Location via proxy:   [ UP ]  
[Report a bug]   [Manage cookies]                
SlideShare uma empresa Scribd logo

Arezzo&co day site port (1)

•
•
A
Arezzori

O documento apresenta a agenda do Arezzo&Co's Investor Day de 2014, com as atividades programadas para o evento, divididas em duas partes principais: a primeira parte focada na apresentação das principais marcas do grupo e a segunda parte abordando temas como pessoas, eficiência operacional, comércio eletrônico e relacionamento com clientes.

1 de 174
Arezzo&Co’s Investor Day 2014
AGE NDA HORÁRIO ATIVIDADES 13:30 - 14:00 Boas Vindas e Registro 14:00 - 14:10 Instruções e Agenda do Dia 14:10 - 14:20 Considerações iniciais PRIMEIRA PARTE 14:20 - 14:35 Marca Arezzo 14:35 - 14:50 Marca Schutz 14:50 - 15:05 Marca Anacapri 15:05 - 15:15 Marca Alexandre Birman 15:15 - 15:40 Q&A 15:40 - 16:00 Coffe Break SEGUNDA PARTE 16:00 - 16:15 Pessoas 16:15 - 16:55 Iniciativas de Eficiência Operacional 16:55 - 17:25 Web Commerce e Iniciativas de CRM 17:25 - 17:45 Desenvolvimento de Novos Negócios 17:45 - 18:15 Q&A 18:15 - 18:30 Considerações Finais
Arezzo&Co’s Investor Day Considerações Iniciais Alexandre Birman CEO 13 de novembro de 2014
Arezzo&Co Plataforma de Marcas de Referência A Companhia possui um forte portfólio de marcas Top of Mind nos mercados em que atua 4
Arezzo&Co Modelo de Negócios Flexível A Arezzo&Co atua fortemente em toda a cadeia de valor, desde a criação do produto até a experiência da consumidora na loja 1 2 3 4 5 Gente & Gestão Foco no cliente: buscamos antecipar o desejo de consumo da mulher brasileira Sourcing e Logística Multicanal MARCAS DE REFERÊNCIA Comunicação e Marketing ADMINISTRAÇÃO EXPERIENTE E COM INCENTIVOS BASEADOS EM RESULTADOS ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO ABRANGENTE SUPPLY CHAIN ÁGIL E EFICIENTE SÓLIDO PROGRAMA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING HABILIDADE PARA INOVAR P&D 5
6 Arezzo&Co Mensagens-chave A Arezzo&Co continua evoluindo e investindo para garantir o aprimoramento do seu modelo de negócios e seu crescimento sustentável Foco em produto e marca, com constantes ações de sell-out estimulando o 1 desejo de compra Crescimento orgânico alavancado pela estratégia multimarca e multicanal, em calçados e bolsas 2 Foco cada vez maior no sell-out para ter o produto certo, no preço certo, 3 na hora certa Importantes investimentos em pessoas, processos e infraestrutura permitem adicionar uma visão analítica ao DNA criativo do negócio, possibilitando o crescimento sustentável 4 Marcas líderes e modelo de negócio comprovado permitem testar e capturar opções de crescimento em diferentes frentes 5
AREZZO&CO INVESTOR DAY CLAUDIA NARCISO DIRETORA DA UN 1
VISÃO GERAL DA MARCA 01 ATUALIZACÃO MARCA FUNDAÇÃO PERFIL DA MARCA PÚBLICO A marca Arezzo é Top of Mind no mercado brasileiro há mais de 5 anos. 1972 TRENDY NOVO FÁCIL DE USAR ECLÉTICO FEMININO ALVO 16 - 60 ANOS CANAL DE DISTRIBUIÇÃO POS1 % REC. BRUTA2 PREÇO NO PONTO DE VENDA VOLUME DE VENDAS3 P 17 14% % RECEITA BRUTA4 57,5 % EX 44 1% F 344 73% MM 1.057 12% R$ 189,00/PAR R$ 752,3 MILHÕES Marca top of mind no setor, entre as 30 marcas mais valiosas da América Latina. Distribuição homogênea em todo território nacional, com a maior rede de calçados femininos do Brasil. Marca eclética, com boa penetração nas diversas classes sociais e idades. Foco constante em inovação de produtos permite alto giro nas diferentes faixas de preço. Novo modelo de loja mais produtivo, com forte aceitação pelo público alvo. Notas 1 Pontos de Venda (3T14): P = Lojas Próprias; F = Franquias Nacionais; MM = Lojas Multimarcas (mercado doméstico); EX = Exportações. 2 % receita bruta (últimos 12 meses - 3T14) 3 (UDM = últimos doze meses - 3T14). A receita bruta não inclui as Outras Receitas (não produzida pela marca). 4 % receita bruta total (últimos doze meses – 3T14) 2
HISTÓRICO 02 EVOLUÇÃO DA MARCA Mudanças certas na hora certa marcaram a construção da marca líder no mercado de calçados femininos no Brasil e principal marca do grupo Modelo industrial verticalizado, produzindo 1,5 milhões de pares/ano. 1986 primeira franquia. Inaugura a primeira flagship na Rua Oscar Freire em São Paulo. Transferência do P&D e outsourcing da produção no Vale dos Sinos. Forte estratégia em comunicação e marketing. Profissionalização da gestão com a Tarpon. Consolidação das estratégias de comunicação e marketing. Inovação em loja com projeto camaleão. Expansão dos canais de distribuição. Fast Fashion 7 a 9 coleções no ano. Foco no sell out com implementação de sistemas de PDV. Renovação no modelo de suprimento das lojas. Novo projeto arquitetônico. Premiada como Melhor Franquia do Brasil. Consolida a posição de líder de mercado 17 Lojas Próprias 344 Franquias 1.057 Multimarcas 70 Fundada em 1972, sempre com foco em produto e marca, com lançamento do primeiro sucesso nacional. 80 90 2000 a 2007 2008 a 2014 3
PERFIL DA MARCA 03 PILARES DA MARCA Os três pilares da marca são crescimento resiliente, produto e um legado de 42 anos de marca. Marca Democrática Alta Capilaridade na Distribuição Foco no Sell Out Modelo de Suprimentos Inovador Basics | Classic | Fast Fashion Alto Giro na Rede 30 anos de Franquia Foco na Saúde da Rede Modelo de Loja Produtivo CRESCIMENTO RESILIENTE PRODUTO LEGADO 4
PERFIL DA MARCA 03 PILARES DA MARCA Os três pilares da marca são crescimento resiliente, produto e um legado de 42 anos de marca. Marca Democrática Alta Capilaridade na Distribuição Foco no Sell Out Modelo de Suprimentos Inovador Basics | Classic | Fast Fashion Alto Giro na Rede 30 anos de Franquia Foco na Saúde da Rede Modelo de Loja Produtivo CRESCIMENTO RESILIENTE PRODUTO LEGADO 5
CRESCIMENTO RESILIENTE 04 PREÇOS CONSTANTES A marca Arezzo manteve os preços praticamente constantes desde 2009. PREÇO CONSTANTE RECEITA MARCA AREZZO - MERCADO INTERNO (R$ MIL) Investimento constante em pesquisa e desenvolvimento. Alocação da produção de continuáveis em períodos de vale da indústria. Escala de produção. • AUMENTO DA PERCEPÇÃO DE VALOR PELA CONSUMIDORA • CRESCIMENTO MAIS SAUDÁVEL • CAPTURA DE MARKET SHARE 19,6% 350,8 2009 VOLUME CALÇADOS AREZZO 2009 479,2 566,9 663,3 716,6 2010 2010 2011 2011 2012 2012 2013 2013 CAGR 2009 – 2013 CAGR 2009 – 2013 18,2% 1 2 3 6
A Arezzo apresenta um mix completo em categorias e faixas de preço, garantindo variedade de escolha para diferentes tipos de consumidoras CRESCIMENTO RESILIENTE 04 DEMOCRÁTICA E ACESSÍVEL R$ 129,90 R$ 159,90 R$ 219,90 R$ 239,90 R$ 399,90 PREÇO NO PONTO DE VENDA GIRO A PREÇO CHEIO 78% 76% 83% 79% 86% 7
31% COMPROU AREZZO NOS ÚLTIMOS 3 MESES PRÓXIMA COMPRA É AREZZO 21% A1 18-24 FREQUÊNCIA DE COMPRA DE SAPATOS TODOS OS MESES TOP OF MIND TOP 3 CONSIDERA CONHECE TOP OF MIND 42% 19% B1 45-60 A CADA 3 MESES A CADA 6 MESES UMA VEZ POR ANO 15% 21% A2 25-44 A CADA 2 MESES PREFERE PREFERE TOP 3 CONSIDERA CONHECE TODAS AS CLASSES TODAS AS IDADES CLASSE A1 18-24 ANOS CLASSE A2 25-44 ANOS CLASSE B1 25-65 ANOS 29% 22% 41% 23% 14% 18% CLASSE SOCIAL IDADE 9% 23% 23% 49% 24% 29% 25% 18% 21% 23% 16% 16% 34% 12% 19% 16% 13% 19% 36% 36% 58% 34% 45% 37% 30% 36% 89% 89% 100% 90% 91% 91% 87% 85% 98% 98% 100% 90% 99% 99% 98% 97% 37% 29% 2% A MARCA AREZZO É CONHECIDA EM TODAS AS CLASSES SOCIAIS E IDADES... ... QUE PRETENDEM REPETIR A COMPRA FEITA HÁ 3 MESES CRESCIMENTO RESILIENTE 04 MARCA ECLÉTICA Em um mercado de alta frequência de compras das consumidoras, a marca Arezzo é top of mind, atrativa para diferentes classes sociais e idades 98% DAS CONSUMIDORAS DE CLASSE MAIS ALTA COMPRAM SAPATOS A CADA 6 MESES É FUNDAMENTAL ESTAR SEMPRE PRESENTE NA MENTE DAS CONSUMIDORAS Fonte: Pesquisa de campo feita pela Companhia. 8
JANEIRO Liquidação eCall 10/01 FEVEREIRO MARÇO Pre Fall Treinamento Produto Equipes de Venda Mais de 1.500 vendedoras treinadas. eCall 20/02 Campanha de Inverno Fernanda Lima Mais de 150 mil mentions na Web. Lançamento Inverno 12/03 Turnê Fernanda Lima - 04 eventos nacionais. Evento simultâneo em todo o Brasil. Mais de 5.000 fotos com a hashtag #arezzomobparty3 Mais de 50.000 mentions no Google. Mais de 3.000 novos seguidores no Instagram. Motivacional Sell In MOB Party para Consultores Motivacional Sell Out Copa Arezzo CRESCIMENTO RESILIENTE 04 FOCO NO SELL OUT 9
CRESCIMENTO RESILIENTE 04 FOCO NO SELL OUT ABRIL MAIO JUNHO Mães Maior dia de vendas da história da Arezzo. Evento Mães e Arezzo um Caso de Amor Forte crescimento de vendas em relação ao mesmo período do ano anterior. Motivacional Sell In Estoque Motivacional Sell Out Laços Eternos Namorados Ação Compre e Ganhe 30/05 a 12/06 Ação Due Amori 05/06 a 12/06 Ação CoBranding Brahma Boteco Arezzo 11/06 Copa do Mundo Ação Compre e Ganhe Kit Torcedor 13/06 a 13/07 Convenção de Inverno Participantes presenciais - 500 SP, 300 RJ, 50 BH, 30 RS, 30 PR - convenção replicada para o Canal de Franquias com aproximadamente 5.000 pessoas treinadas no Brasil. eCall 22/04 Ação com Companhias Aéreas Gol e Azul 17.000 impactados VIP SALE Brasil Te Amo 16/06, 20/06, 27/06 Motivacional Sell Out Abril Doce 10
JULHO AGOSTO SETEMBRO Primavera Motivacional Sell In Alto Verão e Entrega de Troféus “Melhores da Arezzo” Motivacional Sell Out Esquenta Ato Verão Treinamento Produto Equipes de Venda 1.500 vendedores treinadas. Motivacional Sell In premia o Coordenador com viagem para NY eCall 03/07 Motivacional Sell Out Relâmpago Cruise Collection Liquidação Convenção Mais Moda Participantes Presenciais – 600 SP (gerentes) – convenção replicada para o Canal de Franquias com aproximadamente 5.000 pessoas treinadas no Brasil. Campanha de Verão Leandra Leal Lançamento Verão Turnê Leandra Leal – 2 eventos presenciais com a atriz. Evento simultâneo em todo o Brasil – Ação Especial #minhaselfiearezzo. Mais de 5.000 fotos com a hashtag #arezzomobparty4 Mais de 1.000 fotos com a hashtag #arezzoverao2015 Mais de 2.500 fotos com a hashtag #minhaselfiearezzo Mais de 6.000 novos seguidores no Instagram. Motivacional Sell In para Consultores e Coordenadores Motivacional Sell Out MOB Dolce Agosto: Hot Prêmio 30/08 Melhor MOB Party CRESCIMENTO RESILIENTE 04 FOCO NO SELL OUT 11
OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO Dia das Crianças Treinamento Produto Equipes de Venda 1.500 vendedores treinadas Motivacional Sell In Guia de Presentes para Cordenadores e Consultores eCall 20/10 Motivacional Sell Out Outubro é Tudo Lançamento Alto Verão 05/11 evento simultâneo Brasil 06/11 Flagship Oscar Freire Campanha Still 1ª fase Natal Lançamento Coleção Arezzo Por Elas Promoção de Natal #2015razõesprasorrir Motivacional Sell In Natal CRESCIMENTO RESILIENTE 04 FOCO NO SELL OUT 12
05 PRODUTO MODELO INOVADOR DE SUPRIMENTO Nova estratégia oferece melhor feedback do sell out, maior frequência de best-sellers nas lojas e assertividade nas coleções COLEÇÕES CADA VEZ MAIS ASSERTIVAS Maior agilidade para incorporar informações do sell out nas reposições e desenvolvimento de produtos aumenta a eficiência da coleção. 1 3 FOCO NO SELL OUT Nova dinâmica de sell in com mapa de compra sugerido proporciona maior agilidade no processo, permitindo foco ainda maior no sell out. 2 SUPRIMENTO FLEXÍVEL AO PERFIL DE MODA Quantidade e frequência de coleções leva em consideração ciclo de vida do produto, com maior disponibilidade dos best-sellers. 13
Modelos campeões com excelente performance de sell-out nas cores da estação com baixo risco de moda Principais viradas de coleção, com maior conteúdo de moda, apresentadas em desfile. Complemento com base em informações mais recentes de moda, ofertadas via e-showroom. Reposição automática de best sellers e seus variantes com base na leitura do sell-out. Seleção de modelos existentes com boa performance histórica de sell-out em cores da estação para reposição automática com grade aberta. SKUs com ótimo histórico de vendas e giro para reposição automática com grade aberta. CICLO DE VIDA MODELO DE SUPRIMENTOS SHOWROOM COMPLEMENTO MODA FAST FASHION BASICS CLASSIC COLEÇÃO CONTINUÁVEIS PERENES 05 PRODUTO BASICS - VENDA CERTA, REPOSIÇÃO CONSTANTE, MAIOR MARK UP 14
VERÃO 2014 ALTO VERÃO 2014 INVERNO 2014 VERÃO 2015 ALTO VERÃO 2015 05 PRODUTO BASICS - VENDA CERTA, REPOSIÇÃO CONSTANTE, MAIOR MARK UP A renovação dos produtos Basics acontece a cada lançamento, sempre privilegiando modelos campeões de venda e detalhamentos que ressaltem os fatores de encantamento do momento Consistente participação nas vendas em todas as coleções, representando 6-8% do sell-out. 15
Principais viradas de coleção, com maior conteúdo de moda, apresentadas em desfile. Complemento com base em informações mais recentes de moda, ofertadas via e-showroom. Reposição automática de best sellers e seus variantes com base na leitura do sell-out. Seleção de modelos existentes com boa performance histórica de sell-out em cores da estação para reposição automática com grade aberta. SKUs com ótimo histórico de vendas e giro para reposição automática com grade aberta. CICLO DE VIDA MODELO DE SUPRIMENTOS SHOWROOM COMPLEMENTO MODA FAST FASHION BASICS CLASSIC COLEÇÃO CONTINUÁVEIS PERENES 05 PRODUTO FAST FASHION O novo modelo de suprimento já é uma realidade na rotina da marca e os resultados são relevantes na performance de sell out 16
FAST FASHION No Inverno, a marca teve a segunda experiência de implementação das reposições com modelo Fast Fashion, com excelente resultados de vendas¹ COMPRA INICIAL 89 MIL PARES + = 05 PRODUTO REPOSIÇÃO FAST FASHION 60 MIL PARES SELL OUT = 130 MIL PARES GIRO = 88% 10% DO SELL OUT TOTAL DE COLEÇÃO CRESCIMENTO DE 47% DO SELL OUT ¹ Venda referentes a coleção Inverno 1404 de 01/02/14 até 31/07/14 – todas as lojas da rede 17
05 PRODUTO OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO BOLSAS Bolsas representam 17% do faturamento da marca Arezzo, oferecendo oportunidade de crescimento futuro SHARE BOLSAS E CALÇADOS BOLSAS 50-60% 20% 17% BRASIL BENCHMARKS INTERNACIONAIS2 O tamanho atual do mercado de bolsas e calçados femininos é de R$ 20 bilhões1, sendo que bolsas representam 20% deste valor, ou R$ 4 bilhões, em um mercado mais pulverizado. Na marca Arezzo, bolsas representam 17% do faturamento, ou R$ 124 milhões3 nos 12 meses encerrados no 3T14. Em benchmarks internacionais, a categoria chega a representar até 60% da receita. 20% R$ 20 bi1 80% BRASIL CALÇADOS AREZZO Notas: 1) Em 2013 2) Bolsas como percentual do faturamento de Michael Kors e Coach 3) Faturamento nacional. 18
Maior investimento em Pesquisa e Desenvolvimento para aumentar expertise na categoria. 1 2 3 4 5 Maior foco na modelagem interna com a criação de uma Fábrica de Amostras, desenvolvendo produtos ícones. Maior controle na engenharia de custo a fim de apresentar preços ainda mais atrativos no ponto de venda. Comunicação e marketing exclusivo a fim de aumentar a percepção da categoria. Iniciativas complementares tendo a cliente final como foco, tais como pesquisas de mercado. 05 PRODUTO OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO BOLSAS A fim de capturar a oportunidade de bolsas, a marca iniciou um processo interno levando um produto bastante atrativo para o ponto de venda 19
PARCERIA DE SUCESSO: “GANHA-GANHA” Intenso treinamento de varejo Suporte constante: média de 6 lojas por consultora e 22 visitas por loja/ano Sólido relacionamento e suporte constante ao franqueado Integração de sistemas de TI alcança 100% da rede Sendo lojas monomarca, as franquias reforçam o branding em cada cidade nas quais estão localizadas MELHOR FRANQUIA DO BRASIL (2005) E DO SETOR POR 7 ANOS DESDE 2004 SELO DE EXCELÊNCIA EM FRANCHISING NOS ÚLTIMOS 8 ANOS (ABF) 96% DE SATISFAÇÃO DOS FRANQUEADOS1 BAIXA INADIMPLÊNCIA CONTRATO DE 5 ANOS PAYBACK MÉDIO DE 40 MESES2 CONCENTRAÇÃO DAS FRANQUIAS POR OPERADOR (QUANTIDADE DE OPERADORES POR QUANTIDADE DE FRANQUIAS DETIDAS) 4 OU MAIS FRANQUIAS 3 FRANQUIAS 15% 16% 2 FRANQUIAS 1 FRANQUIA 38% 31% Notas 1 96% dos franqueados atuais indicaram que abririam uma franquia caso não fossem franqueados 2 Vendas anuais de R$ 3,3 milhões + investimento médio inicial de R$ 900 mil + capital de giro de R$ 600 mil 06 LEGADO ALTA SATISFAÇÃO DOS FRANQUEADOS Modelo permite rápida expansão com baixo investimento da Arezzo&Co e alto retorno para os franqueados 20
06 LEGADO PLANO DE EXPANSÃO - REFORMAS E AMPLIAÇÕES A mudança de projeto arquitênico gerou frescor, revigorou as lojas Arezzo, descolando a marca da concorrência O novo modelo de loja permite expor até 50% a mais de produtos por m2 Nas lojas reformadas, o aumento médio de vendas foi de 15% Nas lojas ampliadas, as vendas aumentaram expressivamente, seguindo a curva de maturação histórica da marca O Plano de Expansão, Reformas e Ampliações é uma boa oportunidade para o crescimento de vendas Até o fim de 2014, mais de 50 lojas no novo projeto Contemporâneo. 21
INOVAÇÃO NO MODELO DE GESTÃO 07 2013 | 2014 O resultado está sendo construído com base em diversas ações estruturadas com foco e disciplina na execução 2013 PREV NOVOS MODELOS DE SUPRIMENTO NOVO MODELO DE ATENDIMENTO PLANEJAMENTO DE METAS BASEADO EM SELL OUT 2014 + FOCO NO SELL OUT + DISCIPLINA NA PLANEJAMENTO BASEADO EM LACUNAS DE DESEMPENHO PLANO DE AÇÃO ESTRUTURADO COM BASE NAS OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS EXECUÇÃO + ASSERTIVIDADE NOS PLANOS DE AÇÃO 22
08 1 Marca eclética e democrática, com o produto certo no preço certo para todas as consumidoras. 2 Aprendizados do GTM e benchmarking da rede com foco na expansão do sell out. 3 Gestão da cadeia de suprimento e logística para encurtar prazos e permitir respostas rápidas, que diminuem riscos e estimulam sell out. 4 Oportunidades adicionais de crescimento em bolsas e acessórios, lojas multimarca e canal online. 5 Contínuo foco no fortalecimento da marca. AREZZO MENSAGENS CHAVE 23
AREZZO&CO INVESTOR DAY 24
SCHUTZ LIVING FOR PLEASURE AREZZO&CO’S INVESTOR DAY 2014 FABIOLA GUIMARÃES DIRETORA UN SCHUTZ
A MARCA SCHUTZ CONTINUA INOVANDO NA SUA ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING, SOLIDIFICANDO SEU DIFERENCIAL DE PRODUTO, FIDELIZANDO SUAS CONSUMIDORAS E DOMINANDO SEU SEGMENTO FUNDAÇÃO PERFIL DA MARCA PÚBLICO FEMININO ALVO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO PDV1 % REC. BRUTA2 PREÇO NO PONTO DE VENDA VOLUME DE VENDAS3 % RECEITA BRUTA4 AREZZO&CO INVESTOR DAY VISÃO GERAL DA MARCA 1995 FASHION UP TO DATE AUTÊNTICA OUSADA 18 A 40 ANOS P F MM EX 27 43 1.490 37% 12% 41% R$330,00/PAR R$ 478,0 MILHÕES 36,5% 168 10% ● ALTA INOVAÇÃO LANÇANDO COLEÇÕES DIFERENCIADAS QUE DESPERTAM O DESEJO DAS CONSUMIDORAS ● COMUNICAÇÃO E MARKETING INTEGRANDO ONLINE E LOJAS FÍSICAS ● PROJETO DE LOJA MODERNO E TECNOLÓGICO COM DESTAQUE PARA O PRODUTO ● CONSUMIDORAS EXTREMAMENTE FIÉIS COM FORTE IDENTIFICAÇÃO COM A MARCA ● ESTRATÉGIA MULTICANAL IMPLEMENTADA NOTAS: 1 - PONTOS DE VENDA (3T14): P = LOJAS PRÓPRIAS; F = FRANQUIAS NACIONAIS; MM = LOJAS MULTIMARCAS (MERCADO DOMÉSTICO); EX = EXPORTAÇÕES. 2 - % RECEITA BRUTA ((ÚLTIMOS DOZE MESES – 3T14) 3 - (UDM = ÚLTIMOS DOZE MESES – 3T14). A RECEITA BRUTA NÃO INCLUI AS OUTRAS RECEITAS (NÃO PRODUZIDA PELA MARCA). 4 - % RECEITA BRUTA TOTAL (ÚLTIMOS DOZE MESES – 3T14) 2 SCHUTZ
SCHUTZ HISTÓRICO DA MARCA 1ª ABERTURA DE FLAGSHIP EM NY FRANQUIA LOJAS PRÓPRIAS S TRACK RECORD DE INOVAÇÃO, MANTENDO SEMPRE A MARCA COMO LANÇADORA DE NOVAS TENDÊNCIAS AREZZO&CO INVESTOR DAY ATUAÇÃO EM > 1 . 5 0 0 MULTIMARCAS 43 LANÇAMENTO DO WEBCOMMERCE 1 LOJA PRÓPRIA 27 1995 - 2000 2009 - 2014 FOCO EM DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E BUSCA DE UM CAMPEÃO NACIONAL INÍCIO: PUBLICO MASCULINO FÁBRICA NO VALE DOS SINOS FOCO EM EXPORTAÇÃO E GRANDE EXPANSÃO NO CANAL MULTIMARCAS ABERTURA FLAGSHIP OSCAR FREIRE COM PROJETO ARQUITETÔNICO INOVADOR E PROJETO PILOTO NOS EUA ENTRADA NO CANAL FRANQUIAS E ROLL-OUT LOJAS MONOMARCA COM FORTE PRESENÇA EM MULTIMARCAS 2001 - 2008 3
4 SCHUTZ IMPACTO DA MARCA COM ESTRATÉGIAS INTEGRADAS E CARÁTER INOVADOR, A SCHUTZ SE APÓIA EM TRÊS PILARES FUNDAMENTAIS PARA IMPACTAR E SE RELACIONAR COM SUA CONSUMIDORA ● MARKETING E BRANDING ASSOCIADOS ÀS AÇÕES DE SELL-OUT ● RECONHECIMENTO E FIDELIZAÇÃO DA CLIENTE | SCHUTZLOVERS ● DIVULGAÇÃO, MÍDIAS SOCIAIS E ESPONTÂNEA ● DIFERENCIAÇÃO EM PRODUTO E TENDÊNCIAS ● FAST FASHION “MUST HAVE” ● TRANSFERÊNCIA DO KNOW-HOW PARA BOLSAS THE SHOW (DESEJO) IMPACT THE STAR (PRODUTO) THE STAGE (LOJA) ● VISUAL MERCHANDISING ● EQUIPE E TREINAMENTO AREZZO&CO INVESTOR DAY
● COM RENOVAÇÕES CONSTANTES NA AMBIENTAÇÃO DAS LOJAS, A SCHUTZ PREZA POR SURPREENDER SUAS CLIENTES MANTENDO O FATOR DE ENCANTAMENTO THE STAGE
SCHUTZ THE STAGE VISUAL MERCHANDISING CADA VEZ MAIS INOVADOR ● VITRINES IMPACTANTES AGREGANDO NOVOS CONCEITOS, ELEMENTOS, FORMAS E CORES. USO DE LUZES, TECNOLOGIA E GRANDES INSTALAÇÕES ALINHADOS COM O POSICIONAMENTO DA MARCA ● EXPOSITORES QUE DESTACAM E VALORIZAM OS PRODUTOS DESPERTANDO O DESEJO DAS CONSUMIDORAS ● CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO PARA SUPERAR A CONCORRÊNCIA COM O MERCADO ONLINE ● CONSTANTE ESTUDO DO HEAT MAP DA LOJA APRIMORANDO O CONHECIMENTO SOBRE O OLHAR DA CLIENTE ● PROJETO LOJA PILOTO PARA TREINAR E RECICLAR AS EQUIPES DE LOJA ● RENOVAÇÃO CONSTANTE DO UNIFORME DAS EQUIPES, QUE SE MANTÉM SEMPRE ALINHADO COM A PROPOSTA DE VISUAL MERCHANDISING AREZZO&CO INVESTOR DAY 6
SCHUTZ THE STAGE FOCO NA CONVERSÃO ATRAVÉS DE SUPORTE E TREINAMENTO PARA A EQUIPE ● CONSTANTE TREINAMENTO EM TÉCNICA DE VENDAS E PRODUTO, COM 3 CONVENÇÕES DE VENDAS POR ANO PARA MOTIVAR E INFORMAR AS EQUIPES DE LOJA ● ENVIO SEMANAL DE REVISTAS E INFORMATIVOS PARA TODAS AS LOJAS COM TENDÊNCIAS E INFORMAÇÕES DE MODA ● ACOMPANHAMENTO DIÁRIO DOS RESULTADOS DA EQUIPE DE VENDAS ● CRIAÇÃO DO PROJETO WHATSAPP, ESTRUTURANDO O USO DO APLICATIVO COMO FERRAMENTA DE VENDA ATRAVÉS DE ENVIOS SEMANAIS DE CONTEÚDO DE IMAGENS, PADRONIZANDO E MELHORANDO A QUALIDADE DA COMUNICAÇÃO COM AS CLIENTES DA MARCA AREZZO&CO INVESTOR DAY 7
● EM 2014 A SCHUTZ SE CONSOLIDOU COMO MARCA PIONEIRA EM LANÇAR MACROTENDÊNCIAS NAS AÇÕES DE MARKETING THE SHOW
SCHUTZ MARKETING E BRANDING NO SELL-OUT SEMPRE PIONEIRA, A MARCA SCHUTZ DESENVOLVE AÇÕES ALINHADAS AO PERFIL DA MARCA PARA ATRAIR A CONSUMIDORA FINAL PARA A LOJA ● VASTO HISTÓRICO EM APRESENTAR NOVIDADES NO SEU PLANO DE COMUNICAÇÃO E MARKETING ● NOVO FORMATO DE EVENTOS EM LOJA FOCADO EM PROPORCIONAR EXPERIÊNCIAS ÚNICAS PARA A CLIENTE ● FORTE RECONHECIMENTO NAS MÍDIAS SOCIAIS, COM MILHARES DE LIKES E COMENTÁRIOS NO INSTAGRAM ● AÇÕES NAS LOJAS TAMBÉM COM FOCO EM RECEITA ADICIONAL, COM AS VENDAS NOS DIAS DE EVENTOS ATINGINDO MAIS DE 2 VEZES A DE UM DIA COMUM AREZZO&CO INVESTOR DAY 9
SCHUTZ RECONHECIMENTO E FIDELIZAÇÃO AÇÕES DE RELACIONAMENTO COM A CONSUMIDORA FINAL RELACIONADAS À EXPERIÊNCIA PÓS-COMPRA E INTERAÇÕES COM A MARCA ● FREQUENTES AÇÕES DE RELACIONAMENTO EXCLUSIVAS PARA CLIENTES SCHUTZLOVERS, AUMENTANDO A IDENTIFICAÇÃO COM A MARCA ● PRESENTE NO DIA A DIA DA CONSUMIDORA ATRAVÉS DE AÇÕES DE BRANDING NOS PRINCIPAIS POINTS PARA O SEU PUBLICO-ALVO ● COM UM PRESENTE DIFERENCIADO, A AÇÃO DE CRM DE NATAL REFORÇA O VINCULO COM A CLIENTE CULTIVANDO CLIENTES FIÉIS O ANO INTEIRO ● COM A AÇÃO DE LIVE STREAMING, A SCHUTZ REAFIRMOU SEU CARÁTER INOVADOR SENDO A PRIMEIRA MARCA BRASILEIRA A TRANSMITIR SEUS EVENTOS DE LANÇAMENTO AO VIVO, ESTABELECENDO UM INTERCAMBIO ENTRE LOJAS FISICAS E WEB COMMERCE ● O LIVE STREAMING TEVE 15 MIL ACESSOS E FOI TRANSMITIDO PELO VIDEOWALL DE TODAS AS LOJAS AREZZO&CO INVESTOR DAY 10
SCHUTZ SCHUTZLOVERS ATRAVÉS DA SEGMENTAÇÃO DE SUA BASE, A SCHUTZ IDENTIFICOU O PERFIL DAS CLIENTES FIÉIS E TRAÇOU NOVAS ESTRATÉGIAS DE UP-SELL PARA AS DEMAIS CLIENTES ● AS SCHUTZLOVERS COMPRAM EM MÉDIA 9 VEZES POR ANO, BASTANTE ACIMA DA FREQUÊNCIA DE UMA CONSUMIDORA MÉDIA ● A FORTE IDENTIFICAÇÃO DA CLIENTE COM A MARCA É CONSTANTEMENTE REFORÇADA ATRAVÉS DE ATIVAÇÕES DIRECIONADAS NOS PONTOS DE VENDA, MÍDIAS SOCIAIS E AÇÕES DE RELACIONAMENTO ● A PARTIR DOS RESULTADOS OBSERVADOS COM AS SCHUTZLOVERS, O MARKETING CONSEGUE TRAÇAR ESTRATÉGIAS PARA CATIVAR E FIDELIZAR AS DEMAIS CLIENTES DA MARCA ● 23% DAS CLIENTES ATIVAS FAZEM APENAS UMA COMPRA POR ANO, REFORÇANDO A IMPORTÂNCIA DE INOVAÇÃO NAS AÇÕES DE RELACIONAMENTO PARA REPLICAR O SUCESSO ALCANÇADO COM AS SCHUTZLOVERS AREZZO&CO INVESTOR DAY 11
12 NOVO FORMATO DE CAMPANHA SCHUTZ CAMPANHA ● A CRIAÇÃO DO CONCEITO SCHUTZGIRL ASSOCIOU A TOP MODEL ALESSANDRA AMBRÓSIO À IMAGEM DA SCHUTZ DURANTE TODO O ANO DE 2014, TORNANDO-SE UMA EMBAIXADORA DA MARCA COM SEU LIFESTYLE ALINHADO AO SLOGAN LIVING FOR PLEASURE ● A SCHUTZ INOVOU MAIS UMA VEZ AO ESCOLHER UMA CELEBRIDADE QUE FOSSE USUÁRIA E FÃ DA MARCA, COM FORTE APELO NAS MÍDIAS SOCIAIS – 2,6 MILHÕES DE SEGUIDORES NO INSTAGRAM @ALESSANDRAAMBROSIO – RENOMADA NACIONAL E INTERNACIONALMENTE ● PRIMEIRO ANO EM QUE A SCHUTZ APRESENTOU UM MEDIA PLAN COMPLETO COM ABRANGÊNCIA NOS PRINCIPAIS VEÍCULOS DE MODA – CANAIS IMPRESSO E ONLINE – E ENVIO DE MALA DIRETA/ CATÁLOGO PARA 15 MIL CLIENTES AREZZO&CO INVESTOR DAY
SCHUTZ CAMPANHA BRANDING COM FOCO NO SELL-OUT ● PRODUTOS UTILIZADOS NAS CAMPANHAS TEM VENDA MÉDIA DUAS VEZES MAIOR QUE OS DEMAIS ● EM SEU O PRIMEIRO MEDIA PLAN A SCHUTZ CONTINUA FALANDO DIRETAMENTE COM SUA CONSUMIDORA, O QUE PODE SER COMPROVADO PELO RESULTADO DAS VENDAS ● OS ESTUDOS DO GIRO COMPROVAM QUE OS PRODUTOS DAS CAMPANHAS INFLUENCIAM POSITIVAMENTE NA PERFORMANCE DE PRODUTOS SIMILARES OU DA MESMA FAMÍLIA ● RELEITURAS DE BEST-SELLERS QUE TEM ALTA IDENTIFICAÇÃO COM A MARCA E BOA PERFORMANCE DE VENDA AREZZO&CO INVESTOR DAY 13
SCHUTZ MÍDIAS SOCIAIS MARCA DE MODA BRASILEIRA COM MAIOR EXPRESSÃO NO INSTAGRAM, CHEGANDO AOS 900K DE SEGUIDORES COM SIGNIFICATIVO AUMENTO NO ENGAJAMENTO ● A MARCA FAZ UM PLANEJAMENTO UNIFICADO DE TODAS AS MÍDIAS SOCIAIS - FACEBOOK, INSTAGRAM, SNAPCHAT E TWITTER ● COM UMA MÉDIA DE 3 A 4 POSTS AO DIA, O AUMENTO NA FREQUÊNCIA DE POSTAGENS AUMENTA O BRAND AWARENESS ● ENSAIOS DE STREET STYLE E COM FORMADORAS DE OPINIÃO DE FORTE EXPRESSÃO NAS MÍDIAS SOCIAIS CAPTURAM AS MAIORES TENDÊNCIAS E REFORÇAM O BRANDING ● MIX DE PRODUTOS POSTADOS BASEADO NOS ESTUDOS DE GIRO SEMANAL GERAM TRÁFEGO ADICIONAL PARA AS LOJAS ● ACOMPANHAMENTO DE COMENTÁRIOS PELO SAC E EQUIPE DE SOCIAL, FORTALECENDO A INTERAÇÃO COM AS CONSUMIDORAS 1000 800 600 400 200 0 NO ANO, A SCHUTZ PASSOU A SER SEGUIDA POR MAIS MEIO MILHÃO DE PESSOAS, ATINGINDO 900K out/13 nov/13 dez/13 jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14 out/14 MILHARES SEGUIDORES INSTAGRAM AREZZO&CO INVESTOR DAY 14
SCHUTZ MÍDIAS SOCIAIS E ESPONTÂNEA A SCHUTZ DOMINA SEU SEGMENTO EM RELAÇÃO ÀS MARCAS CONCORRENTES E SE MANTÉM A #1 EM: ● NÚMERO DE SEGUIDORES ● ENGAJAMENTO ● MÍDIA ESPONTÂNEA 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 - SCHUTZ Santa Lola Luiza Barcelos Carmen Steffens My Shoes INSTAGRAM 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 - SCHUTZ Santa Lola Luiza Barcelos Carmen Steffens My Shoes FACEBOOK 100 80 60 40 20 - SCHUTZ Santa Lola Luiza Barcelos Carmen Steffens My Shoes MIDIA ESPONTÂNEA 900K 1,6M AREZZO&CO INVESTOR DAY 15
SCHUTZ 655 MADISON AS AÇÕES DA SCHUTZ EM NY SÃO ADERENTES TANTO PARA DESPERTAR DESEJO NO PÚBLICO ESTRANGEIRO COMO GERAM REPERCUSSÃO EM MÍDIAS SOCIAIS QUE REFORÇAM O BRANDING DA MARCA NO BRASIL ● A IMAGEM DA ALESSANDRA COMO SCHUTZ GIRL REFORÇA O BRANDING DA MARCA DENTRO E FORA DO BRASIL ● FOCO EM AÇÕES PARA ATRAIR NOVOS CLIENTES POR SE TRATAR DE OPERAÇÃO EM START-UP ● ATIVAÇÕES DE MARKETING DE GUERRILHA PARA REFORÇAR A DIVULGAÇÃO DA MARCA AINDA SE FIXANDO NA NOVA PRAÇA ● A SCHUTZ TRIP LEVA FORMADORAS DE OPINIÃO PARA DIVULGAR OS EVENTOS DE NY NO BRASIL ● OS STREET STYLES FEITOS EM NY GERAM CONTEÚDO DIFERENCIADO PARA DIVULGAÇÃO DA MARCA AREZZO&CO INVESTOR DAY 16
● DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS QUE AGREGAM TENDÊNCIA E EXCLUSIVIDADE THE STAR
SPECIAL COLLECTIONS: COLEÇÕES CÁPSULA ASSINADAS PELAS DUAS BLOGUEIRAS DE MAIOR EXPRESSÃO NAS MÍDIAS NACIONAIS ● AUMENTO NAS VENDAS COM EVENTO EM LOJA REFORÇANDO A MARCA ● A SCHUTZ FOI A PRIMEIRA MARCA BRASILEIRA DE CALÇADOS A FAZER PARCERIA COM BLOGUEIRAS LANÇANDO TENDÊNCIA NO MERCADO ● O CO-BRANDING É UMA TENDÊNCIA MUNDIAL DAS GRANDES VAREJISTAS, REFORÇANDO O BRANDING DA MARCA AO SE ASSOCIAR A MULHERES QUE SÃO REFERÊNCIA DE ESTILO PARA AS CONSUMIDORAS ● O REFORÇO DA VISIBILIDADE NAS REDES SOCIAIS ATINGIU MAIS DE 2 MILHÕES DE PESSOAS, GERANDO FLUXO ADICIONAL PARA A MARCA SCHUTZ PRODUTO AREZZO&CO INVESTOR DAY 18
ESTRATÉGIA DE BOLSAS COM ESTRUTURAÇÃO DA CADEIA PRODUTIVA, COMUNICAÇÃO E MARKETING, QUE DESDE 2011 AUMENTOU EM 7X O VOLUME DE BOLSAS VENDIDAS NA MARCA SCHUTZ 1 2 3 SCHUTZ PRODUTO | ESTRATÉGIA DE BOLSAS BOLSAS COMO PERCENTUAL DA RECEITA1 EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUTO ESTRUTURAÇÃO DA CADEIA PRODUTIVA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING PRINCIPAIS RESULTADOS 12% 10% 8% 6% 4% 2% VOLUME (EM MILHARES DE BOLSAS) PRINCIPAIS AÇÕES AREZZO&CO INVESTOR DAY 0% 1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13 4T13 1T14 2T14 3T14 20 12 25 76 121 170 2009 2010 2011 2012 2013 3T14 NOTA: 1) PERCENTUAL DA RECEITA TOTAL DA MARCA; 2) ÚLTIMOS 12 MESES ENCERRADOS NO 3T14. 2
SCHUTZ BOLSAS | DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO MIX DE BOLSAS MONTADO COM BASE EM OCASIÕES DE USO, SEGMENTAÇÃO POR LABELS EM DIFERENTES FAIXAS DE PREÇO E PRIORIZAÇÃO DOS CANAIS ESTRATÉGIA DE PRODUTO ● EXPLORAÇÃO DO CÓDIGO DE PRODUTOS DE LUXO ● AJUSTE DO MIX DE PRODUTOS POR OCASIÃO DE USO ● SEGMENTAÇÃO DO MIX DE PRODUTO POR LABELS E FAIXAS DE PREÇO (PREMIUM, MAINSTREAM, POP&FUN) ● CONSTRUÇÃO DO MIX POR CANAL DE DISTRIBUIÇÃO ● AUMENTO DE QUALIDADE E VALOR PERCEBIDO DOS PRODUTOS R$350 - R$490* R$790 - R$1,100* P / F MM CANAL BOLSAS R$490 - R$790* ✔ ✔ ✔ ✔ NOTA: P = LOJAS PRÓPRIAS; F = FRANQUIAS; MM = LOJAS MULTIMARCAS. AREZZO&CO INVESTOR DAY 20
SCHUTZ BOLSAS | SUPRIMENTO 1 2 3 FOCO NO DESENVOLVIMENTO MINUCIOSO DO PRODUTO OTIMIZAÇÃO DO MIX DE PRODUTO COM REDUÇÃO DO NUMERO DE SKUS DESENVOLVIMENTO LOCAL DA BASE DE SOURCING AREZZO&CO INVESTOR DAY 21
BOLSAS | ESTRATÉGIA DE SCHUTZ COMUNICAÇÃO E MARKETING ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING CONSISTE EM REPLICAR O SUCESSO ALCANÇADO COM CALÇADOS BASEADO NOS PILARES PRODUTO – DESEJO – LOJA ENDOSSO COM CELEBRIDADES E BLOGUEIRAS IMPACTO ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE MODELOS ÍCONES VITRINES EXCLUSIVAS IMPRENSA E MÍDIAS SOCIAIS MÍDIA ESPONTÂNEA AREZZO&CO INVESTOR DAY 22
SCHUTZ BOLSAS | OPORTUNIDADES O SHARE ATUAL DE BOLSAS SCHUTZ PERMITE QUE A CATEGORIA CRESÇA A TAXAS ACIMA DA MÉDIA DA MARCA SHARE BOLSAS E CALÇADOS 20% 50-60% 17% 12% BRASIL BENCHMARKS INTERNACIONAIS AREZZO SCHUTZ BOLSAS CALÇADOS 20% R$ 20 bi 80% 1 BRASIL 2 ● O TAMANHO ATUAL DO MERCADO DE BOLSAS E CALÇADOS FEMININOS É DE R$20 BILHÕES, SENDO QUE BOLSAS REPRESENTAM 20% DESTE VALOR, OU R$4 BILHÕES ● NA MARCA SCHUTZ, BOLSAS REPRESENTARAM 12% DO FATURAMENTO, OU R$53 MILHÕES3 NOS ÚLTIMOS 12 MESES ● NA MARCA AREZZO, BOLSAS REPRESENTAM 17% DO FATURAMENTO, ENQUANTO EM BENCHMARKS INTERNACIONAIS A CATEGORIA CHEGA A REPRESENTAR ATÉ 60% DA RECEITA NOTAS: 1) EM 2013; 2) BOLSAS COMO PERCENTUAL DO FATURAMENTO DE MICHAEL KORS E COACH; 3) FATURAMENTO NACIONAL. AREZZO&CO INVESTOR DAY 23
SCHUTZ BOLSAS | MERCADO NO BRASIL POSICIONAMENTO DA MARCA NO MERCADO BRASILEIRO NOTA: ESTIIMATIVA INTERNA ILUSTRATIVA DE UM PRODUTO SIMILAR. AREZZO&CO INVESTOR DAY 24
SCHUTZ BOLSAS | I LOVE MYSELF PARA CAPTURAR MARKET SHARE NA CATEGORIA, A MARCA CONTINUARÁ INVESTINDO EM AUMENTAR A PERCEPÇÃO DE DIFERENCIAÇÃO NOS SEUS PRODUTOS ● AÇÃO INÉDITA EM UMA MARCA BRASILEIRA, A PERSONALIZAÇÃO DE BOLSAS É UMA FORTE TENDÊNCIA MUNDIAL, ESPECIALMENTE NAS MARCAS DE LUXO INTERNACIONAIS ● COMO PETS SE DESTACAM ENTRE OS MAIS POPULARES E CURTIDOS NAS MÍDIAS SOCIAIS, A SCHUTZ INOVOU COM UM PLANO DE DIVULGAÇÃO COMPLETO QUE INCLUÍA PERSONALIZAÇÃO DE COLEIRAS ● A AÇÃO DE LANÇAMENTO TROUXE GRANDE FLUXO PARA AS LOJAS E MUITAS REFERÊNCIAS À MARCA NAS MIDIAS SOCIAIS ● NO DIA DO EVENTO DE LANÇAMENTO A FLAGSHIP 944 OSCAR FREIRE VENDEU 2,5 VEZES MAIS QUE UM DIA NORMAL, SENDO 24% EM BOLSAS AREZZO&CO INVESTOR DAY 25
SCHUTZ BOLSAS | PRÓXIMOS PASSOS FOCO E APRENDIZADOS RECENTES DEVEM TENDÊNCIA DO VOLUME DE BUSCAS CONTRIBUIR PARA NOVOS GANHOS DE MARKET SHARE NA CATEGORIA Bolsa Michael Kors PRÓXIMOS PASSOS 1 2 3 GRANDE FOCO NO AUMENTO DO RECONHECIMENTO DA MARCA NA CATEGORIA A FIM DE CAPTURAR A OPORTUNIDADE AUMENTO DE EXPOSIÇÃO NAS LOJAS ATRAVÉS DE ADAPTAÇÃO DO MOBILIÁRIO CONTÍNUO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS ÍCONES COM FOCO NAS NECESSIDADES DA CLIENTE 4 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE A FIM DE AUMENTAR A PERCEPÇÃO DE VALOR, GERANDO MAIOR DIFERENCIAÇÃO E MAIS RECONHECIMENTO Termo pesquisado: Bolsa SCHUTZ Fonte: Google Trends, somente Brasil AREZZO&CO INVESTOR DAY 26
SCHUTZ KEY MESSAGES 1 MARCA DOMINANTE NO SEU SEGMENTO, COM PÚBLICO, ESTILO E BRANDING BEM DEFINIDOS 2 COMUNICAÇÃO DIRETA E INOVADORA COM SUA CONSUMIDORA POR DIFERENTES CANAIS, COM ALTO IMPACTO NO SELL-OUT 3 OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO NO CANAL ONLINE E NA CATEGORIA DE BOLSAS DADA A GRANDE ADERÊNCIA DE SUA CLIENTE E DA MARCA 4 BENCHMARKING DAS AÇÕES DE ENGAJAMENTO PARA AMPLIAR PARA MAIS CONSUMIDORAS O SUCESSO ALCANÇADO COM AS CLIENTES MAIS FIÉIS DA MARCA 5 DEVIDO AO ALTO GRAU DE FIDELIZAÇÃO DA MARCA SCHUTZ, POSSIBILIDADE DE EXPANDIR O MIX DE CATEGORIAS DE PRODUTOS AREZZO&CO INVESTOR DAY 27
SCHUTZ LIVING FOR PLEASURE
1 Arezzo&Co’s Investor Day Yumi Chibusa Diretora UN ANACAPRI
2 Com seu lema “Descomplica” a marca ANACAPRI consolidou seu posicionamento de mercado Foco em calçados flat, sendo reforçado por novas linhas de produto sempre sem salto Posicionamento claro conquistando, fidelizando e formando uma base sólida de clientes seguidoras do propósito “descomplica” Modelo de negócio testado e comprovado; eficiente e rentável para expansão Produto com poucas construções, gerando flexibilização de produção e rápida reposição de estoques 2008 Pop Sapatos flat Acessível Colorida 6 a 60 anos P F MM EX 6 34 982 11 46% 9% 44% 1% R$110,00/par R$ 65,6 milhões 5,0% Notas: 1. Pontos de Venda (3T14): P = Lojas Próprias; F = Franquias Nacionais; MM = Lojas Multimarcas (mercado doméstico); EX = Exportações. 2. % receita bruta da marca (últimos 12 meses–3T14) 3. (UDM = últimos doze meses– 3T14). A receita bruta não inclui as Outras Receitas (não produzida pela marca). 4. % receita bruta total (últimos doze meses–3T14)
3 Roll-out no canal Franquias em 2013/14 proporcionou forte crescimento à marca Entrada no canal multimarcas 2010 – 2012 2 lojas próprias 2008 – 2009 2013 - 2014 Evolução do projeto de loja e início do canal de franquias Definição do modelo de negócios Serviços e Conveniência 40 lojas e flagship¹ 8 lojas próprias Notas: 1. Até 3T14. Parcerias com marcas e estilistas Atuação em 982 multimarcas Abertura de 32 franquias UDM¹
4 Produto, Branding e Modelo Operacional criam juntos uma proposta de valor coerente PRODUTO Confortável, prático e democrático Menor sazonalidade nas mudanças de coleção Extensão de linha sempre alinhada ao universo de flats BRANDING Ações direcionadas a um estilo de vida simples e alto astral Divulgação focada em mídia on line MODELO OPERACIONAL Loja prática, flexível e replicável Autoatendimento Suprimento e visual merchandising descomplicados
5 Das sapatilhas para o mundo dos calçados flats Conceito bem definido: flat, confortável e colorido Anacapri é democrática. Todo mundo usa: de 6 a 60 anos Toda mulher é cliente potencial, apesar do price point ter maior aderência às classes AB Foram introduzidas 8 novas linhas de calçados totalizando 16 20% da venda da coleção verão/14 foi gerada por novas construções
6 Estrutura da coleção permite excelente custo benefício Escala de produção e mix relevante de continuáveis permitem menor custo de produção Processos de P&D e sourcing mais simplificados resultam em maior agilidade na criação e reposição Quase 30% do sell-out vêm de um grupo de produtos clássicos que nunca entram em liquidação e tem reposição automática e constante Menor risco nas coleções, maior controle de mark-down e margem bruta O mesmo produto atrai diferentes mulheres
7 A categoria de bolsas tem potencial para se tornar relevante componente do faturamento da marca Categoria em fase de desenvolvimento Conceito segue a linha simples e descomplicada da marca Custo benefício acompanha os calçados. Preço médio de venda de R$ 250 Categoria ainda com baixa participação da receita, com resultados da coleção de verão animadores Notas: 1. Resultado acumulado jan-set 2014/2013
8 A marca continua com parcerias estratégicas focadas em gerar mídia e receita Coleções especiais representam 10% do faturamento
9 Ações direcionadas a um estilo de vida simples e alto astral que atingem o público-alvo descomplicado da ANACAPRI. Carnaval 2014 Coachella 2014 Lançamento Inverno 2014 Arraiá Anacapri Copa do Mundo Ju Amora Festa de Lançamento Verão 2015
10 A primeira campanha da ANACAPRI personificou o seu público-alvo e atingiu 4,4 milhões de pessoas através das mídias online
11 As fotos transmitem o espírito da mulher ANACAPRI: alegre, de bem com a vida, segura e descomplicada
12 Além do aumento das vendas e do fluxo das lojas, a aceitação do público veio em forma de seguidores, e-mails e curtidas em nossas mídias sociais
Produtos “destino” = Colecione e o Tem-que-ter estimulam a compra, facilitam a venda e geram tráfego 13 Simplificado e pensado para estimular a compra Lojas pequenas = vasta possibilidade de crescimento em cidades de diferentes portes Arquitetura prática = estoque no piso de vendas, autoatendimento e equipe reduzida Operação descomplicada = franqueado barriga no balcão, VM flexível e de fácil aplicação Modelo replicável e muito aderente ao modelo de franquias. Sell-in on line a partir de pré-pedido = menor custo operacional e maior agilidade no fechamento das carteiras
14 E struturação da equipe desde 2008
15 As aberturas 2014 seguiram um movimento em espiral alinhado ao desenvolvimento do time e ao custo de servir Foco inicial de expansão no Sudeste, buscando posteriormente o crescimento nas demais regiões do país Belo Horizonte Santos Rio de Janeiro Juíz de Fora São Caetano
FATURAMENTO ANUALIZADO (EM R$ MIL) 16 Finalizaremos o ano com 10 lojas acima do guidance anunciado e com economics da rede dentro do esperado GUIDANCE DADO EM 2013 REAL 2014 45 Número de lojas final/14 Tamanho de loja (em m²) Receita (em R$ mm) 55 30-40 38 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500  1,0-2,0 1,7 0 2.000 1.000 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 Nota: Lojas até 3T14.  
17 O plano de expansão contempla abertura de 40 lojas em 2015, com planejamento avançado das aberturas PLANO DE EXPANSÃO ANACAPRI | 2013 - 2015 Expansão focada no modelo de franquias 95 55 40 23 12 10 8 6 5 4 2 15 34 50 91 3T13 2013 3T14 2014 2015 ESTÁGIO DAS ABERTURAS 20153 Negociação inicial Negociação intermediária1 62% 38% Operadores novos Negociação avançada2 Contrato assinado Total 9 10 17 2 2 40 PERFIL OPERADORES E CIDADES Operadores existentes 70% 30% Cidades novas Cidades existentes Prospecção Notas: 1) Negociação intermediária: franqueado ou ponto definido; 2)Negociação avançada: franqueado e ponto definido; 3) Estimativa da Companhia Franquias Lojas próprias
18 Modelo de negócio testado e comprovado; eficiente e rentável para expansão Produto com excelente custo benefício conquista e fideliza as clientes, enquanto o marketing alinhado com o perfil da marca reforça o posicionamento Novos produtos (sempre flat) e novas categorias (bolsas) diversificam a loja e impulsionam vendas, mantendo o DNA Operação descomplicada e atrativa para os franqueados. Investimento que “cabe no bolso”, “barriga no balcão” e grande potencial para novas lojas Franquias abertas com bons resultados reforçam a confiança para a aceleração da expansão
19
Milena Penteado Diretora da UN
VISÃO GERAL DA MARCA 2
2009 Design / Exclusividade Identidade / Sedução 20 a 45 anos 2 7 47 47% 4% 49% Notas: 1. Pontos de Venda (3T14): P = Lojas Próprias; F = Franquias Nacionais; MM = Lojas Multimarcas (mercado doméstico); EX = Exportações. 2. % receita bruta ((últimos doze meses – 3T14) 3. (UDM = últimos doze meses - 3T14). A receita bruta não inclui as Outras Receitas (não produzida pela marca). 4. % receita bruta total (últimos doze meses – 3T14) 3 Fundação Perfil da Marca Público Alvo Canal de Distribuição PDV 1 % Rec. Bruta.2 Preço no PDV Volume de Vendas 3 % Receita Bruta 4 P MM EX R$960,00/par R$ 12,9 milhões 1%  Produzida artesanalmente assegurando altíssima qualidade  Única marca brasileira inserida no mercado de luxo internacional  Ambiente de loja sofisticado oferecendo serviço exclusivo de customização  Criação de produtos totalmente autorais ditando tendências  Escritório de vendas e showroom em Nova York
Visão Geral da Marca 2008 - 2009 2010 - 2012 • • • • • 2013 - 2014 • • • • • • • • • • • c c 4
• • • • • • • • • •
6
7 • • •
8 • • •
• • • Pre-Fall / 2013 Inverno / 2014 Verão / 2013 9
10 • • Capacidade atual de produção de até 150 pares/dia, a fábrica tem potencial para garantir o suprimento da marca pelos próximos três anos • Criação de 85 empregos diretos com alto grau de qualificação e 40 empregos indiretos • A nova fábrica poderá ser referência nacional para visitação de universidades, escolas técnicas e clientes • Associar marcas a produtos de tecnologia e qualidade internacional • Aumentar market share no segmento de produtos diferenciados
11
12 VS Antigo Novo logotipo logotipo Caixa Seda Sacola
13 • •
14 into in a small way, but the price points are certainly more accessible on elaphe and water snake, which means that a much wider cross-section of our clients are able to invest in these pieces.” The lower cost of elaphe also frees up designers to become more creative, without fear of ruining something prohibitively expensive. “I love that designers are embracing colour using elaphe,” says Net-a-Porter’s shoe buyer Ida Petersson, noting that shoes made from this skin typically retail for under £1,000. “Instead of just seeing the usual neutral palette, there’s a rainbow of exciting hues.” Designer Chrissie Morris agrees that it isn’t just the price that makes elaphe so appealing. More, it’s the neater results achieved because of its “homogenous scales” and a wider range of fantastical finishes offered by tanneries. Designer Alessandra Lanvin of Aperlai likes it because “the prints are amazing”. At Jimmy Choo, creative director Sandra Choi says that snakeskins are part of the brand’s DNA, and while she likes the exotic whip snake for its glossy natural finish, she increasingly also uses elaphe on a variety of shoes, such as this season’s Clockwise from top left: Nicholas Kirkwood elaphe and suede loafers, £460. Paul Andrew whip-snake Babylon stilettos, £725. Alexandre Birman python and suede Brunna sandals, £598. Aquazzura elaphe and PVC Positano pumps, £598 Dido (£775, pictured on previous page), Mute (£650) and Vuka (£595). “It is a very durable material to work with and we have fun applying it in differ ent colours and finishes: matte, glossy, neon. I especially like the diversity of patterns you get within one skin, which results in a unique product.” One thing’s for sure: the pleasing textures and finishes of these lesser -known skins, coupled with this season’s verve for mixing snakeskins with different materials, are resulting in shoes that are more vivid, tactile and innovative than ever before. ✦ u n d er t h e sk i n Alexandre Birman, 855 Rua Oscar Freire, São Paulo (+5511-3068 8677; www. alexandrebirman.com) and see Harvey Nichols and other stockists. Aquazzura, www.aquazzura.com and see Browns, Matchesfashion.com and other stockists. Browns, 27-29 South Molton St, London W1 (020-7514 0000; www.brownsfashion. com) and branches. Céline, 103 Mount St, London W1 (020-7491 8200; www.celine.com) and see Harrods. Christian Louboutin, 7 Mount St, London W1 (020-7491 0033; www.christianlouboutin.com) and branches and see Harrods and other stockists. Gianvito Rossi, 108 Mount St, London W1 (020-7499 9133; www.gianvitorossi.com) and see Harvey Nichols and Net-a-Porter. Harrods, 87-135 Brompton Rd, London SW1 (020-7730 1234; www.harrods.com). Harvey Nichols, 109-125 Knightsbridge, London SW1 (020-7235 5000; www. harveynichols.com). Jimmy Choo, 32 Sloane St, London SW1 (020- 7823 1051; www.jimmychoo.com) and branches/stockists. Matchesfashion.com, 87 Marylebone High St, London W1 (020- 7487 5400; www.matchesfashion.com) and branches. Net-a-Porter, 0800-044 5700; www.net-a-porter.com. Nicholas Kirkwood, 5 Mount St, London W1 (020-7290 1404; www.nicholaskirkwood.com) and see Harrods, Matchesfashion.com and other stockists. Paul Andrew, www.paulandrew.com and see Harvey Nichols, Matchesfashion.com and other stockists. “ I love that designers are embracing colour using elaphe. Instead of just seeing the usual neutral palette, there’s a rainbow of exciting hues” with patent finishes on his Diane mules (£680, pictured on previous page), while edgy styles are also available from Céline and Nicholas Kirkwood. This experimentation is cer tainly helping emerging designers get noticed. Alexandre Birman, whose family operates Arezzo & Co, the largest shoe company in Latin America, launched his eponymous collection in 2008, working closely with a tannery located in the Brazilian shoemaking region of Vale do Rio dos Sinos. He has become known for offering outstanding exotics and for mixing them with satin, kid leather or suede. His Brunna sandals (£598 , pictured above centre), for example, combine a python heel with suede uppers and a fringed, feather-shaped flourish. “It’s a fairly new idea to juxtapose a textur ed snakeskin with a material such as suede, satin or patent,” explains British designer Paul Andrew, who has combined whip snake with patent leather on his elegant Babylon (£725, pictured top right), Bodhi (£625) and Persica designs (£575). “Unlike other exotic skins, whip snake absorbs deep, saturated colour during the dyeing process, while retaining the natural black markings that surround each scale.” The New York-based designer’s other styles, such as Zenadia (£795), Aristata (£635) and Kimura (£795), are crafted from python that is handpainted, a special process attempted by only a handful of Italian exotics tanneries. “The skins are bleached until they are almost white. Then they are laid out on long tables wher e artisans hand-paint ever y scale – a process that can take up to five weeks and results in shoes where the markings are individual to each pair.” In countries where sales of python and some other reptile products are prohibited, designers are increasingly using alternatives such as elaphe, karung and ayers (the latter two are often described as water snake). Crucially, these skins are not included in the Convention on International Trade in Endangered Species (CITES), a treaty put into force in 1975 to protect wildlife from over-exploitation. CITES regulates the impor t and export of crocodile, alligator and python through a licensing system, whereby they require a passport of sorts. Some parts of the world are even more prohibitive, banning the use of some exotics altogether. In California, for example, where the sale of products manufactured from python has been outlawed since 1970, designers such as Nicholas Kirkwood and Aquazzura’s Colombian-born president and creative director Edgardo Osorio substitute it with ayers, a “puff-faced” or “masked” water snake that has similar natural markings. Both designers also work in elaphe, as seen this season in Kirkwood’s yellow and turquoise pointed elaphe flats (£460, pictured top left) and Aquazzura’s multicoloured elaphe and PVC Positano pumps (£598, pictured above). They are not alone in crafting shoes from this lesser-known skin. To wit: luxury shoe brands from Jimmy Choo and Dolce & Gabbana to Tabitha Simmons, Saint Laurent and many more. Its widespread usage has caught the eye of Natalie Kingham, buying director at Matchesfashion.com. “Many more footwear designers are using elaphe in their collections because it looks luxurious, it is available dyed in vibrant colours and it is hardwearing,” she says. “We have seen it across collections from Balenciaga to Chloé. Obviously fashion houses still offer python, which we do buy 26 howtospendit.com get t y images/ phot oal t o. r ichar d val encia FE54_ExoticSkinShoes.PRESS.indd 4 07/05/2014 15:43 • •
15
16
Arezzo&co day site port (1)
18
19 • • •
20
21
22 Alexa Vega Heather Graham Lupita Nyong'o Adriana Lima Branding Celebridades Internacionais A principal forma de divulgação da marca se dá através de celebrity dressing
23
24
25
Arezzo&co day site port (1)
27
Arezzo&co day site port (1)
Q&A
Arezzo&Co’s Investor Day Pessoas Fabiane Meireles Diretora de Gente e Gestão
3 Foco em Pessoas Introdução Nossa visão é ter pessoas preparadas para o presente e futuro Diferenciais AREZZO&CO CULTURA DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
CULTURA DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS PRODUTO É O NOSSO DIFERENCIAL ORIENTAÇÃO PARA O RESULTADO RESPIRAMOS MODA VISÃO ARROJADA E EMPREENDEDORA TEMOS A DINÂMICA, E AGILIDADE DO VAREJO PENSAMENTO DE DONO DO NEGÓCIO ORGULHO DA MARCA AMBIENTE DESAFIADOR Cultura Pilares cultura Arezzo&Co 4
Cultura Princípios Princípios Arezzo&Co CULTURA Aquilo que não pode ser transparente não deve ser feito. Seja verdadeiro sempre, para que em algum momento não seja falso com seu negócio. Seja autêntico sempre. Negocie claramente suas metas e responsabilidades, e considere que o cumprimento é pré-requisito de sua continuidade. Não descubra somente problemas. Culpar terceiros nunca resolve. Arrisque-se, proponha soluções. Na dúvida, aja! Formalize tudo, mesmo que informalmente. Seja sempre flexível. Esteja disposto e preparado continuamente para mudanças. As metas cumpridas são, no mínimo, a base para a próxima meta. Unidos venceremos! Divergências constroem, conflitos destroem. Humildade com posicionamento: matéria-prima do nosso sucesso. Curta. Goste. Envolva-se. E seja sempre feliz! 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 5
Temos ações estruturadas para formação de pessoas em aspectos fundamentais para nosso negócio:  Formação da nova liderança  Desenvolvimento de novas competências e mentalidade OLHAR NO FUTURO  Foco no desenvolvimento de líderes  Constante capacitação nas nossas especialidades OLHAR NO PRESENTE Desenvolvimento de Pessoas Principais Ações CULTURA DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 6
Desenvolvimento de Pessoas Principais Ações Temos ações estruturadas para formação de pessoas em aspectos fundamentais para nosso negócio:  Formação da nova liderança  Desenvolvimento de novas competências e mentalidade OLHAR NO FUTURO  Foco no desenvolvimento de líderes o Gestão de Resultados o Competências e Ferramentas de Liderança o Liderança no Varejo  Constante capacitação nas nossas especialidades OLHAR NO PRESENTE 7
Desenvolvimento de Pessoas Treinamento de líderes GESTÃO DE RESULTADOS  Encontro de Diretrizes Estratégicas  Palestras e Bate-Papos sobre disseminação da cultura de orientação para resultados  Meritocracia 8
Desenvolvimento de Pessoas Treinamento de líderes COMPETÊNCIAS E FERRAMENTAS DE LIDERANÇA  Programa Estruturado 3 módulos:  Sensibilização sobre o papel da Liderança  Ferramentas de Gestão de Pessoas  Liderança na prática 9
Desenvolvimento de Pessoas Treinamento de líderes LIDERANÇA NO VAREJO  Planejamento e execução de novas estratégias de venda  Proximidade com a operação de loja  Contato direto com nossa cliente 10
 Formação da nova liderança  Desenvolvimento de novas competências e mentalidade OLHAR NO FUTURO  Foco no desenvolvimento de líderes  Constante capacitação nas nossas especialidades o Varejo o Técnico em calçados o Convenções Comerciais o AIR – Nossa plataforma de conhecimento OLHAR NO PRESENTE Desenvolvimento de Pessoas Principais Ações Temos ações estruturadas para formação de pessoas em aspectos fundamentais para nosso negócio: 11
Desenvolvimento de Pessoas Capacitação em nossas especialidades VAREJO  Capacitação das gerentes de loja  Treinamentos para equipes: o Operação de Loja o Técnicas de Vendas o Técnico de Produto o Estoque o Moda e Tendência o Capacitação na função: vendedor, caixa e estoquista  4.000 pessoas treinadas (franquias, LPs e MM)  35.000 horas de treinamento 12
Desenvolvimento de Pessoas Capacitação em nossas especialidades FORMAÇÃO TÉCNICA EM CALÇADOS  Programa estruturado para formação de sapateiros: o Aprimoramento técnico o Capacitação e controle de qualidade o Parceria com o SENAI o Bolsas de estudo para formação e especialização  550 colaboradores treinados  Mais de 4.000 horas de treinamento 13
Desenvolvimento de Pessoas Capacitação em nossas especialidades CONVENÇÃO COMERCIAL Evento Mais Moda para Todos  Capacitação: o Informação de moda o Tendências e produtos da estação o Kits e ferramentas para capacitação dos times  Ações motivacionais  Cerca de 600 participantes, entre gerentes e franqueados 14
Desenvolvimento de Pessoas Capacitação em nossas especialidades AIR Plataforma de Aprendizagem  Capacitação online para o varejo  E-learning com situações e simulações reais da rotina do varejo  Abrangência nacional  Ambiente colaborativo com blogs, fóruns, comunidades e melhores práticas  Mais de 4.000 usuários ativos 15
Desenvolvimento de Pessoas Principais Ações Temos ações estruturadas para formação de pessoas em aspectos fundamentais para nosso negócio:  Formação da nova liderança  Programa de Trainees  Programa de Talentos Internos  Desenvolvimento de novas competências e mentalidade OLHAR NO FUTURO  Foco no desenvolvimento de líderes  Constante capacitação nas nossas especialidades OLHAR NO PRESENTE 16
PROGRAMA DE TRAINEES  Processo de Seleção Externa 2 TURMAS FORMADAS 2011/2012 11 PROFISSIONAIS 100% EM CARGOS DE LIDERANÇA 80% DE RETENÇÃO 2 TURMAS EM ANDAMENTO 2013/2014 5 TRAINEES – FORMATURA FEV/15 8 TRAINEES – FORMATURA FEV/16 PROGRAMA DE TALENTOS  Processo de Seleção Interna o Capacitação comportamental e técnica nas principais áreas e processos da Cia o 24 formados em 2014 o 45% já assumiu posições de liderança Desenvolvimento de Pessoas Formação da nova liderança 17
Desenvolvimento de Pessoas Principais Ações Temos ações estruturadas para formação de pessoas em aspectos fundamentais para nosso negócio:  Formação da nova liderança  Desenvolvimento de novas competências e mentalidade  Capacitação Projeto 2154 OLHAR NO FUTURO  Foco no desenvolvimento de líderes  Constante capacitação nas nossas especialidades OLHAR NO PRESENTE 18
Desenvolvimento de Pessoas Novas Competências e Mentalidade PROJETO 2154  Equipe dedicada ao projeto: o 42 colaboradores de todas as áreas o Em média com 7,5 anos de Cia o Capacitação em Gestão de Projetos e novos processos de negócio o Mais de 1.700h capacitação  Capacitação para a Cia: o 89 cursos para cerca de 700 participantes 19
Arezzo&Co’s Investor Day Eficiência Operacional Cassiano Lemos Diretor de Planning Thiago Borges CFO e DRI Kurt Richter Diretor de TI e Logística Alexandre Birman CEO
A Companhia possui histórico de investimentos em sistemas, processos, pessoas e infraestrutura a fim de garantir seu crescimento futuro e a sua sustentabilidade 21 Eficiência Operacional Histórico de Investimentos ... 2011 2012 2013 2014 ... Sistemas Processos Pessoas Infra-estrutura Projeto 2154: implantação do novo ERP Unificação sistemas da rede franquias Início PDTI Processo roll-out Schutz Portal das fábricas (integração Continuáveis Padrão operação loja Início programa trainee Convenções nacionais de venda Expansão capacidade CD Projeto arquitetônico Schutz pedido fabricantes) TI de Varejo: obtenção dados e gestão do sell-out, relatórios ZZNET e indicadores varejo Ferramenta reposição automática (B2B) Projeto GTM: novo modelo de suprimento Estruturação coleção sell-out driven (processo prev) Plano de sócios Fortalecimento cultura varejo: Vivendo o Varejo, Treinamento de Produto, Operação de Lojas e Vendas Ciclo de gente Reforço meritocracia: avaliação 360º, desdobramento das metas Nova sede sul Modernização fábrica Implantação E-Showroom Criação planning/ merchandising Nova plataforma e-commerce Reforço contínuo dos princípios e desenvolvimento das lideranças Projeto arquitetônico Arezzo e Anacapri  Nova plataforma e-commerce Lançamento ferramenta AIR Nova fábrica AB CRM VPL²: Benchmarking interno e acompanhamento matricial do resultado Convenção nacional gerentes lojas (Mais Moda) Multimarca corporativo Formação de estilistas e Escola do Sapateiro Cultura orientada para resultados: treinamento método PDCA Investimentos em logística: Ex.: adequação CD (picking produtos continuáveis) Sistema Gestão da Qualidade Projeto 2154: implantação do novo ERP TI de Varejo: obtenção dados do sell-out, relatórios ZZNET e indicadores varejo Projeto GTM: novo de suprimento sul VPL²: Benchmarking e acompanhamento matricial resultado
65 SISTEMAS DIFERENTES Inicio do projeto de sistema unificado varejo Arezzo&CO Consolidação Projeto Lojas Próprias e Piloto com lojas franqueadas Roll-out do Sistema para a rede Conclusão do projeto Histórico de Investimentos Evolução da Tecnologia Aplicada ao Varejo A evolução da tecnologia aplicada ao varejo resultou na conversão dos 65 sistemas da rede de lojas em uma única plataforma ANO 2009 2010 2011 2012 % lojas integradas 5% 46% 87% 95% Principais ações na área tecnológica Revisão de processos de lojas e customizações do sistema integrado para rede de franquias Aprimoramento dos relatórios de gestão de lojas e desenvolvimento de novas tecnologias para gestão de suprimentos baseadas no sell out Consolidação das ferramentas de captura de informação do ponto de venda Novas soluções e processos Consolidação B2B para grade aberta, grade fechada, venda de produtos em fase de produção Inicio de projeto de produtos continuáveis e ações de reposição e venda de produtos baseados no sell out. Utilização efetiva das informações de sell out por P&D, planejamento de coleção e gestão do ponto de venda . 22
Histórico de Investimentos Unificação das sedes Em 2012, a unificação das sedes construiu as bases para os projetos seguintes da Companhia Novo site em Campo Bom (Vale dos Sinos – RS)  Equipe mais próxima, permitindo maior interação entre o time  Redução de 7 para 2 endereços, gerando economias  Aumentou a capacidade e agilidade de desenvolvimento de produtos e de fabricação de amostras  A proximidade das equipes solidificou as bases para os projetos seguintes ao permitir identificar oportunidades de ganhos de produtividade 23
Implantação Projeto GTM Iniciativas e Objetivos As mudanças implantadas com o projeto GTM permitem um melhor feedback do sell-out, maior frequência de best-sellers nas lojas e maior assertividade nas coleções 1 2 3 Iniciativas Objetivos Coleções cada vez mais assertivas  Melhor leitura da performance no planejamento das coleções  Maior agilidade para incorporar informações do sell-out nas coleções Maior disponibilidade dos best sellers e produtos continuáveis  Itens continuáveis – Não podem faltar. Reposição automática com leitura de sell-out  Fast Fashion – Maior disponibilidade dos best-sellers na rede. Calendário de coleções prevê momentos de leitura e reação de cada coleção Agilidade, Eficiência e Foco no sell-out  E-showroom proporciona maior agilidade e eficiência no processo de compra, permitindo foco ainda maior no sell-out. Além disso, viabiliza fazermos mais coleções menores. Planejamento das Coleções (“PREV”)  Novo calendário e novo método para construção das coleções (“PREV”)  Desenvolvimento dos times e processos de Planejamento e Merchandising Novos modelos de suprimento  Ampliação do mix de produtos continuáveis  Criação do suprimento “Fast Fashion” para leitura e reação sobre produtos com maior conteúdo de moda Novo modelo de atendimento  E-showroom  Redução dos eventos in loco para lançamento de coleção 24
Novos modelos de suprimento Suprimento alinhado com o ciclo de vida Planejamento do ciclo de vida dos produtos e dos suprimentos de acordo com o ciclo de moda apresentado Reagir rápido para repor os produtos que vendem rápido. Incremento % preço cheio Garantir que os produtos com demanda constante não faltem nas lojas, aumentando as vendas Ciclo de vida Modelo de suprimento Coleção Continuáveis Perenes Showroom Complemento moda Fast fashion Arezzo Basics Anacapri Básicos Arezzo Classic Schutz Essentials Anacapri Clássicos 1 2 3 4 5 25
Projeto VPL² Objetivos O principal objetivo do Projeto VPL² foi a implantação do método PDCA, com o alinhamento das metas em todos os níveis da organização  Implantação do método PDCA  Alinhamento e desdobramento das metas em todos os níveis  Identificação de lacunas através de benchmarkings internos  Disciplina na captura de resultados  Capacitação dos colaboradores em gestão de resultado A implantação destes objetivos sedimenta uma cultura orientada para resultados, que envolve as pessoas e alinha as necessidades organizacionais com a criatividade que marca a história da Arezzo&Co. 26 Principais objetivos
Sistema e Método de Gestão PDCA O Método PDCA para solução de problemas foca os esforços do time e auxilia na priorização dos recursos, sendo um caminho eficaz para o alcance de metas PLANEJAR AS ESTRATÉGIAS DESDOBRAMENTO DE METAS PROJETOS E PROCESSOS RESULTADOS OPERACIONAL TÁTICO AUMENTAR RECEITA OTIMIZAR GASTOS GERENCIAR PROJETOS OTIMIZAR PROCESSOS ESTRATÉGICO GERENCIAR A ROTINA A P C D Identificação do problema 2 Análise de Fenômeno 3 1 4 Elaboração dos Planos de Ação 5 Execução dos Padronização 8 6 Planos de Ação 7 Tratamento dos desvios Verificação dos Resultados Análise de Processo Foco do projeto 27 Método de Gestão (PDCA) Sistema de Gestão
C A D P Esforço para alcançar as metas  horas de trabalho SITUAÇÃO 1 SITUAÇÃO 2 Tentativa e erro Situação Ideal Fazendo a coisa certa Planejamento Propósito da aplicação do método O Método é o caminho para melhorar os resultados e a dedicação à fase de planejamento é essencial para atingir os resultados propostos de forma eficiente 28
Alinhamento e desdobramento de metas Envolvimento de todos os níveis da Companhia 1) Alinhamento de iniciativas De: Projetos e planos divergentes A partir do alinhamento das diretrizes estratégicas, a meta da Arezzo&Co é construída de forma participativa e é atribuída responsabilidades por todos os níveis, de modo que todos compreendam sua contribuição ao resultado 29 Desdobramento de metas para todos os níveis Alinhamento de iniciativas organizacionais 1) Alinhamento de iniciativas De: Projetos e planos divergentes Para: Projetos e planos alinhados Para: Projetos e planos alinhados Projetos / Planos alinhados com Desdobramento de Metas 2) Desdobramento de metas para todos os níveis organizacionais De: Projetos e iniciativas divergentes Para: Projetos e iniciativas alinhados Projetos / Planos alinhados com Desdobramento de Metas 2) Desdobramento de metas para todos os níveis organizacionais Projetos/ Iniciativas alinhados com desdobramento de metas.
Disciplina no controle de resultados Ciclos de reuniões e análises dos desvios O método implementa disciplina nos ciclos de reuniões para controle e captura de resultados econômicos e operacionais, envolvendo todos os níveis da empresa REUNIÃO DIRETORIA (N1) REUNIÃO DE RESULTADO ÁREAS (N2) Semanal Mensal Mensal PARTICIPANTES (RECEITA E DESPESA) - CEO - Diretoria Arezzo&Co; PARTICIPANTES (RECEITA E DESPESA) - Diretoria Arezzo&Co; - Gestores de Pacote, U.O e de Canal REUNIÃO DE RESULTADO TÁTICO (N3) Mensal PARTICIPANTES (RECEITA) - Gestores de Pacote e de Canal; - Coordenadores Arezzo&Co ROTINA OPERACIONAL (N4) PARTICIPANTES (RECEITA) - Coordenadores Arezzo&Co - Consultores Arezzo&Co FLUXO DO ACOMPANHAMENTO MENSAL PARTICIPANTES (DESPESAS) - Gestores da U.O/Pacote; - CFO/Controladoria; CEO Dir. A Dir. B Ger. A Ger. B Coord. A Cons. A Cons. B Cons. C Dir. C Ger. C Coord. B Coord. C Coord. A Acompanhamento do resultado em todos os níveis da organização. Consultor A Consultor B Consultor C 30 Fortalecimento da cultura de gestão por resultados, através da disciplina no controle.
O plano estratégico de TI está bastante alinhado com a visão de longo prazo e planejamento estratégico da Companhia DIAGNÓSTICO E PLANO 2012 2013-2014 2015 SELEÇÃO DE FORNECEDORES PROVA DE CONCEITO ERP IMPLEMENTAÇÃO ENTREGA DE RESULTADOS 31 Tecnologia da Informação Plano estratégico + O Plano Diretor de Tecnologia da Informação contém a estratégia e as principais diretrizes para tornar os processos da Cia. ainda mais eficientes  Adotar best practices e tecnologias para aumento de produtividade Desenvolver soluções adequadas ao core business Plano Estratégico de TI Arezzo&Co
O foco do plano estratégico de TI é tornar os processos da Companhia mais eficientes visando melhoria de resultados 32 SELL IN EFICIENTE GESTÃO DO SELL OUT GTM  Captar pedidos maneira rápida e disponibilizá-los para planejamento de produção e logística  Ferramentas comerciais que suportem decisões de reposição, promoções e melhor orientação às lojas  Executar as estratégias de “Go To Market” de todas as marcas  Dinâmica de análise de informações que aumente o giro dos produtos  Otimizar alocação dos produtos e garantir o abastecimento das lojas  Sistemas e processos para lojas monomarcas, suportando uma melhor gestão das lojas e dos estoques Gestão  do relacionamento com os clientes BUSINESS INTELIGENCE GESTÃO DO GIRO AUMENTO DO RESULTADO Tecnologia da Informação Plano estratégico
33 TI: Projeto 2154 Histórico do Projeto e Status A implantação de um ERP na Arezzo&Co segue uma metodologia de gestão de projetos, gestão de riscos e gestão de mudanças, com forte disciplina do time dedicado Prova de Conceito ERPs Dez/11 Ago/12 Dez/12 Fev/13 Seleção do Time Dedicado Mai/13 Jun/13 Jul/13 Mapeamento Processos Ago/13 Nov/13 Dez/13 Jan/14 Fev/14 Mar/14 Abr/14 Mai/14 Jul/14 Jun/14 Treinamentos de usuários Ago/14 Set/14 Nov/14 Estamos aqui Dez/14 Jan/15 Construção PDTI Aquisição SAP RFP Consultorias de Implementação Kick off Treinamentos iniciais Conclusão Business Blue Print Conclusão dos Desenvolvimentos, Configuração, Migração de Dados, integrações Fim dos Testes integrados Ciclo I Ciclo II Ciclo III Cut over Técnico e de Negócio GO LIVE previsto para jan 2015 PREPARAÇÃO INICIAL BBP REALIZAÇÃO PREPARAÇÃO FINAL PLANEJAMENTO A segunda quinzena de dezembro e primeira semana de janeiro normalmente é um período de férias coletivas , diminuindo o risco de impacto sobre a operação • O projeto foi planejado em nosso PDTI e iniciou em 2012 com a realização de uma prova de conceito com os principais ERPs do mercado, a aquisição do ERP SAP em Dezembro de 2012 e kick off do projeto em Junho de 2013 • A Cia. adotou a metodologia de implantação proposta pela SAP (denominada ASAP)
TI: Projeto 2154 Eficiência operacional A Companhia está sendo bastante diligente na implantação do novo ERP, com uma equipe dedicada e em média com dez anos de experiência na Arezzo&Co 1 DIRETOR 3 GERENTES 1 TRAINEE G&G 4 ANALISTAS DE NEGÓCIO 16 KEYUSERS 2 CONSULTORES 1 GP FH 15 CONSULTORES 7 DIRETORES 1 GERENTE G&G 1 GERENTE TI 26 BPOs 1 DIRETOR EY 2 DIRETORES FH 1 GERENTE EY BPOs FULL-TIME PART-TIME  Equipe com amplo conhecimento do negócio dedicada ao projeto  Rigorosa seleção dos parceiros  Metodologia de implantação ASAP com foco garantia da qualidade  Baixo nível de customização  Gestão de riscos e de mudanças para minimizar impactos 34 Sala dedicada ao projeto Parceiros estratégicos
As iniciativas do projeto permitirão sustentar o crescimento e buscar benefícios adicionais Melhoria dos processos de back-office como aprimoramento dos controles, apuração de resultados e integração do processo orçamentário, aumentando a eficiência 35 Tecnologia da Informação Eficiência operacional Informações integradas permitindo velocidade na tomada de decisões do produto certo na hora certa   Aumento da disponibilidade de produto diminuindo ruptura no sell-in e sell-out diminuindo mark down  Gestão do ciclo de produção diminuindo lead time com coleções mais frequentes Tendências e estilo Design Desenho técnico Engenharia Amostras Showroom Logística e distribuição Loja  Busca de aumento de valor em toda a cadeia de produtiva, desde a criação de produtos até o atendimento da consumidora final Busca por ganho em margens  com maior mark-up Objetivo estratégico: TECNOLOGIA voltada para a construção de resultados 
36 Eficiência Operacional Mensagens-chave A Companhia tem um histórico de investimentos em iniciativas de eficiência operacional alinhadas com a sua visão de longo prazo 1 Crescente foco no sell-out através da otimização da cadeia de valor, processos internos e fortalecimento do modelo de sourcing: produto certo, no preço certo, na hora certa 2 Cultura orientada para resultados, comprometendo as pessoas e alinhando as necessidades organizacionais com a criatividade que marca a história da Arezzo&Co 3 Forte utilização das informações de sell-out das quase 500 lojas permite constantemente identificar oportunidades de melhoria e aumentar a produtividade da Companhia 4 Meta permanente de maior eficiência em toda a cadeia produtiva através da disponibilização ágil de informação, redução do lead time e maior assertividade das coleções 5
Arezzo&Co’s Investor Day CRM e Webcommerce David Python Diretor Comercial
CRM: Projeto Valorizza Um novo conceito de relacionamento 38
Valorizza surgiu do direcionamento estratégico de maior foco no sell-out com a melhoria do serviço às lojas, e consequentemente, às clientes finais 39 Cliente  Melhores práticas dispersas  Baixa disciplina/ consistência de ações de relacionamento  Foco em receita OU custo  Baixa coordenação de pontos/lojas de contato com a cliente  Relacionamento com vendedoras e alto turnover Projeto Valorizza Foco no sell-out  Convenção de vendas  7 passos da venda  Treinamentos itinerantes  Indicadores de varejo  Técnicas de venda  Treinamento gerencial  Relatório de coaching  Fichário de desenvolvimento do time  Treinamento de coaching e feedback  Consultoria G&G  Acompanhamento/ shadow  Gestão do turnover  Focus groups internos  Treinamento de estoque e caixa  Manuais operacionais  Treinam. de processos  Integração de novos franqueados  Consultoria na loja  Inventários/procedimento  Padronização indicadores Gente Operação Produto Vendas
Projeto Piloto Principais objetivos e timeline Objetivos Timeline do projeto piloto Piloto Roll-out para rede 2014 2015/2016 Planejamento Piloto em praças selecionadas: 37 lojas Arezzo e 13 Schutz 14 lojas próprias e 36 franquias Base de 1 milhão de clientes no piloto Planeja-mento Preparação Operação do piloto Preparação Roll-out Projeto Valorizza, em fase piloto, é um método para ativação segmentada e rentável de clientes 40  Oferecer melhores práticas na ativação de clientes: – Ciência com disciplina – Segmentada/relevante – Baseada em fatos e dados – Coerente com branding  Mensurar retorno do investimento de ações de marketing direto  Criar cultura de ciclo de melhoria/atualização contínua de ações  Melhorar conhecimento sobre a consumidora final Comprovação de impacto
Análises Iniciais Saneamento e análises dos dados Piloto está monitorando o impacto do método e capacitando o time para roll-out para rede  Hand over para UNs do modelo atual Parte das clientes são inativas e não compram há mais de um ano (Arezzo 48%, Schutz 39%) RESGATE FREQUÊNCIA CROSS-SELL FIDELIZAR  Muitas clientes ativas só fazem uma compra no ano (Arezzo 33%, Schutz 45%)  Muitas clientes ativas só compram faixa de preço de entrada (Arezzo 46%, Schutz 26%)  Gasto anual da cliente antiga é de 200%+ maior que de uma cliente nova 41 Segmentação de clientes Régua de relacionamento Dados de mais de 3 milhões de clientes foram avaliados... ...e análises iniciais já apontaram grande potencial Roll-out para rede Hoje Saneamento e análise de dados PDCA semanal operacional Ajuste mensal da régua Treinamento Operacional Loja  Se a cliente nova não faz segunda compra em 3 meses é muito provável que não volte Dados válidos antes e depois do saneamento da base de dados Antes Depois 76% 43% 18% 24% 61% 33% @
 1º estágio de evolução Cadastro da cliente no nível da loja: preenchimento de formulário ou direto no caixa controlada por indicador  Associação de vendas dependente da operação do caixa controlada por indicador  Segmentação e régua de relacionamento baseada em critérios quantitativos  Higienização periódica de informações Onde chegaremos 2º estágio de evolução Onde estamos  Cadastro de cliente integrado com seu perfil em redes sociais  Associação de vendas incentivada pela própria cliente (por exemplo: app, preferência no programa)  Segmentação comportamental e possibilidade de análise de conexões e preferências sociais  Foco na fidelização e rentabilidade das clientes  Busca pela institucionalização do relacionamento Arezzo&Co com clientes  Foco ainda maior no sell-out  Encontro com o projeto OMNI  Busca da personalização do relacionamento com a cliente  Em linha com benchmarks mundiais no futuro Próximos passos Evolução 42
A entrada da Schutz no ecommerce motivada pelo perfil da cliente aliado aos fundamentos do segmento 43 Webcommerce Aderência da Schutz Penetração de internet ainda muito baixa no Brasil + Ranking segmento (2011 – 2013) 2011 1º Eletrodomésticos 15% 2º Informática 12% 3º Eletrônicos 8% 4º Saúde e beleza 7% 5º Moda e acessórios 7% 2012 1º Eletrodomésticos 12% 2º Moda e acessórios 12% 3º Saúde e beleza 12% 4º Informática 9% 5º Casa e decoração 8% Alta aderência do produto ao ecommerce evidenciada por relevantes players mundiais que operam sapatos Fonte: Nielsen, EBIT SEGMENTO CLIENTE SCHUTZ Crescimento do ecommerce brasileiro, R$ bilhões 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2,8 3,9 5,3 7,3 9,8 14,8 18,7 22,5 28,8 34,6 46% 78% 70% 66% 60% 59% 57% 2013 41% BRA EUA Europa ARG COL CNI Asia 1º Moda e acessórios 19% 2º Saúde e beleza 18% 3º Eletrodomésticos 10% 4º Livros e revistas 9% 5º Informática 7%
Webcommerce Aderência da Schutz A entrada da Schutz no ecommerce motivada pelo perfil da cliente aliado aos fundamentos do segmento SEGMENTO 44 Perfil cliente online Força da Schutz nas mídias sociais Benchmarks em mercados maduros 15% Fonte: EBIT, Morgan Stanley Research, Clipping, Ibope. - % receita é online  >1,2 MM de likes por mês em cada rede e 30.000 comments  60-80k novos seguidores por mês +900k +1,4mm 19% 5% 18% CLIENTE SCHUTZ 50,1% Feminino Masculino 25-34 30% >35 18-24 20% A/B 54% C +
Webcommerce Histórico Schutz Nestes 3 anos de operação foram estruturados os pilares de operação monomarca online sólida... Receita canal webcommerce, R$ milhões >40 24 10 1 2011 2012 2013 2014e Fonte: Ibope Ecommerce, Clipping 45
Webcommerce Histórico Schutz Nestes 3 anos de operação foram estruturados os pilares de operação monomarca online sólida... 2014 >40 2013  Atinge R$24 milhões de  Estruturação do time e investimento em marketing online  Prêmio marca líder em moda no Instagram  Obtenção do selo RA1000 em atendimento ao cliente  Crescimento e 24 2012  Gestão operacional dedicada dentro da Schutz  Foco interno na qualidade do serviço à cliente online  Priorização de estruturação de SAC e logística  Ainda baixo investimento em marketing online  Grande foco com “freshness” de produtos disponíveis 10 2011  R$1 milhão em 3 meses de  Início em Set/2011 com soft  Porte de loja média da rede  Comprovação da tese 1 1 operação opening física receita rentabilidade inspirou estruturação do projeto Omni  Mais de R$40 milhões de receita estimada  Investimento em nova plataforma para melhorar experiência de compra  Gestão unificada da estratégia online  Maior entendimento da nossa cliente/BI/analytics  Go-live da nova plataforma hybris Set/14  Eleito o sétimo melhor ecommerce do Brasil  Início benchmarking com os melhores do setor Fonte: Ibope Ecommerce, Clipping 46
47 Webcommerce Cenário atual ...e hoje temos um time exclusivo, operação de fulfillment B2C dedicada e plataforma de nível mundial Gente Tecnologia Logística
Webcommerce Aprendizados – Nova plataforma Adotamos plataforma líder mundial para viabilizar experiência de compra desejada “Quadrante mágico” da Gartner Site responsivo Fonte: Gartner (September 2014) 48
Acumulamos aprendizados importantes sobre o perfil de nossas novas clientes online ... 41% 59% SIM NÃO Você prefere comprar na loja física ou online? 13% 87% 49 ...e a presença online influencia as clientes das lojas físicas a comprar ainda mais Ampliamos o público da marca de forma coerente: clientes das lojas físicas e online possuem o mesmo perfil... Sua compra foi influenciada pela presença online da Schutz?  Dois terços (64%) das clientes online nunca compraram em uma loja física Schutz  Baixa sobreposição, representando aumento de share da marca  Cliente online tem perfil semelhante à cliente tradicional, atestando trabalho coerente de branding/marca n= 7600 Web é ferramenta para gerar desejo em lojas físicas (“webrooming”) Ticket médio (R$/ cliente) Loja física Web utilizado para aumentar tráfego nas lojas físicas, onde as clientes apresentam maior ticket Webcommerce Aprendizados - Perfil da consumidora ONLINE FÍSICA 319 392 Online +23% Produto Região Idade Loja Online Lojas físicas 3% 15% 24% 22% 15-25 21-25 26-30 31-35 3% 10% 10% 16% 63% N NE CO S SE 32% 14% 13% 13% 6% CA1 CAT3 33% 13% 12% 12% 5% 3% 16% 11% 16% 54% 3% 14% 20% 18% CAT1 CAT2 CAT3 CAT4 CAT5
50 Webcommerce Próximos passos Próximos passos reforçam a importância do online/omni para estratégia Arezzo&Co Webcommerce stand-alone: canal de margens sólidas para as marcas Marketing: surgimento de possibilidades complementares de marketing Máximo Impacto  Crescimento e potencial expressivo  Modelo de negócio monomarca  Time especialista/expert online, mas sensível a branding  Coerência de branding, cliente e produto  Marketing de performance  Analytics de cliente e futura fusão com CRM  App como plataforma de marketing 1-on-1 e nova experiência de compra  Fortalecimento das possibilidades de vídeo e marketing de engajamento Integração: Maior potencial com integração entre os canais
Webcommerce Omnicommerce “Webrooming” visto na Schutz é tendência reforçada por estudos internacionais... 80% 60% 40% 20% Fonte: Deloitte digital, “The New Digital Divide,” 2014 % de clientes do segmento de sapatos, vestuário e acessórios Omnichannel Retail: % das vendas americanas influenciadas pela experiência digital 51 50% Browsers/Pesquisadoras Shoppers/Compradoras 37% 54% 49% 32% 42% 34% 28% 57% 26% América do Norte Europa América Latina Ásia África 50% 36% 14% 100% 0% 2009 Mar/Set/Set/Compra influenciada pela presença online 2017 Fonte: Nielsen Global Survey of E-commerce, Q1 2014 2009 Mar/12 Set/13 Set/14 2021 2017 Schutz? 41% 59% SIM NÃO
Webcommerce Omnicommerce Porque nossas clientes são cada vez mais OMNI Imagem adaptada de http://jameskaskade.com/wp-content/uploads/2012/01/Screen-shot-2012-01-10-at-8.47.12-PM.png 52
Enxergamos roadmap inicial de integração de canais alinhado com DNA de cada marca 53  Marca arrojada, maior conteúdo de moda  Clientes digitally-savy, com facilidade de adotar inovações  Fundamental manter contato fora da loja, capturando share of attention desta cliente multiscreener  Marca universal, com apelo para qualquer perfil de mulher  Mais de 360 lojas no país  Rede consolidada de franqueados com amplo conhecimento de seu público local SCHUTZ AREZZO Elementos-chave SCHUTZ NOW  Sinergia com rede de franquias  Modelo em definição  Ampla opcionalidade Webcommerce Priorização da visão omnicommerce para nossas marcas  Descomplicada  Em franca expansão, ainda com forte presença monomarca somente no Sudeste  Público aderente ao mundo online, atento a novidades ANACAPRI  Nova vitrine da marca  Navegação simples, fun e descomplicada  Replicação de “webrooming” Schutz
Schutz Now fortalecerá webrooming, engajamento de clientes e vínculo com a loja 54 Webroom com experiência Schutz Canal direto Calendário de eventos Lista de desejo e closet pessoal Experiência única de compra Webcommerce Omnicommerce
Valorizza e Webcommerce Mensagens-chave 55 Projeto Valorizza traz ciência e disciplina para ações de marketing direto, com potencial de crescimento de vendas 1 Consolidação Webcommerce Schutz como canal relevante para receita, margem e branding da marca 2 Nova plataforma padrão mundial nos permite oferecer experiência de compra superior e buscar jornada omnichannel 3 Planejamento do roll-out da loja online Anacapri e em seguida de 4 Arezzo Valorizza e OMNI reforçam cultura de resultados e execução com visão da cliente, foco no sell-out e sensível a branding 5
Arezzo&Co’s Investor Day Desenvolvimento de Novos Negócios Alexandre Birman CEO
Crescimento Orgânico Estratégia multimarca e multicanal Crescimento orgânico alavancado pela estratégia multimarca e multicanal, em calçados e bolsas Desenvolvimento da inteligência na tríade produto-preço-branding Foco atual em completar o mix oferecido Franquias  Novo projeto de loja  Foco no SSS (VPL²)  GTM Calçados Novo modelo de suprimento com maior assertividade das coleções Bolsas Acessórios Multimarca Lojas Próprias Webcommerce Exportação 57  Cross-sell de bolsas  Integração equipe comercial corporativa  Ativação MKT PDV  Novo projeto de loja  Foco no SSS (VPL²)  Lançamento do canal com grande potencial  Foco em key accounts  Categoria de bolsas  Foco no SSS (VPL²)  GTM – continuáveis  Aumento de share of wallet  Atração de novos clientes  Cross-sell de bolsas  Crescimento com foco no SSS (VPL²)  Finalizar repasses  Nova plataforma possibilita contínua expansão  Projeto-piloto USA  Exportação lojas multimarcas  Roll-out nacional  Novas linhas de flats  Expansão bolsas  Reconhecimento recente da marca no canal  Aumentar penetração  Finalizar repasses lojas-piloto mantendo no máximo 5 flagships  Nova vitrine para marca  Lançamento do canal no curto prazo  Vendida em pontos selecionados e alinhados com seu branding  Novo projeto de loja  Presente nas principais varejistas mundiais  Nova fábrica permitirá atender a demanda de clientes internacionais
Operação Estados Unidos Próximos passos Próximos passos nos Estados Unidos envolvem a estruturação do time, o alinhamento da cadeia de produção e novos testes Estruturação do time  Transferência de executivo chave, com experiência in house comprovada em produto  Consolidação da cultura Schutz  Maior foco na operação Alinhamento da cadeia de produção  P&D nos Estados Segunda onda de testes Unidos e produção no Brasil, ágil e competitiva mesmo para pequenos volumes  Produto em loja refletindo a tendência no mesmo momento do seu lançamento  Melhora do mix de produtos, entre demandas de impulso e reposição  Acelerar o aprendizado, dado o novo time dedicado  Aperfeiçoamento em produtos e price points  Teste de viabilidade econômica de loja que não seja flagship Evolução Linha do tempo 58
Operação Estados Unidos Mensagens-chave O mercado norte-americano 1 é relevante e pró-business O “white space” nos Estados Unidos existe por razões estruturais da indústria mundial de calçados 2 O modelo de negócios da Arezzo&Co pode oferecer diferenciais competitivos para a marca, dada a velocidade e conteúdo de moda para capturar o “white space” 3 A estruturação do time, com a transferência de um executivo-chave trará mais foco à operação nos EUA 4 O alinhamento da cadeia de suprimentos orientada para o mercado norte-americano é fundamental para um mix de produtos atrativo 5 6 Novos testes devem permitir a definição dos próximos passos 59
Identificar e priorizar novos caminhos devem garantir a sustentabilidade do crescimento de longo prazo 1 2 3 4 5 Gestão Foco no cliente: buscamos antecipar o desejo de consumo da mulher Multicanal Sourcing e Logística Comunicação e Marketing ADMINISTRAÇÃO EXPERIENTE E COM INCENTIVOS BASEADOS EM RESULTADOS ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO NACIONAL SUPPLY CHAIN ÁGIL E EFICIENTE SÓLIDO PROGRAMA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING HABILIDADE PARA INOVAR P&D  Novas marcas, segmentos, categorias, geografias e canais podem oferecer oportunidades adicionais de crescimento  As competências-chave da Companhia em P&D, marketing, cadeia de suprimentos, distribuição nacional e um pipeline de talentos possibilitam explorar cada opcionalidade com diferentes níveis de expertise, explorando as possibilidades que possam oferecer melhores taxas de retorno  Exemplos recentes de aplicabilidade das competências-chave na Companhia foram: - Novas marcas: Anacapri e Alexandre Birman - Novas categorias: Bolsas na marca Schutz - Nova geografia: teste de oportunidade nos Estados Unidos - Novos canais: Online na marca Schutz e canal de Franquias na marca Anacapri 60 Novos Negócios Competências-chave
Diretorias compartilhadas, com unidades de negócios independentes para cada marca, permitem inserir novas marcas, adaptando rapidamente ao seu modelo de negócio e crescendo com alavancagem operacional Nova marca P&D Marketing Comercial Varejo Financeiro Gente e Gestão Sourcing e Planning TI e Logística Comercial Corporativo 61 Arezzo P&D Marketing Comercial Varejo Schutz P&D Marketing Comercial Varejo Anacapri P&D Marketing Comercial Varejo Alexandre Birman P&D Marketing Comercial Varejo Novos Negócios Companhia estruturada
O histórico da Companhia de desenvolvimento de novas marcas, aliado ao momento em que se encontra de pipeline de talentos, permite avaliar oportunidades mantendo o foco na operação 62 Novos Negócios Base para identificação de novas oportunidades de crescimento Expertise e momento da Companhia  Expertise em criação de novas marcas greenfield, da idealização do projeto até o roll-out das lojas em menos de cinco anos  Time multi-funcional hoje dedicado ao Projeto 2154 que poderiam ser alocados para novos projetos  Análise quantitativa de relevância e retorno de cada segmento de mercado para balizar identificação de novas oportunidades  Oportunidades orgânicas contrapostas a um potencial M&A, concentrado no Comitê de Estratégia mantendo o foco do management na operação
Guidance de 62 aberturas em 2015 63 Negócios Existentes Oportunidades consistentes de crescimento orgânico 1 2 2 3 4 5 # Lojas próprias # Franquias # Repasses 458 24 55 Fonte: Arezzo&Co. Escala ilustrativa 479 52 427 516 54 3T14 2014 403 2013 35 462 5 -5 62 578 49 529 2015 +5% +8% +12% -3  Manutenção do guidance 2014 de 58 aberturas líquidas, principalmente devido ao projeto de expansão da marca Anacapri com 32 aberturas no ano  Em 2015, a Companhia aumentará seu ritmo de aberturas com um total de 62 lojas planejadas  Seguindo a estratégia multicanal, em 2014 está planejado o repasse de 5 lojas próprias para franqueados
64 Novos Negócios Mensagens-chave Projetos internos permitem que a Companhia continue crescendo receita e rentabilidade 1 Empresa atenta para aproveitar oportunidades multimarcas, multicanais, multi-categorias, multi-segmentos e multi-geografia 2 Estrutura pronta para receber novos negócios com alavancagem operacional 3 Oportunidades orgânicas e de M&A são analisadas sem desviar o foco do management 4 Pipeline de gente para gerir e operacionalizar 5 novos projetos
Q&A
Arezzo&Co’s Investor Day Considerações Finais Anderson Birman Chairman Alexandre Birman CEO
67 Considerações Finais Mensagens-chave A Arezzo&Co continua evoluindo e investindo para garantir o aprimoramento do seu modelo de negócios e seu crescimento sustentável Foco em produto e marca, com constantes ações de sell-out  Produto é sempre um pilar das marcas, com recente execução da estratégia de bolsas  Ações de marketing e branding consistentes  Projeto Valorizza 1 Crescimento orgânico alavancado pela estratégia multimarca e multicanal  Roll-out da Anacapri no canal Franquias  Consolidação do canal webcommerce  Novo projeto arquitetônico Arezzo 2 Foco cada vez maior no sell-out  Modelo de suprimentos ágil reduz prazos, diminui riscos com foco na saúde da rede  GTM: Basics, Essentials, Fast fashion  Benchmarking interno com indicadores de varejo 3 Investimentos permitem crescimento sustentável  Projeto 2154  Projeto VPL²  Projeto GTM 4 Marcas líderes e modelo de negócio permitem novas vias de crescimento  Consistente ganho de market share  Estrutura por UN permite plug-and-play de novas marcas  Pipeline de gente robusto 5
68 Considerações Finais Mensagem do Conselho A Arezzo&Co continua evoluindo e investindo para garantir o aprimoramento do seu modelo de negócios e seu crescimento sustentável Otimizar a 1 governança é um desafio constante Passos iniciais no aprendizado em governança ativa, na Arezzo&Co, no Brasil e no Mundo 2 Envolvimento do Conselho no desenvolvimento das ações de longo prazo 3 permitindo foco da Administração na execução Envolvimento do Conselho na estruturação da área de responsabilidade 4 social e sustentabilidade Análise constante de cenários, aproveitando as expertises diferentes e complementares dos membros do Conselho, promovendo a longevidade e perenidade da Arezzo&Co 5
Contatos RI CFO e Diretor de RI Thiago Borges Gerente de RI Leonardo Pontes dos Reis, CFA Telefone: 11 2132-4300 ri@arezzoco.com.br www.arezzoco.com.br

Mais conteúdo relacionado

Arezzo&co day site port (1)

  • 2. AGE NDA HORÁRIO ATIVIDADES 13:30 - 14:00 Boas Vindas e Registro 14:00 - 14:10 Instruções e Agenda do Dia 14:10 - 14:20 Considerações iniciais PRIMEIRA PARTE 14:20 - 14:35 Marca Arezzo 14:35 - 14:50 Marca Schutz 14:50 - 15:05 Marca Anacapri 15:05 - 15:15 Marca Alexandre Birman 15:15 - 15:40 Q&A 15:40 - 16:00 Coffe Break SEGUNDA PARTE 16:00 - 16:15 Pessoas 16:15 - 16:55 Iniciativas de Eficiência Operacional 16:55 - 17:25 Web Commerce e Iniciativas de CRM 17:25 - 17:45 Desenvolvimento de Novos Negócios 17:45 - 18:15 Q&A 18:15 - 18:30 Considerações Finais
  • 3. Arezzo&Co’s Investor Day Considerações Iniciais Alexandre Birman CEO 13 de novembro de 2014
  • 4. Arezzo&Co Plataforma de Marcas de Referência A Companhia possui um forte portfólio de marcas Top of Mind nos mercados em que atua 4
  • 5. Arezzo&Co Modelo de Negócios Flexível A Arezzo&Co atua fortemente em toda a cadeia de valor, desde a criação do produto até a experiência da consumidora na loja 1 2 3 4 5 Gente & Gestão Foco no cliente: buscamos antecipar o desejo de consumo da mulher brasileira Sourcing e Logística Multicanal MARCAS DE REFERÊNCIA Comunicação e Marketing ADMINISTRAÇÃO EXPERIENTE E COM INCENTIVOS BASEADOS EM RESULTADOS ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO ABRANGENTE SUPPLY CHAIN ÁGIL E EFICIENTE SÓLIDO PROGRAMA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING HABILIDADE PARA INOVAR P&D 5
  • 6. 6 Arezzo&Co Mensagens-chave A Arezzo&Co continua evoluindo e investindo para garantir o aprimoramento do seu modelo de negócios e seu crescimento sustentável Foco em produto e marca, com constantes ações de sell-out estimulando o 1 desejo de compra Crescimento orgânico alavancado pela estratégia multimarca e multicanal, em calçados e bolsas 2 Foco cada vez maior no sell-out para ter o produto certo, no preço certo, 3 na hora certa Importantes investimentos em pessoas, processos e infraestrutura permitem adicionar uma visão analítica ao DNA criativo do negócio, possibilitando o crescimento sustentável 4 Marcas líderes e modelo de negócio comprovado permitem testar e capturar opções de crescimento em diferentes frentes 5
  • 7. AREZZO&CO INVESTOR DAY CLAUDIA NARCISO DIRETORA DA UN 1
  • 8. VISÃO GERAL DA MARCA 01 ATUALIZACÃO MARCA FUNDAÇÃO PERFIL DA MARCA PÚBLICO A marca Arezzo é Top of Mind no mercado brasileiro há mais de 5 anos. 1972 TRENDY NOVO FÁCIL DE USAR ECLÉTICO FEMININO ALVO 16 - 60 ANOS CANAL DE DISTRIBUIÇÃO POS1 % REC. BRUTA2 PREÇO NO PONTO DE VENDA VOLUME DE VENDAS3 P 17 14% % RECEITA BRUTA4 57,5 % EX 44 1% F 344 73% MM 1.057 12% R$ 189,00/PAR R$ 752,3 MILHÕES Marca top of mind no setor, entre as 30 marcas mais valiosas da América Latina. Distribuição homogênea em todo território nacional, com a maior rede de calçados femininos do Brasil. Marca eclética, com boa penetração nas diversas classes sociais e idades. Foco constante em inovação de produtos permite alto giro nas diferentes faixas de preço. Novo modelo de loja mais produtivo, com forte aceitação pelo público alvo. Notas 1 Pontos de Venda (3T14): P = Lojas Próprias; F = Franquias Nacionais; MM = Lojas Multimarcas (mercado doméstico); EX = Exportações. 2 % receita bruta (últimos 12 meses - 3T14) 3 (UDM = últimos doze meses - 3T14). A receita bruta não inclui as Outras Receitas (não produzida pela marca). 4 % receita bruta total (últimos doze meses – 3T14) 2
  • 9. HISTÓRICO 02 EVOLUÇÃO DA MARCA Mudanças certas na hora certa marcaram a construção da marca líder no mercado de calçados femininos no Brasil e principal marca do grupo Modelo industrial verticalizado, produzindo 1,5 milhões de pares/ano. 1986 primeira franquia. Inaugura a primeira flagship na Rua Oscar Freire em São Paulo. Transferência do P&D e outsourcing da produção no Vale dos Sinos. Forte estratégia em comunicação e marketing. Profissionalização da gestão com a Tarpon. Consolidação das estratégias de comunicação e marketing. Inovação em loja com projeto camaleão. Expansão dos canais de distribuição. Fast Fashion 7 a 9 coleções no ano. Foco no sell out com implementação de sistemas de PDV. Renovação no modelo de suprimento das lojas. Novo projeto arquitetônico. Premiada como Melhor Franquia do Brasil. Consolida a posição de líder de mercado 17 Lojas Próprias 344 Franquias 1.057 Multimarcas 70 Fundada em 1972, sempre com foco em produto e marca, com lançamento do primeiro sucesso nacional. 80 90 2000 a 2007 2008 a 2014 3
  • 10. PERFIL DA MARCA 03 PILARES DA MARCA Os três pilares da marca são crescimento resiliente, produto e um legado de 42 anos de marca. Marca Democrática Alta Capilaridade na Distribuição Foco no Sell Out Modelo de Suprimentos Inovador Basics | Classic | Fast Fashion Alto Giro na Rede 30 anos de Franquia Foco na Saúde da Rede Modelo de Loja Produtivo CRESCIMENTO RESILIENTE PRODUTO LEGADO 4
  • 11. PERFIL DA MARCA 03 PILARES DA MARCA Os três pilares da marca são crescimento resiliente, produto e um legado de 42 anos de marca. Marca Democrática Alta Capilaridade na Distribuição Foco no Sell Out Modelo de Suprimentos Inovador Basics | Classic | Fast Fashion Alto Giro na Rede 30 anos de Franquia Foco na Saúde da Rede Modelo de Loja Produtivo CRESCIMENTO RESILIENTE PRODUTO LEGADO 5
  • 12. CRESCIMENTO RESILIENTE 04 PREÇOS CONSTANTES A marca Arezzo manteve os preços praticamente constantes desde 2009. PREÇO CONSTANTE RECEITA MARCA AREZZO - MERCADO INTERNO (R$ MIL) Investimento constante em pesquisa e desenvolvimento. Alocação da produção de continuáveis em períodos de vale da indústria. Escala de produção. • AUMENTO DA PERCEPÇÃO DE VALOR PELA CONSUMIDORA • CRESCIMENTO MAIS SAUDÁVEL • CAPTURA DE MARKET SHARE 19,6% 350,8 2009 VOLUME CALÇADOS AREZZO 2009 479,2 566,9 663,3 716,6 2010 2010 2011 2011 2012 2012 2013 2013 CAGR 2009 – 2013 CAGR 2009 – 2013 18,2% 1 2 3 6
  • 13. A Arezzo apresenta um mix completo em categorias e faixas de preço, garantindo variedade de escolha para diferentes tipos de consumidoras CRESCIMENTO RESILIENTE 04 DEMOCRÁTICA E ACESSÍVEL R$ 129,90 R$ 159,90 R$ 219,90 R$ 239,90 R$ 399,90 PREÇO NO PONTO DE VENDA GIRO A PREÇO CHEIO 78% 76% 83% 79% 86% 7
  • 14. 31% COMPROU AREZZO NOS ÚLTIMOS 3 MESES PRÓXIMA COMPRA É AREZZO 21% A1 18-24 FREQUÊNCIA DE COMPRA DE SAPATOS TODOS OS MESES TOP OF MIND TOP 3 CONSIDERA CONHECE TOP OF MIND 42% 19% B1 45-60 A CADA 3 MESES A CADA 6 MESES UMA VEZ POR ANO 15% 21% A2 25-44 A CADA 2 MESES PREFERE PREFERE TOP 3 CONSIDERA CONHECE TODAS AS CLASSES TODAS AS IDADES CLASSE A1 18-24 ANOS CLASSE A2 25-44 ANOS CLASSE B1 25-65 ANOS 29% 22% 41% 23% 14% 18% CLASSE SOCIAL IDADE 9% 23% 23% 49% 24% 29% 25% 18% 21% 23% 16% 16% 34% 12% 19% 16% 13% 19% 36% 36% 58% 34% 45% 37% 30% 36% 89% 89% 100% 90% 91% 91% 87% 85% 98% 98% 100% 90% 99% 99% 98% 97% 37% 29% 2% A MARCA AREZZO É CONHECIDA EM TODAS AS CLASSES SOCIAIS E IDADES... ... QUE PRETENDEM REPETIR A COMPRA FEITA HÁ 3 MESES CRESCIMENTO RESILIENTE 04 MARCA ECLÉTICA Em um mercado de alta frequência de compras das consumidoras, a marca Arezzo é top of mind, atrativa para diferentes classes sociais e idades 98% DAS CONSUMIDORAS DE CLASSE MAIS ALTA COMPRAM SAPATOS A CADA 6 MESES É FUNDAMENTAL ESTAR SEMPRE PRESENTE NA MENTE DAS CONSUMIDORAS Fonte: Pesquisa de campo feita pela Companhia. 8
  • 15. JANEIRO Liquidação eCall 10/01 FEVEREIRO MARÇO Pre Fall Treinamento Produto Equipes de Venda Mais de 1.500 vendedoras treinadas. eCall 20/02 Campanha de Inverno Fernanda Lima Mais de 150 mil mentions na Web. Lançamento Inverno 12/03 Turnê Fernanda Lima - 04 eventos nacionais. Evento simultâneo em todo o Brasil. Mais de 5.000 fotos com a hashtag #arezzomobparty3 Mais de 50.000 mentions no Google. Mais de 3.000 novos seguidores no Instagram. Motivacional Sell In MOB Party para Consultores Motivacional Sell Out Copa Arezzo CRESCIMENTO RESILIENTE 04 FOCO NO SELL OUT 9
  • 16. CRESCIMENTO RESILIENTE 04 FOCO NO SELL OUT ABRIL MAIO JUNHO Mães Maior dia de vendas da história da Arezzo. Evento Mães e Arezzo um Caso de Amor Forte crescimento de vendas em relação ao mesmo período do ano anterior. Motivacional Sell In Estoque Motivacional Sell Out Laços Eternos Namorados Ação Compre e Ganhe 30/05 a 12/06 Ação Due Amori 05/06 a 12/06 Ação CoBranding Brahma Boteco Arezzo 11/06 Copa do Mundo Ação Compre e Ganhe Kit Torcedor 13/06 a 13/07 Convenção de Inverno Participantes presenciais - 500 SP, 300 RJ, 50 BH, 30 RS, 30 PR - convenção replicada para o Canal de Franquias com aproximadamente 5.000 pessoas treinadas no Brasil. eCall 22/04 Ação com Companhias Aéreas Gol e Azul 17.000 impactados VIP SALE Brasil Te Amo 16/06, 20/06, 27/06 Motivacional Sell Out Abril Doce 10
  • 17. JULHO AGOSTO SETEMBRO Primavera Motivacional Sell In Alto Verão e Entrega de Troféus “Melhores da Arezzo” Motivacional Sell Out Esquenta Ato Verão Treinamento Produto Equipes de Venda 1.500 vendedores treinadas. Motivacional Sell In premia o Coordenador com viagem para NY eCall 03/07 Motivacional Sell Out Relâmpago Cruise Collection Liquidação Convenção Mais Moda Participantes Presenciais – 600 SP (gerentes) – convenção replicada para o Canal de Franquias com aproximadamente 5.000 pessoas treinadas no Brasil. Campanha de Verão Leandra Leal Lançamento Verão Turnê Leandra Leal – 2 eventos presenciais com a atriz. Evento simultâneo em todo o Brasil – Ação Especial #minhaselfiearezzo. Mais de 5.000 fotos com a hashtag #arezzomobparty4 Mais de 1.000 fotos com a hashtag #arezzoverao2015 Mais de 2.500 fotos com a hashtag #minhaselfiearezzo Mais de 6.000 novos seguidores no Instagram. Motivacional Sell In para Consultores e Coordenadores Motivacional Sell Out MOB Dolce Agosto: Hot Prêmio 30/08 Melhor MOB Party CRESCIMENTO RESILIENTE 04 FOCO NO SELL OUT 11
  • 18. OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO Dia das Crianças Treinamento Produto Equipes de Venda 1.500 vendedores treinadas Motivacional Sell In Guia de Presentes para Cordenadores e Consultores eCall 20/10 Motivacional Sell Out Outubro é Tudo Lançamento Alto Verão 05/11 evento simultâneo Brasil 06/11 Flagship Oscar Freire Campanha Still 1ª fase Natal Lançamento Coleção Arezzo Por Elas Promoção de Natal #2015razõesprasorrir Motivacional Sell In Natal CRESCIMENTO RESILIENTE 04 FOCO NO SELL OUT 12
  • 19. 05 PRODUTO MODELO INOVADOR DE SUPRIMENTO Nova estratégia oferece melhor feedback do sell out, maior frequência de best-sellers nas lojas e assertividade nas coleções COLEÇÕES CADA VEZ MAIS ASSERTIVAS Maior agilidade para incorporar informações do sell out nas reposições e desenvolvimento de produtos aumenta a eficiência da coleção. 1 3 FOCO NO SELL OUT Nova dinâmica de sell in com mapa de compra sugerido proporciona maior agilidade no processo, permitindo foco ainda maior no sell out. 2 SUPRIMENTO FLEXÍVEL AO PERFIL DE MODA Quantidade e frequência de coleções leva em consideração ciclo de vida do produto, com maior disponibilidade dos best-sellers. 13
  • 20. Modelos campeões com excelente performance de sell-out nas cores da estação com baixo risco de moda Principais viradas de coleção, com maior conteúdo de moda, apresentadas em desfile. Complemento com base em informações mais recentes de moda, ofertadas via e-showroom. Reposição automática de best sellers e seus variantes com base na leitura do sell-out. Seleção de modelos existentes com boa performance histórica de sell-out em cores da estação para reposição automática com grade aberta. SKUs com ótimo histórico de vendas e giro para reposição automática com grade aberta. CICLO DE VIDA MODELO DE SUPRIMENTOS SHOWROOM COMPLEMENTO MODA FAST FASHION BASICS CLASSIC COLEÇÃO CONTINUÁVEIS PERENES 05 PRODUTO BASICS - VENDA CERTA, REPOSIÇÃO CONSTANTE, MAIOR MARK UP 14
  • 21. VERÃO 2014 ALTO VERÃO 2014 INVERNO 2014 VERÃO 2015 ALTO VERÃO 2015 05 PRODUTO BASICS - VENDA CERTA, REPOSIÇÃO CONSTANTE, MAIOR MARK UP A renovação dos produtos Basics acontece a cada lançamento, sempre privilegiando modelos campeões de venda e detalhamentos que ressaltem os fatores de encantamento do momento Consistente participação nas vendas em todas as coleções, representando 6-8% do sell-out. 15
  • 22. Principais viradas de coleção, com maior conteúdo de moda, apresentadas em desfile. Complemento com base em informações mais recentes de moda, ofertadas via e-showroom. Reposição automática de best sellers e seus variantes com base na leitura do sell-out. Seleção de modelos existentes com boa performance histórica de sell-out em cores da estação para reposição automática com grade aberta. SKUs com ótimo histórico de vendas e giro para reposição automática com grade aberta. CICLO DE VIDA MODELO DE SUPRIMENTOS SHOWROOM COMPLEMENTO MODA FAST FASHION BASICS CLASSIC COLEÇÃO CONTINUÁVEIS PERENES 05 PRODUTO FAST FASHION O novo modelo de suprimento já é uma realidade na rotina da marca e os resultados são relevantes na performance de sell out 16
  • 23. FAST FASHION No Inverno, a marca teve a segunda experiência de implementação das reposições com modelo Fast Fashion, com excelente resultados de vendas¹ COMPRA INICIAL 89 MIL PARES + = 05 PRODUTO REPOSIÇÃO FAST FASHION 60 MIL PARES SELL OUT = 130 MIL PARES GIRO = 88% 10% DO SELL OUT TOTAL DE COLEÇÃO CRESCIMENTO DE 47% DO SELL OUT ¹ Venda referentes a coleção Inverno 1404 de 01/02/14 até 31/07/14 – todas as lojas da rede 17
  • 24. 05 PRODUTO OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO BOLSAS Bolsas representam 17% do faturamento da marca Arezzo, oferecendo oportunidade de crescimento futuro SHARE BOLSAS E CALÇADOS BOLSAS 50-60% 20% 17% BRASIL BENCHMARKS INTERNACIONAIS2 O tamanho atual do mercado de bolsas e calçados femininos é de R$ 20 bilhões1, sendo que bolsas representam 20% deste valor, ou R$ 4 bilhões, em um mercado mais pulverizado. Na marca Arezzo, bolsas representam 17% do faturamento, ou R$ 124 milhões3 nos 12 meses encerrados no 3T14. Em benchmarks internacionais, a categoria chega a representar até 60% da receita. 20% R$ 20 bi1 80% BRASIL CALÇADOS AREZZO Notas: 1) Em 2013 2) Bolsas como percentual do faturamento de Michael Kors e Coach 3) Faturamento nacional. 18
  • 25. Maior investimento em Pesquisa e Desenvolvimento para aumentar expertise na categoria. 1 2 3 4 5 Maior foco na modelagem interna com a criação de uma Fábrica de Amostras, desenvolvendo produtos ícones. Maior controle na engenharia de custo a fim de apresentar preços ainda mais atrativos no ponto de venda. Comunicação e marketing exclusivo a fim de aumentar a percepção da categoria. Iniciativas complementares tendo a cliente final como foco, tais como pesquisas de mercado. 05 PRODUTO OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO BOLSAS A fim de capturar a oportunidade de bolsas, a marca iniciou um processo interno levando um produto bastante atrativo para o ponto de venda 19
  • 26. PARCERIA DE SUCESSO: “GANHA-GANHA” Intenso treinamento de varejo Suporte constante: média de 6 lojas por consultora e 22 visitas por loja/ano Sólido relacionamento e suporte constante ao franqueado Integração de sistemas de TI alcança 100% da rede Sendo lojas monomarca, as franquias reforçam o branding em cada cidade nas quais estão localizadas MELHOR FRANQUIA DO BRASIL (2005) E DO SETOR POR 7 ANOS DESDE 2004 SELO DE EXCELÊNCIA EM FRANCHISING NOS ÚLTIMOS 8 ANOS (ABF) 96% DE SATISFAÇÃO DOS FRANQUEADOS1 BAIXA INADIMPLÊNCIA CONTRATO DE 5 ANOS PAYBACK MÉDIO DE 40 MESES2 CONCENTRAÇÃO DAS FRANQUIAS POR OPERADOR (QUANTIDADE DE OPERADORES POR QUANTIDADE DE FRANQUIAS DETIDAS) 4 OU MAIS FRANQUIAS 3 FRANQUIAS 15% 16% 2 FRANQUIAS 1 FRANQUIA 38% 31% Notas 1 96% dos franqueados atuais indicaram que abririam uma franquia caso não fossem franqueados 2 Vendas anuais de R$ 3,3 milhões + investimento médio inicial de R$ 900 mil + capital de giro de R$ 600 mil 06 LEGADO ALTA SATISFAÇÃO DOS FRANQUEADOS Modelo permite rápida expansão com baixo investimento da Arezzo&Co e alto retorno para os franqueados 20
  • 27. 06 LEGADO PLANO DE EXPANSÃO - REFORMAS E AMPLIAÇÕES A mudança de projeto arquitênico gerou frescor, revigorou as lojas Arezzo, descolando a marca da concorrência O novo modelo de loja permite expor até 50% a mais de produtos por m2 Nas lojas reformadas, o aumento médio de vendas foi de 15% Nas lojas ampliadas, as vendas aumentaram expressivamente, seguindo a curva de maturação histórica da marca O Plano de Expansão, Reformas e Ampliações é uma boa oportunidade para o crescimento de vendas Até o fim de 2014, mais de 50 lojas no novo projeto Contemporâneo. 21
  • 28. INOVAÇÃO NO MODELO DE GESTÃO 07 2013 | 2014 O resultado está sendo construído com base em diversas ações estruturadas com foco e disciplina na execução 2013 PREV NOVOS MODELOS DE SUPRIMENTO NOVO MODELO DE ATENDIMENTO PLANEJAMENTO DE METAS BASEADO EM SELL OUT 2014 + FOCO NO SELL OUT + DISCIPLINA NA PLANEJAMENTO BASEADO EM LACUNAS DE DESEMPENHO PLANO DE AÇÃO ESTRUTURADO COM BASE NAS OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS EXECUÇÃO + ASSERTIVIDADE NOS PLANOS DE AÇÃO 22
  • 29. 08 1 Marca eclética e democrática, com o produto certo no preço certo para todas as consumidoras. 2 Aprendizados do GTM e benchmarking da rede com foco na expansão do sell out. 3 Gestão da cadeia de suprimento e logística para encurtar prazos e permitir respostas rápidas, que diminuem riscos e estimulam sell out. 4 Oportunidades adicionais de crescimento em bolsas e acessórios, lojas multimarca e canal online. 5 Contínuo foco no fortalecimento da marca. AREZZO MENSAGENS CHAVE 23
  • 31. SCHUTZ LIVING FOR PLEASURE AREZZO&CO’S INVESTOR DAY 2014 FABIOLA GUIMARÃES DIRETORA UN SCHUTZ
  • 32. A MARCA SCHUTZ CONTINUA INOVANDO NA SUA ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING, SOLIDIFICANDO SEU DIFERENCIAL DE PRODUTO, FIDELIZANDO SUAS CONSUMIDORAS E DOMINANDO SEU SEGMENTO FUNDAÇÃO PERFIL DA MARCA PÚBLICO FEMININO ALVO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO PDV1 % REC. BRUTA2 PREÇO NO PONTO DE VENDA VOLUME DE VENDAS3 % RECEITA BRUTA4 AREZZO&CO INVESTOR DAY VISÃO GERAL DA MARCA 1995 FASHION UP TO DATE AUTÊNTICA OUSADA 18 A 40 ANOS P F MM EX 27 43 1.490 37% 12% 41% R$330,00/PAR R$ 478,0 MILHÕES 36,5% 168 10% ● ALTA INOVAÇÃO LANÇANDO COLEÇÕES DIFERENCIADAS QUE DESPERTAM O DESEJO DAS CONSUMIDORAS ● COMUNICAÇÃO E MARKETING INTEGRANDO ONLINE E LOJAS FÍSICAS ● PROJETO DE LOJA MODERNO E TECNOLÓGICO COM DESTAQUE PARA O PRODUTO ● CONSUMIDORAS EXTREMAMENTE FIÉIS COM FORTE IDENTIFICAÇÃO COM A MARCA ● ESTRATÉGIA MULTICANAL IMPLEMENTADA NOTAS: 1 - PONTOS DE VENDA (3T14): P = LOJAS PRÓPRIAS; F = FRANQUIAS NACIONAIS; MM = LOJAS MULTIMARCAS (MERCADO DOMÉSTICO); EX = EXPORTAÇÕES. 2 - % RECEITA BRUTA ((ÚLTIMOS DOZE MESES – 3T14) 3 - (UDM = ÚLTIMOS DOZE MESES – 3T14). A RECEITA BRUTA NÃO INCLUI AS OUTRAS RECEITAS (NÃO PRODUZIDA PELA MARCA). 4 - % RECEITA BRUTA TOTAL (ÚLTIMOS DOZE MESES – 3T14) 2 SCHUTZ
  • 33. SCHUTZ HISTÓRICO DA MARCA 1ª ABERTURA DE FLAGSHIP EM NY FRANQUIA LOJAS PRÓPRIAS S TRACK RECORD DE INOVAÇÃO, MANTENDO SEMPRE A MARCA COMO LANÇADORA DE NOVAS TENDÊNCIAS AREZZO&CO INVESTOR DAY ATUAÇÃO EM > 1 . 5 0 0 MULTIMARCAS 43 LANÇAMENTO DO WEBCOMMERCE 1 LOJA PRÓPRIA 27 1995 - 2000 2009 - 2014 FOCO EM DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E BUSCA DE UM CAMPEÃO NACIONAL INÍCIO: PUBLICO MASCULINO FÁBRICA NO VALE DOS SINOS FOCO EM EXPORTAÇÃO E GRANDE EXPANSÃO NO CANAL MULTIMARCAS ABERTURA FLAGSHIP OSCAR FREIRE COM PROJETO ARQUITETÔNICO INOVADOR E PROJETO PILOTO NOS EUA ENTRADA NO CANAL FRANQUIAS E ROLL-OUT LOJAS MONOMARCA COM FORTE PRESENÇA EM MULTIMARCAS 2001 - 2008 3
  • 34. 4 SCHUTZ IMPACTO DA MARCA COM ESTRATÉGIAS INTEGRADAS E CARÁTER INOVADOR, A SCHUTZ SE APÓIA EM TRÊS PILARES FUNDAMENTAIS PARA IMPACTAR E SE RELACIONAR COM SUA CONSUMIDORA ● MARKETING E BRANDING ASSOCIADOS ÀS AÇÕES DE SELL-OUT ● RECONHECIMENTO E FIDELIZAÇÃO DA CLIENTE | SCHUTZLOVERS ● DIVULGAÇÃO, MÍDIAS SOCIAIS E ESPONTÂNEA ● DIFERENCIAÇÃO EM PRODUTO E TENDÊNCIAS ● FAST FASHION “MUST HAVE” ● TRANSFERÊNCIA DO KNOW-HOW PARA BOLSAS THE SHOW (DESEJO) IMPACT THE STAR (PRODUTO) THE STAGE (LOJA) ● VISUAL MERCHANDISING ● EQUIPE E TREINAMENTO AREZZO&CO INVESTOR DAY
  • 35. ● COM RENOVAÇÕES CONSTANTES NA AMBIENTAÇÃO DAS LOJAS, A SCHUTZ PREZA POR SURPREENDER SUAS CLIENTES MANTENDO O FATOR DE ENCANTAMENTO THE STAGE
  • 36. SCHUTZ THE STAGE VISUAL MERCHANDISING CADA VEZ MAIS INOVADOR ● VITRINES IMPACTANTES AGREGANDO NOVOS CONCEITOS, ELEMENTOS, FORMAS E CORES. USO DE LUZES, TECNOLOGIA E GRANDES INSTALAÇÕES ALINHADOS COM O POSICIONAMENTO DA MARCA ● EXPOSITORES QUE DESTACAM E VALORIZAM OS PRODUTOS DESPERTANDO O DESEJO DAS CONSUMIDORAS ● CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO PARA SUPERAR A CONCORRÊNCIA COM O MERCADO ONLINE ● CONSTANTE ESTUDO DO HEAT MAP DA LOJA APRIMORANDO O CONHECIMENTO SOBRE O OLHAR DA CLIENTE ● PROJETO LOJA PILOTO PARA TREINAR E RECICLAR AS EQUIPES DE LOJA ● RENOVAÇÃO CONSTANTE DO UNIFORME DAS EQUIPES, QUE SE MANTÉM SEMPRE ALINHADO COM A PROPOSTA DE VISUAL MERCHANDISING AREZZO&CO INVESTOR DAY 6
  • 37. SCHUTZ THE STAGE FOCO NA CONVERSÃO ATRAVÉS DE SUPORTE E TREINAMENTO PARA A EQUIPE ● CONSTANTE TREINAMENTO EM TÉCNICA DE VENDAS E PRODUTO, COM 3 CONVENÇÕES DE VENDAS POR ANO PARA MOTIVAR E INFORMAR AS EQUIPES DE LOJA ● ENVIO SEMANAL DE REVISTAS E INFORMATIVOS PARA TODAS AS LOJAS COM TENDÊNCIAS E INFORMAÇÕES DE MODA ● ACOMPANHAMENTO DIÁRIO DOS RESULTADOS DA EQUIPE DE VENDAS ● CRIAÇÃO DO PROJETO WHATSAPP, ESTRUTURANDO O USO DO APLICATIVO COMO FERRAMENTA DE VENDA ATRAVÉS DE ENVIOS SEMANAIS DE CONTEÚDO DE IMAGENS, PADRONIZANDO E MELHORANDO A QUALIDADE DA COMUNICAÇÃO COM AS CLIENTES DA MARCA AREZZO&CO INVESTOR DAY 7
  • 38. ● EM 2014 A SCHUTZ SE CONSOLIDOU COMO MARCA PIONEIRA EM LANÇAR MACROTENDÊNCIAS NAS AÇÕES DE MARKETING THE SHOW
  • 39. SCHUTZ MARKETING E BRANDING NO SELL-OUT SEMPRE PIONEIRA, A MARCA SCHUTZ DESENVOLVE AÇÕES ALINHADAS AO PERFIL DA MARCA PARA ATRAIR A CONSUMIDORA FINAL PARA A LOJA ● VASTO HISTÓRICO EM APRESENTAR NOVIDADES NO SEU PLANO DE COMUNICAÇÃO E MARKETING ● NOVO FORMATO DE EVENTOS EM LOJA FOCADO EM PROPORCIONAR EXPERIÊNCIAS ÚNICAS PARA A CLIENTE ● FORTE RECONHECIMENTO NAS MÍDIAS SOCIAIS, COM MILHARES DE LIKES E COMENTÁRIOS NO INSTAGRAM ● AÇÕES NAS LOJAS TAMBÉM COM FOCO EM RECEITA ADICIONAL, COM AS VENDAS NOS DIAS DE EVENTOS ATINGINDO MAIS DE 2 VEZES A DE UM DIA COMUM AREZZO&CO INVESTOR DAY 9
  • 40. SCHUTZ RECONHECIMENTO E FIDELIZAÇÃO AÇÕES DE RELACIONAMENTO COM A CONSUMIDORA FINAL RELACIONADAS À EXPERIÊNCIA PÓS-COMPRA E INTERAÇÕES COM A MARCA ● FREQUENTES AÇÕES DE RELACIONAMENTO EXCLUSIVAS PARA CLIENTES SCHUTZLOVERS, AUMENTANDO A IDENTIFICAÇÃO COM A MARCA ● PRESENTE NO DIA A DIA DA CONSUMIDORA ATRAVÉS DE AÇÕES DE BRANDING NOS PRINCIPAIS POINTS PARA O SEU PUBLICO-ALVO ● COM UM PRESENTE DIFERENCIADO, A AÇÃO DE CRM DE NATAL REFORÇA O VINCULO COM A CLIENTE CULTIVANDO CLIENTES FIÉIS O ANO INTEIRO ● COM A AÇÃO DE LIVE STREAMING, A SCHUTZ REAFIRMOU SEU CARÁTER INOVADOR SENDO A PRIMEIRA MARCA BRASILEIRA A TRANSMITIR SEUS EVENTOS DE LANÇAMENTO AO VIVO, ESTABELECENDO UM INTERCAMBIO ENTRE LOJAS FISICAS E WEB COMMERCE ● O LIVE STREAMING TEVE 15 MIL ACESSOS E FOI TRANSMITIDO PELO VIDEOWALL DE TODAS AS LOJAS AREZZO&CO INVESTOR DAY 10
  • 41. SCHUTZ SCHUTZLOVERS ATRAVÉS DA SEGMENTAÇÃO DE SUA BASE, A SCHUTZ IDENTIFICOU O PERFIL DAS CLIENTES FIÉIS E TRAÇOU NOVAS ESTRATÉGIAS DE UP-SELL PARA AS DEMAIS CLIENTES ● AS SCHUTZLOVERS COMPRAM EM MÉDIA 9 VEZES POR ANO, BASTANTE ACIMA DA FREQUÊNCIA DE UMA CONSUMIDORA MÉDIA ● A FORTE IDENTIFICAÇÃO DA CLIENTE COM A MARCA É CONSTANTEMENTE REFORÇADA ATRAVÉS DE ATIVAÇÕES DIRECIONADAS NOS PONTOS DE VENDA, MÍDIAS SOCIAIS E AÇÕES DE RELACIONAMENTO ● A PARTIR DOS RESULTADOS OBSERVADOS COM AS SCHUTZLOVERS, O MARKETING CONSEGUE TRAÇAR ESTRATÉGIAS PARA CATIVAR E FIDELIZAR AS DEMAIS CLIENTES DA MARCA ● 23% DAS CLIENTES ATIVAS FAZEM APENAS UMA COMPRA POR ANO, REFORÇANDO A IMPORTÂNCIA DE INOVAÇÃO NAS AÇÕES DE RELACIONAMENTO PARA REPLICAR O SUCESSO ALCANÇADO COM AS SCHUTZLOVERS AREZZO&CO INVESTOR DAY 11
  • 42. 12 NOVO FORMATO DE CAMPANHA SCHUTZ CAMPANHA ● A CRIAÇÃO DO CONCEITO SCHUTZGIRL ASSOCIOU A TOP MODEL ALESSANDRA AMBRÓSIO À IMAGEM DA SCHUTZ DURANTE TODO O ANO DE 2014, TORNANDO-SE UMA EMBAIXADORA DA MARCA COM SEU LIFESTYLE ALINHADO AO SLOGAN LIVING FOR PLEASURE ● A SCHUTZ INOVOU MAIS UMA VEZ AO ESCOLHER UMA CELEBRIDADE QUE FOSSE USUÁRIA E FÃ DA MARCA, COM FORTE APELO NAS MÍDIAS SOCIAIS – 2,6 MILHÕES DE SEGUIDORES NO INSTAGRAM @ALESSANDRAAMBROSIO – RENOMADA NACIONAL E INTERNACIONALMENTE ● PRIMEIRO ANO EM QUE A SCHUTZ APRESENTOU UM MEDIA PLAN COMPLETO COM ABRANGÊNCIA NOS PRINCIPAIS VEÍCULOS DE MODA – CANAIS IMPRESSO E ONLINE – E ENVIO DE MALA DIRETA/ CATÁLOGO PARA 15 MIL CLIENTES AREZZO&CO INVESTOR DAY
  • 43. SCHUTZ CAMPANHA BRANDING COM FOCO NO SELL-OUT ● PRODUTOS UTILIZADOS NAS CAMPANHAS TEM VENDA MÉDIA DUAS VEZES MAIOR QUE OS DEMAIS ● EM SEU O PRIMEIRO MEDIA PLAN A SCHUTZ CONTINUA FALANDO DIRETAMENTE COM SUA CONSUMIDORA, O QUE PODE SER COMPROVADO PELO RESULTADO DAS VENDAS ● OS ESTUDOS DO GIRO COMPROVAM QUE OS PRODUTOS DAS CAMPANHAS INFLUENCIAM POSITIVAMENTE NA PERFORMANCE DE PRODUTOS SIMILARES OU DA MESMA FAMÍLIA ● RELEITURAS DE BEST-SELLERS QUE TEM ALTA IDENTIFICAÇÃO COM A MARCA E BOA PERFORMANCE DE VENDA AREZZO&CO INVESTOR DAY 13
  • 44. SCHUTZ MÍDIAS SOCIAIS MARCA DE MODA BRASILEIRA COM MAIOR EXPRESSÃO NO INSTAGRAM, CHEGANDO AOS 900K DE SEGUIDORES COM SIGNIFICATIVO AUMENTO NO ENGAJAMENTO ● A MARCA FAZ UM PLANEJAMENTO UNIFICADO DE TODAS AS MÍDIAS SOCIAIS - FACEBOOK, INSTAGRAM, SNAPCHAT E TWITTER ● COM UMA MÉDIA DE 3 A 4 POSTS AO DIA, O AUMENTO NA FREQUÊNCIA DE POSTAGENS AUMENTA O BRAND AWARENESS ● ENSAIOS DE STREET STYLE E COM FORMADORAS DE OPINIÃO DE FORTE EXPRESSÃO NAS MÍDIAS SOCIAIS CAPTURAM AS MAIORES TENDÊNCIAS E REFORÇAM O BRANDING ● MIX DE PRODUTOS POSTADOS BASEADO NOS ESTUDOS DE GIRO SEMANAL GERAM TRÁFEGO ADICIONAL PARA AS LOJAS ● ACOMPANHAMENTO DE COMENTÁRIOS PELO SAC E EQUIPE DE SOCIAL, FORTALECENDO A INTERAÇÃO COM AS CONSUMIDORAS 1000 800 600 400 200 0 NO ANO, A SCHUTZ PASSOU A SER SEGUIDA POR MAIS MEIO MILHÃO DE PESSOAS, ATINGINDO 900K out/13 nov/13 dez/13 jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14 out/14 MILHARES SEGUIDORES INSTAGRAM AREZZO&CO INVESTOR DAY 14
  • 45. SCHUTZ MÍDIAS SOCIAIS E ESPONTÂNEA A SCHUTZ DOMINA SEU SEGMENTO EM RELAÇÃO ÀS MARCAS CONCORRENTES E SE MANTÉM A #1 EM: ● NÚMERO DE SEGUIDORES ● ENGAJAMENTO ● MÍDIA ESPONTÂNEA 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 - SCHUTZ Santa Lola Luiza Barcelos Carmen Steffens My Shoes INSTAGRAM 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 - SCHUTZ Santa Lola Luiza Barcelos Carmen Steffens My Shoes FACEBOOK 100 80 60 40 20 - SCHUTZ Santa Lola Luiza Barcelos Carmen Steffens My Shoes MIDIA ESPONTÂNEA 900K 1,6M AREZZO&CO INVESTOR DAY 15
  • 46. SCHUTZ 655 MADISON AS AÇÕES DA SCHUTZ EM NY SÃO ADERENTES TANTO PARA DESPERTAR DESEJO NO PÚBLICO ESTRANGEIRO COMO GERAM REPERCUSSÃO EM MÍDIAS SOCIAIS QUE REFORÇAM O BRANDING DA MARCA NO BRASIL ● A IMAGEM DA ALESSANDRA COMO SCHUTZ GIRL REFORÇA O BRANDING DA MARCA DENTRO E FORA DO BRASIL ● FOCO EM AÇÕES PARA ATRAIR NOVOS CLIENTES POR SE TRATAR DE OPERAÇÃO EM START-UP ● ATIVAÇÕES DE MARKETING DE GUERRILHA PARA REFORÇAR A DIVULGAÇÃO DA MARCA AINDA SE FIXANDO NA NOVA PRAÇA ● A SCHUTZ TRIP LEVA FORMADORAS DE OPINIÃO PARA DIVULGAR OS EVENTOS DE NY NO BRASIL ● OS STREET STYLES FEITOS EM NY GERAM CONTEÚDO DIFERENCIADO PARA DIVULGAÇÃO DA MARCA AREZZO&CO INVESTOR DAY 16
  • 47. ● DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS QUE AGREGAM TENDÊNCIA E EXCLUSIVIDADE THE STAR
  • 48. SPECIAL COLLECTIONS: COLEÇÕES CÁPSULA ASSINADAS PELAS DUAS BLOGUEIRAS DE MAIOR EXPRESSÃO NAS MÍDIAS NACIONAIS ● AUMENTO NAS VENDAS COM EVENTO EM LOJA REFORÇANDO A MARCA ● A SCHUTZ FOI A PRIMEIRA MARCA BRASILEIRA DE CALÇADOS A FAZER PARCERIA COM BLOGUEIRAS LANÇANDO TENDÊNCIA NO MERCADO ● O CO-BRANDING É UMA TENDÊNCIA MUNDIAL DAS GRANDES VAREJISTAS, REFORÇANDO O BRANDING DA MARCA AO SE ASSOCIAR A MULHERES QUE SÃO REFERÊNCIA DE ESTILO PARA AS CONSUMIDORAS ● O REFORÇO DA VISIBILIDADE NAS REDES SOCIAIS ATINGIU MAIS DE 2 MILHÕES DE PESSOAS, GERANDO FLUXO ADICIONAL PARA A MARCA SCHUTZ PRODUTO AREZZO&CO INVESTOR DAY 18
  • 49. ESTRATÉGIA DE BOLSAS COM ESTRUTURAÇÃO DA CADEIA PRODUTIVA, COMUNICAÇÃO E MARKETING, QUE DESDE 2011 AUMENTOU EM 7X O VOLUME DE BOLSAS VENDIDAS NA MARCA SCHUTZ 1 2 3 SCHUTZ PRODUTO | ESTRATÉGIA DE BOLSAS BOLSAS COMO PERCENTUAL DA RECEITA1 EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUTO ESTRUTURAÇÃO DA CADEIA PRODUTIVA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING PRINCIPAIS RESULTADOS 12% 10% 8% 6% 4% 2% VOLUME (EM MILHARES DE BOLSAS) PRINCIPAIS AÇÕES AREZZO&CO INVESTOR DAY 0% 1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13 4T13 1T14 2T14 3T14 20 12 25 76 121 170 2009 2010 2011 2012 2013 3T14 NOTA: 1) PERCENTUAL DA RECEITA TOTAL DA MARCA; 2) ÚLTIMOS 12 MESES ENCERRADOS NO 3T14. 2
  • 50. SCHUTZ BOLSAS | DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO MIX DE BOLSAS MONTADO COM BASE EM OCASIÕES DE USO, SEGMENTAÇÃO POR LABELS EM DIFERENTES FAIXAS DE PREÇO E PRIORIZAÇÃO DOS CANAIS ESTRATÉGIA DE PRODUTO ● EXPLORAÇÃO DO CÓDIGO DE PRODUTOS DE LUXO ● AJUSTE DO MIX DE PRODUTOS POR OCASIÃO DE USO ● SEGMENTAÇÃO DO MIX DE PRODUTO POR LABELS E FAIXAS DE PREÇO (PREMIUM, MAINSTREAM, POP&FUN) ● CONSTRUÇÃO DO MIX POR CANAL DE DISTRIBUIÇÃO ● AUMENTO DE QUALIDADE E VALOR PERCEBIDO DOS PRODUTOS R$350 - R$490* R$790 - R$1,100* P / F MM CANAL BOLSAS R$490 - R$790* ✔ ✔ ✔ ✔ NOTA: P = LOJAS PRÓPRIAS; F = FRANQUIAS; MM = LOJAS MULTIMARCAS. AREZZO&CO INVESTOR DAY 20
  • 51. SCHUTZ BOLSAS | SUPRIMENTO 1 2 3 FOCO NO DESENVOLVIMENTO MINUCIOSO DO PRODUTO OTIMIZAÇÃO DO MIX DE PRODUTO COM REDUÇÃO DO NUMERO DE SKUS DESENVOLVIMENTO LOCAL DA BASE DE SOURCING AREZZO&CO INVESTOR DAY 21
  • 52. BOLSAS | ESTRATÉGIA DE SCHUTZ COMUNICAÇÃO E MARKETING ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING CONSISTE EM REPLICAR O SUCESSO ALCANÇADO COM CALÇADOS BASEADO NOS PILARES PRODUTO – DESEJO – LOJA ENDOSSO COM CELEBRIDADES E BLOGUEIRAS IMPACTO ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE MODELOS ÍCONES VITRINES EXCLUSIVAS IMPRENSA E MÍDIAS SOCIAIS MÍDIA ESPONTÂNEA AREZZO&CO INVESTOR DAY 22
  • 53. SCHUTZ BOLSAS | OPORTUNIDADES O SHARE ATUAL DE BOLSAS SCHUTZ PERMITE QUE A CATEGORIA CRESÇA A TAXAS ACIMA DA MÉDIA DA MARCA SHARE BOLSAS E CALÇADOS 20% 50-60% 17% 12% BRASIL BENCHMARKS INTERNACIONAIS AREZZO SCHUTZ BOLSAS CALÇADOS 20% R$ 20 bi 80% 1 BRASIL 2 ● O TAMANHO ATUAL DO MERCADO DE BOLSAS E CALÇADOS FEMININOS É DE R$20 BILHÕES, SENDO QUE BOLSAS REPRESENTAM 20% DESTE VALOR, OU R$4 BILHÕES ● NA MARCA SCHUTZ, BOLSAS REPRESENTARAM 12% DO FATURAMENTO, OU R$53 MILHÕES3 NOS ÚLTIMOS 12 MESES ● NA MARCA AREZZO, BOLSAS REPRESENTAM 17% DO FATURAMENTO, ENQUANTO EM BENCHMARKS INTERNACIONAIS A CATEGORIA CHEGA A REPRESENTAR ATÉ 60% DA RECEITA NOTAS: 1) EM 2013; 2) BOLSAS COMO PERCENTUAL DO FATURAMENTO DE MICHAEL KORS E COACH; 3) FATURAMENTO NACIONAL. AREZZO&CO INVESTOR DAY 23
  • 54. SCHUTZ BOLSAS | MERCADO NO BRASIL POSICIONAMENTO DA MARCA NO MERCADO BRASILEIRO NOTA: ESTIIMATIVA INTERNA ILUSTRATIVA DE UM PRODUTO SIMILAR. AREZZO&CO INVESTOR DAY 24
  • 55. SCHUTZ BOLSAS | I LOVE MYSELF PARA CAPTURAR MARKET SHARE NA CATEGORIA, A MARCA CONTINUARÁ INVESTINDO EM AUMENTAR A PERCEPÇÃO DE DIFERENCIAÇÃO NOS SEUS PRODUTOS ● AÇÃO INÉDITA EM UMA MARCA BRASILEIRA, A PERSONALIZAÇÃO DE BOLSAS É UMA FORTE TENDÊNCIA MUNDIAL, ESPECIALMENTE NAS MARCAS DE LUXO INTERNACIONAIS ● COMO PETS SE DESTACAM ENTRE OS MAIS POPULARES E CURTIDOS NAS MÍDIAS SOCIAIS, A SCHUTZ INOVOU COM UM PLANO DE DIVULGAÇÃO COMPLETO QUE INCLUÍA PERSONALIZAÇÃO DE COLEIRAS ● A AÇÃO DE LANÇAMENTO TROUXE GRANDE FLUXO PARA AS LOJAS E MUITAS REFERÊNCIAS À MARCA NAS MIDIAS SOCIAIS ● NO DIA DO EVENTO DE LANÇAMENTO A FLAGSHIP 944 OSCAR FREIRE VENDEU 2,5 VEZES MAIS QUE UM DIA NORMAL, SENDO 24% EM BOLSAS AREZZO&CO INVESTOR DAY 25
  • 56. SCHUTZ BOLSAS | PRÓXIMOS PASSOS FOCO E APRENDIZADOS RECENTES DEVEM TENDÊNCIA DO VOLUME DE BUSCAS CONTRIBUIR PARA NOVOS GANHOS DE MARKET SHARE NA CATEGORIA Bolsa Michael Kors PRÓXIMOS PASSOS 1 2 3 GRANDE FOCO NO AUMENTO DO RECONHECIMENTO DA MARCA NA CATEGORIA A FIM DE CAPTURAR A OPORTUNIDADE AUMENTO DE EXPOSIÇÃO NAS LOJAS ATRAVÉS DE ADAPTAÇÃO DO MOBILIÁRIO CONTÍNUO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS ÍCONES COM FOCO NAS NECESSIDADES DA CLIENTE 4 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE A FIM DE AUMENTAR A PERCEPÇÃO DE VALOR, GERANDO MAIOR DIFERENCIAÇÃO E MAIS RECONHECIMENTO Termo pesquisado: Bolsa SCHUTZ Fonte: Google Trends, somente Brasil AREZZO&CO INVESTOR DAY 26
  • 57. SCHUTZ KEY MESSAGES 1 MARCA DOMINANTE NO SEU SEGMENTO, COM PÚBLICO, ESTILO E BRANDING BEM DEFINIDOS 2 COMUNICAÇÃO DIRETA E INOVADORA COM SUA CONSUMIDORA POR DIFERENTES CANAIS, COM ALTO IMPACTO NO SELL-OUT 3 OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO NO CANAL ONLINE E NA CATEGORIA DE BOLSAS DADA A GRANDE ADERÊNCIA DE SUA CLIENTE E DA MARCA 4 BENCHMARKING DAS AÇÕES DE ENGAJAMENTO PARA AMPLIAR PARA MAIS CONSUMIDORAS O SUCESSO ALCANÇADO COM AS CLIENTES MAIS FIÉIS DA MARCA 5 DEVIDO AO ALTO GRAU DE FIDELIZAÇÃO DA MARCA SCHUTZ, POSSIBILIDADE DE EXPANDIR O MIX DE CATEGORIAS DE PRODUTOS AREZZO&CO INVESTOR DAY 27
  • 58. SCHUTZ LIVING FOR PLEASURE
  • 59. 1 Arezzo&Co’s Investor Day Yumi Chibusa Diretora UN ANACAPRI
  • 60. 2 Com seu lema “Descomplica” a marca ANACAPRI consolidou seu posicionamento de mercado Foco em calçados flat, sendo reforçado por novas linhas de produto sempre sem salto Posicionamento claro conquistando, fidelizando e formando uma base sólida de clientes seguidoras do propósito “descomplica” Modelo de negócio testado e comprovado; eficiente e rentável para expansão Produto com poucas construções, gerando flexibilização de produção e rápida reposição de estoques 2008 Pop Sapatos flat Acessível Colorida 6 a 60 anos P F MM EX 6 34 982 11 46% 9% 44% 1% R$110,00/par R$ 65,6 milhões 5,0% Notas: 1. Pontos de Venda (3T14): P = Lojas Próprias; F = Franquias Nacionais; MM = Lojas Multimarcas (mercado doméstico); EX = Exportações. 2. % receita bruta da marca (últimos 12 meses–3T14) 3. (UDM = últimos doze meses– 3T14). A receita bruta não inclui as Outras Receitas (não produzida pela marca). 4. % receita bruta total (últimos doze meses–3T14)
  • 61. 3 Roll-out no canal Franquias em 2013/14 proporcionou forte crescimento à marca Entrada no canal multimarcas 2010 – 2012 2 lojas próprias 2008 – 2009 2013 - 2014 Evolução do projeto de loja e início do canal de franquias Definição do modelo de negócios Serviços e Conveniência 40 lojas e flagship¹ 8 lojas próprias Notas: 1. Até 3T14. Parcerias com marcas e estilistas Atuação em 982 multimarcas Abertura de 32 franquias UDM¹
  • 62. 4 Produto, Branding e Modelo Operacional criam juntos uma proposta de valor coerente PRODUTO Confortável, prático e democrático Menor sazonalidade nas mudanças de coleção Extensão de linha sempre alinhada ao universo de flats BRANDING Ações direcionadas a um estilo de vida simples e alto astral Divulgação focada em mídia on line MODELO OPERACIONAL Loja prática, flexível e replicável Autoatendimento Suprimento e visual merchandising descomplicados
  • 63. 5 Das sapatilhas para o mundo dos calçados flats Conceito bem definido: flat, confortável e colorido Anacapri é democrática. Todo mundo usa: de 6 a 60 anos Toda mulher é cliente potencial, apesar do price point ter maior aderência às classes AB Foram introduzidas 8 novas linhas de calçados totalizando 16 20% da venda da coleção verão/14 foi gerada por novas construções
  • 64. 6 Estrutura da coleção permite excelente custo benefício Escala de produção e mix relevante de continuáveis permitem menor custo de produção Processos de P&D e sourcing mais simplificados resultam em maior agilidade na criação e reposição Quase 30% do sell-out vêm de um grupo de produtos clássicos que nunca entram em liquidação e tem reposição automática e constante Menor risco nas coleções, maior controle de mark-down e margem bruta O mesmo produto atrai diferentes mulheres
  • 65. 7 A categoria de bolsas tem potencial para se tornar relevante componente do faturamento da marca Categoria em fase de desenvolvimento Conceito segue a linha simples e descomplicada da marca Custo benefício acompanha os calçados. Preço médio de venda de R$ 250 Categoria ainda com baixa participação da receita, com resultados da coleção de verão animadores Notas: 1. Resultado acumulado jan-set 2014/2013
  • 66. 8 A marca continua com parcerias estratégicas focadas em gerar mídia e receita Coleções especiais representam 10% do faturamento
  • 67. 9 Ações direcionadas a um estilo de vida simples e alto astral que atingem o público-alvo descomplicado da ANACAPRI. Carnaval 2014 Coachella 2014 Lançamento Inverno 2014 Arraiá Anacapri Copa do Mundo Ju Amora Festa de Lançamento Verão 2015
  • 68. 10 A primeira campanha da ANACAPRI personificou o seu público-alvo e atingiu 4,4 milhões de pessoas através das mídias online
  • 69. 11 As fotos transmitem o espírito da mulher ANACAPRI: alegre, de bem com a vida, segura e descomplicada
  • 70. 12 Além do aumento das vendas e do fluxo das lojas, a aceitação do público veio em forma de seguidores, e-mails e curtidas em nossas mídias sociais
  • 71. Produtos “destino” = Colecione e o Tem-que-ter estimulam a compra, facilitam a venda e geram tráfego 13 Simplificado e pensado para estimular a compra Lojas pequenas = vasta possibilidade de crescimento em cidades de diferentes portes Arquitetura prática = estoque no piso de vendas, autoatendimento e equipe reduzida Operação descomplicada = franqueado barriga no balcão, VM flexível e de fácil aplicação Modelo replicável e muito aderente ao modelo de franquias. Sell-in on line a partir de pré-pedido = menor custo operacional e maior agilidade no fechamento das carteiras
  • 72. 14 E struturação da equipe desde 2008
  • 73. 15 As aberturas 2014 seguiram um movimento em espiral alinhado ao desenvolvimento do time e ao custo de servir Foco inicial de expansão no Sudeste, buscando posteriormente o crescimento nas demais regiões do país Belo Horizonte Santos Rio de Janeiro Juíz de Fora São Caetano
  • 74. FATURAMENTO ANUALIZADO (EM R$ MIL) 16 Finalizaremos o ano com 10 lojas acima do guidance anunciado e com economics da rede dentro do esperado GUIDANCE DADO EM 2013 REAL 2014 45 Número de lojas final/14 Tamanho de loja (em m²) Receita (em R$ mm) 55 30-40 38 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500  1,0-2,0 1,7 0 2.000 1.000 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 Nota: Lojas até 3T14.  
  • 75. 17 O plano de expansão contempla abertura de 40 lojas em 2015, com planejamento avançado das aberturas PLANO DE EXPANSÃO ANACAPRI | 2013 - 2015 Expansão focada no modelo de franquias 95 55 40 23 12 10 8 6 5 4 2 15 34 50 91 3T13 2013 3T14 2014 2015 ESTÁGIO DAS ABERTURAS 20153 Negociação inicial Negociação intermediária1 62% 38% Operadores novos Negociação avançada2 Contrato assinado Total 9 10 17 2 2 40 PERFIL OPERADORES E CIDADES Operadores existentes 70% 30% Cidades novas Cidades existentes Prospecção Notas: 1) Negociação intermediária: franqueado ou ponto definido; 2)Negociação avançada: franqueado e ponto definido; 3) Estimativa da Companhia Franquias Lojas próprias
  • 76. 18 Modelo de negócio testado e comprovado; eficiente e rentável para expansão Produto com excelente custo benefício conquista e fideliza as clientes, enquanto o marketing alinhado com o perfil da marca reforça o posicionamento Novos produtos (sempre flat) e novas categorias (bolsas) diversificam a loja e impulsionam vendas, mantendo o DNA Operação descomplicada e atrativa para os franqueados. Investimento que “cabe no bolso”, “barriga no balcão” e grande potencial para novas lojas Franquias abertas com bons resultados reforçam a confiança para a aceleração da expansão
  • 77. 19
  • 79. VISÃO GERAL DA MARCA 2
  • 80. 2009 Design / Exclusividade Identidade / Sedução 20 a 45 anos 2 7 47 47% 4% 49% Notas: 1. Pontos de Venda (3T14): P = Lojas Próprias; F = Franquias Nacionais; MM = Lojas Multimarcas (mercado doméstico); EX = Exportações. 2. % receita bruta ((últimos doze meses – 3T14) 3. (UDM = últimos doze meses - 3T14). A receita bruta não inclui as Outras Receitas (não produzida pela marca). 4. % receita bruta total (últimos doze meses – 3T14) 3 Fundação Perfil da Marca Público Alvo Canal de Distribuição PDV 1 % Rec. Bruta.2 Preço no PDV Volume de Vendas 3 % Receita Bruta 4 P MM EX R$960,00/par R$ 12,9 milhões 1%  Produzida artesanalmente assegurando altíssima qualidade  Única marca brasileira inserida no mercado de luxo internacional  Ambiente de loja sofisticado oferecendo serviço exclusivo de customização  Criação de produtos totalmente autorais ditando tendências  Escritório de vendas e showroom em Nova York
  • 81. Visão Geral da Marca 2008 - 2009 2010 - 2012 • • • • • 2013 - 2014 • • • • • • • • • • • c c 4
  • 82. • • • • • • • • • •
  • 83. 6
  • 84. 7 • • •
  • 85. 8 • • •
  • 86. • • • Pre-Fall / 2013 Inverno / 2014 Verão / 2013 9
  • 87. 10 • • Capacidade atual de produção de até 150 pares/dia, a fábrica tem potencial para garantir o suprimento da marca pelos próximos três anos • Criação de 85 empregos diretos com alto grau de qualificação e 40 empregos indiretos • A nova fábrica poderá ser referência nacional para visitação de universidades, escolas técnicas e clientes • Associar marcas a produtos de tecnologia e qualidade internacional • Aumentar market share no segmento de produtos diferenciados
  • 88. 11
  • 89. 12 VS Antigo Novo logotipo logotipo Caixa Seda Sacola
  • 91. 14 into in a small way, but the price points are certainly more accessible on elaphe and water snake, which means that a much wider cross-section of our clients are able to invest in these pieces.” The lower cost of elaphe also frees up designers to become more creative, without fear of ruining something prohibitively expensive. “I love that designers are embracing colour using elaphe,” says Net-a-Porter’s shoe buyer Ida Petersson, noting that shoes made from this skin typically retail for under £1,000. “Instead of just seeing the usual neutral palette, there’s a rainbow of exciting hues.” Designer Chrissie Morris agrees that it isn’t just the price that makes elaphe so appealing. More, it’s the neater results achieved because of its “homogenous scales” and a wider range of fantastical finishes offered by tanneries. Designer Alessandra Lanvin of Aperlai likes it because “the prints are amazing”. At Jimmy Choo, creative director Sandra Choi says that snakeskins are part of the brand’s DNA, and while she likes the exotic whip snake for its glossy natural finish, she increasingly also uses elaphe on a variety of shoes, such as this season’s Clockwise from top left: Nicholas Kirkwood elaphe and suede loafers, £460. Paul Andrew whip-snake Babylon stilettos, £725. Alexandre Birman python and suede Brunna sandals, £598. Aquazzura elaphe and PVC Positano pumps, £598 Dido (£775, pictured on previous page), Mute (£650) and Vuka (£595). “It is a very durable material to work with and we have fun applying it in differ ent colours and finishes: matte, glossy, neon. I especially like the diversity of patterns you get within one skin, which results in a unique product.” One thing’s for sure: the pleasing textures and finishes of these lesser -known skins, coupled with this season’s verve for mixing snakeskins with different materials, are resulting in shoes that are more vivid, tactile and innovative than ever before. ✦ u n d er t h e sk i n Alexandre Birman, 855 Rua Oscar Freire, São Paulo (+5511-3068 8677; www. alexandrebirman.com) and see Harvey Nichols and other stockists. Aquazzura, www.aquazzura.com and see Browns, Matchesfashion.com and other stockists. Browns, 27-29 South Molton St, London W1 (020-7514 0000; www.brownsfashion. com) and branches. Céline, 103 Mount St, London W1 (020-7491 8200; www.celine.com) and see Harrods. Christian Louboutin, 7 Mount St, London W1 (020-7491 0033; www.christianlouboutin.com) and branches and see Harrods and other stockists. Gianvito Rossi, 108 Mount St, London W1 (020-7499 9133; www.gianvitorossi.com) and see Harvey Nichols and Net-a-Porter. Harrods, 87-135 Brompton Rd, London SW1 (020-7730 1234; www.harrods.com). Harvey Nichols, 109-125 Knightsbridge, London SW1 (020-7235 5000; www. harveynichols.com). Jimmy Choo, 32 Sloane St, London SW1 (020- 7823 1051; www.jimmychoo.com) and branches/stockists. Matchesfashion.com, 87 Marylebone High St, London W1 (020- 7487 5400; www.matchesfashion.com) and branches. Net-a-Porter, 0800-044 5700; www.net-a-porter.com. Nicholas Kirkwood, 5 Mount St, London W1 (020-7290 1404; www.nicholaskirkwood.com) and see Harrods, Matchesfashion.com and other stockists. Paul Andrew, www.paulandrew.com and see Harvey Nichols, Matchesfashion.com and other stockists. “ I love that designers are embracing colour using elaphe. Instead of just seeing the usual neutral palette, there’s a rainbow of exciting hues” with patent finishes on his Diane mules (£680, pictured on previous page), while edgy styles are also available from Céline and Nicholas Kirkwood. This experimentation is cer tainly helping emerging designers get noticed. Alexandre Birman, whose family operates Arezzo & Co, the largest shoe company in Latin America, launched his eponymous collection in 2008, working closely with a tannery located in the Brazilian shoemaking region of Vale do Rio dos Sinos. He has become known for offering outstanding exotics and for mixing them with satin, kid leather or suede. His Brunna sandals (£598 , pictured above centre), for example, combine a python heel with suede uppers and a fringed, feather-shaped flourish. “It’s a fairly new idea to juxtapose a textur ed snakeskin with a material such as suede, satin or patent,” explains British designer Paul Andrew, who has combined whip snake with patent leather on his elegant Babylon (£725, pictured top right), Bodhi (£625) and Persica designs (£575). “Unlike other exotic skins, whip snake absorbs deep, saturated colour during the dyeing process, while retaining the natural black markings that surround each scale.” The New York-based designer’s other styles, such as Zenadia (£795), Aristata (£635) and Kimura (£795), are crafted from python that is handpainted, a special process attempted by only a handful of Italian exotics tanneries. “The skins are bleached until they are almost white. Then they are laid out on long tables wher e artisans hand-paint ever y scale – a process that can take up to five weeks and results in shoes where the markings are individual to each pair.” In countries where sales of python and some other reptile products are prohibited, designers are increasingly using alternatives such as elaphe, karung and ayers (the latter two are often described as water snake). Crucially, these skins are not included in the Convention on International Trade in Endangered Species (CITES), a treaty put into force in 1975 to protect wildlife from over-exploitation. CITES regulates the impor t and export of crocodile, alligator and python through a licensing system, whereby they require a passport of sorts. Some parts of the world are even more prohibitive, banning the use of some exotics altogether. In California, for example, where the sale of products manufactured from python has been outlawed since 1970, designers such as Nicholas Kirkwood and Aquazzura’s Colombian-born president and creative director Edgardo Osorio substitute it with ayers, a “puff-faced” or “masked” water snake that has similar natural markings. Both designers also work in elaphe, as seen this season in Kirkwood’s yellow and turquoise pointed elaphe flats (£460, pictured top left) and Aquazzura’s multicoloured elaphe and PVC Positano pumps (£598, pictured above). They are not alone in crafting shoes from this lesser-known skin. To wit: luxury shoe brands from Jimmy Choo and Dolce & Gabbana to Tabitha Simmons, Saint Laurent and many more. Its widespread usage has caught the eye of Natalie Kingham, buying director at Matchesfashion.com. “Many more footwear designers are using elaphe in their collections because it looks luxurious, it is available dyed in vibrant colours and it is hardwearing,” she says. “We have seen it across collections from Balenciaga to Chloé. Obviously fashion houses still offer python, which we do buy 26 howtospendit.com get t y images/ phot oal t o. r ichar d val encia FE54_ExoticSkinShoes.PRESS.indd 4 07/05/2014 15:43 • •
  • 92. 15
  • 93. 16
  • 95. 18
  • 96. 19 • • •
  • 97. 20
  • 98. 21
  • 99. 22 Alexa Vega Heather Graham Lupita Nyong'o Adriana Lima Branding Celebridades Internacionais A principal forma de divulgação da marca se dá através de celebrity dressing
  • 100. 23
  • 101. 24
  • 102. 25
  • 104. 27
  • 106. Q&A
  • 107. Arezzo&Co’s Investor Day Pessoas Fabiane Meireles Diretora de Gente e Gestão
  • 108. 3 Foco em Pessoas Introdução Nossa visão é ter pessoas preparadas para o presente e futuro Diferenciais AREZZO&CO CULTURA DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
  • 109. CULTURA DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS PRODUTO É O NOSSO DIFERENCIAL ORIENTAÇÃO PARA O RESULTADO RESPIRAMOS MODA VISÃO ARROJADA E EMPREENDEDORA TEMOS A DINÂMICA, E AGILIDADE DO VAREJO PENSAMENTO DE DONO DO NEGÓCIO ORGULHO DA MARCA AMBIENTE DESAFIADOR Cultura Pilares cultura Arezzo&Co 4
  • 110. Cultura Princípios Princípios Arezzo&Co CULTURA Aquilo que não pode ser transparente não deve ser feito. Seja verdadeiro sempre, para que em algum momento não seja falso com seu negócio. Seja autêntico sempre. Negocie claramente suas metas e responsabilidades, e considere que o cumprimento é pré-requisito de sua continuidade. Não descubra somente problemas. Culpar terceiros nunca resolve. Arrisque-se, proponha soluções. Na dúvida, aja! Formalize tudo, mesmo que informalmente. Seja sempre flexível. Esteja disposto e preparado continuamente para mudanças. As metas cumpridas são, no mínimo, a base para a próxima meta. Unidos venceremos! Divergências constroem, conflitos destroem. Humildade com posicionamento: matéria-prima do nosso sucesso. Curta. Goste. Envolva-se. E seja sempre feliz! 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 5
  • 111. Temos ações estruturadas para formação de pessoas em aspectos fundamentais para nosso negócio:  Formação da nova liderança  Desenvolvimento de novas competências e mentalidade OLHAR NO FUTURO  Foco no desenvolvimento de líderes  Constante capacitação nas nossas especialidades OLHAR NO PRESENTE Desenvolvimento de Pessoas Principais Ações CULTURA DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 6
  • 112. Desenvolvimento de Pessoas Principais Ações Temos ações estruturadas para formação de pessoas em aspectos fundamentais para nosso negócio:  Formação da nova liderança  Desenvolvimento de novas competências e mentalidade OLHAR NO FUTURO  Foco no desenvolvimento de líderes o Gestão de Resultados o Competências e Ferramentas de Liderança o Liderança no Varejo  Constante capacitação nas nossas especialidades OLHAR NO PRESENTE 7
  • 113. Desenvolvimento de Pessoas Treinamento de líderes GESTÃO DE RESULTADOS  Encontro de Diretrizes Estratégicas  Palestras e Bate-Papos sobre disseminação da cultura de orientação para resultados  Meritocracia 8
  • 114. Desenvolvimento de Pessoas Treinamento de líderes COMPETÊNCIAS E FERRAMENTAS DE LIDERANÇA  Programa Estruturado 3 módulos:  Sensibilização sobre o papel da Liderança  Ferramentas de Gestão de Pessoas  Liderança na prática 9
  • 115. Desenvolvimento de Pessoas Treinamento de líderes LIDERANÇA NO VAREJO  Planejamento e execução de novas estratégias de venda  Proximidade com a operação de loja  Contato direto com nossa cliente 10
  • 116.  Formação da nova liderança  Desenvolvimento de novas competências e mentalidade OLHAR NO FUTURO  Foco no desenvolvimento de líderes  Constante capacitação nas nossas especialidades o Varejo o Técnico em calçados o Convenções Comerciais o AIR – Nossa plataforma de conhecimento OLHAR NO PRESENTE Desenvolvimento de Pessoas Principais Ações Temos ações estruturadas para formação de pessoas em aspectos fundamentais para nosso negócio: 11
  • 117. Desenvolvimento de Pessoas Capacitação em nossas especialidades VAREJO  Capacitação das gerentes de loja  Treinamentos para equipes: o Operação de Loja o Técnicas de Vendas o Técnico de Produto o Estoque o Moda e Tendência o Capacitação na função: vendedor, caixa e estoquista  4.000 pessoas treinadas (franquias, LPs e MM)  35.000 horas de treinamento 12
  • 118. Desenvolvimento de Pessoas Capacitação em nossas especialidades FORMAÇÃO TÉCNICA EM CALÇADOS  Programa estruturado para formação de sapateiros: o Aprimoramento técnico o Capacitação e controle de qualidade o Parceria com o SENAI o Bolsas de estudo para formação e especialização  550 colaboradores treinados  Mais de 4.000 horas de treinamento 13
  • 119. Desenvolvimento de Pessoas Capacitação em nossas especialidades CONVENÇÃO COMERCIAL Evento Mais Moda para Todos  Capacitação: o Informação de moda o Tendências e produtos da estação o Kits e ferramentas para capacitação dos times  Ações motivacionais  Cerca de 600 participantes, entre gerentes e franqueados 14
  • 120. Desenvolvimento de Pessoas Capacitação em nossas especialidades AIR Plataforma de Aprendizagem  Capacitação online para o varejo  E-learning com situações e simulações reais da rotina do varejo  Abrangência nacional  Ambiente colaborativo com blogs, fóruns, comunidades e melhores práticas  Mais de 4.000 usuários ativos 15
  • 121. Desenvolvimento de Pessoas Principais Ações Temos ações estruturadas para formação de pessoas em aspectos fundamentais para nosso negócio:  Formação da nova liderança  Programa de Trainees  Programa de Talentos Internos  Desenvolvimento de novas competências e mentalidade OLHAR NO FUTURO  Foco no desenvolvimento de líderes  Constante capacitação nas nossas especialidades OLHAR NO PRESENTE 16
  • 122. PROGRAMA DE TRAINEES  Processo de Seleção Externa 2 TURMAS FORMADAS 2011/2012 11 PROFISSIONAIS 100% EM CARGOS DE LIDERANÇA 80% DE RETENÇÃO 2 TURMAS EM ANDAMENTO 2013/2014 5 TRAINEES – FORMATURA FEV/15 8 TRAINEES – FORMATURA FEV/16 PROGRAMA DE TALENTOS  Processo de Seleção Interna o Capacitação comportamental e técnica nas principais áreas e processos da Cia o 24 formados em 2014 o 45% já assumiu posições de liderança Desenvolvimento de Pessoas Formação da nova liderança 17
  • 123. Desenvolvimento de Pessoas Principais Ações Temos ações estruturadas para formação de pessoas em aspectos fundamentais para nosso negócio:  Formação da nova liderança  Desenvolvimento de novas competências e mentalidade  Capacitação Projeto 2154 OLHAR NO FUTURO  Foco no desenvolvimento de líderes  Constante capacitação nas nossas especialidades OLHAR NO PRESENTE 18
  • 124. Desenvolvimento de Pessoas Novas Competências e Mentalidade PROJETO 2154  Equipe dedicada ao projeto: o 42 colaboradores de todas as áreas o Em média com 7,5 anos de Cia o Capacitação em Gestão de Projetos e novos processos de negócio o Mais de 1.700h capacitação  Capacitação para a Cia: o 89 cursos para cerca de 700 participantes 19
  • 125. Arezzo&Co’s Investor Day Eficiência Operacional Cassiano Lemos Diretor de Planning Thiago Borges CFO e DRI Kurt Richter Diretor de TI e Logística Alexandre Birman CEO
  • 126. A Companhia possui histórico de investimentos em sistemas, processos, pessoas e infraestrutura a fim de garantir seu crescimento futuro e a sua sustentabilidade 21 Eficiência Operacional Histórico de Investimentos ... 2011 2012 2013 2014 ... Sistemas Processos Pessoas Infra-estrutura Projeto 2154: implantação do novo ERP Unificação sistemas da rede franquias Início PDTI Processo roll-out Schutz Portal das fábricas (integração Continuáveis Padrão operação loja Início programa trainee Convenções nacionais de venda Expansão capacidade CD Projeto arquitetônico Schutz pedido fabricantes) TI de Varejo: obtenção dados e gestão do sell-out, relatórios ZZNET e indicadores varejo Ferramenta reposição automática (B2B) Projeto GTM: novo modelo de suprimento Estruturação coleção sell-out driven (processo prev) Plano de sócios Fortalecimento cultura varejo: Vivendo o Varejo, Treinamento de Produto, Operação de Lojas e Vendas Ciclo de gente Reforço meritocracia: avaliação 360º, desdobramento das metas Nova sede sul Modernização fábrica Implantação E-Showroom Criação planning/ merchandising Nova plataforma e-commerce Reforço contínuo dos princípios e desenvolvimento das lideranças Projeto arquitetônico Arezzo e Anacapri  Nova plataforma e-commerce Lançamento ferramenta AIR Nova fábrica AB CRM VPL²: Benchmarking interno e acompanhamento matricial do resultado Convenção nacional gerentes lojas (Mais Moda) Multimarca corporativo Formação de estilistas e Escola do Sapateiro Cultura orientada para resultados: treinamento método PDCA Investimentos em logística: Ex.: adequação CD (picking produtos continuáveis) Sistema Gestão da Qualidade Projeto 2154: implantação do novo ERP TI de Varejo: obtenção dados do sell-out, relatórios ZZNET e indicadores varejo Projeto GTM: novo de suprimento sul VPL²: Benchmarking e acompanhamento matricial resultado
  • 127. 65 SISTEMAS DIFERENTES Inicio do projeto de sistema unificado varejo Arezzo&CO Consolidação Projeto Lojas Próprias e Piloto com lojas franqueadas Roll-out do Sistema para a rede Conclusão do projeto Histórico de Investimentos Evolução da Tecnologia Aplicada ao Varejo A evolução da tecnologia aplicada ao varejo resultou na conversão dos 65 sistemas da rede de lojas em uma única plataforma ANO 2009 2010 2011 2012 % lojas integradas 5% 46% 87% 95% Principais ações na área tecnológica Revisão de processos de lojas e customizações do sistema integrado para rede de franquias Aprimoramento dos relatórios de gestão de lojas e desenvolvimento de novas tecnologias para gestão de suprimentos baseadas no sell out Consolidação das ferramentas de captura de informação do ponto de venda Novas soluções e processos Consolidação B2B para grade aberta, grade fechada, venda de produtos em fase de produção Inicio de projeto de produtos continuáveis e ações de reposição e venda de produtos baseados no sell out. Utilização efetiva das informações de sell out por P&D, planejamento de coleção e gestão do ponto de venda . 22
  • 128. Histórico de Investimentos Unificação das sedes Em 2012, a unificação das sedes construiu as bases para os projetos seguintes da Companhia Novo site em Campo Bom (Vale dos Sinos – RS)  Equipe mais próxima, permitindo maior interação entre o time  Redução de 7 para 2 endereços, gerando economias  Aumentou a capacidade e agilidade de desenvolvimento de produtos e de fabricação de amostras  A proximidade das equipes solidificou as bases para os projetos seguintes ao permitir identificar oportunidades de ganhos de produtividade 23
  • 129. Implantação Projeto GTM Iniciativas e Objetivos As mudanças implantadas com o projeto GTM permitem um melhor feedback do sell-out, maior frequência de best-sellers nas lojas e maior assertividade nas coleções 1 2 3 Iniciativas Objetivos Coleções cada vez mais assertivas  Melhor leitura da performance no planejamento das coleções  Maior agilidade para incorporar informações do sell-out nas coleções Maior disponibilidade dos best sellers e produtos continuáveis  Itens continuáveis – Não podem faltar. Reposição automática com leitura de sell-out  Fast Fashion – Maior disponibilidade dos best-sellers na rede. Calendário de coleções prevê momentos de leitura e reação de cada coleção Agilidade, Eficiência e Foco no sell-out  E-showroom proporciona maior agilidade e eficiência no processo de compra, permitindo foco ainda maior no sell-out. Além disso, viabiliza fazermos mais coleções menores. Planejamento das Coleções (“PREV”)  Novo calendário e novo método para construção das coleções (“PREV”)  Desenvolvimento dos times e processos de Planejamento e Merchandising Novos modelos de suprimento  Ampliação do mix de produtos continuáveis  Criação do suprimento “Fast Fashion” para leitura e reação sobre produtos com maior conteúdo de moda Novo modelo de atendimento  E-showroom  Redução dos eventos in loco para lançamento de coleção 24
  • 130. Novos modelos de suprimento Suprimento alinhado com o ciclo de vida Planejamento do ciclo de vida dos produtos e dos suprimentos de acordo com o ciclo de moda apresentado Reagir rápido para repor os produtos que vendem rápido. Incremento % preço cheio Garantir que os produtos com demanda constante não faltem nas lojas, aumentando as vendas Ciclo de vida Modelo de suprimento Coleção Continuáveis Perenes Showroom Complemento moda Fast fashion Arezzo Basics Anacapri Básicos Arezzo Classic Schutz Essentials Anacapri Clássicos 1 2 3 4 5 25
  • 131. Projeto VPL² Objetivos O principal objetivo do Projeto VPL² foi a implantação do método PDCA, com o alinhamento das metas em todos os níveis da organização  Implantação do método PDCA  Alinhamento e desdobramento das metas em todos os níveis  Identificação de lacunas através de benchmarkings internos  Disciplina na captura de resultados  Capacitação dos colaboradores em gestão de resultado A implantação destes objetivos sedimenta uma cultura orientada para resultados, que envolve as pessoas e alinha as necessidades organizacionais com a criatividade que marca a história da Arezzo&Co. 26 Principais objetivos
  • 132. Sistema e Método de Gestão PDCA O Método PDCA para solução de problemas foca os esforços do time e auxilia na priorização dos recursos, sendo um caminho eficaz para o alcance de metas PLANEJAR AS ESTRATÉGIAS DESDOBRAMENTO DE METAS PROJETOS E PROCESSOS RESULTADOS OPERACIONAL TÁTICO AUMENTAR RECEITA OTIMIZAR GASTOS GERENCIAR PROJETOS OTIMIZAR PROCESSOS ESTRATÉGICO GERENCIAR A ROTINA A P C D Identificação do problema 2 Análise de Fenômeno 3 1 4 Elaboração dos Planos de Ação 5 Execução dos Padronização 8 6 Planos de Ação 7 Tratamento dos desvios Verificação dos Resultados Análise de Processo Foco do projeto 27 Método de Gestão (PDCA) Sistema de Gestão
  • 133. C A D P Esforço para alcançar as metas  horas de trabalho SITUAÇÃO 1 SITUAÇÃO 2 Tentativa e erro Situação Ideal Fazendo a coisa certa Planejamento Propósito da aplicação do método O Método é o caminho para melhorar os resultados e a dedicação à fase de planejamento é essencial para atingir os resultados propostos de forma eficiente 28
  • 134. Alinhamento e desdobramento de metas Envolvimento de todos os níveis da Companhia 1) Alinhamento de iniciativas De: Projetos e planos divergentes A partir do alinhamento das diretrizes estratégicas, a meta da Arezzo&Co é construída de forma participativa e é atribuída responsabilidades por todos os níveis, de modo que todos compreendam sua contribuição ao resultado 29 Desdobramento de metas para todos os níveis Alinhamento de iniciativas organizacionais 1) Alinhamento de iniciativas De: Projetos e planos divergentes Para: Projetos e planos alinhados Para: Projetos e planos alinhados Projetos / Planos alinhados com Desdobramento de Metas 2) Desdobramento de metas para todos os níveis organizacionais De: Projetos e iniciativas divergentes Para: Projetos e iniciativas alinhados Projetos / Planos alinhados com Desdobramento de Metas 2) Desdobramento de metas para todos os níveis organizacionais Projetos/ Iniciativas alinhados com desdobramento de metas.
  • 135. Disciplina no controle de resultados Ciclos de reuniões e análises dos desvios O método implementa disciplina nos ciclos de reuniões para controle e captura de resultados econômicos e operacionais, envolvendo todos os níveis da empresa REUNIÃO DIRETORIA (N1) REUNIÃO DE RESULTADO ÁREAS (N2) Semanal Mensal Mensal PARTICIPANTES (RECEITA E DESPESA) - CEO - Diretoria Arezzo&Co; PARTICIPANTES (RECEITA E DESPESA) - Diretoria Arezzo&Co; - Gestores de Pacote, U.O e de Canal REUNIÃO DE RESULTADO TÁTICO (N3) Mensal PARTICIPANTES (RECEITA) - Gestores de Pacote e de Canal; - Coordenadores Arezzo&Co ROTINA OPERACIONAL (N4) PARTICIPANTES (RECEITA) - Coordenadores Arezzo&Co - Consultores Arezzo&Co FLUXO DO ACOMPANHAMENTO MENSAL PARTICIPANTES (DESPESAS) - Gestores da U.O/Pacote; - CFO/Controladoria; CEO Dir. A Dir. B Ger. A Ger. B Coord. A Cons. A Cons. B Cons. C Dir. C Ger. C Coord. B Coord. C Coord. A Acompanhamento do resultado em todos os níveis da organização. Consultor A Consultor B Consultor C 30 Fortalecimento da cultura de gestão por resultados, através da disciplina no controle.
  • 136. O plano estratégico de TI está bastante alinhado com a visão de longo prazo e planejamento estratégico da Companhia DIAGNÓSTICO E PLANO 2012 2013-2014 2015 SELEÇÃO DE FORNECEDORES PROVA DE CONCEITO ERP IMPLEMENTAÇÃO ENTREGA DE RESULTADOS 31 Tecnologia da Informação Plano estratégico + O Plano Diretor de Tecnologia da Informação contém a estratégia e as principais diretrizes para tornar os processos da Cia. ainda mais eficientes  Adotar best practices e tecnologias para aumento de produtividade Desenvolver soluções adequadas ao core business Plano Estratégico de TI Arezzo&Co
  • 137. O foco do plano estratégico de TI é tornar os processos da Companhia mais eficientes visando melhoria de resultados 32 SELL IN EFICIENTE GESTÃO DO SELL OUT GTM  Captar pedidos maneira rápida e disponibilizá-los para planejamento de produção e logística  Ferramentas comerciais que suportem decisões de reposição, promoções e melhor orientação às lojas  Executar as estratégias de “Go To Market” de todas as marcas  Dinâmica de análise de informações que aumente o giro dos produtos  Otimizar alocação dos produtos e garantir o abastecimento das lojas  Sistemas e processos para lojas monomarcas, suportando uma melhor gestão das lojas e dos estoques Gestão  do relacionamento com os clientes BUSINESS INTELIGENCE GESTÃO DO GIRO AUMENTO DO RESULTADO Tecnologia da Informação Plano estratégico
  • 138. 33 TI: Projeto 2154 Histórico do Projeto e Status A implantação de um ERP na Arezzo&Co segue uma metodologia de gestão de projetos, gestão de riscos e gestão de mudanças, com forte disciplina do time dedicado Prova de Conceito ERPs Dez/11 Ago/12 Dez/12 Fev/13 Seleção do Time Dedicado Mai/13 Jun/13 Jul/13 Mapeamento Processos Ago/13 Nov/13 Dez/13 Jan/14 Fev/14 Mar/14 Abr/14 Mai/14 Jul/14 Jun/14 Treinamentos de usuários Ago/14 Set/14 Nov/14 Estamos aqui Dez/14 Jan/15 Construção PDTI Aquisição SAP RFP Consultorias de Implementação Kick off Treinamentos iniciais Conclusão Business Blue Print Conclusão dos Desenvolvimentos, Configuração, Migração de Dados, integrações Fim dos Testes integrados Ciclo I Ciclo II Ciclo III Cut over Técnico e de Negócio GO LIVE previsto para jan 2015 PREPARAÇÃO INICIAL BBP REALIZAÇÃO PREPARAÇÃO FINAL PLANEJAMENTO A segunda quinzena de dezembro e primeira semana de janeiro normalmente é um período de férias coletivas , diminuindo o risco de impacto sobre a operação • O projeto foi planejado em nosso PDTI e iniciou em 2012 com a realização de uma prova de conceito com os principais ERPs do mercado, a aquisição do ERP SAP em Dezembro de 2012 e kick off do projeto em Junho de 2013 • A Cia. adotou a metodologia de implantação proposta pela SAP (denominada ASAP)
  • 139. TI: Projeto 2154 Eficiência operacional A Companhia está sendo bastante diligente na implantação do novo ERP, com uma equipe dedicada e em média com dez anos de experiência na Arezzo&Co 1 DIRETOR 3 GERENTES 1 TRAINEE G&G 4 ANALISTAS DE NEGÓCIO 16 KEYUSERS 2 CONSULTORES 1 GP FH 15 CONSULTORES 7 DIRETORES 1 GERENTE G&G 1 GERENTE TI 26 BPOs 1 DIRETOR EY 2 DIRETORES FH 1 GERENTE EY BPOs FULL-TIME PART-TIME  Equipe com amplo conhecimento do negócio dedicada ao projeto  Rigorosa seleção dos parceiros  Metodologia de implantação ASAP com foco garantia da qualidade  Baixo nível de customização  Gestão de riscos e de mudanças para minimizar impactos 34 Sala dedicada ao projeto Parceiros estratégicos
  • 140. As iniciativas do projeto permitirão sustentar o crescimento e buscar benefícios adicionais Melhoria dos processos de back-office como aprimoramento dos controles, apuração de resultados e integração do processo orçamentário, aumentando a eficiência 35 Tecnologia da Informação Eficiência operacional Informações integradas permitindo velocidade na tomada de decisões do produto certo na hora certa   Aumento da disponibilidade de produto diminuindo ruptura no sell-in e sell-out diminuindo mark down  Gestão do ciclo de produção diminuindo lead time com coleções mais frequentes Tendências e estilo Design Desenho técnico Engenharia Amostras Showroom Logística e distribuição Loja  Busca de aumento de valor em toda a cadeia de produtiva, desde a criação de produtos até o atendimento da consumidora final Busca por ganho em margens  com maior mark-up Objetivo estratégico: TECNOLOGIA voltada para a construção de resultados 
  • 141. 36 Eficiência Operacional Mensagens-chave A Companhia tem um histórico de investimentos em iniciativas de eficiência operacional alinhadas com a sua visão de longo prazo 1 Crescente foco no sell-out através da otimização da cadeia de valor, processos internos e fortalecimento do modelo de sourcing: produto certo, no preço certo, na hora certa 2 Cultura orientada para resultados, comprometendo as pessoas e alinhando as necessidades organizacionais com a criatividade que marca a história da Arezzo&Co 3 Forte utilização das informações de sell-out das quase 500 lojas permite constantemente identificar oportunidades de melhoria e aumentar a produtividade da Companhia 4 Meta permanente de maior eficiência em toda a cadeia produtiva através da disponibilização ágil de informação, redução do lead time e maior assertividade das coleções 5
  • 142. Arezzo&Co’s Investor Day CRM e Webcommerce David Python Diretor Comercial
  • 143. CRM: Projeto Valorizza Um novo conceito de relacionamento 38
  • 144. Valorizza surgiu do direcionamento estratégico de maior foco no sell-out com a melhoria do serviço às lojas, e consequentemente, às clientes finais 39 Cliente  Melhores práticas dispersas  Baixa disciplina/ consistência de ações de relacionamento  Foco em receita OU custo  Baixa coordenação de pontos/lojas de contato com a cliente  Relacionamento com vendedoras e alto turnover Projeto Valorizza Foco no sell-out  Convenção de vendas  7 passos da venda  Treinamentos itinerantes  Indicadores de varejo  Técnicas de venda  Treinamento gerencial  Relatório de coaching  Fichário de desenvolvimento do time  Treinamento de coaching e feedback  Consultoria G&G  Acompanhamento/ shadow  Gestão do turnover  Focus groups internos  Treinamento de estoque e caixa  Manuais operacionais  Treinam. de processos  Integração de novos franqueados  Consultoria na loja  Inventários/procedimento  Padronização indicadores Gente Operação Produto Vendas
  • 145. Projeto Piloto Principais objetivos e timeline Objetivos Timeline do projeto piloto Piloto Roll-out para rede 2014 2015/2016 Planejamento Piloto em praças selecionadas: 37 lojas Arezzo e 13 Schutz 14 lojas próprias e 36 franquias Base de 1 milhão de clientes no piloto Planeja-mento Preparação Operação do piloto Preparação Roll-out Projeto Valorizza, em fase piloto, é um método para ativação segmentada e rentável de clientes 40  Oferecer melhores práticas na ativação de clientes: – Ciência com disciplina – Segmentada/relevante – Baseada em fatos e dados – Coerente com branding  Mensurar retorno do investimento de ações de marketing direto  Criar cultura de ciclo de melhoria/atualização contínua de ações  Melhorar conhecimento sobre a consumidora final Comprovação de impacto
  • 146. Análises Iniciais Saneamento e análises dos dados Piloto está monitorando o impacto do método e capacitando o time para roll-out para rede  Hand over para UNs do modelo atual Parte das clientes são inativas e não compram há mais de um ano (Arezzo 48%, Schutz 39%) RESGATE FREQUÊNCIA CROSS-SELL FIDELIZAR  Muitas clientes ativas só fazem uma compra no ano (Arezzo 33%, Schutz 45%)  Muitas clientes ativas só compram faixa de preço de entrada (Arezzo 46%, Schutz 26%)  Gasto anual da cliente antiga é de 200%+ maior que de uma cliente nova 41 Segmentação de clientes Régua de relacionamento Dados de mais de 3 milhões de clientes foram avaliados... ...e análises iniciais já apontaram grande potencial Roll-out para rede Hoje Saneamento e análise de dados PDCA semanal operacional Ajuste mensal da régua Treinamento Operacional Loja  Se a cliente nova não faz segunda compra em 3 meses é muito provável que não volte Dados válidos antes e depois do saneamento da base de dados Antes Depois 76% 43% 18% 24% 61% 33% @
  • 147.  1º estágio de evolução Cadastro da cliente no nível da loja: preenchimento de formulário ou direto no caixa controlada por indicador  Associação de vendas dependente da operação do caixa controlada por indicador  Segmentação e régua de relacionamento baseada em critérios quantitativos  Higienização periódica de informações Onde chegaremos 2º estágio de evolução Onde estamos  Cadastro de cliente integrado com seu perfil em redes sociais  Associação de vendas incentivada pela própria cliente (por exemplo: app, preferência no programa)  Segmentação comportamental e possibilidade de análise de conexões e preferências sociais  Foco na fidelização e rentabilidade das clientes  Busca pela institucionalização do relacionamento Arezzo&Co com clientes  Foco ainda maior no sell-out  Encontro com o projeto OMNI  Busca da personalização do relacionamento com a cliente  Em linha com benchmarks mundiais no futuro Próximos passos Evolução 42
  • 148. A entrada da Schutz no ecommerce motivada pelo perfil da cliente aliado aos fundamentos do segmento 43 Webcommerce Aderência da Schutz Penetração de internet ainda muito baixa no Brasil + Ranking segmento (2011 – 2013) 2011 1º Eletrodomésticos 15% 2º Informática 12% 3º Eletrônicos 8% 4º Saúde e beleza 7% 5º Moda e acessórios 7% 2012 1º Eletrodomésticos 12% 2º Moda e acessórios 12% 3º Saúde e beleza 12% 4º Informática 9% 5º Casa e decoração 8% Alta aderência do produto ao ecommerce evidenciada por relevantes players mundiais que operam sapatos Fonte: Nielsen, EBIT SEGMENTO CLIENTE SCHUTZ Crescimento do ecommerce brasileiro, R$ bilhões 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2,8 3,9 5,3 7,3 9,8 14,8 18,7 22,5 28,8 34,6 46% 78% 70% 66% 60% 59% 57% 2013 41% BRA EUA Europa ARG COL CNI Asia 1º Moda e acessórios 19% 2º Saúde e beleza 18% 3º Eletrodomésticos 10% 4º Livros e revistas 9% 5º Informática 7%
  • 149. Webcommerce Aderência da Schutz A entrada da Schutz no ecommerce motivada pelo perfil da cliente aliado aos fundamentos do segmento SEGMENTO 44 Perfil cliente online Força da Schutz nas mídias sociais Benchmarks em mercados maduros 15% Fonte: EBIT, Morgan Stanley Research, Clipping, Ibope. - % receita é online  >1,2 MM de likes por mês em cada rede e 30.000 comments  60-80k novos seguidores por mês +900k +1,4mm 19% 5% 18% CLIENTE SCHUTZ 50,1% Feminino Masculino 25-34 30% >35 18-24 20% A/B 54% C +
  • 150. Webcommerce Histórico Schutz Nestes 3 anos de operação foram estruturados os pilares de operação monomarca online sólida... Receita canal webcommerce, R$ milhões >40 24 10 1 2011 2012 2013 2014e Fonte: Ibope Ecommerce, Clipping 45
  • 151. Webcommerce Histórico Schutz Nestes 3 anos de operação foram estruturados os pilares de operação monomarca online sólida... 2014 >40 2013  Atinge R$24 milhões de  Estruturação do time e investimento em marketing online  Prêmio marca líder em moda no Instagram  Obtenção do selo RA1000 em atendimento ao cliente  Crescimento e 24 2012  Gestão operacional dedicada dentro da Schutz  Foco interno na qualidade do serviço à cliente online  Priorização de estruturação de SAC e logística  Ainda baixo investimento em marketing online  Grande foco com “freshness” de produtos disponíveis 10 2011  R$1 milhão em 3 meses de  Início em Set/2011 com soft  Porte de loja média da rede  Comprovação da tese 1 1 operação opening física receita rentabilidade inspirou estruturação do projeto Omni  Mais de R$40 milhões de receita estimada  Investimento em nova plataforma para melhorar experiência de compra  Gestão unificada da estratégia online  Maior entendimento da nossa cliente/BI/analytics  Go-live da nova plataforma hybris Set/14  Eleito o sétimo melhor ecommerce do Brasil  Início benchmarking com os melhores do setor Fonte: Ibope Ecommerce, Clipping 46
  • 152. 47 Webcommerce Cenário atual ...e hoje temos um time exclusivo, operação de fulfillment B2C dedicada e plataforma de nível mundial Gente Tecnologia Logística
  • 153. Webcommerce Aprendizados – Nova plataforma Adotamos plataforma líder mundial para viabilizar experiência de compra desejada “Quadrante mágico” da Gartner Site responsivo Fonte: Gartner (September 2014) 48
  • 154. Acumulamos aprendizados importantes sobre o perfil de nossas novas clientes online ... 41% 59% SIM NÃO Você prefere comprar na loja física ou online? 13% 87% 49 ...e a presença online influencia as clientes das lojas físicas a comprar ainda mais Ampliamos o público da marca de forma coerente: clientes das lojas físicas e online possuem o mesmo perfil... Sua compra foi influenciada pela presença online da Schutz?  Dois terços (64%) das clientes online nunca compraram em uma loja física Schutz  Baixa sobreposição, representando aumento de share da marca  Cliente online tem perfil semelhante à cliente tradicional, atestando trabalho coerente de branding/marca n= 7600 Web é ferramenta para gerar desejo em lojas físicas (“webrooming”) Ticket médio (R$/ cliente) Loja física Web utilizado para aumentar tráfego nas lojas físicas, onde as clientes apresentam maior ticket Webcommerce Aprendizados - Perfil da consumidora ONLINE FÍSICA 319 392 Online +23% Produto Região Idade Loja Online Lojas físicas 3% 15% 24% 22% 15-25 21-25 26-30 31-35 3% 10% 10% 16% 63% N NE CO S SE 32% 14% 13% 13% 6% CA1 CAT3 33% 13% 12% 12% 5% 3% 16% 11% 16% 54% 3% 14% 20% 18% CAT1 CAT2 CAT3 CAT4 CAT5
  • 155. 50 Webcommerce Próximos passos Próximos passos reforçam a importância do online/omni para estratégia Arezzo&Co Webcommerce stand-alone: canal de margens sólidas para as marcas Marketing: surgimento de possibilidades complementares de marketing Máximo Impacto  Crescimento e potencial expressivo  Modelo de negócio monomarca  Time especialista/expert online, mas sensível a branding  Coerência de branding, cliente e produto  Marketing de performance  Analytics de cliente e futura fusão com CRM  App como plataforma de marketing 1-on-1 e nova experiência de compra  Fortalecimento das possibilidades de vídeo e marketing de engajamento Integração: Maior potencial com integração entre os canais
  • 156. Webcommerce Omnicommerce “Webrooming” visto na Schutz é tendência reforçada por estudos internacionais... 80% 60% 40% 20% Fonte: Deloitte digital, “The New Digital Divide,” 2014 % de clientes do segmento de sapatos, vestuário e acessórios Omnichannel Retail: % das vendas americanas influenciadas pela experiência digital 51 50% Browsers/Pesquisadoras Shoppers/Compradoras 37% 54% 49% 32% 42% 34% 28% 57% 26% América do Norte Europa América Latina Ásia África 50% 36% 14% 100% 0% 2009 Mar/Set/Set/Compra influenciada pela presença online 2017 Fonte: Nielsen Global Survey of E-commerce, Q1 2014 2009 Mar/12 Set/13 Set/14 2021 2017 Schutz? 41% 59% SIM NÃO
  • 157. Webcommerce Omnicommerce Porque nossas clientes são cada vez mais OMNI Imagem adaptada de http://jameskaskade.com/wp-content/uploads/2012/01/Screen-shot-2012-01-10-at-8.47.12-PM.png 52
  • 158. Enxergamos roadmap inicial de integração de canais alinhado com DNA de cada marca 53  Marca arrojada, maior conteúdo de moda  Clientes digitally-savy, com facilidade de adotar inovações  Fundamental manter contato fora da loja, capturando share of attention desta cliente multiscreener  Marca universal, com apelo para qualquer perfil de mulher  Mais de 360 lojas no país  Rede consolidada de franqueados com amplo conhecimento de seu público local SCHUTZ AREZZO Elementos-chave SCHUTZ NOW  Sinergia com rede de franquias  Modelo em definição  Ampla opcionalidade Webcommerce Priorização da visão omnicommerce para nossas marcas  Descomplicada  Em franca expansão, ainda com forte presença monomarca somente no Sudeste  Público aderente ao mundo online, atento a novidades ANACAPRI  Nova vitrine da marca  Navegação simples, fun e descomplicada  Replicação de “webrooming” Schutz
  • 159. Schutz Now fortalecerá webrooming, engajamento de clientes e vínculo com a loja 54 Webroom com experiência Schutz Canal direto Calendário de eventos Lista de desejo e closet pessoal Experiência única de compra Webcommerce Omnicommerce
  • 160. Valorizza e Webcommerce Mensagens-chave 55 Projeto Valorizza traz ciência e disciplina para ações de marketing direto, com potencial de crescimento de vendas 1 Consolidação Webcommerce Schutz como canal relevante para receita, margem e branding da marca 2 Nova plataforma padrão mundial nos permite oferecer experiência de compra superior e buscar jornada omnichannel 3 Planejamento do roll-out da loja online Anacapri e em seguida de 4 Arezzo Valorizza e OMNI reforçam cultura de resultados e execução com visão da cliente, foco no sell-out e sensível a branding 5
  • 161. Arezzo&Co’s Investor Day Desenvolvimento de Novos Negócios Alexandre Birman CEO
  • 162. Crescimento Orgânico Estratégia multimarca e multicanal Crescimento orgânico alavancado pela estratégia multimarca e multicanal, em calçados e bolsas Desenvolvimento da inteligência na tríade produto-preço-branding Foco atual em completar o mix oferecido Franquias  Novo projeto de loja  Foco no SSS (VPL²)  GTM Calçados Novo modelo de suprimento com maior assertividade das coleções Bolsas Acessórios Multimarca Lojas Próprias Webcommerce Exportação 57  Cross-sell de bolsas  Integração equipe comercial corporativa  Ativação MKT PDV  Novo projeto de loja  Foco no SSS (VPL²)  Lançamento do canal com grande potencial  Foco em key accounts  Categoria de bolsas  Foco no SSS (VPL²)  GTM – continuáveis  Aumento de share of wallet  Atração de novos clientes  Cross-sell de bolsas  Crescimento com foco no SSS (VPL²)  Finalizar repasses  Nova plataforma possibilita contínua expansão  Projeto-piloto USA  Exportação lojas multimarcas  Roll-out nacional  Novas linhas de flats  Expansão bolsas  Reconhecimento recente da marca no canal  Aumentar penetração  Finalizar repasses lojas-piloto mantendo no máximo 5 flagships  Nova vitrine para marca  Lançamento do canal no curto prazo  Vendida em pontos selecionados e alinhados com seu branding  Novo projeto de loja  Presente nas principais varejistas mundiais  Nova fábrica permitirá atender a demanda de clientes internacionais
  • 163. Operação Estados Unidos Próximos passos Próximos passos nos Estados Unidos envolvem a estruturação do time, o alinhamento da cadeia de produção e novos testes Estruturação do time  Transferência de executivo chave, com experiência in house comprovada em produto  Consolidação da cultura Schutz  Maior foco na operação Alinhamento da cadeia de produção  P&D nos Estados Segunda onda de testes Unidos e produção no Brasil, ágil e competitiva mesmo para pequenos volumes  Produto em loja refletindo a tendência no mesmo momento do seu lançamento  Melhora do mix de produtos, entre demandas de impulso e reposição  Acelerar o aprendizado, dado o novo time dedicado  Aperfeiçoamento em produtos e price points  Teste de viabilidade econômica de loja que não seja flagship Evolução Linha do tempo 58
  • 164. Operação Estados Unidos Mensagens-chave O mercado norte-americano 1 é relevante e pró-business O “white space” nos Estados Unidos existe por razões estruturais da indústria mundial de calçados 2 O modelo de negócios da Arezzo&Co pode oferecer diferenciais competitivos para a marca, dada a velocidade e conteúdo de moda para capturar o “white space” 3 A estruturação do time, com a transferência de um executivo-chave trará mais foco à operação nos EUA 4 O alinhamento da cadeia de suprimentos orientada para o mercado norte-americano é fundamental para um mix de produtos atrativo 5 6 Novos testes devem permitir a definição dos próximos passos 59
  • 165. Identificar e priorizar novos caminhos devem garantir a sustentabilidade do crescimento de longo prazo 1 2 3 4 5 Gestão Foco no cliente: buscamos antecipar o desejo de consumo da mulher Multicanal Sourcing e Logística Comunicação e Marketing ADMINISTRAÇÃO EXPERIENTE E COM INCENTIVOS BASEADOS EM RESULTADOS ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO NACIONAL SUPPLY CHAIN ÁGIL E EFICIENTE SÓLIDO PROGRAMA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING HABILIDADE PARA INOVAR P&D  Novas marcas, segmentos, categorias, geografias e canais podem oferecer oportunidades adicionais de crescimento  As competências-chave da Companhia em P&D, marketing, cadeia de suprimentos, distribuição nacional e um pipeline de talentos possibilitam explorar cada opcionalidade com diferentes níveis de expertise, explorando as possibilidades que possam oferecer melhores taxas de retorno  Exemplos recentes de aplicabilidade das competências-chave na Companhia foram: - Novas marcas: Anacapri e Alexandre Birman - Novas categorias: Bolsas na marca Schutz - Nova geografia: teste de oportunidade nos Estados Unidos - Novos canais: Online na marca Schutz e canal de Franquias na marca Anacapri 60 Novos Negócios Competências-chave
  • 166. Diretorias compartilhadas, com unidades de negócios independentes para cada marca, permitem inserir novas marcas, adaptando rapidamente ao seu modelo de negócio e crescendo com alavancagem operacional Nova marca P&D Marketing Comercial Varejo Financeiro Gente e Gestão Sourcing e Planning TI e Logística Comercial Corporativo 61 Arezzo P&D Marketing Comercial Varejo Schutz P&D Marketing Comercial Varejo Anacapri P&D Marketing Comercial Varejo Alexandre Birman P&D Marketing Comercial Varejo Novos Negócios Companhia estruturada
  • 167. O histórico da Companhia de desenvolvimento de novas marcas, aliado ao momento em que se encontra de pipeline de talentos, permite avaliar oportunidades mantendo o foco na operação 62 Novos Negócios Base para identificação de novas oportunidades de crescimento Expertise e momento da Companhia  Expertise em criação de novas marcas greenfield, da idealização do projeto até o roll-out das lojas em menos de cinco anos  Time multi-funcional hoje dedicado ao Projeto 2154 que poderiam ser alocados para novos projetos  Análise quantitativa de relevância e retorno de cada segmento de mercado para balizar identificação de novas oportunidades  Oportunidades orgânicas contrapostas a um potencial M&A, concentrado no Comitê de Estratégia mantendo o foco do management na operação
  • 168. Guidance de 62 aberturas em 2015 63 Negócios Existentes Oportunidades consistentes de crescimento orgânico 1 2 2 3 4 5 # Lojas próprias # Franquias # Repasses 458 24 55 Fonte: Arezzo&Co. Escala ilustrativa 479 52 427 516 54 3T14 2014 403 2013 35 462 5 -5 62 578 49 529 2015 +5% +8% +12% -3  Manutenção do guidance 2014 de 58 aberturas líquidas, principalmente devido ao projeto de expansão da marca Anacapri com 32 aberturas no ano  Em 2015, a Companhia aumentará seu ritmo de aberturas com um total de 62 lojas planejadas  Seguindo a estratégia multicanal, em 2014 está planejado o repasse de 5 lojas próprias para franqueados
  • 169. 64 Novos Negócios Mensagens-chave Projetos internos permitem que a Companhia continue crescendo receita e rentabilidade 1 Empresa atenta para aproveitar oportunidades multimarcas, multicanais, multi-categorias, multi-segmentos e multi-geografia 2 Estrutura pronta para receber novos negócios com alavancagem operacional 3 Oportunidades orgânicas e de M&A são analisadas sem desviar o foco do management 4 Pipeline de gente para gerir e operacionalizar 5 novos projetos
  • 170. Q&A
  • 171. Arezzo&Co’s Investor Day Considerações Finais Anderson Birman Chairman Alexandre Birman CEO
  • 172. 67 Considerações Finais Mensagens-chave A Arezzo&Co continua evoluindo e investindo para garantir o aprimoramento do seu modelo de negócios e seu crescimento sustentável Foco em produto e marca, com constantes ações de sell-out  Produto é sempre um pilar das marcas, com recente execução da estratégia de bolsas  Ações de marketing e branding consistentes  Projeto Valorizza 1 Crescimento orgânico alavancado pela estratégia multimarca e multicanal  Roll-out da Anacapri no canal Franquias  Consolidação do canal webcommerce  Novo projeto arquitetônico Arezzo 2 Foco cada vez maior no sell-out  Modelo de suprimentos ágil reduz prazos, diminui riscos com foco na saúde da rede  GTM: Basics, Essentials, Fast fashion  Benchmarking interno com indicadores de varejo 3 Investimentos permitem crescimento sustentável  Projeto 2154  Projeto VPL²  Projeto GTM 4 Marcas líderes e modelo de negócio permitem novas vias de crescimento  Consistente ganho de market share  Estrutura por UN permite plug-and-play de novas marcas  Pipeline de gente robusto 5
  • 173. 68 Considerações Finais Mensagem do Conselho A Arezzo&Co continua evoluindo e investindo para garantir o aprimoramento do seu modelo de negócios e seu crescimento sustentável Otimizar a 1 governança é um desafio constante Passos iniciais no aprendizado em governança ativa, na Arezzo&Co, no Brasil e no Mundo 2 Envolvimento do Conselho no desenvolvimento das ações de longo prazo 3 permitindo foco da Administração na execução Envolvimento do Conselho na estruturação da área de responsabilidade 4 social e sustentabilidade Análise constante de cenários, aproveitando as expertises diferentes e complementares dos membros do Conselho, promovendo a longevidade e perenidade da Arezzo&Co 5
  • 174. Contatos RI CFO e Diretor de RI Thiago Borges Gerente de RI Leonardo Pontes dos Reis, CFA Telefone: 11 2132-4300 ri@arezzoco.com.br www.arezzoco.com.br