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Redes de pequenas empresas: a aplicação de uma tipologia em uma rede de

supermercados.

Article · September 2007

DOI: 10.1590/1678-69712007/administracao.v8n3p128-152 · Source: DOAJ

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2 authors:

Israel Ferreira Júnior Rivanda Meira Teixeira

Centro Universitário Adventista de São Paulo Universidade Federal do Paraná
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R
REDES DE PEQUENAS EMPRESAS: A APLICAÇÃO
DE UMA TI POLOGIA EM UMA REDE DE
SUPERMERCADOS

NETWORKS OF SMALL FIRMS: A TIPOLOGY TRIAL IN A

SUPERMARKETS NETWORK

ISRAEL FERREIRA JÚNIOR

Mestrando em Administração pelo Centro de Pesquisa e
Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Paraná (Ceppad/UFPR)
e bacharel em Administração pela Universidade Estadual Paulista (Unesp).
Rua Engenheiro Ostoja Roguski, 631, bloco 3, ap. 21,
Jardim Botânico – Curitiba – PR – CEP 80210-390
E-mail: isjunior99@yahoo.com.br

RIVANDA MEIRA TEIXEIRA

Pós-doutorado em Gerenciamento de Pequenas Empresas do Setor
Turístico (Strathclyde University – Escócia) e em Empreendedorismo em
Turismo na École des Hautes Études Commerciales (HEC – Canadá).
Doutora em Administração pela Cranfield University (Inglaterra)
e mestre em Administração pela Coppead (UFRJ).
Rua General Carneiro 885, ap. 701
Alto da Glória – Curitiba – PR – CEP 80060-150
E-mail: rivandateixeira@terra.com.br
RESUM O
O presente estudo teve como objetivo analisar as características de uma rede do
setor de comércio varejista,a Rede Econômica de Supermercados,de acordo com
a ti pologia de redes de empresas proposta por Hoffmann etal. (2004). Além disso,
buscou-se identificar quais são os princi pais benefícios e dificuldades verificados
na operacionalização da Rede. A partir de entrevistas realizadas com o gestor admi-
nistrativo da Rede e com um gerente de compras,e com base na análise de docu-
mentos e material institucional,pode-se classificar a Rede como de cooperação
horizontal,aglomerada,formal e não-orbital. As princi pais vantagens percebidas
para os supermercados,com relação à partici pação na rede,foram a realização de
ações de marketing e de compras conjuntas. A princi pal dificuldade apontada resi-
de na conciliação dos objetivos do negócio com os objetivos individuais.

PA LAVR AS -CH AVE

Redes de empresas; Redes de cooperação; Alianças estratégicas; Ti pologia de redes;
Pequenas empresas; Supermercados.

A BST RA CT
The present study intended to analyze the characteristics in a retail supermarket
network,the “Rede Econômica de Supermercados”,according to the typology of
networks made by Hoffmann et al. (2004). Besides,it was sought to identify which
are the main benefits and difficulties for operating a network. Through interviews 129

made with the network manager,the supply manager and also through the analysis
of the companies’ documents and reports,itwas possible to classify the network as
“horizontal”,“clustered”,“formal” and “non-orbital”. The main benefits perceived
for the supermarkets in relation to their partici pation in the network were: joint
marketing and purchasing. The main difficulty found was ba lancing business
goals with individual goals.
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Volum e 8, n. 3, 2 0 0 7 , p . 1 2 8 - 1 5 2

KEYWO RD S
Business networking; Networks cooperation; Strategic a lliances; Typology of
networks; Small business; Supermarkets.

1 IN TRO D UÇÃO

A competição globa l pelos mesmos mercados e o conseqüente aumento

na intensidade da concorrência têm gerado grandes pressões externas para as
empresas. Estas,para se manterem competitivas,devem passar por processos de
reestruturação,a fim de atenderem a determinados níveis de qua lidade e custo
que,muitas vezes,são viáveis apenas no universo das grandes empresas. Assim,
os maiores prejudicados por a lterações no ambiente competitivo têm sido as
pequenas e médias empresas (CARRÃO, 2004; FARIAS FILHO et a l., 1999).
Esse novo contexto competitivo tem exigido das empresas uma resposta que,
na maioria das vezes,está ligada à constituição de novas formas de relação intra
e interempresas, particularmente aquelas envolvendo as pequenas e médias
(AMATO NETO,2000).
Em virtude da maior complexidade das funções desempenhadas pelas
empresas,que são imprescindíveis para a sobrevivência no mercado,verifica-se
cada vez mais a necessidade do trabalho realizado de forma associada ou coope-
rativada com outras empresas. Isso tem contribuído para a diminuição dos riscos
e o aumento de sinergia entre as empresas,especialmente no que diz respeito às
pequenas empresas (CASSAROTO FILHO; PIRES,1998). O acesso a informa-
ções, tecnologia, mercado consumidor e fornecedor, tão disputados atua lmente,
é uma barreira que as pequenas empresas dificilmente conseguem superar sozi-
nhas (CARRÃO,2004).
De maneira gera l, pode-se dizer que foi a partir dos anos 1970 que a coo-
peração entre empresas passou a ganhar notoriedade,em virtude de mudanças
ocorridas nas formas de organização industria l. Essas mudanças tiveram como
propulsores a criação dos distritos industriais, formados a partir de redes de
pequenas empresas,na chamada Terceira Itália. Além disso,houve a influência
130
das redes de empresas no Japão, na Coréia e em Taiwan, do chamado Va le do
Silício nos Estados Unidos e dos sistemas produtivos locais na França,na Alema-
nha e no Reino Unido (CARRÃO,2004; AMATO NETO,2000).
Desse modo,em face das pressões ambientais,percebe-se que a cooperação
é uma solução que tem sido adotada,por meio do estabelecimento das redes de
empresas,especialmente pelas pequenas e médias,como forma de sobrevivência
ou como mecanismo para o aumento da competitividade,princi pa lmente em
 • REDES DE PEQUENAS EMPRESAS •
ISRAEL FERREIRA JÚNIOR

relação às grandes empresas. Diante do exposto, faz-se necessária uma maior

compreensão das redes interorganizacionais que têm possibilitado a cooperação
entre as empresas.
O objetivo deste artigo é analisar uma rede de pequenas empresas no setor
de comércio varejista,a Rede Econômica de Supermercados. O estudo tem como
base a análise das características da Rede de acordo com a ti pologia proposta
por Hoffmann et a l. (2004),a qua l se baseia nos indicadores de direciona lida-
de,loca lização,forma lização e poder. Além da classificação da Rede de acordo
com a sua ti pologia,o traba lho tem como objetivo verificar quais os princi pais
benefícios proporcionados pela associação dos supermercados em rede,além das
princi pais dificuldades verificadas para o seu funcionamento.
O presente artigo, após a introdução, apresenta o referencia l teórico, que
trata dos tópicos de redes interorganizacionais, das princi pais ti pologias e das
redes de pequenas e médias empresas (PME). A seguir, uma seção aponta o
estado da arte de alguns trabalhos relevantes sobre o tema. Em seguida,são deta-
lhados os aspectos metodológicos do estudo. Na seqüência,encontra-se a análise
do caso e,por fim,têm-se as conclusões do trabalho.

2 RE F E RE N CIAL T E Ó R I C O

2.1 R EDES IN TERORG A N IZACI ON A I S

Uma exata definição do que seja rede interorganizaciona l constitui tarefa

difícil,já que o conceito de rede é muito abrangente e complexo. Para Carrão
(2004), a multi plicidade de formatos existentes, dentro do campo da coopera-
ção entre empresas,impede uma homogeneidade conceitual,razão pela qual se
entende que a conceituação do que seja rede deve guiar-se por suas característi-
cas básicas e mais comuns.
Conforme já foi apontado anteriormente, as empresas têm passado por
novas necessidades e exigências,que seriam de difícil atendimento se as empre-
sas atuassem de maneira isolada. Segundo Amato Neto (2000), a cooperação
interempresaria l pode viabilizar o atendimento de uma série de necessidades,
131
entre as quais se destacam: combinar competências e utilizar o know-how de
outras empresas; dividir ônus de realizar pesquisas tecnológicas,compartilhan-
do o desenvolvimento e conhecimento adquirido; partilhar riscos e custos de
explorar novas oportunidades, rea lizando experiências em conjunto; oferecer
uma linha de produtos de qualidade superior e mais diversificada; exercer maior
pressão sobre o mercado; compartilhar recursos; fortalecer o poder de compra; e
ter força para atuar em mercados internacionais.
 • RAM – RE VIS TA DE ADM I N I S T R A Ç Ã O MA C K E N Z I E •
Volum e 8, n. 3, 2 0 0 7 , p . 1 2 8 - 1 5 2

Segundo Laniado e Baiardi (2003),a cooperação é percebida como conjunto

de recursos estruturados por meio de redes. Hoffmann et a l. (2004) indicam
que as motivações para a formação de uma rede podem ser diversas,como estas:
complexidade de produtos; troca de conhecimento; aprendizagem organizacio-
nal e disseminação da informação; demanda por rapidez de resposta; confiança
e cooperação; e defesa contra a incerteza.
De maneira geral,as redes de empresas se baseiam em um formato organi-
zacional que utiliza ti pos inovadores de alianças,que permitem combinar eficá-
cia, informa lidade e espontaneidade, rompendo assim com modelos ortodoxos
de organização. Em virtude das muitas articulações e interações, os relaciona-
mentos que ocorrem dentro de uma rede são, ao mesmo tempo, dinâmicos e
complexos (CARRÃO,2004).
Uma rede de empresas é composta por um conjunto ou grupo de organiza-
ções interconectadas por relações bem definidas,as quais podem ser de um mesmo
setor ou estar situadas ao longo de uma cadeia produtiva (BALESTRO et al.,2003).
Pode-se compreender que uma rede interfirmas constitui-se no modo de regular
a interdependência de sistemas complementares, tais como produção, pesquisa,
engenharia e outros,em objetivos comuns. Dessa forma,as competências e atribui-
ções de uma rede de empresas estão basicamente ligadas aos processos de coorde-
nação que uma coalizão entre empresas pode empregar (AMATO NETO,2000).
Jarillo (1988) descreve as redes como acordos de longo prazo,com propósi-
tos claros,entre empresas distintas mas relacionadas,que permitem que aquelas
empresas estabeleçam ou sustentem uma vantagem competitiva, em face das
empresas presentes fora da rede.
A vantagem competitiva propiciada pela ação em rede das empresas pode sur-
gir de muitas fontes,entre as quais podem ser citadas as seguintes: o aprendizado
mútuo entre as empresas,que leva a uma melhoria e maior rapidez no desen-
volvimento de produtos; a estratégia de co-especialização,pela qua l as empresas
da rede encontram novos nichos lucrativos de mercado e de produtos; o melhor
fluxo e coordenação das informações entre as empresas, o que leva a economias
de custo e de tempo; as economias de escala,que podem ser alcançadas por meio
de acordos para a realização de esforços conjuntos de pesquisa; e as barreiras de
entrada, que são levantadas pela rede, como forma de defender a lucratividade
das empresas (EBERS; JARILLO,1997).
132
Conforme Carrão (2004),em uma rede de cooperação entre empresas existe
maior ênfase no enfoque coletivo em substituição ao individual. A complexidade
de uma rede de empresas vem da necessidade de facilitar a comunicação entre
os membros e da tentativa de tornar coerentes os objetivos da rede com os obje-
tivos de seus componentes. Segundo Farias Filho et al. (1999),um dos objetivos
comuns de uma rede de cooperação é a sobrevivência das empresas que com-
põem o grupo.
 • REDES DE PEQUENAS EMPRESAS •
ISRAEL FERREIRA JÚNIOR

O alcance de objetivos comuns a todos os membros do grupo é algo comple-

xo,pois uma rede é construída com base em interações de indivíduos e organiza-
ções que,muitas vezes,possuem interesses conflitantes. Em virtude da variedade
de interesses individuais dentro da rede,sua estrutura torna-se muito importan-
te, pois são as estruturas de interação que possibilitam o a lcance dos objetivos
pessoais e coletivos,constituindo um equilíbrio entre autonomia e dependência
(BALESTRO,2004).
De acordo com Amato Neto (2000),três variáveis são determinantes na for-
mação das redes de empresas: a diferenciação,a interdependência interfirmas e
a flexibilidade. A diferenciação,quando relacionada a uma rede,pode prover seus
benefícios inovadores a todos os seus partici pantes. Já a interdependência de fir-
mas se traduz por um mecanismo que efetivamente prediz a formação de redes
e que,por isso,é adotado como unidade organizaciona l. A flexibilidade,tanto no
aspecto inovador e produtivo como no próprio aspecto organizacional,é uma das
maiores propriedades das redes,já que algumas podem arranjar-se de conformi-
dade com suas contingências e necessidades.
De acordo com Doz (1996), o caminho da evolução das relações de coope-
ração em uma rede pode apresentar quatro estágios. No estágio inicial,são defi-
nidas as condições iniciais da cooperação, tais como definição de tarefas, roti-
nas organizacionais dos membros e estrutura de interação das empresas com as
expectativas dos parceiros em relação ao desempenho da cooperação. No segundo
estágio,essas condições poderão ou não conduzir a uma aprendizagem em rela-
ção ao ambiente competitivo,às tarefas da cooperação,ao processo,às habilidades
a serem desenvolvidas e às metas a serem atingidas. No estágio seguinte,a apren-
dizagem permite uma reavaliação da cooperação quanto a sua eficiência,adapta-
bilidade e retorno financeiro. E por fim,no quarto e último estágio,a reavaliação
conduz a uma revisão das condições iniciais estabelecidas no primeiro estágio.
O processo de desenvolvimento de relações interorganizacionais,para Ring
e Van de Ven (1994,apud BALESTRO,2004),possui três etapas: os estágios das
negociações, do comprometimento e de execução das relações de cooperação.
No estágio das negociações, as partes desenvolvem expectativas conjuntas em
torno de duas motivações, de possíveis investimentos e de incertezas percebi-
das no empreendimento que ambos vão explorar conjuntamente. No estágio do
133
comprometimento, as partes chegam a um acordo quanto às obrigações e às
regras para ação futura no relacionamento entre as empresas. Nesse momento,
as características e a estrutura de governança da relação são estabelecidas. Por
fim,há o estágio das execuções,em que os comprometimentos e os regramentos
são executados. Durante o estágio das execuções,as interações permitem o sur-
gimento de relações interpessoais que,por sua vez,contribuem para as relações
interorganizacionais.
 • RAM – RE VIS TA DE ADM I N I S T R A Ç Ã O MA C K E N Z I E •
Volum e 8, n. 3, 2 0 0 7 , p . 1 2 8 - 1 5 2

2.2 TIP OLOG IA D E RED ES

Alguns fatores são utilizados para classificar e diferenciar os ti pos de redes.

Os mais utilizados são estes: dependência estratégica das partes; formação rela-
ciona l; flexibilidade da produção; integração da produção; grau de comparti-
lhamento das funções; objetivos e amplitude deles; tempo de duração; setores
industriais envolvidos; grau e ti po de ligação e vínculos entre as partes; liderança
de organizações centrais; entre outros (FARIAS FILHO etal.,1999).
Quando se trata de ti pologia de redes de empresas,uma das mais conheci-
das e citadas na literatura é a classificação proposta por Grandori e Soda (1995),
a qual é elaborada de acordo com os seguintes critérios: ti po de mecanismo de
coordenação utilizado,grau de centralização e grau de formalização da rede. Para
esses autores,são três os ti pos básicos de rede,explicitados em seguida.

• As redes sociais (social networks) têm por característica fundamental a informa-

lidade nas relações interempresariais,isto é,prescindem de qualquer ti po de
acordo ou contrato formal. São subdivididas entre redes sociais simétricas e
assimétricas. As redes sociais simétricas caracterizam-se pela inexistência de
poder centra lizado,ou seja,todos os partici pantes dessa rede compartilham
a mesma capacidade de influência. Já nas redes assimétricas,há a presença
de um agente central que tem por função primordial coordenar os contra-
tos formais de fornecimento de produtos e/ou serviços entre as empresas e
organizações que partici pam dessa rede.
• As redes burocráticas são caracterizadas pela existência de contrato forma l,
que se destina a regular não somente as especificações de fornecimento de
produtos e serviços,como também a própria organização da rede e as condi-
ções de relacionamento entre seus membros. Também são subdivididas em
simétricas e assimétricas.
• As redes proprietárias caracterizam-se pela formalização de acordos relativos
ao direito de propriedade entre acionistas de empresas. Podem ser também
simétricas ou assimétricas.

134 Em seu traba lho,Hoffmann et a l. (2004) propõem uma ti pologia de redes

de empresas com base em ampla pesquisa bibliográfica do tema. Com base em
quatro indicadores (direciona lidade,loca lização,forma lização e poder),os auto-
res apresentam uma ti pologia,cujas princi pais características estão resumidas
na Tabela 1 e serão detalhadas a seguir,com a indicação de outros autores.
 • REDES DE PEQUENAS EMPRESAS •
ISRAEL FERREIRA JÚNIOR

TABELA 1
TIPOLOGIA DE REDES DE EMPRESAS
INDICADORES TIPOLOGIA

Vertical
Direcionalidade
Horizontal

Dispersa
Localização
Aglomerada

Base contratual formal

Formalização
Base não-contratual formal

Orbital
Poder
Não-orbital

Fonte: Hoffmann etal. (2004).

No que se refere à direcionalidade, as relações em uma rede podem ocor-

rer tanto no sentido vertical quanto no horizontal (FARIAS FILHO et al.,1999;
AMATO NETO,2000; CARRÃO,2004). Em uma rede vertica l de cooperação,
as relações ocorrem entre uma empresa e os componentes dos diferentes elos,
ao longo de uma cadeia produtiva. Também são conhecidas como redes topdown,
que é uma estrutura em que uma empresa de menor porte atua como fornece-
dora direta ou indireta para uma empresa-mãe,ou seja,nelas são estabelecidas
ações típicas de compra e venda de produtos e/ou serviços,destinados ao forneci-
mento da contratante,razão pela qual são conhecidas como rede de fornecedores
(por exemplo,indústria de automóvel).
As redes horizontais de cooperação são aquelas em que as relações de coo-
peração se dão entre empresas que produzem e oferecem produtos similares,
pertencentes a um mesmo setor ou ramo de atuação,isto é,entre uma empresa
e seus próprios concorrentes. Essas redes são mais especificamente definidas
como relações típicas de cooperação entre empresas de pequeno porte, embo-
ra possam,igua lmente,ocorrer entre empresas de grande porte. Em uma rede
desse ti po,os objetivos devem estar sempre dirigidos aos ganhos que se podem
135
obter pela união entre as partes.
Alguns autores (CASSAROTO FILHO; PIRES,1998; FARIAS FILHO et al.,
1999) vêem as redes horizontais de cooperação como redes flexíveis de produ-
ção,em que as empresas partici pantes se reúnem em um consórcio na busca de
seus objetivos. Os três princi pais grupos de consórcio,de acordo com Cassaroto
Filho e Pires (1998),são estes: consórcio setorial,consórcio territorial e consór-
cio específico.
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Volum e 8, n. 3, 2 0 0 7 , p . 1 2 8 - 1 5 2

De acordo com Hoffmann et a l. (2004), no que se refere à localização, as

redes podem ser dispersas ou aglomeradas. As redes dispersas são aquelas que
fazem uso de processo avançado de logística,como forma de superar distâncias
para o alcance da interação das partes. As redes aglomeradas territorialmente têm
como característica a manutenção de relações que, muitas vezes, se estendem
a lém daquelas puramente comerciais. Nesse ti po de rede,é possível encontrar
igua lmente instituições de suporte empresaria l,como universidades,centros de
tecnologia e instituições governamentais.
No que se refere ao aspecto da formalização,as redes podem ser estruturas
formalizadas,por meio de base contratual,ou então ser informais,sem base con-
tratual (HOFFMANN et al.,2004; LANIADO; BAIARDI,2003). A escolha entre
essas duas formas varia de acordo com os objetivos da rede. Em rede forma l,o
estabelecimento de vínculo contratual tem como objetivo garantir o cumprimen-
to das regras estabelecidas e evitar comportamentos inadequados,que prejudi-
quem as relações entre os membros. Já na informal,as relações são estabelecidas
na base da confiança,quando ocorre uma mistura das relações econômicas com
as relações sociais.
Por fim,quanto ao poder de decisão,as redes podem ser orbitais ou não-orbi-
tais (HOFFMANN et a l., 2004). As redes orbitais se caracterizam por possuir
hierarquia de poder,como no caso das redes formadas entre uma empresa e seus
fornecedores. A rede não-orbital é uma rede onde todos os partici pantes têm a
mesma capacidade de decisão.

2.3 R EDES D E P EQUEN AS E MÉ D I A S E MP RE S A S

Como já foi ressaltado anteriormente,o aumento da concorrência nos mer-

cados,em virtude de mudanças no ambiente competitivo,afeta a sobrevivência
das empresas,em especial as de pequeno e médio portes. Na maioria das vezes,
as PME têm apresentado certas dificuldades que,de acordo com Balestrin e Vargas
(2003), podem ser: obstáculos na obtenção de melhores preços e vantagens na
compra de matérias-primas e componentes, custos de partici pação em feiras,
custos de campanhas publicitárias,custos de reciclagem e treinamento da mão-
de-obra,atua lização tecnológica,acesso a linhas de crédito e financiamento,cus-
136
tos de aluguel,custos envolvidos na exportação de produtos etc. Em decorrência
desse contexto,a solução para as pequenas e médias empresas tem sido a coope-
ração, por meio do estabelecimento das redes (CARRÃO, 2004; CASSAROTO
FILHO; PIRES,1998).
Para Cassaroto Filho e Pires (1998),o grande problema da pequena empresa
é a fa lta de competência para dominar todas as etapas da cadeia de va lor,a lém
 • REDES DE PEQUENAS EMPRESAS •
ISRAEL FERREIRA JÚNIOR

da própria capacidade de gestão de todas as etapas. Também é muito improvável

que, economicamente, uma pequena empresa possa dominar todas as funções
da cadeia produtiva. Tal situação acaba prejudicando a competitividade da peque-
na empresa dentro de um setor. Nessas circunstâncias,a partir da formação de
uma rede,as pequenas empresas têm a possibilidade de compartilhar e cooperar
na execução das atividades iniciais e finais da cadeia de valor.
As etapas iniciais da cadeia de valor podem ser representadas por duas fun-
ções vitais: desenvolvimento de novos produtos e aquisição de matérias-primas.
As funções finais da cadeia de va lor se referem ao marketing e à logística de
distribuição,já que estas são funções complexas que norma lmente não podem
ser desempenhadas por pequenas empresas que atuam isoladamente. Tanto as
atividades iniciais quanto as finais da cadeia seriam mais bem desenvolvidas
de forma cooperada por empresas de pequeno e médio portes (CASSAROTO
FILHO; PIRES,1998).
Para Tondolo e Schneider (2004),o poder de investimento em propaganda,
a abertura e o melhor controle dos canais de distribuição, a busca da garantia
de um suprimento melhor, a redução dos custos na compra de produtos para
venda e logística são algumas vantagens do estabelecimento de alianças entre as
empresas. Para Pereira (2004),no que se refere à função de marketing,a lguns
benefícios que podem ser obtidos pela cooperação entre empresas são: compar-
tilhamento da marca,melhoria da comunicação e da imagem das empresas no
mercado e expansão do mix de produtos,a partir do relacionamento com forne-
cedores.
A produção é vista como etapa intermediária,que também pode ser rea li-
zada de forma compartilhada pelas empresas. Nesse compartilhamento,ocorre
o uso conjunto de know-how e a divisão de riscos no desenvolvimento de novos
processos (CASSAROTO FILHO; PIRES,1998).
As redes também possibilitam que as PME,por meio da estrutura da rede,
se coloquem estrategicamente no mercado,fazendo uso de umas das estratégi-
cas genéricas de Porter: liderança de custo,diferenciação de produto ou enfoque
(TONDOLO; SCHNEIDER,2004). De modo gera l,o objetivo da estratégia em
rede é possibilitar que as pequenas empresas obtenham melhores condições de
competição com as grandes empresas e atinjam os objetivos que dificilmente 137
seriam a lcançados individua lmente. Os princi pais atributos estratégicos e seus
objetivos correspondentes,de acordo com Ba lestrin e Vargas (2004),estão sin-
tetizados na Tabela 2.
 • RAM – RE VIS TA DE ADM I N I S T R A Ç Ã O MA C K E N Z I E •
Volum e 8, n. 3, 2 0 0 7 , p . 1 2 8 - 1 5 2

TABELA 2
PRINCIPAIS ATRIBUTOS ESTRATÉGICOS
DAS REDES DE PME E SEUS OBJETIVOS
ATRIBUTOS OBJETIVOS

Fluidez Possibilitar maior flexibilidade e adaptabilidade aos fatores

externos.

Agilidade Evitar a dispersão de esforços e permitir um ganho de agilidade.

Aprendizagem coletiva Facilitar a aprendizagem coletiva pela interconexão entre os atores.

Economias de escala Possibilitar economias de escala por meio da ação conjunta das
PME.

Acesso a recursos Possibilitar acesso a recursos tangíveis, como insumos, tecnologias

tangíveis de processo, mão-de-obra etc.

Acesso a recursos Possibilitar o acesso a recursos intangíveis, como informações,

intangíveis habilidades, competências etc.

Redução dos custos de Reduzir os custos de transação pelo aumento de confiança entre
transação os atores, reduzindo as incertezas e o comportamento oportunista
entre as partes.

Credibilidade Ganhar legitimidade externa pelo fato de a empresa estar

organizacional associada à determinada rede.

Fonte: Balestrin e Vargas (2004).

Para que as empresas possam estabelecer relações de cooperação dentro de

uma rede,é essencial que exista confiança entre os membros. Segundo Perrow
(1992, apud BALESTRIN; VARGAS, 2003), existem a lgumas características no
contexto das PME que possibilitam o desenvolvimento da confiança entre as fir-
mas,como: a) as firmas compartilham e discutem informação sobre mercados,
tecnologias e lucratividade; b) existe suficiente similaridade entre processo e téc-
138
nicas das firmas,possibilitando maior compreensão do seu comportamento; c)
as relações são estabelecidas em longo prazo; d) existe pouca diferença entre
tamanho,poder ou posição estratégica das firmas; e) ocorre periódica rotação de
lideranças para representar o conjunto de firmas; f) ocorre similar recompensa
financeira para as firmas e empregados dentro delas; e g) alcance de vantagem
econômica pela experiência coletiva das firmas,pelo aumento das vendas e pelos
ganhos marginais.
 • REDES DE PEQUENAS EMPRESAS •
ISRAEL FERREIRA JÚNIOR

De acordo com Balestrin e Vargas (2004),uma rede horizontal de PME apre-

senta as seguintes características: a) é formada por um grupo de PME; b) as PME
situam-se geograficamente próximas; c) as PME operam em segmento específi-
co de mercado; d) as relações entre as PME são horizontais e cooperativas,pre-
valecendo mútua confiança; e) a rede é formada por indeterminado período de
tempo; e g) a coordenação da rede é exercida com base em mínimos instrumen-
tos contratuais que garantam regras básicas de governança.
Em rede horizonta l de PME, existe uma multi plicidade de interesses dos
membros que muitas vezes podem ser conflitantes. Nessas circunstâncias, o
estabelecimento de mecanismos de governança é fundamental para o sucesso da
rede. Para Balestro (2004),uma das questões mais importantes relativa à gover-
nança diz respeito à existência,ou não,de uma central de coordenação da rede,ou
seja,existência de uma entidade composta por profissionais de fora das empresas
ou por representantes delas,com a fina lidade de monitorar as relações entre as
empresas e gerenciar o processo de tomada de decisão coletiva.
Ainda segundo Ba lestro (2004),com base no traba lho de Grandori e Soda
(1995),os mecanismos de governança mais presentes nas organizações em rede
são estes: mecanismos de comunicação,decisão e negociação; controle e coor-
denação social; equi pe comum; relações de hierarquia e autoridade; sistemas de
planejamento e controle; sistemas de incentivos; sistemas de seleção; sistemas
de informação; e apoio público e infra-estrutura.
O funcionamento dos mecanismos de governança e a estabilidade das rela-
ções estão relacionados com a intensidade das normas e da confiança nas relações
entre as empresas. Balestrin e Vargas (2004) lembram ainda que a dimensão da
confiança e da cooperação representa papel fundamental no sucesso das redes de
PME,que dificilmente será alcançado por outras formas de redes entre grandes
empresas,e muito menos pelas grandes empresas integradas.

2.4 ES TUD OS REA LIZA D OS EM RE D E S D E P ME

Recentemente,o tema de redes de PME tem sido abordado por considerável

número de trabalhos,tanto nacionais quanto internacionais,que tem procurado
abordar diferentes aspectos desse tema amplo e complexo.
139
O trabalho realizado por Wittmann etal. (2003) procurou identificar quais os
benefícios proporcionados pela rede de cooperação,e de que maneira estes con-
tribuíram para o aumento da competitividade em uma rede de micro e pequenos
supermercados no Estado do Rio Grande do Sul. Os resultados mostraram que
os princi pais benefícios obtidos por meio da rede foram as ações de marketing e
o aumento do poder de negociação; o princi pal fator que dificulta a permanência
na rede é o descumprimento de acordos e características culturais individualistas.
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Assim como o trabalho anterior,Tondolo e Schneider (2004) também bus-

caram identificar as vantagens que os pequenos varejistas do ramo farmacêutico
obtêm no mercado por estarem associados a uma rede. O estudo de caso foi feito
em uma rede gaúcha de pequenas farmácias. As vantagens identificadas foram
as seguintes: 1. sistema de suprimento,que envolve o compartilhamento de ati-
vidades de compras e distribuição de bens; 2. atividades de apoio vinculadas à
gestão de pessoas; 3. compartilhamento de atividades burocráticas; e 4. produtos
com marca própria.
Hoffmann etal. (2004) tiveram como objetivo princi pal a elaboração de uma
ti pologia para a classificação das redes de empresas,com base em revisão biblio-
gráfica sobre o tema. Além disso,o trabalho buscou aplicar essa mesma ti pologia
em a lgumas redes de empresas como forma de va lidá-la. Por meio de questio-
nários e entrevistas,três redes do setor de cerâmica foram ana lisadas: duas no
Brasil e uma na Espanha. Os resultados,a partir da aplicação da ti pologia,mos-
traram diferenças entre as redes pesquisadas, tanto entre os dois países como
entre as duas redes nacionais.
A pesquisa realizada na região central do País de Gales,realizada por Fuller-
Love e Thomas (2004),buscou investigar se as redes de empresas contribuem
para o sucesso das pequenas empresas,além de descobrir as princi pais vantagens
delas para as organizações partici pantes. Os resultados da pesquisa apontaram
que as redes constituem um meio efetivo de melhorar o desempenho,por meio
da redução de custos. Elas também provêem uma fonte valiosa de informação e
de compartilhamento de recursos. Algumas vantagens percebidas por pertencer
a uma rede são: contatos pessoais, informação, idéias, solução de problemas e
melhoria da eficiência.
Com base em metodologia não muito costumeira nos trabalhos sobre redes,
Carstens e Teixeira (2005) buscaram realizar um debate sobre a cooperação entre
pequenas empresas em rede interorganizacional,como fator de vantagem com-
petitiva e de aprendizado para as organizações integrantes,por meio de revisão
bibliográfica e da elaboração de um “estado da arte”,ou seja,as autoras rea liza-
ram amplo levantamento dos estudos de redes de PME. As princi pais vantagens
identificadas nos estudos foram as seguintes: trocas de informações e conhe-
cimentos, aumentando a aprendizagem, lobbying e maior poder de negociação
140
com fornecedores, maior facilidade de comercia lização em novos mercados,
melhorias nos processos empresariais,redução de despesas de marketing e aten-
dimento de uma série de outras necessidades das empresas.
Com foco mais especifico,o traba lho de Pereira (2004) procura ana lisar a
função de marketing dentro de uma rede de cooperação,formada por varejistas
de materiais de construção. Os resultados do trabalho apontam que,do ponto de
vista dos parceiros,o estabelecimento da rede tem notável importância tanto no
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ISRAEL FERREIRA JÚNIOR

marketing quanto na aprendizagem organizacional. Ações de marketing,que não

poderiam ser realizadas individualmente por causa dos altos custos,são possibi-
litadas pela divisão dos custos entre os membros da rede. Outro ponto positivo
verificado se refere à padronização do nível de serviços em todas as lojas da rede,
o que aumentou a qualidade do atendimento dos clientes.
Em sua dissertação de mestrado,Wilder (2003) rea lizou uma pesquisa na
área de cooperação entre pequenas empresas. O trabalho teve como objetivo anali-
sar a formação de associação de compras por pequenos supermercados. O estudo
foi rea lizado em duas redes de cidades diferentes (Limeira e Piracicaba),sendo
uma delas,coincidentemente,a rede-foco do presente estudo. Em primeiro lugar,
por tratar-se de trabalho mais amplo e completo,o autor estudou o setor super-
mercadista,utilizando a Teoria da Organização Industrial. Dessa maneira,foram
verificadas as seguintes características do setor: possui baixas barreiras à entrada;
a entrada pode ocorrer de forma “tempestiva”,ou seja,em menos de dois anos;
existem consideráveis economias de escala; o princi pal fator na escolha do consu-
midor é o preço médio de uma cesta de produtos; e possui um número grande de
empresas atuando,porém a rede bruta se concentra em grandes empresas.
As duas associações escolhidas por Wilder (2003) foram estudadas sob duas
ópticas: a economia dos custos de transação e a de ação coletiva,visando saber
“como” e “por que” a formação de associação de redes independentes é uma
estratégia para melhorar a competitividade dos pequenos supermercados. Entre
os benefícios observados, destacam-se a lgumas vantagens típicas de grandes
empresas,como aumento do poder de negociação e redução dos custos de pro-
paganda,além da possibilidade de melhorar a administração das lojas. As dificul-
dades se referem,princi palmente,às discordâncias dentro do grupo e aos proble-
mas tributários que inviabilizaram as compras conjuntas nas redes estudadas.

3 A S P E CT O S M E T O DOL ÓG I C O S

Este estudo de abordagem qualitativa se configura como pesquisa descritiva,

visto que ela expõe características de um determinado fenômeno (VERGARA,
1998). O método utilizado foi o estudo de caso,que possibilita investigação mais
141
profunda e exaustiva de um fenômeno atual,dentro de seu contexto de realidade
(GIL,1999; YIN,2001). Esse estudo de caso foi realizado na Rede Econômica de
Supermercados,tendo a sede em Limeira,SP. A escolha desse caso se deu em
decorrência de a Rede Econômica destacar-se no setor de supermercados,tanto
no âmbito local quanto regional,e por propiciar aos seus associados a possibili-
dade de sobreviver e competir em ambiente de disputa cada vez mais acirrada,
em virtude da presença de grandes concorrentes.
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Volum e 8, n. 3, 2 0 0 7 , p . 1 2 8 - 1 5 2

Inicialmente,realizou-se uma pesquisa bibliográfica em livros e artigos cien-

tíficos que tratavam do tema de redes de PME. Essa etapa teve como princi pal
objetivo situar o pesquisador com relação aos diversos aspectos já investigados
dentro desse tema,além de fornecer base teórica para o estudo. Como o estudo
de caso exige o uso de múlti plas fontes de evidência (YIN,2001),realizou-se tam-
bém a análise de documentos e material institucional da rede,que foram funda-
mentais para a descrição das características do setor e para maior compreensão
da rede em estudo e das empresas partici pantes.
A coleta de dados se deu por meio de entrevistas semi-estruturadas com o
gestor administrativo da rede e com o gerente de compras. A técnica de entre-
vista pessoa l foi utilizada em virtude de sua maior flexibilidade,o que permite
a obtenção de respostas mais confiáveis, já que os significados das perguntas
podem ser explicados pelo entrevistador em caso de dúvida (GIL, 1999). Os
entrevistados foram escolhidos por terem as informações que possibilitaram o
alcance do objetivo da pesquisa,sem a necessidade de realização de entrevistas
com os proprietários das lojas. As princi pais informações foram obtidas a partir
da entrevista com o gestor administrativo; o gerente de compras prestou infor-
mações adicionais e complementares.
As questões da entrevista foram formuladas com base nos quatro indica-
dores da ti pologia apresentada por Hoffmann et a l. (2004): direciona lidade,
localização,formalização e poder,além de possuir questões ligadas às vantagens
percebidas pelos associados,bem como as dificuldades inerentes ao processo de
associação em rede. Após a coleta de dados,procedeu-se à análise de conteúdo de
forma sistemática e objetiva,com o intuito de obter inferências confiáveis sobre
o objeto de estudo,com base nos dados e nas informações levantados.

4 A NÁL I S E D O CAS O

O caso da Rede Econômica de Supermercados será apresentado em cinco

etapas, que são: caracterização do setor de supermercados; descrição da Rede
Econômica de Supermercados; aplicação da ti pologia,segundo os indicadores
de direcionalidade,formalização,localização e poder; vantagens proporcionadas
142
pela Rede; e as dificuldades percebidas no processo de associação em Rede.

4.1 C ARACTERIZAÇÃO D O SETOR D E S UP E RME RCA D OS

Segundo o Sebrae (2005),os supermercados são considerados empresas do

comércio varejista, pois vendem mercadorias diretamente ao consumidor. Por
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fazer parte do setor de comércio,um supermercado é considerado microempre-

sa quando possui até nove empregados,e pequena empresa quando conta com
10 a 49 pessoas ocupadas. De acordo com a Associação Brasileira de Supermer-
cados (Abras), citada por Wilder (2003), as empresas do setor são classificadas
pelo número de lojas. São chamadas redes ou cadeias as firmas que possuam
seis ou mais lojas,e rede ou cadeias independentes as que contam com cinco ou
menos lojas. Conforme a área de vendas,o número médio de itens disponíveis,
a porcentagem de vendas de produtos não-a limentares e o número de caixas e
de seções,as lojas podem ser classificadas em: a) loja de conveniência; b) loja de
sortimento limitado; c) supermercado compacto; d) supermercado convencional;
e) superloja; f) hi permercado; g) loja de depósito; e h) clube atacadista.
Atualmente,o mercado brasileiro de supermercados é formado por grande
número de pequenas empresas,bem como por pequeno grupo de grandes redes
que,a partir da década de 1990,passaram a ampliar o seu mercado de atuação do
nível regional para o nacional,princi palmente em virtude da entrada de empre-
sas internacionais. Essas empresas têm procurado aumentar a sua partici pação
no mercado por meio das mais diferentes estratégias,como aquisições e fusões
(WILDER,2003).
Uma das estratégias que os supermercados de menor porte utilizam para
competir com os grandes grupos é a de associação em redes, princi pa lmente
para a rea lização de compras. Contudo,segundo Wilder (2003),a formação de
associações entre supermercados independentes não é recente. Desde a década
de 1920,existem,nos Estados Unidos,associações que têm o intuito de fortalecer
os supermercadistas que estavam com dificuldades em competir com as grandes
redes,pois estas últimas detinham maior poder de negociação com indústrias e
fornecedores.
No Brasil,a associação mais antiga entre supermercados para a rea lização
de compras foi fundada em 1980, com o surgimento da Associação Varejista
do Espírito Santo (Avaes). Atua lmente, as dez maiores associações do país são
constituídas, em média, por empresas com uma loja pequena, quatro caixas e
um número reduzido de funcionários. A maioria das centrais de compras tem,
atua lmente, entre três e cinco anos e uma característica de crescimento lento,
pois agregam aos poucos novos associados (WILDER,2003). As centrais de com- 143
pras trazem vantagens tanto para os consumidores quanto para os supermerca-
distas, fornecedores e funcionários. As princi pais vantagens estão sintetizadas
na Tabela 3.
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TABELA 3
PRINCIPAIS VANTAGENS DAS ASSOCIAÇÕES
DE COMPRAS ENTRE SUPERMERCADOS
GRUPOS VANTAGENS

Consumidores Melhores preços, qualidade, promoções e melhor atendimento.

Perspectiva de melhora da loja e de crescimento, troca de experiências,

Supermercadistas
aumento nas vendas e ampliação do mix de produtos.

Aumento no volume de vendas, redução de intermediários e redução

Fornecedores
dos custos de marketing e transporte.

Funcionários Treinamentos técnicos e possibilidade de crescimento profissional.

Fonte: Wilder (2003).

A união entre supermercados para a constituição de associações de compras

pode ser vista como um dos primeiros passos para a formação de uma estrutura
em rede que possua outras funções além da realização de compras conjuntas.

4.2 A RED E ECON ÔMICA D E SUP E RME RCA D OS

A Rede começou forma lmente em meados de 1998,com a partici pação de

dez lojas associadas. Atualmente,a Rede conta com dezoito lojas,que pertencem
a treze proprietários distintos,distribuídas nas cidades de Limeira (16),Iracemá-
polis (1) e Santa Bárbara d’Oeste (1).
O surgimento da Rede Econômica se deu por iniciativa de seu atual presi-
dente que,na época,possuía cinco lojas,e cuja princi pal motivação era aumentar
o poder de negociação com os grandes fornecedores, ou seja, em seu início, a
princi pa l função da Rede seria a rea lização de compras conjuntas. Segundo o
depoimento do gestor da Rede,

grandes empresas, como Unilever ou Nestlé, só vendem seus produtos a partir

144 de uma determinada quantidade nos pedidos, o que muitas vezes inviabiliza a
compra direta dos pequenos supermercados junto a essas empresas.

A fusão de grandes redes de supermercados e a vinda dos grandes hi per-

mercados para a cidade de Limeira são fatores que, para o entrevistado, con-
tribuíram para a formação da Associação Rede Econômica de Supermercados
(nome jurídico).
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Com base nos critérios de área de vendas e número de caixas,definidos pela

Associação Brasileira de Supermercados,as lojas pertencentes à Rede Econômi-
ca se enquadram na classificação apresentada na Tabela 4.

TABELA 4
CLASSIFICAÇÃO DOS ESTABELECIMENTOS SEGUNDO A ABRAS
CLASSIFICAÇÃO CRITÉRIOS Nº DE LOJAS

Loja de conveniência Área de vendas 50-250 m2; n. de caixas 1-2. 3

Loja de sortimento limitado Área de vendas 200-400 m2; n. de caixas 2-4. 10

Supermercado compacto Área de vendas 300-700 m2; n. de caixas 2-6. 5

Fonte: Dados da pesquisa.

De acordo com os critérios de número de funcionários,definidos pelo Sebrae,

as lojas da rede são dos seguintes ti pos: duas lojas classificadas como microem-
presa (com até nove pessoas empregadas) e dezesseis lojas enquadradas como
pequena empresa (de 10 até 49 pessoas empregadas).
O processo de associação à Rede Econômica se dá por meio de convite. Em
seu início,a busca feita pelo fundador por lojas que pudessem associar-se con-
centrou-se em dois critérios princi pais: localização geográfica e porte da empre-
sa. A preocupação com a localização geográfica dos estabelecimentos tinha como
princi pal objetivo evitar que estes estivessem muito próximos entre si,situação
que fatalmente traria problemas para a relação de cooperação/competição entre
os membros da Rede.
Com relação ao porte da empresa,a preocupação era no sentido de que não
seria interessante para a Rede Econômica ter empresas com grandes diferenças
de faturamento. Segundo o gestor,essa situação levaria a conflitos de interesses,
na medida em que lojas maiores poderiam querer ter maior poder de influência
dentro da associação. Além desses dois critérios já citados, também foi levada
em conta,por ocasião da entrada dos partici pantes na rede,a situação financeira
das lojas.
Em seu início,os associados se reuniam semanalmente para a realização das
145
compras em conjunto,ficando as negociações a cargo do presidente. Esse proces-
so se tornou extremamente desgastante,visto que o presidente também possuía
suas próprias lojas para administrar. Com o crescimento da Rede Econômica,
a solução encontrada foi a criação de uma Central Administrativa,que pudesse
cuidar apenas do gerenciamento da rede, a lém de ser espaço apropriado para
reuniões e trocas de experiência e discussão de novas idéias.
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A Central Administrativa da Rede é independente das lojas associadas e pos-

sui autonomia de ação dentro dos limites estabelecidos pelo estatuto e regimen-
to interno. As princi pais funções desempenhadas pela administração da Rede
Econômica são: compras e abastecimento, gestão administrativa e financeira,
marketing e treinamento.

4.3 APLICA ÇÃ O DA TIP OLOG IA

Após a descrição e caracterização da Rede Econômica de Supermercados,

a análise dessa rede foi feita por meio da aplicação da ti pologia proposta por
Hoffmann et al. (2004). Como já explicado no referencial teórico,essa ti pologia
é composta por quatro indicadores: direcionalidade, localização, formalização e
poder.

4.3.1 DIRE CIONALIDADE

Com relação ao aspecto da direciona lidade, as redes podem ser verticais

e horizontais. No caso da rede em estudo, esta pode ser considerada do ti po
horizonta l, pois em rede horizonta l as relações de cooperação ocorrem entre
empresas que possuem produtos similares e pertencem a um mesmo setor de
atuação.
Va le destacar que, na Rede Econômica de Supermercados, as relações de
cooperação se dão entre empresas do mesmo setor, isto é, o setor de comércio
varejista. Além disso, as empresas que pertencem à rede são do mesmo porte,
mais especificadamente enquadradas como micro e pequenas empresas. O fato
de a associação não possuir empresas de grande porte impede o aparecimento de
hierarquia na rede,que é aspecto de redes verticais,não de horizontais.
A rede em estudo também pode ser considerada horizontal pelo fato de que
os objetivos são definidos para o alcance de metas que não poderiam ser atingi-
dos de maneira individual. Esses mesmos objetivos são determinados de forma
democrática,de acordo com os interesses da maioria.

4.3.2 LOCALIZ AÇÃO

146

No que se refere à localização,as redes podem ser dispersas ou aglomeradas.

A Rede Econômica pode ser considerada rede que possui estrutura territoria l-
mente aglomerada. Das dezoito lojas pertencentes à associação,dezesseis delas
se encontram espalhadas pela cidade de Limeira. Já as duas lojas que completam
a rede se encontram uma em Iracemápolis e a outra em Santa Bárbara d’Oeste,
cidades muito próximas a Limeira.
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ISRAEL FERREIRA JÚNIOR

É importante destacar,mais uma vez,que as empresas da Rede estão estra-

tegicamente distantes umas das outras,com o objetivo de evitar a concorrência
direta. Questionado sobre os planos de expansão da Rede Econômica,o gestor
afirma que,tendo em vista o objetivo de se evitar a concorrência direta pela pro-
ximidade geográfica,a única solução é a busca de parceiros nas cidades vizinhas.
Tal postura explica a partici pação na Rede de lojas fora da cidade de Limeira.
Segundo o gestor da rede, existem contatos sendo rea lizados com outras
lojas em cidades na região,como Rio Claro e Araras,para que estas possam inte-
grar-se à associação. Com isso,à medida que a Rede vá crescendo,a tendência é
que ocorram mudanças no sentido de que a aglomeração das empresas caminhe
do nível local para o regional.

4.3.3 FORMALIZ AÇÃO

Quanto à forma lização, as redes podem ter estruturas formais, com base
em contratos ou outros instrumentos legais,ou podem ser informais,sem base
contratual. A Rede Econômica de Supermercados possui estrutura formal,visto
que a partici pação dos supermercados na associação se dá por meio de assinatura
de contrato de adesão.
A Rede Econômica possui estatuto e regimento interno,em que estão con-
tidos os deveres e as obrigações dos associados, a lém das normas que regem a
associação em si. Nesses instrumentos também estão previstas as sanções,como
aplicação de multas,aos membros que eventua lmente venham a descumprir o
que foi forma lmente estabelecido. Contudo, segundo o gestor, não existe, por
parte dos associados,o descumprimento de normas e regulamentos. O estatuto
e o regimento interno foram definidos por ocasião da fundação da Associação,
não tendo sofrido grandes alterações até o momento.
Além de ditar as normas de atuação dos associados,o estatuto e o regimento
interno tratam da forma de ação da Centra l Administrativa da Rede. Todas as
despesas rea lizadas pela administração,como gastos com funcionários,equi pa-
mentos, veículos, entre outras, são pagas pelos associados, após a divisão dos
valores entre as dezoito lojas da Rede.
147
4.3.4 PODE R

No que se refere ao aspecto poder,ligado à capacidade de decisão,as redes

podem ser orbitais ou não-orbitais. As redes orbitais se caracterizam por ter hie-
rarquia de poder: uma empresa tem maior poder de decisão que as outras. Já nas
não-orbitais,todos os partici pantes têm o mesmo poder de decisão.
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A Rede Econômica de Supermercados é claramente um exemplo de rede

não-orbital,e isso pode ser comprovado pela estrutura definida pela Rede para a
tomada de decisões. A Associação possui um presidente,que é um dos proprietá-
rios de lojas,com mandato de um ano. Os próximos nomes para a presidência já
estão previamente definidos por escala elaborada de comum acordo entre todos
os membros.
Semanalmente,os proprietários das lojas se reúnem para a tomada de deci-
sões estratégicas e definições dos objetivos da Rede. Todos os proprietários têm
o mesmo poder de decisão,mesmo existindo membros possuidores de mais de
uma loja. Existem apenas treze votos no processo de tomada de decisão,incluin-
do o voto de Minerva do presidente. As decisões referentes às promoções são
tomadas pelo gestor da Rede juntamente com a lguns membros previamente
escolhidos. Existem quatro grupos de proprietários que se revezam semana l-
mente para a definição das promoções a serem rea lizadas. As demais decisões
operacionais são tomadas pela Central de Administração.

4.4 VAN TAG EN S P ROP ORCION A DA S P E L A RE D E

Muitas vantagens são obtidas pelas empresas ao traba lharem na forma de

rede. Uma delas,que foi um dos fatores que levaram à criação da Rede,é a pos-
sibilidade da realização de compras em conjunto,que permite negociação direta
com as indústrias e a obtenção de menores preços,em virtude do maior volume
adquirido.
Para o gerente de compras,a lém da possibilidade de compra em conjunto,
a grande vantagem para os micro e pequenos proprietários é a rea lização do
marketing conjunto. Ele explica a razão dessa vantagem,dizendo que “a rea liza-
ção de ações de marketing de maneira individua l seria muito dispendiosa,em
virtude dos a ltos custos, e, portanto, inviável para pequenos supermercados”.
Essa questão do marketing se mostra muito forte na Rede,visto que esta rea liza
ações de marketing promociona l,sazona l,socia l e instituciona l.
O marketing promocional é utilizado para divulgar os dias em que produtos
específicos se encontram com preços especiais em todas as lojas da Rede Eco-
nômica. É importante ressa ltar que as lojas têm o compromisso de manter os
148
mesmos preços apenas nos produtos em promoção,ficando os preços de outros
produtos a critério de cada loja. A divulgação é feita por meio de panfletos,tablói-
des,banners e camisetas. O marketing sazonal se refere às promoções realizadas
por ocasião de datas comemorativas,como o aniversário da Rede Econômica,por
exemplo. O marketing social se concentra em ações de apoio a campanhas sociais
realizadas na cidade,como a Campanha do Agasalho.
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ISRAEL FERREIRA JÚNIOR

As ações da Rede Econômica com relação ao marketing institucional se con-

centram na padronização das lojas,na aquisição de veículos estilizados,no uso
de uniformes padronizados, a lém da criação de um cartão da Rede, que possi-
bilita aos clientes a realização de compras para pagamento a prazo. A Rede Eco-
nômica,por meio de sua administração,promove cursos e treinamentos para os
lojistas e seus funcionários. Todas essas ações visam ao fortalecimento da Rede
ante os consumidores,passando a estes a imagem de estabelecimentos de qua-
lidade e credibilidade.
Outro fator que possibilita a melhoria da imagem da Rede perante os clien-
tes é a venda de produtos com a marca da Rede Econômica de Supermercados,
porque a venda de produtos de marca própria só é possível,na maioria das vezes,
a grandes redes de supermercados. Os produtos comercia lizados com a marca
da Rede Econômica são: macarrão,arroz,feijão,café,achocolatado em pó e refri-
gerantes.
De modo geral,a partici pação dos micro e pequenos supermercados na Rede
têm possibilitado a estes a sobrevivência em mercado cada vez mais competitivo.
Além disso,as lojas da rede tiveram,segundo o gestor da Rede Econômica,um
aumento de 35% no faturamento individual. Nas palavras dele,“existem muitos
proprietários que estão bem,investindo nas lojas e até mesmo adquirindo pro-
priedades,carros e outros bens”.

4.5 DIFICULDAD ES PERCEBIDA S D E N T RO DA RE D E

A princi pal dificuldade encontrada dentro da Rede Econômica se concentra

nos problemas existentes na conciliação dos interesses coletivos com os interes-
ses individuais. Segundo o gestor,esses conflitos não são freqüentes,mas exis-
tem,princi pa lmente quando os associados tentam impor preferências pessoais
nas decisões da Rede.
Para o gestor,“onde existem muitas pessoas sempre vão existir os conflitos,
pois cada um defende sempre seu lado”. Contudo,esses conflitos de interesses
são administrados de forma democrática,já que todas as decisões são tomadas
por meio de votação entre os associados,em que a maioria simples vence.

149

5 C O N CL U S Õ E S

O objetivo princi pa l deste artigo foi rea lizar uma análise do caso da Rede
Econômica de Supermercados, classificando-a de acordo com a ti pologia pro-
posta por Hoffmann et a l. (2004),e identificar as vantagens da associação,bem
como as dificuldades no funcionamento da Rede. Com base nas informações
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obtidas nas entrevistas e na análise dos documentos conseguidos,a lgumas con-

siderações podem ser feitas sobre essa Rede.
A Rede Econômica de Supermercados é associação que reúne micro e peque-
nos supermercados e,de acordo com a ti pologia utilizada nesse estudo,pode ser
classificada como de cooperação horizontal,aglomerada,formal e não-orbital.
Além da possibilidade de realização de compras em conjunto,o que propor-
ciona um poder de negociação maior com os fornecedores,a princi pal vantagem
que foi percebida no estudo está ligada à questão do marketing. Em razão do
porte das empresas, a rea lização de ações de marketing só está sendo possível
pela união por intermédio da rede. As ações de marketing dos ti pos promocional,
sazona l,socia l e instituciona l têm contribuído para a melhoria da imagem da
Rede como um todo e para o aumento da lucratividade dos supermercados. O
princi pal problema percebido foi a dificuldade de conciliar os interesses coletivos
com os interesses individuais,o que foi superado pela tomada democrática de
decisões.
Os resultados obtidos com base na análise do caso permitem que sejam
feitas a lgumas considerações finais. As características apresentadas pela Rede
Econômica, por exemplo, estão de acordo com as características de redes de
PME apresentadas por Balestrin e Vargas (2003). Além disso,como já verificado
por Pereira (2004) e Tondolo e Schneider (2004),um dos princi pais benefícios
proporcionados pela associação dos supermercados na Rede Econômica se con-
centra nas ações da área de marketing. Como observa Ba lestro (2004),um dos
fatores centrais para o funcionamento de uma rede de empresas é a existência de
uma centra l de coordenação,o que foi comprovado pelo depoimento do gestor
administrativo da Rede Econômica. Enfim,o estudo de caso da Rede Econômica
vai ao encontro do que já se tem relatado na literatura sobre redes de PME,cor-
roborando e comprovando estudos anteriores já realizados.

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TRAMITAÇÃO
Recebido em 29/8/2006
Aprovado em 30/12/2006

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