas Públicas. BA, 2002.
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TEIXEIRA, E, C. O papel das políticas públicas no Desenvolvimento Local e na Transformação da Realidade. Políticas Públicas - O Papel
das Políticas Públicas. BA, 2002.

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 sobre o emprego e o agravamento das desigualdades sociais, buscando-se alternativas que redirecionem
o emprego não apenas da forma compensatória que torna seus beneficiários meros objetos da
assistência, mas que os tornem cidadãos ativos, contribuindo, através de novas formas de inserção social,
para o desenvolvimento da sociedade.

Políticas Públicas como Processo49

As políticas públicas são um processo dinâmico, com negociações, pressões, mobilizações, alianças
ou coalizões de interesses. Compreende a formação de uma agenda que pode refletir ou não os
interesses dos setores majoritários da população, a depender do grau de mobilização da sociedade civil
para se fazer ouvir e do grau de institucionalização de mecanismos que viabilizem sua participação. É
preciso entender composição de classe, mecanismos internos de decisão dos diversos aparelhos, seus
conflitos e alianças internas da estrutura de poder, que não é monolítica ou impermeável às pressões
sociais, já que nela se refletem os conflitos da sociedade.
Na sociedade civil também há uma diversidade de interesses e de visões que precisa ser debatida,
confrontada, negociada, buscando-se um consenso mínimo. Essa formulação hoje se torna complexa
devido à fragmentação das organizações, apesar de algumas iniciativas de articulação em alguns setores.
Alguns elementos de conteúdo e de processo na estruturação das políticas públicas já estão claros, tais
como: sustentabilidade, democratização, eficácia, transparência, participação, qualidade de vida. Esses
elementos precisam ser traduzidos contudo em parâmetros objetivos, para que possam nortear a
elaboração, implementação e avaliação das políticas propostas.
Para uma participação efetiva e eficaz da sociedade civil, alguns momentos podem ser identificados e
precisam ser devidamente acompanhados:
- Elaboração e formulação de um diagnóstico participativo e estratégico com os principais atores
envolvidos, no qual se possa identificar os obstáculos ao desenvolvimento, fatores restritivos,
oportunidades e potencialidades; negociação entre os diferentes atores;
- Identificação de experiências bem sucedidas nos vários campos, sua sistematização e análise de
custos e resultados, tendo em vista possibilidades de ampliação de escalas e criação de novas
alternativas;
- Debate público e mobilização da sociedade civil em torno das alternativas mais entre os atores;
- Decisão e definição em torno de alternativas; competências das diversas esferas públicas envolvidas,
dos recursos e estratégias de implementação, cronogramas, parâmetros de avaliação;
- Detalhamento de modelos e projetos, diretrizes e estratégias; identificação das fontes de recursos;
orçamento; mobilização dos meios disponíveis e a providenciar; mapeamento de possíveis parcerias,
para a implementação;
- Na execução, publicização, mobilização e definição de papéis dos atores, suas responsabilidades e
atribuições, acionamento dos instrumentos e meios de articulação;
- Na avaliação, acompanhamento do processo e resultados conforme indicadores; redefinição das
ações e projetos.

A Participação da Sociedade Civil50

Para a maioria dos analistas, só há mudanças no conteúdo e na metodologia das políticas públicas
com mudanças nas elites políticas, na composição do poder político. É certo que mudanças mais
substantivas só podem ocorrer quando efetivamente se muda a composição do poder, mas pode-se obter
conquistas sociais através da mobilização social, da ação coletiva, sobretudo quando esta passa a ter um
conteúdo de proposição, de debate público de alternativas e não de mera crítica. Para isso, é necessário
que as proposições sejam legitimadas por um amplo consenso e que tenham uma abrangência maior que
os interesses corporativos ou setoriais.

Essa é a realidade do atual processo social em que a sociedade civil, articulada em suas organizações
representativas em espaços públicos, passa a exercer um papel político amplo de construir alternativas
nos vários campos de atuação do Estado e de oferecê-las ao debate público, coparticipando, inclusive,
na sua implementação e gestão. Há, hoje, no país, uma série de experiências desenvolvidas por ONGs
e organizações de base que podem servir de referência para a elaboração de propostas e alternativas de
políticas públicas.

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TEIXEIRA, E, C. O papel das políticas públicas no Desenvolvimento Local e na Transformação da Realidade. Políticas Públicas - O Papel
das Políticas Públicas. BA, 2002.
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TEIXEIRA, E, C. O papel das políticas públicas no Desenvolvimento Local e na Transformação da Realidade. Políticas Públicas - O Papel
das Políticas Públicas. BA, 2002.

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 Vários canais institucionais podem ser utilizados para esse debate, desde os Conselhos de Gestão,
até espaços autônomos já em funcionamento ou a serem criados em áreas específicas. Deve-se também
usar alguns mecanismos, de natureza administrativa, judicial ou parlamentar, criados a partir da
Constituição de 88, para exercer, junto ao Estado, um papel mais ativo e propositivo, inclusive de controle
e avaliação de ações negociadas.

Como são formuladas as Políticas Públicas? 51

As políticas públicas podem ser formuladas principalmente por iniciativa dos poderes executivo, ou
legislativo, separada ou conjuntamente, a partir de demandas e propostas da sociedade, em seus
diversos seguimentos.
A participação da sociedade na formulação, acompanhamento e avaliação das políticas públicas em
alguns casos é assegurada na própria lei que as institui. Assim, no caso da Educação e da Saúde, a
sociedade participa ativamente mediante os Conselhos em nível municipal, estadual e nacional.
Audiências públicas, encontros e conferências setoriais são também instrumentos que vem se afirmando
nos últimos anos como forma de envolver os diversos seguimentos da sociedade em processo de
participação e controle social.
A Lei Complementa n.º 131 (Lei da Transparência), de 27 de maio de 2009, quanto à participação da
sociedade, assim determina: “I – incentivo à participação popular e realização de audiências públicas,
durante os processos de elaboração e discussão dos planos, lei de diretrizes orçamentárias e
orçamentos;”
“II – liberação ao pleno conhecimento e acompanhamento da sociedade, em tempo real, de
informações pormenorizadas sobre a execução orçamentária e financeira, em meios eletrônicos
de acesso público;”
Assim, de acordo com esta Lei, todos os poderes públicos em todas as esferas e níveis da
administração pública, estão obrigados a assegurar a participação popular. Esta, portanto, não é mais
uma preferência política do gestor, mas uma obrigação do Estado e um direito da população.

Quais os instrumentos que compõem as Políticas Públicas?

As políticas públicas normalmente estão constituídas por instrumentos de planejamento, execução,
monitoramente e avaliação, encadeados de forma integrada e lógica, da seguinte forma:
1. Planos
2. Programas;
3. Ações
4. Atividades.

Os planos estabelecem diretrizes, prioridades e objetivos gerais a serem alcançados em períodos

relativamente longos. Por exemplo, os planos decenais de educação tem o sentido de estabelecer
objetivos e metas estratégicas a serem alcançados pelos governos e pela sociedade ao longo de dez
anos. Os programas estabelecem, por sua vez, objetivos gerais e específicos focados em determinado
tema, público, conjunto institucional ou área geográfica. O Programa Nacional de Capacitação de
Gestores Ambientais (PNC) é um exemplo temático e de público. Ações visam o alcance de determinado
objetivo estabelecido pelo Programa, e a atividade, por sua vez, visa dar concretude à ação.

Questões

01. (DETRAN-MT - Administrador – UFMT/2015) Políticas Públicas consistem em:

(A) Outputs resultantes da atividade política, em áreas como emprego, educação, segurança e saúde.
(B) Procedimentos formais e informais que expressam relações de poder na solução de conflitos.
(C) Centros de competências instituídos para o desempenho de funções estatais, por meio de seus
agentes.
(D) Procedimentos que permitem aos gestores públicos tornar públicas suas ações, garantindo-lhes
transparência.

02. (ANVISA - Técnico Administrativo – CETRO/2013) A respeito das Políticas Públicas, é correto
afirmar que
(A) geram bens públicos e privados.

51
http://www.meioambiente.pr.gov.br/arquivos/File/coea/pncpr/O_que_sao_PoliticasPublicas.pdf.

. 107
1146614
 (B) são o resultado da atividade política.
(C) não possuem aspecto coercitivo.
(D) leis orgânicas municipais são políticas públicas.
(E) Estados e Municípios priorizam a ocupação do que se convencionou denominar a high politics.

Respostas

01. Resposta: A
Políticas Públicas consistem em:
a) “Outputs resultantes da atividade política, em áreas como emprego, educação, segurança e saúde".
Os tais dos outputs podem ser traduzidos, à luz da Análise de Políticas Públicas (APP), como resultados,
produtos e, até mesmo, como as próprias políticas públicas (objeto da APP). CERTO.
b) "Procedimentos formais e informais que expressam relações de poder na solução de conflitos". Esta
é a definição de política. ERRADO.
c) "Centros de competências instituídos para o desempenho de funções estatais, por meio de seus
agentes". Esta é a definição para órgãos públicos. ERRADO.
d) "Procedimentos que permitem aos gestores públicos tornar públicas suas ações, garantindo-lhes
transparência". Trata-se de atos administrativos que, inerentemente, respeitam o princípio da publicidade
(contratos, relatórios, prestação de contas etc.) ou, mesmo, de sistemas informatizados de transparência
pública que promovam accountability, tais como o Portal da Transparência ou outro tipo de ferramenta de
Governo Aberto e de Gestão da Informação. ERRADO.

02. Resposta: B
Para atingir resultados em diversas áreas e promover o bem-estar da sociedade, os governos se
utilizam das Políticas Públicas que podem ser definidas da seguinte forma: Políticas Públicas são um
conjunto de ações e decisões do governo, voltadas para a solução (ou não) de problemas da sociedade
Dito de outra forma, as Políticas Públicas são a totalidade de ações, metas e planos que os governos
(nacionais, estaduais ou municipais) traçam para alcançar o bem-estar da sociedade e o interesse
público. É certo que as ações que os dirigentes públicos (os governantes ou os tomadores de decisões)
seleciona (suas prioridades) são aquelas que eles entendem serem as demandas ou expectativas da
sociedade. Ou seja, o bem-estar da sociedade é sempre definido pelo governo e não pela sociedade.
Isto ocorre porque a sociedade não consegue se expressar deforma integral. Ela faz solicitações
(pedidos ou demandas) para os seus representantes (deputados, senadores e vereadores) e estes
mobilizam os membros do Poder Executivo, que também foram eleitos (tais como prefeitos, governadores
e inclusive o próprio Presidente da República) para que atendam as demandas da população.

9 As políticas públicas no Estado brasileiro contemporâneo.

9.1 Descentralização e democracia.
9.2 Participação, atores sociais e controle social.
9.3 Gestão local, cidadania e equidade social.
9.4 Corrupção e políticas públicas: fatores que influenciam a
incidência de corrupção e fatores que promovem a
qualidade das políticas públicas.

Com as constantes mudanças decorrentes de influências políticas e da incapacidade de resolver

consistentemente os problemas que são postos pela sociedade para o Estado e para a Administração
Pública, a complexidade das políticas públicas tem levado a criação de iniciativas pontuais, fragmentadas
e descontinuadas no tempo.
No Brasil, apesar de vigorar um regime democrático, esse regime ainda está em desenvolvimento.
Princípios democráticos refletem diretamente no modo como as políticas públicas são desenvolvidas e
implementadas. Em regimes democráticos considera-se que existem condições essenciais a serem
observadas e respeitadas com relação a gestão de interesses públicos por meio de políticas públicas.

. 108
1146614
 Os fundamentos democráticos52 que contextualizam e parametrizam o desenvolvimento de políticas
públicas são:
a) o jogo político ocorre com base em regras preestabelecidas, pois as ações e decisões políticas são
pautadas direta ou indiretamente por regras constitucionais;
b) as eleições são periódicas e têm como base o sufrágio (voto) universal;
c) os mandatos dos eleitos são limitados temporalmente e quanto ao alcance de decisões e ações, o
que exige a definição de consistentes linhas de ação, preferencialmente, institucionalizadas em legislação
e instrumentos orçamentários de longo prazo para que as políticas públicas tenham continuidade;
d) a prevalência da vontade da maioria da população, limitada por regras preestabelecidas, é que
determinará que tipos de políticas públicas serão priorizadas em cada governo;
e) a oposição tem participação legítima do jogo político e deve ter condições de assumir o poder por
meio do voto popular – logo, sempre terá importância o seu papel de crítica sobre como estão sendo
conduzidas políticas públicas e como propositora de diferentes agendas a serem cumpridas caso venha
a assumir o poder;
f) os representantes são responsáveis frente ao eleitorado, de modo que ao cidadão sempre caberá o
direito de cobrar a criação de novas políticas púbicas de seu interesse e pela eficiência e eficácia das já
existentes;
g) os clássicos direitos civis (direito à vida, liberdade, segurança, igualdade, dentre outros) são
garantidos – logo, exigem ações concretas dos governantes para manutenção de políticas públicas
permanentes para que os cidadãos os desfrutem na sua plenitude.

A partir dos fundamentos da Reforma Gerencial de 1995, os elementos acima ganharam força na
condução dos interesses públicos. Com a Reforma Gerencial houve um delineamento sobre o papel da
administração pública e o perfil de atuação do Estado na gestão de políticas públicas. Nesse sentido, a
administração pública não se restringe à execução de rotinas ou ao gerenciamento de órgãos públicos:
ela é bem mais ampla que isso, compreende a estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes.
Já o Estado é mais abrangente, compreendendo também o sistema constitucional-legal, que regula a
população nos limites de um território.
Assim, a concepção, a implementação e a avaliação de políticas públicas devem ser equilibradas pelos
condicionantes de um regime democrático. A gestão pública deixa de ser voltada para somente rotinas e
procedimentos burocráticos internos para se colocar também como meio da viabilização de políticas
públicas capazes de fortalecer a democracia por meio da elevação dos níveis de justiça social e fomentar
o desenvolvimento econômico sustentável.
A ampliação das discussões e a abertura de espaços para novos participantes com influências na
concepção e implementação de políticas públicas deve ser regra na democracia, pois “se democracia é
participação dos cidadãos, uma participação insuficiente debilita-a” (Bobbio53 et al., 1998).

A gestão pública brasileira vive um intenso processo de transformação, ainda sob a influência principal
da redemocratização do país e da reforma do Estado, que por meio da descentralização um de seus eixos
principais para aproximação da ação pública das reais aspirações da sociedade.

No âmbito local, surgem tendências de crescente constituição de estruturas organizacionais em forma

de rede envolvendo organizações estatais, não governamentais e privadas para atuarem
cooperativamente em contextos de múltiplas e sobrepostas jurisdições. As relações entre tais
organizações têm fundamentos que vão além de simples relações contratuais. Num processo de
negociação contínua em longos períodos tende a haver formação de laços sociopolíticos em que a
confiança entre os atores assume papel relevante; logo, as relações se diferenciam substancialmente
daquelas constituídas em regras puras de mercado.

Estudos têm mostrado que o resgate da importância do município para a definição e condução de
políticas públicas e na gestão do território está exigindo a concepção de novas formas de intervenção
voltadas para o atendimento das necessidades locais, assim como a incorporação de uma multiplicidade
de novos atores na articulação dos interesses da comunidade.

A qualidade da gestão local passa a depender da capacidade de obtenção de equilíbrios dinâmicos

nas articulações entre atores internos, integrantes do próprio poder público, e externos, oriundos da

52
PALUDO, A. Administração Pública. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
53
BOBBIO, Norberto. A teoria das formas de governo, 2a ed. Brasília: Universidade de Brasília, 1981.

. 109
1146614
 iniciativa privada ou da sociedade em geral, participando da concepção e implementação de políticas
públicas (Rosa, 2007).
As estruturas locais de governança são vistas mais como iniciativas orgânicas que mecanicistas;
assim, a forma de gestão de iniciativas locais tende a ser descentralizada e distribuída.
A gestão de serviços tende a ser deixada a cargo da comunidade, das organizações não
governamentais ou mesmo de especialistas e voluntários, com patrocínio parcial de empresas com
objetivos de melhorar sua imagem e evitar efeitos negativos dos problemas sociais que pudessem atingi-
las. Ao Estado caberia manter o funcionamento e controle dessas políticas por meio de uma burocracia
preparada para tal função.
Com a Reforma do Estado de 1995 foi dado início ao processo de publicização, como incentivo à
constituição de organizações híbridas de propriedade pública não estatal, submetidas ao controle social,
para ocupar o espaço compreendido entre o Estado e a sociedade para prestação de serviços sociais e
competitivos (Bresser Pereira 2000). A publicização, para Rua (2009), “é uma das estratégias de um novo
modelo de administração pública baseado em alianças entre o Estado e a sociedade”.
Nesse sentido, a chamada Lei do Terceiro Setor (Lei no 9.790/1999), instituiu o Termo de Parceria
como instrumento de regulação das relações entre o poder público e as entidades qualificadas como
Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público. O objetivo foi formar vínculos de cooperação entre
as partes, para o fomento e a execução de políticas públicas e de atividades de interesse público. Além
disso, essa lei reforçou a atuação dos Conselhos de Políticas Públicas nos diferentes níveis de governo
ao determinar a necessidade de consultas a eles quanto à intenção de firmar Termos de Parceria com
organizações privadas e do terceiro setor.

Políticas Públicas e Corrupção54

A sociedade brasileira assiste perplexa e indignada a uma escalada inédita de denúncias ligadas à
corrupção. Ministros caíram. Inúmeras denúncias foram levantadas agora em relação ao Ministério do
Esporte. É preciso uma postura firme no sentido de corrigir a rota, estancando a percepção coletiva de
que é uma epidemia sem cura.
A corrupção não é um fenômeno recente, nem exclusivamente brasileiro. O importante é combater a
impunidade e aprimorar processos e estruturas públicas no sentido de que cada real do dinheiro público
produza, sempre, mais e melhor para o bem-estar da população. Fechar as torneiras para a corrupção,
melhorando regras, modernizando a gestão, introduzindo mudanças institucionais que assegurem o bom
uso dos recursos. E é fundamental que a busca da ética não vire sinônimo de morosidade, ineficácia,
burocracia excessiva, incompetência.
O ponto de partida necessário é a clareza sobre o papel de cada um dos atores na concretização das
políticas públicas. Governo federal, governos estaduais, prefeituras municipais, iniciativa privada e
organizações sociais (entidades filantrópicas, ONGs, Oscips) têm todas as possibilidades de criar um
ambiente de cooperação e parceria visando à conquista de resultados. Descentralização, boas regras de
contratação, metas e indicadores de desempenho límpidos e cristalinos, adequação de custos e escala,
e fiscalização eficiente fazem parte da receita do sucesso.
Não faz sentido num país continental e heterogêneo como o Brasil o governo federal se arvorar em
realizador direto de ações. É preciso reforçar a convicção de que a descentralização e o municipalismo
somam no combate à corrupção.
Fundamental é o contínuo aprimoramento do marco legal e normativo que regula as relações do setor
público em seu interior e com a sociedade.
A mudança da cultura política em relação ao funcionamento do aparelho de Estado é também
essencial. Boa parte dos problemas vividos recentemente tem a ver com o aparelhamento da máquina,
com a "feudalização" de setores, com a privatização do espaço público pelo clientelismo e com a lógica
do "é dando que se recebe". Espírito republicano, profissionalismo, meritocracia são valores necessários
para uma nova forma de encarar o setor público.
É decisivo fortalecer os órgãos de controle e assessoria, valorizando não carimbos e papéis, mas a
efetiva apuração do retorno social dos investimentos públicos. Não dentro de uma cultura punitiva e
policialesca, mas de parceria efetiva para a concretização de resultados.
Por último, os controles sociais. Nenhum governo, nenhum órgão, tem capilaridade e agilidade
suficientes para acompanhar milhares de ações espalhadas num país como o nosso. Divulgar
amplamente em cada localidade a liberação de recursos, metas e objetivos propostos, a linha de política

54
http://www.otempo.com.br/opini%C3%A3o/marcus-pestana/pol%C3%ADticas-p%C3%BAblicas-controles-e-corrup%C3%A7%C3%A3o-
1.643255

. 110
1146614
 pública proposta pode estimular a mobilização da sociedade organizada em favor da boa utilização dos
recursos.

Questão:

01. (IPSEM - Assistente Social – PaqTcPB/2010) O processo de participação popular cuja finalidade
é definir, executar e acompanhar as políticas públicas e as políticas de governo é chamado de:
(A) Integração social.
(B) Desenvolvimento de comunidade.
(C) Ação social e comunitária.
(D) Controle das políticas.
(E) Controle social.

Resposta:

01. Resposta: E
Este é justamente o que implica o controle social, como visto, nenhum governo, nenhum órgão, tem
capilaridade e agilidade suficientes para acompanhar milhares de ações espalhadas num país como o
nosso. Divulgar amplamente em cada localidade a liberação de recursos, metas e objetivos propostos, a
linha de política pública proposta pode estimular a mobilização da sociedade organizada em favor da boa
utilização dos recursos.

10 Planejamento e avaliação nas políticas públicas:

conceitos básicos de planejamento. 10.1 Aspectos
administrativos, técnicos, econômicos e financeiros.10.2
Formulação de programas e projetos. 10.3 Avaliação de
programas e projetos. 10.4 Tipos e modelos de avaliação de
políticas públicas. 10.5 Análise custo benefício e análise
custo-efetividade. 10.6 Indicadores de políticas públicas.
10.7 Coleta, análise e interpretação de informações
quantitativas e qualitativas para avaliação de programas
governamentais.

Políticas Públicas

Políticas públicas são conjuntos de programas, ações e atividades desenvolvidas pelo Estado
diretamente ou indiretamente, com a participação de entes públicos ou privados, que visam assegurar
determinado direito de cidadania, de forma difusa ou para determinado seguimento social, cultural, étnico
ou econômico. As políticas públicas correspondem a direitos assegurados constitucionalmente ou que se
afirmam graças ao reconhecimento por parte da sociedade e/ou pelos poderes públicos enquanto novos
direitos das pessoas, comunidades, coisas ou outros bens materiais ou imateriais.
Para Seichi55 as políticas públicas, analiticamente, ocorrem com o monopólio de atores estatais.
Segundo esta concepção, o que determina se uma política é ou não “pública” é a personalidade jurídica
do formulador. Em outras palavras, é política pública somente quando emanada de ator estatal.
As políticas públicas são formadas para atender as demandas da sociedade nas mais diversas áreas
ou seguimentos. A iniciativa ocorre por parte dos poderes executivo e legislativo. A lei que institui uma
política pública pode, se necessário, assegurar a participação da sociedade na criação, no processo, no
acompanhamento e na avaliação da lei. A participação pode ocorrer em forma de conselhos estabelecidos
no âmbito municipal, estadual ou federal.
O quadro a seguir apresenta alguns conceitos de políticas públicas dados por estudiosos da área, os
conceitos se integram e completam o significado ainda que em diferentes períodos:

55
SECCHI, Leonardo. Políticas Públicas: Conceitos, Esquemas de Análise, Casos Práticos. São Paulo: Cengage Learning, 2010. 133 p.

. 111
1146614
 Autor Definição de Políticas Ano da Obra
Públicas
Campo dentro do estudo da
Mead política que analisa o governo à 1995
luz de grandes questões
públicas.
Conjunto específico de ações do
Lynn governo que irão produzir efeitos 1980
específicos
Soma das atividades dos
Peters governos, que agem 1986
diretamente ou através de
delegação, e que influenciam as
vidas dos cidadãos.
Dye O que o governo escolhe fazer 1984
ou não fazer.
Responder às seguintes
Laswell questões: quem ganha o quê, 1958
por que e que diferença faz.
Fonte: Oliveira (2012).

As políticas públicas podem ainda ser consideradas como “outputs” (saídas) como tratado na
linguagem dos processos estabelecidos em uma organização. São resultados das atividades políticas. A
política pública difere da decisão política, há uma necessidade de envolver diversas ações estratégicas
para se implementar decisões tomadas e não apenas uma escolha entre outras alternativas. Sendo
assim, nem todas as decisões políticas podem ser consideradas como políticas públicas.
A complexidade da sociedade moderna ocorre devido a fatores como idade, religião, sexo, estado civil,
renda, escolaridade, profissão, ideais, interesses, costumes, e tudo isso causa em algum momento uma
série de conflitos. O gerenciamento desses conflitos pode assegurar a sobrevivência e progresso da
sociedade como um todo, e isto é estabelecido por meio da política.
Segundo Seichi, organizações privadas, organizações não governamentais, organismos multilaterais,
redes de políticas públicas (policy networks), juntamente com atores estatais, protagonistas no
estabelecimento das políticas públicas.

Os instrumentos que compõem as políticas públicas são:

Planejamento: os planos são direcionados a estabelecerem as diretrizes, prioridades e objetivos em

geral. Ao estabelecerem os planos são firmadas metas estratégicas para períodos longos.

Execução: os programas são estabelecidos buscando atender objetivos gerais com foco em um
determinado tema, público, conjunto ou área.

Monitoramento: o monitoramento é realizado por meio de ações que visam alcançar determinados
objetivos preestabelecidos no programa.

Avaliação: as atividades de avaliação são estabelecidas com o objetivo de avaliar os resultados ou

percursos alcançados a partir dos objetivos preestabelecidos.

Atores das Políticas Públicas é o nome dado aos grupos que apresentam as reivindicações que
possivelmente poderão ser convertidas em Políticas Públicas. As ações estabelecidas por este grupo de
levar aos dirigentes os interesses da sociedade promovem uma integração dos grupos com o Sistema
Político. São todos as pessoas, grupos ou instituições que, direta ou indiretamente participam da
formulação e implementação de uma política.
Os atores envolvidos no processo de discussão, criação e execução das Políticas Públicas podem ser
classificados como estatais ou privados.

Estatais: são os procedentes do Governo ou do Estado; Alguns foram eleitos pela sociedade por um
período determinado (os políticos eleitos) e outros atuarão de forma permanente exercendo funções

. 112
1146614
 públicas no Estado (servidores). Os servidores teoricamente deveriam atuar de forma neutra, sem agir de
acordo com os interesses pessoais, mas sim contribuindo de modo essencial para um bom desempenho
das ações governamentais.

Privados: são os procedentes da Sociedade Civil. Não possuem um vínculo direto com a administração
do Estado. Esse grupo é formado por sindicatos de trabalhadores; sindicatos patronais; entidades de
representação da Sociedade Civil Organizada; a imprensa; os centros de pesquisa, entre outros.

Ao longo dos anos as mudanças que ocorreram na sociedade como um todo levaram o Estado a
ampliar seu papel de atuação que concentrava-se na segurança pública e defesa externa em caso de
ataques inimigos. Essa ampliação foi tomada pela democracia e pelas novas responsabilidades que
levaram o Estado a atuar pelo bem estar da sociedade como um todo.
As atividades realizadas pelo Estado no exercício e busca pelo bem estar comum são desenvolvidas
nas mais diversas áreas como saúde, trabalho, educação, meio ambiente, segurança, etc.
As políticas públicas são ações que buscam atingir resultados nessas diversas áreas e
consequentemente promover o bem estar da sociedade. Sendo assim, as políticas públicas podem ser
compreendidas como um conjunto de ações e decisões do governo, voltadas para a solução (ou não) de
problemas da sociedade. Soma das ações, metas e planos que os governos estabelecem buscando
alcançar o bem estar da sociedade.
A maneira pelo qual a sociedade expressa os interesses e necessidades é através de solicitações,
pedidos, aos grupos organizados. Essas necessidades são apresentas aos vereadores, deputados e
senadores, e estes levam os interesses e demandas da sociedade aos prefeitos, governadores,
Presidente da República, membros do Poder Executivo escolhidos para representar a sociedade e
atender ao bem estar coletivo.
Os grupos organizados podem ser chamados de Sociedade Civil Organizada, incluindo também
sindicatos, associações, entidades empresariais, associações patronais e ONGs em geral.
Vivemos em uma sociedade que se caracteriza por uma grande diversidade. Diferentes valores,
cultura, costumes, religião, idade, sexo, profissão, interesses e ainda por inúmeras/limitadas
necessidades com uma quantidade escassa/limitada de recursos. A formação de grupos que possuem
interesses comuns é um caminho muito comum para criar força e se organizar para reivindicar direitos e
melhorias para a sociedade. É importante que essas ações sejam sempre estabelecidas de acordo com
as conformidades da legislação vigente.
Levando em conta que as necessidades são ilimitadas faz-se necessário ao formulador de políticas
públicas selecionar as prioridades de modo que as políticas sejam então respostas que atendam as
expectativas e demandas da sociedade voltando o governo para o atendimento dos interesses públicos
da sociedade buscando assim atender o bem estar da sociedade.
Os interesses apresentados pelos grupos aos dirigentes do governo podem ser específicos para
atender uma parte específica do grupo de pessoas, como por exemplo a construção de uma creche, ou
um sistema de captação de águas, ou mesmo de interesse geral da sociedade, como por exemplo, a
necessidade de melhorias na saúde pública ou na questão da segurança. A apresentação das demandas
e interesses não significa necessariamente que serão atendidas mas a força, justificativas ou o impacto
com que as reivindicações chegam aos dirigentes pode demonstrar a urgência e importância de tal ação
para o grupo ou a sociedade.

Modelos de Tomada de Decisão em Políticas Públicas

As decisões são escolhas entre diferentes cursos de ações possíveis. Normalmente uma pessoa faz
escolhas diariamente para diferentes situações ou circunstâncias e isso também ocorre no contexto
organizacional, essas decisões têm inúmeras implicações, inclusive no alcance de resultados/lucro e no
consumo de recursos da empresa. O estudo sistemático do processo decisório pode maximizar as
chances de decisões boas serem tomadas e minimizar as chances de serem tomadas decisões que
tragam consequências negativas para a organização.
Com a finalidade de descobrir a melhor decisão para determinadas situações, cabe ao indivíduo
tomador de decisões construir o máximo de alternativas possíveis para que então possa escolher o melhor
caminho otimizando e possibilitando o crescimento e desenvolvimento da empresa nesse contexto de
competitividade agressiva.
Seguir critérios racionais e etapas estabelecidas pode ser um caminho para resolução de problemas
e tomada de decisões no contexto organizacional. Veja abaixo as etapas da solução de problemas e as
principais técnicas de cada etapa.

. 113
1146614
 Deve-se primeiramente realizar a Identificação do problema ou da oportunidade, pode ser
caracterizada pela existência de um obstáculo ao alcance de objetivos organizacionais, por uma nova
oportunidade, por um problema nos processos de trabalho ou por um acontecimento qualquer que exija
uma decisão e, subsequentemente, a adoção de determinadas ações.
O diagnóstico do problema consiste na caracterização do problema. Devemos entender o problema,
seu contexto, suas causas e suas consequências.

Chiavenato destaca condições sob as quais a decisão pode ser tomada:

1) Incerteza: situação em que o tomador de decisão tem pouca ou nenhuma informação a respeito da
probabilidade de ocorrência de cada evento futuro.

2) Risco: é a situação em que sabemos a probabilidade de ocorrência de um evento, mas que tomamos
diferentes decisões, de acordo com os riscos que estamos dispostos a assumir. Por exemplo, na prova
desse concurso, se cair uma questão que trate de um assunto acercado qual nunca ouvimos falar, e todas
as alternativas parecem igualmente plausíveis, temos 20% de chance de acertar e 80% de chance de
errar. Para marcar o gabarito, cada um adotará uma tática, considerando os riscos e benefícios
envolvidos. Neste caso, a intuição, que vimos anteriormente, também pode estar presente.

3) Certeza: é a situação em que temos sob controle todos os fatores que afetam a tomada de decisão.
Sabemos quais são os riscos e probabilidades de ocorrência de eventos, temos informações acerca de
custo, sabemos quais são os fatores potencializadores e restritores, e possuímos estudos de viabilidade
das alternativas etc.

4) Turbulência: condição para tomada de decisão que ocorre quando as metas não são claras ou
quando o meio ambiente muda muito depressa.

As decisões ordenadas de forma lógica são chamadas de decisões racionais, uma vez que seguem
critérios para escolher a melhor alternativa buscando os melhores resultados com os menores custos.
Algumas características são a busca pelo resultado, evitar a incerteza. É necessário considerar que não
é possível obter todas as informações de modo a tomar uma decisão cem por cento racional,
considerando que nem todas as variáveis estão sob nosso total controle.
As decisões baseadas em sentimentos, intuição, percepção são chamadas de decisões intuitivas. Esse
tipo de decisão normalmente ocorre quando as informações, dados não são suficientes para se tomar
uma decisão racional ou mesmo quando não há tempo para se analisar todas as variáveis. São muitos
os fatores que afetam uma decisão, tais como custos, fatores políticos, objetivos, riscos que podem ser
assumidos, tempo disponível para decidir, quantidade de informações disponíveis, viabilidade das
soluções, autoridade e responsabilidade do tomador de decisão, estrutura de poder da organização entre
outros.
As decisões podem ainda ser programadas ou não programadas. As programadas são aquelas para
a qual a organização dispõe de soluções padronizadas e preestabelecidas. São tomadas com base em
regras e procedimentos preestabelecidos aplicam-se a problemas rotineiros, cujas soluções podem ser
previstas. Neste caso, não seguiremos as etapas de decisão, pois o diagnóstico já foi identificado.
Aconselha-se no contexto organizacional tomar o maior número possível de decisões programáveis.
Decisões não programáveis ou não programadas são aquelas referentes a problemas inéditos, novos ou
problemas que as soluções programadas não são capazes de resolver. As transformações que ocorrem
no mundo organizacional contribuem para que decisões não programáveis sejam frequentemente
necessárias. Este tipo de decisão exige que sejam seguidas todas as etapas de tomada de decisão
(identificação do problema, diagnóstico etc.).

Há tipos de decisão quanto ao nível organizacional em que ela é tomada. Assim:

Decisões estratégicas: são aquelas mais amplas, referentes à organização como um todo e sua
relação com o ambiente. São tomadas nos níveis mais altos da hierarquia e possuem consequências de
longo prazo.

Decisões táticas: ou administrativas, são tomadas nos níveis das unidades organizacionais ou
departamentos.

. 114
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 Decisões operacionais: são aquelas tomadas no dia-a-dia, relacionadas a tarefas e aspectos
cotidianos da realidade organizacional.

Decisões autocráticas: são decisões tomadas sem discussões, acordos e debates. O tomador de
decisão deve ser um gerente ou alguém com responsabilidade e autoridade para tal. É uma forma rápida
de tomada de decisão e não devem ser questionadas. Muitas vezes, são decisões de cunho estritamente
técnico.

Decisões compartilhadas: são aquelas decisões tomadas de forma compartilhada, entre gerente e
equipe. Têm características marcantes, tais como o debate, participação e busca de consenso. Podem
ser consultiva, quando a decisão é tomada após a consulta, ou participativa, quando a decisão é tomada
de forma conjunta.

Decisões delegadas: são tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu poderes para isso. As decisões
delegadas não precisam ser aprovadas ou revistas pela administração. A pessoa ou grupo assume plena
responsabilidade pelas decisões, tendo para isso a informação, a maturidade, as qualificações e as
atitudes suficientes para decidir da melhor maneira possível.

Serão apresentadas abaixo cinco etapas sequenciais no processo de decisão. Este processo começa
com a identificação da situação e vai até monitoração e feedback.

1ª Etapa
Reconhecimento: Identificação da situação e Diagnóstico da situação. É um a etapa mais difícil, pois
precisamos reconhecer um problema ou oportunidade. Essa etapa é fundamental porque, se não for bem
feita, todo trabalho de uma equipe será perdido. É considerada a mais difícil das cinco etapas do processo
decisório.

2ª Etapa
Planejamento: Desenvolvimento de alternativas. É nesta etapa que são elaboradas as alternativas de
ação. Faz-se necessária a elaboração de alternativas porque é a partir delas que uma decisão deverá ser
tomada, e sem elas, não existe decisão a ser tomada. Para facilitar a segunda etapa, pode ser
desenvolvido um instrumento gráfico, denominado “árvore de decisão”, que avalia as alternativas
disponíveis (esse processo é normalmente usado quando há muitas alternativas a serem discutidas).

3ª Etapa
Avaliação- Avaliação e escolha de alternativas. Nesta etapa, deverá ser feita uma análise das
vantagens e desvantagens das alternativas desenvolvidas. É importante destacar que se devem avaliar
as vantagens e as desvantagens de cada alternativa. Deve-se utilizar senso crítico ao avaliar as
alternativas.

4ª Etapa
Decisão e implementação - Seleção e implementação. Agora é o momento de selecionar a melhor
alternativa. Uma vez escolhida, deve-se anunciá-la com confiança e de forma decisiva, pois caso contrário
poderá ser despertado um sentimento de insegurança nos outros. Para a implementação da alternativa
escolhida, deve-se também, verificar o momento oportuno de implementá-la. É um erro comum
implementar a alternativa escolhida na época errada.

5ª Etapa
Controle - Monitoração e feedback. Para que se alcance os resultados desejados e para um bom
controle do andamento do processo, faz-se necessário a avaliação dos resultados da decisão. Nessa
etapa é necessário humildade, pois em se verificando que os resultados não atingiram o resultado
esperado é preferível admitir o erro que manter a decisão, pois as consequências poderão ser danosas.

Com relação as políticas públicas, os modelos de tomada de decisão são classificados como:
incremental e racional.

Segundo informações do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), o modelo de

tomada de decisão incremental pode ser visto como:

. 115
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 ...um processo político caracterizado pela barganha e pelo compromisso entre decisores auto
orientados. As decisões limitam-se a decisões sucessivas anteriores, sendo, portanto, apenas
marginalmente diferentes das anteriores. Dessa forma, ocorreriam apenas mudanças incrementais no
status quo.

O modelo incremental traz duas constatações ao processo de políticas públicas:

1) por mais adequada que seja a fundamentação técnica de uma alternativa, a decisão envolve
relações de poder;
2) os governos democráticos não possuem efetivamente liberdade total na alocação de recursos
públicos.

A principal crítica a este modelo se refere à sua pouca compatibilidade com as necessidades de
mudanças necessárias à gestão de programas e projetos, podendo gerar prejuízos à eficiência do Estado
e legitimar um viés conservador no processo decisório.

Já no modelo racional, segundo ainda informações do MPOG,

...neste modelo, a tomada de decisão segue as seguintes atividades sequenciais:

- Um objetivo para solucionar um problema é estabelecido.

- Todas as estratégias alternativas para alcançar o objetivo são exploradas e listadas.
- Todas as sequências significantes de cada alternativa estratégica são previstas e as probabilidades
dessas consequências ocorrerem são estimadas.
- Por fim, a estratégia que parece resolver o problema ou que o resolve com menor custo é selecionada.

Esse modelo parte de um pressuposto ingênuo de que a informação é perfeita e não considera limites
cognitivos em se analisar todas as opções de políticas. Tampouco, considera adequadamente o peso das
relações de poder na tomada de decisões. Os decisores, muitas vezes, são obrigados a selecionar
políticas públicas em bases políticas, ideológicas ou aleatoriamente, sem referência a padrões de
eficiência.

Tipos de Políticas Públicas

Veja como Oliveira56 explica as os tipos de políticas públicas:

Políticas distributivas: referem-se a decisões alocativas, sem contrapartidas fiscais.

As políticas públicas distributivas implicam nas ações cotidianas que todo e qualquer governo precisa
fazer. Elas dizem respeito à oferta de equipamentos e serviços públicos, mas sempre feita de forma
pontual ou setorial, de acordo com a demanda social ou a pressão dos grupos de interesse. São exemplos
de políticas públicas distributivas as podas de árvores, os reparos em uma creche, a implementação de
um projeto de educação ambiental ou a limpeza de um córrego, dentre outros. O seu financiamento é
feito pela sociedade como um todo através do orçamento geral de um estado.

Políticas regulatórias: disciplinam aspectos da atividade social.

As políticas regulatórias consistem na elaboração das leis que autorizarão os governos a fazerem ou
não determinada política pública redistributiva ou distributiva. Se estas duas implicam no campo de ação
do poder executivo, a política pública regulatória é, essencialmente, campo de ação do poder legislativo.

Políticas redistributivas: são aquelas que de várias formas (transferências, isenções, etc.) redistribuem
recursos de qualquer natureza, entre grupos sociais. Consistem em redistribuição de renda em forma de
recursos e financiamentos de equipamentos e serviços públicos. São exemplos de políticas públicas
redistributivas os programas de bolsa-escola, bolsa-universitária, cesta básica, renda cidadã, isenção de
IPTU e de taxas de energia e/ou água para famílias carentes, dentre outros. Do ponto de vista da justiça
social o seu financiamento deveria ser feito pelos estratos sociais de maior poder aquisitivo, de modo que
se pudesse ocorrer, portanto, a redução das desigualdades sociais. No entanto, por conta do poder de
organização e pressão desses estratos sociais, o financiamento dessas políticas acaba sendo feito pelo
orçamento geral do ente estatal (união, estado federado ou município).

56
OLIVEIRA, A.F. POLÍTICAS PÚBLICAS EDUCACIONAIS: conceito e contextualização numa perspectiva didática. SINPRODF. 2012.

. 116
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 Políticas constitucionais: estabelecem procedimentos para a adoção de decisões públicas e relações
entre os vários aparatos do Estado. Cada tipo de política pressupõe uma arena de poder diferente, uma
rede diferente de atores, uma diferente estrutura decisional e um contexto institucional diferente.

Fases das Políticas Públicas

As fases das Políticas Públicas podem também conhecidos como “Processo de Formulação de
Políticas Públicas” ou “Ciclo das Políticas Públicas”.

Chamaremos aqui de “Fases das Políticas Públicas”. Veja no quadro a seguir, as cincos Fases das
Políticas Públicas:

1ª
Formação da Agenda: seleção das prioridades.
Fase
2ª
Formação de Políticas: apresentação das alternativas ou soluções.
Fase
3ª
Processo de Tomada de Decisão: determinação ou escolha das ações.
Fase
4ª
Implementação: execução das ações.
Fase
5ª
Avaliação: verificação dos resultados alcançados.
Fase
Fonte: Elaborado com base no SEBRAE.

1ª Fase - Formação de Agenda

Dá-se o nome de formação de agenda para o procedimento de escolha da lista com os principais
problemas da sociedade a serem tratados.
Estabelecer quais os assuntos ou questões serão tratadas pelo Governo é fundamental, uma vez que,
ilimitados são as reinvidicações e interesses da sociedade em meio a uma limitada quantidade de
recursos.
Faz-se necessário definir as questões a serem tratadas bem como reconhecer aquelas que não serão
levadas adiante. Alguns elementos poderão ser levados em conta para a inserção de um problema na
Agenda Governamental. Veja os exemplos abaixo:

Exemplo 1 - Se um número elevado de pequenas empresas encerram os negócios nos primeiros

meses de existência, uma política pública voltada especificamente para esta situação poderia ser criada
como medida de controle ou influência.

Exemplo 2 - Acontecimentos como crimes violentos podem levar a população a uma comoção, o
impacto social causado por evento específico pode levar os dirigentes do governo a estabelecerem ações
que possam evitar a repetição do ato ocorrido.

O feedback das ações governamentais que podem contribuir para o apontamento de falhas em
medidas adotadas pelo programa avaliado ou outros programas que não receberam atenção
governamental. O período onde ocorre transição entre os governos pode ser considerado como um
período onde a agenda passa por mudanças, diante desta circunstância faz-se necessário valorizar e
dedicar maior atenção aos temas já selecionados como mais relevantes entre as demandas da sociedade.
Porém ainda que uma questão esteja selecionada na Agenda Governamental, isso não significa
obrigatoriamente que será dedicada uma atenção especial ou prioridade. Isso normalmente ocorrerá
quando outros fatores são somados a esta questão como, por exemplo, mobilização popular, vontade
política, percepção dos custos de não se resolver a questão versus os custos de resolver.

2ª Fase – Formulação de Políticas

Faz-se necessário definir quais caminhos ou ações deverão ser tomadas para tratar/solucionar uma
situação já vista como um problema inserido na Agenda Governamental.
Diante da realidade mencionada anteriormente compreende-se que esse processo nem sempre é
tomado como um processo pacífico. Embora as ações ou medidas tomadas sejam favoráveis e de
interesse de determinado grupo/parte da sociedade, outros grupos poderão considerar as ações não

. 117
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 favoráveis aos seus interesses e necessidades. Por isso, definir os objetivos da política, os programas e
metas a serem desenvolvidas fazem-se importantes e necessárias, ainda que provoque rejeições de
várias propostas de ação.
As decisões devem ser tomadas após ouvir o corpo técnico da administração pública, considerando
recursos materiais, econômicos, técnicos, pessoais, e ainda após verificação do posicionamento dos
grupos sociais.

Veja abaixo alguns importantes passos para a elaboração de Políticas Públicas:

- A conversão de estatísticas em informação relevante para o problema;
- Análise das preferências dos atores e;
- Ação baseada no conhecimento adquirido.

Deve haver uma comunicação entre o responsável pela elaboração da Política Pública e os atores
envolvidos no contexto com o propósito de facilitar a formulação de propostas, onde ela irá ser implantada
e requerer a eles uma proposta sobre qual seria a melhor forma de proceder. As diversas opiniões
poderão servir como um banco de ideias que poderão apontar o caminho desejado por cada segmento
social.
Uma análise objetiva precisa ser realizada com relação as opiniões do grupo e ainda considerar a
viabilidade técnica, legal, financeira e política. Comparar e medir as alternativas, os riscos, a eficácia e
eficiência pode conduzir a um melhor atendimento aos interesses e objetivos sociais.

3ª Fase – Processo de Tomada de Decisão

Embora seja necessário tomar decisões em todos os momentos no ciclo de Políticas Públicas, esta
fase concentra-se em um importante momento de ação em resposta aos problemas escolhidos para a
Agenda. Definem-se os recursos e o prazo temporal da ação política. As formalizações das escolhas são
expressas por meio de leis, normas, resoluções, decretos, e outros atos da administração pública.
É importante ressaltar que na terceira fase ou processo de tomada de decisão, verificam-se os
procedimentos a seguir antes de tomar a decisão. Faz-se necessário decidir aqueles que participarão do
processo e ainda se o mesmo será aberto ou fechado. Se for aberto faz-se necessário verificar se ocorrerá
participação dos beneficiários, se a decisão será ou não tomada por votação, e em qual grau direto ou
indireto.
As decisões serão fortemente influenciadas por diferentes formas de decisão e diferentes
controladores da Agenda.
Pesquisadores e estudiosos desenvolveram modelos que poderão amenizar erros e elevar eficiência
desse processo. Dentre os diversos modelos, cabe citar neste trabalho a Abordagem das Organizações,
que pressupõe que o governo é um conjunto de organizações dos mais diversos níveis, dotadas de maior
ou menor autonomia. A forma dos governos perceberem problemas são os sensores das organizações,
e as informações fornecidas por tais sensores se constituem em recurso para se solucionar os problemas
inseridos nesse modelo, as Políticas Públicas passam a ser entendidas como resultado da atuação das
organizações.
Assim, os atores são as próprias organizações que concorrem em termos de poder e influência para
promover a sua perspectiva e interpretação dos problemas tratados. Sob este enfoque, explicam-se as
decisões basicamente como o resultado de interações políticas entre as organizações burocráticas. As
soluções ajustam-se aos procedimentos operacionais padronizados, ou seja, às rotinas organizacionais.
Segundo esse modelo, uma boa decisão seria aquela que permitisse a efetiva acomodação de todos
os pontos de conflito envolvidos naquela Política Pública. Os principais atores, ou seja, aqueles que têm
condições efetivas de inviabilizar uma Política Pública devem ter a convicção de que saíram ganhando.
Na pior hipótese, nenhum deles deve se sentir completamente prejudicado. Na prática, isso requer que
os atores que podem impedir a execução devem sentir que poderão não ter ganhos reais mas, ao menos,
não terão prejuízos com a política proposta.

4ª Fase – Implementação
Na quarta fase, na implementação ocorre a transformação do planejamento e da escolhas em atos.
O principal responsável pela execução da política ou ação direta é o corpo administrativo. Devem
realizar a aplicação, o controle e o monitoramento das medidas já definidas. Dependendo da postura do
corpo administrativo a política poderá sofrer mudanças drásticas durante este período/fase.
Mencionaremos aqui dois modelos de implementação das Políticas Públicas, o de cima para baixo e
o de baixo para cima.

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 De Cima para Baixo: aplicação descendente. Do governo para população.
Este modelo representa um modelo centralizado onde um número muito pequeno de funcionários
participa das decisões e pode opinar sobre a forma da implementação das Políticas Públicas. As decisões
tomadas pela administração pública devem ser cumpridas sem quaisquer questionamentos.

De Baixo para Cima: aplicação ascendente. Da população para o governo.

Este modelo representa um modelo descentralizado. Ocorre participação dos beneficiários ou usuário
final das políticas em questão. O contato direto com aqueles que serão os beneficiários, o cidadão,
permite uma perspectiva participativa nas Políticas Públicas.
Nesta fase deve-se chamar a atenção para fatores que podem comprometer a eficácia das políticas.
As disputas de poder entre as organizações, os fatores internos e externos que podem afetar o
desempenho das organizações, suas estruturas, sua preparação formal.

Dentre os fatores de disputas entre as organizações, destacam-se a quantidade de agências ou

organizações envolvidas no acompanhamento e controle das políticas e o grau de cooperação ou
lealdade entre elas. Quanto maior o número de organizações envolvidas na execução de uma política,
maior será o número de comandos ou ordens que tem de ser expedidas e, consequentemente, o tempo
demandado para a realização das tarefas. A extensão da cadeia de comando mede-se pelo número de
decisões que é necessário adotar para que o programa funcione.

A extensão de comando afeta o grau de cooperação entre as organizações, tornando o controle e

monitoração do processo de implementação mais complexo e difícil. Dessa forma, quanto mais elos –
agências e organizações da administração pública envolvidas na execução de tarefas – tiver a cadeia de
comando – canais de transmissão das ordens para execução das tarefas – mais sujeita a deficiências
estará a implementação de políticas.
Dentre os fatores internos que afetam as organizações, podemos enumerar, em primeiro lugar, as
características estruturais das agências burocráticas – recursos humanos, financeiros e materiais – e a
relação entre quantidade de mudanças exigidas por uma política e extensão do consenso sobre seus
objetivos e metas. As características das agências abrangem aspectos objetivos – como tamanho,
hierarquia, autonomia, sistemas de comunicação e de controle – e qualitativos – como a competência da
equipe e a vitalidade de seus membros. Essas características estruturais são responsáveis não apenas
pela eficácia na execução das tarefas como também pela compreensão mais ou menos precisa dos
implementadores acerca da política e pela abertura ou adaptabilidade da organização às mudanças.

Quanto ao segundo fator interno, cabe destacar a existência de consenso dentro da burocracia. Com
efeito, a relação entre a quantidade de mudanças exigidas afeta inversamente o consenso sobre a
política, ou seja, quanto mais mudanças no padrão de interação dos atores ou nas estruturas forem
necessárias, menor será o consenso sobre como atingi-las. Isso afeta negativamente o grau de
cooperação entre as organizações e a lealdade da burocracia aos formuladores, provocando deficiências
e deturpações na implementação das Políticas Públicas.

Os fatores externos, por fim, também afetam as Políticas Públicas. Com efeito, a opinião pública, a
disposição das elites, as condições econômicas e sociais da população e a posição de grupos privados
podem tornar problemática a execução das políticas. A indiferença e descaso gerais, a resistência passiva
ou a mobilização intensa contra as medidas podem configurar uma conjuntura negativa que prejudique a
aplicação dos objetivos e metas propostas na política. Para melhor se entender isso, é importante
ressaltar quais características possuem os indivíduos que podem contribuir para o aparecimento dos
fatores externos. Além da diferença na escala social (grupos de alta, média ou baixa posição), as
características mais importantes dos atores políticos são: a racionalidade, os interesses e as capacidades
que possuem para agir. Se entendermos essas três características, entenderemos como ocorre a
formulação de Políticas Públicas na prática.

A racionalidade é a capacidade de um Grupo Social (um ator) definir estratégias e cursos de ação para
alcançar seus objetivos. Os interesses representam as preferências de um dado ator por uma certa
política com a qual possui mais afinidade em detrimento de outras que desconhece ou não possui
simpatia.

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 A capacidade reflete os recursos (carisma, possibilidade de mobilização, liderança, unidade, acesso
aos meios de comunicação) que um ator possui na sua relação com seus representados, o que faz com
que a sociedade ouça seus argumentos e os leve em consideração (ou não).

5ª Fase – Monitoramento ou Avaliação

O fato de que o “Monitoramento e Avaliação” são classificados como a quinta fase não significa que
suas atuações ocorram somente no final. A avaliação pode ser realizada em todos os momentos do ciclo
de Políticas Públicas. O constante exercício do monitoramento e avaliação pode contribuir para o sucesso
das ações governamentais e para a maximização dos resultados obtidos com os recursos. O
monitoramento e avaliação tem vital importância no processo de percepção sobre quais ações tendem a
elevar melhores resultados.

O monitoramento e a avaliação permitem à administração:

- Gerar informações úteis para futuras Políticas Públicas;

- Prestar contas de seus atos;
- Justificar as ações e explicar as decisões;
- Corrigir e prevenir falhas;
- Responder se os recursos, que são escassos, estão produzindo os resultados esperados e da forma
mais eficiente possível;
- Identificar as barreiras que impedem o sucesso de um programa;
- Promover o diálogo entre os vários atores individuais e coletivos envolvidos;
- Fomentar a coordenação e a cooperação entre esses atores.

O processo de avaliação de uma política leva em conta seus impactos e as funções cumpridas pela
política, busca determinar sua relevância, analisar a eficiência, eficácia e sustentabilidade das ações
desenvolvidas, e ainda serve como um meio de aprendizado para os atores públicos.
Os impactos se referem aos efeitos que uma Política Pública provoca nas capacidades dos atores e
grupos sociais, por meio da redistribuição de recursos e valores, afetando interesses e suas estruturas
de preferências. A avaliação de impacto analisa as modificações na distribuição de recursos, a magnitude
dessas modificações, os segmentos afetados, as contribuições dos componentes da política na
consecução de seus objetivos.

A avaliação de uma política também deve enfocar os efeitos que esses impactos provocam e que se
traduzem em novas demandas de decisão por parte das autoridades, com o objetivo de anular ou reforçar
a execução da medida. Também é importante analisar se a política produziu algum impacto importante
não previsto inicialmente, bem como determinar quais são os maiores obstáculos para o seu sucesso.

Quanto às funções cumpridas pela política, a avaliação deve comparar em que medida a Política
Pública, nos termos em que foi formulada e implementada, cumpre os requisitos de uma boa política.
Idealmente, uma boa política deve cumprir as seguintes funções:

- Promover e melhorar os níveis de cooperação entre os atores envolvidos;

- Constituir-se num programa factível, isto é, implementável;
- Reduzir a incerteza sobre as consequências das escolhas feitas;
- Evitar o deslocamento da solução de um problema político por meio da transferência ou adiamento
para outra arena, momento ou grupo;
- Ampliar as opções políticas futuras e não presumir valores dominantes e interesses futuros nem
predizer a evolução dos conhecimentos. Uma boa política deveria evitar fechar possíveis alternativas de
ação.

Para se determinar a relevância de uma política deve se perguntar se as ações desenvolvidas por ela
são apropriadas para o problema enfrentado. Para se analisar a eficácia e eficiência de um programa,
uma avaliação deve buscar responder se os produtos alcançados são gerados em tempo hábil, se o custo
para tais produtos são os menores possíveis e se esses produtos atendem aos objetivos da política.
Quanto à sustentabilidade, uma política deve ser capaz de que seus efeitos positivos se mantenham após
o término das ações governamentais na área foco da Política Pública avaliada.

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 Por fim, é importante se apreender, dentre outras coisas, quais seriam outras alternativas de ações
que poderiam ter sido adotadas – e que poderão ser em intervenções futuras – e quais lições se tirar da
experiência – tanto daquilo que deu certo como do que deu errado.

A avaliação pode ser dividida de forma interna ou externa. A primeira divisão se dá entre a avaliação
interna – que é conduzida pela equipe responsável pela operacionalização do programa – e a externa –
feita por especialistas que não participam do programa. A vantagem da primeira se dá devido ao fato de
que, ao estarem inseridos no programa, a equipe terá maior conhecimento sobre ele, além de acesso
facilitado às informações necessárias, o que diminui o tempo e os custos da avaliação. Em contrapartida,
a equipe envolvida no programa pode não contar com a separação do objeto avaliado, necessária para
se garantir a imparcialidade. Já a avaliação externa tem como ponto fraco o tempo necessário para se
familiarizar com o objeto de estudo, porém conta com imparcialidade maior.

A segunda divisão se refere ao objetivo da avaliação, e pode ser formativa, quando se busca
informações úteis para a equipe na parte inicial do programa, ou a somativa, que busca gerar informações
sobre o valor ou mérito do programa a partir de seus resultados, para que a autoridade responsável possa
tomar sua decisão de manter, diminuir, aumentar ou encerrar as ações do programa.

Planejamento e avaliação de políticas públicas

Formação da Agenda
- Momento onde fatos sociais adquirem status de “problema político”, transformando-se em
objeto de debate e controvérsia.
- Inclusão de demanda ou necessidade social na lista de prioridades do poder público.
- Frequentemente, a inclusão na agenda induz e justifica uma intervenção pública legítima sob a forma
de decisão das autoridades públicas.
- É o instante em que as questões públicas surgem e formam correntes de opinião ao seu redor – que
contribuem para a formação de agendas com questões que merecem políticas definidas;

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 Elaboração
É a preparação da decisão política:
– Identificação e delimitação de um problema atual ou potencial da sociedade;
– Determinação das possíveis alternativas para sua solução;
– Avaliação dos custos e efeitos de cada uma delas;
– Estabelecimento de prioridades.

Formulação
- Seleção e especificação da alternativa considerada mais conveniente;
- Declaração que explicita a decisão adotada, definindo seus objetivos e seu marco jurídico,
administrativo e financeiro.

Implementação
- Planejamento e organização do aparelho administrativo e dos recursos humanos, financeiros,
materiais e tecnológicos necessários para executar uma política;
- Consistem na elaboração dos planos, programas e projetos que permite executar a política.
- A implementação é possível se as circunstâncias externas não impõem obstáculos paralisantes:
– Tem tempo adequado e recursos suficientes;
– Baseia-se uma relação de causa-efeito valida;
– Existe compreensão e acordo sobre os objetivos;
– Relações de dependências são mínimas;
– Tarefas estão bem delineadas e na sequência correta; e
– Comunicação e coordenação de boa qualidade.

Execução
Conjunto de ações destinado a atingir os objetivos estabelecidos pela política; e inclui o estudo dos
obstáculos, que normalmente se opõem a transformação do enunciados em resultados. Depende da
clareza com que metas e objetivos foram fixados e da consistência com que são comunicados.

Acompanhamento e monitoramento
Processo sistemático de supervisão da execução de uma atividade, para fornecer informações
necessárias com vistas a realizar correções no sentido de garantir o alcance dos objetivos. Deve contar
com sistemas de registros e tratamento dos dados e geração de indicadores, que apoiam o processo de
acompanhamento e monitoramento. Supõem o armazenamento de variado conjunto de dados de registro
administrativo da política ou externos a esse, oriundos de diferentes fontes e constantemente
"alimentadas".

Avaliação
Avaliar uma política, programa ou ação é um dos estágios do ciclo das políticas públicas e que consiste
em comparar os fins alcançados aos meios que foram mobilizados e os objetivos inicialmente
estabelecidos. É um instrumento de gestão quando visa subsidiar decisões a respeito de sua
continuidade, de aperfeiçoamentos necessários, de responsabilização dos agentes. É um instrumento de
accountability (visto em tópico anterior) quando informar, aos usuários e/ou beneficiários e à sociedade
em geral, sobre seu desempenho e impactos. A avaliação integra-se ao processo como atividade
permanente que acompanha todas as fases da política pública, desde a identificação do problema da
política até a análise das mudanças sociais advindas da intervenção pública.

Interação de políticas

As etapas do ciclo apresentado e descritas são mais uma forma esquematização teórica daquilo que
de fato ocorre na prática. O processo nem sempre ocorre na sequência apresentada, mas as etapas
mencionadas e suas características em geral estão presentes. As políticas públicas especificas estão
integradas ao conjunto de políticas governamentais. Cada política inclui aspectos particulares de sua
própria especificidade e circunstâncias.

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 Planejamento Público no Brasil

Planos Setoriais de criação de infraestrutura econômica e social:

– Plano Especial (1939-1944),
– Plano de Obras e Equipamentos - (1944-1948),
– Plano SALTE (1950-1954) Focado na Saúde, Alimentos, Transporte e Energia. (Gov. Gaspar Dutra);
– Plano de Metas (1956-1960). Programa de industrialização e modernização levado a cabo na
presidência de Juscelino Kubitschek (1956-19610). Foi o planejamento de um conjunto de investimentos
até então ainda não realizado no Brasil.

Planos Nacionais de fomento ao rápido crescimento econômico

– Programa de Ação Econômica do Governo PAEG (1964- 1966) que tinha dois objetivos: formular
políticas de combate à inflação e políticas associadas a reformas estruturais.
– Plano Decenal (1967-1976)
– Programa Estratégico de Desenvolvimento (1968-1970)
– Metas e Bases (1970-1972)
– I PND (1972-1974)

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 – II PND (1975-1979)
– III PND (1980-1885)

Planos de estabilização macroeconômica

– Plano Cruzado (Fev/1986)
– Plano Cruzado II (Nov/1986)
– Plano Bresser (Jun/1987)
– Plano Verão (Jan/1989)
– Plano Collor I (Mar/1990)
– Plano Collor II (Jan/1991)
– Plano Real (Jun/1993)

Indicadores para análise de Políticas Públicas

Indicadores de Monitoramento e Avaliação da Ação Governamental

É o recurso metodológico para “filmar” as atividades, ações e programas promovidas pelo setor
público, assim como a mudança social impactada pelos mesmos

Medidas que operacionalizam o acompanhamento da ação pública:

- Alocação e execução do gasto

- Oferta de serviços
- Realização de etapas e processos
- Entrega de produtos e obras
- Medição de efeitos das ações
– resultados mais imediatos
– impactos mais de médio/longo prazo e mais abrangentes

A utilização de indicadores servem para demonstrar a relevância e o impacto de políticas, programas,

planos e projetos, por meio de dados, possibilitando: a localização de problemas e oportunidades, o
monitoramento da eficiência na utilização de recursos, a eficácia no alcance de metas, a efetividade das
ações, a avaliação dos resultados alcançados, alertar as necessidades de direcionamento e comunicar
os resultados.

Os indicadores são variáveis definidas para medir um conceito abstrato, relacionado a um significado
social, econômico ou ambiental, com a intenção de orientar decisões sobre determinado fenômeno de
interesse. Os indicadores funcionam como um termômetro, permitindo balizar o entendimento e o
andamento das ações e são fundamentais para avaliar os objetivos, metas e resultados propostos,
quantitativamente e qualitativamente.

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 O desafio para a construção de um indicador é encontrar uma medida que mais se aproxime do
conceito desejado. Muitas vezes existe dificuldade na definição e operacionalização de indicadores com
conceito central multidimensional, que envolva mais de uma variável, como por exemplo, melhoria da
qualidade de vida e melhoria das condições de vulnerabilidade social da população.

A construção de um bom conjunto de indicadores exige respostas claras para as seguintes questões:

- O que medir?
- Por que medir?
- Como medir?
- Onde e quando medir?
- Como interpretar?

A elaboração de indicadores consiste em:

- Definir precisamente o problema a ser enfrentado, seguindo uma lógica de “árvore de problemas”;
- Perguntar: qual o sinal concreto, objetivo e real, de que este problema existe?
- Identificar e selecionar as soluções a serem adotadas, seguindo uma lógica de “árvore de objetivos”;
- Desdobrar cada objetivo em tantas metas parciais e setoriais quantas forem necessárias para realizá-
lo.
- Averiguar a possibilidade de estabelecer relações numéricas (proporção, razão, média) usando essa
unidade;
- Quando o indicador estiver formulado, pergunte: “o que isto me permite saber?”
- Identificar onde (fontes) estarão os dados disponíveis para alimentar o indicador. Caso não existam,
prever como obtê-los.

Principais instituições de pesquisa e seus produtos:

TEMA FONTE ENDEREÇO INTERNET PRODUTOS

Dados educacionais; equipamentos;

Educação INEP www.inep.gov.br docentes; desempenho escolar

Ciência e
Tecnologia MCT / CNPQ www.mct.gov.br / Produção científica; recursos aplicados;
www.cnpq.br patentes.

Desenvolvimento
Econômico MDIC www.desenvolvimento.gov.br Estatísticas do comércio; de comércio
exterior; serviços; da produção.

Ministério do Indicadores de pobreza;

Desenvolvimento Desenvolvimento www.mds.gov.br indigência; transferência de renda,
social Social e www.cidades.gov.br habitação; saneamento; condições
Ministério das urbanas.
Cidades
Direitos Humanos Secretaria Promoção de direitos humanos; pessoa
Especial de www.sedh.gov.br com deficiência; pessoa idosa; criança e
Direitos Humanos adolescente

Ministério da www.fazenda.gov.br
Fazenda STN www.tesouro.fazenda.gov.br
Economia Banco Central do www.bacen.gov.br
Brasil IPEA www.ipea.gov.br Estatísticas econômicas em geral.
FIPE FGV www.fi pe.org.br
www.fgv.com.br

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 TEMA FONTE ENDEREÇO INTERNET PRODUTOS

Ministério do Meio www.mma.gov.br

Meio Ambiente; IBGE www.ibge.gov.br Indicadores de desenvolvimento sustentável.
Ambiente

Benefícios; pensões; aposentadorias;

Previdência Ministério da www.previdencia.gov.br auxílios; acidentes de trabalho.
Previdência Social

Estatísticas da saúde; mortalidade;

Saúde morbidade; atendimentos; vacinações.
Ministério da Saúde www.datasus.gov.br

www.mte.gov.br
Trabalho Ministério do Trabalho www.rais.gov.br CAGED; RAIS; Cadastro de empresas;
e Emprego Estatísticas do trabalho.

Transporte Plano Nacional de Logística e Transportes -

Ministério dos www.transportes.gov.br Base de Dados Georreferenciada.
Transportes
Censo Demográfico; PNAD; PME, PMC;
MUNIC;
Síntese dos Indicadores Sociais; Indicadores
de Desenvolvimento Sustentável; Estatísticas
Gerais IBGE www.ibge.gov.br de Registro
Civil; Pesquisa Nacional de Assistência
Médico-Sanitária; Pesq. Saneamento Básico.

O estudo dos indicadores sociais e dos dados estatísticos é extremamente importante para orientar
políticas públicas e auxiliar a sociedade a combater a desigualdade social.

Questões

01. (TCM-SP - Agente de Fiscalização - Ciências Contábeis – FGV/2015) O processo de planejamento

e formulação de políticas públicas pode ser melhor compreendido pelo modelo do ciclo de políticas
públicas e suas diferentes etapas.

No ciclo de políticas públicas, a melhor explicação para sua primeira etapa é aquela na qual:
(A) o problema emerge, é representado, definido e tenta-se identificar suas possíveis causas;
(B) a alternativa é definida, pois os principais atores do sistema político-administrativo buscaram
soluções para o problema;
(C) o plano estratégico é definido para delinear os cursos de ação, recursos e competências
necessários;
(D) o arcabouço legal de suporte é apresentado e aprovado em um processo que envolve o legislativo;
(E) o objetivo é verificar as consequências ou os efeitos da política pública implementada.

02. (EBC - Analista - Ciências Sociais CESPE/2011) Acerca de políticas distributivas, julgue os itens
subsequentes.

Políticas distributivas são decisões tomadas pelo governo que desconsideram a questão de recursos
limitados, e, para sua implementação, é necessária uma associação público-privada.

( ) Certo ( ) Errado

Respostas:

01. Resposta: A

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 Como discutido anteriormente, temos a 1ª Fase - Formação de Agenda. Dá-se o nome de formação
de agenda para o procedimento de escolha da lista com os principais problemas da sociedade a serem
tratados.
Estabelecer quais os assuntos ou questões serão tratadas pelo Governo é fundamental, uma vez que,
ilimitados são as reinvidicações e interesses da sociedade em meio a uma limitada quantidade de
recursos.

02. Resposta: Errado

Políticas distributivas são um tipo de arena política. Ao seu lado, há mais três tipos: políticas
redistributivas, políticas regulatórias e políticas constitutivas. O modelo que desconsidera os recursos
limitados é o de políticas redistributivas, por isso a questão está errada.

11 O ciclo do planejamento em organizações (PDCA).

Ciclo PDCA - monitoramento e avaliação

Seu objetivo principal é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetivos.
Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar um nível de gestão melhor a
cada dia, atingindo ótimos resultados dentro do sistema de gestão do negócio.
O Ciclo PDCA tem como estágio inicial o planejamento da ação, em seguida tudo o que foi planejado
é executado, gerando, posteriormente, a necessidade de checagem constante destas ações
implementadas. Com base nesta análise e comparação das ações com aquilo que foi planejado, o gestor
começa então a implantar medidas para correção das falhas que surgiram no processo ou produto.
É importante lembrar que como o Ciclo PDCA é verdadeiramente um ciclo, e por isso deve “girar”
constantemente. Ele não tem um fim obrigatório definido. Com as ações corretivas ao final do primeiro
ciclo é possível (e desejável) que seja criado um novo planejamento para a melhoria de determinado
procedimento, iniciando assim todo o processo do Ciclo PDCA novamente. Este novo ciclo, a partir do
anterior, é fundamental para o sucesso da utilização desta ferramenta.
A não execução de uma das etapas do ciclo pode comprometer seriamente o processo de melhoria
contínua. Por este motivo, essa ferramenta deve ser encarada como um processo contínuo em busca da
qualidade máxima requerida por um procedimento ou produto.

Figura: Ciclo PDCA.

Fonte: Site Sobre Administração.com, 2011.

Etapa do Planejamento

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 Planejar significa estabelecer o que vai ser feito. É pensar antes de fazer. É decidir o que vai ser feito
amanhã. É enumerar, na véspera, todas as atividades. Todo e qualquer trabalho tem que ser planejado
para ser organizado. A improvisação é mãe da ineficácia.
A agenda é uma grande aliada para os funcionários. Não confie na sua memória, pois ela poderá
falhar, mas não basta somente registrar as atividades do dia-a-dia; é necessário também estabelecer
quais as que serão realizadas em primeiro ou em segundo lugar e, para tanto, devemos ter o bom senso
de enumerar as tarefas de acordo com o grau de prioridade.
Planejando, organizando, registrando tudo em um caderno, livro ou agenda, aumentamos nosso
tempo, ou seja, vão sobrar horas para podermos realizar outras tarefas com uma margem de tempo
melhor, sem correria ou atropelos. A elaboração do planejamento evita a adoção de ações improvisadas,
casuais, contribuindo para reduzir o nível de incerteza e possibilitando maior segurança quanto ao
desempenho da empresa.

O planejamento, segundo Chiavenato (1995) apresenta as seguintes características:

a) é um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma sistemática dentro da empresa e

não se esgota na simples montagem de um plano de ação;
b) é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda
com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro: o planejamento é uma
relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para fazê-las;
c) se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões, pois ao estabelecer esquemas para o
futuro funciona como um meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade e
subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de decisão;
d) visa relacionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso de ação, em função de
suas consequências futuras e das possibilidades de sua execução e realização. O curso de ação
escolhido pode ter uma duração variável - desde curto à longo prazo - e pode ter uma amplitude
igualmente variável - abrangendo a empresa como um todo até uma determinada unidade de trabalho;
e) é sistêmico, pois deve considerar a empresa ou o órgão ou a unidade como uma totalidade. O
planejamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compõem, bem como as
relações e compromissos internos e externos;
f) é interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser suficiente e prudentemente
flexível para aceitar ajustamentos e correções. Pressupõem avanços e recuos, alterações e modificações
em função de eventos novos, ou diferentes que ocorram tanto no ambiente interno quanto externo da
empresa;
g) é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. Deverá
refletir a otimização na alocação e dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o órgão
dela poderá contar no futuro para suas operações;
h) é uma técnica cíclica. À medida que é executado, passa a ser realizado. Conforme vai sendo
executado e realizado, permite condições de avaliação e mensuração para novos planejamentos, com
informações e perspectivas mais seguras e corretas;
i) é função administrativa que interage dinamicamente com as demais. Está intimamente relacionado
com as demais funções administrativas, como a organização, o controle e a avaliação, influenciando e
sendo influenciado por elas, a todo o momento e em todos os níveis da empresa;
j) é uma técnica de coordenação. Permite a coordenação de várias atividades no sentido da realização
dos objetivos desejados e de maneira eficaz;
l) é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das melhores maneiras de se
introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro de uma empresa, sob uma forma previamente
definida e escolhida e devidamente programada.

O Planejamento pode ser considerado em função do nível da empresa, conforme ilustra a figura a
seguir:
- O planejamento estratégico, em linhas gerais, é aquele efetuado no nível institucional da empresa,
envolvendo a alta administração. É genérico e sintético, direcionado para longo prazo e considera a
empresa como uma totalidade.
- O planejamento tático é efetuado no nível intermediário da empresa, envolvendo a gerência. É menos
genérico, e mais detalhado, direcionado para médio prazo e considera cada unidade da empresa.
- O planejamento operacional é o efetuado no nível operacional da empresa, envolvendo a supervisão.
É detalhado e analítico, direcionado para o curto prazo e considera cada tarefa ou operação.

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 O planejamento operacional está voltado para o que fazer, como fazer, e para quem fazer, procurando
otimizar e maximizar os resultados. Este tipo de planejamento deve ser intrinsecamente relacionado ao
planejamento tático, o mesmo ocorrendo com este em relação ao planejamento estratégico.

Organização
Todo trabalhador deve criar métodos práticos que lhe permitam agir da melhor forma em seu trabalho
diário. O senso comum e o conhecimento que tenha dos assuntos indicarão quais são os mais importantes
e quais podem ser deixados para o dia seguinte, com o cuidado de evitar esquecimentos.
Lembrar sempre de elaborar uma lista de assuntos pendentes, colocando-os em ordem de importância.
Fixar uma meta e não descansar até alcançá-la.
Segundo Chiavenato (1995), define a organização como uma função administrativa através da qual a
empresa reúne e integra os seus recursos, define a estrutura de órgãos que deverão administrá-los,
estabelece a divisão de trabalho através da diferenciação, proporciona os meios de autoridade e de
responsabilidade e, assim por diante. A organização representa, no fundo, todos aqueles meios que a
empresa utiliza para pôr em prática o planejamento, o controle e a avaliação para atingir os seus objetivos.
Porém para se obter organização nos planos e projetos dentro do ambiente organizacional,
primeiramente é necessário iniciar pela organização pessoal, que será abordada logo abaixo.

Organização Pessoal
A organização pessoal é muito importante. É preciso zelar pela nossa aparência, uniformes sempre
limpos, sapatos engraxados, cabelos e unhas cortadas e limpas, barba feita, higiene corporal etc. Se a
empresa não possui uniforme, devemos separar roupas só para o trabalho. A aparência pessoal e os
hábitos higiênicos são importantes para manter a saúde e o relacionamento entre as pessoas.

Responsabilidade
Além de planejar e de organizar as suas atividades, o funcionário tem que ter a responsabilidade pelas
tarefas realizadas.

É de responsabilidade do Administrador:

- Conhecer e seguir as normas e regulamentos internos da empresa;

- Estar sempre presente no trabalho;
- Ser pontual;
- Avisar se possível, quando for faltar;
- Respeitar o horário de trabalho (entrada, saída e horários de refeições);
- Anotar qualquer informação e repassá-la corretamente;
- Conservar e manter limpo o local de trabalho;
- Zelar pelos produtos que utiliza;
- Zelar pelos equipamentos que manipula;
- Zelar pelo patrimônio: prédio, instalações, equipamentos, imóveis, decorações, etc.

Direção
Do ponto de vista didático, a função administrativa direção vem após o planejamento e a organização.
Assim, enquanto o planejamento estabelece o que fazer e como fazer e para quem, a organização
estabelece a estrutura, os meios para a execução, a direção se preocupa com a execução das operações
propriamente ditas, tendo em vista o alcance dos objetivos.
A Direção é, inegavelmente, uma das complexas funções da administração. Isto se deve à sua
abrangência e ao fato de estar intimamente relacionado às pessoas.
A execução de qualquer ação envolve sempre pessoas e grupos. Toda a implementação do
planejamento e da organização é efetuada por um conjunto de pessoas, normalmente, são os recursos
mais complexos existentes nas empresas.
A Direção é a função que envolve a maior interação humana. Como assegura Chiavenato (1995), “é a
função que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de
orientação das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos”.
A Direção é extremamente dinâmica, ocorre em todos os níveis da empresa e está relacionada ao
planejamento, à organização e ao controle. Como a função Direção diz respeito ao processo de interação
entre pessoas, três assuntos inerentes a ela são de capital importância: comunicação, liderança e
motivação. Assim sendo, para dirigir pessoas são necessários profundos conhecimentos a respeito do
processo de comunicação, das teorias de liderança e da motivação. Como nas funções planejamento e

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 organização, a direção pode ser considerada em função dos níveis da empresa: institucional,
intermediário e operacional.

Controle
O termo controle tem muitos significados e, não raro, se associa a atitudes coercitivas, principalmente
quando envolve pessoas. O controle deve ser entendido como uma função administrativa, como o
planejamento, a organização e a direção.
É a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para
assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcançá-los sejam realizados. É,
pois, a função segundo a qual cada administrador, do presidente ao supervisor, certifica-se de que aquilo
que é feito está de acordo com o que se tencionava fazer.
O controle também está intimamente relacionado com o planejamento, a direção e a organização. Os
controles podem ser classificados de acordo com o nível da empresa onde ocorrem. Assim, há o controle
estratégico, o controle tático e o operacional.
Compreende três fases:
a) coleta de dados sobre o desempenho;
b) comparação dos dados com um padrão;
c) ação corretiva.
Certamente, cada uma destas fases pode ser desenvolvida através de diversas formas, que sempre
devem considerar as peculiaridades de cada empresa.

Monitoramento, Controle e Avaliação

O termo controle tem muitos significados e, não raro, se associa a atitudes coercitivas, principalmente
quando envolve pessoas. O controle deve ser entendido como uma função administrativa, como o
planejamento, a organização e a direção.
É a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para
assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcançá-los sejam realizados. É,
pois, a função segundo a qual cada administrador, do presidente ao supervisor, certifica-se de que aquilo
que é feito está de acordo com o que se tencionava fazer.
O controle também está intimamente relacionado com o planejamento, a direção e a organização. Os
controles podem ser classificados de acordo com o nível da empresa onde ocorrem. Assim, há o controle
estratégico, o controle tático e o operacional.
Compreende três fases:
a) coleta de dados sobre o desempenho;
b) comparação dos dados com um padrão;
c) ação corretiva.
Certamente, cada uma destas fases pode ser desenvolvida através de diversas formas, que sempre
devem considerar as peculiaridades de cada empresa.

Questões

01. (TRE - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC/2007). Considere a figura abaixo.

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 Trata-se de um:
(A) fluxograma de uma rotina de gerenciamento do ciclo de melhoria de Crosby.
(B) fluxograma circular.
(C) fluxograma linear.
(D) diagrama representando o ciclo de melhoria contínua de Juran.
(E) fluxograma de uma rotina de gerenciamento do ciclo PDCA.

02. (TCE-GO - Analista de Controle Externo - Planejamento e Desenvolvimento Organizacional

– FCC/2009) O método PDCA

(A) é utilizado em processos produtivos para manter o nível de controle e, como tal, não tem
aplicabilidade na melhoria desses processos, que precisam ser analisados a partir de ferramentas como
a espinha de peixe.
(B) estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da organização, enquanto que os métodos
utilizados para atingir as metas são definidos na etapa da ação (do).
(C) foi desenvolvido a partir da percepção de que os problemas em um processo, considerados como
oportunidades de melhoria, são causados pela diferença entre as necessidades dos clientes e o
desempenho do processo.
(D) é utilizado para realizar o diagnóstico estratégico externo de uma organização, etapa em que são
identificados oportunidades, problemas ou ameaças.
(E) é a ferramenta utilizada para calcular os índices que serão incorporados na matriz GUT para
definir o grau de gravidade, urgência e tendência.

03. (TCE-GO - Analista de Controle Externo - Administrativa – FCC/2014) A principal característica

da técnica de PDCA é:
(A) explorar potencialidades.
(B) visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema.
(C) mostrar características médias.
(D) ajudar a lembrar pontos principais a serem abordados.
(E) planejar e implantar processos, inclusive melhorias e/ou correções.

Respostas:

01. Resposta: E

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 A figura está representado o Ciclo PDCA. Também conhecido como ciclo de Deming, O PDCA é um
dos principais métodos da Administração pela Qualidade Total nas organizações. Foi desenvolvido na
década de 1930 pelo norte-americano Walter Andrew Shewhart, mas foi com Willian Edwards Deming
que o método foi mais divulgado. Tornou-se mundialmente conhecido ao aplicá-lo nos conceitos de
qualidade no Japão. Significa "Plan, Act, Do and Check, em inglês, controle de processos. Plan (Planejar):
Nesse passo são traçados os planos com base nos problemas da organização; Do (Fazer): Nesse passo
são executadas as tarefas previstas nos planos; Check (Verificar): Nesse passo são verificados os
processos e avaliados os resultados obtidos; Act (Agir) : Nesse passo são tomadas ações baseadas no
passo da verificação.

02. Resposta: C
Esta questão merece comentário de cada alternativa:
(A) - Falsa: O PDCA é uma técnica simples para o controle de processos, que também pode ser
utilizada para o gerenciamento contínuo das atividades de uma organização. É um método utilizado para
controlar e melhorar as atividades de um processo.
(B) - Falsa: As etapas do PDCA são: Planejamento (Plan); Execução (Do); Controle/Verificação
(Check/Control); Ação Avaliativa (Act). Na etapa do planejamento são estabelecidos objetivos, metas e
os meios para alcançá-los. A afirmativa está incorreta ao afirmar que “os métodos utilizados para atingir
as metas são definidos na etapa da ação”.
(C) - Verdadeira: Embora não aborde os conceitos tradicionais, é a única alternativa passível de ser
aceita como verdadeira. O PDCA se fundamenta no “processo”; ele padroniza as informações de controle,
reduz e evita erros lógicos, facilita o entendimento das informações, melhora a realização das atividades,
e proporciona resultados mais confiáveis. Ou seja, traz melhoria de todo o processo. Como a afirmativa
menciona “melhoria” e “processo” e não apresenta nenhuma afirmação equivocada, é aceita como
verdadeira.
(D) - Falsa: O seu conteúdo se refere ao planejamento estratégico e a análise SWOT, e não ao PDCA.
(E) - Falsa: Trata-se novamente de ferramenta distinta do PDCA. A matriz GUT (Gravidade, Urgência
e Tendência) tem como finalidade orientar decisões mais complexas, que envolvem muitas questões.

03. Resposta: E
A alternativa (E) é a correta, pois é justamente o que demonstra a sua forma de atuação segundo as
etapas: Ciclo PDCA:
Planejamento => Consiste num processo racional para determinar antecipadamente os objetivos e os
meios para alcançá- los (projetos, ações, métodos, técnicas, etc.).
Organização => A função administrativa de organizar inclui todos os recursos (financeiros, humanos,
etc.) e conduz necessariamente à criação da estrutura organizacional – compreende os meios que a
organização necessita para pôr em prática o planejamento elaborado e para o desempenho das demais
funções administrativas.
Direção => Compreende guiar e orientar o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos
pretendidos. É uma atividade gerencial que envolve liderança, comunicação e motivação.
Controle => O controle tem a finalidade de assegurar que o planejado, organizado e dirigido seja
executado em conformidade com o determinado, visando o alcance dos objetivos

12 Balanced Scorecard (BSC): principais conceitos,

aplicações, mapa estratégico, perspectivas, temas
estratégicos, objetivos estratégicos, relações de causa e
efeito, indicadores, metas, iniciativas estratégicas.

O Balanced Scorecard (BSC) 57

As medidas e indicadores afetam significativamente o comportamento das pessoas nas organizações.

A ideia predominante é: o que se faz é o que se pode medir. O que uma organização define como

57
Introdução à Teoria Geral da Administração. Editora Elsevier, 7 ed., Rio de Janeiro, 2004.

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 indicador é o que ela vai obter como resultados. O foco dos sistemas e medidas tradicionalmente
utilizados nas organizações - como balanço contábil, demonstrativos financeiros, retorno sobre
investimento, produtividade por pessoa etc. - concentra-se puramente em aspectos financeiros ou
quantitativos – e tenta controlar comportamentos. Esse controle típico da Era Industrial não mais funciona
adequadamente. Torna-se necessário construir um modelo direcionado para a organização no futuro,
colocando as diversas perspectivas em um sistema de contínua monitoração em substituição ao controle.

O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e se baseia em quatro

perspectivas básicas, a saber:

a. Finanças. Para analisar o negócio do ponto de vista financeiro. Envolve os indicadores e medidas
financeiras e contábeis que permitem avaliar o comportamento da organização frente a itens como
lucratividade, retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio e outros indicadores que a
organização adote como relevantes para seu negócio.

b. Clientes. Para analisar o negócio do ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e medidas como
satisfação, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais,
bem como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de serviços
agregados à comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem etc.

c. Processos internos. Para analisar o negócio do ponto de vista interno da organização. Inclui
indicadores que garantam a qualidade intrínseca os produtos e processos, a inovação, a criatividade, a
capacidade de produção, o alinhamento com as demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim
como a qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces.

d. Aprendizagem/crescimento organizacional. Para analisar o negócio do ponto de vista daquilo

que é básico para alcançar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades,
competências, motivação, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de
investimentos no seu futuro.

Figura: Balanced Score Card

Fonte: Portal da Administração

Essas perspectivas podem ser tantas quanto a organização necessite escolher em função da natureza
do seu negócio, propósitos, estilo de atuação etc. O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas
as áreas que afetam o negócio da organização como um todo, permitindo que os esforços sejam dirigidos

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 para as áreas de maior competência e detectando e indicando as áreas para eliminação de
incompetências.
É um sistema focado no comportamento e não no controle. Recentemente, o BSC passou a ser
utilizado para criar organizações focadas na estratégia.
Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Alinhamento significa coerência da organização. Foco
significa concentração. O BSC habilita a organização a focar suas equipes de executivos, unidades de
negócios, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros para sua estratégia
organizacional.
O BSC constrói um contexto para que as decisões relacionadas com as operações cotidianas possam
ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia, promover o
consenso e o espírito de equipe, integrar as partes da organização e criar meios para envolver todos os
programas do negócio, catalisar esforços e motivar as pessoas.

O mapa estratégico do BSC58

O primeiro passo para a utilização do BSC nas organizações é o desenho do mapa estratégico. Para
Costa “o mapa estratégico tem como finalidade decodificar os complexos processos de escolha frente
aos quais os gestores de todos os níveis são expostos diariamente. É mediante o mapa estratégico que
a alta administração monitora o cumprimento da estratégia”.
O mapa é composto pelos objetivos, metas e ações dispostos nas quatro perspectivas de gestão,
anteriormente apresentadas. Para Kaplan; Norton “o mapa estratégico fornece a representação visual
para a integração dos objetivos da organização nas quatro perspectivas do BSC.” Os mesmos autores
ainda concordam que o mapa ilustra as relações de causa e efeito conectando os resultados almejados
para cada perspectiva.
No mapeamento estratégico é possível observar relação sistêmica entre as variáveis numa relação
causa e efeito, como no exemplo:
De acordo com Costa, se aumentarmos o treinamento dos funcionários sobre os produtos, então eles
estarão mais bem informados sobre os produtos que vendem”. Se os funcionários estiverem mais bem
informados sobre os produtos que vendem, então a eficácia nas vendas melhorará. Se a eficácia nas
vendas melhorar, então a média das margens dos produtos que vendem aumentará.
A partir dessa análise, os gestores poderão identificar os pontos a serem repensados numa perspectiva
sistêmica e com a visualização imediata na própria ferramenta. Kaplan e Norton explicitam as abordagens
de cada perspectiva do BSC. Para esses autores a perspectiva financeira descreve os resultados
tangíveis da estratégia. Medidas como lucratividade, rentabilidade, valor para acionistas e geração de
receita, indicam se a estratégia da organização está caminhando para o sucesso ou para o fracasso. Na
perspectiva do cliente, identifica-se qual a proposição de valor que atinge a necessidade do cliente. Se o
cliente preza por qualidade e pontualidade, esses valores tornam-se fundamentais (valiosos) para a
organização.
Já a perspectiva que enfatiza os processos internos identifica quais processos se espera que exerçam
maior impacto sobre a estratégia, e trabalhar fortemente sobre ele. E por fim, a perspectiva do
aprendizado e crescimento destacam-se os ativos intangíveis mais importantes para a estratégia, ou seja,
que capital humano, clima organizacional, sistema (capital da informação), são necessários para os
processos de criação de valor, processo este que embasa a utilização do BSC.
Na figura a seguir estão representados alguns modelos que apresentam o mapa estratégico de forma
genérica, abordando as suas perspectivas de atuação e a ligação entre as quatro abordagens, já
apresentadas anteriormente, as quais o balanced scorecard considera relevante na avaliação de
desempenho e geração de valores nas organizações.

58
SILVA, C. A. B.; MEDEIROS JÚNIOR, J. V.; AÑEZ, M. E. M. Mapa Estratégico do Balanced Scorecard como Ferramenta de Apoio ao
Programa de Responsabilidade Ambiental na Justiça Federal do Rio Grande do Norte. GESTÃO E SOCIEDADE · BELO HORIZONTE · VOLUME
5 · NÚMERO 10 · P. 28 -41 · JANEIRO/ABRIL 2011 · ISSN 1980 -5756

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 Fonte: Kaplan e Norton.

Sua atuação está embasada na relação causa e efeitos como demonstram as setas dispostas na
figura, uma vez que as ações estão dispostas em relação de cadeia a fim de alcançar os objetivos pré-
determinados pela estratégia.
Nesse contexto, o BSC oferece aos executivos o instrumento que precisam para gerir suas estratégias
organizacionais, utilizando-se de aspectos quantitativos e qualitativos. Sua função diz respeito à tradução
da missão e estratégia da organização em um conjunto abrangente de medidas de desempenho servindo
de base para uma gestão estratégica eficaz.

Questões

01. (DPE/MT - Administrador - FGV/2015) As perspectivas do Balanced Score Card – BSC, descritas
por Kaplan e Norton, estão listadas a seguir, à exceção de uma. Assinale-a.
(A) Perspectiva do cliente
(B) Perspectiva financeira
(C) Perspectiva dos processos internos
(D) Perspectiva do negócio
(E) Perspectiva do aprendizado e crescimento

02. (TRT/AL – Analista Judiciário - FCC/2014) Um dos modelos de gestão idealizado, tendo como
mentores Robert Kaplan e David Norton, foi o Balanced Score Card - BSC, que
(A) constitui uma metodologia para formulação da missão, visão e estratégias da organização e a sua
mensuração atrelada a indicadores de desempenho.
(B) é um mecanismo para implementação da estratégia, não para sua formulação, que leva em conta
um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e não financeiros.
(C) prioriza o equilíbrio organizacional a partir de duas perspectivas, a dos clientes e a dos processos
internos, que, juntas, se consubstanciam em uma nova ótica da perspectiva financeira.
(D) foi aprimorado e adaptado à Administração pública a partir da inserção da metodologia denominada
Matriz SWOT e do conceito de cliente-cidadão.
(E) contempla, entre seus princípios, converter a estratégia em processos segmentados, tratando,
separadamente, as estratégias de longo e de curto prazo, estas identificadas com os denominados
“pacotes de trabalho”.

. 135
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 03. (MDA - Complexidade Intelectual - Nível Superior – FUNCAB – 2014) O método de
administração, focado no equilíbrio organizacional e que se baseia nas perspectivas básicas finanças,
clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento organizacional é denominado:
(A) TCQ.
(B) 6-sigma.
(C) benchmarking.
(D) empreendedorismo.
(E) balanced scorecard.

Respostas:

01. Resposta: D
O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e se baseia em quatro
perspectivas básicas, a saber:
a. Finanças;
b. Clientes;
c. Processos internos;
d. Aprendizagem/crescimento organizacional.

02. Resposta: B
O BSC oferece aos executivos o instrumento que precisam para gerir suas estratégias organizacionais,
utilizando-se de aspectos quantitativos e qualitativos. Sua função diz respeito à tradução da missão e
estratégia da organização em um conjunto abrangente de medidas de desempenho servindo de base
para uma gestão estratégica eficaz.

03. Resposta: E
O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e se baseia em quatro
perspectivas básicas, a saber:
a. Finanças. Para analisar o negócio sob o ponto de vista financeiro. Envolve os indicadores e medidas
financeiras e contábeis, que permitem avaliar o comportamento da organização frente a itens como
lucratividade, retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio e outros indicadores que a
organização adote como relevantes para seu negócio.
b. Clientes. Para analisar o negócio sob o ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e medidas
como satisfação, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes
potenciais, bem como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de
serviços agregados à comunidade com os quais os clientes, indiretamente, contribuem, etc.
c. Processos internos. Para analisar o negócio sob o ponto de vista interno da organização. Inclui
indicadores que garantam a qualidade dos produtos e processos, assim analisa a inovação, a criatividade,
a capacidade de produção, o alinhamento com as demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim
como a qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces.
d. Aprendizagem/crescimento organizacional. Para analisar o negócio sob o ponto de vista daquilo que
é básico para alcançar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades,
competências, motivação, empowerment, alinhamento e estrut.ura organizacional em termos de
investimentos no seu futuro, como visto anteriormente.

. 136
 13 Referencial Estratégico das Organizações.
13.1 Análise de ambiente interno e externo.
13.2 Ferramentas de análise de ambiente: análise SWOT,
análise de cenários, matriz GUT.
13.3 Negócio, missão, visão de futuro, valores.

Referencial Estratégico das Organizações

Para entendermos melhor este tópico, vamos discutir a estratégia, o processo de estratégia, a
estratégia nas organizações e a Administração estratégica.

Administração Estratégica
Levando em consideração a complexidade do cenário no mercado atual, as empresas estão em
constante dinamismo e cercada de incertezas e ameaças. Com isso é perceptível o aumento significativo
pela busca de ferramentas e técnicas que auxiliem no processo gerencial e na tomada de decisões.
Portanto as empresas precisam acompanhar as mudanças do mercado para que consigam obter
vantagem competitiva aos seus negócios.
A busca constante pela sobrevivência ou pela necessidade de crescimento, busca de novas
tecnologias e recursos otimizados, exige dos gestores posição estratégica diante dessas mudanças que
surgem, algumas vezes, de forma previsível e em outras vezes imprevisível.
A administração estratégica auxilia no processo da busca pelo novo para atingir alvos ainda maiores.

Figura: Processo da Estratégia

Fonte: Fernandes, 2005.

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 Processo de Estratégia

O processo de Estratégia é formado por três partes segundo Fernandes59: Análise, Formulação e
Implantação.
Análise - O processo de estratégia é iniciado pelo processo de análise. Nessa fase no processo é
analisado o ambiente interno e externo da empresa. A análise interna possibilita uma visão daquilo que a
empresa tem para oferecer ao mercado e daquilo que é necessário ser modificado para auxiliar a empresa
a crescer. Essa fase é muito importante para oferecer um cenário correto a tomada de decisão.
A formulação – em que são definidos os objetivos para onde a empresa quer chegar. São definidas
a missão e visão da empresa. Para que a missão e a visão sejam desenvolvidas é necessário que exista
a estratégica. A estratégia é desenvolvida em cada área da empresa para que os objetivos possam ser
atingidos como um todo.
Por fim, a Implantação – na qual os planos são colocados em prática e testados para verificação dos
resultados. A empresa deve aprender com esse processo para que novos projetos possam ser
implantados e outros objetivos possam ser definidos com uma melhoria, tendo em vista o que foi
aprendido.

Conceito de Estratégia

O estudo da estratégia foi desenvolvido devido às grandes guerras. Era necessário entender a forma
como o inimigo se movimentava e como ele agia para conseguir vencê-lo.
Com o final da Segunda Guerra Mundial, essa ideia de estratégia foi levada para a área empresarial.
Passou a ter um sentido bem mais amplo aplicado ao desenvolvimento de busca de competitividade.
A estratégia passou a ser utilizada como uma ferramenta de auxílio ao processo de melhorias e
mudanças. Ela passou a ser um instrumento de análise do presente para definir metas de longo prazo
nas empresas; levantando oportunidades e analisando os recursos disponíveis na organização para
atingir as metas estabelecidas.
Segundo Drucker e Ansoff60, um aspecto importante é mapear as futuras direções da organização a
partir dos recursos que estão disponíveis dentro dela.
Porém, planos não são ações. É necessário que os planos possuam políticas definidas; os caminhos,
a serem percorridos possam ser definidos claramente e que as ações sejam efetivadas.
Dessa forma, podemos definir estratégia como (Fernandes, 2005):

“O conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das políticas e dos planos para
concretizar uma situação futura desejada. Considerando as oportunidades oferecidas
pelo ambiente e os recursos da organização”.

Definição de Administração Estratégica

Segundo o autor Certo61, Entende-se por administração estratégica o processo contínuo e interativo
que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado com seu ambiente.
Para Oliveira62, Administração estratégica é o estabelecimento de providências a serem tomadas pelo
administrador para que a situação futura seja diferente da situação passada pela organização.
E Fernandes63 conceitua Administração estratégica como o processo de planejar, executar e controlar,
conduzindo a organização por meio de uma estratégia ampla, abrangendo as áreas de marketing, de
operações, de pessoal e finanças.
É possível perceber que através da administração estratégica todo o processo de estratégia é colocado
em prática ou organizado para atingir um objetivo de longo prazo. Ela auxilia a gerência a colocar os
recursos no lugar certo e ser utilizado da forma necessária para que as metas estratégicas possam ser
atingidas.

Hierarquia das Decisões

59
FERNANDES, B. H. R., BERTON, L. H. Administração Estratégica, Ed. São Paulo, Saraiva, 2005.
60
DRUCKER, P. Práticas de Administração de Empresas. 4º ed. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1970;
61
CERTO, S.C. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: MakronBooks, 1993.
62
OLIVEIRA, D.P.R. Estratégia Empresarial: uma abordagem empreendedora. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1991.
63
FERNANDES, B.H.R. BERTON, L.H. Administração Estratégica. Ed São Paulo: Saraiva, 2005.

. 138
1146614
 As decisões em uma empresa podem ter influência em diversas áreas da empresa e variam de acordo
com a influência que possuem ao longo do tempo. Elas podem ser: estratégicas, táticas e operacionais.

Figura: Hierarquia de Decisões

As decisões são estágios para diversos problemas, e sua complexidade é demasiadamente ampliada
pela ambiguidade de um processo decisório deficiente. O pressuposto básico dessa afirmação é que o
processo decisório envolve diferentes tipos de decisão, e em resumo, o processo decisório é uma questão
de múltiplas variáveis. Alguns autores consideram a possibilidade das decisões também serão
influenciadas por outros fatores, como outras organizações, legislações e fornecedores, por exemplo, o
que agrava (complica) ainda mais o processo de tomada de decisão.
Considerando o ambiente das organizações, no qual diversas mudanças motivadas pelo atual cenário
econômico vêm ocorrendo, podemos analisar algumas tendências se destacando em relação à tomada
de decisão, tais como: o estudo da concorrência, análise se cenários, uso expansivo de tecnologias da
informação, assim como outras atividades que visam melhorar e facilitar a tomada de decisão dentro das
organizações.
Portanto, o processo decisório é substancial a qualquer organização, principalmente na Administração
Estratégica, seja esta pública ou privada. Toda organização necessita tomar um posicionamento frente
às diversas questões, e é esse posicionamento que irá indicar como a empresa irá competir no mercado.
Para melhor entender sobre a importância da Administração Estratégica no processo decisório, vamos
analisar a composição dos cargos e funções por nível hierárquico, e entender melhor quem faz parte de
cada nível, lembrando que a explicação da pirâmide hierárquica será da base para o topo, sendo assim
no nível operacional até o nível estratégico.
O nível operacional é composto pelos cargos que são considerados como base a uma organização,
são eles: operadores de máquina, líderes de produção, supervisores, que contribuem para a formulação
de objetivos e metas que fazem parte do planejamento operacional. Que estão mais relacionadas com a
linha de produção, ou seja, com o produto que chega até o consumidor final.
O nível tático é composto pelos cargos que são considerados como a interligação entre o operacional
e o estratégico, ou seja, não os níveis gerenciais, é o nível da gerência média ou intermediária. São
compostos por cargos como: gerentes, coordenadores administrativos, gerentes de seção, gerentes de
filiais, líderes de projetos e funções similares. Os cargos e funções que fazem parte desse nível são
responsáveis por assegurarem que as o planejamento estratégico, isto é, os objetivos e metas delineados
pela Alta Administração sejam colocados em prática pelo nível operacional. Além de colocar em ação os
processos, as pessoas e os recursos para assegurar que seu segmento de atuação estará alinhado às
decisões estratégicas e para assegurar também que estará colaborando para a obtenção dos resultados
gerais da Organização.
E por fim o nível estratégico que é onde são tomadas as ações estratégicas, neste nível é configurado
o Planejamento Estratégico formado pela Missão, Visão, valores e objetivos de todas as áreas, de todos
os produtos que a empresa oferta e os planos de ação para que sejam possíveis de serem alcançados.

. 139
1146614
 Esse nível é composto por cargos e funções como: diretores, presidentes, conselho administrativo, sócios,
proprietários, acionistas, etc. A função típica deste nível é tomar decisões estratégicas.
Essa explicação foi necessária não somente para que você estudante entenda como é a composição
da pirâmide hierárquica, mas para que você consiga compreender de maneira mais aprofundada o
exemplo que será dado.
Suponha uma reunião que ocorra somente entre o nível estratégico, e o assunto seja sobre um
problema ocorrido em uma máquinas da produção, considerada a mais produtiva em questão de agilidade
e menor índices de retrabalho. Por um problema técnico a máquina parou de produzir e por isso acarretou
em um prejuízo para a produção de uma maneira geral e no cumprimento de prazos. Como já citado, na
reunião só participa os que compõem o nível estratégico, e por esse fato é muito provável que ocorra
alguma informação distorcida ou mesmo a falta de informações mais precisas sobre o que realmente
ocorreu com a máquina. Isso porque o problema surgiu em outro nível hierárquico, neste caso como o
problema foi na linha de produção o nível envolvido foi o operacional.
Sendo assim, para uma melhor tomada de decisão, o nível estratégico pensando de maneira mais
sensata e para maior segurança e credibilidade das informações deveria ter convidado um responsável
por operar a máquina que apresentou problema, ou mesmo o responsável pela linha de produção da
máquina, para que juntos pudessem discutir sobre o problema e possíveis sugestões de como resolvê-
lo. O nível estratégico é um nível muito preparado intelectualmente e, portanto detém muitas
competências e habilidades, porém alguns conhecimentos técnicos e informações ficam restritos somente
ao profissional que lida com a atividade no dia a dia, é o que chamamos de know-how (saber como fazer).
Ainda que um dos integrantes do nível estratégico tivesse total conhecimento a respeito de como
operar a máquina e sobre os problemas que esta máquina já havia apresentado e tudo mais, é necessário
levar em consideração a comunicação. Quando um colaborador passa para o outro uma determinada
informação, ela pode vir distorcida, com perdas significativas de conteúdo, ou mesmo com o conteúdo
exacerbado. A melhor opção é sempre trabalhar com uma comunicação limpa e transparente. Dessa
forma é essencial que a informação seja transmitida direto da fonte, ou em outras palavras, conversar
direto com o colaborador que estava manuseando a máquina e presenciou o problema.
Essa interação entre níveis diferentes, entre áreas e funções diferentes é extremamente essencial para
o processo decisório e consequentemente para a Administração estratégica. Os níveis precisam ter visão
sistêmica e para isso precisam unir habilidades e experiências diferentes para conseguir ter o máximo de
precisão no momento de decidir.

Administração Estratégica e o Planejamento Estratégico

Abordar sobre a Administração Estratégica é consequentemente abordar sobre Planejamento.

Portanto logo mais serão tratados os conceitos e aplicações do Planejamento Estratégico e suas atuações
nas mais diversas áreas de uma organização.
Atualmente, no Brasil, é impressionante o número de empresa que aproveita algum modismo ou
oportunismo de mercado existente. Essas companhias esquecem, não sabem ou simplesmente resolvem
não aplicar uma das ferramentas mais importantes em qualquer organização ou empreendimento de
sucesso: o planejamento. A busca desesperadora pelos lucros é tão grande que elas próprias nascem
esquecendo ou deixando de lado fatores importantíssimos. Se a empresa está buscando lucros,
sobrevivência, retorno sobre investimento, metas de crescimento ou participação de mercado, isso deve
estar bem definido em qualquer negócio.
O planejamento estratégico é o processo que realmente mobiliza as pessoas e a empresa para
construir e escolher que tipo de futuro deseja. Ele não pode ser ignorado tão facilmente como está
acontecendo hoje. O estabelecimento da visão do negócio ocorrerá quando estratégias não
convencionais, desconhecidas e contra intuitivas forem consideradas. Exigindo que sejam levados em
consideração quatro componentes fundamentais de uma boa estratégia: clientes, fornecedores,
concorrentes e a empresa.
Uma estratégia proativa frequentemente começa com objetivos de negócio e com requisitos de serviço
aos clientes. Cada elo da companhia deve ser planejado e balanceado com todos os outros, num
processo integrado de planejamento. O projeto do sistema de gestão e controle deverá completar o ciclo
de planejamento da empresa.
Existem vários níveis de planejamentos. Porém, todos devem ser capazes de responder aos
questionamentos: o quê? Quando? Como? E onde? Seja no nível estratégico, tático ou operacional. O
planejamento estratégico é considerado como sendo o planejamento de longo alcance, no qual o
horizonte de tempo é maior do que um ano, é muito comum nas empresas brasileiras encontrarmos
planejamentos da ordem de cinco anos até dez, variando muito da atuação da empresa. Existem áreas

. 140
1146614
 mais dinâmicas que as mudanças são mais intensas e o planejamento estratégico deve ser renovados
muio mais rápido que em outras áreas em que a mudança não é tão dinâmica assim. Depende muito.
Devido ao seu planejamento temporal longo, o planejamento estratégico opera com dados que são
continuamente incompletos e imprecisos.
O planejamento tático envolve um horizonte de tempo intermediário, geralmente um ano ou menos. E
o planejamento operacional é considerado a tomada de decisão de curto prazo, normalmente feita em
horas, dias ou semanas. Neste último tipo, normalmente encontramos dados muito acurados e precisos,
e seus métodos devem ser capazes de manipular um grande volume de dados.

O processo do planejamento estratégico

O conceito de planejamento estratégico tem-se tornado excepcionalmente importante nos círculos

empresariais hoje, em grande parte devido à crescente complexidade dos ambiente tanto interno como
externo, assim como à sofisticação cada vez maior da administração. O termo estratégia vem do grego
strategos, que significa "general". Antigamente, significava a arte e a ciência de levar as forças militares
à vitória. Hoje, empresas pequenas e grandes, e também organizações não lucrativas, usam estratégia
para escolher as melhores opções para atingir seus objetivos.
O Planejamento estratégico inclui atividades que envolvem a definição da missão da organização, o
estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento de estratégias que possibilitem o sucesso das
operações no seu ambiente. Planejamento estratégico se diferencia de outros tipos de planejamento
organizacional segundo estes critérios:

- Envolve decisões tomadas pela alta administração;

- Envolve apropriação de muitos recursos, como dinheiro, mão-de-obra ou capacidade física;
- Tem impacto significativo a longo prazo;
- Focaliza a interação da organização com o ambiente externo.

As decisões sobre o planejamento estratégico, por seu significado para a empresa, são de
responsabilidade dos administradores de linha e não dos assessores especiais de planejamento. Os
assessores de planejamento, se os houver, estejam centralizados ou descentralizados, desempenham
um papel importante ajudando os administradores de linha, sobretudo ao fornecer análise ambiental.
Em grandes empresas diversificadas, o planejamento estratégico pode abranger vários níveis da
estrutura, incluindo:

- O presidente e outros membros da alta administração;

- Os gerentes gerais das subsidiárias, como os gerentes de divisão e presidentes regionais;
- Gerentes funcionais das subsidiarias, que chefiam áreas funcionais como marketing, fabricação e
finanças e devem apoiar sua estratégia;
- Gerentes dos principais departamentos operacionais, que têm responsabilidade de desempenhar seu
papel no plano estratégico geral.

Componentes do planejamento estratégico

O resumo abaixo mostra os componentes básicos da administração estratégica, que inclui não só o
processo de planejamento, mas também as fases de implementação e controle.

Planejamento estratégico Implementação e

controle estratégico
Definir a Estabelecer Identificar as Formular Implementar Controle e
missão da objetivos alternativas uma a estratégia avaliação
organização estratégicas estratégia

O quadro acima ilustra o planejamento estratégico desde o início com uma compreensão clara da
missão organizacional em primeiro lugar. Em segundo lugar, deve-se estabelecer os objetivos, para todos
saberem o que a administração quer realizar. Em terceiro lugar, a administração identifica as alternativas
estratégicas disponíveis para atingir esses objetivos. Esta etapa exige o exame dos pontos fracos e fortes
da organização, prevendo o ambiente futuro. Finalmente, para completar o processo de planejamento,
fazem-se as escolhas estratégicas.

. 141
1146614
 A estratégia da Ford Motor Company para enfrentar o Mercado Comum Europeu de 1992 começou
quando Henry Ford II visitou suas fábricas europeias em 1967. Ele encorajou suas empresas alemãs e
britânicas a cooperar e a não competir entre si. A Ford produzia carros na Europa desde a década de
1920, quando criou seu primeiro carro europeu, o Capri; produziu seu primeiro carro alemão, o Fiesta; e
construiu uma fábrica muito bem-sucedida na Espanha. Por volta de 1989, os britânicos e alemães
coordenavam o projeto dos carros europeus da Ford, e a Inglaterra, a Bélgica, a Alemanha e a Espanha
compartilhavam as operações de montagem em 23 fábricas na Europa.

A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E A ESTRATÉGIA64

Qualquer organização, conscientemente ou não, adota uma estratégia, considerando-se que a não
adoção deliberada de estratégia por uma organização pode ser entendida como uma estratégia. Além
disso, a importância maior da Administração Estratégica está no fato de se constituir em um conjunto de
ações administrativas que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu
ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão.
A estratégia, nesse contexto, assim como a organização e o seu ambiente, não é algo estático,
acabado; ao contrário, está em contínua mudança, desempenhando a função crucial de integrar
estratégia, organização e ambiente em um todo coeso, rentável e sinérgico para os agentes que estão
diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados.
A partir do modelo de tomada de decisões estratégicas elaborado por ANSOFF (1977: 23) – um dos
precursores do pensamento estratégico –, reproduzido na Figura 1, a Administração Estratégica evoluiu
para um modelo mais amplo, como o proposto por WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), o qual é
baseado em uma série de passos inter-relacionados, de forma que uma mudança em algum estágio do
processo pode afetar os demais. Esses passos estão descritos na Figura 2, as quais seguem:

64
Marcos Antônio de Camargos & Alexandre Teixeira Dias. ESTRATÉGIA, ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E ESTRATÉGIA
CORPORATIVA: UMA SÍNTESE TEÓRICA. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10, nº 1, janeiro/março 2003.

. 142
1146614
 WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000) destacam que uma empresa pode adotar uma estratégia
corporativa de: crescimento, quando dispõe de recursos ou tem oportunidades que lhe permitam
aumentar a participação de mercado, e o valor da empresa; estabilidade, quando visar a concentrar suas
forças na melhoria da produtividade e na inovação das empresas existentes, tiver custos de crescimento
maiores do que os benefícios gerados e baixo crescimento do setor; e redução, empregada quando o
desempenho das unidades de negócio de uma empresa está abaixo do esperado, ou, na pior das
hipóteses, quando coloca em risco a sobrevivência da empresa. Os diferentes tipos de estratégia
corporativa, na visão desses autores, estão compilados na Tabela a seguir:

. 143
1146614
 Vale destacar que Competências Essenciais, segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000: 135),
“são as maiores forças da empresa em termos de recursos (humanos, organizacionais e físicos – atuais
ou potenciais)”.

Portanto, o pensamento estratégico representa hoje um importante instrumento de adequação

empresarial a um mercado competitivo e turbulento, preparando a organização para enfrentá-lo e
utilizando-se, para isso, de suas competências, qualificações e recursos internos, de maneira
sistematizada e objetiva.

Questões:

01. (Câmara Municipal do Rio de Janeiro - Analista Legislativo - Administração - Prefeitura do

Rio de Janeiro – RJ/2014). O planejamento em nível gerencial, que se refere ao médio prazo, com ações
que afetam partes da empresa, como o planejamento financeiro, o planejamento de recursos humanos e
o planejamento de produção, é o do tipo:
(A) tático
(B) básico
(C) estratégico
(D) operacional

02. (MPE-BA - Assistente Administrativo - FESMIP-BA/2011) O Planejamento Estratégico é:

(A) ação desenvolvida continuadamente nos níveis hierárquicos inferiores, tendo como principal
finalidade a utilização eficiente de estratégias previamente fixadas pela política institucional da
organização.
(B) o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a
melhor direção a ser seguida pela empresa.
(C) a realização contínua de alguma atividade em que o foco é trabalhar junto aos funcionários,
implementando os planos específicos definidos pela gerência.
(D) o processo que tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa em sua
totalidade.
(E) uma ferramenta administrativa que visa à valorização imediata dos recursos humanos da
empresa.

03. (TRT - Analista Judiciário - Área Administrativa - CESPE - 1ª REGIÃO/RJ – 2008). O

planejamento estratégico:
(A) contém detalhes sobre os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação.
(B) focaliza determinada área da organização ou centro de resultados.
(C) tem flexibilidade menor que outros tipos de planejamento por envolver a organização como um
todo.
(D) contém a identificação dos responsáveis por sua execução e implantação.
(E) focaliza as atividades-meio da organização.

04. (MDA: - Complexidade Intelectual – FUNCAB/2014). O planejamento operacional:

(A) preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
(B) abrange cada departamento ou unidade da organização.
(C) é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
(D) tem seus efeitos e consequências estendidos a vários anos à frente.
(E) envolve cada atividade isoladamente, visa ao alcance de metas específicas

05. (AL-GO - Assistente Legislativo - Assistente Administrativo - CS-UFG/2015). Em

administração, o processo de registrar onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e
em que sequência, é conhecido como:
(A) estratégia.
(B) controle.
(C) planejamento.
(D) direção

06. (TRT/PR - Analista Judiciário - FCC/2013) O Planejamento Estratégico tem como foco central

. 144
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 (A) alcançar o potencial máximo da organização através do fortalecimento da capacidade de prever
ocorrências futuras com impacto estratégico nas metas de longo prazo.
(B) realizar metas organizacionais de longo alcance, através da priorização de enfrentamento das
incertezas ambientais internas.
(C) capacitar os níveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais externas.
(D) reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcançar resultados precisos no curto prazo.
(E) fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organização visando alcançar seu pleno
potencial de ação num ambiente de incerteza sistêmica.

07. (INFRAERO - Administrador - FCC/2009) Em um processo de planejamento estratégico,

(A) o diagnóstico estratégico externo tem por finalidade identificar os indicadores de tendências, avaliar
o ambiente de negócios e a evolução setorial, analisar a concorrência e avaliar os grupos estratégicos,
constituindo-se, dessa forma, na maneira como a organização analisa as forças competitivas.
(B) um sistema de valor pode ser entendido como um conjunto de cadeias de valor que inclui os
fornecedores da organização, os fornecedores dos fornecedores, os vários elos da cadeia de distribuição,
parceiros e subcontratados e, assim, o sucesso do sistema de valores somente será atingido a partir da
soma dos pontos ótimos de cada uma das cadeias de valor.
(C) o diagnóstico da organização corresponde à avaliação dos riscos externos bem como das
oportunidades de mercado no seu segmento de atuação, constituindo-se, dessa forma, em um processo
de identificação de vantagem competitiva.
(D) a análise ambiental constitui o conjunto de todos os fatores externos que tenham alguma influência
sobre a organização e é composta de duas dimensões: o macroambiente, em que estão todas as
organizações envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organização em estudo, e o
microambiente, constituído por todas as características da organização em estudo.
(E) a análise sobre o grau de superposição de mercados-alvo é utilizada quando organizações
pertencentes a um mesmo grupo estratégico oferecem produtos, serviços ou marcas distintas a partir da
diferenciação.

08. (MFProva - Analista de Finanças e Controle – ESAF-2013) A primeira tarefa associada ao

desenho de processo está relacionada à(ao):
(A) transformação da estratégia organizacional ou da cúpula dirigente.
(B) transformação da estratégia organizacional ou do suporte técnico.
(C) entendimento da estratégia mercadológica ou da cúpula dirigente.
(D) entendimento da estratégia organizacional ou do negócio.
(E) entendimento da estratégia mercadológica ou do suporte técnico.

09. (IF-RS - Professor – Logística - IF-RS/2015) A estratégia empresarial tem uma vasta tipologia;
no entanto, Bateman e Snell apud Pereira (2004) apontam algumas alternativas de estratégias
empresariais, sendo que a estratégia de __________________ envolve a expansão do domínio da
organização na cadeia de fornecimento, manufatura e distribuição.

Assinale a alternativa que apresenta a palavra que preenche CORRETAMENTE a lacuna.

(A) Concentração.
(B) Diversificação concêntrica.
(C) Diversificação por conglomerados.
(D) Cooptação.
(E) Integração vertical.

Respostas:

01. Resposta: A
Planejamento Estratégico = estratégias corporativas, gerais = longo prazo =direção
Planejamento Tácito = estratégias para cada departamento ou unidade da organização = médio prazo
= supervisão e gerentes, envolvendo um planejamento financeiro, planejamento de recursos humanos,
planejamento de produção, planejamento de Marketing e assim por diante.
Planejamento Operacional = estratégias e planos operacionais envolvendo cada tarefa ou operação =
curto prazo = chão de fábrica.

02. Resposta: B

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 O Planejamento é a primeira das funções administrativas, fazer um planejamento é traçar um rumo
metodológico para organização, onde se estabelece objetivos e define de que forma (como fazer) serão
alcançados. O planejamento estratégico define as estratégias de longo prazo da empresa, contribui na
definição da visão, missão e valores da organização. Também colabora com a concepção dos objetivos
(metas), e da análise dos fatores internos e externos da companhia. O planejamento estratégico é o mais
amplo dos três e abrange toda a organização. No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial
que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização
na relação da empresa com o seu ambiente, que está cada vez mais competitivo, complexo e instável.

03. Resposta: C
Há três tipos de planejamento que em conjunto formam um todo dentro da empresa, assim
satisfazendo todos os interessados. Pela característica do planejamento estratégico ser de longo prazo e
abranger toda a organização, possui menor flexibilidade do que os outros tipos de planejamento.
Ressalta-se que este tipo de planejamento olha o todo da empresa e não apenas uma parte específica
(não existe um foco específico em qualquer área), e trata-se de um planejamento mais geral, abrangente,
ou seja, não há detalhamento nele. Isto significa que também não há uma definição do que cada um deve
fazer, de suas responsabilidades. O nível de detalhamento vai aumentando no planejamento tático, sendo
ainda maior no operacional.

04. Resposta: E
As alternativas “a”, “b” e “c” correspondem a características do planejamento tático: preocupa-se em
atingir os objetivos departamentais, abrange cada departamento ou unidade da organização e é projetado
para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. Já a alternativa “d” sobre “ter seus ef eitos e
consequências estendidos a vários anos à frente” tange ao planejamento estratégico. A única
característica de nível operacional é “envolve cada atividade isoladamente, visa ao alcance de metas
específicas”, mestas as quais foram estabelecidas no planejamento tático.

05. Resposta: C
Segundo Chiavenato, o processo de planejamento envolve: definir os objetivos e prazos; verificar
qual a situação atual em relação aos objetivos; desenvolver premissas quanto às situações futuras;
analisar as alternativas de ação; escolher um curso de ação entre as várias alternativas; implementar o
plano e avaliar os resultados.

06. Resposta: E
O planejamento estratégico define as estratégias de longo prazo da empresa, contribui na definição
da visão, missão e valores da organização. Também colabora com a concepção dos objetivos (metas), e
da análise dos fatores internos e externos da companhia. O planejamento estratégico é o mais amplo dos
três e abrange toda a organização. No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial que
possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na
relação da empresa com o seu ambiente, que está cada vez mais competitivo, complexo e instável.
O planejamento estratégico é um processo permanente e contínuo, sendo sempre voltado para o
futuro. Ele visa a racionalidade das tomadas de decisão e a alocação dos recursos organizacionais da
forma mais eficiente possível, o que acaba gerando mudanças e inovações na companhia.

07. Resposta: A
As empresas, fornecedores, clientes, com correntes e o público operam em um macroambiente de
forças e tendências que formam oportunidades e impõem ameaças. A análise de mercado deve observar
esses “fatores não controláveis”, monitorá-los para saber aos quais precisa reagir. No âmbito econômico,
as empresas e os clientes são cada vez mais afetados por forças globais.
A análise do Ambiente Externo tem como objetivo identificar oportunidades e ameaças, sendo que
oportunidade é uma condição no ambiente geral que ajuda a organização a antever um cenário e trabalhar
para obter competitividade estratégica.

08. Resposta: D
A questão está se referindo à formulação do processo da estratégia, etapa em que são definidos os
objetivos para onde a empresa quer chegar. São definidas a missão e visão da empresa. Para que a
missão e a visão sejam desenvolvidas é necessário que exista a estratégica. A estratégia é desenvolvida
em cada área da empresa para que os objetivos possam ser atingidos como um todo. Sendo assim, é
necessário, primeiramente, ter o entendimento da estratégia organizacional ou do negócio.

. 146
1146614
 09. Resposta: E
A integração vertical é o processo de agregação de dois ou mais elos de uma cadeia de valor. Na
produção de um determinado produto, a integração vertical ocorre quando uma empresa passa a controlar
operações a montante ou a jusante. Exemplo: quando uma empresa de distribuição passa a produzir os
produtos que vende está a integrar verticalmente as operações a montante. No setor petrolífero a
integração vertical é frequente. Uma empresa que se dedique à extração do petróleo também faz muitas
vezes a sua refinação e produz gasolina e outros combustíveis. Nalguns casos, a mesma empresa faz a
venda a retalho de combustíveis através de postos de abastecimento e ainda o transporte dos mesmos.
A integração vertical pode ocorrer por via de uma fusão ou aquisição. O objetivo da integração vertical é
estratégico e pode justificar-se por uma série de razões: sinergias, controlo das cadeias de distribuição
ou proximidade ao mercado.

Ferramentas de análise de ambiente:

Análise SWOT

Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários

níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar
uma análise do ambiente. Uma ferramenta muito utilizada para essa análise de ambiente é Matriz SWOT
ou Análise SWOT:
Strengths: Forças e Weaknesses: Fraquezas, no ambiente interno; e
Opportunities: Oportunidades e Threats: Ameaças, no ambiente externo

Consiste na avaliação da posição competitiva de uma empresa com base em quatro variáveis: pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Pontos fracos e fortes - dizem respeito à empresa
(questões internas) Oportunidades e ameaças – ambiente externo (meio envolvente).

Figura: Análise SWOT

FORÇAS OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES
CAPITALIZAR

INVESTIR NAS
Variáveis externas não
FORÇAS

Variáveis internas controláveis

controláveis pela empresa que
que propiciam uma condição
podem criar uma condição
favorável para empresa em
favorável desde que haja o
relação ao seu ambiente.
interesse de explorá-la.

FRAQUEZAS AMEAÇAS
FORTELECE
R FRAQUEZAS

IDENTIFICAR

Variáveis internas controláveis Variáveis externas não

AMEAÇAS

que propiciam uma condição controláveis pela empresa que

desfavorável para empresa em podem criar uma condição
relação ao seu ambiente. desfavorável.

É fundamental analisar o ambiente externo e interno para compreender o presente e prever o futuro.
O ambiente geral é composto por dimensões que influenciam as organizações, essas dimensões foram
agrupadas por Hitt65, em seis segmentos ambientais: econômico, demográfico, político/jurídico,
sociocultural, tecnológico e global.
Kotler apresenta que empresas, fornecedores, clientes, com correntes e o público operam em um
macroambiente de forças e tendências que formam oportunidades e impõem ameaças. A análise de

65
Hitt, Ireland e Hoskisson. Administração Estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Tomson Learning, 2008.

. 147
1146614
 mercado deve observar esses “fatores não controláveis”, monitorá-los para saber aos quais precisa reagir.
No âmbito econômico, as empresas e os clientes são cada vez mais afetados por forças globais.
É importante que a empresa monitore seis forças importantes em um cenário global: a demográfica, a
econômica, a natural, a tecnológica, a político-legal e a sociocultural. Essas forças serão apresentadas
separadamente, no entanto,
A análise do Ambiente Externo tem como objetivo identificar oportunidades e ameaças, sendo que
oportunidade é uma condição no ambiente geral que ajuda a organização a antever um cenário e trabalhar
para obter competitividade estratégica.

Força demográfica: a população é a principal força demográfica monitorada pelos profissionais de

marketing, uma vez que os mercados são compostos de pessoas. Dessa forma, é relevante estudar o
tamanho e a taxa de crescimento da população, de diferentes cidades, regiões e países, bem como a
distribuição das faixas etárias e sua composição étnica, os graus de instrução, os padrões familiares, e
as características das diferentes regiões e as movimentações entre elas.

Força Econômica: Os mercados dependem tanto do poder de compra como dos consumidores para
existir. No ambiente econômico deve-se observar os fatores que afetam o poder de compra e os hábitos
de gasto do consumidor. O poder de compra em uma economia é influenciado pela renda, pelos preços,
poupança, endividamento e disponibilidade de crédito. As tendências que impactam na renda e nos
padrões de consumo atingem, especialmente, consumidores de alto poder aquisitivo e consumidores
mais sensíveis ao preço, por isso é importante monitorar a força econômica.
Força Natural: Inclui os recursos naturais que os profissionais de marketing usam como subsídios ou
que são afetados pelas atividades de marketing. Deve-se ficar atento as novas regulamentações

Força Tecnológica: É talvez a força mais significativa que atualmente molda nosso destino. A
pesquisa e o desenvolvimento são necessários em uma empresa.

Força Político/Legal: As decisões de marketing são seriamente afetadas pelo desenvolvimento do

ambiente político. Este ambiente é constituído de leis, agências governamentais e grupos de pressão que
influenciam e limitam várias organizações e indivíduos em uma dada sociedade.

Força Sociocultural: É constituída pelas preferências e gostos das pessoas, o poder de compra é
direcionado para determinados bens e serviços em detrimento de outros. As instituições e outras forças
que afetam os valores básicos, as percepções, as preferências e os comportamentos da sociedade.

Os componentes da Análise do Ambiente Externo são:

Escaneamento: Permite a identificação dos primeiros sinais de mudança e tendências ambientais.

Por exemplo: instabilidade política, ou a criação de uma nova tecnologia.

Monitoramento: Detecta o significado através da observação constante das mudanças e tendências

ambientais. A observação de ciclos econômicos, por exemplo, pode ajudar na elaboração de políticas
públicas.
Previsão: Fazer projeções de resultados antecipados com base nas mudanças e tendências
monitoradas, o que permite o desenho de cenários e a tomada de decisão com mais segurança.

Avaliação: Determina o momento e a importância das mudanças e tendências ambientais para as

estratégias organizacionais e sua administração.

Uma ameaça é uma condição do ambiente geral que pode neutralizar os esforços da organização na
busca de competitividade. No caso das organizações públicas, pode impedir o progresso do planejamento
do governo.

Ameaças: As forças externas têm origem em todos os setores do ambiente, incluindo clientes,
concorrentes, tecnologia, economia e cenário internacional. As empresas hoje estão operando em um
mundo cada vez mais sem fronteiras. O cenário internacional produz novos concorrentes, clientes e
fornecedores. Produtos e serviços existem em um mercado global. Um produto de qualidade encontrará
compradores na Europa e Ásia, por exemplo, bem como concorrentes em uma aldeia global vêm de todos
os lugares, assim como fornecedores. As condições econômicas de um país ou região onde a

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 organização opera (poder de compra do consumidor, a taxa de desemprego, as taxas de juros) geram
uma força para a qual a administração deve responder com mudanças.
Uma oportunidade é uma condição no ambiente geral que, se explorada, ajuda a empresa a obter
competitividade estratégica.

Oportunidades: As forças externas podem conspirar para novas oportunidades para a organização,
que podem vir através de algum aspecto econômico novo, como o advento da classe média, o aumento
do número de filhos dos consumidores, a melhoria da renda e do crédito, entre outros. Outro fator que
pode influenciar o fomento de oportunidades é a cotação do dólar, sediar eventos como a Copa e as
Olimpíadas.
Já a Análise do Ambiente Interno busca identificar os pontos fortes e os pontos fracos da organização.
Pois para que a estratégia seja planejada e implementada, é importante conhecer os recursos e as
capacitações adequados ao desenvolvimento da estratégia. Conhecer os recursos financeiros, humanos,
materiais, tecnológicos, diplomáticos, entre outros recursos disponíveis permite a preparação das
condições adequadas para a implementação da estratégia.
As forças internas resultam das atividades e decisões internas da organização. Elas consideram os
planos, metas, problemas e necessidades da empresa. As exigências dos empregados e sindicatos,
demandas de novos processos e tecnologias, novos produtos ou serviços, o custo de produção (busca
de uma produção eficiente, ampliação do volume de produção, redução de custos, assistência técnica,
distribuição, pesquisa, desenvolvimento), por exemplo, podem gerar uma força para qual a administração
deve responder com mudanças.

Forças: As forças de uma organização podem advir de uma estratégia poderosa; forte condição
financeira; boa reputação no mercado, com marcas fortes ou imagem reconhecida; serviço ou produto ou
linha de produtos líder de mercado; tecnologia própria; vantagens em custos; talento para inovação; bom
serviço ao cliente; melhor qualidade de produto; alianças ou parcerias vantajosas.

Fraquezas: As fraquezas de uma organização não devem ser escondidas, pelo contrário, devem ser
expostas e amenizadas, e se possível eliminadas. As fraquezas podem ter origem na falta de estratégia;
instalações obsoletas; inabilidade administrativa; custos mais altos que os concorrentes; lucros reduzidos;
problemas operacionais; atraso em Pesquisa & Desenvolvimento, linha estreita de produtos, falta de
talento em marketing, ente outros.

Para Martins, a análise SWOT é uma das práticas mais comuns nas empresas voltadas para o
pensamento estratégico e marketing, é algo relativamente trabalhoso de produzir, contudo a prática
constante pode trazer ao profissional uma melhor visão de negócios, afinal de contas, os cenários onde
a empresa atua estão sempre mudando.
É uma ferramenta essencial para uma organização, pois é através dela que a empresa consegue ter
uma visão clara e objetiva sobre quais são suas forças e fraquezas no ambiente interno e suas
oportunidades e ameaças no ambiente externo, dessa forma com essa análise os gerentes conseguem
elaborar estratégias para obter vantagem competitiva e melhor o desempenho organizacional.
Depois da análise de SWOT, a empresa deve estabelecer metas específicas para o planejamento. Nas
metas são descritas os objetivos em termos de magnitude e prazo.
De acordo com Kotler, as metas indicam aquilo que a unidade de negócios deseja alcançar, a
estratégia, trata-se de um plano de ação para alcançá-la. Para atingir as metas propostas, deve-se
preparar estratégias, as quais consistem em uma estratégia de marketing, uma estratégia de tecnologia
e uma estratégia de busca de recursos compatíveis. No nível das unidades de negócios estabelecem um
conjunto de objetivos, que incluem lucratividade, crescimento das vendas, aumento na participação de
mercado, contenção de riscos, inovação e reputação. Dessa forma, as metas apresentam o que a unidade
de negócios deseja alcançar, feito isso, a estratégia consiste no estabelecimento de um plano de ação
para alcançar as metas propostas.

Questões

01. (TCE/AL - Analista de Sistemas - FCC/2008) Na análise SWOT são atributos da organização
(A) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as ameaças são considerados condições
externas.
(B) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de sucesso e os pontos fortes são considerados
condições externas.

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 (C) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as ameaças são considerados
condições externas.
(D) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as oportunidades são consideradas condições
externas.
(E) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as ameaças e os pontos fortes são considerados
condições externas.

02. (UFPE - Analista de Sistemas – COVEST-COPSET/2010) São dimensões da matriz SWOT:

(A) competências distintivas; limitações críticas; análise interna; análise ambiental.
(B) estratégias de crescimento; estratégias de estabilidade; estratégias genéricas; estratégias
funcionais.
(C) expansão da economia; alta rotatividade de funcionários; reduzida taxa de crescimento do setor;
produtos de alta qualidade.
(D) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades; ameaças.
(E) atratividade da indústria; posição competitiva; taxa de crescimento do mercado; participação no
mercado.

Respostas

01. Resposta: D
Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários
níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar
uma análise do ambiente. Uma ferramenta muito utilizada para essa análise de ambiente é Matriz SWOT:
Strengths: Forças e Weaknesses: Fraquezas, no ambiente interno; e
Opportunities: Oportunidades e Threats: Ameaças, no ambiente externo

02. Resposta: D
Consiste na avaliação da posição competitiva de uma empresa com base em quatro variáveis: pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Pontos fracos e fortes - dizem respeito à empresa
(questões internas) Oportunidades e ameaças – ambiente externo (meio envolvente).

Planejamento baseado em Cenários66

A essência da sabedoria empresarial é a preocupação com o futuro dos negócios. Entendê-lo e

controlá-lo é o grande desafio das empresas, principalmente na era do conhecimento, pois quando
falamos de futuro, pensamos em cenário.
Cenário é uma ferramenta utilizada para ordenar a percepção de alternativas para o ambiente futuro,
já que as decisões de hoje nele terão efeito. Assemelha-se a um conjunto de histórias, escritas ou faladas,
ao redor de uma trama cuidadosamente construída. O uso de histórias é um antigo utilitário da
aprendizagem organizacional e quando tomadas como ferramentas de planejamento, contestam a
negação, premissas e miopias estratégicas, provocando a desejada supressão da incredulidade nas
possibilidades futuras, por meio de criatividade, insights e intuição. Portanto, histórias podem expressar
múltiplas perspectivas de eventos complexos, enquanto que cenários dão significados a esses eventos.

Imaginemos que uma pessoa esteja planejando ir de Curitiba ao Mato Grosso, visitar a Chapada dos
Guimarães. Um planejamento prévio forneceria um mapa das rodovias que levam até o local, indicando
por quais cidades deve passar, a quilometragem entre as cidade, o tipo das rodovias existentes. Como
podemos observar, essa forma tradicional de se planejar uma ação é aplicável e indispensável no caso
relatado. Entretanto, para a era do conhecimento, é bastante incompleta, pois não desencadeia um
estudo relacional entre todas as incertezas do evento pretendido.
Em primeiro lugar, o planejamento realizado é uma representação distorcida da viagem, pois não
apresenta as reais características dos locais pelos quais a pessoa passará.
Segundo, o processo ignora os elementos variáveis como clima, topografia das estradas, fluxo do
tráfego, fiscalização, infraestrutura de suporte à manutenção de veículos, rede bancária, entre outros.

66
RIBEIRO, M. P. M. Planejamento por cenários: uma ferramenta para a era do conhecimento. Disponível em: Revista Intersaberes, vol.1
n. 1, p. 186 – 202, jan-jun 2006

. 150
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 Quando se utiliza o planejamento, por meio de cenários, um passo adiante é dado tendo em vista as
tradicionais metodologias de planejamento, já que integra as incertezas na construção do futuro. No caso
acima, quando somamos as incertezas relativas à topografia das estradas com o fluxo de veículos,
encontraremos situações que, dependendo do momento, poderão contribuir para o sucesso ou insucesso
da viagem. Ou seja:
Quando se planeja baseado em cenários, consegue-se captar a riqueza e a variedade de
possibilidades, organizando-as em narrativas de fácil visualização e entendimento, diferentes de
grandes volumes de dados. Essa forma estimula a análise de alternativas estratégicas,
promovendo uma decisão empresarial mais acertada sobre como influenciar o futuro.

Na prática, cenários são ferramentas de trabalho para orientar empresas e governos, como um
referencial para exame de alternativas e tomada de decisões, rumo a um objetivo estratégico.

Embora possam se valer de diferentes escopos e horizontes futuros, os cenários são utilizados,
normalmente, para a formulação de opções de longo prazo, de modo a contribuir para a formação
de uma visão compartilhada de negócios e objetivos a serem realizados, levando em consideração
as dificuldades conjunturais e as restrições de uma visão de curto prazo.

Além dessas características, utiliza-se planejamento por meio de cenários para:

-identificar possíveis oportunidades de negócios;
-testar a estratégia em múltiplos cenários;
-monitorar a execução da estratégia;
-pesquisar mudanças no ambiente para determinar as estratégias que deverão ser
adaptadas/alteradas para a sobrevivência dos negócios;
-reduzir as incertezas em relação à capacidade da liderança de promoção de ajustes;
-promover a percepção e a geração de novas oportunidades;
-incrementar a qualidade do pensamento estratégico (reduzir a prática de um comportamento muito
rotineiro, operacional ou burocrático);

Quando adotamos o planejamento, por meio de cenários, oportunizamos a redução de dois erros
comuns na tomada de decisão: a falta ou o excesso de previsão de mudanças. Ao contrário da previsão
tradicional ou da pesquisa de mercado, os cenários apresentam “imagens” alternativas e potenciais de
futuro, levando em consideração a velocidade da mudança em todas as áreas - o que poderia e o que
pode acontecer - e não focando somente na extrapolação de tendências, com base em informações
passadas ou presentes. O uso de cenários também abrange perspectivas qualitativas e potencial para
descontinuidades acentuadas, que os modelos econométricos excluem.
Consequentemente, criar cenários requer o questionamento das mais amplas suposições a respeito
de como o mundo empresarial funciona, de forma a antecipar decisões que possam ser “perdidas” ou
negadas nas empresas.
Vale apontar que existe uma distinção em dois tipos de planejamentos por cenários. Temos que:
1. Cenário Projetivo/Analítico/Otimizante = voltado para organizações que querem incrementar o
presente, a partir de uma única visão de futuro, pois considera o futuro único e certo. Tem o intuito de
explicar o futuro por meio do passado e utiliza-se de modelos deterministas e quantitativos. Assim, limita-
se a variáveis quantitativas, objetivas e conhecidas.
2. Cenário Prospectivo/Adaptativo/Ofensivo = voltado para organizações com ambientes mutáveis
e dinâmicos, com foco na mudança e nas contingências. Entende a ocorrência de futuro como múltiplo e
incerto; o futuro atuando como determinante da ação presente e que cabe uma análise intencional, em
que o executivo pode utilizar variáveis de opinião (julgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.)
analisadas por métodos do tipo da análise estrutural, Delphi, impactos cruzados etc. Abarca variáveis
qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não.

Construindo cenários
O planejamento por meio de cenários segue passos sistematizados e identificáveis, através de um
processo altamente interativo e imaginativo.
Inicia-se com o isolamento da decisão a ser tomada, de modo a pesquisar e construir informações. Os
próximos passos são mais analíticos: identificação das forças motrizes (sociais, tecnológicas, ambientais,
econômicas e políticas); os elementos predeterminados; o que é inevitável (como aspectos demográficos
que já estão em curso) e as incertezas críticas; o que é imprevisível ou uma questão de escolha (como a
opinião pública).

. 151
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 Esses fatores são, então, priorizados de acordo com sua importância e incerteza. Essa ação resulta
na elaboração cuidadosa de três ou quatro cenários.
Nesse âmbito, vários são os processos utilizados pelas empresas, mas apresentaremos o processo
desenvolvido pela Global Business Network (GBN), sendo referência nesse quesito.

Metodologia da Global Business Network (GBN)

O processo de planejamento por meio de cenários, desenvolvido pela GBN, segue os oito passos,
ilustrados na figura abaixo, e que são descritos em seguida.

Passo 1: Identificação do Assunto Focal

O passo 1 possui como objetivo a identificação da principal preocupação estratégica,
preferencialmente na forma de uma decisão clara.
Questões como “se construir ou não novas instalações, estabelecer ou não novos negócios, fazer ou
não a fusão com empresas concorrentes/similares” são formuladas para refinar a preocupação
estratégica. Outras questões importantes relacionadas com o futuro são também formuladas, buscando
o refino e a consistência necessária ao início dos trabalhos.
Obter respostas às indagações críticas a seguir apresentadas são condicionantes para o sucesso
desse passo e de todo o processo: “O que os tomadores de decisões estão pensando em relação ao
futuro?”, “Que decisões a serem tomadas terão influência, a longo prazo, nos destinos da empresa?”,
“Como podemos ter certeza de que as especificidades que distinguem nossos cenários realmente farão
diferença para nossos negócios?”, “Quais são as principais preocupações/desejos de nossos clientes?” ,
“Quais são os desconfortos de nossos clientes e quais serão os nossos focos de atenção?”.
Elabora-se, também, uma agenda estratégica de trabalho para a empresa, com foco nas questões
preocupantes, determinando os pontos de referência dos cenários (tempo e lugar), para depois testar sua
relevância, bem como indicações que levem ao conceito do negócio e à definição de fronteiras para a
futura pesquisa e busca de informações.
Para a pesquisa das informações, utiliza-se ferramentas como entrevistas com os clientes,
funcionários, leitura de material da empresa, relatórios, entre outros.

Passo 2: Fatores-chave
Nesse passo, identifica-se os fatores-chave no ambiente, caracterizados por eventos e tendências que
determinarão a diferença entre o sucesso e o fracasso do assunto focal.
Todo empreendimento, pessoal ou comercial, é impulsionado por determinados fatores-chave. Alguns
são internos: a força de trabalho, capacidade de investimentos, estrutura de custos e diretrizes de
negócios. Outros, como as regulamentações governamentais, políticas tributárias e efeitos da
globalização, são externos.
Os fatores-chave são os elementos que movem o enredo de um cenário, determinam o final da história
e sem os quais não há como começar a pensar o cenário. Caracterizam-se como dispositivos para afiar
o julgamento inicial, auxiliando a decisão de quais fatores-chave serão significativos e quais não serão.
Esses fatores deverão responder questões como: “Que elementos têm a chance de fazer diferença
para o assunto focal?”, “Quais são todos os elementos do nosso planejamento do negócio?”, “Quais são
outras maneiras de olharmos o assunto em foco?”, “Quais são os pressupostos implícitos aos negócios

. 152
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 que devemos questionar?”, “O que precisamos enxergar que agora ainda está invisível?”, “Qual é o nível
apropriado de sutileza humana e do empreendimento no qual devemos considerar a situação focada?”.
Os resultados encontrados nesse passo são: informações ricas sobre o ambiente local, que iluminam
a agenda estratégica (aspectos da globalização, desregulamentação do estado, novas competências
humanas em substituição a antigos conceitos de conhecimento, setores econômicos considerados
obsoletos, pensamento global sobre o meio ambiente, entre outros);
As ferramentas utilizadas nesse passo são: lista das variáveis relevantes para a agenda estratégica;
entrevistas com pessoas de fora da empresa que sejam mais receptíveis e possam prover novos insigths;
exploração da diversidade da equipe, deixando os pressupostos suspensos para estudos mais
aprofundados no próximo passo; eliminação do estoque de pensamento de coisas óbvias.

Passo 3: Forças Ambientais

Listar as forças ambientais é olhar além das crises cotidianas que tipicamente ocupam nossas mentes
e, ao mesmo tempo, examinar as forças que podem, de alguma forma, influenciar os negócios. Assim,
configuram-se como objetivos desse passo entender as macrotendências que atuam diretamente no
assunto focal, bem como melhorar a compreensão de suas estruturas e incertezas críticas.
Devem ser encontradas respostas para as seguintes indagações: se os fatores-chave são as causas
do sucesso ou do fracasso, quais são as causas das causas? Quais eventos, padrões de comportamento
e estruturas sistêmicas são importantes? Quais forças certamente estarão presentes no futuro? Quais
são as incertezas globais importantes? Quais são as outras perspectivas possíveis para a situação como
um todo?
O processo de cenário, em especial na identificação das forças ambientais, envolve pesquisa, ou seja,
a busca qualificada de informações. Portanto, a investigação não é apenas uma ferramenta útil para
coletar fatos, mas sim colabora para o aprimoramento da capacidade de percepção dos problemas.
Na busca de informações, é preciso atentar para determinados tópicos como ciência e tecnologia, que
constituem a força que é um dos elementos impulsionadores de acontecimentos futuros mais importantes,
pois literalmente dá forma ao futuro. A política pode mudar, mas uma novidade científica, uma vez
divulgada, não pode ser retirada de cena. Deve-se prestar atenção nas novas tecnologias que podem
influenciar as pessoas e impulsionar os negócios.
Acontecimentos que formam a percepção ou a opinião pública podem ter efeitos poderosamente sutis.
É preciso ficar atento aos sinais que mostram a mudança da opinião pública (mudança de crença), uma
vez que as imagens não apenas refletem aquelas crenças, mas ajudam a formá-las. Fatos ocorridos a
cada ano auxiliam na descoberta de questões fundamentais.
Frequentemente, a identificação das forças ambientais revela a presença de pontos importantes e
críticos. Essas forças relacionam-se a: dinâmica social - aspectos demográficos, valores sociais, estilo de
vida, movimentação da população, migrações, comportamento humano de uma forma geral; assuntos
econômicos – tendências macroeconômicas e forças que moldam a economia como um todo, nível de
emprego, taxas de juros, transferência de recursos entre os países, formação de blocos econômicos;
dinâmica de microeconomia - fusões de empresas, estrutura competitiva das empresas e mercados
regionais, formação profissional frente às novas necessidades empresariais, recursos financeiros
aplicáveis aos setores regionais de produção; assuntos políticos - constituição dos partidos políticos,
alianças político-partidárias, partidos de direita e de esquerda, relacionamento entre os poderes, forma
de governo (democracias, parlamentarismos, entre outros); assuntos tecnológicos - tecnologia da
informação, tecnologia do conhecimento, biotecnologia, genoma, sistemas de produção, formas e meios
de comunicação, métodos de trabalho, patentes, troca de conhecimento, entre outros; assuntos
ambientais - proteção do ambiente, vida fora da terra, sistemas de saúde, ecossistemas, biodiversidade.
Os resultados que encontraremos nesse passo são: entender os sistemas do macroambiente
contextual; desenvolver o entendimento causal dos inter-relacionamentos das forças ambientais;
explicitar os modelos mentais e aumentar a qualidade da discussão estratégica da empresa sobre o
assunto focal.
Ferramental utilizado nesse processo é, por exemplo: desenhar os modelos de referência para cada
força ambiental e mapear as relações causais;

Passo 4: Incertezas Críticas

Nesse passo prioriza-se os fatores-chave e as forças ambientais, visando identificar as forças motrizes
e as principais incertezas críticas, depositários de nossas esperanças, objetivando caracterizar a estrutura
para a exploração do futuro.
Os fatores e tendências motrizes principais são ordenados com base em dois critérios: o grau de
importância para o sucesso do assunto focal, identificado no Passo 1 e o grau de incerteza que envolve

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 esses fatores e tendências. O objetivo é então revelar os dois ou três fatores ou tendências mais
importantes e mais incertos.
Os resultados desse passo são: o entendimento do impacto relativo dos fatores-chave e forças
ambientais para o assunto focal; a compreensão da previsibilidade relativa dos fatores-chave e forças
ambientais; o estabelecimento dos princípios a partir dos quais os cenários serão diferenciados; o
enxugamento da longa lista de fatores-chave e forças ambientais para somente dois conjuntos que
definem as incertezas críticas determinantes dos eixos da matriz de cenários.

Passo 5: Lógica dos Cenários

Encontrar as lógicas que iluminarão mais efetivamente os pontos chave do assunto focal é o objetivo
desse passo, cujos resultados são: matrizes 2 x 2, com quatro quadrantes, contendo quatro cenários e
um conjunto de quatro pré-cenários, definidos pelas questões analisadas.
São questões-chave a serem respondidas nesse passo: as premissas estabelecidas pelos eixos da
matriz proporcionam histórias plausíveis em todos os quadrantes ou algum dos quadrantes é um espaço
nulo? Os rascunhos das histórias trazem uma nova luz para a agenda estratégica e provocam
conversações úteis? Os cenários passam no teste do “e daí”? Algum dos cenários pode ser identificado
como sendo o “futuro Oficial”?
Podemos dizer que a determinação das matrizes é uma das etapas mais importantes em todo o
processo de criação de cenários. A meta é indicar apenas alguns cenários, cujas diferenças sejam
significativas para os tomadores de decisões. Se os cenários precisam funcionar como ferramentas de
conhecimento, as lições que ensinam precisam ser baseadas em questões críticas para o sucesso do
assunto focal. As diferenças significativas devem ser poucas, com a finalidade de evitar uma proliferação
de cenários diferentes sobre todas as incertezas possíveis.
A lógica dos cenários é o enredo que une os elementos do sistema. Para explicar o futuro, os cenários
usam os mesmos tipos de lógica. Descrevem como os fatores-chave e as forças ambientais se comportam
e interagem, por meio de dinâmicas únicas, que são as forças motrizes. O mesmo conjunto de fatores-
chave e forças ambientais se comporta de forma diversa, conforme os diferentes enredos possíveis. Os
cenários exploram duas ou três dessas alternativas, com base nos enredos ou combinação deles, levando
em consideração a importância e criticidade da análise.
Para a definição do enredo, formulam-se perguntas como: Quais são as forças motrizes? O que se
apresenta como incerto? O que se configura como inevitável? Como se mostra este ou aquele cenário?
As respostas contribuirão para superar o desafio de identificar o cenário que melhor capture a dinâmica
da situação e comunique o assunto focal de forma efetiva.
Nesse passo utilizamos ferramentas que proporcionam uma abordagem dedutiva (utilização da matriz
de cenários para gerar o “conceito central” de cada quadrante e então preenchê-lo com alguns eventos e
tendências), uma abordagem indutiva (desenvolvimento de pequenos trechos das histórias/lógicas e de
conjuntos de temas, frases e conceitos correlatos) e uma abordagem incremental (para trabalhar a partir
do “futuro oficial” e desenvolver alternativas que proporcionem a análise da resposta à seguinte pergunta:
como o futuro oficial poderia sair errado?

Passo 6: Descrição dos Cenários

Nesse passo, iremos compor histórias relevantes e intrigantes já que cenários são histórias que lidam
com o significado de acontecimentos do mundo e que permitem imaginar como as interações dos fatores-
chave e forças ambientais irão afetar os acontecimentos futuros. Questões importantes sobre o futuro são
muito complexas ou imprecisas para as linguagens convencionais dos negócios e da ciência. Então,
superamos esse desafio usando a linguagem de histórias e mitos, de maneira a descobrir e expressar a
nossa necessidade de realismo, por meio de diferentes perspectivas e significados sobre os futuros
descritos, que são os enredos.
Para a descrição dos cenários, consolida-se todas as informações na forma de uma narrativa,
respondendo às seguintes perguntas-chave: como se desenvolverá o mundo no futuro? Quais
acontecimentos podem ser necessários para tornar plausível o objetivo final do cenário? Que mundo
teremos no futuro, com base no cenário criado? As histórias apresentadas mostrarão a importância do
pensamento estratégico em todos os níveis da organização?
Os resultados desse passo são histórias completas de cenários, com lógicas claras, com nomes
memoráveis. Quanto aos enredos, devem ser em número que variam entre dois e quatro.
As ferramentas que utilizamos nesse passo são: Escrituras das narrativas, juntando o presente real
com os eventos futuros. Criação de metáforas, imagens e nomes para cada cenário que explicite o seu
tema. Desenvolvimento de diagramas lógicos simples (relacionamentos causais centrais), elaboração de
tabelas comparando os cenários, ligação de cada cenário com o presente e passado conhecidos e

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 descrição do ambiente e das regras do jogo em cada cenário. Identificação dos atores centrais (indivíduos
ou grupos) e apresentação dos cenários a partir de suas perspectivas. Invenção de instituições e eventos
emblemáticos que ilustrem a lógica do cenário, verificação da consistência (os cenários contra as
incertezas).

Passo 7: Implicações
Utilizar os cenários para rever o pensamento estratégico, por meio da conversação estratégica
existente é o objetivo principal desse passo. Uma vez que os cenários estejam desenvolvidos com algum
detalhamento, então é hora de voltar ao assunto focal para ensaiar o futuro, com as seguintes indagações:
como aparece a decisão em cada cenário? Que vulnerabilidades foram reveladas? A decisão ou
estratégia é robusta o suficiente em todos os cenários? Como a estratégia pode ser adaptada para que
se torne mais vigorosa, se o cenário desejado dá sinais de que não vai acontecer? Faz-se necessária a
revisão do pensamento estratégico por meio da conversação estratégica? São ferramentas que nos
ajudam nesse passo: análise swot (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) em cada cenário;
identificação de atributos organizacionais de sucesso em cada cenário; geração de novas opções para
satisfazer oportunidades e ameaças identificadas; introdução dos cenários na contínua conversação
estratégica e discussão dos propósitos, visão e realidade atual da empresa em termos dos cenários.
Os resultados desse passo são: a integração dos cenários na conversação estratégica; criação de
vocabulário comum sobre o futuro; clareza no entendimento de como os cenários podem afetar a
empresa; revisão do conjunto atual de estratégias e referências para a ação; novas ações estratégicas e
opções que podem ser contingenciais em um ou mais cenários, assim como opções robustas de negócios
em todos os cenários; mudança/expansão dos mapas mentais e percepção organizacional.

Passo 8: Indicadores Temporais

É preciso decidir como reconhecer quando um cenário está começando a emergir. Nesse passo,
estando com os cenários detalhados e determinadas suas implicações e opções estratégicas para o
assunto focal, então, vale a pena investir tempo e imaginação para identificar alguns indicadores, a fim
de monitorar de maneira contínua os acontecimentos que estarão por surgir. Se esses indicadores forem
selecionados de maneira cuidadosa e imaginativa, a empresa obterá vantagem competitiva sobre sua
concorrência ao saber que futuro a espera e como o futuro provavelmente afetará suas estratégias e
decisões.
Algumas questões críticas que devem ser respondidas são: o que precisaria acontecer antes de cada
um dos cenários emergir? Quais eventos nos fariam reconhecer o aparecimento de cada cenário? Como
devemos monitorar o ambiente para reconhecer qual cenário está emergindo? Caso os cenários sejam
elaborados de acordo com os passos anteriormente descritos, serão capazes, então, de traduzir
movimentos de alguns indicadores principais em um conjunto ordenado de implicações específicas para
a empresa. A coerência lógica que foi embutida nos cenários permitirá que as implicações dos indicadores
principais sejam extraídas dos cenários.
Os resultados observados nesse passo são os pequenos sinais de grandes mudanças e o
reconhecimento e entendimento dos eventos no contexto de uma imagem compreensiva do futuro. As
principais ferramentas utilizadas nesse passo são: a lista dos indicadores iniciais e variáveis para
monitorar em cada cenário; indicadores da lógica do cenário fora do setor de análise; demais técnicas de
acompanhamento do ambiente.

Diante do exposto, ao olhar para o futuro, deve-se considerar três características de conhecimento:
a) coisas que sabemos que sabemos,
b) coisas que sabemos que não sabemos e
c) coisas que não sabemos que sabemos.

Embora não existam técnicas e metodologias à prova de falhas, o enfoque de atenção sobre as duas
últimas características acima proporcionará resultados positivos nas empresas. É justamente nesse ponto
que o planejamento por cenários se apresenta como solução ideal para as empresas, já que internaliza
a busca constante por sinais de mudança, levando em consideração as características da sociedade, da
economia globalizada e de tantos outros fatores críticos de sucesso, principalmente nesta era do
conhecimento. Bons cenários desafiam a miopia empresarial, proporcionando uma análise mais acurada
de inúmeros fatores que moldam o futuro.
Assim, o planejamento por cenários requer coragem intelectual para revelar evidências que não são
adequadas para modelos mentais, principalmente quando eles significam uma ameaça à própria
existência empresarial, levando-nos a desenvolver a habilidade de manter de duas a quatro ideias

. 155
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 conflitantes e, ao mesmo tempo, pensar e agir estrategicamente na busca de resultados efetivos para as
empresas.
Questões

01. (UFPE Administrador - COVEST-COPSET – 2010) A definição de construção de cenários para

uma organização é:
(A) um método de gestão pelo qual os gerentes e os funcionários definem metas para todo
departamento, projeto e pessoas e usam-nas para a monitoria subsequente.
(B) plano que é desenvolvido para alcançar um conjunto de metas que são improváveis de ocorrer
no futuro.
(C) plano em andamento que é usado para fornecer orientação para tarefas realizadas repetidamente
dentro da organização.
(D) plano que define as respostas da organização a situações específicas, tais como emergências,
reveses, ou condições inesperadas.
(E) olhar para as tendências e descontinuidades e imaginar possíveis alternativas futuras para
construir um quadro de referência dentro dos quais eventos futuros inesperados possam ser
administrados.

02. (MPOG - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental – ESAF/2009). Em um

contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:
(A) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar estratégico.
(B) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é recomendável o
uso exclusivo de técnicas objetivas.
(C) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
(D) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os planos de longo
prazo serem alterados.
(E) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a abordagem
prospectiva é preferível à abordagem projetiva.

03. (Petrobras - Administrador – CESGRANRIO-2010) O comitê de planejamento estratégico se

reuniu para escolher as ferramentas de previsão de condições futuras do ambiente externo. Dentre as
ferramentas a seguir, a que NÃO deve ser utilizada é a(o)
(A) análise de séries temporais.
(B) previsão por julgamento.
(C) construção de cenários.
(D) Técnica Delphi.
(E) Método Kaizen.

Respostas:

01. Resposta: E
Como já tratado, a construção de cenário é uma ferramenta utilizada para ordenar a percepção de
alternativas para o ambiente futuro, já que as decisões de hoje nele terão efeito. Assemelha-se a um
conjunto de histórias, escritas ou faladas, ao redor de uma trama cuidadosamente construída.

O2. Resposta: E
Esta questão merece comentários para cada uma das alternativas:
a) A gestão de Projetos não dispensa um pensamento estratégico;
b) Não, nem sempre as técnicas são objetivas, sempre há subjetividade na análise de cenários.
c) “planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios”. É o contrário, planejar é mudar as
atividades-meio por conta da atividades-fim, ou seja, os meios ficam subordinados aos fins que se quer
alcançar (objetivos/metas).
d) Plano de longo prazo / Planejamento Estratégico é algo mutável e dinâmico, admitindo-se mudanças
de acordo com as situações apresentadas.
e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a abordagem
prospectiva é preferível à abordagem projetiva. " Correto, porque Prospectiva significa cenários múltiplos
e incertos, enquanto projetiva é futuro único e certo". Como visto:
1. Cenário Projetivo/Analítico/Otimizante = voltado para organizações que querem incrementar o
presente, a partir de uma única visão de futuro;

. 156
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 2. Cenário Prospectivo/Adaptativo/Ofensivo = voltado para organizações com ambientes mutáveis
e dinâmicos, com foco na mudança e nas contingências.

03. Resposta: E
“Prever” o futuro é algo quase imprescindível para um bom planejamento. Obviamente, é impossível
prever o futuro de modo certo e preciso, mas existem técnicas que ajudam a projetar um futuro e, muitas
vezes, chegar bem perto do que realmente irá acontecer. Irei comentando item a item, pois assim você
candidato pode conhecer outras técnicas e ampliar o seu conhecimento para a resolução de questões
desse tipo.
a) Análise de séries temporais – Provavelmente é a técnica mais utilizada pelos administradores.
Projetar o futuro olhando acontecimentos passados é bastante utilizado. Envolve estatística e um bom
banco de dados. O administrador estuda o comportamento de determinada variável nos últimos anos e,
através de métodos estatísticos, estudando o crescimento dessa variável, projeta para o próximo período.
b) Previsão por julgamento – Quando uma empresa parte do pressuposto que outras empresas tem
informações de mais qualidade e mais precisas que a sua, projeta suas metas e ações tomando como
base o planejamento dessa outra empresa, muitas vezes empresas fornecedoras, clientes entre outros.
Se chama por julgamento pelo fato da empresa projetar em cima do julgamento de futuro da outra.
c) Construção de cenários: Tem como base uma única e simples questão: o que aconteceria se…?
Com isso a empresa pode preparar planos contingenciais, estando preparada para qualquer situação
adversa. É o mais completo e mais complexo, pois envolve diversas variáveis e, para cada uma delas,
tem que se projetar o que acontece em cada um dos cenários previstos.
d) Técnica Delphi – Quando especialistas são consultados sobre uma tendência a ocorrer. Se faz um
questionário com as principais a serem discutidas, entrega para os especialistas darem suas opiniões
baseadas em seus conhecimentos, tabula-se os questionários. Os questionários com respostas são
enviados para outros especialistas para eles dizerem se concordam ou não e justificar e esses dados são
tabulados novamente. E assim segue até conseguir uma resposta consistente.
e) Método Kaizen – Essa é nossa resposta. Kaizen não tem a ver com projetar o futuro, Kaizen significa
“Melhorar Sempre”. Isso na verdade exprime uma filosofia de trabalho, uma busca por uma melhora
contínua na empresa, em qualquer área que seja. Kaizen = “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor
do que hoje.”

Matriz GUT67

A Matriz GUT é uma ferramenta que tem o objetivo de priorizar os problemas organizacionais e
consequentemente, trata-los, levando em conta suas gravidades, urgências e tendências.

Gravidades,
Urgências e
MATRIZ GUT
Tendências.

Dessa forma, a matriz GUT busca tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Para isso, após
realizar o levantamento das causas para um determinado problema, a matriz GUT permite quantificar
cada uma das causas de acordo com sua gravidade, urgência e tendência. Cada um desses parâmetros
é pontuado de 1 a 5 e após a pontuação calcula-se o resultado G x U x T, estabelecendo parâmetros de
prioridades dos problemas a serem resolvidos. A matriz GUT aponta um valor para cada item analisado,
conforme o quadro a seguir:

Tabela: Matriz GUT

67
Vasconcellos et al. A UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE COMO SUPORTE A MELHORIA DO PROCESSO DE
PRODUÇÃO - ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA TÊXTIL. Disponível em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_tn_stp_091_621_14011.pdf

. 157
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 Fonte: Vasconcellos et al.

A Matriz Gut é similar à análise SWOT, e por isso, uma complementa a outra, pois ambas podem
analisar os ambientes internos e externos da organização.

Etapas da Matriz GUT

1. Listagem dos Problemas

Na primeira etapa, todos os problemas devem ser listados, assim como aspectos relacionados às
atividades que se deseja analisar. A listagem dos principais problemas existentes na empresa deve
considerar os três pontos a serem analisados pela matriz: gravidade, urgência e tendência. Uma tabela
deve ser construída, assegurando-se que todos os pontos foram detalhados corretamente, contemplando
aspectos específicos, para evitar interpretações erradas.

Problemas Gravidade Urgência Tendência GUT

Interrupções frequentes
do processo produtivo
Falta constante de
materiais

2. Pontuação dos Problemas

Nessa etapa, é dada uma pontuação para cada um dos problemas. A pontuação é aplicada de acordo
com critérios que vão desde as situações menos favoráveis (graves) que recebem a nota mais alta (5),
até as situações mais favoráveis (sem gravidade) que recebem a menor nota (1), ver Tabela: Matriz GUT.
Ao final da pontuação, a matriz revela o grau de prioridade dos problemas, para isso, multiplica-se os
quocientes gravidade X urgência X tendência (GxUxT), o problema que obtiver o maior resultado é a
prioridade principal a ser corrigida.

Problemas Gravidade Urgência Tendência GUT

Interrupções frequentes do processo produtivo 5 5 5 125
Falta constante de materiais 5 5 4 100
Falhas na comunicação entre os departamentos de produção
e compras
5 5 3 75

No exemplo acima, o principal problema a ser corrigido são as frequentes interrupções do processo
produtivos (pontuação GUT 125), seguido pela falta constante de materiais (pontuação 100) e depois
pelas falhas na comunicação entre os departamentos de produção e compras (pontuação 75).

3. Classificação dos Problemas

Nessa etapa é traçado o plano de ação para solucionar os problemas listados. Os problemas
identificados no exemplo, propositalmente se relacionam, no entanto, também é importante considerar
cada um de modo isolado, a fim de otimizar a tomada de decisão.

Questões

01. (TER/AC – Técnico Judiciário - FCC/2010) A matriz GUT é uma ferramenta utilizada para
(A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.
(B) analisar o grau técnico e único de pessoal.
(C) análise das priorizações na empresa.
(D) comparar e garantir a agilidade nos trâmites processuais e administrativos.
(E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.

. 158
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 02. (AL/BA – Técnico de Nível Superior - FGV/2014) Um determinado gerente de departamento vê‐
se a volta com numerosos problemas no ambiente de trabalho e precisa estabelecer um método que
priorize esses problemas e a análise dos riscos envolvidos. Considerando as ferramentas de gestão de
qualidade, assinale a opção que indica a que melhor se adapta a este contexto
(A) 5W2H.
(B) Brainstorming.
(C) Diagrama de árvore.
(D) Estratificação.
(E) Matriz GUT.

Respostas

01. Resposta: C
A Matriz GUT é uma ferramenta que tem o objetivo de priorizar os problemas organizacionais e
consequentemente, trata-los, levando em conta suas gravidades, urgências e tendências.

02. Resposta: E
A matriz GUT busca tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Para isso, após realizar o
levantamento das causas para um determinado problema, a matriz GUT permite quantificar cada uma
das causas de acordo com sua gravidade, urgência e tendência.

Negócio, missão, visão, valores

Quando tratamos de negócio, missão, visão, valores, estamos falando de algo que serve para def inir
a direção estratégica da empresa: da integração das operações à estratégia da companhia e da motivação
da equipe. É útil porque permite que o empreendedor reflita sobre o papel do seu negócio na sociedade
e sobre o futuro da empresa. Porém, nota-se que estes termos são frequentemente mal empregados na
gestão de empresas. É comum encontrar companhias com declarações de missão, visão e valores que
são meros objetos decorativos, pois não são seguidos pela empresa. Ressalta-se que é indicado para
organizações de todos os portes, em especial as que estão nascendo.
Sendo assim, é útil também uma vez que os produtos e serviços mostram-se cada vez mais iguais e
apresentam-se de maneira cada vez mais semelhante, as organizações atualmente andam apostando
nesse conjunto próprio de características – Negócio, Missão, Visão e Valores – que as identifiquem e
diferencie das demais organizações.

Negócio

Trata-se do ramo de atividades no qual a organização atua. Resume os benefícios que ela proporciona
para seus clientes. Leva em conta o que a organização faz, mas analisa também o espaço que pretende
ocupar no mercado (demandas ambientais). Responde as seguintes perguntas:
-Que desejos/necessidades/expectativas atendemos?
-Desejos/necessidades/expectativas de quem?
-Com que áreas de negócio?
-Em que canais e em que regiões?
-Em organizações públicas e suas unidades, pode-se definir que o negócio é a “área de competência”.

Missão Organizacional

É uma proposta da razão pela qual a organização existe. Ela oferece informação sobre o escopo de
Missão Organizacional, atuação da empresa, seus clientes, seus valores e competências essenciais.
Assim, a missão é tida como o detalhamento da razão de ser da empresa, ou seja, é o porquê da
empresa. Na missão, tem-se acentuado o que a empresa produz, sua previsão de conquistas futuras e
como espera ser reconhecida pelos clientes e demais stakeholders.

A missão:
- Ajuda a concentrar esforços em uma direção comum;
- Ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes;

. 159
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 - Serve de base para alocação de recursos organizacionais;
- Estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefa na organização;
- Atua como base para o desenvolvimento de objetivos.

Kotler68 ressalta que é importante que a missão responda em quais esferas competitivas a empresa
pretende atuar:
Esfera setorial: Para que setor a empresa comercializa? Para um setor, para dois setores, para
qualquer setor.
Esfera geográfica: Onde eu vou comercializar? Que cidade, estado ou país? A nível global?
Esfera de produtos: Que tipo de produtos fornecer? Tecnológicos, saúde, alimentação, bancários?
Esfera de segmento de mercado: Para qual público comercializar? Um público com maior ou menor
poder aquisitivo?
Esfera de competências: Quais são as melhores competências dessa empresa? É uma empresa em
que seu melhor é a inovação tecnológica, a qualidade?
Esfera vertical: A empresa produz desde a matéria-prima até o produto final e a distribuição ou apenas
distribuí?

Exemplos de missão:

Fiat
Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham
orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio.

HSBC
Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros, maximizando valor para clientes
e acionistas.

Gerdau
Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria do aço de
forma sustentável.

Visão Organizacional

Refere-se àquilo que a empresa deseja ser no futuro. A visão deve apresentar um quadro descritivo
do que a empresa deverá ser no futuro.

A visão é útil para:

- esclarecer a todos os stakeholders a direção do negócio;
- descrever uma condição futura (aonde a empresa quer chegar);
- motivar os interessados e envolvidos a tomar as ações necessárias;
- oferecer o foco;
- incentivar as pessoas a trabalhar em direção a um estado comum e a um conjunto interligado de
objetivos.

Exemplos de visão:

- Fiat
Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços
automobilísticos.

-HSBC
Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes, acionistas e
colaboradores.

-Gerdau
Ser global e referência nos negócios em que atua.

68
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: A Bíblia do Marketing. 12ª edição, Prentice Hall Brasil, 2006.

. 160
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 Objetivos
Metas
Alvo ou ponto para o qual a
organização direciona seus
Quantificação dos objetivos
esforços

Características dos objetivos eficazes

Específicos: recursos necessários

Claros, entendidos e escritos: conhecimento de todos
Exigente de esforços: desafios
Motivadores: inspiradores
Atingíveis: capazes de serem atingidos
Flexíveis: passíveis de adequação
Mensuráveis: capazes de serem medidos
Consistentes a longos e curtos prazos: encadeamento lógico

Planejar

Organizar

Motivar

Controlar

Os objetivos estratégicos são a declaração do que se pretende na organização, devem ser claros,
concisos e alcançáveis. Já as metas devem declarar os níveis de desempenho minimamente aceitáveis
e devem ser quantificáveis possibilitando durante sua execução, a identificação dos fatores críticos de
sucesso, das ameaças e oportunidades e dos pontos fracos e fortes em relação aos resultados finais e
intermediários esperados.

As metas estratégicas devem ser realistas e desafiadoras, encorajando o progresso em relação aos
níveis históricos de desempenho. Metas não realistas ou que não representem desafio podem levar à
perda de credibilidade e à desmotivação em relação ao seu cumprimento.
As metas devem ser escritas de forma que, mesmo pessoas não familiarizadas com a organização,
sejam capazes, apenas pela leitura, de entender os resultados esperados.
As metas estratégicas devem ser estabelecidas de acordo com o objetivo, missão e visão estratégica;
devem ser quantificáveis e devem comunicar o desempenho esperado. Deve-se se estabelecer uma meta
por indicador (por exemplo: indicador financeiro).
As Empresas buscam competitividade estratégica, que é alcançada quando uma empresa implementa
uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar.
Vantagem competitiva é a forma de a empresa adquirir e sustentar uma situação de destaque frente à
concorrência. Como? Com eficiência na utilização dos recursos.
Vantagem Comparativa Baseado em que as nações têm tecnologia semelhante, mas diferem quanto
à disponibilidade dos recursos. Tende a ser decisiva e duradoura.
Os resultados esperados ou pretendidos no Planejamento Estratégico são medidos por meio de
indicadores de desempenho. É o indicador de desempenho que vai medir o quanto a organização se
aproximou do objetivo ou meta estratégica.

Valores
Valores são crenças, costumes e ideias em que a maioria das pessoas da organização acredita. Os
valores permeiam todas as atividades e relações existentes na organização e desta com os clientes.

. 161
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 Constituem uma fonte de orientação e inspiração no local de trabalho. Os valores incidem nas convicções
que fundamentam as escolhas por um modo de conduta tanto de um indivíduo quanto em uma
organização. Os valores organizacionais podem ser definidos como princípios que guiam a vida da
organização, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de atender às necessidades de todos
aqueles a sua volta.
São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para
a integração e a coerência do trabalho. Formação de estratégia, análise, formulação, formalização,
decisão e implementação.

Exemplos de valores:

-Fiat
Satisfação do cliente
Ele é a razão da existência de qualquer negócio.
Valorização e respeito às pessoas
São as pessoas o grande diferencial que torna tudo possível.
Atuar como parte integrante do Grupo Fiat
Juntos nossa marca fica muito mais forte.
Responsabilidade social
É a única forma de crescer em uma sociedade mais justa.
Respeito ao Meio Ambiente
É isso que nos dá a perspectiva do amanhã.

-HSBC
Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética;
Nossa comunicação deve ser clara e precisa;
Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;
Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na
responsabilidade e confiança entre as partes.

-Gerdau
Ter a preferência do CLIENTE
SEGURANÇA das pessoas acima de tudo
PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas
EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE
Foco em RESULTADOS
INTEGRIDADE com todos os públicos
SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental

OBS: Para resumir os pontos principais do que foi exposto, temos que:

Missão: É o propósito de a empresa existir. É sua razão de ser.

Visão: É a situação em que a empresa deseja chegar (em período definido de tempo).
Valores: são os ideais de atitude, comportamento e resultados que devem estar presentes nos
colaboradores e nas relações da empresa com seus clientes, fornecedores e parceiros.

Questões

01. (Petrobras - Engenheiro de Produção Júnior – CESGRANRIO-2011) A possibilidade de

descrição geral dos produtos que determinada empresa deseja fabricar e a definição dos mercados aos
quais ela atenderá, usando suas competências essenciais básicas e sendo eficaz ao conseguir
estabelecer a individualidade da empresa, referem-se, num planejamento estratégico, à etapa de
(A) declaração de missão empresarial
(B) visão organizacional
(C) avaliação do mercado interno.
(D) descrição de cenários.
(E) cultura organizacional

. 162
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 02. (MFProva - Analista de Finanças e Controle - Desenvolvimento Institucional – ESAF/2013).
A seguir estão descritos alguns questionamentos que expressam as perguntas que os gestores fazem a
si mesmos no momento da definição dos fundamentos estratégicos e da própria estratégia.

Analise as interrogações a seguir e escolha a opção que contenha a sequência correta de respostas.
___________ procura responder: para onde queremos ir juntos?
___________ procura responder: como seremos diferentes ao criar valor?
____________procura responder a pergunta: por que existimos?
____________procura responder a pergunta: que crenças orientarão nosso comportamento?

(A) Missão / Visão / Valores / Estratégia

(B) Visão / Valores / Estratégia / Missão
(C) Estratégia / Visão / Missão / Valores
(D) Visão / Estratégia / Missão / Valores
(E) Missão / Estratégia / Visão / Valores

03. (IF-SE - Secretário Executivo - FDC/2014) Considere que uma secretaria municipal tem como
prática disseminada “viabilizar, de forma segura e gratuita, lazer e entretenimento para as crianças, jovens
e adolescentes do município”. Esta prática motivadora incorporada por todos os colaboradores caracteriza
um exemplo de:
(A) valor
(B) visão
(C) missão
(D) propósito

04. (IBGE - Analista - Recursos Humanos - CESGRANRIO/2013) Qual a diferença entre a missão e
a visão organizacionais?
(A) A missão é uma imagem mentalmente criada pelos dirigentes de como a empresa deveria
idealmente ser no futuro, relativamente distante, e a visão é uma declaração dos dirigentes da
organização, feita ou aprovada, sobre qual é o propósito primordial para o qual a companhia existe.
(B) A missão organizacional é uma idealização da própria visão atual projetada para uma época
indefinida no futuro (comumente um horizonte temporal de dez anos).
(C) A missão e a visão de uma empresa não apresentam diferenças: ambas representam um
arcabouço para o negócio como um todo, os valores que orientam a organização e sua crença em si
própria e no que possa alcançar
(D) A missão é a tradução da estratégia da empresa, que expressa o propósito da sua própria
existência, e a visão organizacional é um mapa que guia o futuro da empresa em termos de tecnologia -
produto-cliente, nos mercados a perseguir e nas competências a desenvolver.
(E) A missão é a percepção não só das necessidades do mercado, mas de como atendê-las — ela
ajuda a empresa a unir-se em torno de valores comuns que possibilitam direcioná-la para o
aproveitamento de oportunidades —, e a visão é a razão de ser da empresa, sua vantagem competitiva
e sua contribuição à sociedade.

Respostas:

01. Resposta: A
A missão é uma proposta da razão pela qual a organização existe. Ela oferece informação sobre o
escopo de Missão Organizacional, atuação da empresa, seus clientes, seus valores e competências
essenciais. Não confundir com a visão da organização, pois a visão é o objetivo de longo prazo, onde a
empresa deseja chegar, qual o posicionamento futuro que ela pretende no mercado.

02. Resposta: D
A visão refere-se àquilo que a empresa deseja ser no futuro. A estratégia tem por fim chegar à frente,
estar à frente no mercado e na competição, pensando no como alcançar isso. A missão é uma proposta
da razão pela qual a organização existe. Valores são crenças, costumes e ideias em que a maioria das
pessoas da organização acredita.

03. Resposta: C

. 163
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 A missão e a visão de uma organização são muito importantes em um processo de planejamento
estratégico, pois dão um “norte” para todos os atores envolvidos nesse processo.
A missão de uma organização é a razão de existir desta. É o motivo pelo qual ela foi criada, o que
ela veio contribuir ou resolver na sociedade.
Outro exemplo que podemos citar, além do contido no enunciado da questão é o de uma
universidade. A universidade deve gerar conhecimento. Portanto, uma missão de uma universidade
poderia ser algo assim: “Gerar conhecimento a partir do ensino, pesquisa e extensão e contribuir para o
desenvolvimento sociocultural da comunidade”. Dessa forma, a missão serve para deixar claro qual é a
função maior daquela organização, para definir quais serão as necessidades que devem ser atendidas e
buscar o comprometimento dos colaboradores.

04. Resposta: D
Apenas para reforçar o que já comentamos nas questões anteriores, de forma resumida, temos que:
Missão = o que a empresa faz, razão de sua existência – referente a sua atuação presente e Visão =
o que ela quer ser, onde pretende chegar – relacionada ao seu futuro.

14 Indicadores de desempenho. 14.1 Tipos de indicadores.

14.2 Variáveis componentes dos indicadores.

Indicadores
Uma das maiores contribuições dos autores matemáticos foi o aporte de indicadores financeiros e não-
financeiros - quantificados e objetivos – para medir ou avaliar o desempenho organizacional ou de parte
dele, como indicadores departamentais, financeiros ou contábeis, de negócios, avaliação do desempenho
humano, etc.69

1. Por que medir?70

Para os autores matemáticos, os indicadores de desempenho são os sinais vitais de uma organização,
pois permitem mostrar o que ela está fazendo e quais os resultados de suas ações. Um sistema de
medição funciona como um painel de controle para que a organização ou cada departamento possa
avaliar seu desempenho. O sistema de medição é um modelo da realidade e pode assumir várias formas,
como relatórios periódicos, gráficos ou sistema de informação on-line, etc. O importante é que permita
que o desempenho seja analisado e as ações corretivas sejam tomadas quando necessárias. A
montagem de um sistema de medição do desempenho obedece geralmente a um itinerário.

As principais vantagens de um sistema de medição são:

a. Avaliar o desempenho e indicar as ações corretivas necessárias.
b. Apoiar a melhoria do desempenho.
c. Manter a convergência de propósitos e a coerência de esforços na organização por meio da
integração de estratégias, ações e medições.

Os indicadores nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de nossas ações, de processos
empresarias, de atividades, etc. São ferramentas de gestão ligadas ao monitoramento e auxiliam no
desenvolvimento de qualquer tipo de empresa. Alto desempenho atrai o sucesso; baixo desempenho leva
à direção oposta.
Tudo que for crítico para uma empresa deve ser monitorado, medido - não apenas custos, ganhos
financeiros ou desperdícios. É possível medir e monitorar até mesmo coisas abstratas como, por exemplo,
a satisfação.
Os indicadores de desempenho servem para medir o grau de “atingimento” de um objetivo ou de uma
meta e, portanto, devem ser expressos em unidade de medidas que sejam as mais significativas àqueles
que vão utilizá-los, seja para fins de avaliação ou para subsidiar a tomada de decisão com base nas
informações geradas. Dessa forma, as metas estabelecidas definirão a natureza dos indicadores de
desempenho71.

69
Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Editora Elsevier, 7 ed., Rio de Janeiro, 2004.
70
Idem.
71
Texto adaptado do Centro de Referência para Apoio de Novos empreendimentos – Cerne, 2011.

. 164
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 Um indicador é composto de um número ou percentual - que indica a magnitude (quanto) - e de uma
unidade de medida - que dá ao número ou percentual um significado (o que, quando).

1) Indicadores Estratégicos: Informam o “quanto” a organização se encontra na direção da consecução

de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito.
2) Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos consumidos com relação
às saídas dos processos.
3) Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos clientes e as
características do produto/serviço.
4) Indicadores de Efetividade (impacto): focam as consequências dos produtos/serviços. Fazer a coisa
certa da maneira certa.
5) Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo através da relação
entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
6) Indicadores de prisma de performance: medem a satisfação dos stakeholders (partes interessadas),
as estratégias implementadas, os processos críticos, as capacidades organizacionais e as contribuições
dos stakeholders. O modelo de prisma de performance é uma medida da performance e um framework
(quadro) inovador. Considerado um sistema de avaliação da gestão da organização - de segunda geração
- atua de duas maneiras: considerando o que quer e a necessidades dos stakeholders e,
excepcionalmente, o que a organização quer e necessita dos seus stakeholders. Desta maneira, o
relacionamento é recíproco.

- Os indicadores devem ser definidos de forma a descrever, minuciosamente, como o atual

desempenho se relaciona com a missão e a visão de futuro da organização.
- Os indicadores devem servir de apoio para detectar as causas e os efeitos de uma ação, e não
apenas seus resultados, e podem ser agrupados em categorias que indiquem o grau de controle que a
instituição tem sobre eles. Uma avaliação de desempenho deve ter indicadores que meçam, entre outros
elementos, a eficácia, eficiência e a qualidade.
- Um indicador deve ser compreensível, ter aplicação fácil e abrangente, ser interpretável de forma
uniforme (não permitindo diferentes interpretações), ser compatível com o processo de coleta de dados
existente, ser preciso quanto à interpretação de resultados, ser economicamente viável a sua aferição e
oferecer subsídios para o processo decisório.

2. O que medir?72
As organizações utilizam medição, avaliação e controle de três áreas principais:

a. Resultados. Isto é, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um

determinado período de tempo, como dia, semana, mês ou ano.
b. Desempenho. Ou seja, o comportamento ou os meios instrumentais que se pretende colocar em
prática.
c. Fatores críticos de sucesso. Isto é, os aspectos fundamentais para que a organização seja bem-
-sucedida em seus resultados ou em seu desempenho.

Sigma73 é uma medida de variação estatística. Quando aplicada a um processo organizacional, ela se
refere à frequência com que determinada a operação ou a transação, utiliza mais do que os recursos
mínimos para satisfazer o cliente. A maioria das organizações está no nível "4-sigma", o que significa
mais de 6 mil defeitos por 1 milhão de oportunidades. Isso representa 6 mil produtos defeituosos em cada
1 milhão de produtos fabricados. Uma organização que está no nível "6-sigma" registra apenas três
defeitos em 1 milhão. Isso se traduz em uma vantagem de custos e, mais importante, faz com que sobrem
recursos para serem dirigidos aos processos de diferenciar uma empresa 6-sigma em relação às demais.
O programa 6-sigma utiliza várias técnicas em um metódico processo passo a passo para atingir metas
bem definidas. A principal diferença é que, com o 6-sigma, já não se busca qualidade pela qualidade,
mas se pretende aperfeiçoar todos os processos de uma organização. Na prática, o 6-sigma diferencia-
se da Qualidade Total em quatro áreas básicas:

72
Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Editora Elsevier, 7 ed., Rio de Janeiro, 2004.
73
Idem.

. 165
1146614
 a. Maior amplitude da aplicação. A maior parte do TQM se aplica dentro da área de produção e
manufatura e não no projeto, finanças, etc. O 6-sigma é para a organização toda. A Motorola afixa boletins
de tempo de ciclo, dados de defeitos e metas de melhoria nos refeitórios e banheiros.
b. Estrutura de implementação mais simples. Os faixa-pretas se dedicam, inteiramente, à mudança e
ficam fora do cotidiano. A administração é premiada ou punida pela melhoria dos negócios.
c. Ferramentas mais profundas. Além das ferramentas do TQM, o 6-sigma se aprofunda para
descrever a situação atual e prever o futuro.

A estatística é a base para uma melhor compreensão de como os processos se comportam, um

software para auxiliar e um mapa para a aplicação das ferramentas. Este permite esclarecer os problemas
e melhorar sua solução.

d. Forte vinculação com a saúde (financeira) dos negócios. O 6-sigma aborda os objetivos da empresa
e se certifica de que todas as áreas-chave para a saúde futura da empresa contêm mensurações
quantificáveis com metas de melhoria e planos de aplicação detalhados.

Quantifica o que é necessário para atingir os objetivos financeiros da organização.

O 6-sigma busca a eficácia organizacional em três dimensões que devem funcionar conjuntamente:

a. Redução do desperdício. Por meio do conceito de empreendimento enxuto (lean enterprise), ou

esforço de tempo futuro, redução do ciclo de tempo ou, ainda, eliminação do desperdício do sistema,
eliminação do que não tem valor para o cliente, imprimindo velocidade à empresa.
b. Redução dos defeitos. É o 6-sigma em si.
c. Envolvimento das pessoas. Por meio da chamada "arquitetura humana".

O Balanced Scorecard (BSC) 74

As medidas e indicadores afetam, significativamente, o comportamento das pessoas nas
organizações. A ideia predominante é: o que se faz é o que se pode medir. O que uma organização define
como indicador é o que ela vai obter como resultados. O foco dos sistemas e medidas tradicionalmente
utilizados nas organizações - como balanço contábil, demonstrativos financeiros, retorno sobre
investimento, produtividade por pessoa, etc. - concentra-se, puramente, em aspectos financeiros ou
quantitativos – e tenta controlar comportamentos. Esse controle, típico da Era Industrial, não mais
funciona adequadamente. Torna-se necessário construir um modelo direcionado para a organização no
futuro, colocando as diversas perspectivas em um sistema de contínua monitoração em substituição ao
controle.

O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e se baseia em quatro

perspectivas básicas.
Caro candidato, embora já tenhamos tratado do BSC anteriormente, vale frisar resumidamente
as suas quatro perspectivas:

a. Finanças. Para analisar o negócio sob o ponto de vista financeiro. Envolve os indicadores e medidas
financeiras e contábeis, que permitem avaliar o comportamento da organização frente a itens como
lucratividade, retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio e outros indicadores que a
organização adote como relevantes para seu negócio.
b. Clientes. Para analisar o negócio sob o ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e medidas
como satisfação, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes
potenciais, bem como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de
serviços agregados à comunidade com os quais os clientes, indiretamente, contribuem, etc.
c. Processos internos. Para analisar o negócio sob o ponto de vista interno da organização. Inclui
indicadores que garantam a qualidade dos produtos e processos, assim analisa a inovação, a criatividade,
a capacidade de produção, o alinhamento com as demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim
como a qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces.
d. Aprendizagem/crescimento organizacional. Para analisar o negócio sob o ponto de vista daquilo que
é básico para alcançar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades,

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Ibidem.

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 competências, motivação, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de
investimentos no seu futuro.

Essas perspectivas podem ser tantas quanto a organização necessite escolher em função da natureza
do seu negócio, propósitos, estilo de atuação, etc. O BSC busca estratégias e ações equilibradas em
todas as áreas que afetam o negócio da organização como um todo, permitindo que os esforços sejam
dirigidos para as áreas de maior competência, detectando e indicando as áreas para eliminação de
incompetências.
É um sistema focado no comportamento e não no controle. Recentemente, o BSC passou a ser
utilizado para criar organizações focadas na estratégia.
Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Alinhamento significa coerência da organização. Foco
significa concentração. O BSC habilita a organização a focar suas equipes de executivos, unidades de
negócios, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros para sua estratégia
organizacional.
O BSC constrói um contexto para que as decisões relacionadas com as operações cotidianas possam
ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia, promover o
consenso e o espírito de equipe, integrar as partes da organização e criar meios para envolver todos os
programas do negócio, catalisar esforços e motivar as pessoas.

Indicadores e Sistemas de Informações Gerenciais

Os indicadores nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de nossas ações, de processos
empresarias, de atividades, etc. São ferramentas de gestão ligadas ao monitoramento e auxiliam no
desenvolvimento de qualquer tipo de empresa. Alto desempenho atrai o sucesso, baixo desempenho leva
para a direção oposta.
Tudo que for crítico para uma empresa deve ser monitorado, medido, não apenas custos, ganhos
financeiros ou desperdícios. É possível medir e monitorar até mesmo coisas abstratas como, por exemplo,
a satisfação.

Os indicadores de desempenho servem para medir o grau de “atingimento” de um objetivo ou de uma

meta e, portanto, devem ser expressos em unidade de medidas, que sejam as mais significativas para
aqueles que vão utilizá-los, seja para fins de avaliação ou para subsidiar a tomada de decisão com base
nas informações geradas. Dessa forma, as metas estabelecidas definirão a natureza dos indicadores de
desempenho.

Um indicador é composto de um número ou percentual, que indica a magnitude (quanto), e de uma

unidade de medida, que dá ao número ou percentual um significado (o que, quando).

1) Indicadores Estratégicos: Informam o “quanto” a organização se encontra na direção da consecução

de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito.
2) Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos consumidos com relação
às saídas dos processos.
3) Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos clientes e as
características do produto/serviço.
4) Indicadores de Efetividade (impacto): focam as consequências dos produtos/serviços. Fazer a coisa
certa da maneira certa.
5) Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo através da relação
entre as saídas produzidas por unidade de tempo.

- Os indicadores devem ser definidos de forma a descrever minuciosamente como o atual desempenho
se relaciona com a missão e a visão de futuro da organização.

- Os indicadores devem servir de apoio para detectar as causas e os efeitos de uma ação, e não
apenas seus resultados, e podem ser agrupados em categorias que indiquem o grau de controle que a
instituição tem sobre eles. Uma avaliação de desempenho deve ter indicadores que meçam entre outros
elementos a eficácia, eficiência e a qualidade.

- Um indicador deve ser compreensível, ter aplicação fácil e abrangente; ser interpretável de forma
uniforme (não permitindo diferentes interpretações); ser compatível com o processo de coleta de dados

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 existente; ser preciso quanto à interpretação de resultados; ser economicamente viável a sua aferição;
oferecer subsídios para o processo decisório.

Sendo assim, as características de um indicador podem ser resumidas da seguinte maneira:

- Ser representativo.
- Fácil de entender. A facilidade para que qualquer um tire suas conclusões a partir de um indicador é
fundamental para a sua utilidade.
- Testado no campo. Um indicador não tem valor até que prove que realmente funciona.
- Econômico. Indicadores que dão trabalho para serem calculados não funcionam.
- Disponível a tempo. Dados atrasados não representam mais a situação atual. Devem estar
disponíveis antes que a situação mude.
- Compatível. Ser compatível com os métodos de coleta disponíveis.

Vale dizer que os indicadores, de maneira geral, são compostos por variáveis dos seguintes grupos:
custo, tempo, quantidade e qualidade.
As variáveis podem ser vistas segundo quatro dimensões:
-economicidade - mede o custo dos recursos alocados para determinada atividade. Refere-se à
Operacionalidade ao mínimo custo possível.
-eficiência - mede a relação entre a quantidade de produto ou serviço e custo dos insumos
envolvidos. A eficiência é medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos. Quantos
recursos consumimos em relação ao que propusemos a consumir?;
-eficácia - mede aspectos do produto ou serviço final, em termos de alcance de metas. Significa
realizar as coisas certas, pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados. A eficácia está
na saída do processo. A sua medida é igual a: output obtido.
-efetividade - mede os impactos dos produtos ou serviços em determinado aspecto do ambiente
organizacional. É a satisfação, o sucesso na prática do que é feito. Simplificando, ser efetivo é realizar
aquilo que foi feito (eficiência) da maneira certa (eficácia) e acarretar um impacto.

Questões

01. (CONAB - Administração - IADES/2014) No que se refere à construção de indicadores de

desempenho, é correto afirmar que
(A) os indicadores de efetividade (impacto) informam o quanto a organização se encontra na direção
de alcançar a própria visão.
(B) os indicadores estratégicos medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas
dos processos.
(C) esses indicadores são formas de representação quantificável de características de produtos e
processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados organizacionais ao longo do tempo.
(D) os indicadores de capacidade medem as consequências dos produtos/serviços (fazer a coisa certa
da maneira certa).
(E) os indicadores de produtividade (eficiência) focam as medidas de satisfação dos clientes e as
características do produto/serviço.

02. (Transpetro - Engenheiro Júnior - Engenharia de Produção – CESGRANRIO – 2011) Uma das
características marcantes do programa Seis Sigma é
(A) adotar uma abordagem segmentada e individualizada.
(B) valer-se, exclusivamente, de ferramentas estatísticas como critério de avaliação e priorização de
projetos.
(C) estar voltado à alteração e construção de uma cultura organizacional de melhoria contínua, sem,
necessariamente, estar vinculado a um objetivo imediato ou a projetos em execução.
(D) conjugar ferramentas estatísticas e não estatísticas, com uma integração do gerenciamento por
processo e por diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processos críticos e nos resultados da
empresa.
(E) ser especialmente eficaz em processos produtivos que utilizam uma análise de capabilidade, como
ocorre em indústrias com linhas de produção em massa, sendo de pouca valia para processos em que
não se aplica tal análise, como no setor de serviços.

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 03. (MDA - Complexidade Intelectual - Nível Superior – FUNCAB – 2014) O método de
administração, focado no equilíbrio organizacional e que se baseia nas perspectivas básicas finanças,
clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento organizacional é denominado:
(A) TCQ.
(B) 6-sigma.
(C) benchmarking.
(D) empreendedorismo.
(E) balanced scorecard.

04. (UFF - Administrador – UFF-2009). O método de melhoria contínua da qualidade que visa à
redução das variabilidades é denominado:
(A) kaizen;
(B) 5 "S";
(C) diagrama de causa e efeito;
(D) reengenharia;
(E) seis sigma.

05. (DPE/MT - Administrador - FGV/2015) As perspectivas do Balanced Score Card – BSC, descritas
por Kaplan e Norton, estão listadas a seguir, à exceção de uma. Assinale-a.
(A) Perspectiva do cliente
(B) Perspectiva financeira
(C) Perspectiva dos processos internos
(D) Perspectiva do negócio
(E) Perspectiva do aprendizado e crescimento

06 (TRT/AL – Analista Judiciário - FCC/2014) Um dos modelos de gestão idealizado, tendo como
mentores Robert Kaplan e David Norton, foi o Balanced Score Card - BSC, que
(A) constitui uma metodologia para formulação da missão, visão e estratégias da organização e a sua
mensuração atrelada a indicadores de desempenho.
(B) é um mecanismo para implementação da estratégia, não para sua formulação, que leva em conta
um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e não financeiros.
(C) prioriza o equilíbrio organizacional a partir de duas perspectivas, a dos clientes e a dos processos
internos, que, juntas, se consubstanciam em uma nova ótica da perspectiva financeira.
(D) foi aprimorado e adaptado à Administração pública a partir da inserção da metodologia denominada
Matriz SWOT e do conceito de cliente-cidadão.
(E) contempla, entre seus princípios, converter a estratégia em processos segmentados, tratando,
separadamente, as estratégias de longo e de curto prazo, estas identificadas com os denominados
“pacotes de trabalho”.

01. Resposta: C
Os indicadores de desempenho servem para medir o grau de “atingimento” de um objetivo ou de uma
meta e, portanto, devem ser expressos em unidade de medidas, que sejam as mais significativas àqueles
que vão utilizá-los, seja para fins de avaliação ou para subsidiar a tomada de decisão com base nas
informações geradas.

02. Resposta: D
Vamos discutir cada alternativa, veja:
a) adotar uma abordagem segmentada e individualizada.
Incorreta, pois o Seis Sigma trabalha em equipes e melhoria continua.
b) valer-se, exclusivamente, de ferramentas estatísticas como critério de avaliação e priorização de
projetos.
A palavra 'exclusivamente' torna a alternativa incorreta.
c) estar voltado à alteração e construção de uma cultura organizacional de melhoria contínua, sem,
necessariamente, estar vinculado a um objetivo imediato ou a projetos em execução.
O Seis Sigma está, necessariamente vinculado a objetivos e projetos em execução.
d) conjugar ferramentas estatísticas e não estatísticas, com uma integração do gerenciamento por
processo e por diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processos críticos e nos resultados da
empresa. Correto, o foco do Seis Sigma são os clientes e processos críticos da empresa

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 e) ser especialmente eficaz em processos produtivos que utilizam uma análise de capabilidade, como
ocorre em indústrias com linhas de produção em massa, sendo de pouca valia para processos em que
não se aplica tal análise, como no setor de serviços.
O Seis Sigma pode ser aplicado em setor de serviços e em indústrias onde não se utiliza a produção
em massa.

03. Resposta: E
O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e se baseia em quatro
perspectivas básicas, a saber:
a. Finanças. Para analisar o negócio sob o ponto de vista financeiro. Envolve os indicadores e medidas
financeiras e contábeis, que permitem avaliar o comportamento da organização frente a itens como
lucratividade, retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio e outros indicadores que a
organização adote como relevantes para seu negócio.
b. Clientes. Para analisar o negócio sob o ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e medidas
como satisfação, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes
potenciais, bem como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de
serviços agregados à comunidade com os quais os clientes, indiretamente, contribuem, etc.
c. Processos internos. Para analisar o negócio sob o ponto de vista interno da organização. Inclui
indicadores que garantam a qualidade dos produtos e processos, assim analisa a inovação, a criatividade,
a capacidade de produção, o alinhamento com as demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim
como a qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces.
d. Aprendizagem/crescimento organizacional. Para analisar o negócio sob o ponto de vista daquilo que
é básico para alcançar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades,
competências, motivação, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de
investimentos no seu futuro, como visto anteriormente.

04. Resposta: E
Seis Sigma concentra-se na diminuição ou eliminação da incidência de erros, defeitos e falhas em um
processo. A metodologia visa reduzir a variabilidade do processo e pode ser aplicada na maioria dos
setores da atividade econômica.

05. Resposta: D
O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e se baseia em quatro
perspectivas básicas, a saber:
a. Finanças;
b. Clientes;
c. Processos internos;
d. Aprendizagem/crescimento organizacional.

06. Resposta: B
O BSC oferece aos executivos o instrumento que precisam para gerir suas estratégias organizacionais,
utilizando-se de aspectos quantitativos e qualitativos. Sua função diz respeito à tradução da missão e
estratégia da organização em um conjunto abrangente de medidas de desempenho servindo de base
para uma gestão estratégica eficaz.

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