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Capítulo 7
Gestão de Pessoas

As pessoas (com a informação/conhecimento) são o principal ativo de uma organização

são elas que dão vida aos planos, projetos e ações; são elas que podem tornar realidade a
mudanças pretendidas e o alcance dos objetivos estabelecidos.
Gestão de Pessoas é a área, dentro da administração das organizações, responsável pelos
recursos humanos. Vale-se de um conjunto de políticas e práticas próprias, utilizadas
para o recrutamento, a seleção, o treinamento, a manutenção, as recompensas e a
avaliação de desempenho das pessoas.
A Gestão de Pessoas é influenciada pelo tipo de negócio, pela estrutura da empresa, pela
cultura da organização, pela tecnologia, pelo ambiente em que atua, entre outros.
Numa visão ampla, todas as lideranças têm responsabilidade pela gestão de pessoas, pois
elas irão influenciar diretamente na manutenção e no aprimoramento da força de
trabalho.

7.1. Liderança
A liderança tradicional era pessoal e atribuída a grandes líderes que arrebatavam
seguidores (Jesus Cristo, Martin Luther King, Nelson Mandela etc.). Embora exista líder
informal nas entidades em geral, a liderança no contexto organizacional está mais
relacionada aos diversos escalões de pessoas que comandam outras pessoas (supervisores
gerentes, diretores, alta administração).

Atenção → É essencial que se identifiquem as lideranças informais nas organizações, para

que atuem em coerência com os objetivos organizacionais.

Para o dicionário Aurélio, liderança é a função de líder, é a capacidade de liderar, é o

espírito de chefia, é a forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelo
dirigidos. Para Chiavenato (2007), a liderança “é a influência interpessoal exercida em
uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de
um ou mais objetivos específicos”.
A maioria dos conceitos de liderança destaca três elementos fundamentais: “influenciar
outros para que se comportem numa certa direção; trabalhar com pessoas num contexto
de grupo; influenciar os membros do grupo para o alcance de objetivos” (Maria Lins
2011).
Assim, entendemos que liderança é a arte de influenciar pessoas; é o esforço despendido
pelo líder para influenciar as pessoas a agirem e fazerem o que precisa ser feito para o
alcance dos objetivos organizacionais preestabelecidos.
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A liderança é exercida pelo líder, que deve ser capaz, ter competência (conhecimentos
habilidades e atitudes) para o desempenho da função. Líderes são motivadores
solucionadores de problemas, administradores de conflitos, e o elo entre a alta
administração e as equipes de trabalho. Líder não é aquele que manda (esse, no máximo
é um chefe), mas aquele que exerce influência sobre seus subordinados no sentido de
obter o máximo de colaboração e o mínimo de resistência.
É na situação concreta que o líder demonstra a capacidade de liderar: incentivando
motivando, apontando caminhos, resolvendo problemas, solucionando conflitos etc. O
líder ético é aquele que influencia as pessoas respeitando o seu bem-estar – procura fazer
a coisa certa mesmo em circunstâncias adversas; o não ético é ditador e trata as pessoa
como meros instrumentos – utiliza qualquer meio para alcançar suas metas.
Santiago (2007) indica vários atributos da liderança: confiança (é tida como o principa
atributo; gera expectativa positiva e é baseada na integridade, na lealdade, na
competência, na consistência); inteligência emocional (é a soma de inteligência e
conhecimentos, e compreende a autoconsciência, o autogerenciamento, a
automotivação, a empatia e as habilidades sociais); ética (conduta correta, utilizando seu
carisma de forma construtiva); liderança multicultural (ser flexível quanto às diferentes
culturas e adaptar a liderança às exigências da situação); liderança de equipe
(habilidades para compartilhar informações e autoridade, saber confiar e identificar a
hora certa para intervir ou deixar a equipe agir sozinha); liderança x gestão das pessoas
(habilidade interpessoal, motivação).
Para Drucker (1996), a liderança pode e deve ser aprendida. Esse autor não acredita em
personalidade, estilo ou traços de liderança. Drucker entende que: “líder é alguém que
tem seguidores; que um líder eficaz é alguém cujos seguidores fazem as coisas certas para
o alcance dos resultados; que líderes são visíveis, portanto, servem de exemplo; e que
liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro, mas significa
responsabilidade”.
Drucker (2000) indica as “lições” do líder do futuro: é proativo; tem caráter
honestidade, competência, visão de futuro; tem cabeça nas nuvens e pés no chão; dá
importância ao consenso e aos valores compartilhados; não atua sozinho; seu legado
resulta da vida que levou, de como conduziu sua vida; lidera no interesse de todos.
Para Henry Mintzberg, o líder/gerente desempenha três papéis: interpessoal, o gerente é
o líder, o representante, o elemento de ligação dos relacionamentos; de informação, o
gerente é o monitor, o disseminador, e o porta-voz; de decisão, o gerente é um
empreendedor, um controlador de distúrbios e um negociador.
As principais teorias da liderança são descritas em três abordagens: dos traços – nessa
abordagem a liderança é atribuída a quem detém um conjunto de características
consideradas necessárias para o desempenho do papel de líder, nessa teoria a liderança
não é aprendida; comportamental/funcional – nessa abordagem o líder deveria possuir
estilos de comportamentos que favorecem o exercício da liderança. Esses estilos podem
ser aprendidos através de treinamentos específicos; situacional/contingencial 1 –
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comporta situações diversas em que compete ao líder adaptar suas características e

habilidades às necessidades de cada grupo e/ou situação.
Outras teorias de liderança abordam os enfoques: dos traços (descrita acima); baseada
e m eventos, cujos líderes surgem e obtêm sucesso em circunstâncias críticas/difíceis; e
liderança transformacional, em que o líder é um agente de mudanças, que deve ser
visionário, flexível, e capaz de lidar com incertezas.

Maria Lins (2011) utiliza as seguintes abordagens: teorias psicanalíticas ou

psicodinâmicas – é uma liderança intuitiva, não racional, baseada na emoção. O líder
tem sua visão sobre as tarefas, estrutura o contexto organizacional, e com suas ideias
influencia as pessoas; teorias de traços/do grande homem – o líder tem características
próprias, inatas, que o diferenciam de outras pessoas. Esse conjunto de experiência do
líder pode ser um diferencial positivo; transformacional – o líder tem uma visão de
futuro para a organização e conduz as mudanças necessárias; e carismática – o líder
detém carisma peculiar que utiliza para influenciar pessoas, facilitando a cooperação.
Os principais desafios da liderança são: as pessoas, no sentido de conquistar, valorizar
motivar; e fazer acontecer, no sentido de colocar em prática as orientações superiores
com vistas ao pleno alcance de objetivos e metas. Os grandes líderes ainda terão o desafio
de superar paradigmas envolvendo organização e pessoas.
Penso que o líder ótimo é aquele que consegue obter bons resultados para a organização
e para seus liderados, é aquele que se adapta às necessidades concretas adotando o
melhor estilo em cada situação, após a análise das condições, das pessoas lideradas, do
recursos, e da atividade a ser executada.

7.1.1. Estilos de liderança2

Os estilos de liderança são definidos a partir da observação do comportamento e das
atitudes do líder: o que o líder faz, como ele age etc. Devem, ainda, ser considerados o
contexto em que o líder atua, o perfil da equipe e os aspectos culturais.
→ Liderança autocrática: o líder é autoritário e impositivo, centraliza o poder, toma as
decisões e controla o desempenho da equipe – facilita a manutenção da ordem e a
resolução de conflitos. A ênfase dessa liderança está no líder, que faz críticas e elogio
de forma individual. Pode ser subdividido em: líder benevolente, aquele que tem
alguma confiança na equipe e permite sugestões, mas é ele quem toma as decisões; e
líder coercitivo, aquele que não confia na equipe e centraliza tudo, inclusive a
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organização do trabalho.
→ Liderança democrática: o líder solicita e aceita a participação da equipe; divide o
poder para tomar decisões; consulta, ouve, orienta e valoriza sua equipe; e faz crítica
e elogios de forma impessoal – facilita o envolvimento, o comprometimento, a
lealdade e a satisfação das necessidades da equipe. A ênfase dessa liderança está tanto
no líder quanto nos liderados.
→ Liderança liberal: o líder tem pouca participação, delega o poder, e permite que a
equipe tome as decisões e se organize para a execução das tarefas/atividades. A
ênfase dessa liderança é nos liderados, que têm total liberdade para agir.

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL (laissez-faire)

O líder fixa as diretrizes, sem qualquer As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e Há liberdade completa para as decisões grupais
participação do grupo. assistido pelo líder. ou individuais com participação mínima do líder.
O líder determina as providências e as técnicas O grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, A particpação do líder no debate é limitada,
para a execução das tarefas, cada uma por vez, à solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, apresenta apenas materiais variados ao grupo,
medida que se tornam necessárias e de modo passando este a sugerir alternativas para o grupo escolher, surgido esclarecendo que poderia fornecer informações
imprevisível para o grupo novas perspectivas com os debates. desde que as pedissem.
Tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos
O líder determina a tarefa que cada um deve A divisão de tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro
companheiros ficam totalmente a cargo do
executar e qual é o seu companheiro de trabalho. tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.
grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder não tenta avaliar ou reguiar o curso dos

O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas O líder procura ser um membro normal do grupo. O líder é “objetivo” e
acontecimentos. O líder só comenta as
críticas ao trabalho de cada membro. limita-se a “fatos” em suas críticas e elogios.
atividades dos membros quando perguntado.

Fonte: Chiavenato, Idalberto. Administração, teoria, processo e prática, 4a ed. Rio de Janeiro, Campus, 2007.

→ Liderança carismática: o líder possui características especiais e forte capacidade de

influenciar e motivar pessoas, facilitando a cooperação – é comum surgirem em
situações difíceis, obtendo bons resultados.
→ Liderança Situacional: o líder muda o estilo de liderança de acordo com a situação
concreta em que atua, que pode variar durante o dia: é o líder que vai se adequar à
circunstâncias, de acordo com as necessidades reais.
→ Liderança consultiva: o líder confia e consulta a equipe antes de tomar as decisões
valorizando as ideias e sugestões recebidas.
→ Liderança diretiva: o líder toma as decisões e pressupõe que a equipe/seguidores se
orientem por ela – é mais direcionada para o alcance de objetivos.
→ Liderança participativa: o líder compartilha a tomada de decisão e facilita o
envolvimento da equipe. O líder confia na equipe, mas quando utiliza a delegação
continua responsável e deve monitorar a realização das atividades.
→ Liderança orientada para a tarefa: é uma liderança autocrática, preocupada com o
trabalho e com os resultados – o foco é na execução da tarefa e no alcance do
objetivos, mas o líder também se preocupa com os recursos necessários.
→ Liderança orientada para pessoas: é uma liderança democrática, preocupada com o
aspecto humano, com a satisfação das pessoas – o foco é nas pessoas, no
relacionamento, na participação, e o líder busca harmonizar relações, minimizar
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conflitos e solucionar problemas de seus subordinados.

→ Liderança de iniciação: o líder toma as decisões, inicia e organiza as atividades
define prazos, padrões etc.
→ Liderança de consideração: o líder considera e valoriza trabalhos bem-feitos
preocupa-se com a satisfação e a autoestima da equipe, e aceita sugestões.
→ Liderança transacional: é uma liderança formal baseada na troca; a equipe colabora
e contribui com o líder em troca de alguma recompensa.
→ Liderança transformacional: o líder tem carisma e visão de futuro, que compartilha
com sua equipe – facilita mudanças. A relação entre líder e liderado é baseada na
confiança, lealdade e justiça.
Segundo Robbins (2002), o líder transacional negocia a troca de recompensa por
esforço/desempenho, intervém apenas quando há desvios ou padrões não alcançados
evita tomar decisões e dirige o esforço para o cumprimento das regras; o líder
transformacional apresenta uma visão e o sentido da missão, comunica suas expectativa
e seus propósitos de maneira simples, desperta a inteligência e promove a racionalidade
para a solução de problemas, aconselha, orienta e trata funcionários individualmente, e
busca o melhor caminho para alcançar o resultado.
→ Liderança emergente: o líder surge de uma necessidade/situação específica e
imediata, e assume a condição de líder em face dos conhecimentos, das habilidades e
das atitudes que possui.
→ Liderança servidora: o líder trata as pessoas como gostaria de ser tratado – identifica
e procura satisfazer as necessidades de seus liderados, removendo entraves que
dificultam a realização do trabalho. Compreende a avaliação do líder pelos
liderados, a avaliação do líder pelo próprio líder e o exercício da liderança servidora
propriamente dita.

Atenção 1 → Na vida real, o líder não se prende a um único estilo, mas combina vário
estilos de liderança, de acordo com as necessidades.

Atenção 2 → Os chefes burocráticos/conservadores estão sendo abolidos das

organizações para dar lugar aos líderes que promovem o debate, aceitam a
participação e são facilitadores, incentivadores e motivadores da força de
trabalho.

7.2. Motivação
Falar de motivação é falar dos motivos que levam as pessoas a agir ou se comportar de
determinada maneira, sob o pressuposto que o comportamento das pessoas primeiro
orienta-se para o alcance dos objetivos pessoais.
Motivação é algo capaz de alterar a maneira de agir das pessoas. É uma força interior
capaz de mover indivíduos para determinadas ações; é uma força capaz de aumentar o
nível de esforço ou a carga de trabalho para satisfação de algo.
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Atenção → A motivação influencia o comportamento e a ação das pessoas e pode ser

positiva (para fazer) ou negativa (para não fazer).

Os gestores devem identificar o que influencia as pessoas: necessidades, desejos etc., e

vincular o atendimento dessas necessidades e desejos a determinadas ações que
possibilitarão o alcance dos objetivos e metas estabelecidos.
Robbins (1996, 2010) entende que motivação traduz-se na vontade de exercer níveis
elevados de esforço para alcançar objetivos da organização, condicionada pela
habilidade de esforço para satisfazer alguma necessidade individual. Para Maximiano
(2009), “motivação para o trabalho é um estado psicológico de disposição, interesse ou
vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta”. Para esse autor, a motivação é
resultado da interação de dois fatores: internos – necessidades, interesses, valores
habilidades; externos – incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa
persegue.
Portanto, a motivação é a força motora capaz de acionar e dinamizar o comportamento e
a ação humana, direcionada para o alcance de objetivos/metas organizacionais e, ao
mesmo tempo, que atendam determinadas necessidades/desejos do indivíduo.
Chiavenato (2007) afirma que a motivação é diferente de pessoa para pessoa, e descreve
u m ciclo motivacional: equilíbrio → estímulo/incentivo → necessidade → tensão →
comportamento/ação → satisfação da necessidade → equilíbrio interno. Este ciclo se
renova sempre que há uma necessidade não satisfeita.
Schein (1980) acredita na motivação psicológica – contrato psicológico, não escrito – que
congrega expectativas econômicas, sociais e de desenvolvimento pessoal. Schein descreve
vá r i o s modelos que gerentes utilizam para motivar as pessoas de sua área
racional/econômico – apregoa que os incentivos econômicos são predominantes. É
compatível com a teoria de Taylor que os empregados podem produzir mais em troca de
um benefício econômico maior; social – consiste no trabalho em grupo, cujas norma
influenciam o comportamento e a produção individual; autorrealização – nesse modelo
o fator psicológico de realizar-se influencia mais que o econômico ou social; complexo –
defende a tese de que a motivação é diferente de uma pessoa para outra, de uma situação
para outra, e de um momento para outro. Assim, os incentivos devem variar de acordo
com as circunstâncias.

Atenção → A motivação varia de pessoa para pessoa, segundo as necessidades e desejo

de cada um.

A literatura3 indica dois conjuntos/grupos de teorias motivacionais: teoria das

necessidades, que dá ênfase às necessidades internas e ao comportamento que move a
pessoas para satisfazer essas necessidades – considera um ambiente relativamente estático
para analisar fatores e motivação; teoria do processo cognitivo, que foca a compreensão
do que não é manifestado (do que existe por trás) em relação à motivação no trabalho –
consideram um ambiente dinâmico, e que existe relação causal entre tempo
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acontecimentos e o comportamento humano no trabalho.

Atenção → As duas teorias são mais complementares do que divergentes. A análise

conjunta fornece uma visão mais completa do comportamento humano e dos
fatores que influenciam esse comportamento.

7.2.1. Teoria das necessidades

→ Maslow
A teoria de motivação de Abraham Maslow é a mais conhecida em todo o mundo. Maslow
afirma que as pessoas têm uma hierarquia interna de necessidades e apresenta essas
necessidades em forma de pirâmide. Para Maslow, é o desejo que motiva as pessoas a
alcançarem ou manterem as condições que satisfazem esses desejos.
Essa teoria é baseada em três pressupostos: princípio da dominância – as necessidade
não satisfeitas influenciam o comportamento humano; princípio da hierarquia – as
necessidades podem ser agrupadas de acordo com uma hierarquia; princípio da
emergência – somente após satisfeitas as necessidades de níveis hierárquicos inferiores é
que surge um novo nível de necessidades que motivam e influenciam o comportamento
das pessoas.
Maslow agrupou as necessidades numa hierarquia que compreende cinco níveis, sendo
que no topo encontram-se as mais importantes. 1. necessidades fisiológicas –
compreendem alimentação, moradia, repouso, sexo; 2. necessidades de segurança –
compreendem proteção contra perigo, doença, desemprego, roubo, e incerteza; 3
necessidades sociais – compreendem relacionamento, amizade, compreensão, aceitação
num grupo; 4. necessidades de estima – compreendem amor-próprio, confiança
reconhecimento, autonomia, status; 5. necessidades de autorrealização – compreendem a
plena realização do indivíduo, o pleno desenvolvimento pessoal: o crescimento e o
autodesenvolvimento.
A s necessidades primárias compreendem o primeiro e o segundo níveis; as
necessidades secundárias compreendem o terceiro, quarto e quinto níveis.

Hierarquia das necessidades de Maslow, adaptado.

Segundo Maslow, o que motiva os indivíduos é o desejo de satisfazer as necessidades

ainda não satisfeitas. Esse desejo faz com que o indivíduo despenda um conjunto de
esforços para satisfazê-lo, mas quando o indivíduo consegue essa satisfação, as
necessidades do nível hierárquico superior tornar-se-ão mais importantes e serão o novo
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fator de motivação. Essa dinâmica ocorre de baixo para cima até chegar ao último níve
(autorrealização).

Atenção → Os níveis de necessidades não ficam integralmente satisfeitos; basta um

elevado grau de satisfação para que o indivíduo se sinta motivado pelas
necessidades do nível hierárquico superior.

→ Herzberg
Frederick Herzberg utiliza duas classes de fatores para análise do comportamento das
pessoas no trabalho: os fatores higiênicos/extrínsecos, que impedem que o indivíduo
esteja insatisfeito com o trabalho, mas não contribuem de forma direta para sua satisfação
(salário, condições de trabalho, segurança, status, chefia, relacionamento interpessoal); e
os fatores motivacionais/intrínsecos, que contribuem de forma direta para a satisfação no
trabalho (autorrealização, reconhecimento, crescimento, desenvolvimento).
Para Herzberg, quem motiva o indivíduo com vistas ao alcance de elevados níveis de
satisfação são os fatores motivacionais. Os fatores higiênicos servem apenas para reduzir a
insatisfação. Diz-se que os fatores higiênicos relacionam-se com o contexto/ambiente do
trabalho, e que os fatores motivacionais relacionam-se com o conteúdo do trabalho.

Atenção → Na teoria de Herberg os motivos/fatores de satisfação no trabalho são

independentes e diferentes daqueles que levam à insatisfação; portanto, os fatores
higiênicos não levam à satisfação, assim como os fatores motivacionais não causam
insatisfação.

Fatores Higiênicos/extrínsecos  Insatisfação ou não insatisfação

Fatores Motivacionais/intrínsecos  Satisfação ou não satisfação

Segundo Chiavenato (2007), os fatores higiênicos/insatisfacientes são administrados

pela empresa, e os fatores motivacionais/satisfacientes estão sob o controle do indivíduo
Chiavenato correlaciona os fatores higiênicos de Herzberg com as necessidades
fisiológicas e de segurança de Maslow, e os fatores motivacionais com as necessidade
sociais, de estima e de autorrealização.

→ Alderfer
A teoria ERG (Existence, Relatedness e Growth), ou teoria das necessidades de Clayton
Alderfer, considera o sistema empírico-empírico para o estudo dos desejos e da satisfação
das necessidades humanas.
Para Alderfer, existe hierarquia de necessidades, distribuídas em três níveis: no primeiro
nível estão as necessidades de existência (fisiológicas, materiais e de segurança); no
segundo nível estão as necessidades de relacionamento (sociais, pertencer a um grupo); e
no terceiro nível estão as necessidades de crescimento (autoestima e autorrealização).
Alderfer vê esses níveis como um “estado do desenvolvimento dos indivíduos”, e afirma
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que, em regra, as necessidades progridem dos níveis mais baixos para os mais altos – ma
admite a inversão dessas prioridades como fator de motivação.

→ McClelland
McClelland destaca três fontes de motivação para o indivíduo: necessidade de
afiliação/associação – compreende o desejo de relacionamentos amigáveis; necessidade
de poder – compreende o desejo de mandar, influenciar, controlar – pessoas e recursos –
para benefício próprio ou de outros; necessidade de realização – compreende o desejo
de superar desafios e alcançar objetivos, através do esforço pessoal.
McClelland afirma que todas as pessoas têm essas necessidades, mas elas apresentam
variações de indivíduo para indivíduo. Afirma ainda que as necessidades “vão surgindo
ao longo da vida” porque os indivíduos estão em constante evolução, e que os indivíduo
podem ser treinados e assim terão níveis mais elevados de necessidades, que poderão ser
usadas como fator de motivação.

→ Teoria X e Teoria Y
Mac Gregor apresentou duas visões que os executivos têm das pessoas, baseadas nas
seguintes premissas:
Teoria X, visão negativa: os funcionários vão evitar o trabalho porque não gostam de
trabalhar (são preguiçosos); como não gostam de trabalhar, devem ser forçados/coagido
a trabalhar para que cumpram as metas; os funcionários não querem assumir
responsabilidades, por isso buscam orientação formal; os funcionários buscam primeiro a
segurança e têm pouca ambição.
Teoria Y, visão positiva: os funcionários acham o trabalho natural; os funcionário
comprometidos com a organização demonstram auto-orientação e autocontrole; os
funcionários médios são capazes de aprender e assumir responsabilidades; qualquer
funcionário pode tomar decisões inovadoras.

Atenção → Na teoria X o trabalho é um sofrimento e na teoria Y o trabalho é um meio

para realizações.

Teoria X  Negativa, mais comum em organizações tradicionais

Teoria Y  Positiva, mais comum em organizações modernas

7.2.2. Teorias cognitivas

→ Equidade
A teoria da equidade analisa como os indivíduos veem a justiça que existe em seu loca
de trabalho, comparando seu desempenho com o desempenho de outros trabalhadores
e os seus benefícios com os benefícios recebidos pelos outros.
Para Chiavenato (2010), “a essência dessa teoria é a comparação feita pelas pessoas entre
seus esforços e recompensas e os esforços e recompensas das outras pessoas que
trabalham em situação semelhante”.
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Os empregados identificam os inputs (esforço, competência, desempenho

responsabilidade) e os outputs (salário, benefícios, reconhecimento, status, promoções) e
comparam com os dos outros empregados em situações semelhantes, resultando num
sentimento de equidade/justiça ou iniquidade/injustiça.
Nessa teoria, a iniquidade/injustiça é a principal fonte motivacional, visto que o
empregados utilizam mais esforço para reduzir/eliminar a injustiça percebida.

Atenção → Para a teoria da equidade a motivação humana não está associada às

hierarquias de necessidades dos indivíduos.

Essa teoria é de difícil aplicação pelos gestores, visto que a percepção de injustiça no loca
de trabalho varia de empregado para empregado – além de ser dinâmica, é subjetiva.
→ Reforço
A teoria do reforço defende como ideia central que o comportamento humano se explica
através das consequências previstas para o comportamento. As consequências têm doi
enfoques: positivas, às quais se associam uma recompensa; negativas, às quais se associam
uma punição.
Nessa teoria, o comportamento recompensado é facilmente repetido, ao passo que o
comportamento punido é facilmente abolido – ou seja, o comportamento é repetido ou
não em função das consequências previstas. Assim, o comportamento do indivíduo pode
ser controlado mediante oferta de recompensa para as ações desejadas e de punição/não
recompensa para as ações não desejadas.

Atenção → A teoria do reforço é vista como manipuladora do comportamento humano e

autocrática quanto à gestão de recursos humanos.

→ Objetivos
A teoria da definição de objetivos defende a ideia de que os objetivos têm pape
fundamental no comportamento dos indivíduos. Os empregados são motivados pelo
desejo de alcançar determinados objetivos e usufruir dos benefícios a ele associados, e
para isso despendem os esforços necessários.
Robbins (2010), citando Edwin Locke, entende que a luta por um objetivo é a maior
fonte de motivação para o indivíduo. Para Robbins, existem quatro fatores de influência
comprometimento com o objetivo, no sentido de não diminuí-lo ou abandoná-lo
autoeficácia, confiança e convicção de alcançar o objetivo; características da tarefa
funciona melhor quando são tarefas simples; e cultura, funciona melhor quando o
objetivos e a cultura estão em sintonia.
Essa teoria é vista mais como uma técnica de motivação do que como uma teoria
motivacional.

→ Expectativas
A teoria das expectativas explica a motivação em função das escolhas (objetivos) feitas