Apostila Completa 20x28 Apicultura SENAR Web

Presidente do Conselho Deliberativo
João Martins da Silva Júnior
Entidades Integrantes do Conselho Deliberativo

Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil - CNA
Confederação dos Trabalhadores na Agricultura - CONTAG
Ministério do Trabalho e Emprego - MTE
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento - MAPA
Ministério da Educação - MEC
Organização das Cooperativas Brasileiras - OCB
Agroindústrias / indicação da Confederação Nacional da Indústria - CNI
Secretário Executivo
Daniel Klüppel Carrara
Coordenação de Assistência Técnica e Gerencial

Matheus Ferreira Pinto da Silva
MÓDULO GERENCIAL
APICULTURA
SENAR – Brasília, 2016

©2016, Serviço Nacional de Aprendizagem Rural
1ªEdição
Série Assistência Técnica e Gerencial

CADERNO DO PRODUTOR
Coordenação
Matheus Ferreira Pinto da Silva
Equipe Técnica
Janete Lacerda de Almeida
Coordenação de Assistência Técnica e Gerencial/Administração Central
Julia Carolina de Deus Braga

Coordenação de Assistência Técnica e Gerencial/Administração Central
Consultores Externos
Christiano Nascif
Luís Ricardo de Oliveira
Marcelo Carvalho de Souza
Fotografias
Banco de imagens do SENAR
Shutterstock
SENAR – Serviço Nacional de Aprendizagem Rural.

Apicultura: Módulo Gerencial / Assistência Técnica e Gerencial /
Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (SENAR). Brasília: SENAR, 2016.
79f.
978-85-7664-099-8
1. Apicultura: Módulo Gerencial. 2. Assistência Técnica e Gerencial.
I. Título.
CDU - 638.1
SUMÁRIO
Apresentação�� 5
1 Metodologia de cálculo de custo de produção��6

1.1 Introdução�� 7
1.2 Conceitos básicos�� 7
1.2.1. Custo Total (CT):.....................................................................................................��12
2 Cálculo e interpretação dos principais indicadores econômicos�� 22

2.1 Introdução �� 23
2.2 Principais formas de interpretação de indicadores técnicos e econômicos�� 23
3 Diagnóstico e planejamento��34
3.1.1. A ferramenta de gestão pdca:�� 35
3.1.2. Conceitos básicos para elaboração do diagnóstico:��37
3.1.3. O método geral de análise de um problema��38
3.1.4. Estratificação – análise estrutural (características verticais)��45
3.1.5. Estratificação – análise do fluxo dos processos (características horizontais)�� 47
3.1.6. Análises que estão relacionadas com o método
adotado pela assistência técnica e gerencial do SENAR�� 48
3.1.7. Aplicação prática da análise swot�� 49
4 Estabelecimento de objetivos e metas�� 52

5 Cronograma de ações�� 56
6 Análise crítica dos resultados��60

6.1 Introdução��61
6.2 Análise crítica dos resultados��62
7 Exercícios��70
8 Bibliografia consultada�� 78
4
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
Apicultura
APRESENTAÇÃO
O Agronegócio, no Brasil, há alguns anos, ocupa posição de destaque na economia, respondendo
por 22% do produto interno bruto (PIB) e 43% do superávit da balança comercial. Se considerar-
mos a geração de empregos, segundo o Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Ca-
ged), cerca de 20% dos empregos gerados tiveram origem no agronegócio no ano de 2014.
No entanto, mesmo ao apresentar números expressivos, o setor apresenta gargalos que com-
prometem avanços ainda maiores. Um desses fatores é a falta de Assistência Técnica às proprie-
dades. Segundo o Censo Agropecuário 2006 (IBGE), cerca de 77% das propriedades rurais não
receberam assistência técnica de maneira regular.
Ao reconhecer o valor e o poder de transformação do conhecimento, o Serviço Nacional de

Aprendizagem Rural (SENAR), atuando há 22 anos com Formação Profissional Rural, inicia uma
nova ação denominada Assistência Técnica e Gerencial com Meritocracia.
Dessa forma, o SENAR, em virtude de sua capilaridade e objetivos estratégicos, será capaz de pro-
mover ao produtor rural brasileiro um modelo de transferência de tecnologia associada à consul- 5
toria gerencial, que priorize a gestão da atividade de forma eficiente e, com isso, permita alcançar
mudanças efetivas no ambiente das empresas rurais.
Serviço Nacional de Aprendizagem Rural

- www.senar.org.br -
6
1
METODOLOGIA DE CÁLCULO
DE CUSTO DE PRODUÇÃO
Apicultura
1.1 INTRODUÇÃO
Este material tem o objetivo de apresentar, de forma simplificada e direta, as metodologias de cál-
culo de custo de produção e auxiliar o produtor rural e o Técnico de Campo na gestão de empresas
rurais, de forma que seja sustentável nos pontos social, ambiental e, principalmente, econômico.
A partir do conhecimento da metodologia de cálculo de custo a ser apresentada, o produtor

e o técnico com suas anotações diárias de despesas e receitas, juntamente com o levanta-
mento do inventário de recursos, poderão calcular quanto custou a sua produção, se está
ou não ganhando dinheiro com a atividade, além de realizar, com as informações geradas, o
planejamento da sua empresa.
1.2 CONCEITOS BÁSICOS

Gestão
Gestão é um conjunto de pensamentos e atitudes que fundamentam a administração e a con-
dução de um sistema de produção, contemplando aspectos técnicos, tecnológicos, de recursos 7
humanos e, sobretudo, de valores e crenças que irão embasar as tomadas de decisão.
Gerenciamento
O ato de dirigir ou administrar empresas, cooperativas, negócios que necessariamente envolvem
pessoas em interação.
Custo de produção
É a soma dos valores de todos os recursos (insumos) e operações (serviços), utilizados no proces-
so produtivo de certa atividade. Os custos que se têm dentro das atividades podem ser divididos
em dois: custos fixos e custos variáveis.
fluxo de caixa
Fluxo de caixa são os valores monetários que refletem as entradas e saídas de recursos e produtos
da unidade de produção, em determinado período de tempo.
FATORES QUE INTERFEREM NO SUCESSO DA GESTÃO

Podemos dividir os fatores que interferem no sucesso da gestão em dois grupos:
Fatores externos: são aqueles sobre os quais o empresário não tem controle direto, como, por
exemplo, as condições climáticas, a legislação e as instituições vigentes, o comportamento do mer-
cado e a política agrícola. Apenas indiretamente, por meio de cooperativas, sindicatos, associações de
classe ou seus representantes no governo, os produtores podem, em princípio, afetar a situação do
mercado, os preços, a legislação, a política de crédito, a assistência técnica, entre outras.
Fatores internos: são aqueles que o produtor tem controle direto, como, por exemplo, o tamanho
ou o volume dos negócios, os rendimentos das culturas e criações, a seleção e coerência do siste-
ma de produção adotado, a eficiência da mão de obra e outros fatores de produção, equilíbrio dos
custos de produção, entre outros.
FINALIDADES DO CÁLCULO DO CUSTO DE PRODUÇÃO

A finalidade dos custos de produção é verificar como os recursos empregados em um processo de
produção estão sendo pagos, possibilitando, também, verificar como se comporta a rentabilidade
da atividade, sempre comparando a outros empreendimentos do mercado.
Analisar os custos de produção de uma empresa agropecuária é tarefa fundamental para uma
boa administração. Com a análise dos custos de produção da apicultura, pode o empresário, jun-
tamente com o Técnico de Campo, identificar os pontos fortes e fracos dos apiários e nestes ter
embasamento para tomada de decisões.
Estudos sobre custos de produção têm sido utilizados para muitas outras finalidades, tais como:
analisar a rentabilidade da atividade apícola; reduzir os custos controláveis; determinar o preço de
8 venda compatível com o mercado em que as empresas atuam; planejar e controlar as operações
nos apiários; identificar o ponto de equilíbrio do sistema de produção.
Apicultura
PARTICULARIDADES NA FORMAÇÃO DO CUSTO DE PRODUÇÃO APÍCOLA

O custo de produção apícola abrange a safra e a entressafra que estão ligadas diretamente com a
época da florada na região; sendo assim, o custo de produção contempla um período de 12 meses
e este pode variar de região para região.
Exemplo:
Região A:
Período avaliado: jun/2014 – mai./2015 (jun./14: início da safra)
Região B:
Período avaliado: jul/2014 – jun./2015 (jul./2014: início da safra)
Os produtos que podem ser comercializados pela atividade apícola são: mel, própolis, cera, pólen
apícola, geleia real, enxames, abelha rainha e apitoxina. Estes produtos, após serem vendidos, com-
põem a renda bruta da atividade apícola, e os custos de cada produto são rateados de acordo com
a percentagem da renda bruta do produto comercializado dividido pela renda bruta da apicultura.
Exemplo: um apicultor comercializa mel, própolis e cera bruta na sua empresa rural, sendo que 9
80% da renda bruta da apicultura são resultantes das vendas de própolis, 15% de mel e 5% de cera
bruta. Deve-se considerar que 80% dos custos serão destinados aos custos de produção de própo-
lis, 15% dos custos para a produção de mel e 5% dos custos para produção da cera bruta.
CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS
Teoria de Custo Variável

São custos que o produtor tem desembolso direto, ou seja, o administrador tem total domínio.
Se a propriedade não obtiver produção, os custos variáveis podem ser evitados. Os custos aumen-
tam de acordo com o aumento da produção.
Exemplos de custos variáveis:
• Gastos com cera alveolada.

• Combustível.
• Impostos e taxas, entre outros.
Teoria de Custo Fixo

São custos que ocorrem, mesmo que o bem não seja utilizado, e permanecem inalterados no cur-
to prazo, independente do nível de produção, não estando sob o controle do administrador. Esses
custos, na maioria das vezes, são negligenciados pelos produtores ou, até mesmo, não possuem o
conhecimento de que existem. Quando isso acontece, a propriedade pode ser sucateada, ou seja, o
produtor não consegue renovar ou reformar suas benfeitorias, máquinas, equipamentos e enxames.
Exemplos de custos fixos:
• Mão de obra familiar.

• Depreciação da casa de mel.
• Remuneração da centrífuga de mel.
• Manutenção dos enxames.
• Vestimenta apícola completa (exceto luvas) etc.
METODOLOGIA DE CUSTO DE PRODUÇÃO UTILIZADA NOS PROGRAMAS DE

ASSISTÊNCIA TÉCNICA DO SENAR
A Metodologia de Custo de Produção é a junção da Metodologia de Custo Total com a Metodolo-
gia de Custo Operacional, com particularidades que envolvem teoria de remuneração dos custos
fixos e divisão dos custos, como a operacional.
Custo Operacional Efetivo (COE)

Compreende o somatório dos gastos que implicam desembolso do produtor, tais como:
10 • Xarope de água e açúcar.

• Ração.
• Ácido cítrico.
• Medicamentos.
• Mão de obra contratada.
• Energia elétrica.
• Álcool de cereais.
• Substituição da abelha rainha.
• Reparos de máquinas, equipamentos e benfeitorias.
• Arrendamento de apiário.
Custo operacional Total (COT)

É o gasto com mão de obra familiar e depreciação de benfeitorias, máquinas, equipamentos e
substituição da abelha rainha, somados ao custo operacional efetivo (COE).
COT = COE + MDO Familiar + Depreciação*
* Benfeitorias, máquinas, equipamentos e enxames.

Apicultura
O custo de mão de obra familiar é contabilizado aqui porque não existe desembolso para tal, di-
ferente de quando ocorre o pagamento dos funcionários contratados. Para estabelecer esse valor,
é preciso avaliar a atividade exercida pelos membros da família na propriedade. Diante disso, de-
vemos considerar o custo como sendo aquele que os familiares receberiam em outra propriedade
para exercer as mesmas atividades. Dessa maneira, estamos contabilizando o custo de oportuni-
dade de trabalhar em outra fazenda, se não fosse a própria.
No caso da depreciação, trata-se de uma reserva monetária na qual o empresário deveria fazer
com intuito de se preparar para o momento de trocar equipamentos, máquinas, benfeitorias e
enxames, quando necessário, para manter a capacidade produtiva da empresa apícola.
Para calcular o custo de depreciação, utiliza-se o método linear, como na fórmula abaixo:
D = (V-S)/n
Em que:
D = Depreciação; 11
V = Valor de novo;
S = Valor de sucata (considerar sempre igual a zero no cálculo); e
n = Vida útil total.
Porém, com o intuito de tornar esse método mais flexível, aplicamos algumas variações desta
fórmula de acordo com cada caso:
1º Caso – Bem adquirido novo:

D = (V-S)/n
Em que:
D = Depreciação;
V = Valor de novo;
n = Vida útil total.
Por exemplo: um freezer horizontal, para armazenamento da própolis no valor de R$ 2.000, com
vida útil de 10 anos, terá a depreciação igual a:
Depreciação = (2.000 – 0) / 10
Depreciação = R$ 200 / ano
2º Caso – Bem adquirido usado, porém ainda está dentro do prazo da vida útil estabelecida:
D = (VC-S)/nr
Em que:
D = Depreciação;
VC = Valor de compra;
nr = Vida útil residual.
Por exemplo: um freezer horizontal comprado no valor de R$ 800,00, com vida útil residual de
5 anos, terá a depreciação igual a:
Depreciação = (800 – 0) / 5
Depreciação = R$ 160,00 / ano
12
3º Caso – Bem que já esgotou sua vida útil:
Por exemplo: um freezer horizontal de R$ 2.000, há 15 anos. Sua vida útil foi de 10 anos, portanto,
já se esgotou. Nesse caso, a depreciação não é calculada, pois toda a depreciação do freezer
já foi paga.
Nota: vale a pena destacar que um bem que foi adquirido novo para a empresa rural, enquanto
estiver dentro do período da vida útil estabelecida, terá sua depreciação calculada de acordo com
o 1º caso. Depois de esgotada sua vida útil, este passará a ter sua depreciação calculada de acordo
com o 3º caso. Isso também acontece com o bem que foi adquirido usado, quando tem sua vida
útil residual esgotada, segue o 3º caso.
1.2.1 CUSTO TOTAL (CT):
Engloba todos os custos, tantos variáveis quanto os fixos, é a soma do COT (COE + Depreciações
+ MDO familiar) + mais os juros sobre o capital empatado em benfeitorias, máquinas, equipamen-
tos e enxames.
Apicultura
Além da depreciação e do custo de oportunidade da mão de obra familiar, deve-se contabilizar o

custo de oportunidade do capital que existe investido na atividade apícola. Este custo é como se
todo o dinheiro aplicado na atividade apícola estivesse alocado em outro tipo de investimento,
nossa base de comparação é a poupança, juros sobre o capital médio de 6% ao ano (a.a.), isto é, o
custo de oportunidade do capital.
Para calcular o custo de oportunidade do capital investido (juros sobre o capital), utiliza-se a fór-
mula-base abaixo:
JA = (VN + S) * i
Em que:
JA = Juros anual;
VN = Valor de novo;
S = Valor de sucata (considerar igual a zero no cálculo); e
I = Juros.
Porém é preciso tornar esse cálculo mais flexível, por isso aplicamos algumas variações dessa fór- 13
mula de acordo com cada caso, pois um bem adquirido novo na empresa rural é somado a outros
bens de variadas idades, sendo assim, deve-se fazer o valor médio desses bens para tonar o cálculo
menos subjetivo. Seguem, exemplos de cada caso que pode acontecer:
1° Caso – Bem ainda possui vida útil:
Por exemplo: o mesmo freezer com valor de novo igual a R$ 2.000,00 e juros de 6% a.a. terá o
custo igual a:
JA = ((VN + S) / 2) * i
Em que:
JA= Juros anual;
VN = Valor de novo;
I = Juros.
Custo de oportunidade do capital investido = ((2.000 – 0) / 2) x (6%)

Custo de oportunidade do capital investido = R$ 60,00 / ano
2° Caso – O bem já ultrapassou a vida útil (máquinas, equipamentos e enxames):
Por exemplo: O mesmo freezer com valor de novo igual a R$ 2.000, com valor de mercado de
R$ 800,00 e juros de 6% a.a., terá o custo igual a:
JA = (VR + S) * i
Em que:
JA= Juros anual;
VR = Valor residual;
I = Juros.
Custo de oportunidade do capital investido = (800,00) x (6%)

14 3° Caso – O bem já ultrapassou a vida útil (benfeitorias)
Por exemplo: a sala do mel com valor de novo igual a R$ 20.000 e juros de 6% a.a. terá o custo igual a:
JA = ((VN + S) / 2) * i
Em que:
JA= Juros anual;
VN = Valor de novo;
I = Juros.
Custo de oportunidade do capital investido = ((20.000 – 0)/2) x (6%)

Outro detalhe não citado acima é que o valor de sucata é considerado zero para não haver subje-
tividade no cálculo, como o exemplo: não há como levantar o valor de sucata de uma benfeitoria,
máquinas, equipamentos e manutenção dos enxames cada um daria um valor residual.
Apicultura
Síntese da estrutura do custo total
Custo operacional
efetivo (COE) COE
Remuneração
COT
Custo operacional
MDO familiar
efetivo (COE)
+ Depreciações
Remuneração Remuneração
CT
Custo operacional
MDO familiar do capital investido
efetivo (COE)
+ Depreciações na atividade
Figura 1: Composição do custo total

15
INDICADORES ECONÔMICOS
Renda bruta da atividade (R$/ano)

Renda obtida por meio dos produtos que são produzidos nos apiários e comercializados no pe-
ríodo avaliado: mel, própolis, cera, pólen apícola, geleia real, enxames, abelha rainha e apitoxina.
Exemplo: um apicultor comercializa mel, própolis e cera bruta em sua empresa apícola:
Mel:
• Produção do mel: 1.000,00 kg/ano.
• Preço médio do mel: R$ 6,00/kg.
• Renda bruta do mel: R$ 6.000,00 /ano.
Própolis:
• Produção de própolis: 280,00 kg/ano.
• Preço médio de venda de própolis: R$ 150,00 kg.
• Renda bruta de própolis: R$ 42.000,00/ano.
Cera bruta:
• Produção de cera bruta: 100,00 kg/ano.

• Preço médio de venda da própolis: R$ 30,00 kg.
• Renda bruta da própolis: R$ 3.000,00/ano.
• Renda bruta anual da atividade apícola: = R$ 51.000,00/ano.
Preço médio de venda (R$/kg ou R$/unid.)
Preço médio ponderado pela quantidade do produto comercializado no período analisado.
Exemplo:
• Dados – Produção de mel: 1.000 kg/ano.
Desses, temos:
• Mel vendido em junho: 300 Kg vendidos a R$ 5,00/Kg.
• Mel vendido em agosto: 700 Kg vendidos a R$ 6,43/Kg.
16
Preço médio = (Mel vendido x Valor do quilo) + (Mel vendido x Valor do quilo)
Quantidade de mel produzido
Qual o preço médio de venda?

Preço médio = (300 Kg * 5) + (700 Kg * 6,43) = R$ 6,00/Kg
300 Kg + 700 Kg
Custo operacional efetivo da atividade (R$/ano)

O total dos gastos diretos ao longo do ano apícola envolve os gastos com mão de obra, impostos
e taxas, manutenção de máquinas e benfeitorias etc. Conforme mencionado anteriormente, os
custos de cada um dos produtos gerados nos apiários são calculados ao multiplicar os custos pela
percentagem da renda bruta do produto comercializado/pela renda bruta da apicultura.
Exemplo: um apicultor comercializa mel, própolis e cera bruta em sua empresa rural.
• Renda bruta da atividade apícola: R$ 51.000,00 ano.
Renda bruta do mel: R$ 6.000,00 ano

(6.000,00 / 51.000,00) * 100= 11,76%
• Renda bruta do mel / Renda bruta da apicultura: 11,76%.

• Renda bruta da própolis / Renda bruta da apicultura: 82,35%.
Apicultura
• Renda bruta da cera bruta / Renda bruta da apicultura: 5,89%.

• Custo operacional efetivo da apicultura: R$ 24.520,00 ano.
• Custo operacional efetivo do mel: 24.520,00 X 11,76 (%) = R$ 2.883,55 ano.
• Custo operacional efetivo da própolis: 24.520,00 X 82,35 (%)=R$ 20.192,22 ano.
• Custo operacional efetivo da cera bruta: 24.520,00 X 5,89 (%) R$ 1.444,22 ano.
Custo operacional total da atividade (R$/ano)

Total dos gastos diretos para produção, somado às despesas com a mão de obra familiar e às depre-
ciações dos bens e manutenção dos enxames utilizados na atividade, durante o período analisado.

–– Renda bruta do mel / Renda bruta da apicultura: 11,76%.
–– Renda bruta da própolis / Renda bruta da apicultura: 82,35%.
–– Renda bruta da cera bruta / Renda bruta da apicultura: 5,89%.
17
• Custo operacional total da apicultura: R$ 41.410,00 ano (R$ 24.520,00 (COE) + R$ 16890,00
(depreciações e mão de obra familiar)).
–– Custo operacional total do mel:
41.410 X 11,76(%) = R$ 4.869.81,00 ano
–– Custo operacional total da própolis: 41.410 X 82,35% = R$ 34.101,13 ano.

–– Custo operacional total da cera bruta: 41.410 X 5,89% = R$ 2.439,00 ano.
Custo total da atividade (R$/ano)

Custo operacional total da atividade, somado aos juros sobre o capital investido na atividade
apicultura, durante o período analisado. Na metodologia de cálculo de custos, utiliza-se a taxa de
juros real de 6% a.a., pois este valor é o que mais se aproxima do real de remuneração anual da
caderneta de poupança. Nesse caso, como torna-se outra alternativa para o empresário aplicar
seu capital em comparação à aplicação do seu capital na atividade apicultura.

–– Renda bruta do mel / Renda bruta da apicultura: 11,76%.
–– Renda bruta da própolis / Renda bruta da apicultura: 82,35%.
–– Renda bruta da cera bruta / Renda bruta da apicultura: 5,89%.
• Custo total da apicultura: R$ 43.833,00 ano.
(R$ 41.410,00 (COT) + R$ 2.423,00 (custo de oportunidade do capital empatado na atividade))
• Custo total do mel: 43.833,00 X 11,76(%): R$ 5.154,76 ano.

–– Custo total da própolis: R$ 36.096,48 ano.
–– Custo total da cera bruta: R$ 2.581,76 ano.
Margem Bruta (MB):

A margem bruta é o resultado do valor da comercialização dos produtos obtidos na atividade,
menos os custos operacionais efetivos (variáveis).
MB = RB - COE
MB = Margem bruta
RB = Renda bruta
COE = Custo Operacional Efetivo
18
Exemplo:
Dados:
• Renda bruta anual da atividade apicultura: R$ 51.000,00/ano.
• Custo operacional efetivo da atividade apicultura: R$ R$ 24.520,00/ano.
MB = 51.000,00 - 24.520,00
MB = R$ 26.480,00
Margem Líquida (ML)

A margem líquida é o resultado da renda bruta obtida na exploração considerada, menos os cus-
tos operacionais totais.
ML = RB - COT
Exemplo:
Dados:
• Renda bruta anual da atividade apicultura R$ 51.000,00/ano.
• Custo operacional total da atividade apicultura: R$ 41.410,00/ano.
ML = 51.000,00 - 41.410,00
ML = R$ 9.590,00/ano
• Margem líquida da atividade = R$ 9.590,00/ano.

Apicultura
Lucro
É constituído pela diferença entre a renda bruta e o custo total, ou seja, consegue-se cobrir todos
os custos variáveis e fixos, inclusive o custo de oportunidade do capital investido na atividade.
Lucro = RB - CT
RB = Renda Bruta; e
CT= Custo Total
Exemplo:
Dados:
• Renda bruta anual da atividade apicultura: R$ 51.000,00/ano.
• Custo total da atividade apicultura: R$ 43.833,00/ano.
• Lucro da atividade: 51.000,00 - 43.833,00.
• Lucro da atividade apícola = R$ 7.167,00/ano.
Observação: pode ocorrer o caso do apicultor operar com lucro positivo na atividade própolis, 19
porém trabalhar com prejuízo econômico na atividade apícola. Veja o exemplo abaixo:
• Caso um apicultor comercialize própolis, mel e cera bruta e o resultado do lucro seja os
resultados abaixo:
–– Lucro da atividade própolis: R$ 2.000,00 ano.
–– Lucro da atividade mel: R$ - 5.000,00 ano.
–– Lucro da atividade cera bruta: R$ 1.000,00 ano.
–– Lucro da atividade apicultura: R$ - 4.000,00 ano.
Dessa forma, podemos identificar quais são os principais obstáculos para o sucesso da atividade
apícola e assim criar alternativas para se elevar a viabilidade do empreendimento. Nesse caso, foi
possível verificar o lucro com a comercialização de cera e própolis, no entanto, havendo ineficiên-
cia na produção de mel, deve-se observar então quais são os pontos referentes à obtenção desse
produto que impossibilitam o alcance de um resultado econômico satisfatório.
Taxa de Retorno do Capital (TRC)

A rentabilidade de uma empresa rural é um indicador que se pode utilizar para comparar com
qualquer outra atividade, seja ela rural ou não. Ela indica o percentual de retorno sobre o capital
investido na empresa. Na apicultura, na maioria das vezes, não consideramos o valor da terra nua
no somatório do estoque de capital, em virtude de que se pode explorar essa atividade em áreas
que não podem ser exploradas por outras atividades, por exemplo, em áreas de reserva legal.
Os outros motivos são que muitos apiários estão localizados em área arrendadas e também devi-
do ao tipo de criação das abelhas, como a migratória, em que os apiários estão em várias localida-
des que não pertencem aos proprietários durante o ano apícola.
A utilização do capital empatado em terra nua deve ser somada ao estoque de capital da atividade
quando os apiários estão localizados na propriedade do empresário rural.
TRC = (ML/Estoque de capital médio) x 100
Para calcular esse indicador, é preciso saber qual é o total de capital empatado em cada empresa.
Veja o exemplo a seguir:
• Benfeitorias: R$ 35.000,00.
• Maquinários: R$ 25.736,00.
• Equipamentos: R$ 2.700,00.
• Enxames: R$ 17.300,00.
A rentabilidade de uma empresa rural é um indicador que se pode utilizar para comparar com
qualquer outra atividade, seja ela rural ou não. Ela indica o percentual de retorno sobre o capital
investido na empresa. Na apicultura, na maioria das vezes, não consideramos o valor da terra nua
20 no somatório do estoque de capital, em virtude da possibilidade de exploração dessa atividade em
áreas que não podem ser exploradas por outras atividades, por exemplo, em áreas de reserva legal.
Cálculo, supondo que a margem líquida é de R$ 9.590,00
Cálculo do capital médio empatado:
Capital médio empatado = (Benfeitorias + Máquinas + Equipamentos + Enxames)

2
= (35.000,00 + 25.736,00 + 2.700,00 + 17.300,00 )
2
= R$ 40.368,00
Cálculo da taxa de retorno: (Margem líquida) x 100

Cálculo do capital médio empatado
= ( 9.590,00 ) * 100
40.368,00
= 23,75 % a.a.
Relação benefício-custo
Objetiva identificar e avaliar todos os custos e benefícios associados a diferentes alternativas e,
assim, determinar qual a alternativa que maximiza a diferença entre benefícios e custos.
Apicultura
Como exemplo, vamos analisar a relação benefício custo da atividade apicultura segundo os dados:
• Renda bruta da atividade (benefício): R$ 51.000,00/ano.

• Custo total da atividade (custo): R$ 43.833,00/ano.
Relação benefício/custo = Renda bruta da atividade

Custo total da atividade
• Relação benefício/custo = 51.000,00 = 1,16

43.833,00
Esse resultado significa que, para cada R$ 1,00 investido na atividade, ela está retornando a R$ 1,16.
Capital empatado por colmeia (enxame) (R$/colmeia)

Mostra a eficiência de utilização do capital empatado na atividade. É o estoque de capital da
atividade dividido pelo número de colmeias que estão em produção mais aqueles que irão entrar
em produção.
21
Como exemplo, vamos analisar o capital empatado da colmeia segundo os dados:
• Número de colmeias: 137 colmeias.

• Capital empatado na atividade: R$ 40.368,00.
• CE = Capital investido na atividade
Número de colmeias
• Capital empatado/colmeia = R$ 40.368,00 = R$ 294,65/colmeia

137colméias
Também podemos utilizar o capital empatado por unidade de produto produzido nos apiários.
Veja o exemplo abaixo:
Exemplo:
RB da própolis / RB da apicultura: 82,35%

Capital empatado na atividade: R$ 40.368,00
Quantidade de própolis produzida: 280 Kg/ano
Capital empatado / própolis = 40.368,00 * 82,35 (%) = R$ 33.243,04
= R$ 40.368,00 = R$ 144,17 Kg /própolis
280Kg
22
2
CÁLCULO E INTERPRETAÇÃO
DOS PRINCIPAIS INDICADORES
ECONÔMICOS
Apicultura
2.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo tem como proposta demonstrar formas de análise de indicadores da apicultura que
são base para a tomada de decisões dentro do processo de gerenciamento de propriedades rurais.
Indicadores são índices de monitoramento de algo que pode ser mensurado. Só é possível in-
terpretar e avaliar algum indicador, quando se conhecem os procedimentos de mensuração do
mesmo. Não há ninguém melhor para interpretar e analisar esses índices que o técnico junta-
mente com o produtor rural, pois são eles quem controlam todo o processo produtivo.
2.2 PRINCIPAIS FORMAS DE INTERPRETAÇÃO DE

INDICADORES TÉCNICOS E ECONÔMICOS
O bom uso das informações gerenciais parte pelo conhecimento de como são levantados e calcu-
lados os custos de produção e os indicadores técnicos e econômicos da propriedade e da análise
de composição de custos.
23
A análise de indicadores de uma empresa rural pode ser feita de quatro principais maneiras:
• Análise de composição de custos.

• Interpretação de indicadores técnico e econômico.
• Comparativos (propriedades, grupos e regiões).
• Evolução dos indicadores.
Análise da Composição de Custos:
Esta análise indica os principais pontos que, ao serem trabalhados, podem causar maior impacto nos
resultados financeiros da empresa rural. Ao analisarmos detalhadamente os grupos de elementos de
despesa que compõe o custo operacional efetivo (COE) e identificarmos quais estão onerando mais
o COE, indicam-se os gargalos da atividade na empresa rural. Essas definições são fundamentais nas
tomadas de decisões e na determinação das metas estabelecidas no planejamento, a fim de alcançar-
mos melhores resultados. Este princípio é o mesmo de Pareto (1906), em que: “A Lei de Pareto (também
conhecido como princípio 80-20) afirma que, para muitos fenômenos, 80% das consequências advêm
de 20% das causas”. As causas seriam os grupos de elementos de despesa que compõem o custo de
produção e as consequências seriam os resultados econômicos.
A seguir, há um exemplo da composição do COE da atividade apicultura.
19,73% Transporte
24 28,97% Mão de obra contratada
0,10% Produção
0,66% Compras
8,89% Administração e gestão
11,01% Comercialização
13,80% Manutenção do apiário
16,84% Alimentação do enxames
Figura 2: Composição do custo operacional efetivo da apicultura
No exemplo, acima, podemos observar que três grupos de elementos (alimentação dos enxames,
transporte e mão de obra contratada) de despesas representam mais de 60% do desembolso
do produtor no período analisado. Dessa forma, se focarmos nos planejamentos medidos para
melhorar a eficiência na utilização desses insumos e fatores de produção, com certeza, podemos
alcançar melhor resultado econômico.
É importante ressaltar que o trabalho de gestão de custo de produção não é simples e depende da
análise técnica especializada, pois, em alguns momentos, talvez seja necessário, ao invés de redu-
zir custos, aumentar, para que se possam alcançar os resultados almejados. O que deve ser tratado
pelo Técnico de Campo da Assistência Técnica e Gerencial do SENAR como equilíbrio dos custos.
Além disso, ao identificar o grupo de elementos de despesas que será alvo da intervenção na em-
presa, é necessário que o Técnico de Campo avalie em quais elementos ele deve atuar, ou seja,
qual está contribuindo mais para o somatório do grupo.
Apicultura
Por exemplo, ao identificar o gasto com a mão de obra contratada como o maior entrave,
devemos colocar em prática ações que visem à melhora do resultado desse elemento de
despesa. Pelo investimento em tecnologia, sistemas de bonificação, bom relacionamento entre
patrão e colaborador, treinamento e capacitação da mão de obra, entre outras ações, visam à melhor
eficiência da mão de obra na atividade apícola.
Também deve ser analisado a composição dos custos totais, pois é onde verificamos, principal-
mente, o impacto dos custos fixos (depreciações, custo de oportunidade da mão de obra familiar
e custo de remuneração do capital).
A seguir, temos um exemplo de composição do custo total, onde os custos fixos representam
64% deste:
25
36% Custo variável
64% Custo fixo
Figura 3: Composição do custo total da atividade apicultura
Essa é uma análise importante, pois, se a atividade não estiver pagando esses custos fixos, o pro-
dutor entrará numa fase de descapitalização, não podendo substituir seus bens ou investir mais
na atividade, inviabilizando o negócio.
Interpretação dos indicadores técnicos e econômicos:

Os indicadores apontam a situação da empresa no momento da análise, porém eles não são
os culpados pela situação da empresa, são apenas o reflexo dos custos e receitas da proprie-
dade. Ao interpretar os indicadores, teremos embasamento para a tomada de decisões.
01. Número de colmeias (Unid.): é obtida por meio da média mensal durante o ano apícola das
quantidades de colmeias que estão em produção mais as que vão começar a produzir (ninho).
As colmeias que estão armazenadas, ou seja, sem enxames não são contabilizadas.
02. Produção do produto (Kg ou Unid.): nas colmeias são produzidos mel, própolis, cera, pólen
apícola, geleia real, enxames, abelha rainha e apitoxina. Portando, podemos ter vários indicadores,
como os exemplos abaixo:
• Produção de mel: 100 Kg/ano.
• Produção de própolis: 200 Kg/ ano.
• Produção de cera bruta: 50Kg/ano.
03. Preço médio de venda do produto (R$/Kg ou R$/Unid.): é o preço médio recebido por cada Kg
ou Unid. vendida ao longo do período analisado. Como já foi descrito anteriormente, o valor é calcula-
do por meio de uma média ponderada pela quantidade vendida do produto em cada mês.
04. Renda bruta da apicultura: renda obtida com a comercialização de mel, própolis, cera, pólen
apícola, geleia real, enxames, abelha rainha e apitoxina no ano apícola. Caso o foco do empresário
rural seja somente mel, ele pode obter a renda bruta do mel pela quantidade de mel vendido em
quilos vezes o preço médio ponderado no período avaliado.
05. Representatividade por produto: é a percentagem da renda do produto comercializado em

26 relação à renda total da atividade apícola. Caso um empresário rural tenha foco na produção de
mel e este produto represente 80% do faturamento da atividade apícola, a representatividade do
mel será de 80%. Este percentagem será utilizada para rateio dos custos.
06. Custo operacional efetivo da atividade (R$/ano): total dos gastos diretos ao longo do ano
para produção dos produtos nas colmeias; envolve os gastos com mão de obra, impostos e taxas,
manutenção de máquinas e benfeitorias etc. Caso um empresário rural tenha foco na produção de
enxames e este produto represente 60% do faturamento da atividade apícola, o custo operacional
efetivo do enxame será 60% do custo operacional efetivo da atividade apícola.
07. Custo operacional efetivo por colmeia (R$/colmeia): é o custo operacional efetivo da ati-
vidade apícola divido pelo número de colmeias.
08. Custo operacional efetivo por produto (R$/Kg ou R$/Unid.): é o custo operacional efetivo
da atividade apícola multiplicado pela representatividade do produto e divido pela quantidade do
produto que foi produzido no ano apícola. Caso o foco do empresário rural seja própolis, veja o
exemplo abaixo:
Representatividade: 80,00%
Custo operacional efetivo da atividade apícola: R$ 6.000/ano
Produção de própolis: 50 Kg/ano
80,00(%) * 6.000,00 (R$) = 4.800,00 (R$)
= 4.800,00 = 96 R$/Kg/própolis
50 (Kg)
Apicultura
09. Custo operacional total da atividade (R$/ano): total dos gastos diretos para produção dos
produtos das colmeias, somado às despesas com a mão de obra familiar e às depreciações dos
bens utilizados na atividade ao longo do ano. Caso um empresário rural tenha foco na produção
de pólen apícola e este produto represente 65% do faturamento da atividade apícola, o custo ope-
racional total do pólen apícola será 65% do custo operacional total da atividade apícola.
10. Custo operacional total por colmeia (R$/colmeia): é o custo operacional total da atividade
apícola divido pelo número de colmeias.
11. Custo operacional por produto (R$/Kg ou R$/Unid.): é o custo operacional total da atividade
apícola multiplicado pela representatividade do produto e divido pela quantidade do produto que foi
produzido no ano apícola. Caso o foco do empresário rural seja própolis, veja o exemplo abaixo:
Custo operacional total da atividade apícola: R$ 10.000/ano
80,00(%) * 10.000,00 (R$) = 8.000,00 (R$)
= 8.000,00 = 160 R$/Kg/própolis 27
50 (Kg)
12. Custo total da atividade (R$/ano): custo operacional total da atividade, somado aos juros
sobre o capital investido na atividade, ao longo do ano.
13. Custo total por colmeia (R$/colmeia): é o custo total da atividade apícola divido pelo núme-
ro de colmeias.
14. Custo total por produto (R$/Kg ou R$/Unid.): é o custo total da atividade apícola multipli-
cado pela representatividade do produto e divido pela quantidade do produto que foi produzido
no ano apícola. Caso o foco do empresário rural seja própolis, veja o exemplo abaixo:
Custo total da atividade apícola: R$ 12.000/ano
80,00(%) * 12.000,00 (R$) = 9.600,00 (R$)
= 9.600,00 = 192 R$/Kg/própolis
50 (Kg)
15. Margem bruta da atividade apícola (R$/ano): renda bruta da atividade descontando o custo
operacional efetivo da atividade.
16. Margem bruta por colmeia (R$/colmeia): margem bruta da atividade dividida pelo número
de colmeia.
17. Margem bruta por produto (R$/Kg ou R$/Unid.): margem bruta da atividade apícola multi-
plicada pela especificação e dividida pela produção do produto no período analisado. Caso o foco
do empresário rural seja própolis, veja o exemplo abaixo:
Margem bruta da atividade: R$ 4.000/ano
Produção de própolis: 50 Kg/própolis
80,00(%) * 4.000 (R$) = 3.200,00 (R$)
= 3.200,00 (R$) = 64 R$/Kg
50(Kg)
Interpretações:
MB < 0
28
Quando a margem bruta for negativa, é indicativo de que a atividade está sendo antieco-
nômica, pois o produtor não está conseguindo pagar os seus custos operacionais efetivos.
Podemos dizer que o produtor está pagando para produzir os produtos nos apiários, já que
seus desembolsos estão sendo maiores que suas receitas. Nesse caso, o produtor terá menos
prejuízo se deixar a atividade.
MB = 0
Quando a margem bruta for igual a zero ainda é sinal de alerta, pois, apesar de pagar os custos
operacionais efetivos, ele não está pagando o custo da própria mão de obra (mão de obra familiar),
e nenhum dos seus custos fixos. Nesse caso, a atividade continua sendo inviável no curto prazo.
MB > 0
Quando a margem bruta for maior que zero, significa que, pelo menos, no curto prazo, a atividade
está sendo viável. Nesse caso, a análise tem de avançar para a margem líquida e para o lucro.
18. Margem líquida da atividade apícola (R$/ano): renda bruta da atividade, descontando o
custo operacional total da atividade.
19. Margem líquida por colmeia (R$/colmeia): margem líquida da atividade dividida pelo nú-
mero de colmeia.
Apicultura
20. Margem líquida por produto (R$/Kg ou R$/Unid.): margem líquida da atividade apícola
multiplicada pela representatividade específica do produto, dividida pelo volume produzido no
período analisado. Caso o foco do empresário rural seja mel, observe o exemplo abaixo:
Margem líquida: R$ 5.000/ano
Produção de mel: 2.000,00 Kg/mel
80,00(%) * 5.000 (R$) = 4.000,00 (R$)

= 4.000,00 (R$) = 2 R$/Kg
2.000,00(Kg)
ML < 0
Quando a margem líquida for menor que zero (com MB > 0), significa que a atividade está cobrin-
do os custos variáveis, mas não consegue cobrir todas as depreciações e o custo com mão de obra 29
familiar. Além disso, não remunera o capital investido na atividade. Analisando economicamente,
podemos dizer que a atividade é viável no curto prazo apenas, caso a situação de margem líquida
negativa persista, levará ao empobrecimento da empresa, inviabilizando a atividade no médio e
longo prazo.
ML = 0
Quando a margem líquida for igual a zero, significa que, pelo menos, no médio prazo, o produtor
se mantém na atividade, pois ele consegue manter o seu sistema de produção. Cabe ressaltar
que não é estável no longo prazo, pois normalmente existe a necessidade de investir em novas
tecnologias e modelos produtivos que necessitam de novos investimentos, tornando o sistema
produtivo atual obsoleto e não mais competitivo no mercado.
ML > 0
Quando a margem líquida for maior que zero, significa que a atividade está sendo economica-
mente viável no curto e médio prazo. Nesse caso, a análise deve avançar para o lucro da atividade.
21. Lucro total da atividade apícola (R$/ano ou R$/biênio): renda bruta da atividade descon-
tando o custo total da atividade.
22. Lucro unitário da atividade (R$/colmeia): lucro total da atividade dividido pelo número
de colmeias.
23. Lucro por colmeia (R$/colmeia): lucro da atividade dividida pelo número de colmeias
em produção.
Interpretações:
L<0
Quando o lucro for menor que zero (com ML > 0), significa que a remuneração da atividade não
está sendo suficiente para cobrir o custo de oportunidade do capital de acordo com a taxa de 6%
estabelecida pela metodologia. Isso caracteriza que a atividade não está sendo atrativa economi-
camente, ou seja, caso o empresário invista todo o capital imobilizado na propriedade em outro
negócio que apresente maior rentabilidade, estará fazendo um melhor negócio. No longo prazo,
manter-se na situação de lucro negativo inviabiliza a atividade.
L=0
O lucro igual a zero é a situação que chamamos de lucro normal e é buscado pela maioria das
30 empresas, pois nesse ponto todos os custos estão sendo pagos e se tem a atratividade mínima
determinada (custo de oportunidade do capital). Quando a empresa atinge esse patamar, está no
seu ponto de nivelamento ou ponto de equilíbrio da atividade.
L>0
Quando o lucro é maior que zero, temos o que se chama de lucro supernormal. Isso significa que
a empresa está cobrindo todos os custos de produção, tanto os variáveis quanto os fixos. Dessa
forma, a atividade pode ser considerada atrativa economicamente e viável no curto, médio e lon-
go prazo. Esta situação mostra que o empresário deve investir mais na atividade, pois essa está
remunerando seus investimentos.
24. Taxa de remuneração do capital sem terra (% a.a.): percentual de remuneração do estoque
de capital sem terra investido na atividade. Esse índice corresponde, portanto, ao valor residual
(após pagar os custos variáveis, depreciação e custo da mão de obra familiar), que remunerará todo
o capital investido na atividade.
Parâmetro: superior a 15% é um excelente índice.
25. Taxa de remuneração do capital com terra (% a.a.): percentual de remuneração do estoque
de capital total investido na atividade.
Parâmetro: superior a 10% é um excelente índice.

Apicultura
Observação: o indicador taxa de remuneração do capital com terra dever ser utilizado quando os
apiários estão localizados na propriedade do empresário rural.
26. Capital empatado por colmeia (R$/colmeia): demonstra a eficiência de uso dos bens para
produção dos produtos nos apiários. Quanto menor o valor por colmeia, melhor está sendo uti-
lizado os bens para produzir. Conforme citado e exemplificado anteriormente, também pode ser
calculado o capital empatado por produto produzido nos apiários. Como exemplo, pode ser citado
o capital empatado por Kg de mel produzido.
27. Capital empatado por colmeia (R$/colmeia): demonstra a eficiência de uso dos bens para
produção dos produtos nos apiários. Quanto menor o valor por colmeia, melhor está sendo uti-
lizado os bens para produzir. Conforme citado e exemplificado anteriormente, também pode ser
calculado o capital empatado por produto produzido nos apiários. Como exemplo, pode ser citado
o capital empatado por Kg de mel produzido
28. Ponto de cobertura total: corresponde à quantidade de colmeias (enxames que estão em
produção mais os ninhos) necessárias que a empresa deve possuir a fim de cobrir os custos totais
de produção. O indicador é obtido dividindo o custo total da atividade apícola pelo resultado ob- 31
tido da divisão da renda bruta da atividade apícola pela quantidade de colmeias.
Exemplo:
Renda bruta da atividade apícola: R$ 15.000,00 ano

Número de colmeias com enxames: 100
Custo total da atividade apícola: R$ 20.000,00 ano
Renda bruta por colmeia = 15.000,00 (R$) = R$ 150,00 colmeias
100 (colmeias)
Ponto de cobertura total = 20.000,00(R$) = 134,00 colmeias
150,00(R$)
Caso as estruturas de custos e a produtividade média das colmeias não se alterem, serão neces-
sárias 134 colmeias para o empresário rural cobrir todos os custos da atividade apícola. Também
pode-se calcular o ponto de cobertura total dos produtos produzidos nos apiários, veja o exemplo
do cálculo do ponto de cobertura total da própolis:
Preço do Kg da própolis: R$ 150,00 Kg

Quantidade de própolis produzido: 50 Kg/ano
Custo total da própolis: R$ 9.000,00 ano
Ponto de cobertura total = 9.000,00 (R$) = 60,00 Kg
150,00 (R$/Kg)
Análises comparativas
A comparação pode ser feita de várias formas: entre fazendas, entre grupos de produtores, entre
regiões, entre estados etc.
As comparações sempre devem ser feitas com empresas bem-sucedidas. O objetivo das com-
parações com estas empresas é poder identificar os pontos a serem trabalhados, conhecendo o
caminho que já levaram a bons resultados.
Benchmarking
Benchmarking é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais, ou
seja, valores referência de empresas bem-sucedidas. Os valores de referência são obtidos por
meio de pesquisas para comparar as ações de cada empresa. Tem o objetivo de melhorar as fun-
ções e os processos de determinada empresa, além de ser importante aliado para vencer a concor-
rência, uma vez que os valores de referência podem determinar estratégias e possibilitar a outra
empresa criar e ter ideias novas em cima do que já é realizado.
É importante ressaltar que os valores de referência devem ser utilizados para comparação entre
32 propriedades com a mesma realidade de produção ou propriedades de uma mesma região. Dessa
forma, os valores ficam reais e alcançáveis para cada situação.
Abaixo, há um exemplo de comparação entre produtores de determinada região que têm o foco
na produção de própolis:
(safra 2013/2014)
160 300
136
140
120 249 250
114
120
104
95 200
100
180
R$/kg
192
kg
80 150
60
137 140 100
38
40
29 24 24
50
20
3
0 0
1 2 3 4 5
CT do própolis por kg (R$/kg) Lucro do por kg de própolis Produção de própolis (kg)
Figura 4: Comparativo de custos de produção de 5 empresas apícolas

Apicultura
Análises de evolução
Por meio da análise de evolução dos indicadores, é possível medir e aferir se o trabalho desenvol-
vido dentro da propriedade está gerando resultados positivos, se as metas estão sendo alcançadas
e, até mesmo, verificar a necessidade de alterações no que foi planejado devido a mudanças no
cenário interno ou externo da propriedade.
Devemos ter cuidado nas análises de evolução para sempre verificar se fatores externos, como
anomalias no mercado, ou na propriedade, não influenciaram, de maneira significativa, os resulta-
dos. Essas influências podem ser positivas tanto quanto negativas, podendo mascarar os resulta-
dos e levar a uma avaliação errônea do trabalho desenvolvido.
Abaixo, há um exemplo de análise de evolução de um grupo de apicultores:
30 1,2
25
Produtividade (kg/mel/colmeia/ano)
25 1
23
1
21
20 104
20
0,82
0,8
33
180
0,75
15
R$/kg
15 0,5 0,6
10 0,4
5 0,2
0
0 0
10-11 11-12 12-13 13-14 14-15
Produtividade da colmeia (kg/mel/colmeia/ano) Lucro por kg de mel (R$/kg)
Figura 5: Análise de evolução
Considerações finais
A capacidade de interpretar custos e indicadores de gestão parte fundamentalmente do conheci-
mento da metodologia de cálculo e dos conceitos de cada indicador; o envolvimento do Técnico
de Campo na propriedade lhe proporcionará conhecimento suficiente para apreciar o melhor
momento de apresentar cada indicador e, assim, fundamentar a sua aplicação na elaboração das
metas juntamente com o empresário rural, subsidiando o empresário com informações e conhe-
cimentos para que ele possa tomar as suas decisões.
Vale lembrar que, apenas com dados de qualidade, teremos indicadores confiáveis, que levarão ao
sucesso da gestão das propriedades.
34
3 DIAGÓSTICO
E PLANEJAMENTO
Apicultura
3.1 INTRODUÇÃO
Ao observar o processo de gestão de uma empresa rural, a realização do planejamento estratégico
apresenta-se como passo fundamental na busca pela viabilidade de uma atividade agropecuária.
Nesse contexto, ao apoiar-se na elaboração de um diagnóstico assertivo que permita claro enten-
dimento sobre os aspectos técnicos que envolvem a produção em um apiário e tendo em mãos
indicadores que clareiam a situação econômica do empreendimento, torna-se possível elaborar
estratégias mais eficientes que visam à obtenção dos resultados esperados com a concentração
mais eficaz dos esforços e recursos empregados na apicultura, norteando ações futuras na busca
pelo máxima rentabilidade da atividade.
3.1.1 A FERRAMENTA DE GESTÃO PDCA:
A Assistência Técnica e Gerencial do SENAR utiliza a ferramenta PDCA (Plan – Do – Check

– Act) como método de gestão nas propriedades atendidas. Esta ferramenta é representada
pela Figura 6 a seguir:
35
1
8 Identificação
Melhoria do Problema
2
da Operação Observação
do Processo
3
7 Análise
Adequação Act Plan
4
Plano de ação
Check Do
6 5
Verificação Execução
Figura 6: Apresentação da ferramenta de gestão PDCA

A ferramenta PDCA parece muito simples à primeira vista e, de fato, é simples. No entanto, quem
utiliza este método com a aplicação percebe, ao longo dos anos, que, quanto mais se aprofunda
em seu uso por toda empresa, mais se percebe a sua complexidade. Esta ferramenta permite:
a) A participação de todas as pessoas da empresa em seu efetivo gerenciamento (melhoria

e estabilização de resultados).
b) A uniformização da linguagem e a melhoria da comunicação.
c) O entendimento do papel de cada um no esforço empresarial.
d) O aprendizado contínuo.
e) A utilização de várias áreas da ciência para obtenção de resultados.
f) A melhoria da absorção das melhores práticas empresariais.
Esta ferramenta viabiliza o Gerenciamento Científico da organização. Veremos que o PDCA per-
mite criar, aprender, copiar e difundir conhecimento e que o aprendizado é a alma de sua utiliza-
ção. O PDCA transforma uma organização numa escola, pois a busca por resultados é paralela à
busca por conhecimento.
36 Neste capítulo, vamos tratar da primeira parte do PDCA, que corresponde ao planejamento.
A fase do planejamento pode ser dividida em:
V - Plano
de Ações
IV - Objetivos
e Metas
III - Análise
do Problema
II - Observação do Processo Diagnóstico
I - Identificação do Problema
Figura 7: Fases do Planejamento
Como demonstrado na Figura 7, o planejamento se inicia com as fases que correspondem ao

DIAGNÓSTICO DA EMPRESA. Dessa forma, podemos afirmar que o DIAGNÓSTICO é a base
para a construção de um PLANEJAMENTO assertivo.
Apicultura
Segundo Falconi (2009), a maior parte das justificativas para o insucesso dos planejamentos es-
tabelecidos pelas empresas é:
a) Não estabelecemos as metas corretas (ou não definimos nossos problemas de forma correta).
b) Não fazemos bons Planos de Ação, seja porque desconhecemos os métodos de análise,
seja porque não temos acesso às informações necessárias (falta de conhecimento técnico).
c) Não executamos completamente e a tempo os Planos de Ação.
d) Podem ocorrer circunstâncias fora do nosso controle.
Se analisarmos os pontos citados, apenas os dois últimos não estão correlacionados ao diag-
nóstico da empresa. Somente é possível estabelecermos metas assertivas por meio da análise e
interpretação dos indicadores, que nada mais é do que a chave para elaboração do diagnóstico.
O estabelecimento do Plano de Ação também depende da análise e priorização dos indicadores
técnicos e econômicos que também estão presentes na elaboração do diagnóstico. Ou seja, qual-
quer falha nesta etapa implica maior possibilidade de erro no planejamento.
O foco inicial deste capítulo será apresentar como fazer um diagnóstico completo da propriedade,
de acordo com o Método Geral de Análise, que irá auxiliar o Técnico de Campo da Assistência 37
Técnica e Gerencial do SENAR na elaboração de um bom planejamento. Posteriormente, vamos
abordar a elaboração do planejamento e suas etapas.
O Método Geral de Análise de um Problema aponta, passo a passo, como identificar os principais
problemas dentro da empresa.
3.1.2 CONCEITOS BÁSICOS PARA ELABORAÇÃO DO DIAGNÓSTICO
Assim como na vida pessoal, na vida empresarial é indispensável que, anualmente, façamos um
check-up. O diagnóstico é um instrumento para levantar todos os aspectos da propriedade, ven-
das, estoques, processos produtivos, e auxiliar o produtor na tomada de decisão. Ao elaborar o
diagnóstico de forma correta, garantimos que nosso planejamento será construído de acordo com
fatos reais e mensuráveis.
SE PLANEJANDO JÁ É DIFÍCIL, IMAGINE SEM PLANEJAR,

É SIMPLESMENTE CONTAR COM A SORTE!
Para garantir que o Técnico de Campo esteja apto a elaborar o diagnóstico da empresa, é fundamen-
tal que ele e o produtor estejam cientes da importância, complexidade e finalidade desse procedi-
mento. Antes de qualquer coisa, é preciso que o Técnico de Campo esteja ciente de toda a rotina
da propriedade e todos os fatores de produção disponíveis para a atividade. Por isso, segundo a
metodologia de trabalho da Assistência Técnica e Gerencial do SENAR, o diagnóstico deve começar
a ser realizado a partir da terceira ou quarta visita, no caso de propriedades que estão começando
na Assistência, que é quando o técnico já passou tempo suficiente na propriedade para conhecer o
dia a dia da fazenda, quais são as funções de cada funcionário, assim como já deverá ter conquistado
a confiança do produtor, por meio das recomendações de impacto. Confiança essa que é importan-
tíssima para garantir o comprometimento do produtor com o que será planejado.
Depois de conhecer a propriedade e seu dia a dia, é preciso que o técnico tenha informações e in-
dicadores para proceder com o diagnóstico. Para isso, antes de dar início à identificação e análise
dos problemas, é necessário fazer um levantamento do último período realizado de acordo com
a atividade que está sendo trabalhada. Quando a propriedade está começando a receber assis-
tência, esse levantamento deve ser feito por meio de coleta de dados e entrevista para verificar
a situação técnica e financeira da propriedade e por meio dos resultados gerados a partir dessas
informações é que será realizado o diagnóstico. No caso de propriedades que já recebe assistên-
cia, o Técnico de Campo irá consultar as informações que foram coletadas por ele e pelo produtor
durante o período de trabalho. É claro que essa segunda situação é a melhor para ser trabalhada,
porém, por mais trabalhoso que seja esse levantamento de dados passados, ele é fundamental
38 para a implantação da Assistência Técnica e Gerencial do SENAR com sucesso.
Seguindo essas recomendações iniciais, sem dúvida o Técnico de Campo estará apto a iniciar seu
diagnóstico de forma segura, gerando resultados de alto índice de confiabilidade.
3.1.3 O MÉTODO GERAL DE ANÁLISE DE UM PROBLEMA
Ao aplicarmos a ferramenta de gestão PDCA em uma propriedade, devemos buscar as alterações

no nosso sistema, independentemente da atividade que estejamos trabalhando, buscando melho-
rar os resultados desse sistema.
Mas o que é um sistema? Como defini-lo?
Um sistema é composto por suas estruturas, seus processos e suas funções. Dessa forma, quando
partimos para a análise de um sistema em busca de suas alterações, não podemos deixar de consi-
derar essas três características. Quando trazemos esse conceito para dentro da propriedade rural,
podemos dizer que ela é composta por vários sistemas, como por exemplo, os sistemas de plantio,
adubação, colheita, tratos culturais, etc. Quando verificamos que temos alterações não desejáveis
em algum desses sistemas, devemos partir para a Análise do Problema. Dentro do Método Geral
de Análise de um Problema, podemos destacar:
Apicultura
a) Análise funcional: analisa os resultados do sistema, levando em consideração o tempo,

o local, o tipo e o sintoma, podendo fazer, quando possível, comparações com outros
sistemas similares para o conhecimento mais detalhado do problema e de seu tamanho.
b) Análise do fenômeno: analisa as condições formadoras do problema e pode ser de
dois tipos:
I. Análise estrutural (vertical): analisa a estrutura formadora do problema. Se o problema
for relativo ao gasto com a mão de obra, então detalharemos a estrutura formadora do
gasto com a mão de obra, por exemplo.
II. Análise do fluxo de processos (horizontal): analisa como acontece o fluxo (de mão de
obra, materiais, insumos etc.) formador do problema dentro do sistema. Continuando
nossa análise sobre o gasto com a mão de obra, analisaremos a forma como a mão de
obra está sendo empregada dentro da empresa.
c) Análise de processos: é a análise final do processo de análise, sendo conduzida sobre
muitos problemas menores, decorrentes do desdobramento do problema maior feito
nas etapas anteriores. Busca as causas específicas de cada problema para que sobre elas
possam ser tomadas ações específicas.
Para desenvolvimento do nosso diagnóstico, iremos utilizar a análise funcional e a análise de fenôme- 39
no, deixando a análise do processo para a parte que está relacionada à continuação do planejamento.
Análise do
indicador do problema Análise Análise do ESTRATIFICAÇÃO
maior, como ele varia, Funcional Fenômeno Divisão do Problema
como ele se compara Maior em vários
com outros resultados, problemas menores,
que resultado final pode-se priorizando cada etapa.
esperar (meta).
Problema
Maior
Problemas menores Problemas menores Problemas menores
Figura 8: Ilustração das fases de análise funcional e análise de fenômeno do Método Geral de
Análise de um Problema
Agora que já definimos quais as etapas da elaboração do nosso diagnóstico, seguindo os passos
descritos acima, vamos ao desenvolvimento prático de um diagnóstico:
A) Análise funcional
De acordo com o que já discutimos, a análise funcional é a análise das funções do sistema-alvo em
que se localiza o problema. Na análise funcional são observados os indicadores finais do sistema-
-alvo, seu histórico e como eles variam. Caso seja possível, podemos comprar os resultados obtidos
por esse sistema que apresenta alterações não desejáveis com outros indicadores de sistemas seme-
lhantes ou de outras propriedades atendidas pela metodologia da Assistência Técnica e Gerencial
do SENAR. É fundamental que cada função analisada do sistema-alvo deverá ter, pelo menos, um
indicador para ser analisado. O principal objetivo dessa análise é conhecer melhor o problema e
saber a distância da situação atual para uma situação desejável por meio dos parâmetros.
Identificação do problema: quando é chegado o dia de iniciar o diagnóstico da propriedade, é

esperado que todos os pré-requisitos listados anteriormente neste capítulo tenham sido preen-
chidos. Apesar de você já conhecer todos os envolvidos na atividade e a função de cada um deles
40 dentro da propriedade, é importante que você pergunte a cada um quais são as suas respectivas
funções no sistema em que cada um está envolvido. Por exemplo: determinado funcionário é res-
ponsável pela revisão das colmeias. A pergunta seria: “Quais são as funções de revisar as colmeias
nos apiários?”
• Funções: as revisões são necessárias para avaliar as condições gerais das colmeias e
a ocorrência de anormalidades que possam vir a prejudicar o desempenho produtivo
das colmeias.
• Indicadores envolvidos: produtividade dos produtos feitos nas colmeias, perda de enxa-
mes, custo total do produto etc.
Esse exercício pode parecer simples, porém é de grande importância, pois muitas vezes os res-
ponsáveis por estas ações não sabem qual é a sua função e o objetivo daquele setor, o que já ca-
racteriza um problema no sistema. Ao considerar que no nosso exemplo todos saibam quais são
suas respectivas funções e como mensurar os resultados daquele determinado sistema, o próximo
passo é fazer uma análise funcional para conhecer melhor cada indicador. É o passo inicial para dar
direção ao trabalho na propriedade.
Verificação da variabilidade dos indicadores: ao fazer a análise funcional dos problemas, te-
mos que estar conscientes de que tudo varia, principalmente em uma empresa rural e que esta-
mos sempre nos pautando em resultados médios. Por exemplo, a produtividade média dos produ-
tos feitos nas colmeias pode variar de um ano apícola para outro em função de vários fatores. Por
isso, se os valores anuais forem demonstrados na forma de um gráfico, podemos constatar seu
valor flutuante ao logo dos anos apícolas.
Apicultura
30
25
kg/mel/colmeia/ano
20
180
15
10
0
10-11 11-12 12-13 13-14 14-15
Produtividade das colmeias (kg/mel/colmeia/ano)
Figura 9: Produtividade de mel das colmeias ao longo de 5 anos apícolas

41
Porém devemos sempre pensar numa afirmação que nunca foi desmentida: “Onde há variações
existem oportunidades de ganhos”. Se observarmos a Figura 10, poderemos verificar que o CT por
Kg de mel produzido também variou ao longo do anos apícolas e está diretamente relacionado à
produção das colmeais.
6,0
6
5,0
5
4,5
4,25
4,0
kg/mel/colmeia/ano
4
180
3
0
10-11 11-12 12-13 13-14 14-15
CT por kg de mel (R$/kg/mel)
Figura 10: Variação do CT por Kg de mel produzido durante 5 anos apícolas

Após essas análises, um questionamento que podemos nos fazer é: qual o motivo dessa varia-
ção do CT por Kg de mel produzido? Será que a revisão das colmeias está sendo feita de forma
correta? A substituição da abelha rainha está sendo feita na época certa? Há alimento suficiente
para os enxames?
Comparação de indicadores: além de verificar e analisar a variação dos indicadores do sistema-alvo

dentro de um espaço de tempo, devemos também comparar os resultados do nosso sistema-alvo com
os resultados obtidos por outros sistemas da nossa propriedade, do nosso grupo e também com resul-
tados da região, do estado, do país.
Para a Assistência Técnica e Gerencial do SENAR, isso é perfeitamente possível, visto que
trabalhamos com grupos de propriedades. Isto é chamado de benchmarking e faz parte da
análise funcional.
2,0
1,80
1,8
42 1,6
1,50
1,35
1,4
1,2
R$/kg/mel
1,0
0,90
0,8
0,6
0,4
0,2
0,00
0,0
10-11 11-12 12-13 13-14 14-15
CT por kg de mel (R$/kg/mel)
Figura 11: Comparação do lucro por Kg de mel produzido entre os anos apícolas
Conhecimento histórico do problema: não basta apenas analisar os resultados durante um

período de tempo e compará-los com outros setores ou propriedades, é importante observar seu
comportamento e buscar as respostas para perguntas como as seguintes: Os resultados estão
piorando? Estão melhorando? O problema já foi resolvido? Existe espaço para evolução?
De acordo com a Figura 11, as respostas para essas perguntas já foram apresentadas.
Apicultura
B) Análise do fenômeno (problema)
As análises envolvidas no desenvolvimento do diagnóstico são os tipos de análises mais impor-

tantes para a gerência e administração da propriedade e devem ser realizadas com exatidão pelo
Técnico de Campo da Assistência Técnica e Gerencial do SENAR e pelo produtor rural e sua famí-
lia envolvida na atividade. 43
O principal objetivo dessa análise é fracionar o nosso problema maior em problemas menores,
pois isso facilita a identificação assertiva do alvo que deve ser trabalhado. Segundo Falconi (2009),
é comum ao analista iniciante se perder em análises de estrutura do alvo que nada tem a ver com
o problema. O Técnico de Campo deve ter foco no problema, uma vez que a análise se chama
“análise do fenômeno” ou “análise do problema”.
Para iniciar nossa análise, temos que responder às seguintes perguntas:
a) Como é a estrutura do problema?

b) Como se organizam os fluxos dos processos formadores do problema?
Suponhamos que nosso problema esteja relacionado com a produtividade das colmeias e traçar-
mos um diagrama de árvore para conhecer melhor nosso problema, vamos desagregar o nosso
“problema” em “problemas menores”. Esse exercício nos permite:
a) A divisão do trabalho maior em partes com condições de melhor gerenciamento e controle.

b) O estabelecimento de prioridades entre os problemas menores.
c) O entendimento da responsabilidade de cada indivíduo a quem foi alocada a solução de
cada “Problema Menor”.
Ao proceder a esse tipo de análise, podemos destacar dois conceitos básicos: a Estratificação e a
Priorização, em evidência na Figura 12:
Entrevistas - Levantamento
de informações existentes
sobre o alvo
Estratificação
Coleta de informações
Priorização (escolha os
temas mais importantes)
44
Figura 12: Conceitos para análise do problema
A estratificação é uma atividade simples, mas que exige conhecimento técnico do problema para
que possa ser bem feita. A estratificação tem como objetivo desagregar um problema e isto pode
ser feito de duas maneiras:
a) Análise estrutural: analisando as características verticais do alvo relacionadas ao problema.

b) Análise do fluxo dos processos: analisando as características horizontais do alvo relacio-
nadas ao problema.
Não existe uma única forma certa para estratificar um problema. As duas abordagens acima po-
dem ser utilizadas sozinhas ou em conjunto.
Uma iniciativa, quase sempre esquecida, é que a primeira atividade nesta análise deve ser o levan-
tamento de informações existentes sobre o problema dentro e fora da empresa. Uma das maneiras
mais utilizadas na Assistência Técnica e Gerencial do SENAR é por meio da entrevista de pessoas
envolvidas na atividade, dentro e fora da propriedade. Seguem algumas dicas para a entrevista:
a) A entrevista deve ser feita sempre com uma única pessoa por vez, sempre dando prefe-
rência ao responsável por aquele sistema que está apresentando o problema.
b) Prepare-se antes com informações e resultados sobre o problema. Se for necessário, bus-
que informações em livros, leve gráficos e resultados para serem discutidos.
Apicultura
c) Procure informações sobre o seu entrevistado, mostre que você está interessado nele e
no que ele está fazendo pela empresa. Faça-o se sentir parte do negócio, assim ele terá
mais segurança em passar as informações que você precisa.
d) Prepare com antecedência, pelo menos, as três principais perguntas sobre o que você
precisa saber.
e) Não pergunte muito, fale pouco, escute, observe e anote. A entrevista deve ser rápi-
da e objetiva.
f) Ao final da entrevista, sempre pergunte se o entrevistado gostaria de comentar algo que
você tenha esquecido de perguntar sobre o assunto.
g) Sempre agradeça a atenção do seu colaborador após a entrevista.
3.1.4 ESTRATIFICAÇÃO – ANÁLISE ESTRUTURAL (CARACTERÍSTICAS VERTICAIS)
Pode-se estratificar um alvo por tempo, local, tipo e sintonia, em função da necessidade de en-
tendê-lo melhor:
a) Tempo: dia/noite, safra/entressafra. 45

b) Local: apiário, casa do mel, galpão.
c) Tipo: alimentação das abelhas, monitoramento de pragas e doenças.
d) Sintoma: por exemplo, alto custo, baixa qualidade da própolis, produtividade baixa.
Suponha que o problema identificado seja “custo fixo”. Neste caso (Figura 13), o alvo é tudo que
está relacionado à composição do custo fixo. O problema assim colocado é muito complexo,
sendo necessário dividi-lo em problemas menores com características distintas (estratificação).
A questão que se coloca na estratificação é :”Como dividir o problema?” (ou “como fazer a análise
estrutural?”). Isto exige um conhecimento da organização e de seu funcionamento. Em cada nível
da estratificação, é possível que pessoas diferentes sejam chamadas para ajudar, e que haja locais
diferentes para visitar e constatar soluções para agregar o conhecimento técnico necessário.
Existem várias possibilidades de se estratificar um problema e é preciso que as pessoas que estão
diretamente envolvidas discutam a melhor maneira. No caso dos custos, o problema pode ser
aberto, por exemplo, em custos por elemento de despesa (combustível, mão de obra familizar
etc.), por produto produzido na colmeia, por apiário etc.
Num primeiro momento, vamos discutir a estratificação por tipo de custo, de acordo com o Dia-
grama de Árvore mostrado na Figura 13 abaixo:
Depreciações das máquinas
Deprecições das benfeitorias

Depreciações
Depreciações dos equipamentos
Depreciações dos enxames
Custo fixo Mão de obra

Remuneração da mão de obra familiar
elevado familiar
46
Remuneração do capital empatado em máquinas
Remuneração do capital empatado em benfeitorias

Remuneração do
capital empatado
Remuneração do capital empatado em equipamentos
Remuneração do capital empatado em enxames
Figura 13: Diagrama da estratificação dos custos da organização
Esta estratificação dividiu o problema maior “custo fixo” em problemas menores, talvez, ainda
não suficientemente pequenos para que possam ser observados de forma eficiente e uma nova
estratificação de cada um deles poderá ser necessária. Cada uma das novas estratificações é uma
tarefa à parte.
Uma vez que se tem esta estratificação inicial, pergunta-se: “Conhecemos os números relativos
aos custos mostrados no diagrama?”. Se os custos indicados nesse diagrama não forem conheci-
dos, teremos que levantar essas informações de tal forma que seja possível priorizar ações para
solucionar o problema de custo elevado. No caso da Figura 13, as soluções cabíveis seriam colocar
Apicultura
em prática ações que visem ao aumento da produtividade das colmeias, diluindo assim os custos
fixos e evitar bens ociosos na empresa apícola, como exemplo, pode-se citar colmeias sem enxa-
mes guardadas em barracões.
3.1.5 ESTRATIFICAÇÃO – ANÁLISE DO FLUXO DOS PROCESSOS

(CARACTERÍSTICAS HORIZONTAIS)
No item anterior, o alvo foi analisado por suas características verticais. A estratificação pode, em
certos casos, ser melhor obtida pela análise de características horizontais de um problema por
meio do entendimento de como se organizam os processos. Como já foi dito, procuramos conhe-
cer melhor o problema, a maneira como ele ocorre, como o fluxo do processo afeta o problema,
que outros problemas menores existem ao longo do processo, a priorização na sua solução etc.
Tendo por finalidade ilustrar este tipo de análise horizontal, vamos supor que, analisando os nú-
meros da propriedade, verificamos que os principais componentes do custo na propriedade eram
as depreciações e a remuneração do capital de benfeitorias, especificamente com colmeias. A
Figura 14 mostra um resumo muito simplificado de uma análise horizontal do subsistema de uti- 47
lização das colmeias nos apiários.
Na Figura 14, observa-se o macro fluxograma do subsistema, seus pontos críticos.
Ponto crítico Ponto crítico
Aquisição da colmeia Captura e divisão

Colmeia em
ou construção dela de enxames para
produção
pelo empresário povoar as colmeias
Aquisição de várias Baixa produtividade

colmeias que não foram das colmeias
habitas por enxames por falhas de manejo
Figura 14: Macrofluxograma do subsistema

De acordo com nosso macro fluxograma, podemos concluir que os pontos críticos são o povoamen-
to das novas colmeias e a baixa produtividade das colmeias habitadas, tendo p0r consequência baixa
eficiência de utilização deste fator de produção. Para reverter esta situação, é necessário corrigir as
falhas e povoar as colmeias que estão sem enxames para que elas possam começar a gerar receita e
pararem de ficar ociosas, diluindo assim o custo fixo da atividade apícola.
3.1.6 ANÁLISES QUE ESTÃO RELACIONADAS COM O MÉTODO ADOTADO PELA

ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL DO SENAR
Nos itens anteriores, apresentamos a metodologia que é a adotada pela Assistência Técnica e
Gerencial do SENAR para confecção assertiva de um diagnóstico. Esse método foi desenvolvido
a partir do estudo e análise de vários métodos de identificação de problemas muito conhecidos.
Abaixo, vamos apresentar os dois principais métodos:
i. Análise de SWOT
A Análise SWOT ou Análise FOFA ou FFOA (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), em
48 português, é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente),
sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa,
mas pode, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde
a criação de um blog à gestão de uma multinacional.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da em-
presa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto
de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista
Fortune das 500 maiores corporações.
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, sendo um acrônimo de forças (strengths),
fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats).
Apicultura
Ajuda Atrapalha
Ambiente Interno
Forças Fraquezas
Strengths Weaknesses
F F
Ambiente Externo
Oportunidades Ameaças
Opportunities Threats
O A
Figura 15: Apresentação da Análise SWOT
3.1.7 APLICAÇÃO PRÁTICA DA ANÁLISE SWOT
As análises de cenário dividem-se em:
a) Ambiente interno (forças e fraquezas): integração dos processos, padronização dos pro-
cessos, eliminação de redundância e foco na atividade principal. 49
b) Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças): confiança dos dados, informação imedia-
ta de apoio à gestão e decisão estratégica, redução de erros.
As forças e as fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase
sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão
relacionadas a fatores externos.
Ambiente interno:
• Strengths: vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

• Weaknesses: desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
Ambiente externo:
• Opportunities: aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vanta-

gem competitiva da empresa.
• Threats: aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem
competitiva da empresa.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das
estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Dessa forma, durante a aná-
lise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e, quando for percebido
um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder
controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência de forma a aproveitar as
oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se
fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.
A combinação desses dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis, forças e fraquezas;
oportunidades e ameaças, irá facilitar a análise e a procura para tomada de decisões na definição
das estratégias de negócios da empresa.
• Forças e oportunidades: tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao má-
ximo as oportunidades detectadas.
• Forças e ameaças: tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das
ameaças detectadas.
• Fraquezas e oportunidades: desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos
dos pontos fracos e que, em simultâneo, aproveitem as oportunidades detectadas.
• Fraquezas e ameaças: as estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos
fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.
50
Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão ao nível de poder
maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os
pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos fracos das ameaças.
Essa análise deve ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (ele-
vado, médio e fraco) que os fatores podem ter no negócio e qual a tendência (melhorar, manter
e piorar) futura que estes fatores têm no negócio. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diag-
nóstico e a formulação estratégica propriamente dita. A aplicação da Análise SWOT num processo
de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.
ii. Lei de Pareto (Priorização)

A Lei de Pareto (também conhecida como princípio 80-20) afirma que, para muitos fenômenos,
80% das consequências advêm de 20% das causas. A lei foi sugerida por Joseph M. Juran, que deu
o nome em honra ao economista italiano Vilfredo Pareto.
Exemplos:
Uma livraria não pode ter todos os títulos do mercado, portanto ela aplica a regra de Pareto e foca
em 20% dos títulos que geram 80% da receita.
A maioria dos acidentes de carro ocorre em um número relativamente pequeno de cruzamentos,

na faixa da esquerda em determinada hora do dia.
Em vendas comissionadas, 20% dos vendedores ganharão mais de 80% das comissões.
Apicultura
Entenda que o Princípio de Pareto ficou conhecido por esta relação 80/20 que mostra uma rela-
ção muito desproporcional, entre causa e efeito, mas com frequência existem quadros muito mais
extremos, por exemplo:
Na Indonésia, em 1985, os residentes chineses totalizavam menos de 3% da população, mas eram

donos de 70% da riqueza do país.
Estes números ilustram bem o que o Princípio de Pareto deixa claro: que a realidade contraria
a nossa lógica, ou seja, não mostra o que esperamos, que seria uma relação de equilíbrio entre
causas e resultados.
Com a apresentação desses princípios, fechamos a parte do nosso capítulo que se relaciona ao
diagnóstico da atividade, ou seja, as três primeiras etapas da fase de planejamento. A prática da
análise é como aprender a nadar ou aprender a andar a cavalo, a pessoa vai ficando cada vez me-
lhor à medida que pratica, de forma que domine cada vez mais os recursos, modelos e estatísticas.
Por exemplo, em alguns casos, apenas com a análise vertical, será possível diagnosticar e solucio-
nar um problema, em outros casos, será preciso detalhar a análise horizontal até encontrar quais
são realmente os pequenos problemas causadores do problema maior. 51
Agora daremos continuidade à fase de planejamento, com as etapas relacionadas ao estabeleci-
mento de objetivos e metas e ao desenvolvimento do plano de ações.
52
4
ESTABELECIMENTO DE
OBJETIVOS E METAS
Apicultura
4.1 INTRODUÇÃO
“As metas são estabelecidas para estreitar a distância entre o real e o ideal.”
Katsuya Hosotani
A frase acima expressa a vontade natural de querer ser o ideal, o excelente, o melhor. Existe aí um
lado cultural que deve ser cultivado e valorizado dentro da organização de tal forma que possa
ser criado um clima de alegria pelo alcance de valores excepcionais, pela realização de um sonho
grande ou simplesmente pelo fato de pertencer a um time de vencedores. Sentimentos como este
é que ajudam a fazer a alegria da vida.
As metas decorrem, naturalmente, do Planejamento Estratégico. No entanto, caso não haja um

Planejamento Estratégico formal, as metas financeiras devem orientar o que será feito nas outras
frentes, pois elas serão o critério de prioridade para escolher entre os vários problemas a serem
atacados. Existem também metas que não são financeiras mas que decorrem de uma visão estra-
tégica ou de simples princípios, tais como metas sobre acidentes no trabalho, índices populações,
índices de satisfação com o trabalho, entre outras.
53
Mencionam-se a seguir algumas práticas gerenciais que devem ser conduzidas anualmente em
todos os níveis gerenciais da organização para facilitar o estabelecimento de metas.
a) Determinação de lacunas
Todos os agentes envolvidos devem ser treinados para determinar em suas respectivas áreas de
trabalho suas lacunas. O valor da lacuna é a base sobre a qual podem ser estabelecidas metas
racionais. Além disso, a lacuna dá a direção do gerenciamento. Estas lacunas correspondem à
diferença entre o valor atual de um indicador e um valor ideal. Este valor ideal pode ser o melhor
valor encontrado em outras empresas da região, por exemplo, pode também ser um número ideal
como “zero defeito”, “zero perdas”, pode ser um desvio-padrão bom para determinado indicador,
pode ser um valor equivalente a uma velocidade de escoamento ideal, enfim, use um referencial
excepcional ainda que seja teórico atingi-la. Os principiantes tremem diante das lacunas porque
pensam que aquilo é meta. Não é. A meta é estabelecida dentro da lacuna.
A função da lacuna é prover uma maneira criteriosa de se estabelecer uma meta, além de dar uma
visão de futuro para o gerenciamento estabelecendo-se como meta anual 50% da lacuna. Esta
meta é geralmente ultrapassada e é melhor que o seja. No entanto, existem situações em que esta
regra não é possível e cada caso deve ser analisado cuidadosamente. Devemos ser ambiciosos em
determinar lacunas e ter sempre em mente que a verdadeira alegria no trabalho é atingir as metas
em equipe, com uma visão de construção de uma empresa excelente.
b) Priorização
“Quem tem muitas prioridades acaba por não ter nenhuma.” Este slogan é a mais pura verdade.
Cada chefia deve ter três a cinco metas prioritárias, nunca mais do que isto. As prioridades devem
sempre ser estabelecidas, dentro de cada nível gerencial, de preferência por um critério financei-
54 ro. Uma outra maneira é colocar como prioritário um problema que, muito embora não seja uma
prioridade financeira para sua área, é uma prioridade da empresa. Por exemplo: metas que decor-
rem da melhoria no prazo de entrega, da redução da devolução, entre outras.
c) Desdobramento
A grande maioria das metas em toda a organização deve se originar das metas estratégicas.
Esta é a razão da importância do gerenciamento pelas diretrizes ao garantir que o desdobramento
seja bem feito, alinhando toda a empresa e fazendo o acompanhamento e as correções mensais.
A Figura 16 mostra um exemplo de uma linha de desdobramento de uma meta desde o diretor até
o piso operacional. Neste desdobramento, as metas de cada nível devem estar interligadas (se as
metas dos supervisores forem batidas a do gerente também será) e a linhagem deve mudar em
cada nível, saindo de um indicador estratégico, passando por um indicador geral até um indicador
operacional e atuável. Os valores das metas devem estar matematicamente interligados.
Alguns comentários finais sobre o estabelecimento de metas:
a) As metas devem ser suficientemente desafiantes, em todos os níveis gerenciais, de tal

modo a forçar a busca de novos conhecimentos.
b) As metas não podem ser estabelecidas de tal forma a desanimar a todos mesmo antes de
o trabalho começar. As pessoas devem achar difícil atingir as metas, mas devem acreditar
que seja possível.
c) As metas são estabelecidas para ser atingidas. Este fato deve ser considerado no sistema
de avaliação de resultados.
d) As metas devem estar alinhadas e amarradas ao orçamento da organização.
Apicultura
Existem dois tipos de metas que se procura atingir em qualquer organização: resultados que de-
sejamos melhorar e resultados que desejamos manter. Nos dois casos, utilizamos o PDCA, como
mostra a Figura 16:
Meta de
melhoria
Melhoria da
Anomalias
A P
operação
crônicas
da organização
C D
55
1) Nova meta para manter

2) Novo padrão
Operação da Tratamento
organização de anomalias
A S
C D
Resultados da
organização
Figura 16: Ciclo da Melhoria da Operação da Organização
Entretanto, a ferramenta PDCA não é utilizável por si só. Na prática, qualquer ação que tenha
proporcionado melhoria nos resultados deve ser estabilizada nas operações da empresa, por meio
de padronização das atividades e do treinamento no trabalho. Com isso, como mostrado na Figu-
ra 16, sempre que queremos melhorar os resultados (resolver os problemas) utilizamos o PDCA
(Plan – Do – Check – Act) e quando pretendemos manter os resultados atingidos devemos utilizar
o SDCA (Standardize – Do – Check – Act). Chamamos de SDCA para manter os resultados porque
na operação o plano P é o padrão (S de Standardize).
56
5
CRONOGRAMA
DE AÇÕES
Apicultura
5.1 INTRODUÇÃO
O Plano de Ação é o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado dese-
jado. É o momento importante para a entidade pensar sobre a sua missão, identificando e relacio-
nando as atividades prioritárias para o ano em exercício, tendo em vista os resultados esperados.
Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir – realizar uma ou,
geralmente, várias ações. Até “não fazer nada” pode ser uma ação necessária para atingir um objetivo.
Exceto nos casos de urgência máxima, precisamos definir uma data para concluir, um prazo.
O Plano de Ação deve ser elaborado considerando as demandas e as avaliações dos usuários e o
cenário em que estão envolvidos.
Quanto maior o envolvimento dos responsáveis por sua execução, maior a garantia de se atingir
os resultados esperados.
57
Um PLANO DE AÇÃO pode conter além de outros dados:
Objetivo – O QUE FAZER

“São propósitos específicos, alvos a serem alcançados ao longo de determinado período de tem-
po, que, em conjunto, resultarão no cumprimento da missão da organização”. Indica onde estarão
concentrados os esforços.
Estratégias – COMO FAZER

“São os caminhos escolhidos que indicam como a organização pretende concretizar seus objeti-
vos e, consequentemente, sua missão”.
Constituem respostas às ameaças e às oportunidades identificadas, bem como aos pontos fracos
e pontos fortes encontrados.
58
Apicultura
Cronograma – QUANDO FAZER

Relaciona as atividades a serem executadas e o tempo previsto para sua realização.
O cronograma permite que se faça um esforço no sentido de:
a) identificar o tempo necessário para a execução.

b) estimar o tempo em face dos recursos disponíveis.
c) analisar a possibilidade de superpor atividades, executando-as paralelamente.
d) verificar a dependência entre as atividades.
Responsável – QUEM IRÁ FAZER

Indica o/os responsável/eis pela execução.
Recursos Necessários – COM QUE FAREMOS

Identifica os recursos necessários para a execução da ação.
Uma vez elaborado o Plano de Ação, é hora de acompanhar sua execução.
59
Um exemplo de cronograma de ação:
Valor
O que é? Como? Quando? Local Responsável Status Observação
estimado
Abrir Na
colmeia entressafra,
Apiários
por colmeia fazer
Revisão dos
para mensalmente Funcionário
das Morrinhos R$ 7.000 Andamento
verificar se (fev.-jul.). Na Rogério
colmeias e da
está tudo safra, a cada
Lagoa
"ok" com quinze dias
enxames (ago.-jan.)
Captura Época da
Armando Vários Funcionáiro
de safra R$ 500 Andamento
caixa ísca locais Alexandre
enxames (ago.-jan.)
Dividir os
Colmeias
enxames
Época da não estão
Divisão de quando Apiário da Funcionário
safra R$ 1.000 Atrasado populosas
enxames estes Lagoa Alexandre
(ago-jan) para fazer a
estiverem
divisão
populosos
60
6
ANÁLISE CRÍTICA
DOS RESULTADOS
Apicultura
6.1 INTRODUÇÃO
A IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE CRÍTICA DOS RESULTADOS PARA A ASSISTÊNCIA TÉCNICA
E GERENCIAL DO SENAR
O dicionário Aurélio define análise como o “exame de cada parte de um todo, tendo em vista
conhecer a sua natureza, suas proporções, suas funções, sua relações...”. A informação por si só
pode ser disforme e, geralmente, não mostra nitidamente o que contém. Imagine tabelas com
milhares de números estocados em um banco de dados de um computador ou a quantidade de
informações contidas na internet. Nada vale até que possam ser analisadas.
O levantamento das informações técnicas e econômicas feito pela Assistência Técnica e Geren-
cial do SENAR de nada serviria se não fosse realizado um trabalho de diagnóstico, planejamento e
acompanhamento com o objetivo de alcançar melhores resultados técnicos e econômicos.
61
A Figura 17 mostra um modelo de como ocorre a transformação de informação em conhecimento

por meio da análise da informação. Repare que, durante a análise, são utilizados modelos que faci-
litam a organização e o entendimento da informação. A informação é disforme e o conhecimento
é algo dali extraído e que pode ser utilizado numa tomada de decisão.
- Resgate dos dados técnicos e econômicos da empresa;
- Inventário de recursos; INFORMAÇÃO
- Diagnóstico da atividade.
35 7
6,00 30
30 6
5,00 25
25 5
23
kg/mel/colmeia/ano
20 20 4,25
4,50 4
R$/kg/mel
17 4,00
15 3 ANÁLISE DA
INFORMAÇÃO
10 2
5 1
0
0
10-11 11-12 12-13 13-14 14-15
Produtividade das colmeias (kg/mel/colmeia/ano) CT por kg de mel (R$/kg/mel)
62
Conclusão da análise: o resultado econômico da empresa é melhor quando se
tem maior produtividade de mel por colmeia, pois a empresa consegue trabalhar CONHECIMENTO
com o custo de produção equilibrado
Figura 17: Transformação da informação em conhecimento
O processo de planejamento envolve pessoas, dados, fatos, recursos físicos e financeiros dentre
outros. Estes, por sua vez, estão sujeitos a variações e oscilações – como bom técnico, você deve
estar preparado para lidar com essa situação.
Após concluir todas as etapas anteriores, teremos nosso plano de ação sendo executado. A partir
daí, é fundamental que passemos a desenvolver um trabalho de checagem e análise dos resulta-
dos, buscando mecanismos de melhorias.
6.2 ANÁLISE CRÍTICA DOS RESULTADOS

Estudar o resultado atual (medido e coletado no passo anterior “EXECUTAR”) e compará-lo em
relação aos resultados esperados (objetivos estabelecidos no passo “PLANEJAR”) para determinar
quaisquer diferenças são passos fundamentais para fazer o clico PDCA girar. Procurar por desvios na
Apicultura
aplicação do plano e também olhar para a adequação e abrangência do plano permite a execução do
próximo passo, ou seja, “AGIR”. Traçar dados pode fazer isso muito mais fácil para ver as tendências
ao longo de vários ciclos de PDCA e assim converter os dados coletados em informação; esse pro-
cedimento será útil para a próxima etapa “AGIR”.
Na Figura 18, temos a ilustração de um clico PDCA, onde observamos um processo de análise e
realinhamento de ideias:
Equipe envolvida no
Técnico de Campo
planejamento
Treinamento dos Análise

funcionários para Nova lacuna
exercer suas atividades Custo com mão de obra
com mais eficiência familiar, depreciação e
remuneração do capital
63
Colocar em prática
Os funcionários
ações que visem
aceitaram as propostas ALVO aumentar a
do técnico e irão se Redução do produtividade das
comprometer em fazer custo fixo colmeias e não possuir
suas atividades de
nenhum tipo de bem
forma correta
oneroso nos apiários
Fazer revisão das colmeias

Discussão das Alimentar os enxames
propostas do Substituir as abelhas rainhas com
técnico com a mais frequência
equipe de trabalho Combater pragas e doenças
Captura e divisão de enxames
Figura 18: Clico PDCA

Ao analisar a Figura 18, o clico PDCA fica claro e podemos enxergar todas as etapas do cliclo
PDCA. Porém, apesar de ser uma ferramenta simples, na realidade, muitas vezes, falta deci-
são. O Plano de Ação não é executado na íntegra e a tempo. Além disso, a maioria das lide-
ranças, que deveriam estar cobrando da sua equipe, prefere ficar bem com todos e acaba por
não fazer o que tem que ser feito.
Se existe um plano de ação e a meta não é batida, das duas uma, ou as ações não foram executa-
das ou o plano não está adequado à realidade da empresa. É por isso que a checagem e análise dos
resultados são fundamentais para o sucesso do planejamento. Os seres humanos precisam sentir
que o que fazemos é importante. A equipe se sente importantes quando é cobrada pelo resultado
do trabalho! A cobrança de resultados é muito importante e as lideranças deveriam fazer isso
pessoalmente. O que move realmente o PDCA é o forte foco no check dos resultados.
Para auxiliar os técnicos de campo da Assistência Técnica e Gerencial do SENAR, apresentamos a

seguir uma sugestão de relatório de visitas às propriedades. Essa ferramenta visa auxiliar o técnico
nessa “checagem” de resultados durante as visitas à propriedade e alertá-lo com antecedência
sobre a possibilidade de não atingir os objetivos e metas estabelecidos. Uma vez que o técnico
64 percebe que o andamento das ações não está bom e que os resultados também não estão dentro
do esperado, é possível traçar um novo plano de ação para buscar a melhoria daquele problema
que ainda não foi solucionado.
O relatório de visitas a seguir deve ser preenchido ao final de todas as visitas às propriedades e
deve conter as assinaturas do técnico responsável e do produtor.
A seguir, um exemplo de relatório de visitas padrão para a apicultura:

RELATÓRIO DE VISITA TÉCNICA E GERENCIAL
EMPRESA: _______________________________________________________________________________________________________
PROPRIETÁRIO__________________________________________________________________________________________________
TÉCNICO DE CAMPO: __________________________________________________________________________________________
PROJETO: _______________________________________________________________________________________________________
DATA VISITA: ______/______/_________
1. ATIVIDADES REALIZADAS
ATIVIDADE CLASSIFICAÇÃO* SITUAÇÃO ENCONTRADA
*Gestão econômica/financeira, alimentação das abelhas, controle de pragas e doenças, colheita e processa-
mentos dos produtos produzidos nas colmeias, povoamento das colmeias, manejo produtivo, substituição das
rainhas e manutenção e aquisição de máquinas e benfeitorias.
2. RECOMENDAÇÕES TÉCNICAS E GERENCIAIS
RECOMENDAÇÃO CLASSIFICAÇÃO* PRAZO RESPONSÁVEL OBSERVAÇÃO
*Gestão econômica/financeira, alimentação das abelhas, controle de pragas e doenças, colheita e processa-
mentos dos produtos produzidos nas colmeias, povoamento das colmeias, manejo produtivo, substituição das
rainhas e manutenção e aquisição de máquinas e benfeitorias.
3. AVALIAÇÃO DA EXECUÇÃO DAS RECOMENDAÇÕES DA ÚLTIMA VISITA
RECOMENDAÇÃO CLASSIFICAÇÃO PRAZO RESPONSÁVEL STATUS

3.1. ________% ATIVIDADES REALIZADAS
3.2. AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES PREVISTAS REALIZADAS
4. AVALIAÇÃO DA EXECUÇÃO DAS RECOMENDAÇÕES TÉCNICAS E GERENCIAIS NOS ÚLTIMOS 12 MESES
Gestão econômica
e financeira
10
9
8
Manutenção e aquisição Alimentação
de máquinas e benfeitorias 7
das abelhas
6
5
4
3
2
1
Substituição das 0 Controle de
abelhas rainhas pragas e doenças
Colheitas e
processamento
Manejo dos produtos
produtivo produzidos
nas colmeias
Povoamento
das colmeias
GRÁFICO DE REGISTRO DA EXECUÇÃO DAS RECOMENDAÇÕES TÉCNICAS E
GERENCIAIS NO ÚLTIMOS 12 MESES
GRÁFICO DE REGISTRO DA EXECUÇÃO DAS RECOMENDAÇÕES TÉCNICAS E
100 GERENCIAIS NO ÚLTIMOS 12 MESES
90
100
80
90
70
80 60
70 % 50
40
60
30
% 50
20
40 10
30 0
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov.
20
10
0
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov.
5. AVALIAÇÃO DA EXECUÇÃO DO CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PREVISTAS PELO PDCA DA
PROPRIEDADE:
Atividades Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Controle de
receitas e ok ok ok ok ok ok
despesas
Revisão das ok ok ok ok ok ok x x x x x x
colmeias
Colheita
de mel ok x x x x x x
Aquisição de
colmeias atrasado atrasado
Povoamento em
de colmeias andamento x x x x x
5.1. OBSERVAÇÕES: ___________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
Obs.: Relatórios anexos: fluxo de caixa, custo de produção, acompanhamento do projeto, gráficos de acompa-
nhamento dos indicadores técnicos e econômicos (todos gerados pelo software).
6. DISCUSSÃO DA CARTA DO PRODUTOR
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
7. OBSERVAÇÕES GERAIS
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________
8. AGENDA DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL DO SENAR
DATA DA PRÓXIMA VISITA DO TÉCNICO DE CAMPO: _____/_____/_____
LOCAL: _________ HORA: ____________
_________________________________________ _________________________________________
( assinatura do produtor ) ( assinatura do técnico )
Apicultura
69
O relatório é um documento e deve ser respeitado pelos produtores e técnicos participantes da

Assistência Técnica e Gerencial do SENAR.
Quando o resultado da avaliação das recomendações técnicas e gerenciais estiver abaixo de 60%,
é fundamental que o técnico converse com seu produtor e também com o seu supervisor para
que juntos encontrem a raiz do problema e consigam contorná-lo. Esse cuidado é importante para
que nenhuma das partes envolvidas sintam-se frustradas por não terem alcançado os objetivos e
metas estabelecidas.
Além do relatório de visitas, apresentamos nos capítulos anteriores várias ferramentas que auxi-
liarão no monitoramento da Assistência Técnica e Gerencial do SENAR, todas elas fazem parte da
metodologia e devem ser amplamente utilizadas no dia a dia.
Agora é com vocês Técnicos de Campo, vamos levar todo o conhecimento adquirido nas páginas
anteriores para todos os produtores participantes da Assistência Técnica e Gerencial do SENAR.
70
7
EXERCÍCIOS
Apicultura
1. DIANTE DAS DIFERENÇAS ENTRE FLUXO DE CAIXA E CUSTO DE PRODUÇÃO,

CLASSIFIQUE ABAIXO OS ITENS EXCLUSIVOS DE CADA CÁLCULO. UTILIZE “FC”
PARA FLUXO DE CAIXA E “CP” PARA CUSTO DE PRODUÇÃO.
( ) Arrendamento do apiário.
( ) Mão de obra familiar.
( ) Depreciação de máquinas e benfeitorias.
( ) Pagamento de empréstimos.
( ) Custo de oportunidade.
( ) Mão de obra contratada.
2. DE ACORDO COM A TABELA ABAIXO, CALCULE O SALDO DO FLUXO DE CAIXA:

Item Valor
Renda com mel R$ 6.000,00
Renda com própolis R$ 670,00
Renda com cera R$ 300,00
Mão de obra contratada R$ 1.000,00 71
Mão de obra familiar R$ 800,00
Pólen R$ 900,00
Medicamentos R$ 200,00
Xarope de água e açúcar R$ 1.100,00
Embalagens R$ 300,00
Impostos e taxas R$ 210,00
Investimento em máquinas e benfeitorias R$ 1.000,00
Depreciações R$ 1.250,00
Custo de oportunidade R$ 250,00
Saldo fluxo de caixa
3. SUPONDO QUE O APICULTOR COMPROU UMA CENTRÍFUGA NOVA NO VALOR

DE R$1.500,00 À VISTA. QUAIS OS IMPACTOS DESSE INVESTIMENTO PARA O SALDO
DO FLUXO DE CAIXA E PARA O CÁLCULO DE DEPRECIAÇÃO E REMUNERAÇÃO DO
CAPITAL INVESTIDO NO CUSTO DE PRODUÇÃO?
OBS.: VIDA ÚTIL DA CENTRÍFUGA 5 ANOS

_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
4. CLASSIFIQUE OS ITENS ABAIXO EM CUSTOS VARIÁVEIS OU CUSTOS FIXOS,
UTILIZANDO AS SIGLAS “CV” E “CF”.
( ) Mão de obra familiar.
( ) Ração.
( ) Controle de pragas e doenças.
( ) Energia e combustível.
( ) Depreciação de máquinas e benfeitorias.
( ) Arrendamento do apiário.
( ) Reparo de máquinas.
( ) Impostos e taxas.
( ) Mão de obra contratada.
( ) Juros sobre capital empatado em máquinas e benfeitorias.
5. ANALISE A TABELA ABAIXO E PREENCHA OS CAMPOS EM BRANCO.

72 Item Valor do item novo
Renda com mel R$ 11.250,00
Renda com própolis R$ 31.500,00
Renda com cera R$ 2.250,00
Custo total da apicultura R$ 38.000,00
Renda bruta da apicultura

Renda com mel/renda da apicultura %
Renda com própolis/renda da apicultura %
Renda com cera/renda da apicultura %
Custo total do mel
Custo total da própolis
Custo total da cera
6. QUAIS SÃO OS ITENS QUE COMPÕEM O CUSTO OPERACIONAL EFETIVO, CUSTO

OPERACIONAL TOTAL E CUSTO TOTAL?
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
Apicultura
7. CALCULE A RESERVA MONETÁRIA NECESSÁRIA PARA A SUBSTITUIÇÃO DOS

SEGUINTES RECURSOS.
Valor do item novo Vida útil
Veículo R$ 8.000,00 15
Casa de mel R$ 10.000,00 40
Freezer R$ 2.000,00 10
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
73
8. CALCULE A REMUNERAÇÃO SOBRE O CAPITAL EMPATADO NOS RECURSOS CITADOS
NO EXERCÍCIO ANTERIOR, CONSIDERANDO A TAXA DE JUROS ANUAL DE 6%.
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
9. DE ACORDO COM A METODOLOGIA DO SENAR, EXPLIQUE POR QUE O GASTO

COM A MÃO DE OBRA FAMILIAR NÃO É CONSIDERADO UM CUSTO OPERACIONAL
EFETIVO, ASSIM COMO A MÃO DE OBRA CONTRATADA.
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
10. ANALISE OS DADOS A SEGUIR E CALCULE O PREÇO MÉDIO DO MEL:
Período Quantidade de mel vendida (kg) Preço recebido (R$/kg)
Junho 500 6,00
Julho 350 5,50
Agosto 400 5,85
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
11. SEGUEM DADOS DE UMA APICULTURA. TERMINE DE PREENCHER A TABELA E

INTERPRETE OS INDICADORES LISTADOS ABAIXO.
Especificação Unidade Total
74
1 Produção de mel Kg/ano 1.200
2 Número de colmeias Un. 30
3 Área total Ha 2,0
4 Preço médio de venda R$/Kg 5,90
5 Estoque de capital com terra R$ 23.500,000
6 Custo operacional efetivo R$/Ano 3.300,00

7 Custo operacional total R$/Ano 4.800,00
8 Custo total R$/Ano 5.200,00
9 Renda bruta R$/Ano
10 Produção de mel por colmeia Kg/colmeia
11 Margem bruta R$/Ano
12 Margem líquida R$/Ano
13 Lucro R$/Ano
14 Custo operacional efetivo por quilo R$/Kg
15 Custo operacional total por quilo R$/Kg
16 Custo total por quilo R$/Kg
17 Taxa de remuneração do capital com terra %a.a.
18 Ponto de cobertura total Kg/dia
19 Relação benefício/custo R$/R$

Apicultura
a. Margem bruta:
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
b. Margem líquida:
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
c. Lucro:
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________ 75
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
d. Taxa de remuneração de capital com terra:

_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
e. Ponto de cobertura total:

_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
f. Relação benefício/custo:
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
12. MANTENDO-SE A MESMA ESTRUTURA PRODUTIVA E O MESMO PROCESSO
TECNOLÓGICO, AO INTENSIFICAR-SE O USO DE INSUMOS E SERVIÇOS, O QUE
VOCÊ ESPERA QUE OCORRA E POR QUE COM OS SEGUINTES INDICADORES:
a. O custo operacional efetivo (R$/ano):

_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
b. O custo operacional efetivo, por unidade (R$/kg):

_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
76
c. O custo fixo (R$/ano):
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
d. O custo fixo por unidade (R$/kg):

_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
Apicultura
13. SUPONDO QUE O PRODUTOR DE MEL QUEIRA OBTER UMA MARGEM BRUTA
ANUAL DE R$ 12.000,00, QUANTO ELE DEVE PRODUZIR (QUILOS) PARA TER ESTA
RETIRADA? QUANTAS COLMEIAS SERÃO NECESSÁRIAS?
• Dados:
• Preço de venda do mel: R$ 6,00/Kg
• % do COE sobre a renda: 65%
• Produção: 35 kg/colmeia
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________ 77
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
78
8
BIBLIOGRAFIA
CONSULTADA
Apicultura
ALMEIDA, Joaquim Anecio. Pesquisa em extensão rural: um manual de metodologia. Brasília:

MEC/ABEAS, 1989.
ARAÚJO, N. B.; WEDEKIN, I.;PINAZZA, L. A. Complexo agroindustrial: o agribusiness brasileiro.

São Paulo: Agroceres, 1990. 238p.
BATALHA, Mário Otávio. Gestão agroindustrial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
BICCA, Eduardo F. Extensão Rural: da pesquisa ao campo. Guaíba: Agropecuária, 1992. 184p.
BORGES, Altamiro. O grande desafio do agronegócio no Brasil. Disponível em: <http://www.

empreendedorrural.com.br>. Acesso em: 12 mar. 2014.
BRASIL. Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa). Disponível em: <http://www.

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CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 8. ed. Nova Lima:
INDG TecS, 2004. 266 p. 79
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade total: padronização das empresas. Nova Lima, MG: INDG
TecS, 2004. 142 p.
CAMPOS, Vicente Falconi. O verdadeiro poder. Nova Lima, (MG): INDG TecS, 2009. 159 p.
DESCARTES, René. Discurso do método: regras para a direção do espírito. São Paulo: Martin
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KOTLER, P.: KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LOBATO, Daniel Navarro; NASCIF, Christiano; SILVA, Matheus Ferreira P. da; MARIANELLI, Caro-
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MARIANELLI RIBEIRO, Ricardo Pinto. O sistema brasileiro de assistência técnica e extensão

rural: uma análise retrospectiva. Brasília: Embrater, 1985.
SCHULTZ, G. As cadeias produtivas de alimentos orgânicos do município de Porto Alegre/

RS frente a evolução das demandas do mercado: lógica de produção e/ou de distribuição. Dis-
sertação (Mestrado), Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), Porto Alegre, 2001.
SGAN 601 MÓDULO K - EDIFÍCIO ANTÔNIO
ERNESTO DE SALVO - 1º ANDAR - BRASÍLIA
DISTRITO FEDERAL - CEP: 70830-021
FONE: + 55 61 2109 1300
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Presidente do Conselho Deliberativo

João Martins da Silva Júnior

Entidades Integrantes do Conselho Deliberativo

Coordenação de Assistência Técnica e Gerencial

SENAR – Brasília, 2016

Série Assistência Técnica e Gerencial

Julia Carolina de Deus Braga

SENAR – Serviço Nacional de Aprendizagem Rural.

1 Metodologia de cálculo de custo de produção���������������������������������������������6

2 Cálculo e interpretação dos principais indicadores econômicos��������������� 22

4 Estabelecimento de objetivos e metas�������������������������������������������������������� 52

6 Análise crítica dos resultados����������������������������������������������������������������������60

Ao reconhecer o valor e o poder de transformação do conhecimento, o Serviço Nacional de

Serviço Nacional de Aprendizagem Rural

A partir do conhecimento da metodologia de cálculo de custo a ser apresentada, o produtor

1.2 CONCEITOS BÁSICOS

FATORES QUE INTERFEREM NO SUCESSO DA GESTÃO

FINALIDADES DO CÁLCULO DO CUSTO DE PRODUÇÃO

PARTICULARIDADES NA FORMAÇÃO DO CUSTO DE PRODUÇÃO APÍCOLA

CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS

Teoria de Custo Variável

Exemplos de custos variáveis:

• Gastos com cera alveolada.

Teoria de Custo Fixo

• Mão de obra familiar.

METODOLOGIA DE CUSTO DE PRODUÇÃO UTILIZADA NOS PROGRAMAS DE

Custo Operacional Efetivo (COE)

10 • Xarope de água e açúcar.

Custo operacional Total (COT)

COT = COE + MDO Familiar + Depreciação*

* Benfeitorias, máquinas, equipamentos e enxames.

1º Caso – Bem adquirido novo:

1.2.1 CUSTO TOTAL (CT):

Além da depreciação e do custo de oportunidade da mão de obra familiar, deve-se contabilizar o

1° Caso – Bem ainda possui vida útil:

Custo de oportunidade do capital investido = ((2.000 – 0) / 2) x (6%)

Custo de oportunidade do capital investido = (800,00) x (6%)

14 3° Caso – O bem já ultrapassou a vida útil (benfeitorias)

Custo de oportunidade do capital investido = ((20.000 – 0)/2) x (6%)

Síntese da estrutura do custo total

Figura 1: Composição do custo total

Renda bruta da atividade (R$/ano)

• Produção de cera bruta: 100,00 kg/ano.

Preço médio de venda (R$/kg ou R$/unid.)

Preço médio ponderado pela quantidade do produto comercializado no período analisado.

Qual o preço médio de venda?

Custo operacional efetivo da atividade (R$/ano)

• Renda bruta da atividade apícola: R$ 51.000,00 ano.

Renda bruta do mel: R$ 6.000,00 ano

• Renda bruta do mel / Renda bruta da apicultura: 11,76%.

• Renda bruta da cera bruta / Renda bruta da apicultura: 5,89%.

Custo operacional total da atividade (R$/ano)

• Renda bruta da atividade apícola: R$ 51.000,00 ano.

–– Custo operacional total do mel:

41.410 X 11,76(%) = R$ 4.869.81,00 ano

–– Custo operacional total da própolis: 41.410 X 82,35% = R$ 34.101,13 ano.

Custo total da atividade (R$/ano)

1 Metodologia de cálculo de custo de produção��6

2 Cálculo e interpretação dos principais indicadores econômicos�� 22

4 Estabelecimento de objetivos e metas�� 52

6 Análise crítica dos resultados��60