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Maria de Fátima Chirinda

Nivalda Serafim Massingue

Sumeya Baptista Charuto

Conflitos Organizacionais

Licenciatura em Administração e Gestão da Educação

3º Ano Pós-Laboral

Universidade Pedagógica de Maputo

Maputo

2024
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Maria de Fátima Chirinda

Nivalda Serafim Massingue

Sumeya Baptista Charuto

Conflitos Organizacionais

Trabalho de pesquisa, da cadeira de

. Gestão de Recursos Humanos a ser
apresentado na Faculdade de
Educação e Psicologia para efeitos de
avaliação, na obtenção do grau de
Licenciatura no regime pós-Laboral.

Docente: Mestre Rita Mbebe

Universidade Pedagógica de Maputo

Maputo

2024
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Indice

Introdução.............................................................................................................................................3

Objectivos específicos...........................................................................................................................4

Metodologia..........................................................................................................................................5

CAPÍTULO I: ENQUADRAMENTO TEÓRICO: CONFLITOS ORGANIZACIONAIS....................5

1.1. Organização...........................................................................................................................5
1.2. Estrutura Organizacional.......................................................................................................6
1.2.1. Mudanças Organizacionais................................................................................................6
1.3. Conceito de conflitos.............................................................................................................7
1.3.1. Conflitos oportunidades e riscos........................................................................................7
1.3.2. Tipos de conflitos..............................................................................................................8
1.4. Gestão de conflitos................................................................................................................9
1.4.1. O papel do Gestor na resolução de conflitos....................................................................10
1.4.2. Estratégias de resolução de conflitos organizacionais......................................................11
1.4.3. Como Administrar os conflitos organizacionais..............................................................12
Conclusão........................................................................................................................................15
Referências Bibliográficas...............................................................................................................16

Introdução
O dia-a-dia nas organizações e a diversidade de personalidades que trabalham em conjunto é
um cenário perfeito para a criação de certas divergências que, se não forem tratadas, podem
gerar conflitos que colocam em risco a organização. É necessário entender que divergências
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fazem parte da rotina das organizações, no entanto, os gestores e líderes precisam saber os
limites para que as discordâncias e ideias diferentes não se tornem motivo de desequilíbrio e
problemas sérios.

Este trabalho pretende abordar as causas dos conflitos organizacionais,a intervenção dos
colaboradores na gestão de conflitos e a acção da organização no processo de mediação, de
evidenciando a importância que os colaboradores dão à gestão de conflitos numa
organização, analisando a satisfação no trabalho e o envolvimento com o mesmo. Um
ambiente de trabalho conflituoso pode comprometer seriamente o rendimento da empresa e a
sua competitividade no mercado, por se revelar um local de trabalho desmotivador para a
maioria dos seus colaboradores que não se identificam com a missão e os valores da mesma.

Desta forma, pretende-se com este trabalho contribuir para ilucidação de princiapais
estratégias de resolução de conflitos e consequente a satisfação profissional numa
organização, tanto para os seus colaboradores como para os gestores, daí que a sua estrutura
partindo da sua introdução, à abertura do capítulo, irá trazer conceitos para esclarecer como
se caracteriza um ambiente de trabalho de conflitos, quais tem sido as tendências de gestão na
resolução desses conflitos, uma vez que nos dias hoje, a gestão de pessoas também tem de
prever estes cenários de modo a manter o bom funcionamento da empresa e a satisfação dos
seus membros, consequentemente a competitividade no mercado. No primeiro capítulo serão
definidos conceitos de enquadramento ao tema, a posterior o desenvolimento e a conclusão.

Objectivo Geral

 Abordar conceitos conflitos organizacionais na gestão de recuros humanos

Objectivos específicos
 Descrever o ambiente organizacional e as causas de conflitos.
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 Distinguir os tipos de conflitos organizacionais.

 Caracterizar as tendências de resolução de conflitos organizacionais

Metodologia
Para elaboração deste trabalho,

CAPÍTULO I: ENQUADRAMENTO TEÓRICO: CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

1.1. Organização
Para Cunha et al., (2007), as organizações são grupos de pessoas que se organizam em
proveito de objectivos comuns. Estas caracterizam-se pela sua impessoalidade, hierarquia,
dimensão, objectivos, eficiência, fronteiras, controlo e trabalho.

Uma organização é uma entidade com uma unidade colectiva coordenada. Compreende-se
que uma organização consiste num conjunto de indivíduos com interesses em comum e que
trabalham de forma organizada e hierárquica.
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Giddens (2000), declara que uma organização é um vasto grupo de pessoas, estruturado em
linhas impessoais e constituído para se alcançarem objectivos específicos. Posto isto, as
organizações comportam elementos essenciais para sua definição, a saber: as tarefas, os
grupos, os indivínduos e o ambiente. Há uma hierarquização numa organização e esta remete
para a divisão de tarefas que são repartidas entre os funcionários ou membros da organização,
há uma coordenação de tarefas com um sistema de autoridade. Para o bom funcionamento da
organização é necessário haver um conjunto de regras, de forma a provocar estabilidade entre
os membros, isto porque as organizações não são todas iguais, umas são mais rígidas do que
outras, com diferentes objetivos e interesses, portanto, também abriga diferente tipo de
pessoas com suas próprias personalidades.

1.2. Estrutura Organizacional

Para Cunha et al., (2007, p. 605), a estrutura organizacional equivale ao modo como a
organização divide o trabalho em múltiplas tarefas e à forma como estabelece a coordenação
entre elas. as organizações são constituídas e modificadas por indivíduos.

Por outras palavras, entende-se que as organizações são constituídas e modificadas por
indivíduos. E é através dos diferentes tipos de estrutura que as organizações podem adequar a
forma como gerem os seus colaboradores e a maneira de permanecer e atuar posição perante
o mercado de trabalho.

1.2.1. Mudanças Organizacionais

A mudança é um aspecto essencial da criatividade e da inovação nas organizações de hoje. A
mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e
serviços, na tecnologia, no tempo e no clima.

A mudanças organizacionais são factores que caracterizam a crescente lateralização das

estruturas organizacionais, havendo cada vez mais um funcionamento com base em equipas e
departamentos interdependentes mas em níveis iguais da hierarquia. Este factor potencia o
surgimento de conflito de duas formas: por um lado, a necessidade de trabalhar em conjunto
sem a existência de uma hierarquia a regular as interações entre os indivíduos proporciona
um ambiente mais aberto, e, por isso, mais suscetível de criar desacordos. Por outro lado, a
menor rigidez hierárquica permite uma maior expressão dos conflitos já existentes, que
anteriormente seriam ignorados de forma a evitar riscos potenciais. A noção de um
desequilíbrio de poder entre as duas partes do conflito tem tendência a dissuadir a parte que
se vê como mais fraca de exprimir os seus interesses.
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Satisfação profissional: é o grau de adequação entre as expectativas do indivíduo e as da

organização. A satisfação tende a resultar do equilíbrio entre os factores positivos e negativos
que cada pessoa identifica no seu ambiente de trabalho.

1.3. Conceito de conflitos

Beck (2009) assume que os conflitos e desacordos estão presentes desde o início da
humanidade e que estes estão naturalmente envolvidos na vida dos seres humanos. São
também indispensáveis ao desenvolvimento e evolução nos planos, social, político e familiar.
Cada individuo é único e tem uma história de vida única e diferenciada das demais o que
provoca, na vida em sociedade, focos de desentendimento.

Para que haja conflito, além da diferença de objectivos e interesses, deve haver
necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas. O conflito existe
quando uma das partes tenta alcançar seus próprios objectivos interligados com alguma outra
parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objectivos.

O conflito origina-se quando existe a imprescindibilidade de optar entre situações arduamente

difíceis de compatibilizar. É, então, um confronto de motivos ou de informações distintas, de
uma competição entre pessoas, forças ou ideias. Esta desarmonia ocorre quando existem
perspetivas, interesses ou objectivos díspares face a pessoas, objectos ou opiniões. No
entanto, também podem existir conflitos criados por interesses iguais. Neste caso podemos
considerar que existe concorrência ou competição.

Para Beck (2009), embora o conflito seja considerado como um aspeto negativo dentro das
organizações, motivado principalmente por falha de comunicação e competições de interesses
pessoais, os conceitos modernos expõem que este fenómeno também pode ser utilizado para
encorajar a autocrítica, a criatividade e a propensão para a aceitação de mudança.

1.3.1. Conflitos oportunidades e riscos

O conflito numa organização pode ser uma oportunidade, e nesse sentido, pode ser benéfico e
construtivo originando criatividade e mudança, ou pode ser um risco e, neste âmbito, ser
prejudicial e destrutivo originando situações negativas. Estas vantagens (oportunidades) ou
desvantagens (riscos) dos conflitos variam consoante se o conflito for bem ou mal gerido.
Deste modo, um conflito bem gerido acarreta consequências positivas e um conflito mal
gerido acarreta consequências negativas.
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Segundo Chiavenato (2002), o conflito construtivo ou funcional desperta os sentimentos,

estimula energias, fortalece sentimentos de identidades com os objectivos e interesses, chama
a atenção para os problemas e testa a forma como são ajustadas as diferenças entre as partes
envolvidas. Portanto, quando este é positivo contribui para aperfeiçoar a qualidade das
decisões, quando incita a criatividade e a inovação, desperta o interesse e a curiosidade entre
os membros do grupo, cria um ambiente de mudança e promove que as tensões sejam
libertadas. Geralmente, os trabalhadores dão o seu melhor quando existe companheirismo e
amizade (cooperação) no local de trabalho.

Através das oportunidades ou dos riscos dos conflitos, conclui-se que todo o conflito acaba
com resultados que podem atingir tanto a organização no seu todo, como os indivíduos
relacionados com o conflito. Numa organização, o conflito pode ter carácter positivo, como
também negativo, pelo uso de estratégias traiçoeiras.

1.3.2. Tipos de conflitos

Há vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. O interno (intrapessoal)
envolve dilemas de ordem pessoal. O externo envolve vários níveis: interpessoal, intragrupal,
intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional. Os conflitos podem também ser:
morais, que estão relacionados com valores e ética; ou também transcendentais, com a
ligação ao plano divino; sociais têm a ver com questões relacionadas com a sociedade;
ideológicos onde se chocam filosofias de vida e as visões do mundo exterior, em relação aos
interesses e objectivos da organização.

O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade, a saber:

 Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito

existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que
existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o conflito latente que as partes
percebem que é potencial.
 Conflito experienciado: quando provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo,
descrédito entre uma parte e outra. É o conflito velado, quando é dissimulado, oculto e
não manifestado externamente com clareza.
 Conflito manifestado: quando é expressado pelo comportamento de interferência ativa ou
passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta
sem qualquer dissimulação.
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1.4. Gestão de conflitos

É, no entanto, importante ter em conta que, embora a tendência seja para a inovação e para a
ado ção de modelos mais estratégicos, que muitos dos modelos tradicionais continuam em
vigor e, dependendo do ambiente organizacional, podem, em parte ainda ser eficazes, com os
modelos dominantes a serem baseados no modelo de dupla orientação.

O modelo de dupla orientação , desenvolvido inicialmente por Blake e Mouton em 1964,

tem diversas variantes, com base na noção de que os indivíduos escolhem diferentes
estratégias para lidar com conflito com base em diferentes combinações de dois interesses
principais preocupação com o próprio e preocupação com os outros. Um dos mais conhecidos
e mais utilizados modelos de dupla orientação em formação e consultoria é o de Thomas
(1976: 889 935), que identifica cinco estilos de gestão de conflitos diferentes com base em
duas dimensões: assertividade e orientação para a cooperação, que coincidem com os dois
interesses do modelo de dupla orientação. A assertividade mede o grau em que as pessoas
tentam satisfazer os seus próprios interesses, e a orientação para a cooperação avalia a
medida em que as pessoas tentam satisfazer os interesses dos outros.

Estas duas dimensões em conjunto resultam em cinco estilos de gestão de conflitos que
refletem as intenções comportamentais de um indivíduo face ao conflito (Rahim e Magner
1995 : 122 130):

 Integração (assertividade alta e orientação para a cooperação alta),

 Dominação (assertividade alta e orientação para a cooperação baixa),
 Submissão (assertividade baixa e orientação para a cooperação alta),
 Evitação (assertividade baixa e orien tação para a cooperação baixa) ou,
 Cedência (assertividade intermédia e orientação para a cooperação intermédia).

Segunda Ma et al., 2012: 3776, os cinco estilos de gestão de conflitos, podem assim, também
ser classificados em dois grupos com base nas suas diferenças de motivação no dois grupos
com base nas suas diferenças de motivação no processo de processo de resolução:

a) o grupo ganhar/perder, que tenta chegar a soluções distributivas e

b) o grupo ganhar/ ganhar que tenta chegar a soluções integrativas.

O grupo ganhar/perder (dominação e submissão) indica, ou retira em excesso aos outros, no

caso da dominação, ou dá em excesso aos outros, no caso da submissão, representando uma
mentalidade de soma zero: se um lado ganha, o outro perde.
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O outro grupo (integração e evitação) representa ou a satisfação completa de todas as partes

no caso da integração (ganhar/ganhar) ou a negligência tanto do interesse próprio como dos
interesses de outros no caso da evitação (perder/perder.). É então possível verificar que,
embora, a cooperação seja, regra geral, a abordagem ideal, que há ocasiões em pode ser mais
e ficaz uma abordagem diferente, sendo o processo de escolha de abordagem de gestão de
conflito a aplicar um dos maiores desafios da gestão de recursos humanos a nível de evoluir
para uma gestão mais estratégica.

1.4.1. O papel do Gestor na resolução de conflitos

A cada dia que passa, torna-se fundamental gerir os conflitos de forma construtiva. É
fundamental que a organização seja capaz de propiciar aos seus colaboradores um ambiente
agradável e ficar atento ao que acontece dentro da própria organização. Podemos perceber
que um baixo nível de conflitos pode conduzir à paralisação e escassez da eficácia das
organizações. Em contrapartida, um alto nível de conflitos aponta para um ambiente laboral
caótico. Assim, é possível assumir que um nível moderado e bem gerido de conflitos poderá
levará à maximização da eficácia da organização. Gerir estes conflitos ou níveis de conflito,
pode incluir várias estratégias diferentes como por exemplo a negociação. Surge então o
papel do gestor, que através da sua formação e poder tem maiores probabilidades de sucesso
de resolução desses mesmos conflitos.

Condições antecedentes aos conflitos

Existem nas organizações certas condições que tendem a gerar conflitos. São condições
inerentes à natureza das organizações e tendem a criar percepções entre pessoas e grupos, as
quais predispõem ao conflito. Recebem o nome de condições antecedentes por constituírem
as razões dos conflitos. Basicamente, existem quatro condições antecedentes dos conflitos.

 Ambiguidade de papel: quando as expectativas pouco claras e confusas, além de outras

incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão
trabalhando para propósitos incompatíveis.
 Objetivos concorrentes: como decorrência do crescimento da organização, os grupos se
especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força da especialização, cada
grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com diferentes
partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir: tem a
sua própria linguagem, modo de pensar e trabalhar e objetivos a atingir. Surge a
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diferenciação: objectivos e interesses diferentes podem provocar a percepção de que

talvez sejam incompatíveis e incongruentes.
 Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos. Essa
quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da
organização, como capital de giro, valores orçamentários, salários, créditos, espaço,
pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade de
recursos, outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a
percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.
 Interdependência de atividades: as pessoas e os grupos de uma organização dependem uns
dos outros para desempenhar atividades e alcançar objetivos. A interdependência ocorre
quando um grupo não pode realizar uma tarefa ou alcançar um objetivo, a menos que
outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Todos os grupos de uma organização são
interdependentes de alguma maneira. Quando os grupos são altamente interdependentes,
surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.

Portanto, o gestor é responsável por assegurar que os conflitos sejam usados de forma
positiva na organização. Assim, é necessário conhecer o seu ambiente de atuação, as
estruturas organizacionais, as redes de poder, os processos políticos e, especialmente, o
conflito, principalmente as suas causas, os seus sinais, a sua dinâmica e as técnicas para
posterior resolução. Se o gestor estiver envolvido no conflito, a resolução do mesmo torna-se
mais difícil uma vez que não consegue distanciar-se do mesmo e pode sofrer pressões devido
aos seus interesses pessoais. O gestor pode ainda, assumir o papel de mediador quando não
está diretamente envolvido. Neste âmbito, a sua função essencial é conseguir que os
envolvidos no conflito sejam capazes de cooperar com o objetivo de obterem soluções
benéficas para ambas as partes.

1.4.2. Estratégias de resolução de conflitos organizacionais

A resolução dos conflitos organizacionais tem por base finalizar os conflitos utilizando o
mútuo acordo entre os envolvidos. Os indivíduos ou grupos, lidam de diferentes formas em
relação ao conflito. São as chamadas estratégias básicas para gerir uma situação em que as
partes consideram os seus interesses como incompatíveis. Para Chiavenato (1999), as
estratégias de gestão de conflitos são:

• Estilo de evitação ou evitar: consiste em evitar, fugir ou ignorar o conflito. Nesta forma o
objectivo é encontrar uma escapatória e aguardar que tudo seja ultrapassado. Isto pode
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acarretar resultados negativos uma vez que um conflito mal resolvido, futuramente pode ser
mais prejudicial.

• Estilo de acomodação: aqui o acto de ceder é que acalma o conflito. Resolvem-se os

detalhes mais pequenos do conflito enquanto os detalhes maiores são resolvidos em situações
futuras. É uma estratégia que resulta quando os envolvidos sabem que um ambiente laboral
em paz é imprescindível.

• Estilo competitivo: Estabelece-se os interesses através de uma forte assertividade, em que

um dos envolvidos vê o seu interesse ganhar em relação ao interesse do outro, o que no futuro
pode causar conflitos maiores motivados pelas mesmas razões.

• Estilo de compromisso: Cada parte envolvida aceita ganhos e perdas na resolução de

conflitos. Nenhum dos envolvidos fica totalmente satisfeito e existe a possibilidade de
conflitos futuros.

• Estilo de colaboração: Ambos os envolvidos saem a ganhar, por utilizarem a negociação e

consentimento para diminuir as razões do conflito. É a forma que garante mais sucesso no
que toca à resolução de conflitos, mas também é a que exige um maior nível de
profissionalismo.

1.4.3. Como Administrar os conflitos organizacionais

Como os conflitos são comuns na vida organizacional, o gestor deve saber desativá-los a
tempo e evitar a sua eclosão. Uma qualidade importante no gestor é sua capacidade de
administrar conflitos. Existem três abordagens para administrar os conflitos:

Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de

diferenciação, recursos limitados e escassos e interdependência. Se esses elementos puderem
ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. Trata-se de
actuar sobre uma das três condições que predispõem ao conflito:

A) Reduzir a diferenciação dos grupos: minimizar as diferenças entre os grupos identificando

objetivos que possam ser compartilhados. O gestor pode mostrar aos grupos certos
interesses em comum para que deixem perceber a incompatibilidade de objectivos. A
ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas para localizar um objetivo
compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciação dos grupos é o reagrupamento
de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade
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maior. Ora vejamos, com a rotatividade, os indivíduos adquirem melhor compreensão de

outras perspectivas, visualizando objectivos comuns existentes entre as partes.
B) Interferir nos recursos compartilhados: outro mecanismo estrutural é a utilização dos
sistemas de recompensas formais e incentivos para recompensar o desempenho conjunto
e combinado de dois ou mais grupos e criar um objectivo comum. Se o connjunto de
recursos a ser distribuído não é fixo, isso permite que um grupo ganhe recursos sem fazer
com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e
cooperarem entre si.
C) Reduzir a interdependência: para reduzir a interdependência e suas oportunidades de
interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora percebam a
incompatibilidade de seus objectivos, o baixo nível de interdependência das actividades
torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.

Abordagem de processo: procura reduzir conflitos pela modificação do processo, isto é, de

uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito,
por pessoas de fora ou por uma terceira parte (como um consultor, um administrador neutro
ou um director da organização). Pode ser realizada de três maneiras diferentes:

 Desativação do conflito: ocorre quando uma parte reage cooperativa e não

agressivamente ao comportamento de conflito da outra, encorajando um comportamento
menos conflitante ou desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte
provoca idêntico comportamento da outra, a reação cooperativa tende a provocar idêntica
reação cooperativa da outra.
 Reunião de confrontação entre as partes: ocorre quando o ponto de desativação já foi
ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto pela confrontação direta e
hostil. Reuniões de confrontação servem para reunir face a face as partes conflitantes,
exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do
tipo ganhar/ganhar antes de qualquer solução beligerante.
 Colaboração: é utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desativação e reunião
de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar problemas,
identificar soluções do tipo ganhar/ganhar ou buscar soluções integrativas capazes de
conjugar os objectivos de ambas as partes.
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Abordagem mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais quanto nos de
processo e inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A
abordagem mista permite duas maneiras diferentes:

 Adoção de regras para resolução de conflitos: utiliza meios estruturais para

influenciar o processo de conflito (como a adoção de regras e regulamentos para
resolução de conflitos). Determina previamente os procedimentos e os limites para
trabalhar o conflito para que este seja contido e controlado, conduzindo as partes para
a solução do problema.
 Criação de papéis integradores: consiste em criar terceiras partes (equipes de papéis
integradores) na organização, de modo que estejam sempre disponíveis para ajudar na
solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode
se comunicar com a outra por meio dessas equipes responsáveis pela tarefa de
comunicação entre as partes conflitantes. São os papéis de ligação feitos por equipes
de trabalho intergrupais, cuja tarefa é coordenar os grupos potencialmente conflitantes
em direcção a objectivos globais da organização. Ao contrário do consultor de
processo ou da terceira parte, que são passageiros, os papéis integradores são
permanentes na organização. O gestor pode assumir um papel integrador sempre que
surgir a necessidade de intervir nas condições estruturais e na dinâmica do conflito.

É interessante ressaltar que a maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela
qual o conflito é solucionado produzem uma influência poderosa sobre percepções,
sentimentos e comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicação
entre os grupos.

Os conflitos organizacionais podem originar em efeitos dentro da organização, dependendo

da forma que for resolvido e abordado o conflito, pode ter efeitos positivos ou negativos.
Positivamente: o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que
estimulam interesse em descobrir soluções criativas e inovadoras; o conflito estimula
sentimentos de identidade e aumenta a coesão intragrupal; o conflito é um meio de chamar a
atenção para os problemas existentes e funciona como mecanismo de correção para evitar
problemas mais sérios. No entanto, negativamente, o conflito apresenta consequências
indesejáveis para o funcionamento da organização, pois os indivíduos e grupos vêem seus
esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Isso
prejudica tanto o desempenho das tarefas quanto o bem-estar das pessoas. Grande parte da
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energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo. Isso desvia a energia que poderia
ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que
o próprio trabalho; a cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam
o funcionamento da organização e influenciam a natureza dos relacionamentos existentes
entre pessoas e grupos. Para tanto, deve saber escolher as estratégias de resolução para cada
caso. As abordagens estruturais são mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades
humanas do que as abordagens de processo.

A arbitragem vem sendo meio mais simples e rápido de solução de conflitos, disputas,
controvérsias e antagonismos. É um mecanismo que reduz o desgaste emocional e financeiro
entre as partes quando são submetidas à justiça pública em razão da morosidade e dos custos
envolvidos. A utilização da arbitragem está se tornando uma ferramenta útil e eficaz para
organizações e para as pessoas. Trata-se de uma terceira parte que é solicitada a intervir no
processo de discussão entre duas partes litigantes para solução de conflitos extrajudiciais.

Conclusão
Segundo a analise e percepção do grupo, concluimos que
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Referências Bibliográficas
Beck, G. (2009). Conflito nas Organizações. [dissertação de mestrado, Centro Universitário
Feevale]. Repositório Institucional da Universidade de Feevale
http://biblioteca.feevale.br/Monografia/MonografiaGabrielaBeck.pdf

CHIAVENATO, I. (2004) Gestão de pessoas e o novo papel de recursos humanos nas

organizações. 2ª Edição, Rio de Janeiro, Elsivier.

CHIAVENATO, I. (2014) Gestão de pessoas o novo papel de recursos humanos nas

organizações. 4ª Edição, Barueri, SP Manole.
 17

Cunha, M., Rego, A. & Cardoso, C. (2006). Manual de Comportamento Organizacional e

Gestão. Lisboa: RH Editora.

Cunha, M., Rego, A., & Cunha, R. (2007). Organizações Positivas. Publicações Dom
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Cunha, M., Rego, A., Cunha, R., & Cabral-Cardoso, C. (2007). Manual de comportamento
organizacional e gestão (6th ed.). Editora RH.

Rego, A. (1998). Liderança das Organizações – Teoria e Prática. Editorial da Universidade de

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Teixeira, S. (2005). Gestão das Organizações (2nd ed.). McGraw Hill.