Desempenho e Gestao de Competencia3

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Unidade 3 – A perspectiva não financeira:

quais são os impactos para as organizações?
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Introdução da unidade
Olá, estudante!
Nesta unidade compreenderemos as perspectivas não financeiras do Balanced

Scorecard (BSC). As perspectivas do BSC são as dimensões que precisam ser
levadas em consideração na hora de estruturar um plano de execução estratégico.
Em cada perspectiva, temos a definição de temas, como os objetivos, as metas e
os indicadores para colocar a estratégia da organização em prática.
Iremos, então, nos aprofundar nessas perspectivas, que são: dos clientes, dos
processos internos, do aprendizado e do crescimento. Apontaremos, também, os
impactos de cada uma nas organizações e suas vantagens e limitações.
Tenha um ótimo aprendizado!
Perspectivas não financeiras do BSC
As organizações estão utilizando cada vez mais indicadores financeiros e não

financeiros para gerenciar seus negócios, buscando ferramentas para melhorar o
desempenho das organizações, uma vez que os indicadores tradicionais parecem
não abarcar a totalidade dos aspectos organizacionais.
Marras (2012) lembra que, a Administração por Objetivos (APO) de Drucker, em

1954, foi a teoria pioneira da integração do comprometimento maior das pessoas
com a estratégia organizacional. Entretanto, o estabelecimento de objetivos, por si
só, não garantiu que isso fosse possível. Um dos modelos que possibilitou essa
integração com a estratégia organizacional surgiu em 1997, dos autores Kaplan e
Norton: o BSC .
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FIGURA 1 - Perspectivas não financeiras

Fonte: GERALT / PIXABAY.
No final do século XX, temos o crescimento da atenção aos ativos intangíveis como
fator decisivo na obtenção da vantagem competitiva, levando as organizações a
buscarem como melhor medi-los e apresentá-los aos investidores. Os ativos
intangíveis variam de acordo com o ambiente organizacional, a estratégia e não
podem ser isolados dos processos que os transformam em resultados financeiros,
já que os balanços são lineares e cumulativos, diferente dos ativos tangíveis.
(SPILLER, 2004 apud ZIMMERMAN, 2014).
Temos, como proposta no BSC, a fusão de medidas financeiras e não financeiras, o

que permite uma abordagem ampliada de mensuração de desempenho. O BSC é
um instrumento que descreve estratégias que criam valor, ligando os ativos
tangíveis e os intangíveis. Os indicadores financeiros, relacionados a pessoas, a
clientes e a processos, passam a ser acrescentados pelas organizações,
considerando assim os ativos intangíveis. Sendo que os objetivos organizacionais,
em todos os seus níveis, serão concebidos a partir dessas quatro perspectivas
(MARRAS, 2012).
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Sobota e Peljhan (2012 apud VARGAS, 2016) apresentam que, o motivo do

interesse das organizações pelos indicadores não financeiros, está na limitação
dos indicadores financeiros em apresentarem o efeito de decisões já tomadas. As
avaliações não financeiras surgem, então, para equilibrar as financeiras.
Temos no BSC o método mais conhecido de identificação, medição e exposição de

indicadores de desempenho não financeiro, aquele que introduziu o uso de
indicadores não financeiros nas organizações. Vargas (2016) reúne em um quadro,
com base em estudos de outros autores, uma categorização dos indicadores não
financeiros, conforme figura a seguir.
Autor/Ano Categorização dos indicadores não financeiros

Capacitação de produção, evolução do número de clientes,
evolução do número de funcionários, fidelização dos clientes,
inovação, investimento com treinamento, investimento em
Callado, Callado
propaganda, investimento em modernização, investimento em
e Andrade
ação social, número de reclamações, participação de mercado,
(2008)
perfil do consumidor, qualidade do produto, rotatividade de
empregados, tempo de atendimento ao cliente, tempo para a
solução de reclamações, valor da marca e volume de vendas.
Gestão da qualidade, cultura corporativa, políticas de
Cecilia-Nicoleta remuneração do conselho, qualidade do sistema de comunicação
et al. (2012) ao acionista, perspectiva do cliente, recursos humanos,
perspectiva de processos e desenvolvimento/inovação.
Gaber e Stoica Qualidade de produtos, satisfação dos clientes, imagem da
(2012) empresa, posição de mercado, inovação.
Marquezan,
Processo, produto, clientes/mercado, pessoas, sociedade,
Diehl e Alberton
ambientais, patrimoniais e imagem.
(2013)
QUADRO 1 - Categorização dos indicadores não financeiros

Fonte: VARGAS, S. B. de et al., 2016, on-line .
Nos estudos apresentados por Vargas (2016) é possível observar que, na proposta
de Cecília-Nicoleta et al. (2012), são considerados aspectos da cultura
organizacional, política de remuneração do conselho e comunicação aos acionistas.
Já outros estudos trazem as perspectivas de clientes, processos internos,
aprendizado, crescimento e propostas do BSC, os quais iremos aprofundar na
sequência do nosso estudo. Vamos retomar alguns conceitos a seguir.
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FIGURA 1 - Representação das perspectivas do BSC

Fonte: ZIMMERMAN, 2014, on-line.
Conforme representado na figura, para o cumprimento da visão estratégica da

organização, o BSC não se limita aos resultados financeiros, ele comtempla,
também, o sucesso desejado a longo prazo, considerando as perspectivas não
financeiras. O método mais utilizado para identificar, medir e exibir os indicadores
de desempenho não-financeiros é o BSC, que permite o rastreamento e o
desenvolvimento de relações causais entre objetivos de longo prazo e atividades
de curto prazo.
A seguir iremos abordar cada uma das perspectivas não financeiras.
Perspectiva do cliente
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Para Kaplan e Norton (2000) apud Garcia (2013), na perspectiva do cliente, as

empresas precisam traduzir sua missão e estratégia em objetivos específicos com
base no mercado e no cliente, entendendo os segmentos nos quais irá atuar,
estudando as populações atuais e clientes em potencial, gerando propostas de
valor, objetivos e medidas direcionadas para esses segmentos.
O autor ainda ressalta que, entre as medidas essenciais de resultado, estão

satisfação, retenção e aquisição de novos clientes. Também devem ser inclusas
medidas específicas de proposta de valor do que a empresa irá oferecer a seus
clientes.
Proposta de valor
Segundo Kaplan e Norton (1997) apud Garcia (2013), proposta de valor é a base do
entendimento dos vetores das medidas essenciais de satisfação, captação,
retenção e participação de mercado e de conta, variando de acordo com o
segmento de mercado, setores ou atividades. No conceito do BSC, existem
premissas que norteiam a proposta de valor, vistas a seguir (GARCIA, 2013).
(Clique nas setas para avançar ou retornar o conteúdo)
Atributos dos produtos e serviços: funcionalidade dos produtos e serviços,

preço e qualidade. Para alguns clientes, o que valorizam é um preço atrativo,
já outros prezam pela qualidade do produto ou serviço.
Relacionamento com os clientes: entrega do produto ou serviço, tempo de

resposta e conforto do cliente em relação à compra.
Imagem e reputação: fatores intangíveis que atraem o cliente. Ao criar uma

imagem, é formado um conceito perante o cliente, podendo haver sua
fidelização.
Segmentação de mercado
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Garcia (2013), sobre a segmentação de mercado, usa abordagens focadas no

cliente e no produto, que irão variar de acordo com as características da
organização. Podemos considerar como pontos de partida na segmentação de
mercado, os benefícios dos produtos, sensibilidade ao preço pelo cliente, nível de
fidelidade do cliente e aplicações dos produtos, tipo de consumo, demografia,
geografia, aspectos culturais e ambientais.
FIGURA 1 - Estoque
Fonte: ALEKSANDARLITTLEWOLF / FREEPIK.
Outros fatores relevantes são: análise de concorrência, análise de estoque e de

fornecedores, estrutura da informação, capacidade produtiva própria e análise do
cliente.
Análise de mercado
Em Garcia (2013), além dos clientes, os concorrentes também são analisados,

buscando-se o maior número de informações possíveis para a criação de uma
estratégia direcionada para a dinâmica do mercado. Confira algumas dimensões
clicando na sanfona a seguir.
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São dimensões da análise de mercado
Tamanho atual, potencial e crescimento do mercado, o quanto a

empresa deseja atingir do mercado que está inserida.
Lucratividade do negócio, verificação da intensidade da
concorrência entre os atuais concorrentes; a existência de
concorrentes potenciais que entrarão na indústria; produtos
substitutos que atrairão os clientes, caso os preços aumentem, o
poder de barganha dos clientes e o poder de barganha dos
fornecedores, baseado no modelo dos cinco fatores de Porter para
a lucratividade de mercado (PORTER, 1989 apud GARCIA, 2013).
Estrutura de custos, sistemas de distribuição e valor agregado
dos produtos/serviços. Em um cenário ideal de custos, produtos
de alto valor agregado possuem baixo custo de produção.
Tendências de mercado e fatores-chave de sucesso, concentram-
se na mudança ou tendem a identificar o que é importante. As
tendências de mercado geralmente são estudadas ao mesmo
tempo em que se faz um estudo da análise dos clientes, dos
concorrentes e do mercado. (AAKER, 2001 apud GARCIA, 2013).
Nessa perspectiva, a instituição deverá traduzir em medidas específicas os fatores

importantes para os clientes. Para compreender melhor os indicadores mais
utilizados na perspectiva dos clientes, assista o vídeo abaixo, que apresentará
informações importantes sobre essa temática.
Recurso Externo
Recurso é melhor visualizado no formato interativo
Agora que você já assistiu ao vídeo, podemos continuar conhecendo as demais

perspectivas não financeiras da BSC. Vamos lá?
Na sequência, falaremos da Perspectiva dos Processos Internos, na qual a

determinação dos clientes alvo e suas necessidades serão importantes e será
analisado como se deve atender esses clientes, através dos seus processos
internos, e da perspectiva do aprendizado e do crescimento, ligada à capacitação
da organização de manter seu capital intelectual com nível alto de motivação,
satisfação interna e produtividade.
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Perspectiva dos processos internos e

perspectiva do aprendizado e do crescimento
A Perspectiva dos Processos Internos é aquela na qual a determinação dos clientes

alvo e suas necessidades são importantes, sendo necessário analisar como se deve
atender esses clientes através dos seus processos internos.
“Na perspectiva dos processos internos, busca-se por

indicadores que apontem casos de ineficiência e
ineficácia dos processos, como o retrabalho,
desperdício, perda, fraudes, e outros pontos
negativos dos processos internos da empresa.”
(ESCARAMUSA, 2014, p. 23)
E a perspectiva do aprendizado e do crescimento está ligada à capacitação da

organização de manter seu capital intelectual com nível alto de motivação,
satisfação interna e produtividade. Para conhecer com mais detalhes cada uma
dessas perspectivas, assista o vídeo a seguir, que apresentará informações
importantes sobre essa temática.
Recurso Externo
A partir do que foi apresentado no vídeo, sugerimos a leitura a seguir, para

aprofundamento das perspectivas propostas pelo BSC.
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DICA
Leia as páginas 193 a 196 do Livro "Administração

estratégica da competência empreendedora à
avaliação de desempenho", de Bruno Henrique
Rocha Fernandes (2012). Para conferir a leitura,
acesse a Minha Biblioteca através do link:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/bo
oks/9788502146013/pageid/209
O BSC pode ser estendido dos níveis estratégicos para os diversos níveis
corporativos, inclusive para equipes operacionais de trabalho, e em níveis
individuais. É sempre importante haver o alinhamento dos objetivos e das metas
individuais com os da organização.
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“As medidas adotadas em cada perspectiva

representam o equilíbrio entre indicadores externos
voltados para clientes e os indicadores internos
voltados às demais perspectivas. Há um equilíbrio
entre medidas de resultado, consequência de esforços
do passado e medidas que determinam o
desempenho futuro” (SILVA, 2013, p.17).
Outro campo atingido é o da comunicação interna da empresa, os chamados

sistemas de informação, trazendo grandes benefícios para os processos decisórios.
Na visão de Silva (2013), um grande gargalo no processo de desenvolvimento,

implementação e exploração das potencialidades constantes do conceito do BSC,
reside na questão dos sistemas computacionais para tratamento dos dados
necessários à operacionalização da avaliação empresarial. O autor afirma que o
BSC, embora seja considerado uma abordagem simples, tem uma difícil
materialização. Para sua implementação ter sucesso, requer um estágio avançado
dos sistemas de informação da organização e um forte processo de mudança de
mentalidade organizacional.
O BSC tem grande utilidade em um ambiente empresarial caracterizado pelas

premissas a seguir (SILVA, 2013).
(Clique nas setas para visualizar o conteúdo)
Funções cruzadas: combinação da vantagem recebida na tradicional

especialização de funções com a agilidade, velocidade e flexibilidade que são
obtidas pela integração de processos.
Ligações com clientes e fornecedores: integração, por meio das

tecnologias de informação, de processos de suprimento, produção e entrega,
que são acionados pelas ordens dos clientes.
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Segmentação de mercado: enquanto oferece produtos customizados aos

clientes, as empresas devem estar atentas para a redução de custos que
podem ter ligação com a produção de pequenas quantidades.
Escala global: barreiras locais minimizadas, por um lado permitem a

ampliação da base de potenciais clientes, mas, por outro, favorecem a entrada
de novos participantes no mercado interno, acirrando a competição.
Inovação: redução do ciclo de vida dos produtos, que permite vantagens

competitivas cada vez mais pontuais, que podem ser rapidamente eliminadas
pelo desenvolvimento de novos produtos e tecnologias.
Trabalhadores intelectuais: valorização do conhecimento e do intelecto,

que surge devido a importância dos ativos intangíveis, exigindo novos modelos
de gestão para motivação e aproveitamento da capacidade intelectual dos
funcionários na realização dos objetivos organizacionais.
Compreendendo, então, as perspectivas dos processos internos e a perspectiva do

aprendizado e do crescimento, daremos continuidade conhecendo o que é o capital
humano. Vamos lá?
Capital humano
Quando pensamos em aspectos contábeis da organização (FERNANDES, 2012), as

empresas deixam de evidenciar em seus relatórios itens importantes e que fazem
parte da riqueza da empresa. Sveiby (1998) apud Fernandes (2012) propôs um
grupo de itens patrimoniais a serem considerados nos relatórios contábeis, e
destaca a importância de as empresas não deixarem de lado um importante
componente que gera grandes lucros: o capital intelectual da empresa.
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FIGURA 1 - Capital humano

Fonte: MOHAMED_HASSAN / PIXABAY.
A seguir iremos apresentar alguns exemplos de indicadores usados no BSC. Para

cada dimensão, existem algumas sugestões de indicadores apresentadas por
Fernandes (2012).
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FIGURA 1 - Balanço patrimonial visível e invisível

Fonte: FERNANDES, 2012, p. 187.
Nessa figura, entendemos que o autor atribui aos sócios (patrimônio líquido) o
capital intelectual (competências das pessoas, estrutura interna e externa), sendo
esse valor a diferença entre o valor contábil tradicional e o valor econômico efetivo
da empresa (FERNANDES, 2012).
“Se acreditamos que o valor de uma empresa não

está restrito aos seus ativos tangíveis, mas à soma do
patrimônio físico da empresa ao seu patrimônio não
registrado contabilmente, como é o caso do capital
humano, por exemplo, então, temos de admitir que
avaliar a performance da empresa em função
somente dos resultados financeiros obtidos é tão
falho quanto perigoso, na medida em que a empresa
pode obter resultados favoráveis no curto prazo e cair
em desgraça no longo prazo." (FERNANDES, 2012,
p.187)
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Medir o desempenho de uma empresa, para Fernandes (2012), deve ser algo
definido no processo de planejamento estratégico e não deve ser condicionado
apenas a resultados. A seguir, observe o infográfico e clique em cada perspectiva
para conferir a temática que resume as perspectivas do BSC, segundo Escaramusa
(2014).
Recurso Externo
Sobre os indicadores de desempenho propostos no BSC, vamos destacar o citado

por Fernandes (2012), a seguir.
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REFLITA
“A adoção do BSC como ferramenta gerencial,

implica que a empresa desenvolva uma série de
indicadores para avaliar seu desempenho. Esses
indicadores procuram valorizar o princípio de
agregação de valor e de autodesenvolvimento da
organização, em busca de maior poder de
competitividade de mercado” (FERNANDES, 2012,
p. 194).
Vantagens das perspectivas não financeiras
Milost (2013) apud Vargas (2016), destaca que a primeira vantagem do uso de
indicadores não-financeiros, na avaliação de desempenho, é de que eles explicam
ou tentam explicar certas relações ou situações que não são evidenciadas nas
demonstrações financeiras.
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Outra vantagem apontada pelo autor é de que esses indicadores revelam a

dificuldade da contabilidade tradicional em adaptar-se aos desafios e
mudanças nas quais as organizações estão inseridas.
As vantagens da utilização dos indicadores não financeiros estão ligadas ao fato de

atuarem como mecanismos de controle ou de incentivo, auxiliando a tradução da
estratégia da organização, facilitando a relação com a arquitetura organizacional e
podendo reduzir o conflito de interesses entre diretores e acionistas.
Indicadores não financeiros, segundo Poincelot e Wegmann (2008) apud Vargas

(2016), reduzem os conflitos de interesse de gestores e colaboradores,
melhorando o conhecimento dos esforços e realizações dos empregados. Esses
indicadores podem conter informações sobre o comportamento, a influência, o
autoincentivo e podem propiciar mudanças em termos de necessidades de
competências.
Conforme Cesconeto (2004), o benefício do BSC está em manter as medidas

financeiras para resultados cruciais e acrescentar as não financeiras, que
aumentam o foco da empresa, para projetar o futuro e não, exclusivamente, como
melhorias de curto prazo. O aspecto mais inovador do BSC é a sua capacidade de
gerar aprendizado estratégico, à medida que o monitoramento dos indicadores de
desempenho possa assumir a forma de um teste de hipótese das relações de
causa e efeito modelado no mapa estratégico.
Para um maior entendimento sobre as perspectivas não financeiras e seus

desdobramentos na prática, sugerimos a leitura do artigo a seguir.
SAIBA MAIS
Para aprofundar seus conhecimentos, convidamos você para ler o artigo

“Indicadores Não-Financeiros de Avaliação de Desempenho: Análise de
Conteúdo em Relatórios de Administração de Empresas de
Telecomunicações”, em que poderá identificar quais as medidas não
financeiras de avaliação de desempenho, divulgadas pelas empresas do
setor de telecomunicações, estão listadas na BOVESPA.
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Saiba mais acessando:

https://revistas.ufrj.br/index.php/scg/article/view/13374/9196
Limitações das perspectivas não financeiras
Para Milost (2013) apud Vargas (2016), algumas limitações encontradas nos
indicadores não financeiros seriam: o fato desses indicadores não refletirem o
valor presente dos benefícios econômicos futuros para a empresa; sua
incapacidade de afetar os ativos organizacionais e da situação financeira, bem
como seu desempenho; a divulgação dos indicadores não financeiros somente em
relatórios externos, limitando suas aplicabilidades, não sendo possível de serem
auditados; a conivência de alguns dos profissionais de contabilidade que, por não
resolver o problema de forma adequada, os utilizam como base de esclarecimento
da diferença entre valores contábeis das empresas e de seus valores de mercado
muito elevados.
Em termos aritméticos, a natureza dos indicadores não financeiros não pode levar
a uma avaliação global de criação de valor da empresa.
Considerações finais
Nesta unidade você teve as oportunidades a seguir.
Conhecer as possibilidades de aplicação das perspectivas não

financeiras apresentadas no BSC.
Entender os impactos de cada uma dessas perspectivas nas
organizações.
Avaliar as vantagens e limitações das perspectivas não
financeiras como método de avaliação de desempenho.
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Os processos de controle estratégico nas organizações precisam ter conexão com

o desenvolvimento dos padrões ou indicadores de controle da estratégia. Controlar
a execução do que foi planejado, os resultados dessas ações estratégicas, as
decisões e, fundamentalmente, os diagnósticos, são alguns dos desafios dos
sistemas de controle de gestão.
Podemos concluir que a utilização dos indicadores não financeiros tem maior
eficiência nos resultados organizacionais ao serem aplicados de forma a
complementar os indicadores financeiros, sendo o proposto no BSC, em que a
empresa é vista das perspectivas financeiras, do cliente, dos processos internos e
do aprendizado e crescimento.
Os indicadores não financeiros, para a medição de desempenho de uma empresa,

podem unificar as informações oferecidas pelos indicadores financeiros, mas o
processo de criação de um conjunto de indicadores que sejam relevantes para a
atividade desenvolvida por cada empresa é difícil e oneroso, por isso tendem a ser
menos utilizados.
As empresas podem adequar as perspectivas, de acordo com suas necessidades,

criando ou acrescentando novos indicadores, da mesma forma, a identificação dos
indicadores e metas, deve ser realizada conforme a necessidade e realidade da
organização de acordo com o que melhor represente seus objetivos.
Com a proposta do BSC, onde temos a fusão de medidas financeiras e não

financeiras, conseguimos uma ampliação da mensuração do desempenho. A
aplicação do BSC possibilita traduzir a visão e a estratégia da organização,
comunicando os objetivos estratégicos e motivando o desempenho em face das
metas estabelecidas, um instrumento capaz de descrever estratégias que criam
valor, quando ligam os ativos tangíveis aos intangíveis.
Agora que finalizamos esse conteúdo, vamos testar seus conhecimentos

com o quiz abaixo.
Quiz
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A ferramenta gerencial BSC

estabelece que a empresa desenvolva
uma série de indicadores para avaliar
seu desempenho. Podemos considerar
como indicadores de desempenho da
perspectiva do cliente o demonstrado
a seguir.
Nova estratégia de preços, ciclo de giro de caixa e

a
melhoria da utilização dos ativos.
20 - 34
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Resposta Incorreta:
A alternativa está incorreta, pois nova estratégia de
preços, ciclo de giro de caixa e melhoria da utilização
dos ativos são indicadores da perspectiva financeira,
diretamente ligados a retornos financeiros da
organização; enquanto que, a entrega eficiente de
produto, serviço de pós-venda e operações internas,
são considerados indicadores da perspectiva de
processos internos, que se relacionam aos processos
das organizações, com indicadores de retenção de
funcionários, produtividade e reciclagem da força de
trabalho. São todos indicadores relacionados à
perspectiva de aprendizado e crescimento, voltados
para o desenvolvimento do capital humano e
aprendizado organizacional. Nova estratégia de
preços é um indicador da perspectiva financeira;
operações internas, um indicador relacionado à
perspectiva de processos internos; produtividade dos
funcionários, um indicador da perspectiva de
aprendizado e crescimento e, portanto, são
indicadores relacionados à perspectiva do cliente à
imagem da marca, retenção de cliente e satisfação do
cliente, pois os indicadores estão relacionados à
resposta obtida pelo cliente.
Imagem da marca, retenção de cliente e satisfação

b
do cliente.
Resposta Correta:
A alternativa está correta, pois são indicadores
relacionados à perspectiva do cliente a imagem da
marca, retenção de cliente e satisfação do cliente,
porque os indicadores estão relacionados à resposta
obtida pelo cliente.
21 - 34
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Entrega eficiente de produtos, serviço de pós-venda

c
e operações internas.
Resposta Incorreta:
Retenção dos funcionários, produtividade dos

d
funcionários e reciclagem da força de trabalho.
22 - 34
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Resposta Incorreta:
Nova estratégia de preços, operações internas,

e
produtividade dos funcionários.
23 - 34
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Resposta Incorreta:
Os indicadores não financeiros

fornecem informações sobre o
comportamento, a influência, o
autoincentivo, e podem propiciar
24 - 34
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mudanças em termos de necessidades

de competências. (POINCELOT;
WEGMANN, 2008 apud VARGAS, 2016).
A utilização de indicadores não financeiros apresenta

algumas vantagens. Sobre o que pode ser
considerado vantagem dos indicadores não
financeiros, analise as afirmativas a seguir.
I. Atuarem como mecanismos de controle ou

de incentivo, auxiliando na tradução da
estratégia da organização.
II. Esses indicadores revelam a dificuldade
da contabilidade tradicional de se adaptar
aos desafios e mudanças nas quais as
organizações estão inseridas.
III. Esses indicadores não podem refletir o
valor presente dos benefícios econômicos
futuros para a empresa.
IV. Os indicadores não financeiros não fazem
uma avaliação global de criação de valor
da empresa em termos aritméticos.
É correto o que se afirma em:
a I e II, apenas.
25 - 34
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Resposta Correta:
A alternativa está correta, pois o fato de atuarem
como mecanismos de controle ou de incentivo,
auxiliando na tradução da estratégia da organização,
e de revelarem a dificuldade da contabilidade
tradicional em adaptar-se aos desafios e mudanças
nas quais as organizações estão inseridas, são
vantagens e benefícios da aplicação dos indicadores
não financeiros, enquanto o fato de não refletir o valor
presente dos benefícios econômicos futuros para a
empresa e de não fazer uma avaliação global de
criação de valor da empresa em termos aritméticos,
são considerados como desvantagens ou limitações
do uso desses indicadores.
b I, apenas.
Resposta Incorreta:
A alternativa está incorreta, pois o fato de não refletir
o valor presente dos benefícios econômicos futuros
para a empresa e de não fazer uma avaliação global
de criação de valor da empresa em termos
aritméticos, são considerados como desvantagens ou
limitações do uso desses indicadores, enquanto o fato
de atuarem como mecanismos de controle ou de
incentivo, auxiliando na tradução da estratégia da
organização, e de revelarem a dificuldade da
contabilidade tradicional em adaptar-se aos desafios e
mudanças nas quais as organizações estão inseridas,
são vantagens e benefícios na aplicação dos
indicadores não financeiros.
c II, apenas.
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Resposta Incorreta:
d I, II, III, apenas.
Resposta Incorreta:
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e I, II, III e IV.
Resposta Incorreta:
A perspectiva dos processos internos

faz parte das perspectivas não
financeiras do BSC, ela busca avaliar o
grau de inovação nos processos de
gestão que a empresa possui e o nível
de qualidade das suas operações.
Sobre a perspectiva dos processos internos, leia as

afirmativas a seguir.
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I. É um dos fatores principais dessa

perspectiva, a capacitação da organização
de manter seu capital intelectual com
nível alto de motivação, satisfação interna
e produtividade.
II. O nível de eficiência da empresa passa a
ser determinado em função de atividades
que realmente desenvolvam o nível de
maior capacidade competitiva no
mercado.
III. A organização faz a avaliação do grau de
eficiência produtiva, dos serviços de
entrega de produtos, bem como os
serviços de pós-vendas que são
realizados.
IV. Identificação dos processos críticos na
realização dos objetivos estratégicos, seus
processos devem criar condições para que
a organização ofereça propostas de valor
ao cliente.
É correto o que se afirma em:
a I, II, III e IV.
29 - 34
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Resposta Incorreta:
A alternativa está incorreta. O nível de motivação e
satisfação interna estão ligados à perspectiva de
aprendizado e crescimento. São indicadores e fatores
importantes da perspectiva dos processos internos: o
nível de eficiência da empresa, que passa a ser
determinado em função de atividades que realmente
desenvolvam o nível de maior capacidade competitiva
no mercado; a avaliação do grau de eficiência
produtiva, dos serviços de entrega de produtos, dos
serviços de pós-venda, da identificação dos processos
críticos na realização dos objetivos estratégicos, em
que seus processos devam criar condições para que a
organização ofereça propostas de valor ao cliente.
b I e II, apenas.
Resposta Incorreta:
c II e III, apenas.
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Resposta Incorreta:
d III e IV, apenas.
Resposta Incorreta:
31 - 34
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e II, III e IV, apenas.
Resposta Correta:
A alternativa está correta. Podemos considerar como
fatores dos processos internos: o nível de eficiência
da empresa, que passa a ser determinado em função
de atividades que realmente desenvolvam o nível de
maior capacidade competitiva no mercado; avaliação
do grau de eficiência produtiva, dos serviços de
entrega de produtos, dos serviços de pós-venda e a
identificação dos processos críticos na realização dos
objetivos estratégicos, em que seus processos devam
criar condições para que a organização ofereça
propostas de valor ao cliente. Mas, na perspectiva dos
processos internos, o nível de motivação e satisfação
interna não é o enfoque, esses indicadores estão
ligados à perspectiva de aprendizado e crescimento.
Referências
AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. 5. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
CECILIA–NICOLETA, A.; ION, L. I. P.; SIMONA, C. ANSIONARA, T. B. E. Performance

measurement through financial indicators. In : ANNALS OF UNIVERSITY OF CRAIOVA,
Economic Sciences Series, 2012, 1 (40), 89-94.
CESCONETO, S. G. et al. Construção do BSC corporativo: um estudo de caso

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Curso de Ciências Contábeis, Universidade Federal de Santa Catarina,
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https://repositorio.ufsc.br/handle/123456789/124764 . Acesso em: 07 dez. 2021.
32 - 34
E-Book - Apostila
DRUCKER, P. F. The Practice of Management. Reedição. HarperCollins

Publishers, 2006.
ESCARAMUSA, A. R. Análise dos resultados obtidos através da aplicação da

ferramenta Balanced Scorecard. 2014. 49 f. Trabalho de Conclusão de Curso
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