GESTÃO DE CLÍNICAS E CONSULTÓRIOS

UNIDADE 3 – GESTÃO DE PROCESSOS, TECNOLOGIA

DA INFORMAÇÃO E SEGURANÇA EM CLÍNICAS E
CONSULTÓRIOS

Autoria: Johny Henrique Magalhã es Casado – Revisã o técnica: Katianny Gomes Santana Estiv
Introdução
A gestão de processos em negó cios é de grande importância para que as organizaçõ es possam melhorar o seu desempenho
apresentar resultados positivos. Em muitas situaçõ es, os gestores precisam revisitar metodologias já estabelecidas visan
aperfeiçoar os serviços na instituição. A busca por uma melhor performance deve ser uma máxima constante para direcionar
trabalhos em qualquer empresa.
A revisão e gestão de processos gera inú meros benefícios às organizaçõ es, assim como o uso de softwares e hardwares q
permitem ganhar eficiência. Os gestores devem estar sempre alertas na busca por novas tecnologias capazes de tornar se
negó cios mais ágeis e atentos às necessidades dos clientes. Nesse sentido, a tecnologia da informação pode agregar valor.
A gestão de estoques também é um assunto de grande importância para o setor de clínicas e consultó rios, porque, muitas vez
as empresas armazenam medicamentos e produtos com alto valor agregado. Comprar itens demais pode ser um risco, ass
como não calcular a quantidade necessária para atender à demanda.
Outro cuidado essencial na gestão de clínicas e consultó rios diz respeito à segurança dos dados dos pacientes. Considerando q
o indivíduo que procura um estabelecimento desse tipo, na maioria das vezes, está sensibilizado, é elementar que saiba que se
dados e diagnó stico estarão seguros, preservados com cuidado para a garantia de sua privacidade.
Todos esses assuntos serão tema desta unidade, em que você conhecerá mais aspectos que garantem a competente gestão
negó cios no setor da saú de.
Bons estudos!

3.1 Gestão de processos aplicada às organizações

A busca pela implementação de processos visando à melhoria do desempenho empresarial é uma das tarefas de todos
gestores. Na área da saú de, essa prática é ainda mais presente, uma vez que o mercado lança inovaçõ es a todo momento, o q
impacta a forma como os colaboradores e os clientes se relacionam com a organização.
A equipe de gestão deve buscar gerir e implementar processos inovadores; portanto, precisa sempre estudar referências n
novas tecnologias e como tornar seu trabalho mais eficiente.

3.1.1 Gestão de processos: conceitos e aplicabilidades

O estudo da abordagem administrativa da gestão por processos também é conhecido como abordagem sistêmica na gestão d
organizaçõ es. Sempre que processos são estudados com foco em gestão e melhoria de resultados, é necessário estabelece
conexão do tema com a teoria geral do sistema (TGS) e todas as suas características (DE SORDI, 2018).
A abordagem sistêmica da administração de negó cios fundamenta-se em dois pontos principais: a interdependência das parte
o tratamento complexo da realidade complexa. Consoante Sordi (2018, p. 15):

O conceito de interdependência das partes refere-se à composição das entidades; o todo de uma entidade é compos
por partes de outras, e estes são interdependentes com relação ao todo. O tratamento complexo da realida
complexa é a afirmação da grande dificuldade da sociedade moderna que exige técnicas específicas para lidar co
este tipo de pensamento.

Quando o gestor precisa implementar mudanças nos processos da organização, deve primeiramente identificar as metodolog
existentes para compreender quais alteraçõ es são necessárias (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2016). Existem três tipos
processos dentro das organizaçõ es. Conheça-os a seguir:
•

Processos primários
Também conhecidos como processos finalísticos, têm co
finalidade gerar produtos ou serviços para o pú blico exte
à organizaçã o. Por meio deles, as empresas atendem
necessidades de seus clientes e se identificam com um ra
 ou setor específico. Geralmente, sã o apoiados pelos dem
tipos de processos, fato que permite gerar um produto f
ou, ainda, um serviço ao consumidor final (PRADEL
FURTADO; KIPPER, 2016).

Processos de apoio
Também conhecidos como processos de suporte, sã o aqu
que nã o possuem relaçã o com nenhum pú blico extern
organizaçã o. Ligados à s á reas que permitem fazer a dev
entrega de produtos e serviços, normalmente, prestam aux
aos processos primá rios. Garantem ainda que a institu
cumpra os prazos de entrega, o que melhora sua visibilid
(PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2016).

Processos gerenciais
Sã o os responsáveis por transformar a estrat
organizacional em açõ es e realizaçõ es. Exercem f
influência sobre os processos primá rios e os de apoio,
uma de suas funçõ es é monitorar como os demais transcur
estã o sendo realizados e se eles atendem à s expectativas
alta administraçã o. Eles contribuem, ainda, para melhora
índices de eficiência interna e a qualidade dos produto
serviços (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2016).
As empresas podem estudar diversas açõ es visando obter melhores resultados. Entre as práticas que podem ser realizadas, te
destaque a reestruturação de processo, explicada pelos autores Araujo, Garcia e Martines (2017, p. 29):

[...] uma reestruturação baseada em processos necessita primeiramente de um entendimento dos process
essenciais da organização, ou seja, clareza no propó sito de sua existência e conhecimento de sua situação corren
Para tanto, não se esqueça de que o detalhamento do trabalho realizado compreende conhecer quais os responsáv
envolvidos, quais informaçõ es são necessárias e o que é gerado. Tudo isso deve ser levantado com o processo e
andamento e tendo bem clara a distinção dos processos de negó cios e dos de gestão, pois a organização não po
parar.

Os processos compreendem três fases distintas: a entrada, o processamento e, finalmente, a saída, que é de fato o resultado
sua prática (KOTLER; SHALOWITZ; STEVENS, 2010). Na figura a seguir, você pode observar como qualquer processo oco
dentro de uma organização.
 Figura 1 - Etapas de análise de um processo
Fonte: elaborada pelo autor, 2020.

#PraCegoVer: a imagem tem três retângulos de cor azul escuro em que aparecem, da esquerda para a direita, as palavras entra
processamento e saída. Entre cada figura geométrica, há uma seta de cor cinza escuro apontando para a direita. Embaixo d
retângulos, uma chave azul escuro, virada para baixo, aponta para um retângulo azul escuro em que está escrita a palav
feedback.

Araujo, Garcia e Martines (2017, p. 29) defendem que:

[...] independentemente de qual serviço ou produto a empresa ofereça, ou qual tamanho ela tenha, ou ainda se
pú blica ou privada, todas estão atreladas a processos, seja ele adequado a partir de práticas do mercado, ou gerado
aperfeiçoado na pró pria organização.

Então, para a análise de qualquer processo, é importante considerar também o estudo do feedback, que é a resposta de s
realização. Será por meio desse feedback que o gestor e a empresa poderão reestruturar o processo ou ainda determinar que
seja extinto e substituído por um mais eficiente.
 VOCÊ QUER VER?
Conhecer a gestã o de processos no â mbito da saú de é fundamental para todos que
pretendem atuar na á rea; é necessá rio buscar o má ximo possível de referê ncias para
complementar os conhecimentos acerca do assunto. Acesse o link a seguir e conheça
um pouco mais a respeito da gestã o de processos em saú de:
https://www.youtube.com/watch?v=n6JdIs9iPNE (https://www.youtube.com/watch?
v=n6JdIs9iPNE).

A metodologia da análise dos processos pode ser aplicada a diversos setores da organização. Portanto, gestores de todas as áre
podem fazer esse tipo de análise, de acordo com sua experiência e visão de negó cio. Em clínicas e consultó rios, em virtude d
especificidades do ramo, é importante estudar os processos constantemente na busca por uma maior eficiência e eficácia e
suas operaçõ es (KOTLER; SHALOWITZ; STEVENS, 2010).
A administração de uma empresa tem como uma de suas funçõ es analisar o ambiente de negó cios a partir dos process
relacionados a sua realidade. Em geral, a organização pode ser observada a partir de alguns aspectos específicos. Clique n
caixas para conhecer alguns deles:

Aspectos Aspectos Aspectos Aspectos

estratégicos estruturais comportamentai tecnológicos
s

Dizem respeito ao Podem ser Envolvem itens

planejamento analisadas a Aqui, estão pertinentes aos
estratégico do estrutura relacionados os produtos e
negó cio, à organizacional da processos de serviços que a
qualidade que a empresa, as capacitação e organização
organização informaçõ es desempenho dos produz e elabora.
pretende impor gerenciais e colaboradores, o
aos seus produtos também os custos potencial dos
e serviços, às vinculados a cada recursos que a
suas açõ es de uma das empresa possui, o
marketing e atividades comprometiment
relacionadas a desempenhadas oeo
logística, além de no dia a dia. comportamento
todas as de todos os seus
singularidades da funcionários
área. operacionais,
gerenciais e
estratégicos.

Os gestores devem escolher os responsáveis por avaliar os processos dentro da organização. As principais características dess
profissionais estão listadas na figura a seguir:
 Figura 2 - Características dos profissionais responsáveis por analisar os processos dentro da organização
Fonte: elaborada pelo autor, 2020.

#PraCegoVer: na imagem, há três fileiras com quatro retângulos de cor azul escuro e bordas arredondadas em cada uma.
primeira coluna, passa uma linha cinza escuro grossa de cima para baixo ligando os retângulos; dando continuidade à linha,
sobe na segunda coluna e desce na terceira. Dentro dos retângulos, estão doze características esperadas do gestor de process
Na primeira coluna, de cima para baixo: interesse por planejamento, visão de negó cios, poder de inovação e estilo empreended
na segunda, também de cima para baixo: atuação para o mercado, postura para resultados, poder de ação e boa capacidade
negociação; na terceira, de cima para baixo: boa organização, competência tecnoló gica, liderança e poder de avaliação.

Os profissionais responsáveis pela análise dos processos precisam ter algumas competências que auxiliam nessa tarefa. A segu
veja uma explicação resumida de cada uma dessas aptidõ es.
O interesse por planejamento está relacionado à capacidade de diagnosticar e analisar as situaçõ es atuais, com a articulaç
de “[...] objetivos de forma integrada aos da empresa e de delinear estratégias – inclusive alternativas – para alcançar ess
objetivos, bem como políticas que servem de sustentação a esse processo” (OLIVEIRA, 2019, p. 74).
A visão de negócios é o domínio para lidar com as informaçõ es relativas à missão e à visão da empresa, de modo a fazer co
que os objetivos da instituição sejam alcançados.
O estilo empreendedor é a característica que está relaciona à habilidade de administrar situaçõ es novas e de assumir os risc
dos processos de tomada de decisõ es (KOTLER; SHALOWITZ; STEVENS, 2010).
O poder de ação faz referência à prática das atividades necessárias para solucionar os problemas internos da empresa
otimizar a aplicação de seus recursos.
 VOCÊ O CONHECE?
O engenheiro Jules Henri Fayol (1841-1925) foi um dos principais teóricos
responsáveis por divulgar conceitos importantes relacionados à administraçã o de
empresas. Ele proporcionou grandes contribuições ao estudo da teoria clá ssica e
també m para a evoluçã o do entendimento a respeito do que sã o processos dentro de
uma organizaçã o. Consulte o livro Administração industrial e geral e conheça um pouco
mais sobre a obra desse grande teórico.

A postura para os resultados é a capacidade de orientar os recursos adequadamente, aproveitando toda a estrutura da empre
para seu sucesso.
A atuação para o mercado busca satisfazer todos os stakeholders que possuem alguma relação com a organização: client
fornecedores, colaboradores, acionistas e a comunidade de uma forma em geral. Para Oliveira (2019, p. 74), a “[...] organizaçã
a capacidade de ordenação, estruturação e apresentação de um processo, de um sistema, de um projeto, de um trabalho e d
recursos alocados”.
A competência tecnológica é a capacidade de obter os conhecimentos necessários para que a organização possa ado
instrumentos administrativos modernos, de acordo com as novidades do mercado.
A liderança é um atributo fundamental, pois se refere ao poder de conquistar o engajamento e conseguir a participação d
demais colaboradores no alcance de metas e objetivos em comum.
O poder de avaliação está relacionado à “[...] capacidade de comparar, objetiva e oportunamente, resultados obtidos
resultados previamente acordados entre as partes envolvidas e de estabelecer suas causas e consequências” (OLIVEIRA, 2019,
75).
Em uma empresa, quando se toma a decisão de reestruturar algumas práticas, é importante estabelecer uma hierarquia
processo, de modo a avaliar as prevalências da organização. A escala ajuda o gestor a ponderar onde investir esforç
prioritariamente.
A seguir, clique nos retângulos e conheça como os processos podem ser classificados para essa análise:
•

Macroprocessos

Geralmente, envolvem dois ou mais departamentos da organização ou, ainda, duas funçõ es, dois cargos ou
competências. A sua realização impacta bastante os resultados da organização. Devido à sua relevância, estão no topo
das prioridades.

Processos

Um processo é formado por um conjunto de atividades que possuem uma grande complexidade; é possível, inclusive,
observar subprocessos que estejam interligados entre eles buscando entregar um objetivo específico.

•
 Subprocessos

São constituídos de tarefas de média e alta complexidade. Geralmente, são necessários para dar apoio e suporte a um
processo.

Atividades

São operaçõ es constituídas de média complexidade e ocorrem dentro de um subprocesso ou de um processo. Em

geral, acontecem dentro de um departamento específico e possuem forte ligação com um objetivo determinado.

Tarefas

As tarefas são constituídas de trabalhos que envolvem prazos, esforços, rotinas e desafios determinados e controlados
pela organização.

Os macroprocessos, os processos, as atividades e as tarefas estão relacionados entre si. É da alçada dos gestores constr
definiçõ es que esclareçam aos colaboradores quais são seus deveres. Ao desenhar tarefas bem definidas, a organizaç
naturalmente obterá atividades também delimitadas; consequentemente, os macroprocessos atenderão às suas expectativas
necessidades.
Na literatura, os processos de negó cios possuem diversas características e, dependendo do autor ou da teoria, são caracterizad
de diferentes formas. Eles também podem ser descritos como de difícil compreensão, porque, em muitas organizaçõ es, não est
explícitos e claros a todos os colaboradores. É importante, sempre que possível, registrar o modo como cada um deles deve es
organizado e como precisa ser apresentado.

3.1.2 Inovação em processos

O processo de inovação em serviços na área da saú de segue parâmetros parecidos aos do desenvolvimento e lançamento
produtos. Entretanto, importa ressaltar que, dada as características dos serviços, são necessárias algumas adaptaçõ es. O empre
de técnicas, ferramentas e proposiçõ es sobre a inovação em serviços ainda não encontra um suporte teó rico que s
amplamente utilizado. Assim, faz-se necessário adotar algumas fases que compreendem a maioria dos processos conhecidos,
quais podem proporcionar uma gama de conhecimentos importantes a respeito do tema (MELLO; NETO; TURRIONI, 2006).
Existem três abordagens distintas a respeito do estudo da evolução no setor de serviços. Clique nos ícones para conhecê-los:
•

Assimilação
É responsável por priorizar “[...] a inovaçã o de natur
tecnoló gica, considerando que o processo de inovaçã o
serviços pode ser descrito nos mesmos moldes
manufaturas” (TIGRE; PINHEIRO, 2019, p. 50).

Demarcação
 Considera dimensõ es nã o tecnoló gicas e está baseada
utilizaçã o de novas tipologias de inovaçã o em serviço
novos indicadores. Entre essas novas inovaçõ es, pode
apresentar as de natureza organizacional e de marketing.

Metodologia de integração ou síntese

É determinada na “[...] percepçã o de que inovaçõ es
serviços nã o sã o completamente distintas das manufatu
mas há que se considerar o fato de que muitas de s
atividades enfatizam aspectos diferentes, embora isso po
ser historicamente contingente” (TIGRE; PINHEIRO, 2019
52).
No setor de clínicas e consultó rio, é possível estabelecer um dos cinco tipos de estratégias apresentados na figura a seguir
partir dos quais as organizaçõ es podem buscar inovaçõ es em seus processos.
 Figura 3 - Tipos de estratégia de inovaçõ es em clínicas e consultó rios
Fonte: elaborada pelo autor, 2020.

#PraCegoVer: no meio, há um círculo de cor azul escuro em que aparece a palavra estratégia. Ao redor dele, outros círculos
mesma cor apresentam os tipos de estratégia. Em sentido horário, aparecem as palavras ofensiva, imitadora, defensi
tradicional e dependente. Os cinco círculos de fora estão ligados por uma linha grossa de cor cinza claro.

A estratégia ofensiva é adotada pelas organizaçõ es que almejam uma posição de liderança em seu setor. Com grand
investimentos em inovação e o gasto de muitos recursos (REIS, 2008), elas visam expandir seus negó cios e criar novidad
capazes de fidelizar seus clientes. Nessas empresas, os setores e profissionais responsáveis pelas mudanças possuem grand
responsabilidades.
A técnica defensiva é utilizada pelas instituiçõ es que participam de negó cios oligopolizados com o ú nico motivo de mante
participação de mercado que elas já possuem.
A estratégia imitadora é geralmente usada pelas empresas que possuem pouca ou nenhuma inovação. Trata-se da có pia
produtos e serviços da concorrência como estratégia de trabalho. A imitação mostra que não há potencial inovador substanc
nos processos.
A metodologia dependente faz parte dos trabalhos de grandes grupos empresariais. Geralmente, as ideias são elaboradas pe
maiores organizaçõ es do time. Assim, as menores acabam replicando uma inovação projetada e não desenvolvem uma evoluç
propriamente dita.
A estratégia tradicional é a realidade daquelas empresas que possuem linhas de produtos e serviços estabelecidos, as quais n
se preocupam com inovação diante das concorrentes.

Figura 4 - Estratégia nos negó cios

Fonte: adaptada de Rawpixel.com, Shutterstock, 2020.

#PraCegoVer: ao redor de uma mesa de madeira de cor clara, aparece o tronco de várias pessoas no que parece ser uma reuni
de trabalho. Em primeiro plano, no canto superior esquerdo, um homem vestindo camisa branca, terno azul escuro e grav
cinza claro está falando enquanto aponta com um lápis para uma folha de papel. Sobre a mesa, há um ó culos, notebooks, cop
xícaras de café, doces e papéis.

Organizaçõ es que atuam na área da saú de têm feito um grande esforço para inovar em seus processos e garantir novos produto
serviços. De acordo com Costa e Bahia (2015, p. 9), “[...] o impacto da necessidade de um fluxo contínuo de novos produt
processos e serviços em hospitais especializados que lhes assegurem tanto a participação na tomada de decisõ es estratégic
quanto à sustentação das atividades inovadoras”. Com inovação, consultó rios e clínicas buscam reduzir custos, facilitar
atendimento a seus pacientes e também responder às expectativas de seus gestores.
A inovação em processos é importante porque, caso “[...] o grau de inovação seja pequeno, de modo incremental, a ênfase re
para as atividades, métodos e técnicas voltadas para essa melhoria. Diante disso, o mapeamento e a análise do processo torna
se fundamentais” (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2016, p. 113). A empresa deve investir em inovação para ter destaque.
Adotar um perfil inovador e que desenvolve tecnologia em serviços e processos é vital na gestão de clínicas e consultó ri
líderes de mercado. É preciso criar uma cultura organizacional arrojada, capaz de efetuar todas as mudanças urgentes (MARIAN
2013).
Reis (2008, p. 178) explica que existem dezenove aspectos que permitem avaliar se as organizaçõ es possuem uma cultu
inovadora:

1. Transmissão da visão e do objetivo estratégico. 2. Tolerância a riscos, erros e falhas. 3. Apoio

intraempreendedores. 4. Gerentes que patrocinam a inovação. 5. Equipes multifuncionais dotadas de autonomia.
Tomada de decisão pelos executores. 7. Tempo discriminado. 8. Atenção no futuro. 9. Autosseleção. 10. Nenhum
transferência de tarefas. 11. Inexistência de fronteiras. 12. Comunidade organizacional forte. 13. Foco nos client
14. Escolha de fornecedores internos. 15. Medição da inovação. 16. Transparência e verdade. 17. Bom tratamen
pessoal. 18. Responsabilidades social, ambiental e ética. 19. Evitar a filosofia home run (busca apenas de inovaçõ
maiores).

Por meio de uma estratégia organizacional inovadora, será possível criar um ambiente em que os colaboradores desenvolva
sua criatividade. Essa cultura revolucionária é capaz de conferir destaque à empresa.
3.2 Gestão da qualidade em saúde
A qualidade tem sido um assunto de destaque na gestão da saú de no Brasil e no mundo. O aumento da concorrência entre
empresas do ramo tem feito com que seja necessário buscar novas alternativas para se diferenciar no mercado.
O atendimento cuidadoso, o respeito com o paciente e a dedicação são aspectos que não podem ser negligenciados. Vam
entender como prestar um serviço de qualidade?

3.2.1 Conceito de qualidade e aplicação na área da saúde

Compreender o que é qualidade é uma condição necessária para todos os profissionais que pretendem atuar na prestação
serviços ligados à saú de.
É interessante ressaltar que o conceito “qualidade” tem se modificado ao longo do tempo. Especialmente nos ú ltimos cinquen
anos, ele começou a agregar uma série de subconceitos que foram derivados da evolução da sociedade (CARPINET
GEROLAMO, 2019). A segurança do paciente e a criação de uma cultura de zelo é uma das açõ es das organizaçõ es visando
redução “[...] de danos desnecessários e evitáveis aos pacientes durante a assistência à saú de. Essa discussão sobre segurança
paciente vem tomando grandes proporçõ es desde a criação de políticas voltadas à temática” (SOUSA; FARIAS, 2019, p. 99).
políticas de que Sousa e Farias falam são desenvolvidas por ó rgãos como a Organização Mundial da Saú de (OMS).

Figura 5 - Qualidade em saú de

Fonte: MaximP, Shutterstock, 2020.

#PraCegoVer: em primeiro plano, há cinco estrelas brancas e translú cidas; a do meio é maior. Atrás, aparece o tronco de u
homem vestindo uma blusa azul que cobre metade de seus braços (até os cotovelos). Na gola, aparece um pedaço da camis
que ele veste por baixo, em outro tom de azul. Ele usa um reló gio no braço esquerdo e tem um estetoscó pio ao redor do pesco
Está apontando com o indicador esquerdo para a estrela que está no meio da tela. Com a mão direita, ele segura um tablet, q
apoia em sua cintura. Ao redor do homem, há vários ícones brancos que remetem ao setor da saú de: coração com o símbolo d
batimentos cardíacos, o busto de um médico, prontuário, a cruz símbolo da medicina, comprimido, maleta de primeir
socorros, globo terrestre. No topo e embaixo, ainda aparece o símbolo dos batimentos cardíacos.

O conceito de qualidade evolui à medida que a sociedade se modifica. Atualmente, “[...] definir qualidade de forma errô nea lev
Gestão da Qualidade a adotar açõ es cujas consequências podem ser extremamente sérias para a empresa (em alguns casos, fat
em termos de competitividade)” (PALADINI, 2019, p. 4). Os gestores devem estar cientes de que os usuários de seus serviço
produtos, assim como a população, têm expectativas no que concerne à qualidade.
A evolução do conceito de qualidade sempre esteve acompanhada da ideia dos custos. Para Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 10)
 [...] a análise da qualidade do produto tem pouco sentido prático se não for acompanhada de correspondente anál
da relação entre custo e benefício. O usuário incorre em custos com o produto desde o instante da aquisição até
descarte. A soma de todos os custos de responsabilidade do usuário, durante a vida ú til do produto, é chamada
custo do ciclo de vida do produto, que pode ser desdobrado em: custos de aquisição; custos de operação; custos
manutenção e reparo; e custos de descarte.

A utilização do critério do custo do ciclo de vida do produto evidencia o desempenho ao longo da sua vida ú til, uma vez que es
gasto é fortemente influenciado por atributos como confiabilidade, facilidade de manutenção, durabilidade e eficiência.

VOCÊ QUER LER?

As empresas do setor de saú de, visando conquistar credibilidade, buscam atestar seu
desempenho. Certificados e acreditações sã o documentos que mostram a excelê ncia de
uma organizaçã o, mas você sabe a diferença entre eles? Acesse o link a seguir e
conheça suas características: https://www.treasy.com.br/blog/acreditacao-hospitalar/
(https://www.treasy.com.br/blog/acreditacao-hospitalar/).

Na área de saú de, “[...] as empresas certificadas procuram divulgar que estão qualificadas, gerando o marketing dos certificad
o que reforça que a qualidade é um importante atributo para a venda de produtos e serviços” (LAS CASAS, 2017, p. 211). Muit
vezes, a população procura organizaçõ es que têm o respaldo de documentos que asseguram sua competência.

3.2.2 Pilares do atendimento humanizado na área da saúde

Clínicas e consultó rios muitas vezes recebem seus pacientes em situação de estresse, porque sentem dores e estão passando p
momentos ruins. Oferecer um atendimento humanizado e seguro é a melhor forma de garantir o paciente tenha uma b
experiência durante o seu tratamento.
Quando o assunto é atendimento humanizado, Radaelli, Costa e Pissaia (2019, p. 3) dizem que “[...] se pensa na descentralizaç
do atendimento e se remete à necessidade de resgate de um atendimento mais humano que seja capaz de focar a dignidade d
pessoas em situaçõ es de necessidade de cuidados ou atenção”. A humanização do atendimento em clínicas e consultó ri
envolve, portanto, inú meros aspectos. Conheça os principais:

Atendimento humanizado.

Bom relacionamento entre profissionais.

 Boa gestão de processos.

Ambiente humanizado.

Garantia à segurança dos dados.

Dedicação a programas de incentivo à saú de – a prevenção é a melhor forma de gestão.

A primeira preocupação para ofertar um atendimento humanizado é o cuidado com os dados de pacientes e usuários de servi
Nesse sentido, muitas organizaçõ es estão adotando processos que visem manter todas as informaçõ es de atendimento segur
Novas tecnologias, como o prontuário eletrô nico do cidadão, garantem uma maior segurança.
Quando alguém procura uma clínica ou consultó rio, espera encontrar um espaço acolhedor. O ambiente humanizado
importante para pacientes e familiares se sentirem confiantes e dispostos ao tratamento, mas também é essencial no dia a d
dos colaboradores, que podem desenvolver suas atividades melhor se estiverem em um bom local de trabalho. Todos
ambientes das clínicas e consultó rios devem ser limpos, organizados e silenciosos; devem prezar pela higiene e pelo conforto.
Também é interessante investir no treinamento e na capacitação dos profissionais, pois espera-se que sejam capacitados
prestar informaçõ es de qualidade e tranquilizar os enfermos e suas famílias.

Figura 6 - Atendimento humanizado

Fonte: michaeljung, Shutterstock, 2020.

#PraCegoVer: à esquerda, aparece sentada uma mulher de longos cabelos castanhos levemente encaracolados. Ela está vestin
uma camiseta branca e um casaco leve de lã cinza claro fechado com botõ es brancos. Com a mão esquerda, ela abraça a cintu
de uma menina que está sentada ao seu lado. A criança, de aproximadamente 8 anos, está vestindo uma blusa de lã branca
mangas compridas uma calça bege. Seus cabelos, castanhos e lisos, estão amarrados. Com a mão direita, ela cumprimenta u
médico que está em pé. O profissional da saú de está vestindo um longo jaleco branco, uma gravata de cor escura e carrega u
estetoscó pio em volta do pescoço. Com a mão esquerda, ele carrega uma prancheta preta, que segura contra o corpo. No fund
aparece uma grande porta de vidro, atrás da qual há algumas folhagens.
O bom relacionamento entre profissionais e pacientes é um comportamento que deve ser encorajado. A boa comunicação e
ética devem permear esse vínculo para a garantia de uma assistência de qualidade. É fundamental que as consultas, exames
diagnó sticos, e também os atendimentos mais especializados, sejam realizados por profissionais respeitosos, que zelem pe
cuidado com os pacientes.
Outra perspectiva que deve ser adotada é a criação de programas de medicina preventiva. A prevenção é a melhor forma de gest
da saú de possível. Gestores e profissionais da área devem criar campanhas de prevenção que estimulem seus clientes e pacien
a ter hábitos saudáveis.

3.3 Tecnologias aplicadas à gestão de saúde

Os profissionais que atuam na gestão de clínicas e consultó rios devem buscar novas tecnologias voltadas ao setor. No mun
atual, bastante tecnoló gico, softwares e hardwares possuem fundamental importância para os negó cios. Adotar novas tecnolog
permite haver processos mais eficientes e eficazes, o que deve ser almejado pelas organizaçõ es.
Você consegue dar exemplos de onde podemos usar a tecnologia na área da saú de?

3.3.1 Direcionadores do uso de tecnologias na gestão de saúde

Compreender como uma organização pode usar novas tecnologias é importante, porque as ferramentas tecnoló gicas auxiliam
trabalho. Elas apresentam soluçõ es que permitem atender às necessidades dos profissionais e colaboradores que trabalham
empresa e têm um grande alcance: os pacientes que frequentam as clínicas e consultó rios também ganham com as novidad
tecnoló gicas.
A adoção de novas tecnologias ajuda a melhorar os indicadores e a eficiência da organização. Diante da alta competitividade n
negó cios, as organizaçõ es precisam estar atentas às necessidades do mercado visando diminuir o tempo de resposta em relaç
aos anseios de seus clientes e da praça onde está inserida.
Existem quatro direcionadores importantes no momento de escolher quais aparatos tecnoló gicos adotar: mercado, organizaç
indivíduo e tecnologia da informação.

Figura 7 - Novas tecnologias

Fonte: Chinnapong, Shutterstock, 2020.

#PraCegoVer: na imagem, aparecem o tronco e os braços de uma mulher vestindo uma blusa preta de meia manga fechada co
botõ es. Com a mão esquerda, ela mexe em um notebook, que está sobre uma mesa de madeira de cor escura. Com o braço dire
semiflexionado, ela segura um celular.
O direcionador da adoção de novas tecnologias organização está ligado à forma como a empresa adota e faz uso da tecnolo
em suas operaçõ es. Os gestores devem estar atentos aos processos e projetos para reestruturar o que for preciso quan
adotarem novas tecnologias (MARIANO, 2013). As empresas são sistemas abertos; portanto, absorvem tudo aquilo que e
disponível em seus ambientes interno e externo. Conforme Molinaro e Ramos (2011, p. 7), “[...] a organização é um gran
sistema aberto e dinâmico que interage plenamente com outros sistemas externos e com seus subsistemas, que podem ser
departamentos, as seçõ es, as células, os componentes e assim por diante”.
Entre os diferentes direcionadores, o indivíduo exerce um importante papel na adoção de novas tecnologias, porque são
pessoas – clientes, consumidores e pacientes – os principais demandantes de novas tecnologias e da automação de processo
atividades. Albertin e Albertin (2016, p. 11) explicam que “[...] o ambiente atual, com utilização cada vez mais intensa
tecnologia, requer a evolução da maneira como o trabalho é feito, da forma de realizar os negó cios e de novos estilos
relacionamento humano”.
A tecnologia da informação é o mais importante direcionador, uma vez que influencia todos os demais. Empresas que s
reconhecidamente inovadoras fazem uso da tecnologia em seus mais variados processos. Os autores Albertin e Albertin (2016,
12) dizem que:

O uso intenso de TI, com a evolução e tendências desses três componentes juntos, é denominado de computaç
universal. O futuro da computação universal ou ubíqua pode ser entendido, de forma bastante simplificada, no amp
acesso à infraestrutura de comunicação e informação pú blica, que deve consolidar-se com a pró xima geração
Internet, que irá conectar todos os meios, incluindo o empresarial e o de indivíduo. Assim, se consolidará a cama
de informação e comunicação que está sendo construída ao redor da Terra e que abrangerá todas as suas dimensõ e

Os benefícios da tecnologia de informação são inú meros. No setor de clínicas e consultó rios, cabe aos gestores estudar todas
oportunidades visando melhorar o desempenho de suas atividades e uma boa imagem perante a concorrência.

3.3.2 Aplicação de novas tecnologias na gestão de saúde

Em 2004, o Ministério da Saú de divulgou a Política Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação em Saú de (BRASIL, 2008), cu
objetivo é contribuir para que o desenvolvimento nacional se faça de modo sustentável, estimulando a produção de nov
conhecimentos direcionados às necessidades. A elaboração do documento contou com o apoio de profissionais do setor, q
participaram de inú meros fó runs para debater a aplicação das novas tecnologias na saú de.
A gestão de tecnologias em saú de pode ser entendida como o conjunto de atividades gestoras relacionadas aos processos
avaliação, incorporação, difusão, gerenciamento da utilização e retirada de tecnologias do sistema de saú de. Os gestores deve
estar atentos ao que entidades nacionais, como o Ministério da Saú de, deliberam a respeito do uso de tecnologias, pois são
responsáveis por coordenar as atividades relacionadas à área. Todas as novas diretrizes impactam o dia a dia de clínic
consultó rios, hospitais e outros empreendimentos da saú de (MARIANO, 2013). No quadro a seguir, veja os principais objetiv
da política de saú de na área da tecnologia da informação.
 Quadro 1 - Objetivos da Política Nacional de Tecnologia da Informação
Fonte: adaptado de MARIANO, 2013.

#PraCegoVer: trata-se de um quadro azul escuro com escritos brancos. No topo, está escrito objetivos da Política Nacional
Tecnologia da Informação. Dividido em cinco partes, ele traz aspectos importantes da legislação: orientação de todos os gestor
promoção de estudos técnicos-científicos, estabelecimento de processos de avaliação, aumento da sensibilização
atendimento e maior uso da tecnologia.

No momento de considerar a implantação de uma nova tecnologia, é importante que a organização esteja atenta às normas
regulamentaçõ es apresentadas pelos ó rgãos e entidades que possuem influência no setor.
 VOCÊ SABIA?
A tecnologia tem sido uma grande parceira das clínicas e consultórios na inovaçã o
de processos. Os gestores devem sempre acompanhar as novidades disponíveis no
mercado para adotá -las em suas organizações. Acesse o link e conheça aplicativos
de celular desenvolvidos para uso em clínicas e consultórios. Clique e aproveite:
https://www.techtudo.com.br/listas/2019/08/aplicativo-de-consulta-medica-
veja-cinco-opcoes-para-baixar-no-celular.ghtml
(https://www.techtudo.com.br/listas/2019/08/aplicativo-de-consulta-medica-
veja-cinco-opcoes-para-baixar-no-celular.ghtml)

Uma nova tecnologia ou um novo procedimento só pode ser adotado se houver evidências científicas de que oferece seguran
Eficácia, efetividade, eficiência e os impactos econô micos, éticos, sociais e ambientais também merecem ser estudados.

3.4 Gestão de estoques

Controlar os estoques é uma importante forma de cuidar dos custos de uma organização. É uma forma de o gestor organiza
empresa e torná-la mais eficiente.
A organização pode perder muitos recursos se não efetuar o devido controle de seus estoques. Desperdícios oneram a empres
podem encarecer seus serviços, o que afasta os clientes.

3.4.1 Classificando os tipos de estoque nas organizações

Iudícibus et al. (2010, p. 72) explicam que os estoques são formados por “[...] bens tangíveis ou intangíveis adquiridos
produzidos pela empresa com o objetivo de venda ou utilização pró pria no curso normal de suas atividades”. Nas empresas
setor de saú de, eles são constituídos de produtos variados para o atendimento aos pacientes.
 VOCÊ SABIA?
O HCor, hospital situado em Sã o Paulo, é um dos maiores centros especializados
em doenças do coraçã o no Brasil. No ano de 2011, ele implantou um eficiente
sistema de gestã o de seus estoques de medicamentos, completamente
informatizado. Acesse o link e conheça essa iniciativa:
https://www.hcor.com.br/imprensa/noticias/hcor-adota-novo-sistema-de-gestao-
de-estoques-de-medicamentos/
(https://www.hcor.com.br/imprensa/noticias/hcor-adota-novo-sistema-de-
gestao-de-estoques-de-medicamentos/).

Existem diferentes formas de classificar os estoques. Para Borges, Campos e Borges (2010, p. 237), “[...] uma delas,
frequentemente utilizada, se relaciona ao fluxo de material que entra em uma organização industrial, passa por ela e dela sai”
seguir, são apresentados alguns itens que compõ em o estoque de uma organização que atua na área da saú de:

• componentes manufaturados: são os itens manufaturados que a organizaçã

utiliza em seu processo produtivo;
• componentes comprados: são as peças adquiridas e usadas diretamente no
processo produtivo, as quais agregam valor ao produto;
• produtos em processo: são aqueles que se encontram ao longo do processo
produtivo e, conforme explica Paoleschi (2013, p. 55), “[...] é considerado
produto em processo qualquer peça ou componente que já foi de alguma
forma processada, mas que adquire outras características no fim do processo
produtivo”;
• produtos acabados: são os itens finalizados, que já passaram por todas as
fases do processo produtivo da organização;
• estoque em consignação: composto por todos os produtos que a organizaçã
enviou a uma outra empresa para que eles passem por alguma fase do
processo produtivo ou recebam o devido acabamento;
• embalagens: são as peças para o adequado transporte de produtos, as quais
“[...] devem ser controladas para estabelecer o estoque disponível para uso a
qualquer momento” (PAOLESCHI, 2013, p. 55).
• materiais de manutenção: são os itens de uso exclusivo do setor de
manutenção, os quais não devem ser confundidos com os demais estoques da
empresa;
 • materiais de terceiros: são os produtos que, apesar de utilizados pela
organização, não são propriedade dela;
• materiais de segurança de trabalho: segundo Paoleschi (2013, p. 57), “[...]
devem ser controlados por ficha individual para todos os funcionários. Os
materiais de segurança, higiene e medicina do trabalho são controlados pelo
setor de medicina, higiene e segurança do trabalho”.
Independentemente da forma como a organização denomina o seu estoque, é importante que realize o controle de todos os se
itens com o levantamento dos custos necessários para a sua manutenção.

3.4.2 Custos de estoques

Ao lidarem com os estoques, os gestores precisam levantar informaçõ es e indicadores que possibilitem formular polític
adequadas aos insumos da organização.
Entre os indicadores, os relacionados aos custos são considerados os mais importantes para a gestão do negó cio. No setor
saú de, em que as margens de lucro são pequenas, temos na gestão de estoque uma forma de controlar o orçamento da empre
de modo que ela não se onere com gastos desnecessários e tire o máximo proveito dos itens que adquire.

CASO
Um consultório de esté tica oferece um serviço de limpeza de pele que faz uso de um
cosmé tico importado bastante caro. Esse produto é reconhecidamente um sucesso
nacional, visibilidade que faz com que a empresa tenha uma grande entrada e saída
dele em seus estoques.
No ano de 2020, a empresa apresentou os seguintes nú meros, todos eles mensais:
Faturamento: R$ 200.000,00
Valor mé dio em seus estoques: R$ 25.000,00
Estoque vendido por mê s: R$ 100.000,00
Quantidade de produtos em estoque: 50.000
Giro de estoque = estoque vendido no período ÷ estoque médio no período
Giro de estoque = 100.000 ÷ 25.000
Giro de estoque = 4
O GIRO DO ESTOQUE DA EMPRESA É DE QUATRO (4) VEZES NO MÊ S.

Com esse cá lculo simples, a empresa consegue estabelecer políticas de estoque

adequadas a sua realidade. Conhecer o giro de estoque é de suma importâ ncia para
as organizações, porque permite saber quantas vezes cada item deve ser comprado
em um dado período, de modo a nã o ficar sem determinado produto ou comprar
uma quantia alé m do necessá rio.
Existem diversas abordagens que estudam os custos dos estoques. Algumas correlacionam os impactos econô micos apenas a
valores que de fato são atribuídos aos itens estocados; outras contabilizam todos os gastos relativos a transporte e armazenage
para manter o item à disposição (PADOVEZE, 2016).
Gerir uma clínica ou consultó rio demanda muito empenho. Por isso, nossos estudos não acabam aqui. Na pró xima unidade, vo
continuará seus estudos a respeito da gestão de negó cios na área da saú de. Até logo!

Conclusão
Ao longo de seus estudos, você teve a oportunidade de conhecer um pouco mais da importância da gestão de processos n
organizaçõ es e como eles podem colaborar para que as empresas alinhem seus trabalhos aos anseios e necessidades de se
clientes e pacientes. Além disso, você viu aspectos relacionados à gestão da qualidade, à gestão da tecnologia da informação, be
como à gestão de estoques.
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:

• conhecer a definição de gestão de processos e correlacionar ele a gestão das

organizações;
• avaliar a importância de se definir o que é qualidade e com ela é avaliada
pelos clientes;
• compreender como a importância da tecnologia para as empresas e quais os
direcionadores que influenciam a adoção de novas tecnologias;
• compreender como a gestão de estoques está relacionada à redução de custo
nas organizações.

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