01101001 01101110 01101111 01110110 01100001 11100111

11100011 01101111 00100000 01100101 00100000

01100111 01100101 01110011 01110100 11100011 01101111

EQUIPES ÁGEIS:
ORGANIZANDO OS
PAPÉIS EM UMA
EQUIPE

ESCOLA_ INOVAÇÃO & GESTÃO

Instrutor: Roberto Sabino
Sumário
01101001 01101110 01101111 01110110 01100001 11100111
11100011 01101111 00100000 01100101 00100000
01100111 01100101 01110011 01110100 11100011 01101111

Aula 1.0 Aula 3.0 Aula 5.0

Desafios de organizações Existem papéis no Kanban? Desafios do "Profissional ágil"

Revisão: práticas de agilidade ScrumBan altera os papéis? Como agir com o "Mindset
Alterações: Scrum Guide Papéis comuns na agilidade ágil"

Aula 2.0 Aula 4.0

Product Owner PM vs PO
Scrum Master Agile Coach vs Agilista
Desenvolvedores Liderança técnica vs Chefe
 01101001 01101110 01101111 01110110 01100001 11100111
11100011 01101111 00100000 01100101 00100000
01100111 01100101 01110011 01110100 11100011 01101111

// Aula 01_

AGILIDADE NAS
EMPRESAS
// Aula 1.2 _

Desafios de
organizações
Cultura Organizacional
➔ Resistência à Mudança
➔ Falta de Suporte da Alta
Administração
Estrutura Organizacional
➔ Rigidez Hierárquica
Capacitação e
Conhecimento
➔ Falta de Treinamento Adequado
➔ Desconhecimento das Práticas
Ágeis
Envolvimento do
Cliente
➔ Dificuldade em Obter
Feedback do Cliente
➔ Expectativas Não Alinhadas
Comunicação e
Colaboração
➔ Falhas na Comunicação
➔ Conflitos na Equipe
Falta de
Comprometimento
➔ Equipe Não Comprometida
Medição de
Desempenho
➔ Métricas Tradicionais
Adoção Parcial
➔ Implementação Seletiva
// Aula 1.3 _

Revisão: práticas
de agilidade
SCRUM
Framework;

Iterativo e incremental;

Prescritivo: Contém papéis,

cerimônias, artefatos…
IMPORTANTE
LEMBRAR:
Mudar o desenho do seu núcleo ou
as ideias do Scrum, deixando de fora
elementos ou não seguindo as
regras do Scrum, encobre os
problemas e limita seus benefícios,
podendo mesmo torná-lo inútil.
Fonte: k21.global
KANBAN
Método;

Fluxo Contínuo;

Learning by doing: Não é necessário

aprender todo o método antes de
implementar.
IMPORTANTE
LEMBRAR:
“Kanban é um método para definir,
gerenciar e melhorar serviços“ que
entregam valor ao cliente.

“Kanban é baseado em tornar visível os

serviços“, garantindo a qualidade do
trabalho e ajudando a encontrar
gargalos no processo.

Fonte: Kanban Essencial Condensado (Kanban University)

 BOAS PRÁTICAS Medir
Medir e gerenciar o fluxo
Visualizar de trabalho é necessário.
Visualizar o fluxo 3 4
de trabalho. Comunicar
Regrar Estabeleça cadências
2 5 de comunicação.
Tornar as políticas do
processo explícitas.

Entregar
1
Limitar o trabalho
em progresso.
A FAZER FAZENDO FEITO

1 2 4 6
5

3
// Aula 1.4 _

Alterações:
Scrum Guide
REORGANIZAÇÃO
DA EQUIPE
O Scrum Team foi reorganizado para incluir
apenas três papéis:
Scrum Master, Product Owner e Developers.

Há somente um time (Time de Scrum) que está

focado em um produto, trabalhando junto, com
responsabilidades compartilhadas.
TAMANHO
DA EQUIPE
Time pode ter no máximo 10 pessoas
(incluindo PO e SM).

Isso no dia a dia pode ser um problema,

mas deve ser entendido como um ponto
fundamental para o funcionamento do
framework.
INDEPENDÊNCIA
DA EQUIPE
o Scrum Team foi declarado como uma equipe
autônoma, com a responsabilidade de
gerenciar seu próprio trabalho..

Essa mudança visa dar mais poder e autonomia

à equipe, permitindo que ela se concentre em
entregar valor ao cliente.
PAPEL DO
SCRUM MASTER
A mudança da descrição do papel da pessoa
Scrum Master de líder servidor para "uma líder
que serve" foi uma das mudanças mais
significativas do Scrum Guide 2020.

Ela passa de ser um gerente ou facilitadora

para ser uma líder que apoia a equipe no seu
desenvolvimento e na entrega de valor ao
cliente.
PAPEL DO
PRODUCT OWNER
“O Product Owner pode realizar o trabalho
acima [gestão do Product Backlog] ou pode
delegar a responsabilidade para outros.”
Guia do Scrum 2020
 01101001 01101110 01101111 01110110 01100001 11100111
11100011 01101111 00100000 01100101 00100000
01100111 01100101 01110011 01110100 11100011 01101111

// Aula 02_

PAPÉIS NO SCRUM E O
DIA A DIA
// Aula 2.1 _

Product Owner
O QUE FAZ UM P.O.?
Desenvolve e comunica
explicitamente o Product Goal.

Cria e comunica claramente os itens

do Product Backlog.

Ordena estrategicamente o Product

Backlog.

Fonte: Scrum Guide

O QUE FAZ UM P.O.?
Garante transparência e compreensão
do Product Backlog.

Toma decisões visíveis no conteúdo e

ordenação do Product Backlog.

Mantém a comunicação eficaz, de forma

que a gestão de stakeholders e tomada de
decisões sejam respeitadas.
Fonte: Scrum Guide
EQUILÍBRIO DE
PRIORIDADES
Scrum Guide: Priorizar o
backlog do produto com base no
valor de negócio.

Realidade Empresarial:
Equilibrar as demandas
frequentemente conflitantes.
COMPREENSÃO DO
CLIENTE
Scrum Guide: Ter uma
compreensão profunda do
cliente e suas necessidades.

Realidade Empresarial:
Nem sempre é possível entender
as necessidades a fundo,
especialmente em mercados
complexos.
DISPONIBILIDADE
E ENVOLVIMENTO

Scrum Guide: Deve estar

disponível para a equipe Scrum.

Realidade Empresarial:
Restrições de tempo e a pressão
de outras responsabilidades
podem limitar a disponibilidade
do Product Owner.
BOA COMUNICAÇÃO
COM A EQUIPE
Scrum Guide: Garantir uma
comunicação eficaz.

Realidade Empresarial:
Comunicação inadequada ou
falta de alinhamento entre o
Product Owner e a equipe pode
levar a mal-entendidos, entregas
inadequadas e atrasos.
TOMADA DE
DECISÕES RÁPIDAS
Scrum Guide: Tomar decisões
rápidas e informadas.

Realidade Empresarial:
Falta de tempo ou de autonomia
pode dificultar a tomada de
decisões.
MANUTENÇÃO DO
BACKLOG
Scrum Guide: Manter um
backlog bem organizado e
atualizado é fundamental.

Realidade Empresarial:
O backlog pode crescer
rapidamente e pode ser difícil
manter a qualidade e a
relevância das histórias de
usuário.
NEGOCIAÇÃO DE
EXPECTATIVAS
Scrum Guide: Negociar
expectativas com as partes
interessadas.

Realidade Empresarial:
Negociações nas organizações
pode ter impedimentos como
posição hierárquica.
FEEDBACK
CONSTRUTIVO
Scrum Guide: Aceitar feedback
construtivo da equipe e das
partes interessadas.

Realidade Empresarial: Receber

feedback nem sempre é fácil,
especialmente quando há
discordâncias sobre prioridades
ou decisões tomadas.
// Aula 2.2 _

Scrum Master
O QUE FAZ UM S.M.?
Garante a implementação do Scrum
conforme definido no Scrum Guide

Capacita a equipe Scrum a aprimorar suas

práticas dentro do framework Scrum

Atua como líder, treinador e facilitador,

orientando a equipe em autogerenciamento

Fonte: Scrum Guide

O QUE FAZ UM S.M.?
Garante a remoção de impedimentos
que possam prejudicar o progresso da
equipe Scrum
Assegura a realização dos eventos
Scrum

Apoia o Product Owner

Fonte: Scrum Guide

AUTOGESTÃO DA
EQUIPE
Scrum Guide: O Scrum Master
deve facilitar a autogestão da
equipe.

Realidade Empresarial: Alguns

membros da equipe podem não
estar acostumados a tomar
decisões coletivas e
autogerenciamento.
REMOÇÃO DE
OBSTÁCULOS
Scrum Guide: O Scrum Master é
responsável por remover os
impedimentos que a equipe
possa enfrentar.

Realidade Empresarial:
Identificar e eliminar obstáculos
efetivamente pode envolver
negociações complexas e ações
que estão além do controle
direto do Scrum Master.
FACILITAR AS
CERIMÔNIAS
Scrum Guide: O Scrum Master
facilita as cerimônias do Scrum
para garantir que sejam eficazes.

Realidade Empresarial: Facilitar

reuniões produtivas pode exigir
habilidades de comunicação e
gestão de tempo, especialmente
quando as agendas são
apertadas.
DESENVOLVIMENTO
PESSOAL DA EQUIPE
Scrum Guide: O Scrum Master
auxilia na melhoria contínua da
equipe.

Realidade Empresarial:
Identificar oportunidades de
melhoria contínua e promover o
desenvolvimento profissional
pode ser desafiador,
especialmente se a equipe
estiver resistente à mudança.
MEDIAR CONFLITOS
NA EQUIPE
Scrum Guide: O Scrum Master
ajuda a equipe a resolver
conflitos internos.

Realidade Empresarial:
Conflitos podem surgir, e a
mediação eficaz pode exigir
habilidades de resolução de
conflitos e sensibilidade
interpessoal.
RESISTÊNCIA À
MUDANÇA
Scrum Guide: O Scrum Master
ajuda a superar a resistência à
mudança.

Realidade Empresarial:
Alguns membros da equipe ou
partes interessadas podem
resistir à adoção de práticas
ágeis, e o Scrum Master precisa
gerenciar essa resistência de
maneira eficaz.
BALANCEAR
RESPONSABILIDADES
Scrum Guide: O Scrum Master
não é o gerente de projeto; seu
papel é de liderança de equipe.

Realidade Empresarial: Em
ambientes que ainda mantêm
práticas tradicionais de gestão, é
possível que as expectativas
sobre o papel do Scrum Master
estejam desalinhadas.
// Aula 2.3 _

Desenvolvedores
MUDANÇA
CULTURAL
Desafio: A transição de uma
cultura organizacional tradicional
para uma cultura ágil pode ser
difícil.

Perfis com Mais Dificuldade:

Membros da equipe que estão
acostumados a ambientes de
trabalho hierárquicos e
estruturados.
ADAPTAÇÃO A
MUDANÇAS
Desafio: Aceitar e abraçar
mudanças frequentes nos
requisitos e nas prioridades.

Perfis com Mais Dificuldade:

Pessoas que preferem
estabilidade e previsibilidade, ou
aquelas que têm dificuldade em
se adaptar rapidamente a novos
contextos.
FOCO NO VALOR
DO CLIENTE
Desafio: Manter um foco
constante no valor entregue ao
cliente.

Perfis com Mais Dificuldade:

Aqueles que estão mais
preocupados com processos
internos do que com a entrega
de valor ao cliente.
TRABALHO EM
EQUIPE
Desafio: Desenvolver uma
mentalidade colaborativa,
trabalhando efetivamente com
outros membros da equipe.
Perfis com Mais Dificuldade:
Indivíduos que preferem
trabalhar de forma isolada ou
que têm dificuldades em se
comunicar e colaborar com
eficácia.
RESPONSABILIDADE
COLETIVA
Desafio: Assumir responsabilidade
coletiva pelos resultados da
equipe, independentemente das
tarefas específicas.

Perfis com Mais Dificuldade:

Aqueles que estão acostumados
a atribuir a responsabilidade a
indivíduos específicos.
FEEDBACK
CONSTRUTIVO
Desafio: Aceitar e fornecer
feedback construtivo de forma
aberta e contínua.

Perfis com Mais Dificuldade:

Pessoas que se sentem
desconfortáveis com a crítica ou
que têm dificuldade em fornecer
feedback de maneira
construtiva.
RITMO ACELERADO
Desafio: Trabalhar em sprints
curtos e manter um ritmo
acelerado de entrega.

Perfis com Mais Dificuldade:

Indivíduos que preferem ritmos
de trabalho mais lentos ou que
têm dificuldade em gerenciar
prazos curtos.
FLEXIBILIDADE
NA ABORDAGEM
Desafio: Adotar uma abordagem
mais flexível e iterativa em vez
de seguir um plano rígido.

Perfis com Mais Dificuldade:

Pessoas que se sentem mais
confortáveis com planos
detalhados e estratégias fixas.
ENVOLVIMENTO
DO CLIENTE
Desafio: Garantir o envolvimento
contínuo do cliente ao longo do
processo de desenvolvimento.

Perfis com Mais Dificuldade:

Pessoas que não estão
acostumadas a colaborar
diretamente com os clientes ou
que preferem limitar a interação
com eles.
 01101001 01101110 01101111 01110110 01100001 11100111
11100011 01101111 00100000 01100101 00100000
01100111 01100101 01110011 01110100 11100011 01101111

// Aula 03_

PAPÉIS ALÉM DO SCRUM

// Aula 3.1 _

Existem papéis no
Kanban?
SRM (Service Request Manager)
 SRM
➔ Compreender as necessidades
e expectativas do cliente;
➔ Facilitar a seleção e solicitação
de itens de trabalho na
Reunião de Reabastecimento;
➔ Conhecido também como:
Product Manager, Product
Owner e Service Manager.
Fonte: Kanban Condensed
SDM (Service Delivery Manager)
 SDM
➔ Responsável pelo fluxo de
trabalho na entrega de itens
selecionados para os clientes;
➔ Facilita a Kanban Meeting e
elabora o Delivery Planning;
➔ Conhecido como: Gestor de
fluxo, Gerente de entrega.

Fonte: Kanban Condensed

// Aula 3.2 _

ScrumBan altera os
papéis?
SCRUM MASTER
Adaptação Contínua
Desempenha um papel fundamental
na remoção de impedimentos, mas
também deve se concentrar na
melhoria contínua do processo,
incorporando princípios do Kanban,
como limites de trabalho em
progresso (WIP).
Ênfase na Eficiência
Concentra-se mais na eficiência do
fluxo de trabalho e na identificação de
oportunidades para otimizar o
processo.
PRODUCT OWNER
Priorização Contínua
É responsável pela priorização do
backlog, mas no ScrumBan, a
priorização pode ocorrer de forma
mais contínua, em vez de ser restrita
ao início de cada sprint.
Ajuste Dinâmico
Ele deve estar aberto a ajustes
dinâmicos nas prioridades à medida
que novas demandas surgem ou
mudanças no contexto do projeto
ocorrem.
TIME DE DESENVOLVIMENTO
Fluxo Contínuo
Ao contrário do Scrum, onde o
desenvolvimento ocorre em sprints, no
ScrumBan, o trabalho pode fluir de
forma contínua e flexível.
Foco em WIP
Os membros da equipe precisam se
acostumar a gerenciar seu trabalho
em progresso, respeitando limites de
WIP, o que é um princípio central do
Kanban.
LIMITES DE WIP
(Work in Progress)
Implementação de Limites
No ScrumBan, a equipe pode adotar
explicitamente limites de WIP em cada
fase do processo, o que ajuda a evitar
gargalos e a manter um fluxo de
trabalho mais suave.
Visibilidade Melhorada
O ScrumBan enfatiza a visibilidade do
trabalho em andamento, com limites
de WIP claramente definidos,
permitindo uma gestão mais eficaz do
fluxo de trabalho.
// Aula 3.3 _

Papéis comuns
na agilidade
PRODUCT
MANAGER (PM)
É responsável pela visão de produto,
estratégia e sucesso geral do
produto.
Ele trabalha em estreita colaboração
com o Product Owner para garantir
que as atividades de
desenvolvimento estejam alinhadas
com os objetivos de negócios e as
necessidades dos clientes.
STAKEHOLDERS
(PARTES INTERESSADAS)
As partes interessadas são indivíduos
ou grupos que têm interesse no
produto ou projeto.
Eles podem incluir clientes, usuários
finais, patrocinadores e outros. As
partes interessadas fornecem
feedback, prioridades e requisitos ao
Product Owner.
TECH LEAD
(TL)
O Tech Lead é um membro da equipe
de desenvolvimento com experiência
técnica que fornece orientação
técnica para a equipe.
Ele ajuda a tomar decisões
relacionadas à arquitetura, design e
implementação técnica do produto.
EQUIPE DE
OPERAÇÕES (OPS)
A equipe de operações é responsável
por garantir que a infraestrutura de TI
e os sistemas estejam operacionais.
Em uma abordagem ágil, a
colaboração entre desenvolvimento e
operações (DevOps) é incentivada
para promover uma entrega contínua
e confiável.
AGILISTA
O termo "Agilista" geralmente
refere-se a um defensor ou
praticante da agilidade.
É alguém que acredita nos valores e
princípios ágeis, promove práticas
ágeis e trabalha para criar uma
cultura organizacional mais ágil.
AGILE COACH
(COACH ÁGIL)
O Agile Coach fornece orientação e
coaching para as equipes e a
organização como um todo para
melhorar a agilidade.
Ele ajuda na implementação de
práticas ágeis, identifica áreas de
melhoria e promove uma cultura ágil.
LÍDER DE RELEASE/RELEASE
TRAIN ENGINEER (RTE)
Em contextos de escala ágil,
especialmente em frameworks como
o SAFe (Scaled Agile Framework), o
Líder de Release ou Release Train
Engineer desempenha um papel
fundamental.
Ele coordena várias equipes ágeis
que trabalham em conjunto para
entregar soluções integradas.
EQUIPE DE SUPORTE OU
OPERAÇÕES DE SERVIÇO
(SERVICE OPERATIONS)

Responsável por oferecer suporte

contínuo aos produtos e serviços
após a implementação.
Em ambientes ágeis, a colaboração
entre desenvolvimento e operações
(DevOps) é importante para garantir
uma entrega contínua e estável.
SCRUM OF SCRUMS
MASTER
Em ambientes onde várias equipes
Scrum precisam coordenar seu
trabalho, o Scrum of Scrums Master
facilita a comunicação e a
colaboração entre essas equipes.
Ele ajuda a identificar e resolver
impedimentos que afetam várias
equipes.
ANALISTA DE NEGÓCIOS
ÁGIL
Colabora com o Product Owner na
elaboração e refinamento dos
requisitos do produto.
Ajuda a garantir que as histórias de
usuário estejam bem definidas e
alinhadas com os objetivos de
negócios.
 01101001 01101110 01101111 01110110 01100001 11100111
11100011 01101111 00100000 01100101 00100000
01100111 01100101 01110011 01110100 11100011 01101111

// Aula 04_

PAPÉIS "ADICIONAIS" NA
PRÁTICA
// Aula 4.1 _

PM vs PO
DIFERENÇAS
FOCO E ESCOPO

Product Owner (PO):

Concentra-se no gerenciamento
do backlog e nas prioridades da
equipe de desenvolvimento.

Product Manager (PM):

Tem uma visão mais ampla,
incluindo estratégias de
mercado e alinhamento com os
objetivos de negócios.
DIFERENÇAS
INTERAÇÃO COM A EQUIPE DE
DESENVOLVIMENTO
Product Owner (PO):
Trabalha de perto com a equipe
de desenvolvimento para
garantir a entrega de valor
durante as sprints.
Product Manager (PM):
Pode interagir com várias
equipes e não está diretamente
envolvido no dia a dia do
desenvolvimento.
DIFERENÇAS
DETALHAMENTO DE REQUISITOS

Product Owner (PO):

Detalha requisitos específicos
para as histórias do usuário
durante o sprint planning.

Product Manager (PM):

Pode definir requisitos mais
amplos e estratégicos, muitas
vezes em um horizonte de
tempo mais longo.
SEMELHANÇAS
RESPONSABILIDADE PELO
SUCESSO DO PRODUTO

Ambos são responsáveis por

garantir o sucesso global do
produto, embora com focos e
abordagens diferentes.
SEMELHANÇAS
COLABORAÇÃO COM
STAKEHOLDERS

Tanto PO quanto PM colaboram

com partes interessadas, como
clientes, usuários finais e outros
departamentos.
SEMELHANÇAS
VISÃO DO PRODUTO

Ambos devem ter uma visão

clara do produto e entender as
necessidades e expectativas do
mercado.
DESAFIOS
ALINHAMENTO DE PRIORIDADES

Desafio para garantir que as

prioridades definidas pelo PO
estejam alinhadas com a visão
estratégica do PM.
DESAFIOS
COMUNICAÇÃO EFICIENTE

Necessidade de uma
comunicação eficiente entre PO
e PM para garantir uma
abordagem coesa e consistente
em relação ao produto.
DESAFIOS
EQUILÍBRIO ENTRE TÁTICO E
ESTRATÉGICO

Encontrar o equilíbrio certo entre

a gestão diária do
desenvolvimento (PO) e a
definição de direções
estratégicas (PM).
DESAFIOS
GESTÃO DO BACKLOG

Coordenar o gerenciamento do
backlog entre PO e PM para
evitar conflitos e garantir a
entrega de valor contínuo.
// Aula 4.2 _

Agile Coach vs Agilista

Agile Coach vs Agilista
AGILE COACH
➔ Atua como um guia,
oferecendo treinamento,
facilitação e suporte para
promover a autossuficiência da
equipe.
ABORDAGEM
➔ Facilitação de Workshops;
➔ Mentoria e Aconselhamento;
➔ Observação e Feedback;
AGILISTA
➔ Se envolve mais diretamente
no projeto, participando de
reuniões, colaborando com a
equipe e fornecendo suporte
prático durante a mudança.
ABORDAGEM
➔ Participação Ativa em Cerimônias;
➔ Colaboração na Implementação;
➔ Resolução de Desafios Práticos;
CONSIDERAÇÕES
FINAIS
➔ Contexto e Necessidades
da Equipe;
➔ Fases da Transição Ágil;
➔ Adaptação Contínua;
// Aula 4.3 _

Liderança técnica
vs Chefe
COMUNICAÇÃO CLARA
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
DEMONSTRAR RESULTADOS TANGÍVEIS
INCORPORAR LÍDERES ÁGEIS
ENVOLVIMENTO EM DECISÕES ESTRATÉGICAS
FEEDBACK CONSTRUTIVO
DESENVOLVER RESILIÊNCIA
 01101001 01101110 01101111 01110110 01100001 11100111
11100011 01101111 00100000 01100101 00100000
01100111 01100101 01110011 01110100 11100011 01101111

// Aula 05_

DICAS PARA O DIA DIA

// Aula 5.1 _

Desafios do
"Profissional ágil"
FALTA DE COMPREENSÃO
E APOIO DA LIDERANÇA
CULTURA ORGANIZACIONAL
RESISTENTE À MUDANÇA
FALTA DE AUTONOMIA E
EMPODERAMENTO
COMUNICAÇÃO INEFICAZ
PRESSÃO EXCESSIVA
POR PRAZOS RÍGIDOS
RIGIDEZ EM PROCESSOS E
PROCEDIMENTOS
RESISTÊNCIA
INDIVIDUAL À MUDANÇA
FALTA DE FOCO NO
VALOR DO CLIENTE
// Aula 5.2 _

Como agir com o

"Mindset ágil"
ADAPTABILIDADE
CONSTANTE
COLABORAÇÃO EFETIVA
FOCO NO VALOR DO
CLIENTE
MENTALIDADE DE
MELHORIA CONTÍNUA
COMUNICAÇÃO
TRANSPARENTE
ABERTURA AO FEEDBACK
COMPROMETIMENTO
COM A ENTREGA
HABILIDADE DE
PRIORIZAÇÃO
AUTOGERENCIAMENTO
E AUTONOMIA
EMPATIA E RESPEITO