ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

1. INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA

Objetivos:

• Saber resumir a estratégia da organização numa strategy statement;

• Distinguir as estratégias da empresa (corporativas), de negócio (competitivas) e
operacionais;
• Identificar questões-chave para a estratégia da organização, de acordo com o
modelo proposto em Exploring Strategy;
• Compreender de que modo diferentes pessoas contribuem para a estratégia em
curso.

Definições de Estratégia

 Determinação dos objetivos de longo prazo de uma organização e a adoção das

ações e afetações de recursos necessárias para conseguir alcançar esses
objetivos. Chandler (1963)
 Estratégia competitiva é ser diferente. Significa escolher deliberadamente um
conjunto diferente de atividades para obter um mix único de valor. Porter (1996)
 Um padrão num conjunto de decisões. Mintzberg (2007)
 A direção de longo prazo de uma organização. → Exploring Strategy

3 Horizontes da estratégia

Níveis de estratégia

- Estratégia corporate: está preocupada com o âmbito da organização e com o modo

como se pode acrescentar valor às unidades de negócio.

- Estratégia de (ramo de) negócio: definição de estratégias/vantagens competitivas.

Está preocupada com o modo como o negócio deve concorrer para ser bem-sucedido
no seu mercado particular. É também designada por estratégia competitiva. (Strategic
Business Unit)

- Estratégia operacional está preocupada com o modo como as diferentes partes da

organização executam com eficácia a estratégia corporate e a estratégia ao nível do
ramo de negócio, em termos de gestão de recursos, processos e pessoas.
O que é uma Unidade Estratégica de Negócio (SBU)?

Uma unidade estratégica de negócio, ou “área homogénea de negócios” (AHN), é uma parte
de uma organização para a qual existe um mercado de bens ou serviços distintos do dos
outros ramos de negócio.

Ex.: Sonae Sierra, Sonae MC; Sonae IM

Declarações Estratégicas

As Estratégias devem conter 3 temas fundamentais:

• As principais metas que a organização prossegue (missão, visão ou objetivos);

• O âmbito ou domínio das atividades da organização;
• As principais vantagens ou competências próprias de que dispõe para realizar
estas atividades e atingir os objetivos e metas.

Missão = Razão de ser da organização. Porque é que ela existe?

Visão = Como é que a empresa se vê no futuro?

Modelo “Exploring Strategy”

A POSIÇÃO ESTRATÉGICA preocupa-se com o impacto na estratégia do ambiente externo,

das competências estratégicas da organização, dos propósitos organizacionais e da
cultura da organização. Questões fundamentais:

 Quais são as oportunidades e as ameaças da envolvente?

 Quais são as forças e as fraquezas da organização?
 Qual é o propósito principal da organização?
 Como é que a cultura molda a estratégia?
As ESCOLHAS ESTRATÉGICAS envolvem opções estratégicas, simultaneamente em
termos de direções e de métodos de desenvolvimento. Questões fundamentais:

▪ Como devem concorrer as unidades de negócio?

▪ Quais os negócios que devem ser incluídos na carteira?
▪ Em que mercados internacionais deve a organização concorrer e como?
▪ Estará a organização a inovar adequadamente?
▪ Deve a organização comprar outras empresas, formar alianças ou prosseguir
sozinha?

A ESTRATÉGIA EM AÇÃO preocupa -se com o modo como se formam e como se

implementam as estratégias. A ênfase é colocada em questões práticas de gestão.
Questões fundamentais:

• Que estratégias são adequadas, aceitáveis e exequíveis?

• Que tipo de processo de execução da estratégia é necessário?
• Quais as estruturas e sistemas organizacionais exigidos?
• Como é que a organização deve gerir as mudanças necessárias?
• Quem deve fazer o quê no processo estratégico?

Trabalhar com estratégia

Todos os gestores se preocupam com a estratégia, embora de modo diferente:

− os gestores de topo formulam e controlam a estratégia, mas podem envolver outros

no processo;
− os gestores de nível intermédio e operacional têm de satisfazer objetivos
estratégicos e têm de lidar com as restrições impostas e com as dificuldades;
− todos os gestores têm de comunicar a estratégia às suas equipas;
− todos os gestores podem contribuir para a formação da estratégia, apresentando
ideias e feedback.

As empresas podem recorrer também a especialistas em estratégia:

− Muitas organizações de grande dimensão têm cargos internos de análise e

planeamento estratégico;
− Podem ser contratados consultores estratégicos junto de empresas de consultoria
geral de gestão (como a Accenture, IBM Consulting, PwC);
− Há um número crescente de empresas de consultoria especializadas em estratégia
(como a McKinsey, The Boston Consulting Group).

Exploração da estratégia em diferentes contextos

O modelo exploring strategy pode ser aplicado em muitos contextos.

Em diferentes contextos, as várias questões estratégicas assumem uma importância

relativa distinta:
  Empresas pequenas – propósito, crescimento e manutenção da independência;
 Empresas multinacionais – âmbito geográfico; questões culturais e de
estrutura/controlo;
 Organizações do setor público – importância da qualidade dos serviços e questões
associadas à gestão da mudança;
 OSFL (terceiro setor) – propósito e questões de financiamento

2. ANÁLISE EXTERNA - O AMBIENTE

Objetivos:

− Analisar o ambiente macro em torno das organizações, ao nível político,

económico, social, tecnológico, ambiental e legal (PESTAL);
− Construir cenários alternativos de forma a conseguir responder a possíveis
alterações da envolvente;
− Usar o modelo das 5 forças de Porter para definir a atratividade das indústrias e
setores e para identificar o seu potencial de mudança;
− Identificar grupos estratégicos bem-sucedidos, segmentos de mercado valiosos e
“oceanos azuis” atrativos no interior das indústrias;
− Usar estes conceitos e técnicas para reconhecer ameaças e oportunidades;

Os níveis de ambiente de negócio

O ambiente MACRO - análise PESTAL

Fatores Políticos

▪ Estado como proprietário, cliente ou fornecedor

▪ Políticas governamentais
▪ Alterações de impostos
▪ Regulação do comércio externo
▪ Riscos políticos em mercados externos
▪ Alterações nos blocos comerciais (ex.: redução ou alargamento da UE)

Fatores Económicos - Fatores macroeconómicos:

▪ Ciclos de negócio
▪ Taxas de juro
▪ Rendimento pessoal disponível
▪ Taxas de câmbio
▪ Taxas de desemprego
▪ Diferencial de taxas de crescimento em várias regiões do mundo

Envolvente económica:

Questões-chave: Conjuntura económica; Distribuição do rendimento e do poder de

compra; Alterações no padrão de consumo.

Fatores Sociais- Fatores demográficos e culturais

▪ Envelhecimento da população nas sociedades ocidentais

▪ Distribuição de rendimentos
▪ Alterações nos estilos de vida
▪ Consumismo
▪ Alterações na moda e na cultura

Envolvente Social:

Envolvente Demográfica: Dimensão/Tendências de crescimento; Alteração na

pirâmide; Estrutura da família; Educação; Diversidade.

Porquê o estudo da envolvente demográfica? Demografia: estudo das populações

humanas em termos de dimensão, densidade, localização, sexo. Idade, raça e outras
estatísticas. Envolve pessoas e as pessoas integram os mercados.

Envolvente Cultural: Valores; Subculturas; Mudança de valores secundários.

Instituições e outras forças que afetam os valores básicos da sociedade, perceções,

preferências e comportamentos.

Fatores Tecnológicos

Novas descobertas e desenvolvimento tecnológicos: Internet e vendas online; Impressão

3D.
Envolvente Tecnológica: Ciclo de vida dos produtos; Inovações radicais/incrementais;
Orçamento I&D; Parcerias; Regulamentação.

Forças que criam novas tecnologias, novos produtos e novas oportunidades.

Fatores Ambientes/Ecológicos

Preocupações com poluição e alterações climatéricas: Problemas energéticos;

Aquecimento global; Reciclagem.

Envolvente Ambiental: Stocks de MP; Custos energéticos; Poluição; Intervenção do

Governo. (Recursos Naturais necessários como INPUTS)

Fatores Legais

Mudanças de legislação e restrições impostas pela legislação: Leis da concorrência; Leis

relativas à saúde e segurança no trabalho; Liberalização de trocas entre países.

Ambiente Político-Legal:

Estabilidade Política: influencia o risco apercebido pelos potenciais investidores.

O papel do estado: como legislador; como promotor; como decisor; como

patrocinador de atores locais.

Leis e Regulamentos: podem afetar a viabilidade das empresas.

O que são indutores chave de mudança? São fatores ambientais externos com alta
probabilidade de terem impacto elevado no sucesso ou no fracasso da estratégia das
organizações.

Utilização do modelo PESTAL

→ Aplicar seletivamente – identificar fatores específicos com impacto no setor,

mercado e organização em causa;
→ Identificar fatores que são atualmente importantes, mas considerar também os
que se podem tornar mais importantes nos próximos anos;
→ Usar dados e informação de apoio às análises de tendências;
→ Identificar oportunidades e ameaças – o objetivo principal do exercício!

No limite, tudo influencia a empresa. Assim, devemos perceber, de tudo à nossa volta,
aqueles fatores que verdadeiramente críticos (há fatores mais importantes que outros).
Definir a estratégia implica definir prioridades!

Passo 1 – analisar a tendência.

Passo 2 – análise dos impactos.

Passo 3 – a partir da análise dos impactos podemos avançar para a ação (tentar reduzir
ameaças e aproveitar oportunidades).
Planeamento de cenários

Cenários são visões alternativas plausíveis quanto ao modo como a envolvente de negócio
se pode desenvolver no futuro. Apoiam-se na PESTAL e nos indutores chave de mudança,
mas, por norma, não envolvem uma previsão única quanto à alteração da envolvente.

Cenários Estratégicos

“Sequência hipotética de eventos construídos com o propósito de focalizar processos

causais e pontos de decisão.”

- Descrever as condições futuras dos setores em estudo, a partir da análise de todos os

aspetos interdisciplinares envolvidos.

- São ferramentas de trabalho para orientar empresas e governos, como um referencial para
exame de alternativas e tomada de decisões.

- Utilizados para a formulação de opções de longo prazo de modo a contribuir para a

formação de uma visão compartilhada de negócios e objetivos a serem realizados e
levando em consideração as dificuldades conjunturais e as restrições de uma visão de
curto prazo.

Planeamento Estratégico

Podemos utilizar planeamento por meio de cenários para:

• Ter noção de como as políticas de hoje têm implicações nos acontecimentos

(previstos) para o futuro.
• Auxiliar na seleção de políticas e estratégias alternativas.
• Fornecer uma visão do sistema no futuro.
• Apresentar de forma clara as possibilidades para o futuro.
• Possibilitar a convivência com as incertezas.
• Indicar forcas e fraquezas, obstáculos e vulnerabilidades.
Gestão por cenários

Análise de cenários

Os níveis do ambiente de negócios

1) Indústrias e Setores (Forças competitivas, Ciclo de vida da indústria, Análise

comparativa da estrutura da indústria)

As 5 Forças de Porter
Barreiras à entrada

▪ Economias de escala, experiência e necessidade de avultados investimentos

▪ Acesso a (controlo de) canais de aprovisionamento e/ou distribuição
▪ Retaliação esperada por parte das incumbentes (p.e. através de guerras de preços
ou de publicidade)
▪ Legislação ou restrições governamentais (ex: licenciamento, tarifas, ações
protecionistas)
▪ Diferenciação (p.e. através de patentes, localização geográfica, marca…)

Ameaça de produtos substitutos

Os substitutos são B&S que oferecem um benefício semelhante ao proporcionado

pelos B&S da indústria em análise, mas são oferecidos por outra indústria (têm uma
natureza diferente).

- Relação qualidade/preço

- Efeitos exteriores à indústria

Os produtos substitutos não são produtos concorrentes, uma vez que nestes
últimos há rivalidade e são todos da mesma indústria. Os substitutos são os produtos,
serviços ou a ausência de outra indústria que podem ser usados em substituição da
indústria em análise. Por exemplo: café, chá ou não beber nada são substitutos do leite
enquanto a Agros e a Mimosa são concorrentes.

Perante a ameaça de substitutos, a rivalidade dentro da indústria aumenta uma vez

que a existência de produtos substitutos reduz o mercado.

Poder negocial dos Compradores

→ Concentração dos compradores (menor nº de clientes – indústria menos atrativa)

→ Reduzidos custos de mudança e reduzida diferenciação do produto
→ Ameaça de integração vertical a montante (por parte dos compradores: se o
comprador tem a capacidade de se tornar no seu próprio fornecedor)

(Mais na lógica do preço) Quanto maior for o poder negocial dos compradores, menor será
o preço.

O que é um cliente estratégico? São aqueles para quem a estratégia deve ser orientada,
porque têm uma maior influência sobre os B&S que são adquiridos. Exemplos: os
supermercados (para uma empresa como a Procter & Gamble) ou um hospital (para uma
companhia farmacêutica). Exemplo escolas: os clientes estratégicos para os fornecedores
de livros são aqueles que decidem que livros vão ser utilizados (as escolas).

Poder negocial dos Fornecedores

➢ Concentração dos fornecedores

➢ Elevados custos de mudança e diferenciação do produto (fator raro pu específico):
fornecedores podem alternar facilmente entre uma organização e outra
➢ Ameaça de integração vertical a jusante (se o fornecedor tem a capacidade de se
tornar no seu próprio cliente)
Grau de rivalidade competitiva- a rivalidade é maior quando:

− Existe equilíbrio entre concorrentes: muitos concorrentes de igual tamanho ou

potência
− Indústria madura ou em declínio (mercado diminui- a rivalidade aumenta com a
diminuição do mercado)
− Elevados custos fixos (redução da margem-maior rivalidade)
− Elevadas barreiras à saída: elevados custos de desinvestimento
− Baixa diferenciação (clientes oscilam facilmente)

É mais difícil fazer crescer o negócio quando a taxa de penetração é muito elevada. Se
todos os potenciais clientes já são clientes, a única forma de crescer é fazer com que os
atuais clientes paguem mais caro.

Implicações para a Gestão

 Quais as indústrias em que devemos investir? E abandonar?

 Que influência podemos exercer sobre as forças?
 De que forma são influenciados os nossos concorrentes?

Outras questões levantadas pela análise das 5 Forças

→ Escolher a indústria “certa” (o modelo deve ser aplicado ao nível mais apropriado
– não necessariamente a indústria na sua totalidade). Por exemplo, analisar o setor
da aviação low cost na Europa e não no mundo; Como definimos a nossa indústria?
Temos de desenhar os grupos estratégicos (exemplo de aula com as marcas dos
carros). Todas as empresas de roupa fazem parte da indústria da moda. Na
indústria de vestuário, estão todas as empresas que fabricam roupa, no entanto, as
empresas do grupo Inditex não concorrem com a indústria de moda de luxo.
Devemos sempre pensar qual o nível da indústria que faz sentido comparar.
→ Perceber se há convergência entre diferentes indústrias, sobretudo em setores
de áreas tecnológicas;
→ Identificar organizações complementares – que aumentam a atratividade de um
negócio para clientes ou fornecedores.

Rede de valor
 A rede de valor é um mapa de organizações num ambiente de negócios que
demonstra oportunidades de cooperação, de criação de valor, bem como de concorrência.
Na figura, a Sony é um complemento, fornecedor e concorrente do iPod da Apple. A Sony e
a Apple têm interesse em cooperar e competir.

Uma organização é complementar se:

− os clientes valorizam mais o seu produto quando têm o produto da outra

organização do que quando têm o produto sozinho (por exemplo, salsicha e
mostarda);
− é mais atrativo para os fornecedores fornecerem-lhe recursos quando também está
a fornecer a outra organização do que quando está a fornecer-lhe sozinho
(companhias aéreas e Boeing);

Ciclo de vida da Indústria

Análise comparativa da estrutura da indústria

 2) Concorrentes e Mercados (Grupos estratégicos, Segmentos de mercado,
“Oceanos azuis”)

Grupos estratégicos

São as organizações que, numa indústria ou setor, apresentam características

estratégicas similares, seguindo estratégias similares ou concorrendo em bases
semelhantes. Características que identificam Grupos Estratégicos:

A análise dos Grupos estratégicos

permite:

- Identificar os concorrentes mais

diretos;

- Analisar oportunidades
estratégicas;

- Analisar barreiras à mobilidade.

Segmentos de mercado

É um grupo de compradores com necessidades semelhantes entre si e diferentes

necessidades dos clientes de outras partes do mercado. Conjunto de clientes com
características semelhantes entre si e que se distingue de outros segmentos porque os
outros têm outras características.
Bases para a segmentação do mercado

“Oceanos Azuis”

“Oceanos azuis” são novos espaços de mercado onde a concorrência está minimizada;
“Oceanos vermelhos” são indústrias já bem definidas, onde a rivalidade é intensa;

O pensamento em termos de oceanos azuis encoraja os empresários e gestores a

serem diferentes, encontrando ou criando espaços de mercado que não estejam a ser
atualmente servidos. Exemplos: Ryanair – quando entrou na Europa era um “oceano azul”,
atualmente já está num “oceano vermelho” uma vez que já existem mais companhias low
cost.

Uma “tela estratégica” compara os concorrentes de acordo com o seu desempenho

em fatores críticos de sucesso, permitindo estabelecer o grau de diferenciação entre eles.

“Fatores Críticos de Sucesso” (FCS) são aqueles que são particularmente

valorizados pelos clientes (por exemplo, pelos clientes estratégicos) ou que oferecem uma
vantagem competitiva em termos de custos. Curvas de valor são a representação gráfica
do modo como os clientes percebem o desempenho relativo dos clientes nos vários FCS.
Pontos chave:

− As influências ambientais são como camadas concêntricas em torno de uma

organização;
− O ambiente macro pode ser analisado em termos de fatores PESTAL, a partir da
qual se podem identificar indutores chave de mudança;
− As indústrias e setores podem ser analisados com auxílio do modelo das 5 Forças
de Porter;
− As indústrias e setores são dinâmicos e as suas mudanças podem ser analisadas
em termos de ciclo de vida da indústria e análise comparativa radar das 5 forças;
− Na camada interior do ambiente a análise de grupos estratégicos, segmentos de
mercado e telas estratégicas pode ajudar a identificar oportunidades;
− As estratégias oceanos azuis são um meio de evitar oceanos vermelhos muito rivais
similares e baixa rentabilidade.

3. ANÁLISE INTERNA- COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS

Objetivos

 Identificar o que constituem competências estratégicas, em termos de recursos e

competências da organização e como se relacionam com as estratégias da
organização;
 Analisar como as competências estratégicas podem oferecer uma vantagem
competitiva sustentável em termos de valor, raridade, inimitabilidade e apoio
organizacional (VRIO);
 Diagnosticar a competência estratégica através da análise VRIO, benchmarking,
análise da cadeia de valor e análise SWOT;
 Compreender como os gestores podem desenvolver as competências estratégicas
das organizações.

Questões-chave:

 O que são competências estratégicas?

 Como é que as competências estratégicas contribuem para a vantagem
competitiva e para um melhor desempenho?
 Como efetuar o diagnóstico das competências estratégicas?
 Como gerir o desenvolvimento das competências estratégicas?

A Visão Baseada nos Recursos da estratégia defende que a vantagem comparativa e

o desempenho superior de uma organização são explicados pelas suas competências
distintivas. O sucesso de uma organização não depende só dos fatores externos (todas as
empresas de uma determinada indústria estão sujeitas aos mesmos fatores externos).
Assim, as estratégias devem ser “desenhadas” em função dos recursos disponíveis.
Exemplo: recursos da FEP – professores, infraestrutura, alunos e material tecnológico.

Recursos são os ativos que as organizações detêm (próprios) ou são capazes de

mobilizar (por exemplo, de parceiros ou fornecedores), quer dizer, aquilo de que “dispõem”.

Competências são os modos como se usam ou mobilizam eficazmente esses ativos,

quer dizer, aquilo que se “faz bem”.
Componentes das capacidades estratégicas- (O que são competências estratégicas?)

Competência Dinâmica é a capacidade que uma organização tem de ser renovar e recriar
as suas competências estratégicas, de modo a conseguir responder a ambientes em
constante transformação.

3 tipos genéricos de competências dinâmicas:

− Percecionar oportunidades e ameaças →Posição estratégica

− Aproveitar/apreender oportunidades → Escolhas estratégicas
− Reconfigurar as competências da organização → Estratégia em ação

Competências limiares ou mínimas são aquelas que são exigidas a uma organização para
satisfazer os requisitos necessários para concorrer num dado mercado em igualdade de
circunstâncias com os concorrentes desse mercado – “eliminatórias”.

Competências distintivas são as que sustentam criticamente a vantagem competitiva.

São competências únicas ou distintivas que têm valor para os clientes e que os
concorrentes não conseguem imitar- “vencedoras”.
Competências Nucleares são um conjunto interligado de capacidades, atividades e
recursos que (Hamel e Prahalad, 1990):

− proporcionam valor ao cliente;

− diferenciam um negócio dos seus concorrentes;
− potencialmente, podem ser estendidas ou alargadas, à medida que os mercados
se alteram ou surgem novas oportunidades.

Características das competências que permitem obter vantagens competitivas

sustentáveis – VRIO:

• VALOR - Existem competências que são valorizadas pelos clientes e que permitem
à organização responder às ameaças e às oportunidades da envolvente?
• RARIDADE - A organização detém competências que não são detidas pelos
concorrentes ou que apenas são detidas por algumas organizações?
• INIMITABILIDADE - Os concorrentes têm dificuldade (ou têm de incorrer em
custos) para obter e imitar essas competências?
• ORGANIZAÇÃO (apoio organizacional) - A organização está devidamente
organizada para explorar as competências?

Modelo VRIO – competências valiosas, raras, inimitáveis e organizadas.

V - Valor das competências estratégicas

As competências estratégicas têm valor quando:

− Tiram partido de oportunidades ou neutralizam ameaças;

Uma oportunidade externa é abordada quando um recurso ou competência aumenta o

valor para os clientes, por exemplo: reduzindo o preço ou aumentando a atratividade
de um produto ou serviço – IKEA low-cost furniture;

− Proporcionam valor aos clientes;

− A um custo que permite à organização obter níveis aceitáveis de rendibilidade.

R - Raridade

o As competências raras são aquelas que são possuídas apenas por uma ou por
poucas organizações (produtos patenteados, colaboradores muito talentosos ou
marcas fortes).
o A raridade pode ser temporária (as patentes expiram, os colaboradores podem
abandonar a organização ou as marcas podem ser prejudicadas por notícias
adversas).

I – Inimitabilidade

• As competências que não passíveis de imitação são aquelas que os concorrentes

têm dificuldade em imitar ou obter ou substituir.
• A vantagem competitiva pode ser apoiada em recursos únicos, mas pode não ser
sustentável (as pessoas podem sair ou os concorrentes podem adquirir sistemas
análogos);
 • Mais frequentemente, a vantagem competitiva sustentável apoia-se em
competências organizacionais (modo como recursos são geridos e desenvolvidos)
e no modo como estas competências se relacionam e integram.

O – Organização (apoio organizacional) - (Como é que as competências estratégicas

contribuem para a vantagem competitiva e para um melhor desempenho? ):

▪ A organização só consegue aproveitar a vantagem competitiva das suas

competências raras, valiosas e inimitáveis, se se organizar devidamente para as
explorar e capturar o seu valor – exige processos e sistemas apropriados.
▪ Estas competências de apoio organizacional são consideradas competências
complementares, porque não proporcionam isoladamente uma vantagem
competitiva.

Critérios VRIO

Diagnóstico da Competência Estratégica- (Como efetuar o diagnóstico das

competências estratégicas?):

- Benchmarking

É o modo de averiguar como é que uma organização se compara com outras

organizações- tipicamente concorrentes “de referência”. Os atores para o benchmarking
são encontrados através da definição de grupos estratégicos (ferramenta de análise
externa), que permitem identificar os concorrentes mais diretos da indústria e do setor,
mas também os mais distantes.

Perceber aquilo que os nossos concorrentes fazem e naquilo em que são melhores do
que nós (benchmarking externo); perceber como tem sido a evolução na nossa empresa
(benchmarking histórico interno); perceber porque é que uma empresa multinacional tem
um excelente desempenho em determinados países e perceber se podemos replicar as
práticas para os que não têm resultados tão bons (benchmarking interno).

O benchmarking permite encontrar referências positivas e ver como podemos produzir

essas melhores práticas e melhorar com as mesmas.

Duas abordagens possíveis:

- Industrial/Setorial- comparar o desempenho numa série de indicadores com outras

empresas da mesma indústria ou setor;

- Best in class- busca mais vasta da melhor prática- mesmo que num setor totalmente
diferente.
- Cadeia de Valor

Descreve as categorias de atividades no interior de uma organização que, em

conjunto, permitem obter um B&S.

A cadeia de valor leva a pensar na organização como uma combinação de

conjuntos de atividades interligadas- em cada uma delas, ou em cada conjunto, podem
pesquisar-se fontes de vantagens (ou desvantagens) competitivas.

Perceber a cadeia de valor implica saber quais as atividades, como estão

interligadas e como contribuem para os custos e para a criação de valor para a empresa.

➢ Atividades de apoio: ajudam a melhorar a eficácia ou eficiência das atividades

primárias;
➢ Atividades primárias: diretamente relacionadas com a criação ou entrega de um
produto ou serviço;
➢ Margem: a diferença entre valor para o consumidor e o custo total de produção.

Utilidade da Cadeia de Valor

Pode ser usada para compreender a posição estratégica da organização e analisar as

competências estratégicas:

• Como descrição genérica de atividades – compreender se há atividades (ou

conjuntos de atividades relacionadas) que proporcionam benefícios aos clientes e
que estão localizados numa certa área da cadeia de valor;
• Analisar a posição competitiva da organização usando os critérios VRIO.

Analisar o custo e o valor das atividades de uma organização:

• Identificar as atividades onde a organização tem forças ou fraquezas especiais,

absolutas ou comparativas;
• Importância relativa, de um ponto de vista interno, dos custos e do valor gerado
pelas atividades;
• Importância relativa, quando efetuada a comparação com empresas rivais, dos
custos e do valor gerado pelas atividades;
 • Procurar aumentar o valor ou diminuir os custos em atividades de valor (por ex.
através de outsourcing).

- Sistema de Valor

É constituído pelo conjunto de ligações e relações entre organizações necessárias

para criar um produto ou serviço.

A vantagem competitiva pode ser obtida a partir das ligações que existem no
interior do sistema de valor.

Exemplo: Continente e Pingo Doce antes apenas vendiam produtos de outras empresas.
Agora já têm marca própria, ou seja, andaram para trás (cadeia de valor dos fornecedores)
– insourcing. Assim, as empresas podem passar para trás, para a produção, para criar valor.

Cadeias de valor dos fornecedores > cadeia de valor da organização > cadeias de valor dos
canais > cadeias de valor dos clientes

Utilidade do Sistema de Valor

• Compreender as estruturas de custos e preços ao longo do sistema de valor–

analisando a melhor área de atuação e o melhor modelo de negócio.
• Identificar “posições mais lucrativas” no interior do sistema de valor e procurar
explorá-las.
• A decisão “comprar ou fazer” (make or buy): decidir quais as atividades a realizar
internamente e quais externalizar.
• Parcerias e relacionamentos – decidir com quem trabalhar e a natureza desses
relacionamentos

- Análise SWOT

Utilizações da análise SWOT

 As principais oportunidades e ameaças são identificadas usando os instrumentos

analíticos do cap. 2 (análise externa).
 As principais forças e fraquezas são identificadas usando os instrumentos
analíticos do cap. 3 (análise interna).
 A análise SWOT pode ser usada para analisar as forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades relativamente aos concorrentes.
 A SWOT pode ser usada para gerar opções estratégicas– usando uma matriz TOWS.
Matriz TOWS

Perigos da análise SWOT

− Grandes listas sem preocupação de estabelecer prioridades.

− Excesso de generalizações, muitas vezes baseadas em opiniões enviesadas e não
fundamentadas.
− A análise SWOT é usada em substituição de uma análise cuidada – deve existir uma
análise detalhada usando os enquadramentos dos capítulos 2 e 3.
− A SWOT não é usada para guiar a estratégia – é vista como um fim em si mesma.

Desenvolvimento de competências estratégicas- Como gerir o desenvolvimento de

competências estratégicas?

→ Desenvolvimento interno de competências:

 Construindo e recombinando competências – por ex.: cultura que promove
a capacidade de inovação
 Alavancando competências – identificar competências numa parte da
organização e transferi-las para outras partes (partilhando melhores
práticas).
 Esticando (prolongando) competências – construir novos produtos ou
serviços com as competências existentes.
→ Desenvolvimento externo de competências – através de fusões, aquisições e
alianças.
→ Cessação de atividades – deixar, efetuar o outsourcing ou reduzir os custos de
atividades não nucleares;
→ Controlo e Monitorização de outputs e benefícios;
→ Desenvolvimento da consciencialização – importância da formação.

Sumário:

− A competência estratégica inclui recursos e competências;

 − O conceito de competências dinâmicas salienta que as competências
estratégicas têm de mudar, acompanhando as alterações no ambiente externo;
− A sustentabilidade da vantagem competitiva estará provavelmente dependente
das competências atingirem não apenas um valor mínimo, mas também serem
VRIO.
− Diagnóstico das competências organizacionais:

Análise VRIO para avaliar se as competências contribuem para a vantagem

competitiva;

Benchmarking: compreensão do desempenho relativo da organização;

Análise da cadeia de valor e sistema de valor da organização, como base da

compreensão do modo como se proporciona valor ao consumidor;

Análise SWOT como forma de obter uma compreensão das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças enfrentadas pela organização;

− Os gestores têm de pensar em formas de efetuar o desenvolvimento das

competências estratégicas da organização.

4. PROPÓSITO ESTRATÉGICO

A Propriedade, o Governo da empresa, as Expectativas dos stakeholders e a

Responsabilidade social e ética são influências sobre o propósito estratégico de uma
organização.

Declaração de missão

A declaração de missão visa ajudar os colaboradores e os stakeholders a

compreenderem claramente aquilo que a organização faz;

Deve responder às seguintes questões:

• “Quais são os nossos negócios?”;

• “O que se perderia se deixássemos de existir?”;
• “Como nos diferenciamos dos outros?”;
• “Porque fazemos isto?”

Ou seja, representa a razão de ser da empresa.

Princípios a observar na elaboração de declarações

Focalização

• Não devem ser vagas e devem ajudar na tomada de decisão

• Tão importante o que se inclui como o que se exclui

Motivação

• Devem motivar os colaboradores a “dar o seu melhor”

• Devem ser distintivas, credíveis e autênticas

Clareza: Para serem fáceis de comunicar, compreender e lembrar

Declaração de visão

A declaração de visão descreve o estado futuro desejado para a organização.

Tipicamente, exprime uma aspiração que deve gerar entusiasmo e compromisso e
melhorar o desempenho dos membros da organização.

Deve responder às questões:

- “O que queremos alcançar?”.

- “Se estivermos aqui sentados daqui a 20 anos, o que queremos dizer que conseguimos
fazer ou alcançar?”

Declaração dos valores corporativos

A declaração dos valores corporativos deve comunicar os princípios de base,

nucleares e duradouros, que guiam a estratégia da organização e definem o modo como a
organização deve funcionar.

Tais valores fundamentais devem permanecer intactos sejam quais forem as

circunstâncias e os constrangimentos enfrentados pela organização.

Objetivos

Objetivos são declarações de resultados específicos a serem alcançados. Os objetivos são

frequentemente expressos em:

− termos financeiros (por exemplo, níveis desejados de rendibilidade)

− termos de mercado (por exemplo, quota de mercado desejada) e cada vez mais
− termos sociais

NOTA: os objetivos devem ser SMART.

Responsabilidade da empr’?esa
Quem são os stakeholders?

Stakeholders (“interessados”) são aqueles indivíduos ou grupos que dependem da

organização para atingirem os seus próprios objetivos e dos quais, por sua vez, a
organização também depende.

Tipo de stakeholders:

Internos: gestores; empregados

Externos:

− Económicos (fornecedores, acionistas, bancos)

− Sociais e políticos (agências governamentais)
− Tecnológicos
− Da comunidade (residentes locais)

Conflitos de expectativas entre stakeholders

• Para crescer, pode ser necessário sacrificar a rentabilidade a curto prazo, os cash-
flows e os níveis de remuneração.
• A preocupação com o curto prazo pode estar de acordo com as aspirações de
carreira dos gestores, mas pode afastar o investimento em projetos de longo prazo.
• Quando os negócios familiares crescem, os proprietários podem perder controlo
se têm necessidade de contratar gestores profissionais.
• Novos desenvolvimentos podem exigir fundos adicionais através da emissão de
ações ou empréstimos, o que poderá sacrificar a independência financeira.
• A venda ao público de ações exigirá uma maior abertura e responsabilização por
parte da gestão.
• A eficiência e o investimento em capital podem significar perda de postos de
trabalho.
• A entrada em mercados massificados pode exigir uma redução dos níveis de
qualidade.
• Nos serviços públicos há um confronto frequente entre a prestação de serviços em
massa e a prestação de serviços especializados (por exemplo, prevenção dentária
e transplantes cardíacos).
• Em grandes multinacionais, os conflitos podem surgir porque uma divisão tem
responsabilidades perante a empresa, mas também perante o país de
acolhimento.

Mapeamento de stakeholders

O mapeamento de stakeholders visa identificar e explicitar as expectativas e o

poder das partes interessadas e ajuda a compreender as prioridades políticas.

O poder e os interesses dos stakeholders dependem da questão particular que está

a ser discutida – questões diferentes exigem mapas diferentes.
 Matriz Poder & Interesse

Poder está relacionado com a capacidade de

influenciar as estratégias.

Interesse está relacionado com o envolvimento

face às decisões estratégicas.

Exemplo – FEP:

− Baixo poder e baixo nível de interesse →

esforço mínimo
− Baixo poder e elevado nível de interesse →
Manter informado: Ministério da Educação
e Ciência; Ministério da Saúde; famílias
(pais) e comunicação social
− Elevado poder e baixo nível de interesse → Não criar insatisfação: Parceiros:
estabelecimentos de saúde; universidades estrangeiras; centros de investigação e
empresas
− Elevado poder e elevado nível de interesse → Gerir em proximidade: Estudantes;
pessoal docente; pessoal não docente; investigadores; reitoria: Conselho de
Faculdade e instituições de ensino superior nacionais e estrangeiras concorrentes.

Questões que o mapeamento de stakeholders ajuda a compreender:

• Quem são os principais bloqueadores e facilitadores da estratégia e qual a

resposta apropriada?
• Será desejável ou exequível tentar reposicionar alguns stakeholders? Como? Por
exemplo, será possível diminuir a influência de uma interveniente chave ou
assegurar que há mais interveniente chave a defender a estratégia?
• É possível manter o nível de interesse ou poder dos stakeholders chave? Em
certos casos pode ser desejável desencorajar o reposicionamento dos
stakeholders.

Poder é a capacidade dos indivíduos ou grupos para persuadirem, induzirem ou coagirem

outros a seguir determinadas atitudes.

Fontes de Poder Indicadores de Poder

Responsabilidade Social da Organização

A Responsabilidade Social da Organização (RSE) [Corporate Social Responsibility

(CSR)] é o compromisso das organizações de se “comportarem eticamente e contribuírem
para o desenvolvimento económico, melhorando também a qualidade de vida dos
trabalhadores e das suas famílias, bem como da comunidade local e da sociedade em
geral” (World Business Council for Sustainable Development).

Posturas de RSE

Questões de Responsabilidade Social da empresa

A ética dos indivíduos e gestores

Há questões éticas que são confrontadas a nível do indivíduo:

− O que deve fazer um indivíduo que acredita que a estratégia da organização é

antiética -opções: renunciar, ignorar ou atuar?
− Denunciar [‘Whistle-blowing’] - divulgar informação às autoridades ou aos media
sobre uma organização quando se suspeita de atuação inapropriada.

Em suma:

→ Uma tarefa importante da gestão é decidir de que modo a organização deve

expressar o seu propósito estratégico, através das declarações de missão, visão,
valores e objetivos.
→ O propósito de uma organização é influenciado pelas expectativas dos seus
stakeholders.
→ A influência de alguns stakeholders chave é representada formalmente através da
estrutura de governo da organização. Isto pode ser representado por uma cadeia de
governo que indica as ligações de dependência e reporte entre os beneficiários
finais e os gestores da organização.
→ As diversas partes interessadas exercem diferentes influências no propósito e
estratégia organizacional, dependendo da extensão do seu poder e interesse. Os
gestores podem avaliar a influência dos diferentes grupos de interessados através
da análise de stakeholders
→ As organizações adotam diferentes posturas de responsabilidade social,
dependendo do modo como percebem o seu papel na sociedade.
→ Os gestores individuais podem confrontar-se com dilemas éticos relacionados
com o propósito da organização ou com as ações tomadas.