Tema – Planejamento e Controle

Curso MBA em Engenharia de Produção

Disciplina Gestão da Produção
Tema Planejamento e Controle
Professor John Jackson Buettgen

Introdução
Olá! Você está prestes a iniciar o estudo do tema “Planejamento e
Controle”. Porém, antes de começar a leitura do conteúdo, acompanhe o vídeo
a seguir com o professor John, em que ele apresenta os conteúdos a serem
abordados, bem como seus objetivos. Bons estudos!
Vídeo de introdução disponível no material on-line!

Problematização
A distribuidora de medicamentos Medicalcenter começou suas
atividades em 1982 distribuindo medicamentos para 60 laboratórios
farmacêuticos. Devido ao seu crescimento exponencial, a empresa precisou
mudar-se de um galpão alugado, onde mantinha suas atividades, para uma
estrutura própria de aproximadamente 10.000m2 distribuídos em dois andares.
O rápido crescimento está associado à confiabilidade, que é um dos
objetivos de desempenho traçado pelos proprietários da empresa.
Procurando se certificar de que os clientes sempre encontrassem o que
estavam precisando, tanto em termos de quantidade quanto de variedade, a
Medicalcenter investiu em grandes estoques de produtos para pronta entrega.
As compras dos produtos sempre foram feitas pelos proprietários, baseados
em seu apurado feeling comercial e experiência de mercado, pois eles nunca
utilizaram nenhuma técnica para fazer as compras.
Contudo, ao longo do tempo, os proprietários perceberam que os
estoques cresceram muito mais do que o faturamento e o lucro, o que

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apontava que algo estava errado. Porém, eles não conseguiram identificar qual
era o problema.
Os donos da empresa, na tentativa de melhorar a situação, optaram por
contratar um jovem e talentoso gerente de Materiais, e deram a ele a missão
de reduzir os valores estocados aumentando os níveis de serviço.
E agora? Qual deve ser o primeiro passo do novo gerente de materiais
na tentativa de resolver o problema?
Vídeo disponível no material on-line!

Planejamento e Controle
A missão do PCP (Planejamento e Controle da Produção)
A principal missão da área de Planejamento das organizações é gerar o
equilíbrio de interesses, aparentemente antagônicos, de forma a maximizar o
resultado corporativo.
Diante desta realidade, podemos nos deparar com duas situações bem
diferentes, acompanhe:
Situação 1- Uma determinada organização que é gerida de forma a
atender somente aos interesses da Produção, ou seja, a Produção é adepta a
padronização e a baixa variabilidade, o que aumenta a sua eficiência.
Percebam que esse processo talvez não seja adequado para um mercado o
qual os consumidores querem cada vez mais opções de produtos. Portanto,
essa empresa, provavelmente, terá problemas graves.
Situação 2- Uma determinada organização que é gerida com base
somente nos interesses na área Comercial, a qual almeja entregar uma grande
variedade de produtos para atender aos inúmeros interesses dos clientes.
Nessa situação, a produtividade da fábrica, em função da grande necessidade
de trocas de produtos despencaria e, provavelmente, grandes problemas de
cumprimento de prazo e custo surgiriam.
A interferência de uma área neutra preocupada com os interesses
organizacionais, e não departamentais, poderia ajudar a resolver essas

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questões, não é mesmo?
Pois bem, essa é a atividade desenvolvida pela área de PCP, a qual age
através de duas vertentes, acompanhe:
 Planejamento: É a formalização do que se pretende que aconteça em
determinado momento no futuro, ou seja, é uma declaração de
intenção. Embora os planos sejam baseados em expectativas,
durante a sua implementação as coisas nem sempre acontecem
como o esperado.
 Controle: É o processo de lidar com estas variações e retomar o
caminho traçado (solicitar a manutenção, remanejar as pessoas ou
fazer horas extras).
Qual é a relação entre o planejamento, o tempo e o nível
hierárquico?
A resposta para esse questionamento você encontra no vídeo disponível
no material on-line!
Estas duas atividades distintas devem ser executadas por todos os
níveis decisórios da organização, porém em proporções diferentes. Essa
proporcionalidade irá variar em função do tempo de inércia decisória, ou seja, o
tempo que uma determinada decisão leva para causar o efeito a qual se
propunha.
Gestores de alto nível (presidentes e diretores) tomam decisões cujo
impacto levará um longo tempo para ser efetivado. Por exemplo, se a diretoria
de uma empresa decide construir uma nova unidade, o efeito dessa decisão
pode levar entre três e quatro anos. Esse período compreende comprar um
terreno, fazer o projeto, obter todas as licenças, fazer a obra, instalar máquinas
e equipamentos, contratar e preparar a mão de obra etc. Isso significa dizer
que a diretoria necessita de um esforço de planejamento muito maior, pois o
planejamento a longo prazo os afasta da ação propriamente dita.
Na outra ponta da hierarquia, por exemplo, estão os supervisores, cuja
preocupação maior é a execução das atividades de curto prazo. Logo,

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necessitam de um esforço de controle muito maior, pois precisam se assegurar
de que a execução seja coerente com o exposto nos planejamentos da
empresa.
Uma série de decisões se fazem necessárias para que os objetivos
definidos para o futuro sejam alcançados. Essas decisões seguem uma
estrutura hierárquica proposta por Fernandes e Godinho Filho, acompanhe na
figura a seguir:
A estrutura do PCP

Gestão de demanda Gestão financeira

de médio prazo de médio prazo

Planejamento Planejamento da
agregado de capacidade de
produção médio prazo

Controle de
suprimento de itens Plano desagregado Capacidade
com lead time de de produção instalada
suprimento longo

Carteira de pedidos

Estrutura de
Controle da produção
produtos

Roteiros de
fabricação

Figura 1

É importante perceber que a gestão financeira, apesar de não ser

atividade do planejamento, é um insumo decisório importante, principalmente
para a programação de suprimentos.
De posse das informações a respeito da demanda e da capacidade
financeira é possível determinar a demanda agregada, que nada mais é do que
os grandes números a serem perseguidos pela empresa. Esses números,
comparados à capacidade produtiva e aos estoques existentes, acabam por
determinar o que precisa ser produzido ou comprado pela organização, além
de controlar a sua execução.

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As Atividades do PCP
As atividades da área de Planejamento e Controle são divididas em
quatro, são elas: Carregamento, Sequenciamento, Programação e Controle.
Essas atividades farão com que as informações, traduzidas em objetivos
e decisões, cheguem à base operacional.

Carregamento
É a definição da quantidade de trabalho que pode ser alocada para o
centro de trabalho. Para obtermos a resposta precisamos nos perguntar: Em
um determinado tempo, quanto essa operação consegue produzir? É
importante entendermos que diversos eventos “corroem” o tempo total que a
operação teria disponível para produzir. Cada um desses eventos desperdiça
um pouco de tempo, reduzindo a capacidade de carga.
Uma das principais atribuições do gestor de produção é reduzir
esse tempo perdido e fazer com que o tempo operacional útil seja o maior
possível.

Sequenciamento
Determina a sequência em que as necessidades dos clientes serão
atendidas pela empresa. Além de definir a prioridade da execução das tarefas
de acordo com os critérios de sequenciamento definidos pela organização.
A empresa pode usar diversos critérios, mas segundo Slack et al (2009)
os principais são: as restrições físicas, a prioridade do consumidor, a data
prometida, LIFO (last in, first out), FIFO (first in, first out), a operação mais
longa ou a operação mais curta.
Esses critérios não são obrigatórios para todas as organizações,
portanto a empresa pode usar os critérios que lhe pareça o mais adequado.
Os critérios para o sequenciamento podem ser usados como uma
ferramenta estratégica de valorização do cliente?
Para saber a resposta acompanhe o vídeo a seguir com o professor

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John.
Vídeo disponível no material on-line!

Programação
Algumas operações requerem um nível de detalhamento maior, inclusive
com um cronograma detalhado que mostre os momentos em que um
determinado trabalho deve começar e terminar. Normalmente essas operações
estão associadas a produtos mais complexos e operações com mix bastante
variável.
A atividade se torna mais complexa devido às máquinas com
capacidades e capacitações diferentes, assim como as pessoas, que também
apresentam habilidades e desempenhos diferentes. Tal complexidade explica a
facilidade com que acontecem erros de programação, principalmente em
empresas em que tal atividade é feita manualmente sem o auxílio de
computadores. É praticamente impossível acertar a melhor forma de se
programar a operação, e esses erros impactam no cumprimento dos prazos de
entrega, que é o principal ponto de atrito entre clientes e seus fornecedores.
Agora vamos falar um pouco mais sobre a programação da produção.
Programar para frente ou para trás, uma escolha estratégica ou de
proteção?
Vídeo disponível no material on-line!

Controle
A missão do controle de produção, segundo Fernandes e Godinho Filho
(2010), é:
“É a atividade gerencial responsável por regular (programar,
coordenar, organizar, dirigir e monitorar), no curto prazo
(geralmente até três meses), o fluxo de materiais em um
sistema de produção por meio de informações, regras de
controle e decisões para execução”. (FERNANDES; GODINHO

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 FILHO, 2010, P. 102)
A atividade de planejamento tem como objetivo organizar da melhor
forma possível as ações que acontecerão no futuro. Como essas ações futuras
não podem ser totalmente previstas, podem ocorrer algumas falhas no
planejamento. Então, para oferecer a possibilidade de acompanhar o
andamento daquilo que foi planejado surgiu o controle.
Importante: O controle é responsável pelo acompanhamento e
intervenções no processo. O objetivo principal é fazer com que tudo que foi
planejado seja executado.
Duas ferramentas de controle servem a este propósito:
 Controle empurrado: Os sinais de intervenção são acionados de uma
área central que coordena todas as atividades organizacionais. Um
bom exemplo desse tipo de controle são os sistemas de MRP –
Material Requirement Planning.
 Controle puxado: Os sinais são disparados pelo cliente (interno ou
externo), eliminando desperdícios por produção em excesso, que
gera estoques intermediários. O kanban, técnica de disparo do JIT –
Just In Time é um bom exemplo dessa modalidade de controle.

Elementos Fundamentais do Planejamento

Os elementos considerados fundamentais são aqueles que garantem o
atendimento da missão do Planejamento, ou seja, equilibrar a organização.

O Estudo da Capacidade
Planejar a capacidade é estabelecer a taxa de saída que pode ser
atingida por uma instalação. O gestor da produção precisa identificar a taxa
ideal para otimizar os resultados, tanto para clientes quanto para a própria
operação. Isso não é uma tarefa fácil, afinal errar em qualquer um dos lados
pode trazer consequências, acompanhe:
 Se a taxa de saída for menor do que a demanda, a empresa não

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 conseguirá atender todos os pedidos, gerando atrasos e
descontentamentos em seus clientes.
 Se a taxa de saída for maior do que a demanda, terá uma ociosidade
excessiva em sua operação, gerando descontentamento entre os
acionistas.
Dois conceitos importantes estão envolvidos nesta operação:
 Volume: É a maior quantidade de trabalho que pode ser realizada
em uma operação.
 Capacidade: É a maior quantidade de trabalho que pode ser
realizada pela operação em uma determinada unidade de tempo.
Portanto, a capacidade tem relação com o tempo disponível para a
realização do processo de transformação, que é a essência da produção.
Determinação da capacidade da organização

Figura 2

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Decisões Sistematizadas
Sistematizar algo significa organizar de forma lógica e otimizada uma
determinada sequência de eventos, com o intuito de maximizar o resultado
obtido de forma continuada.
Cada situação pode ser influenciada por inúmeros elementos, como
condições e contexto, por exemplo. Mas, para Ritzman, Krajewski e Malhotra
(2009), é possível tomar decisões sensatas quando o assunto é capacidade.
Para isso, os autores sugerem quatro passos básicos:
1) Estimar as necessidades futuras de capacidade;
2) Identificar as faltas, comparando necessidades com a capacidade
disponível;
3) Desenvolver planos alternativos para eliminar as faltas;
4) Avaliar cada alternativa, quantitativa e qualitativamente, e fazer uma
escolha final.
Importante: Perceba que essas boas decisões mostram que o papel do gestor
de produção é criar possibilidades para que a capacidade da operação se
ajuste à demanda que lhe é imposta pelo mercado.

Gestão da Demanda
Outro elemento fundamental para os gestores de produção é a
competência para trabalhar com a Demanda. Fazer a gestão da capacidade é
relativamente simples, uma vez que todos os elementos influentes estão dentro
da empresa. Portanto, com grande possibilidade de interferência dos gestores.
Com a demanda não é tão simples, pois ela está do lado de fora da
organização, no mercado, portanto fora do alcance das “ordens” dos gestores.
O máximo que se pode fazer é tentar influenciá-la.
Assim como a produção, a demanda de uma organização deve ser
gerenciada. Veja a seguir algumas razões para isso:
 As empresas dificilmente são tão flexíveis que consigam, de um
período para outro, alterar substancialmente seus volumes ou mix de

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 produção, de forma que consigam atender as variações da demanda,
principalmente no curto prazo.
 Para empresas muitos grandes, com multidivisões, parte da
demanda vem do ambiente externo. Para algumas divisões, a
demanda é gerada no interior da própria organização e vale a pena
ser gerenciada.
 Empresas que têm sólidas relações de parceria com seus clientes
têm condições de negociar a quantidade e o momento da demanda,
adaptando-as as suas capacidades produtivas.
 Demandas, principalmente de produtos de consumo, podem ser
alteradas em termos de quantidade e momento, através de ações de
marketing.
 Mesmo empresas que produzam itens que não são de consumo, têm
a possibilidade de influenciar a demanda por meio de esforço de
venda, mediante ações de indução de comportamento dos
vendedores e representantes comerciais (sistemas de cotas,
comissões variáveis etc.).
Fazer a gestão da demanda pode ser a diferença entre as organizações
sobreviverem ou fazerem sucesso. O artigo sugerido a seguir, de Cesar
Mangabeira Barbosa e Carlos Alberto Chaves, aprofunda essa questão.

http://www.excelenciaemgestao.org/portals/2/documents/cneg8/anais/t12
_0504_2419.pdf

Como tentar influenciar a demanda?

Vídeo de resposta disponível no material on-line!

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Elementos Essenciais do Planejamento
Os elementos essenciais são aqueles que sustentam os elementos
fundamentais. Na sequência estudaremos cada um deles detalhadamente.

Previsão da Demanda
Até aqui estudamos sobre as atividades fundamentais do Planejamento,
porém elas não seriam possíveis sem alguns elementos que os tornam
operacionais. A gestão da demanda, por exemplo, não seria possível sem as
Previsões.
Quando falamos em produção é necessário ter a clareza de visão acerca
do futuro e não apenas do presente, pois é no futuro que a decisão tomará
efeito e também é para o futuro que ela deverá ser adequada. Com isso
surgem alguns questionamentos.
A seguir o professor John irá discutir sobre as técnicas de previsão, as
quais evitam um possível amadorismo na hora da tomada de decisão.
Vídeo disponível no material on-line!

Quais previsões devem ser feitas?

Há diversas variações de previsões a serem feitas. Veja a tipologia
sugerida por Slack et al (2009):
 Previsões econômicas: Tratam do ciclo de negócio, prevendo taxas
de inflação, fontes de capital, início de projetos estruturais e outros
indicadores de planejamento.
 Previsões tecnológicas: Lidam com índices de progresso tecnológico,
que impactam diretamente sobre as possibilidades de novos
produtos e necessidade de novas fábricas e equipamentos.
 Previsões de demanda: Indicam a busca pelos produtos da empresa.
Também conhecidas como previsão de venda, direcionam a
produção, a capacidade e os sistemas de programação da empresa.
Também servem de input para o planejamento financeiro, de

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 marketing e de pessoal.
As previsões são incertas, pois não temos “certeza” sobre o que
acontecerá no futuro, por isso surgem às dificuldades em relação a elas.
Além dessas dificuldades intrínsecas da previsão, alguns problemas de
postura gerencial também atrapalham e levam ao erro.
Por que as previsões falham?
Corrêa e Corrêa (2006) fazem uma análise crítica da postura gerencial
que pode gerar falhas no processo de previsão. Nessa análise, os autores
apresentam alguns erros comuns, veja:
• Primeiro erro: Confundir previsões realistas com metas ou desejos.
Previsões se baseiam na vontade do cliente. Metas ou desejos se
baseiam nos interesses organizacionais.
• Segundo erro: Gastar tempo, esforço e recursos discutindo se a
previsão está certa ou errada, quando o foco deveria ser o quanto se
está errando e como poderia melhorar os processos para reduzir estes
erros.
• Terceiro erro: Considerar apenas um número para apoiar decisões nas
operações. Essas decisões precisam de dois números, uma previsão e
uma margem de erro.
• Quarto erro: Desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os
processos de previsão. Nas operações não são necessárias previsões
perfeitas, mas previsões consistentemente melhores que as dos
concorrentes.
As técnicas de previsão são responsáveis pela inserção da lógica no
planejamento de operações produtivas.
Mas como fazer isso em operações de serviços?
Acesse o ícone a seguir e descubra!
http://www.empreendedoronline.net.br/fazendo-uma-previsao-de-vendas-para-
servicos/

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Controle
Para finalizarmos o tema Controle, vamos fazer uma análise crítica da
figura apresentada a seguir. Perceba que o centro das atenções está na
execução das atividades (o PCP). Essas atividades são o resultado de um
processo de combinação dos recursos que adentraram na organização, e cujo
resultado é um produto final.
O feedback no controle de processos
Voz do Processo

Métodos
estatísticos

Pessoal
Equipamento Execução das atividades
Materiais & Produtos CLIENTES
Métodos Combinação dos recursos
Meio ambiente

Identificando necessidades
e expectativas, mutáveis ao
longo do tempo.
Entradas Processos / Sistemas Resultados
(Hardware /Software)

Voz do Cliente

Figura 3

Uma das ferramentas que mais ajudam o controle do planejamento são

os sistemas corporativos, conhecidos como ERP – Enterprise Resources
Planning.
Mas quais são as vantagens que uma empresa tem ao utilizar um ERP?
Para Slack, Chambers e Johnston (2002) os ERP’s socializam a
informação da organização:
Os sistemas permitem que as decisões e as bases de dados
de todas as partes da organização sejam integradas, de modo
que as consequências das decisões de uma parte da
organização sejam refletidas nos sistemas de planejamento e

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 controle do restante da organização. (SLACK, CHAMBERS e
JOHNSTON, 2002, p. 474)
Para os autores, essa socialização das informações proporcionada pelo
ERP aprimora de forma significativa o desempenho das organizações, em
função da visibilidade das informações agora integradas e pela disciplina
imposta pelo software.
Assim, podemos concluir que quanto mais as informações forem
socializadas, menor será a possibilidade de erros e maiores serão as
possibilidades de que os gestores identifiquem os desvios do planejamento.
Saiba mais sobre o ERP como ferramenta de controle, de disciplina, de
produtividade e de acuracidade acessando o vídeo a seguir.
Vídeo disponível no material on-line!

Revendo a problematização
Acredito que agora você já esteja apto a responder a nossa
problematização, não é mesmo?
Qual deve ser o primeiro passo do novo gerente de materiais na
tentativa de resolver o problema?
Opção 1: Introduzir o uso de previsões cientificamente embasadas. Pois
essa atitude permitiria um dimensionamento mais apurado dos estoques.
Opção 2: Padronizar os itens o máximo possível, pois não há razão para
manter dois remédios com o mesmo princípio ativo.
Opção 3: Diminuir o estoque pela metade e negociar com os
laboratórios os prazos de entrega com intervalos menores.

Feedbacks
Opção1: Todas às vezes que as compras são feitas de forma empírica corre-
se riscos. É certo que a previsão não é perfeita, mas pelo menos orienta as
decisões e reduz os erros. As técnicas de previsão têm a vantagem de conciliar
informações históricas (técnicas quantitativas), com percepções e feeling

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(técnicas qualitativas), aproximando a organização de números mais
confiáveis.
Opção 2: Padronizar sempre é uma boa ideia, pois com uma variedade menor
os cálculos e negociações são simplificados. O problema, neste caso
específico, é que a empresa em questão é uma distribuidora, e não fabricante
de remédios. Todos os laboratórios que tem seus remédios distribuídos por
eles querem que seus produtos alcancem os clientes, portanto não abrirão mão
deles.
Opção 3: Aumentar o giro dos estoques pode ajudar, mas para que essa
alternativa funcione é necessário que os laboratórios fornecedores se ajustem
à filosofia, e isso nem sempre é fácil. Grandes corporações farmacêuticas têm
suas próprias regras, o que pode tornar as negociações difíceis, ainda mais
quando se fala de 60 laboratórios, como é o caso dessa empresa.

Síntese
Durante os nossos estudos vimos que o Planejamento e Controle de
Produção (PCP) é o departamento que permite a continuidade dos processos
produtivos na indústria. Controla a atividade de decidir sobre o melhor emprego
dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto
no tempo e quantidade certa e com os recursos corretos.
Em resumo, o PCP trata os dados de diversas áreas, transforma-os em
informações, suporta à produção para que o produto seja entregue na data e
quantidade solicitada.
Vídeo de Síntese disponível no material on-line!

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Referências
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A.. Administração de Produção e Operações:
Manufatura e Serviços. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2006. 690 p.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G.; CAON, M. Planejamento, Programação e
Controle da Produção: MRPII/ERP: conceitos, uso e implantação: base para
SAP, Oracle Applications e outros softwares integrados de gestão. 5a ed. São
Paulo: Atlas, 2007. 434 p.
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da
produção: dos fundamentos ao essencial. São Paulo: Atlas, 2010. 275 p.
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção
e Operações. 8a ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. 615 p.
MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia:
Modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 250
p.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2002.
SLACK, N. et al. Gerenciamento de Operações e de Processos: Princípios e
Práticas de Impacto Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008. 552 p.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3a
ed. São Paulo: Atlas, 2009.

Referencias de figuras e imagens

Figura 1: A estrutura do PCP, Fonte: Baseado em Fernandes e Godinho Filho
(2010, p. 9).
Figura 2: Determinação da capacidade da organização, Fonte: Baseado em
Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 322).
Figura 3: O feedback no controle de processos, Fonte: Adaptado de Maranhão
e Macieira (2004, p. 18).

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ATIVIDADES
1- Quando falarmos em carregamento, imediatamente devemos associá-lo ao
tempo. Pois o carregamento é a determinação de quanto uma determinada
operação é capaz de entregar em uma determinada unidade de tempo.
O fato de haver uma unidade tempo não significa que durante todo esse tempo
haverá produção. Isso acontece porque eventos paralelos ocorrem e acabam
por corroer o tempo. Considerando esse fato, quais eventos são esses e qual a
ação que se espera de um gestor?
a) São eventos programados, portanto dispensam interferência dos gestores de
produção.
b) São eventos de diversas naturezas que, independentemente de quais sejam,
são responsabilidade da área de Tempos & Métodos da organização.
c) Esses tempos se referem às perdas evitáveis e inevitáveis, que os gestores
precisam eliminar e reduzir, respectivamente.
d) Trata-se de tempos evitáveis e inevitáveis, dos quais o gestor deve
promover o desconto seguro no tempo disponível, para que os números da
área de produção não sejam prejudicados.

2- Considerando que muito se fala e muito se faz em termos de Controle nas

organizações, cabe uma pergunta: por que, mesmo com esses cuidados,
existem erros? Analise as opções a seguir e aponte qual delas é a mais correta
em relação a essência do Controle.
a) Identificar distorções entre o planejado e o realizado, disparando ações
corretivas e preventivas.
b) Estimular a produtividade através da disseminação da sensação de controle
e disciplina.
c) Promover o uso de competência de controle de gestores organizacionais,
oferecendo-lhes uma área de atuação.
d) Cumprimento de determinações da cúpula organizacional que percebe o
Controle como sendo a sua presença em todos os espaços organizacionais.

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3- Analise cuidadosamente a figura a seguir, em seguida escolha a alternativa
correta em relação a ela.

a) Para aumentar a capacidade produtiva da organização é necessário

aumentar a capacidade de projeto.
b) Não é possível aumentar a capacidade produtiva através do aumento da
capacidade efetiva, porque perdas inevitáveis não podem ser reduzidas.
c) O indicador “eficiência” tem como objetivo controlar a ação dos gestores das
operações sobre as perdas inevitáveis.
d) É possível aumentar a capacidade produtiva da organização reduzindo as
perdas evitáveis.

4- Ao fazer uma análise das razões que levam ao fracasso de um

planejamento, Corrêa e Corrêa (2006) sugerem que as organizações gastam
tempo, esforço e recursos discutindo se a previsão está certa ou errada,
quando deveriam se preocupar com a amplitude do erro e como melhorar os
processos. Nesse contexto, analise as opções a seguir e aponte aquela que

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melhor explicaria a razão desse acontecimento.
a) Pelo fato de ser incerto, pois trata do futuro, o planejamento e suas
previsões nunca serão perfeitos. Portanto, a melhor coisa é minimizar os erros,
o que se consegue melhorando os processos.
b) Os autores acreditam que a previsão, por ser incerta, não vale o esforço.
Seria mais indicado resolver os problemas dos processos.
c) Um bom planejamento vai muito além das previsões, necessitando de
grande esforço gerencial, que poderia ser mais bem aproveitado se não fosse
desperdiçado com a busca da perfeição dessas previsões.
d) Acertar sempre é uma busca dos bons gestores e estes só aceitam a
perfeição, quando se fala em previsão.

5- As organizações modernas buscam otimizar suas operações em todos os

aspectos possíveis. Um dos mais importantes é a gestão da informação da
organização. Como elementos fundamentais, surgem os sistemas ERP.
Ao longo do tema vimos que dois aspectos são contribuições relevantes
desses sistemas: a socialização da informação e disciplina imposta pelo uso do
software. De que forma um software pode efetivamente contribuir para a
disciplina corporativa?
a) Os sistemas podem e devem ser auditados, gerando assim, um
comprometimento dos colaboradores da empresa.
b) Um software requer parâmetros claramente definidos. Contudo, para que
funcionem, esses parâmetros precisam refletir a realidade. Assim, obriga as
pessoas a seguirem o que elas próprias parametrizaram.
c) Um software deste porte significa um vultuoso investimento por parte da
empresa. Em função disso, a cúpula organizacional acompanha de perto as
atividades impondo a disciplina.
d) As pessoas gostam de ter objetivos claros, assim não se perdem em suas
tarefas. O software dá esses objetivos claros.

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Gabarito Comentado

Questão1
Alternativa correta letra c: O gestor de produção tem como missão de ofício
maximizar os resultados obtidos com os recursos que lhe são disponibilizados.
Um desses recursos é o tempo. Portanto, cabe a ele identificar e eliminar
qualquer situação que impacte no consumo improdutivo de tempo.
Questão 2
Alternativa correta letra a: O planejamento tem como característica
complicadora o fato de se referir ao futuro, que por natureza é incerto. Isso
demanda uma verificação da adequação do que foi planejado com o que é
realizado, permitindo o estabelecimento de ações de retomada dos rumos,
sejam elas corretivas ou preventivas.
Questão 3
Alternativa correta letra d: A redução das perdas evitáveis certamente
aumentará a capacidade produtiva. Portanto, a sua eliminação aumenta o
tempo disponível para o processo produtivo.
Questão 4
Alternativa correta letra a: Conforme estudamos, o planejamento nunca será
perfeito, pois o futuro é incerto. Portanto, a melhor alternativa é minimizar os
erros através da melhoria dos processos.
Questão 5
Alternativa correta letra b: Os bons softwares corporativos são uma integração
de informações de diferentes áreas, informações essas que não têm
duplicidade de entrada. Em outras palavras, para que tudo dê certo, cada um
deve fazer exatamente aquilo que se espera dele, para que todos da
organização possam extrair os melhores resultados do ERP. Falhas podem ser
facilmente identificadas e isso também ajuda a estabelecer a disciplina.

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