CADEIA DE SUPRIMENTOS

AULA 4

Prof. Sérgio Luiz Pirani

 CONVERSA INICIAL

Em relação às contantes mudanças nos meios organizacionais e no

modus operandis de suas gestões, a cadeia de suprimentos é, hoje, quase
sempre a protagonista da história. Com a abertura da economia, agora
globalizada, a cadeia de suprimentos foi impactada diretamente do dia para a
noite, e reagiu com estratégias inovadoras com maestria.
Com a crescente procura do comércio eletrônico como meio de compra
para os consumidores em geral e pelas organizações, impulsionada pela
reclusão de pessoas com jornadas de trabalho em casa devido ao coronavírus,
a cadeia de suprimentos teve de se reinventar para dar conta de uma demanda
nunca vista antes.
As mudanças e inovações não são novidade para o setor, porém o curto
período para responder a elas faz desse setor o pilar das estratégias de
sobrevivência de muitas organizações – por isso, a atenção redobrada a esse
setor, pois, na atualidade, ele é o diferencial competitivo para satisfazer e
fidelizar clientes, sejam corporativos, sejam consumidores do varejo.
Surgiram estratégias das mais variadas, e com boas respostas:
condomínios empresariais, as plataformas de vendas que permitiram que
pequenos produtores e varejistas ganhassem o mundo, cadeia de suprimentos
colaborativas (como já vimos), cadeia de suprimentos verde, que se preocupa
com a responsabilidade ambiental em toda a rede de fornecedores, trabalhando
com certificações (uma exigência de classe mundial), sistemas cross docking de
distribuição (armazéns projetados para cruzamentos de cargas, e não para
armazenagem).
Outra estratégia que está renovando o comportamento nas organizações
é a priorização na qualificação dos funcionários para atenderem o cliente com
excelência, pondo os colaboradores em primeiro plano, e não os clientes – uma
estratégia inovadora e que está gerando excelentes resultados na cadeia.
Vamos, portanto, estudar esses temas e muito mais sobre estratégias na
cadeia de suprimentos. Vamos lá?

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 TEMA 1 – ESTRATÉGIAS – CONCEITOS E APLICAÇÕES NA GESTÃO DA
CADEIA DE SUPRIMENTOS

Nesta abordagem de estratégia aqui realizada, atentamos para nunca

dispensar o olhar holístico na gestão da cadeia de suprimentos, dada
importância da integração das cadeias interna e externa com fornecedores e
clientes.
Isso ocorre porque qualquer modalidade de estratégia adotada na cadeia
irá impactar todos os setores da organização; assim, se houver uma estratégia
de inovação no setor de transportes, por exemplo, não podemos simplesmente
focar nesse setor e desprezar os demais. Afinal, o setor de transportes será
eficiente se o setor de expedição do armazém também o for em receber, conferir
e expedir com exatidão o que foi solicitado; entretanto, ele ainda dependerá da
eficiência do setor de finanças para a liberação de recursos, do pessoal
envolvido, que deverá ter alta qualificação etc.
Mas se vamos tratar de estratégias, vamos primeiro estudar sobre
estratégias para podermos compreender melhor o que será abordado.
Porter (1986), afirma que a essência da formulação de uma estratégia
competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente (Figura 1).

Figura 1 – Forças que dirigem a concorrência na indústria

Fonte: Elaborado por Pirani, 2022 com base em Porter, 1986, p. 23.

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 Porter (1986) ainda afirma que a meta da estratégia competitiva para uma
unidade empresarial em uma indústria é encontrar uma posição dentro dela em
que a companhia possa melhor se defender contra as forças competitivas, ou
influenciá-las em seu favor.
Desse modo, é importante que a empresa conheça o seu ambiente de
atuação, e é nele que a empresa deve achar suas forças e fraquezas, assim
como as de seus concorrentes. Ou seja, a estratégia é o planejamento
organizacional dinâmico (pois poderá ser alterado quando necessário) a longo
prazo, pelo qual ela deve mapear e traçar o caminho para atingir o objetivo
traçado e vinculado à visão estabelecida pela empresa.
Com isso, podemos perceber que a atuação da empresa deve prever,
como afirmado por Porter (1986), o poder de negociação dos fornecedores,
entrantes potencias e suas ameaças, o poder de negociação dos compradores,
e a ameaça de produtos ou serviços substitutos. É nesse ambiente que as
estratégias da cadeia de suprimentos nascem, a fim de combater as
adversidades criadas pela competitividade entre organizações na angariação e
fidelização dos clientes.

1.1 O número um deve ser o cliente ou o colaborador?

A cultura que impregna boa parte das organizações é a de que o cliente

deve ser o “número um” e que deve ser tratado como um rei, pois é com as
receitas advindas dele que a empresa sobrevive e permanece no mercado.
Porém, muitas empresas perceberam que não é bem assim, pois de que
adianta o cliente comprar uma mercadoria anunciada por um bom preço se, ao
final do processo de entrega, ele não for bem atendido quanto ao tempo,
integridade da mercadoria, educação dos entregadores, embalagem danificada
etc.

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 Figura 2 – Entrega especializada

Crédito: Gorodenkoff/Shutterstock.

Muitas empresas estão utilizando uma estratégia diferente: o colaborador

fica em primeiro lugar, pois a empresa busca fortalecê-lo com treinamentos para
atendimentos com excelência, sobre os produtos que entregam e como devem
entregar e tratar os clientes, pois um entregador educado e com as informações
de que o cliente precisa, fara com que este fique ainda mais satisfeito – a
intenção dessa atitude é ir além da expectativa do cliente. Uma vez o produto
comprado, a estratégia de marketing para exposição, preço e venda do produto,
seja no comércio eletrônico, seja no presencial, foi cumprida; o restante do
serviço pertence à cadeia de suprimentos, e é aí que entra a estratégia do
fortalecimento do colaborador.
Observe que, nesse cenário, há a junção de dois campos de estratégia: o
de marketing e o da cadeia de suprimentos, e aqui se reafirma a importância da
visão holística dos processos da cadeia de suprimentos. Em tempo, não
podemos esquecer do setor de Tecnologia da Informação (TI), que cuida da
plataforma de vendas e dispõe de conhecimento técnico para que tudo isso
aconteça.
A estratégia parece simples quando lemos sobre os resultados, mas a
complexidade está na cultura a ser implantada dentro da organização; inclusive,
os serviços da cadeia de suprimentos podem ser o fator decisório para a
satisfação total do cliente, indo além de suas expectativas, com um serviço de
excelência de ponta a ponta e colocando o colaborador em primeiro plano; o

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 cliente sequer perceberá isso, portanto, o cliente, de forma indireta, ainda
continua sendo o “número um”.

TEMA 2 – CADEIA DE SUPRIMENTOS VERDE

A preocupação com a sustentabilidade não fica somente na esfera

industrial, ou pela poluição gerada por esse setor. Essa preocupação é mundial,
e está em todas as esferas – e a cadeia de suprimentos está nesse barco,
utilizando isso como estratégia para ser vista com olhos diferentes pelos clientes.
Em muitas empresas, dependendo do ramo, já há a exigência de alguns
tipos de certificação de fornecedores; isso é muito simples de compreender
quando nos remetemos aos Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS)
(abordados anteriormente). Trataremos de dois desses objetivos: o Objetivo 12
(Assegurar padrões de produção e de consumo sustentáveis), e o Objetivo 15
(Proteger, recuperar e promover o uso sustentável dos ecossistemas terrestres,
gerir de forma sustentável as florestas, combater a desertificação, deter e
reverter a degradação da terra e deter a perda de biodiversidade).
Com base nesses dois objetivos, já podemos notar a importância da ação
da cadeia de suprimentos dentro dos contextos neles presentes. E como se
desenvolver sem depredar totalmente um determinado ambiente, como o
representado na Figura 3?

Figura 3 – Floresta preservada

Crédito: Taras Vyshnya/Shutterstock.

As certificações entram justamente em um cenário como esse, pois a

produção e industrialização da madeira é fundamental para a produção de papel,
para a construção civil, para o comércio (padarias, pizzarias etc.) e indústrias
automotiva e aeronáutica, por exemplo.

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 Figura 4 – Extração de madeira de reflorestamento

Crédito: karegg/Shutterstock.

Dessa forma, a certificação a montante é um item obrigatório, para os

mercados nacional e internacional, pois esse possibilita à empresa ter seu nome
associado à responsabilidade ambiental e ao desenvolvimento sustentável, sem
renunciar à certificação da procedência de sua matéria-prima. Assim, a cadeia
produtiva da madeira, ao ser certificada, comprova que obedece às exigências
das leis ambientais.
Outra preocupação das empresas é gerar subprodutos, que servirão
como matéria-prima para outras empresas; em vez de gerar lixo industrial, a
estratégia aqui é pesquisar para minimizar ao máximo a geração de lixo. Entra
em cena a logística reversa na cadeia – que estudaremos em seguida.

2.1 Logística reversa

A logística reversa, segundo a Federação das Indústrias do Paraná (FIEP)

(2022), é decorrente de países que experimentaram o processo de
industrialização há mais tempo. Os primeiros estudos tiveram início nas décadas
de 1970 e 1980 em vários países europeus. Em 1991, na Alemanha, surgiu a
primeira legislação tratando do tema. No Brasil, entre 2000 e 2009, segmentos
como embalagens de agrotóxicos e de óleos lubrificantes, pneus, entre outros,

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 implementaram Sistemas de Logística Reversa com abrangência em vários
estados brasileiros. Em 2011, o Ministério do Meio Ambiente instaurou o comitê
orientador para a implementação de Sistemas 4 de Logística Reversa junto aos
setores de descarte de medicamentos e embalagens em geral e embalagens de
óleos lubrificantes. Observe, na Figura 5, a cadeia cíclica da logística reversa.

Figura 5 – Demonstração de uma cadeia reversa

Fonte: Pirani, 2022.

Crédito: Ayax/Shutterstock; Rauf Aliyev/Shutterstock.

Há uma grande varejista nacional que implantou com sucesso a logística

reversa, utilizando o sistema de entregas na cadeia de suprimentos. Ela aplicou
o conceito milk run, que, em uma rota cíclica e fixa, consiste no ato da entrega e
recolha de embalagens vazias para reutilização, como paletes e big bags. Essa
varejista instituiu uma cultura de armazenamento das embalagens das
mercadorias, e não seu descarte. As embalagens eram recolhidas nas lojas e,
sempre que havia entrega de novos produtos, as embalagens seriam recolhidas
e levadas para a central de recolhimento da empresa. A receita gerada pelas
vendas dessas embalagens para empresas recicladoras, era voltada para uma
festa de confraternização ao final de cada ano. Isso foi um fator motivador para
o sucesso dessa atividade na cadeia de suprimento da empresa em relação à
logística reversa.

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 TEMA 3 – ESTRATÉGIAS EM TRANSPORTES E NA CONFIGURAÇÃO DE REDE
DE SUPRIMENTOS

As inovações em configurações na cadeia de suprimentos é uma

constante na busca da eliminação de custos e de mais eficiência. O setor de
transportes, por sua vez, é constante alvo de inovações. O sistema milk run, ou
“caminho do leite”, por exemplo, é uma releitura da cadeia de suprimentos do
sistema de entrega e coleta do leite – daí o nome milk run, nos Estados Unidos.
Esse sistema de entrega e coleta na cadeia pode envolver cadeias de
suprimentos internas e externas. Vamos apresentar um exemplo para simplificar
sua aplicação e entendimento, acerca de fornecedores com carga parcial.
Imagine que vamos trabalhar em uma cadeia na qual há vários
fornecedores. De modo geral, o normal seria cada fornecedor enviar um
caminhão com uma carga para a indústria transformadora. No sistema milk run,
a configuração da cadeia de abastecimento se dá de modo a otimizar esse
processo de entrega, pois também é normal um fornecedor não dispor de um
lote econômico de cargas para envio à indústria.
Imagine, agora, um laticínio, que tem vários produtores na rede, em
fazendas em diferentes localizações; cada produtor produz, diariamente, uma
quantidade diferente de leite, assim o laticínio envia o caminhão de coleta,
entregando a cada fazenda os vasilhame padrão para serem enchidos e
recolhidos conforme a capacidade de produção diária de cada fazendeiro, em
um ciclo diário, como apresentado na Figura 6.

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 Figura 6 – Sistema milk run na cadeia de suprimentos de coleta e entrega em
fazendas produtoras de leite

Fonte: Pirani, 2022.

Crédito: Anatolir/Shutterstock.

Como vimos nos exemplos, o sistema milk run pode ser uma maneira mais
eficiente de lidar com a logística na cadeia de suprimentos. Entretanto, ele é uma
aplicação que exige forte planejamento no projeto da rede de coleta e
distribuição. Vimos dois sistemas, com coletas simples, mas se a rota envolver
produtos de empresas diferentes, será necessário um acordo sobre
compartilhamento de custos e outros aspectos do acordo de entrega
cooperativa, como data e hora de coletas pré-programadas. Quando os
envolvidos chegam a um acordo, o sistema de entregas e coletas milk run pode
economizar tempo e dinheiro para todos.
O sistema milk run também beneficia diretamente o sistema de
recebimento, como vimos no exemplo do laticínio: se não houvesse o sistema
milk run, o laticínio teria de processar vários recebimentos; pelo sistema milk run,
ocorre apenas uma entrega de vários fornecedores.

3.1 Cross-docking

A configuração de armazéns para as tarefas cross-docking é apenas uma

estratégia que pode ser implementada para ajudar a alcançar uma vantagem
competitiva. Se planejado e implementado de forma adequada e nas condições

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 certas, trará melhorias significativas à eficiência e aos tempos de manuseio e
distribuição.
Cross-docking, em tradução livre, significa “cruzamento de cargas”; é um
processo de logística, dentro da cadeia de suprimento, no qual os produtos de
um fornecedor ou fábrica são distribuídos diretamente a um cliente ou cadeia de
varejo, com pouco ou nenhum tempo de manuseio ou armazenamento. O cross-
docking ocorre em um centro de distribuição preparado para essa configuração,
com docas dos dois lados para o cruzamento das cargas, uma vez que a ideia é
não armazenar, mas fazer as distribuições. De um lado do armazém, estão as
docas de recebimento e, do outro lado, as docas para os despachos – por isso,
o nome cruzamento de cargas.
Por exemplo: uma indústria fabrica vários produtos, como fornos de micro-
ondas, máquinas de lavar roupas, cafeteiras, liquidificadores etc. Ela envia seus
produtos para o centro de distribuição cross-docking, que pode ser terceirizado
e com cargas consolidadas, ou seja, cargas de um mesmo produto – como uma
carga de microondas. Essa carga é recebida nas docas destinadas a essa
operação, para ser então desconsolidada (separada) em quantidades pedidas
pelos vários clientes. Essas cargas fragmentadas serão enviadas a cada região
por caminhões com trajetos programados.

Figura 7 – Armazém com configuração para cross-docking

Crédito: Gorloff-KV/Shutterstock.

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 Ou seja, os produtos de entrada chegam por meio de caminhões, e são
alocados em uma doca de recebimento em um lado do terminal para cross-
docking. Uma vez que o caminhão com as mercadorias de entrada está
atracado, ele terá as mercadorias movidas direta ou indiretamente para os
respectivos caminhões com os destinos pré-estabelecidos de entregas. Os
caminhões com cargas de chegada serão descarregados, suas mercadorias
serão classificadas, selecionadas e endereçadas para seus respectivos
destinos. Após a triagem, os produtos são movidos para a outra extremidade do
terminal por meio de empilhadeiras, esteiras, transportadoras, porta-paletes, ou
qualquer outro meio de transporte, até a doca de saída de destino. Esse ciclo é
repetido constantemente.
Logicamente, o sistema cross-docking não atende a todas as
necessidades; ele é ideal para produtos perecíveis, que necessitam de grande
velocidade no recebimento e nas entregas, ou como no exemplo anterior, em
que cada empresa deve analisar as necessidades de seus clientes e verificar se
a configuração cross-docking atende, ou não, às necessidades das partes.

TEMA 4 – LOGÍSTICA DE QUINTA PARTE: FIFTH-PARTY LOGISTICS (5PL)

Primeiro vamos tentar entender o que são os 5 PLs, sigla em inglês para
Party-Logistics, ou “partes da logística”, que são relacionadas aos processos
logísticos, como armazenamento, gerenciamento de estoques, transportes,
catalogação de itens etc., que são distribuídas em etapas operacionais dentro
da cadeia de suprimentos. Assim, conforme a abrangência das operações
logísticas que cabem a uma empresa terceirizada, há cinco partes distintas das
operações logísticas qual a empresa é responsável, 1PL, 2PL, 3PL, 4PL e 5PL.
Desse modo, uma empresa terceirizada poderá cuidar de 1PL, ou
somente 2PL ou integral, ou seja, todas as partes operacionais da logística.
Vamos destrinchar cada um dos PLs, para podermos compreender melhor quais
suas atividades.

4.1 Logística da primeira parte ou First-Party Logistics (1PL)

Essa é a parte básica da logística: é a primeira camada, responsável pelos

processos de transporte de mercadorias; nela, não há terceirização, ou seja, a
empresa utiliza seus próprios recursos. Logo, dentro de uma indústria, por

12
 exemplo, haverá o setor de logística para o gerenciamento dos processos e das
operações de distribuição, que são, de modo geral, gerenciadas pela produção,
vendas e distribuição.
Por exemplo, uma indústria tem parceria como uma rede de atacadistas
e distribuidores, com entregas programadas semanalmente; a indústria utiliza
frota própria ou alugada, mas gerenciada pelo setor de transportes e distribuição
da indústria. Então, o prestador de serviços logísticos 1PL da empresa é o setor
de transportes e distribuição, que pertence à própria indústria. Ou seja, na
camada 1PL não há terceirização dessas operações logísticas.

4.2 Logística da segunda parte ou Second-Party Logistics (2PL)

Nessa camada, as operações de transporte e armazenamento são

terceirizadas para um operador logístico. A empresa contratada prestará os
serviços de logística de terceiros (outros processos logísticos), ou de transportes,
se a contratante requerer somente esse processo.
As operadoras dessa camada administram seus próprios ativos, como
frota de veículos e armazéns de materiais, assim, os serviços prestados aos
contratantes estão limitados a uma parte da cadeia de suprimentos, não
incluindo soluções logísticas integradas, limitando-se ao atendimento do serviço
contratado, como empresas especializadas em algum tipo de transporte, como
o marítimo, fretes para produtos especiais ou perigosos, e que atuam somente
no segmento de transporte. Como essas empresas são prestadoras de serviços,
elas podem trabalhar com frota própria ou alugada.

4.3 Logística de terceiros ou Third-Party Logistics (3PL)

Na camada 3PL ou “logística de terceiros”, todas ou a maioria das partes

das operações logísticas de uma indústria são terceirizadas. A 3PL é bastante
comum nas empresas fabricantes de automóveis, assim ela se concentra na
produção dos carros, e não nas operações logísticas.

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 Figura 8 – Processos na camada 3PL

Créditos: Petovarga/Shutterstock; Avigator Fortuner/Shutterstock; Abscent Vector/Shutterstock.

Na Figura 8, podemos perceber claramente a diferença entre 2PL e 3PL,

pois a imagem 1 representa o cliente contratante das operações logísticas para
um operador especializado (imagem 2) em armazenagem, catalogação,
movimentação de materiais etc.; esse, por sua vez, não tem capacidade
operacional para realizar um trecho marítimo para a entrega solicitada pelo
contratante, desse modo, terceiriza o transporte marítimo (imagem 3) para uma
empresa especializada.
Os operadores logísticos da camada 3PL possuem maior integração, pois,
além dos meios de transporte, podem coordenar outros elementos inerentes à
cadeia de suprimentos, como:

• Transportar, manusear e armazenar cargas;

• Gestão e distribuição de armazéns;
• Operações terminais;
• Despacho aduaneiro;
• Serviços relacionados com rastreamento de pacotes;
• Gerenciamento de estoques
• Etc.

Não cabe, ao provedor logístico da camada 3PL, projetar e organizar a

cadeia de suprimentos, mas coordenar os processos na cadeia. O projeto de

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 rede é decidido e desenvolvido pelo departamento de logística do cliente. Como
operadora, uma empresa 3PL apenas assegura a seleção dos meios de
transporte e supervisiona os trabalhos para cumprir o fluxo da cadeia de
abastecimento idealizada pelo seu cliente.

4.4 Logística de quarta parte ou Fourth-Party Logistics (4PL)

Nessa camada, o cliente não terceiriza apenas a organização de suas

tarefas logísticas, mas também sua gestão. A função logística da quarta parte
demanda intenso envolvimento do operador logístico nas atividades de negócios
do cliente, pois, essa não terceiriza apenas a execução, mas também o
acompanhamento dos processos logísticos (Fourth Party..., 2022).
Na Logística de 4PL, a integração é ainda maior para a capacidade de
operações logísticas para o atendimento ao cliente. Nela, o operador logístico é
uma empresa à parte, com parcerias com uma joint venture ou com empresas
que trabalhem com contratos de longo prazo com um cliente principal, podendo
ter um ou mais parceiros para complementar a integração dos processos
logísticos.
Uma operadora logística 4PL, mesmo tendo vários parceiros, será a única
interface entre o cliente e os demais operadores logísticos participantes, ou seja,
todos os processos de uma cadeia de suprimentos do cliente são gerenciados
pela operadora 4PL, geralmente um grande operador logístico, com capacidade
de atender 100% dos processos de uma cadeia de suprimentos.
Nesse contexto, o cliente passa as informações necessárias à operadora
4PL, como características da mercadoria, quantidade, onde buscar etc., isto é,
suas necessidades de serviços em sua cadeia de suprimentos. Desse modo, o
operador 4PL realiza e gerencia todo o planejamento e projeto de rede conforme
a necessidade do cliente. Uma operação logística desse tamanho pode abranger
toda a cadeia de suprimentos, desde a matéria-prima, até a entrega dos produtos
acabados aos clientes finais. Por isso, empresas que operam nessa camada são,
geralmente, grandes corporações.

4.5 Logística de quinta parte ou Fifth-Party Logistics (5PL)

Esse modelo é relativamente novo, e é uma combinação do 3PL e do 4PL,

no qual todas as operações em uma cadeia de suprimentos são controladas pela

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 5PL, usando TI. Outro diferencial é que um operador 5PL consolida soluções
logísticas de diversos clientes. Essa configuração foi fortemente impulsionada
pelo comércio eletrônico, e as empresas que atuam nesse segmento são
especializadas também em prospecção e em estudos de empresas com
configurações 3PL e 4PL para soluções logísticas para o comércio eletrônico,
administrando todas as etapas.
Por essas características, o 5PL ficou conhecido no meio logístico como
“agregador logístico”, por isso, o comércio eletrônico se vale desse tipo de
operador. Na Figura 9, é mostrada a agregação de cargas de vários clientes,
concentradas pelo operador 5PL, para a distribuição a destinos em qualquer
parte do mundo. Como trabalham com grandes volumes e concentração de
cargas, essas empresas conseguem negociar preços competitivos com outras
operadoras logísticas que atuam nos transportes aéreo e naval, por exemplo.
Os serviços oferecidos por uma 5PL é bastante completo; além desses
processos já citados, essas operadoras ainda oferecem suporte via call center,
redes de correios, armazenagem e distribuição.

Figura 9 – Configuração de um operador logístico 5PL

Fonte: Pirani, 2022.

Créditos: AVA Bitter/Shutterstock; Golden Sikorka/Shutterstock; WhiteMocca/Shutterstock;
Chayanon phumchuai/Shutterstock.

A Figura 9 demonstra as operações de um operador logístico 5PL,

sugerindo uma entrega no exterior para diferentes destinos, utilizando, para isso,
a terceirização dos transportes marítimo e aeroviário, e sistema de pagamento

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 via internet, consolidando, assim, pedidos de um mesmo perfil de três clientes,
seguindo o mesmo conceito de lotes econômicos de carga. A Figura mostra que
os três clientes concentram suas cargas no operador 5PL, também responsável
por coletar as cargas.
A operadora 5PL coordena todo o processo de entrega da carga,
comunicando-se de perto com as empresas de logística contratadas por ela, que
podem ser 1PL, 2PL, 3PL ou 4PL. Sobre o caso da Figura 9, nele foi firmado
contrato com a operadora logística 1 para o segmento de frete marítimo, e um
contrato com a operadora logística 2 para o segmento de frete aéreo. Para
atender à ponta do comércio eletrônico da cadeia de suprimentos, ela contratou
uma operadora 4PL. A operadora logística 3 trabalha, então, com a operadora
logística 4 para lidar com a entrega de correio da empresa ao consumidor final.
A empresa 3 contrata a empresa 5, uma empresa de TI, para criar e gerenciar
uma plataforma digital para transações de comércio eletrônico com o perfil de
negócio empresa x consumidor, ou seja, business to consumer (B2C).
Se há todo tipo de negociação conforme apresentado até aqui, é porque
há compras no primeiro estágio. Por isso, vamos apresentar algumas estratégias
que devem ser adotadas por esse setor tão importante na cadeia de
suprimentos.

TEMA 5 – COMPRAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS: TAREFAS E

RESPONSABILIDADES

Sendo uma operação essencial em inúmeros negócios, a aquisição vem

com uma série de responsabilidades, tarefas complexas e estratégias que
devem ser criadas para otimizar esse processo no relacionamento com
fornecedores, treinamento de funcionários do setor, meios de negociações etc.
As tarefas do profissional de compras incluem a identificação das
necessidades de compra, negociação, gestão de fornecedores, qualidade dos
produtos comprados, processamento de pagamentos, gestão de custos de
aquisição, redução de riscos, estímulo a inovações junto aos fornecedores,
implementar políticas de compras etc.

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 Figura 10 – Configuração de uma discussão de compras de um novo fornecedor

Crédito: Gorodenkoff/Shutterstock.

São de responsabilidade do profissional de compras atividades como

gerenciamento dos contratos e do ciclo de vida do fornecedor. Podemos,
portanto, inferir que esse profissional deve ter um perfil dinâmico e de elevado
conhecimento sobre sua área e sobre a cadeia de suprimentos na qual trabalha.
Logicamente, esse profissional, pela complexidade das negociações em
compras, enfrente inúmeros problemas – e estratégias são criadas para mitigar
tais problemas. Vamos conhecer algumas?

5.1 Processos de comunicação interna e externa

A comunicação, tanto dentro da organização e do setor de compras,

quanto com os fornecedores, é de importância crucial. Uma comunicação com
ruídos pode distorcer informações e levar a mal-entendidos, criando problemas
ou constrangimentos difíceis de resolver. Para que uma cadeia de suprimentos
seja bem-sucedida, ela deve estar alicerçada na boa comunicação em todas as
esferas e no setor de compras; como este é o epicentro das negociações na
cadeia, ele deve manter uma comunicação sólida, transparente e consistente
com a equipe interna, e também com fornecedores e vendedores externos.
Na tarefa do mapeamento da cadeia de suprimentos, vimos a importância
de se conhecer bem os fornecedores; assim, o setor de compras deve ficar
responsável por analisar a importância dos fornecedores quanto a como eles

18
 podem contribuir para o crescimento da empresa. Conversas presenciais em
períodos regulares tendem a sinalizar maior compromisso e a gerar maior
confiança nas relações: são um sinal de interesse nas relações da empresa
compradora. Esse tipo de relacionamento permite a ambas as partes
comentarem sobre suas preocupações, visão de mercado e inovações no setor,
as quais, inclusive, poderão contribuir de forma direta ou indireta para a solução
de problemas nesse contexto.

5.2 Gerenciamento de custos

O gerenciamento de custos é outra questão com a qual o gerente de

compras deverá lidar. A flutuação dos custos de produtos, materiais e transporte,
da demanda e do valor dos produtos, é uma constante. O gerente de compras
deve acompanhar essas mudanças de perto para garantir que tais oscilações
não afetem negativamente os negócios da empresa.
Uma possibilidade, nesse cenário, é a gestão proativa dos fornecedores,
de modo a estreitar os relacionamentos na cadeia. Essa gestão deve se alicerçar
na preservação de uma comunicação segura e transparente entre as partes.
Nesse mesmo contexto, o treinamento dos colaboradores deve ser voltado para
o aprimoramento de seus conhecimentos em relação aos fornecedores da
empresa com quem tenham contato esporádico ou rotineiro. Esse treinamento
deve abordar os perfis dos fornecedores, o que produzem, a importância de cada
um na rede de suprimentos e o tipo de relação com a empresa.
Estão ainda sob o guarda-chuva do gerente de compras as contas a pagar
e a pontualidade nos pagamentos dos fornecedores. Esta indica solidez
financeira da organização e preocupação com os parceiros, pois eles têm seus
compromissos também; tal pontualidade deve ser uma mão de duas vias: a
empresa paga corretamente e, o fornecedor, cumpre prazos e entrega qualidade
e quantidade na entrega dos produtos.

5.3 Estratégias para expansão dos negócios na cadeia de suprimentos

Na gestão de compras e no relacionamento com os fornecedores, estes

devem participar na aceleração em inovações, produção e tempo de lançamento
do produto no mercado, pois assim todos ganham. Essa é uma característica de
empresas bem-sucedidas, as quais conseguem prospectar novos mercados com

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 mais facilidade que seus concorrentes, pois o relacionamento na cadeia de
suprimentos é focado na participação de todos. Assim, a empresa com uma
cadeia de suprimentos inovadora e mais responsiva consegue entregar um
melhor produto e serviço aos seus clientes.

Figura 12 – Figuração de inovação

Crédito: Pop Tika/Shutterstock.

Como vimos, o gerente de compras é responsável em contribuir com essa

evolução, criando equipes multifuncionais e de eficiência operacional.

5.3.1 Previsões de demanda e pedidos antecipados

Já foi demonstrada a importância da comunicação e da transparência nas

relações; esse é um motivo para melhor alicerçar as relações e garantir um
melhor atendimento aos clientes. Desse modo, informações sobre as previsões
de demanda da empresa, assim como pedidos antecipados, devem (e podem)
ser passados para os fornecedores, garantindo uma programação da cadeia de
suprimentos nas duas vias, comprador e fornecedor, mais eficiente.
O fornecedor pode se antecipar na produção e repassar essa informação
a sua cadeia a montante, para também se beneficiar das informações,
garantindo assim a matéria-prima necessária na quantidade ideal, evitando
surpresas que poderiam comprometer a produção e entregas dos produtos.

20
 5.3.2 Priorização de produtos de alto giro

Como já salientamos, os estoques imobilizam quantias vultosas de

capital; logo, estoque parado é prejuízo na certa. Empresas que se empenham
em otimizar sua cadeia de suprimentos estão utilizando dados históricos e
análises avançadas para priorizar itens de maior giro e, assim, compor um
estoque mais equilibrado e rentável, uma vez que se mantém o sortimento de
produtos em geral, mas há forte concentração daqueles de alto giro. Essa
estratégia se estende aos fornecedores, por meio da troca de informações;
estes, com as informações repassadas pelo cliente, podem se concentrar em
trabalhar nos grandes pedidos de itens informados pelo cliente, garantindo assim
maior eficiência na produção, com entregas mais responsivas.

Figura 13 – A importância do giro e controle dos estoques

Crédito: Gorodenkoff/Shutterstock.

Qualquer que seja a quantidade de estoque parado, não afetará apenas

o resultado final, por aumentar os custos de manutenção (espaço ocupado,
movimentação desnecessária, energia etc.), mas também o resultado geral,
devido à perda de oportunidade de vendas.

21
 5.3.3 Planejamento da cadeia com envolvimento dos clientes e
fornecedores

As organizações com fortes processos de gerenciamento de

relacionamento com o cliente e fornecedores pode entender melhor os padrões
de demanda, e fazer pedidos mais assertivos para os fornecedores. Suponha
uma rede de materiais de construção: a empresa tem um fornecedor de
fechaduras, que pode buscar informações sobre o plano de construção de casas
populares de uma organização privada ou do governo, para trabalharem em
conjunto na venda e na produção.
Os canais de vendas no comércio eletrônico também são uma importante
fonte de informações dos clientes, uma vez que o cliente, para realizar a primeira
compra, faz um cadastro; assim, a empresa poderá obter, por meio de um
formulário, informações relevantes para conhecer melhor o perfil de consumo de
seus clientes. Isso auxilia a empresa a organizar, com muito mais eficiência, sua
cadeia de suprimentos.

Figura 14 – Reunião de negócios e planejamento com cliente e fornecedores

Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock.

Entender os prazos dos fornecedores, seus processos e gargalos, ajuda

muito no planejamento de suprimentos da empresa compradora. Desse modo,
essa programação pode ser preparada com antecedência, caso haja, por
exemplo, aumento de demanda em um determinado período, pois a empresa
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 terá mais prazo para procurar outro fornecedor, quando possível. Caso se trate
de um produto bastante específico, sem outro fornecedor substituto, a empresa
deverá levar as informações a jusante, a fim de negociar novos prazos de
entregas; isso denota a importância da participação de clientes e fornecedores
no processo de planejamento da cadeia.
A economia de escala deve ser pensada também junto aos fornecedores
e clientes, uma vez que, se a empresa trabalhar com vários fornecedores e
fragmentar pedidos, poderá perder o poder de negociação. É melhor, por isso, a
empresa negociar com um fornecedor que seja capaz de suprir sua necessidade
e realizar um único pedido em uma escala maior, possibilitando, assim, melhores
negociações em termos de preços.

FINALIZANDO

Nesta etapa, observamos que existem inúmeras estratégias já adotadas

na cadeia de suprimentos para melhorar processos em todos os âmbitos. Assim,
estudamos, no Tópico 1, estratégias – conceitos e aplicações na gestão da
cadeia de suprimentos, para conhecer o que é uma estratégia. Vimos também
uma estratégia invertida, na qual o cliente supostamente deixa de ser o “número
um” – na verdade, há uma grande preparação dos colaboradores para que
possam superar a expectativa do cliente.
No Tópico 2, abordamos a cadeia de suprimentos verde, assunto bastante
importante e que está em pauta na gestão de empresas em todo o mundo, e que
visa à responsabilidade ambiental; por isso, tratamos também da logística
reversa e da preocupação de muitas empresas em não gerar lixo, mas
subprodutos para outras empresas, por meio de pesquisas no setor.
No Tópico 3, discutimos estratégias em transportes e na configuração de
rede de suprimentos; vimos estratégias de distribuição, como o cross-docking –
que otimiza consideravelmente a responsividade na cadeia para produtos nos
quais possamos aplicar tal estratégia.
Estudamos, no Tópico 4, que a cadeia de suprimentos tem inúmeros
serviços, e que se tornou muito complexa; para podermos compreender melhor
os processos logísticos dentro da cadeia, eles receberam uma nomenclatura:
logística de quinta parte ou 5PL, em uma sequência que fragmenta e define a
amplitude dos processos logísticos na cadeia; assim, discorremos sobre 1PL,
2PL, 3PL, 4PL e 5 PL.
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 No Tópico 5, aprendemos sobre a importância do setor de compras na
cadeia de suprimentos, além de suas tarefas e responsabilidades. Tratamos
sobre os processos de comunicação na cadeia de suprimentos dentro e fora da
organização, sobre a tarefa do comprador, sobre o gerenciamento de custos sob
a sua tutela, além das estratégias para expansão dos negócios; estudamos as
previsões de demanda e de pedidos antecipados, e seus efeitos no planejamento
da organização, abordados brevemente sobre o controle de estoques, os quais
se voltam para a priorização de produtos de alto giro, buscando aumentar a
rentabilidade dos negócios da empresa.

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 REFERÊNCIAS

FIEP – Federação das Indústrias do Estado do Paraná. Logística reversa: guia

rápido. Disponível em:
<https://www.fiepr.org.br/logisticareversa/uploadAddress/AF_Folder-Logistica-
Reversa_120x270mm_4x4_VDigital[55953].pdf>. Acesso em: 14 set. 2022.

FOURTH Party Logistic Model (4PL). Logistics Glossary. Disponível em:

<https://www.logisticsglossary.com/term/4pl/>. Acesso em: 14 set. 2022.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústria e da

concorrência. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

WHAT ARE 1PL, 2PL, 3PL, 4PL and 5PL in logistics? Top Logistics, 2020.
Disponível em: <https://www.thetoplogistics.com/blog/1pl-2pl-3pl-4pl-5pl-
logistics>. Acesso em: 14 set. 2022.

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