Processos Decisrios

Resumo O administrador de hoje

Desafios do bom administrador 1. Viso Sistmica

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Quebrar paradigmas Liderar a equipe (diferncia entre poder e autoridade) Promover trabalho participativo - motivar No qualquer um pode administrar uma empresa Mercado 100% globalizado Crise = oportunidade Objetivo principal do administrador ? Implementar a lei do 5% e do 95% (ser melhor e ser diferente)

Processos Decisorios

Processo: Conjunto de aes, em forma sequencial e determinada, Que objetiva atingir um objetivo Decidir: Resolver O que fazemos o dia todo alem de respirar ? Processos Decisorios

Temos duas formas de decidir: 1. 2. Intuio Convio

Objetivo na deciso: diminir o grau de incerteza Para decidir com menor indice de incerteza , precisamos

a. b. c. cobra)

Informao Comuniao (vrgula) Opes (analizar as contingencias) (fbula da

Processos Decissorios

Para a proxima aula O que Empowerment

consiste da capacitao e da valorizao do funcionrio para contribuir em inovao e resoluo de problemas emseu local de trabalho (PFEIFFER & DUNLOP, 1990, p. 1112)

Dar um exemplo da sua aplicao Fatores que podem influenciar o processo decisorio

1. Complexidade da evoluo do mundo globalizado 2. A diminuio do tempo disponivel para a tomada da deciso 3. A rapidez nas comunicaes 4. A melhora nos processos de informao 5. O Aumento da expectativa de resultado a curto prazo Sequncia do processo decisorio

1. Identificao do problema 2. Anlise do problema em questo 3. Gerao e estabelecimento de alternativas 4. Anlise dos desdobramentos de cada alternativa (v. sist.) 5. Seleo da alternativa mais adequada 6. Implementao da alternativa escolhida 7. Avaliao e feedback (sistema propriamente dito) Como se forma um sistema ? Resumindo:

 Um processo de tomada de deciso pode ser definido como sendo um processo de escolha entre duas ou mais alternativas de ao, para soluo de problemas. Certeza, Risco e Incerteza

Todas as decises so tomadas sobe uma de tres condies: certeza, risco e incerteza. (Caravantes, 2005, P. 451) Certeza: Situao na qual toda a informao necessria para a tomada de deciso se encontra disponvel. O administrador conhece o objetivo a alcanar e tem informaes precisas e confiveis Sobre os resultados e conseqncias de cada alternativa possvel (Sobral, 2008) Risco: Situao na qual no possvel prever com certeza quais so os resultados Associados a cada alternativa, mas h informao suficiente para estimar uma Probabilidade de que determinado evento venha a acontecer. Incerteza: Situao na qual a informao sobre as alternativas e suas conseqncias Incompleta. Nesse caso, os administradores no conseguem estimar com preciso Os riscos associados a cada alternativa Certeza, Risco e Incerteza

Tomada de deciso em condies de incerteza ou em condies de ignorncia. Tomada de deciso em condies de certeza Tomada de deciso em condies de risco (experincia) Tomada de deciso em condies de competio ou conflito (concorrentes) Certeza, Risco e Incerteza

Falta de habilidade de se prever um resultado pode ocorrer dos Seguintes fatores 1. Complexidade das variveis 2. Falta de informaes sobre as variveis

3. No fica possvel estabelecer probabilidades de sucesso 4. Deciso em grupo ou individual Tipos de decises

Individual: Sistemas organizacionais abertos Dispe de experincia para solucionar Depende de cada pessoa (homem, meio e circunstancia) Vantagens: 1. Maior Rapidez 2. Responsabilidade facilmente identificada 3. Maior capacidade para tomar decises impopulares Desvantagens 1. Se o individuo for indeciso, pode paralisar a organizao Tipos de decises

Coletiva: Em grupo Possibilita trocar idias e experincias Complica quando tem vrios pontos de vista Vantagens 1. Detm mais informaes 2. Toma-se decises de maior qualidade 3. As decises so mais fceis de implementar Desvantagens 1. Mais lenta 2. Difcil de tomar decises quando a mesma possa prejudicar a algum dos membros Tipos de decises

Modelo Racional:

Processo decisrio no qual os administradores tomam decises timas que Maximizam os resultados da organizao. Dessa forma o processo levaria a deciso ideal, independentemente de quem a tomasse. (Sobral, 2008, p108) Caractersticas: 1. Problema claramente definido e o enunciado corretamente formulado 2. Metas e objetivos, claros e conhecidos 3. No h restrio de tempo e de recursos 4. A informao necessria sobre as alternativas e os resultados potenciais precisa ser mensurvel e confivel

Tipos de decises

Modelo Racional: Caractersticas: 5. Os critrios e preferncias para avaliar as alternativas so perfeitamente identificados, permanecendo estveis e constantes no tempo 6. O tomados de decises RACIONAL, ele usa a lgica para avaliar e ordenar as alternativas, escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos. Tipos de decises

Modelo Racional: Etapas 1. Monitoramento do ambiente da deciso (Matriz SWOT) 2. Definio do problema da deciso

3. Especificar os objetivos da deciso 4. Diagnosticar o problema (fator gerador) 5. Desenvolver solues alternativas

6. Avaliar as alternativas 7. Escolher a melhor alternativa 8. Implementar a alternativa escolhida

....... Tipos de decises

Modelo Racional: Resumindo: 1. Tenta compreender o problema antes de tentar solucion-lo 2. Estuda alternativas e seus desdobramentos, bem como tcnicas e mtodos apropriados para solucionar o problema 3. Cerca-se o mais possvel de elementos para obter sucesso na soluo Fator desfavorvel: Muitas vezes se perde tempo na analise de um problema que exige soluo rpida

//// Tipos de decises

Modelo de Racionalidade limitada: Pressupe que os gestores devam utilizar procedimentos sistemticos para tomar decises de qualidade. Cada vez mais, no ambiente global e competitivo das organizaes, as decises devem ser tomadas com rapidez A perspectiva de racionalidade limitada, muitas vezes esta associada aos processos de deciso intuitivos. O que a intuio? Processo inconsciente criado por nosso crebro a partir de experincias vividas pelo individuo. A intuio esta baseada em anos de pratica e experincia direta, muitas vezes

Guardada no inconsciente da pessoa. Complementa a analise racional Tipos de decises

Diferencias entre os modelos (racional e de racionalidade limitada) No modelo racional: 1. Todas as solues potenciais so avaliadas completamente 2. 3. As informaes so perfeitas (relevantes e confiaveis) O tomador de decises tem uma lista exuastiva de alternativas dentre as quais pode escolher 4. 5. O gestor uma pessoa racional O gestor sempre tem em mente os melhores interesses da organizao Tipos de decises

Diferencias entre os modelos (racional e de racionalidade limitada) No modelo de racionalidade limitada 1. 2. Supe que existe mais de uma alternativa racional e ento o gestor Utiliza a sua experincia para determinar a que considera mais apta. 3. O tomador de decises tem informaes imperfeitas (incompletas) 4. O gestor tem uma racionalidade definida que se restringe a valores, experincias e hbitos 5. O gestor escolher a primeira alternativa minimamente aceitavel. Este modelo se mostra mais rpido que o modelo racional e o tempo ganho compensa Muitas vezes, a perca de qualidade das decises tomadas. Erros nas decises

1. Por excesso de confiana: perfil do negociador 2. Da ancoragem: fixarmos uma informao como ponto de partida 3. Da confirmao: utilizamos apenas informaes que confirmam nossa determinao e

desprezamos as que as contestam 4. Da disponibilidade: utilizamos as informaes com base nas que esto mais disponveis 5. Da representatividade: por analogia, tomamos experincias passadas para tirar concluses que no sempre sero aplicveis a nosso problema 6. Da escala do comprometimento: e apegar a uma deciso anterior mesmo que tenha sido

errada 7. Da Aleatoriedade: No considerar que alguma coisa no prevista pode acontecer 8. Da Compreenso tardia: imaginar que sabamos o que iria acontecer depois que aconteceu. Como melhorar as decises

Robbins (2005: 124) prope as seguintes aes para a reduo do erros: 1. Foco nas metas: Sem metas voc no consegue ser racional 2. Busque informaes que contrariem suas opinies: o advogado do Diabo 3. No tente encontrar sentido em eventos aleatrios: A mente foi educada para encontrar relaes de causa e efeito. Quando alguma coisa acontece nos perguntamos: por que? 4. Aumente suas opes: mesmo que isto possa atrapalhar a melhor escolha, quantas mas escolhas possveis, melhor ser a nossa escolha final Como melhorar as decises

Sobral, (2208:121), prope os seguintes princpios para a melhoria da eficcia das decises organizacionais: 1. Certas decises contam mais que outras: Tarefa do gestor de priorizar 2. A ao a meta, no a deciso em si: Um processo no termina com a deciso e sim com a sua implementao 3. Ambigidade inimigo: Atribuir responsabilidades fundamental

4.

Agilidade e capacidade de adaptao: uma boa deciso tomada com rapidez, duplamente importante 5. Papeis de deciso valem mais que organigrama: chamar pessoa certa para participar do processo (no necessariamente a de maior hierarquia) 6. Prtica melhor que sermo: Envolver todos aqueles que iro participar da implementao TICA na deciso

VALORES Critrios absolutos de preferncia, habitualmente no questionados pelo indivduo, que orientam as suas decises e aes na vida, indicando o que est certo ou errado sob a perspectiva individual. Tomamos conscincia de nossos valores medida que justificamos termos adotado esses e no outros, embora a maior parte das pessoas no tenha conscincia dos valores com que rege sua vida. na escolha entre possibilidades diferentes de vida que nos definimos TICA na deciso

As diferenas nos valores individuais explicam grande parte da dificuldade que temos em entender as escolhas dos outros, e eles as nossas.

A relao entre pessoas com valores antagnicos ser naturalmente conflituosa

Compromisso moral o processo pelo qual nos relacionamos com pessoas que tm valores que no coincidem com os nossos.

Todos os dias, necessitamos de servios, favores, produtos, informaes que esto na posse de pessoas, cujos valores no coincidem com os nossos.

A alternativa seria desistir da satisfao das nossas necessidades e no comprometer de todo os nossos valores.

TICA na deciso

O QUE UMA MORAL?

Uma moral um sistema de valores, normas, princpios e pressupostos que regem o comportamento e a possibilidade de participao num determinado grupo. especfica de um determinado tempo e espao, no sendo considerada vlida fora desse contexto. A moral habitualmente um meio mais poderoso do que a lei para reger o comportamento humano. Muitas vezes mais fcil infringir a lei para agir de acordo com a moral, do que infringir a moral para agir de acordo com a lei.

A definio de tica segundo o Aurlio:

Estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto.

...... TICA na deciso

As organizaes criminosas agem de acordo com ticas rigorosas, fundadas em princpios morais estritamente seguidos pelos seus membros.

TIMO

lEGAL, MAS NO TICO

ACEITVEL ZONA LEGAL E TICA

OK COM A LEI, MAS PODE NO SER ACEITVEL AOS VALORES DE OUTRAS PESSOAS

TICO, MAS NO LEGAL

NEM LEGAL, NEM TICO

OK COM A TICA, MAS SUJEITO PENALIDADE DA LEI Poder Autoridade e delegao

DOIS GRUPOS DE PROBLEMAS FAZEM UMA TTICA PERIGOSA !

Importncia da delegao Com a delegao, a equipe passa a ser mais produtiva em decorrncia do aumento considervel de sua motivao, alm de se reduzir a burocracia, que to prejudicial em processos de tomada de deciso, reduz-se o tempo empregado na atividade e melhora-se o desempenho e o desenvolvimento do time.

A delegao ainda permite ao gestor coordenar projetos mais complexos e de abrangncia maior. A amplitude de controle se torna maior. Cuidado com a delegao da responsabilidade Poder Autoridade e delegao

Regras bsicas para a delegao eficaz Ao se delegar determinada tarefa a um determinado indivduo deve-se, antes de mais nada, selecionar um indivduo que seja comprometido e competente para a tarefa.

O nvel de autoridade dado ao subordinado deve ser compatvel com as atividades exercidas por ele.

A comunicao deve ser clara e precisa, no deixando dvidas sobre as atividades e os resultados esperados para aquela tarefa ou projeto.

A motivao da equipe atravs de recompensas, pelos resultados apresentados, importante.

Manter a equipe motivada. Poder Autoridade e delegao

Regras bsicas para a delegao eficaz Estabelecimento de controles eficazes para as tarefas para monitorar adequadamente os resultados. Esses controles devem estar claros e devem ser divulgados e aceitos.

Treinamento e desenvolvimento dos seus subordinados, bem como auxili-los de maneira adequada (sem mostrar algum tipo de necessidade de centralizao) em suas atividades.

No momento da delegao deve-se evitar perda excessiva de poder, porm, deve-se estar disposto a abrir mo de determinadas atividades estratgicas que possam promover uma situao adequada de motivao nos subordinados.

Ter canais de comunicao adequados. Poder Autoridade e delegao

Regras bsicas para a delegao eficaz Aceitar os erros dos outros. Encontrar maneiras de aumentar o nvel de participao dos subordinados. Perceber que os subordinados tm muito a contribuir no processo decisrio na rea de sua especializao. Criar condies para incentivar os subordinados a tomarem decises,

dando-lhes o apoio que se fizer necessrio. Evitar crticas desnecessrias e excessivas quando os subordinados cometem erros. Poder Autoridade e delegao

Regras bsicas para a delegao eficaz Deixar claro aos subordinados o que deve ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o nvel de qualidade e prazo de realizao. Promover incentivos adequados para que os subordinados e sintam seguros, dispostos e capazes de aceitar maior delegao. Poder Autoridade e Centralizao

Centralizao Quando falamos em centralizao nos referimos ao poder de deciso concentrado mais na alta administrao. So muitos os motivos que influenciam um gestor ou uma cultura organizacional para um estilo de tomada de deciso mais centralizado. Podemos citar: 1. 2. 3. Condies internas encontradas; Fatores do ambiente da empresa; Maneira de ser do executivo/dono.

Poder Autoridade e Centralizao

Esse estilo de tomada de deciso muitas vezes utilizado em razo dos seguintes fatores: Para manter nvel de maior integrao na empresa; Para manter a uniformidade de aes e decises;

Para administrar com mais eficincia as urgncias; Quando o empresrio no quer um segundo homem que lhe faa sombra; Quando a estrutura organizacional da empresa no possibilita a descentralizao; Para aumentar o nvel de controle das atividades da empresa. Poder Autoridade e Centralizao

Vantagens Menor nmero de nveis hierrquicos; Melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros;

Melhor possibilidade de interao no processo de planejamento, controle e avaliao; Maior uniformidade em termos de processos tcnicos e administrativos;

Decises estratgicas mais rpidas; Maior segurana nas informaes. Poder Autoridade e descentralizao

Descentralizao Quando a organizao diminui a concentrao da tomada de deciso na alta administrao da empresa, sendo necessria a delegao pelos seus diversos nveis hierrquicos.

Isso necessrio quando:

1.

A carga de trabalho da alta gesto est volumosa e/ou complexa;

2.

Existe demora no processo de deciso; H aumento da necessidade de se desenvolver o nvel gerencial dos

3 . executivos da

mdia/baixa administrao; 4. H necessidade de aumentar a participao e motivao por parte do time.

Poder Autoridade e descentralizao

Vantagens A possibilidade de gerar maior especializao nas diversas unidades organizacionais. Menor exigncia de tempo nas informaes e decises por causa da autonomia. Aumenta o efeito competitivo. Melhora na definio de objetivos e metas para as unidades e para as pessoas. Ocorre um maior desenvolvimento das pessoas no aspecto administrativo e gerencial. Melhoria na motivao da equipe. Aumento da participao por parte do funcionrio. Poder Autoridade e descentralizao

Mais rapidez no atendimento s necessidades da empresa e das unidades organizacionais. Desenvolvimento da capacitao gerencial e profissional. Menor tempo de tomada de deciso, pois o tomador de deciso passa a estar mais prximo da ocorrncia dos fatos. Reduo nos conflitos entre os nveis organiz. Gerao de idias inovadoras.

...... Poder Autoridade e descentralizao

Desvantagens Aumento da necessidade de controle e coordenao. Risco de duplicar esforos para executar determinadas atividades. Maior dificuldade de normalizao e de padronizao. Maior ineficincia na utilizao de recursos da empresa (humanos, financeiros, materiais e equipamentos). Maior dificuldade de coordenao de atividades que envolvam alto nvel de interdependncia