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Princípios da Filosofia Lean - Slides - Profª Silene Seibel

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Sustentare Escola de Negócios
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O documento apresenta os objetivos e conteúdo de um curso sobre Manufatura Enxuta e Princípios da Filosofia Lean. Os objetivos incluem conhecer os princípios e ferramentas Lean para redução de desperdícios e aumento da lucratividade. O conteúdo abrange temas como fluxo de valor, desperdícios, produção puxada vs empurrada e a metodologia Kaizen para melhoria contínua.

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Manufatura Enxuta  Princípios da Filosofia Lean Metodologia kaizen Prof. Silene Seibel, Dra. silene@silene.com.br 1   ©  Silene  Seibel  
Obje(vos   1.  Conhecer  os  princípios  da  filosofia  Lean.   2.  Aprender  a  enxergar  os  desperdícios  Lean  e  entender  as   principais  ferramentas  u(lizadas  para  combatê-­‐los.   3.  Compreender  como  a  redução  do  lead  (me  impacta  na   lucra(vidade  da  empresa.   4.  Conhecer  a  Metodologia  Kaizen  e  reconhecer  que  a   cultura  da  melhoria  con(nua  é  a  base  para  o  sistema  Lean   5.  Aplicar  os  princípios  e  ferramentas  Lean  simulando  uma   fábrica,  vivenciando  a  teoria  estudada  na  prá(ca.   6.  Comparar  a  produção  tradicional  e  Lean,  para  calcular  as   2   vantagens  econômicas  da  produção  Lean.   ©  Silene  Seibel  
Conteúdo   •  Parte  1:    Princípios  da  Filosofia  Lean   •  •  •  •  •  •  •  Introdução  ,    Casa  da  Toyota   Fluxo  de  Valor  –  Agregação  de  Valor   Desperdícios  Lean   Produção  Empurrada  x  Produção  Puxada     Os  cinco  princípios  Lean  de  Womack   Prá(ca:  Laboratório  Lean,  dinâmica  do  fluxo  con(nuo   Mapa  de  Fluxo  de  Valor:    Fluxo  de  Informações  e  Materiais   •  Parte  2:  Ferramentas    Lean   •  •  •  •  •  •  5S,  Padronização,  gerenciamento  visual,  Solução  de  problemas   Sistema  Puxado,  Kanban,  Supermercados   Prá(ca:  Simulação  do  Kanban  2  bin,  caixas  empilhadas  e  quadro  Kanban   Prá(ca:  Laboratório  Lean,  dinâmica  da  montadora     Conclusão   Prova   3   ©  Silene  Seibel  
Livro  e  Avaliação         Entrance  Quiz  –  2  pontos   A(vidades  na  Plataforma  SER  –  1   ponto   Autoavaliação  –  1  ponto   Avaliação  Final  –  6  pontos     Dennis,  Pascal.  Produção  Lean   Simplificada.  Bookman,  2007.   ©  Silene  Seibel  
JEFFREY  LIKER  &  DAVID  MEIER     •  JEFFREY  K.  LIKER  –  professor  de  engenharia  Industrial    e  de   Produção  e  diretor  do  Japan  Technology  Management   Program  da  Universidade  de  Michigan   •  DAVID  MEIER  –  ex-­‐engenheiro  a  Toyota  em  Georgetown   (EUA)  e  presidente  do  Lean  Associates.  Autor  de  vários  livros   como  Lean  Manufacturing:  The  Plant  Floor  Guide   ©  Silene  Seibel  
Mas  o  que  a  Toyota  está  Buscando?       PEDIDO FATURAMENTO           “Tudo  o  que  estamos  tentando  fazer   é  reduzir  a  linha  do  tempo”     Taiichi  Ohno,  Toyota  Motors  Company   ©  Silene  Seibel  
O  que  é  o  Pensamento  Lean?   ©  Silene  Seibel      
Principio  Lean  1:  Iden(ficar  valor  aos  olhos  do  cliente   Enxergar  o  Fluxo  de  Valor   Valor  para  o  Cliente   Desperdícios   Lead:me   ©  Silene  Seibel  
Principio  Lean  2:  Eliminar  Desperdícios   Reduzir o tempo entre o pedido e a entrega através da contínua eliminação de etapas sem valor: desperdícios Desafie cada etapa: –  Porque isto é necessário? –  O cliente quando recebo o produto ou serviço perceberia a não realização de quais etapas? MUDA = desperdício       D           D   D       D       D       Entrega Materia Prima O  desafio  lean  é  enxergar  os  desperdícios,  iden(ficar  as   9 causas  e  eliminá-­‐las.   ©  Silene  Seibel  
Custo  x  Valor   Valor   percebido   pelo  cliente   Preço  de   Mercado   Lucro   Desperdício   Produtor/   Vendedor   Usuário  final   Custo   10   Preço   ©  Silene  Seibel   Valor  
A  Realidade  dos  Negócios   ANTIGAMENTE:   Custo  +  Lucro  =  Preço  de  Venda   HOJE:   Preço  de  Venda  -­‐  Custo  =  Lucro   ©  Silene  Seibel   11  
Foco  Para  Melhoria  Conunua  Lean   O Lead time do valor agregado é uma pequena porcentagem do tempo total e é espalhado durante o processo. Geralmente as empresas se concentram em reduzir os 5% do tempo de agregação de valor em vez de atacar os 95% de valor não agregado Tradicionalmente Atividades de Melhoria se concentram aqui. 5% 95% Atividades Enxutas de Melhoria focam aqui 12   ©  Silene  Seibel  
Redução  do  Prazo  de  Entrega  de  um  Produto   Tempo   100   min   5  min   2,5  min   35  min   35min   62,5  min   87,5  min   2,5  min   65  min   65  min   35  min   2,5  min   10  min   Mais  Comum   Técnicas  Tradicionais   de  Melhoria   ©  Silene  Seibel   Redução  de  Desperdício  com   Conceitos  Lean   13  
Empresa  Lean    VELOCIDADE  NO  PROCESSAMENTO  DO  PEDIDO  DO  CLIENTE   EMPRESA   ©  Silene  Seibel   14  
Reduzindo  os  Prazos                                                Arquivo  Simulação  Giro  Estoques   Tempo  do  Processo  –  Tradicional   Pedido   Pedido   Planejamento   Planejamento   OPERAÇÃO   OPERAÇÃO   Distribuição   Cobrança   Distribuição   Cobrança   Ganho  de  Tempo   Tempo  do  Processo  –  Pós  Lean   Não  são  as  grandes  companhias  que  comem  as  pequenas,  são  as   ©  Silene  S ue   mais  rápidas  qeibel   comem  as  mais  lentas   15  
Fluxo  Interrompido   Giros  de  Estoque:  0   WC1   WC2   WC3   Fluxo  Con_nuo   Giros  de  Estoque:  0   WC1   WC2   WC3   ©  Silene  Seibel   WC4   WC4  
Conclusão   •  Quanto  menor  o  número  de  Giros  de  Estoque,  maior  é   a  quan(dade  de  estoque  da  fábrica;   •  Quanto  mais  estoque  na  fábrica,  maior  é  a  necessidade   de  capital  de  giro,  que  é  o  capital  mais  caro  da   empresa;   •  Maior  necessidade  de  capital  de  giro  significa  maior   patrimônio  liquido,  que  é  o  inves(mento  do  acionista   no  negócio;   Inves:r  mais  para  lucrar  o  mesmo  significa   perder  ddinheiro!   perder   inheiro!   ©  Silene  Seibel  
Perguntas  sobre  lead>me  e  lucra(vidade  do  Sistema   de  Produção  Lean   (entregar  em  grupos  de  4-­‐5  pessoas)   a) Qual  o  obje(vo  principal  do  sistema  lean?   b) O  que  é  lead>me?   c) Qual  a  lógica  da  lucra(vidade  do  sistema  lean?   ©  Silene  Seibel  
SISTEMA  TOYOTA  DE  PRODUÇÃO  (TPS)   Origem do TPS:   Nasceu após a 2ª guerra mundial onde a produtividade do Japão era 1/10 da produtividade americana.   Objetivo da Toyota:    “Alcançar os americanos em 3 anos para sobreviver!” 19   ©  Silene  Seibel  
A  casa  da  Toyota   Vídeo  Origem  da  Toyota   Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto Just in Time Jidoka Parar e notificar anormalidades Fluxo Contínuo Tempo Takt Separar o trabalho humano do trabalho das máquinas Sistema Puxado Heijunka Trabalho Padronizado Kaizen Estabilidade 20   ©  Silene  Seibel   Fonte:  Adaptado  de  Liker,  2000  
A  estabilidade  básica  dos  4M’s  é  pré-­‐requisito  para  o   fluxo  conunuo  de  materiais  e  informações...   MÃO    DE     OBRA   Problemas   básicos  de   qualidade   resolvidos   MATERIAL   Estabilidade MÁQUINA   ©  Silene  Seibel   MÉTODO  
Líder  Lean:  Solução  de  Problemas   Problema: a meta não foi atingida? Meta Real z  Existem vários métodos de solução de problemas! z  A seleção do método pode definir o sucesso na solução do problema. z  Como selecionar o método adequado? z  Primeiro entenda o problema, busque dados e fatos! 22   ©  Silene  Seibel   Fonte: Instituto Lean
A(vidade  Plataforma  SER   MÃO    DE     OBRA   MATERIAL   Ler  o  Ar(go  Estabilidade  da  Produção  Lean      e  responder  as  perguntas  do  arquivo   Perguntas_sobre_Ar(go_Estabilidade_Basica_Kamada   ©  Silene  Seibel   Estabilidade MÁQUINA   MÉTODO  
O  Pilar  do  Jidoka  (autonomação)   Sakichi  Toyoda  inventou  a  “Máquina  de  Tear  Automá(ca”   Problema:  A  máquina  con(nuava  rodando:     •  Mesmo  com  a  linha  rompendo;   •  O  problema  só  era  detectado  depois  de  todo  o  tecido  ter  sido  produzido  com  defeito;   Solução:  Em  1924  Sakichi  desenvolveu  uma  máquina  que  parava  automa(camente  quando::   •  O  fio  rompia   •  O  rolo  do  fio  chegava  ao  fim   •  A  quan(dade  de  produção  programada  chegava  ao  fim   Fonte:  www.toyota.com.jp   ©  Silene  Seibel  
O  Pilar  do  JIT  (Just  in  Time)   Kiichiro  Toyoda    e  o  idealizador  do   sistema  puxado   Supermercado:   O  estoque  da  fábrica  tratado  como   as  prateleiras  de  um  Supermercado   Kanban:   Cartão  que  funciona  como  uma   ordem  de  produção,   operacionalizada  no  chão  de  fábrica   Fonte:  www.toyota.com.jp   ©  Silene  Seibel  
    História  do  Pensamento  Lean   Análises  cien_ficas   da  linha   de  montagem   Trabalho   em  grupo   Kanban   Orientação   ao    cliente   Just  in     Time   TQM   FPS   MPS   7  Ferramentas   Estudos  cien_ficos   Venda  agressiva    de  trabalho   SE   TPM   Sistemistas   “Mentalidade Enxuta” “A Máquina que Taylorismo REFA mudou o mundo” Womack, Jones Shigeo Shingo Ohno, Toyota Juran, Kamiya Taylor, Ford 1910 Começa o Toyota Sistemas de Produção Tradução do KAIZEN Womack, Jones 1940 1950 1960 1980 Início do LEAN no Japão ©  Silene  Seibel   1992 1997 2002 Lean no mundo ocidental 2008
A  história  da  Indústria   •   Artesanato   –  produtos  individuais   –  ferramentas  simples  e  flexíveis   –  qualidade  depende  do  artesão   –  produção  sob  encomenda   –  custos  altos     ©  Silene  Seibel   27  
A  história  da  Indústria   •   Produção  em  massa  (a  par(r  de  1910)     –  produtos  e  processos  padronizados   –  longos  períodos  de  produção   –  baixa  variedade,  altos  volumes  e  grandes  estoques   –  equipamentos  dedicados   –  economias  de  escala   ©  Silene  Seibel   28  
A  história  da  Indústria   •   Produção  enxuta  (a  par(r  de  1950)   –  cenário  pós-­‐guerra   –  alta  variedade  e  baixos  volumes   –  qualidade  assegurada     –  produtos  com  ciclo  de  vida  mais  curto   –  trabalho  de  acordo  com  a  demanda     –  custos  drama(camente  menores   ©  Silene  Seibel   29  
A  história  da  Indústria   •   Produção  enxuta  (a  par(r  de  1970)     –  1973:  crise  do  petróleo  -­‐  destaque  para  Toyota   –  1985:  MIT  estuda  indústria  automobilís(ca  -­‐  90   montadoras  em  17  países   –  1990:  publicado  “A  máquina  que  mudou  o   mundo”  (Womack,  Jones  e  Roos)  com  resultados  dos   estudos   ©  Silene  Seibel   30  
Exercício:  Classifique  sua  empresa  quanto  ao  (po  de   sistema  produ(vo  u(lizando  o  quadro  resumo  abaixo   Artesanato Massa Enxuta padronizados padronizados Variedade alta baixa alta Produção encomenda economia de escala em fluxo Produtos individualizado Ferramentas Simples, flexíveis Grandes, inflexíveis flexíveis Qualidade na marra Custo elevado 31   na inspeção na fonte baixo baixo ©  Silene  Seibel  
Por  que  buscar  o  processo  enxuto?       Por  que  buscar  maior  eficiência  e  produ(vidade?     Conheçam a China Spark Plugs... ©  Silene  Seibel   32  
Foco do Sistema Lean Concentração  na  Redução  do  que  Não  Agrega   Valor                  Desperdício   •  Agrega  Valor:    A:vidades  que  transformam  os   materiais  ou  as  informações  em  produtos  que  o  Cliente   deseja.   •  Não  Agrega  Valor:  A:vidades  que  consomem  recursos,   tempo  e  espaço  mas  não  contribuem  diretamente  para   produzir  o  que  o  Cliente  deseja.   •  Desperdício:  Qualquer  coisa  que  tem  custo  sem  agregar   o  beneqcio  correspondente.   O  QUE  NÃO  AGREGA  VALOR,  AGREGA  CUSTO.   ©  Silene  Seibel   33  
Desperdícios   Observar  a  máquina     Espera  por  material     ©  Silene  Seibel   Controle  de  estoque     34
Desperdícios   Altos  estoques  entre   processos   Transportar  lotes     Estoques  e  almoxarifado     Figure  11.1   ©  Silene  Seibel   35
Desperdícios   Tempo  para  procurar       Quebra  de  Equipamento   Retrabalho     Figure  11.1   ©  Silene  Seibel   36
Desperdícios na Manufatura COLOQUE ALI ATÉ QUE EU PRECISE 2 - Movimento desnecessário 1 - Produção em Excesso Outros •  Não  u(lização  da   capacidade  das   pessoas   •  Falha  na   comunicação   •  Excesso  de   lançamentos  de   controles     6 - Espera ©  Silene  Seibel   5 - Inventário 3 - Transporte 4 –Produtos defeituosos 7 - Processos inadequados 37  
Os  desperdícios  e  as  ferramentas  Lean       Os 7 desperdícios de Ohno: Excesso de produção significa produzir antes da necessidade do cliente, em quantidades superiores ao necessidade do cliente. Este desperdício causa os demais: Estoque Estoques (tempo de material parado esperando) Transporte Transportes de materiais (tempo e equipamento de transporte) Defeitos Superprodução Processamento impróprio Movimentação desnecessária Esperas Movimentação de pessoas (tempo para procurar ou movimentar material ou informação) Processamento Impróprio (processos que podem ser eliminados e o cliente não percebe quando usa o produto) Tempos de espera (tempo de espera por material ou informação) Retrabalho ou Defeito (tempo e material perdido por não fazer certo da primeira vez) ©  Silene  Seibel   Fonte  Ins(tuto  Kaizen  
Eliminando  Desperdícios       Superprodução   a     Produzindo  mais  ou  antes  da  demanda   ü     Fazer  somente  o  que  o  Cliente  Pedir   ©  Silene  Seibel  
Eliminando  Desperdícios       Espera   a     Colaboradores  aguardando  peças,  materiais,  informações,   disponibilidade  de  Máquinas.     ü     Criar  o  senso  de  urgência  e  prevenção.   ©  Silene  Seibel  
Eliminando  Desperdícios       Movimentação  de  pessoas     a     Movimento  desnecessário  do  colaborador.     a Aproxime  objetos  e  pessoas  interdependentes.     ©  Silene  Seibel  
Eliminando  Desperdícios   Processo  Impróprio     a     Passos  não  necessários  no  processo.     a Elimine  o  trabalho  desnecessário,              como  processar  excessivamente   ©  Silene  Seibel      
Eliminando  Desperdícios       Estoque     a Qualquer  material  aguardando  o  próximo  processo  causa  estoque   (materialparado,  o  tempo  não  para  e  aumenta  o  lead(me)   a Peças  semi-­‐acabadas  entre  operações;   a   Produto  acabado  sem  previsão  de  pedidos.   a Defina  um  limite  de  estoque  para  cada   produto,  quando  a(ngir  este  volume   máximo,  Pare!     a Volte  a  produzir  quando  o  cliente   consumir.   ©  Silene  Seibel  
Eliminando  Desperdícios       Transporte     a     Movimento  de  Peças  e  Materiais.     ü  Estude  o  layout  para  realizar  as  menores  rotas  possíveis.   X   ©  Silene  Seibel  
Eliminando  Desperdícios       Defeito  e  Retrabalhos     a     Peças  que  necessitam  retrabalho  ou  são  sucateadas.     a     Padronize  a(vidades  e  deixe  bem  claro  o  padrão.   a     Defina  claramente  o  que  é  certo  e  o  que  é  errado.   ©  Silene  Seibel  
Obje(vo  do  Lean:  maior  produ(vidade  da  mão  de  obra!   ©  Silene  Seibel  
O  que  o  cliente  nos  paga?   5% Cria Valor Eliminação de desperdício Otimize Valor   A:vidades  que   agregam  valor   Desperdício   A:vidades   com  desperdício   evidente   Elimine   Trabalhar  com  mais     Processo   Produ(vidade  ao  invés     de  rapidez   A:vidades   que  não  agregam   valor  mas  necessária   Valor   Minimize   V     ©  Silene  Seibel     D         D      
Conceito de Valor Agregado Exemplos: •  Furando •  Fresando •  Lixando ue so s q a s Proce a form m muda ção para un e/ou f r as e atend cações ifi espec uto d do pro Exemplos: •  Andar p/ pegar peças •  Tempo de espera •  Estoque de peças •  Retrabalho • Inspecionar Exemplos: •  Troca de Ferramentas •  Deslocamento ©  Silene  Seibel   48  
Fluxo de Valor/Cadeia de Valor Realização  progressiva  de  tarefas  ao  longo  da   cadeia  de  valor  para  que  um  produto  passe  da   concepção  ao  lançamento,  do  pedido  à   entrega  e  da  matéria-­‐prima  às  mãos  do  cliente   (eliminar  desperdícios).   ©  Silene  Seibel   49  
Princípios 1 e 2 Agregar Valor x Não Agregar Valor ATIVIDADES  QUE  CRIAM  VALOR  PARA  O  CONSUMIDOR   l   O  cliente  deseja  pagar,  percebe  o  bene•cio     l   Uma  a(vidade  que  transforma  ou  conforma  o  material  ou  informação.   Verde l     É  feita  corretamente  na  primeira  vez   ATIVIDADES  QUE  NÃO  CRIAM  VALOR  MAS  SÃO  NECESSÁRIAS   l  A(vidades  que  não  criam  valor  mas  que  não  podem  ser  eliminadas  com  base   na  tecnologia  corrente  ou  pensamento  vigente.   Amarelo l  Necessárias  (regulamentos,  cumprimento  de  leis,  etc)   l  Necessárias  devido  a  baixa  robustez  do  processo   ATIVIDADES  QUE  NÃO  CRIAM  VALOR   l   A(vidades  que  consomem  recursos  e  não  criam  valor  aos  olhos  do  cliente.   l   Perda  pura   Vermelho l   Se  impossível  eliminar  oSu  tornar  amarela   ©  Silene   eibel   50  
Princípios 1 e 2 Filme:  Rolo  Pintura   Exercícios  1  e  2  em  Grupos  (5  pessoas)   1.  Iden(fique  a(vidades  do  processo  de  fabricação  e  classifique:     ATIVIDADES  QUE  CRIAM  VALOR  PARA  O  CONSUMIDOR   l      l      Verde l        ATIVIDADES  QUE  NÃO  CRIAM  VALOR  MAS  SÃO  NECESSÁRIAS   l      l      Amarelo l      ATIVIDADES  QUE  NÃO  CRIAM  VALOR   l      l      51   Vermelho l      ©  Silene  Seibel  
Cinco princípios do Pensamento LEAN No  livro  “Mentalidade   Enxuta”,  Womack  e  Jones   listam  os  princípios  que   devem  seguir  as  empresas   que  querem     se  tornar  Lean:       Identificar valor       Identificar a cadeia de     o  que  o  meu     cliente  valoriza   valor Introduzir fluxo nesta cadeia Puxar a produção Buscar a perfeição PRINCÍPIOS LEAN THINKINK ©  Silene  Seibel   por  onde  o  valor   passa   o  valor  deve  chegar     rápido  ao  cliente   devo  produzir   aquilo  que  o   cliente  quer melhorar  sempre  
Pensamento Lean   1.   Aprender   a   enxergar   VALOR   com   os   olhos   do   CONSUMIDOR;   o   que   não   agrega  valor  para  o  CONSUMIDOR  é  DESPERDÍCIO    2.  Iden(ficar  as  a(vidades  que  transformam  a  matéria  prima  em  produto  acabado   (CADEIA  DE  VALOR):  eliminar  aquelas  que  não  agregam  valor    3.  Evitar  as  interrupções  e  paradas  na  produção,  buscando  o  FLUXO  conunuo  da   matéria  prima  até  as  mãos  do  cliente   .    4.  PUXAR  a  produção  pelo  que  o  cliente  solicita,  não  empurrar  produções  previstas   para  estoque          5.  PERFEIÇÃO  é  tolerância  ZERO  ao  DEFEITO  todo  dia:  Abertura  para  mostrar   os   PROBLEMAS   (gestão   visual),   pois   atrás   dos   problemas   se   esconde   o   desperdício;   Iden(ficar   a     CAUSA   RAIZ   do   Problema,     Trabalhar   em   GRUPO   para   solucionar   o   Problema,   PREVENIR   para   o   Problema   não   acontecer   de   novo.   ©  Silene  Seibel   53  
Pensamento Lean: tolerância zero aos defeitos 5 Porquês Jidoka SME D Fluxo Contínuo Manutenção Trabalho padronizado Pedido em um único ponto Supermercado Estoque de segurança Melhoria Contínua Kaizen Nivelamento Takt time Kanban Redução de Kanban Balanceamento 5 S’s Pulmões Heijunka Box Células em U Reduções das ilhas isoladas Andon Líder de grupo Líder de Time Gerenciamento Visual Poka Yoke Método de Solução de Problemas Fonte: Alcoa 54   Autonomação ©  Silene  Seibel   Kaizen Sistêmico Tolerância   Zero  ao   Desperdício  e   ao  Defeito  
Enxergando o Fundamental Ferramentas Soluções Específicas Fluxo Contínuo Supermercado Takt time SME D Jidoka Pedido em um único ponto Kanban Pulmões Manutençã o Nivelamento 5 Porquês Trabalho padronizado Estoque de segurança Redução de Kanban Balanceamento Kaizen Células em Andon Heijunka Líder de U Autonomação Líder de Box Time grupo Poka Yoke 5 S’s Reduções Melhoria das Contínua Método de Soluçao ilhas Kaizen de Problemas isoladas Gerenciamento Sistêmico Visual Sistema Algo que funciona além das pessoas Fonte: Alcoa Filosofia A Busca pela perfeição 55   ©  Silene  Seibel  
Os desperdícios e as ferramentas Lean - Permite que se faça a produção puxada com menores estoques , reduzindo o lead time e aumentando a velocidade de resposta para o cliente. A flexibilidade e a capacidade produtiva também são aumentadas quando se os tempos de setup são reduzidos. Identificar Desperdícios Set up rápido Mapeamento do Fluxo de Valor Estoque - Produção Puxada - Estabelece um padrão estoque. - A produção deixa de ser controlada pela previsão e passa a ser controlada pelo consumo. Transporte Kaizen Nivelamento e kanban Eliminar manuseio e transporte desnecessários, espera do homem, retrabalho - os defeitos são detectados com maior rapidez. • Redução dos estoques em processo – diminuindo o lead time e aumentando, assim, sua flexibilidade e melhorando atendimento ao cliente - Padronização -Leiaute de Célula - Tempo Takt Correção Esperas Superprodução Processamento impróprio Fluxo contínuo ©  Silene  Seibel   Movimentação desnecessária - Modificar para melhor. - Melhorias constantes e incrementais. * Kaizen Fluxo Contínuo * Kaizen Sistema Puxado * Kaizen TPM * Kaizen Setup * Kaizen Qualidade Intrínseca Gestão visualTer as informações sobre o e 5S que fazer e como fazer, além dos recursos disponíveis em boas condições no momento exato, é o objetivo do 5S e do Gerenciamento Visual. 56  
Estoques escondem problemas Produto final ao Consumidor Matéria Prima Mar de Inventário Programação pobre Quebra de máquinas Problema de Qualidade Linha desbalanceada Demora para set up de máquina Transporte de longa distância Entrega do ©  Silene  Fornecedor Seibel   Absenteismo Falta de House Keeping Problema de comunicação 57  
Tornar problemas visível para combater Produto final ao Consumidor Matéria Prima Mar de Inventário Programação pobre Quebra de máquinas Problema de Qualidade Linha desbalanceada Demora para set up de máquina Transporte de longa distância Entrega do Fornecedor ©  Silene  Seibel   Absenteismo Falta de House Keeping Problema de comunicação 58  
Como identificar os desperdícios em nossa fábrica?             1.  Utilizar o MFV para enxergar as perdas ao longo do fluxo. 2.  Utilizar MFV como ferramenta para desdobramento das diretrizes. 3.  O segredo é aprender a enxergar. Desenvolver a habilidade de “Enxergar o Fluxo” e projetar um Mapeamento Futuro do fluxo de valor. ©  Silene  Seibel   59  
Fluxos de informação e material: Mapa de Fluxo de Valor MFV     Fornecedor Suprimentos Compras Fluxo da Informação Cliente Marketing Vendas PCP E Matéria prima Fábri ca Fluxo do Material 60   ©  Silene  Seibel   E Produto acabado E Estoque Produção empurrada
Como Identificar Desperdícios? Entendendo o Fluxo da Cadeia de Valor pelo Mapa de Fluxo de Valor MFV Fluxo  de  Informação   Cliente   Pedido   Planejamento   OPERAÇÃO   Distribuição   Cobrança   Fluxo  de  Materias   Fornecedor   ©  Silene  Seibel   61  
Mapa do Fluxo de Valor Previsões Mensais Fornecedor Previsões Mensais CONTROLE DE PRODUÇÃO Fax Pedidos Firmes MRP Cliente demanda Programação semanal Turnos disponibilidade Programação diária de entregas 1 x por semana Diária Proc1 E E 5 dias Proc 2 1 1 dia Proc 3 Proc 4 E 1 2 dia Proc 5 E E 4 dias 1 Expedição E 2 dias 1 1,5 dias 1 Produção = 16 dias 5 dias 1 dia 2 hs 2 dias 2 hs 4 dias 4 hs ©  Silene  Seibel   2 dias 2 hs 1,5 dias 1h Processamento = 11 hs
Mapeamento do Fluxo de Valor Previsão 6 semanas Empresa Guarany Controle de Produção Empreendimentos Tabajara Previsão 30/60/90 dias Fax Semanal Pedido Diário MRP Bobinas 150m Programa Semanal 18400 pecas / mês 12000 E 6400 D 2 Turnos Bandeja= 20 peças Programa diário de embarque Terças e Quintas Diário E Bobinas 5 dias Estamparia T.Ciclo=1s Setup = 1 h Solda I E 4600 E 2400 D E Montagem I E Montagem II 1100 E T.Ciclo=46s 1600 E T.Ciclo=62s 1200 E T.Ciclo=40s Setup = 10m 600 D Setup =10m 850 D Setup = 0 640 D Setup = 0 Conf .Maq = 100% Conf .Maq = 80% 1.8 dias 7.6 dias 1s Solda II T.Ciclo=39s Conf .Maq = 85% 5 dias E 39 s Conf . Maq = 100% 2.7 dias 46 s + + 2700 E 1440 D Conf .Maq = 100% 4.5 dias 2 dias 62 s Expedição E 40 s   Fundamentos      e  Ferramentas     do  Lean     Previsão 6 semanas Empresa Guarany Controle de Produção Pedido Diário Bobina = Programa diário de embarque 20 60 Estamparia 12000 E 6400 D 2 Turnos Bandeja= 20 peças Diário OXOX 20 Solda e Montagem 20 Expedição 20 =3 Takt = 60 s T.Ciclo=1s T.Ciclo=165 s Setup = 1 h Conf. Maq= 1,5 Dias 85% 1,5 dias Conf. Máquina= 100% 1,5 dias 1s 2 Dias Setup = 0 2 Turnos Setup Não Agrega Valor = 23.6 Dias Mapa de Fluxo de Valor da Situação Atual   18400 pecas / mês TAKT = 60 s Diário (Milk Run) 1,5 Dias Agrega Valor =188 s Empreendimentos Tabajara Previsão 30/60/90 dias Pedido Diário Bobinas 150m T.Ciclo 165 s Conf. Solda 100% 2 dias 165 s 5 dias 166 segundos Mapa de Fluxo de Valor da Situação Futura   ©  Silene  Seibel   63  
Principio 3: Introduzir Fluxo Contínuo Fluxo  conunuo  é  criado  quando  con(nuamente  eliminamos  as   etapas  que  não  criam  valor,  os  desperdícios   Laboratório  Lean:  Dinâmica  do  Fluxo  Conunuo   ©  Silene  Seibel  
Anotar  os  Lead(mes  de  Produção   Número   Operadores   Lead:me  1.  peça   Tradi-­‐            8   cional     Fluxo              8   Fluxo              7   Fluxo              6     Fluxo              5   Fluxo              4   Fluxo              3   ©  Silene  Seibel   Lead:me  10.  peça  
Exercício  em  Grupos          Discu:r  em  grupos  de  4-­‐5  pessoas  e  entregar  por  escrito.   1.   Qual  o  efeito  da  redução  do  tamanho  do  lote  sobre  o  lead(me?   2.   Que  desperdícios  foram  eliminados  no  fluxo  conunuo?   3. Foi  possível  reduzir  o  tempo  de  produção  com  menos  operadores?  O   que  foi  feito  pra  alcançar  este  resultado?   4. Como  foi  o  desempenho  da  qualidade  no  fluxo  conunuo?   5. Complete  a  tabela  do  slide  seguinte,  comparando  a  produção  em  fluxo   e  a  produção  tradicional   ©  Silene  Seibel  
Exercício  em  Grupos   Comparar   Produção  Tradicional   Distância  dos   processos  de  trabalho   (Layout)   Transporte       Tamanho  de  Lote       Tempo  de   Atravessamento     (lead(me)   Qualidade     Segurança  e  Ruído     Produ(vidade  por   operador         ©  Silene  Seibel   Produção  Enxuta  
    Processo  em  Fluxo  Conunuo   Produzir  em  Lotes  e  Empurrar   MP   WIP   WIP   WIP   WIP   Fluxo  con_nuo  -­‐  “Fazer  uma,  mover  uma”   MP   PA   Linha do Tempo Lead Time ©  Silene  Seibel   PA  
Benefícios do Fluxo Contínuo •  Através da criação de fluxo contínuo e de células de manufatura eliminamos uma série de desperdícios: manuseio e transporte desnecessários, espera do homem, retrabalho - os defeitos são detectados     com maior rapidez, redução dos estoques em processo – diminuindo o   lead time e aumentando, assim, sua flexibilidade e melhorando   atendimento ao cliente.     •  Para introduzir o fluxo, porém, não basta aproximar e agrupar os equipamentos em forma de U como muitas empresas têm feito. Apesar de muitas vezes se reduzir estoque em processo ao se fazer isto, uma célula de produção pode trazer muitos outros benefícios. •  Para se criar uma célula de produção de fato é necessário organizar o trabalho adequadamente, balancear a quantidade de trabalho entre os operadores, evitar pontos de acúmulo de peças, desenvolver dispositivos, desenvolver folhas de instrução de trabalho, garantir que o abastecimento da célula não prejudique a produção, e etc. Deste modo se garante a produtividade para diferentes volumes de produção, a padronização do ©  Silene   eibel   estoque em processo, e o pronto Satendimento do cliente.
Como criar um fluxo contínuo? Tempo TAKT ©  Silene  Seibel   70  
Como enxugar um fluxo: Tempo Takt 1. Para atender ao cliente, com que freqüência devemos produzir um produto, baseada na razão da venda. 2. Sincronizar o ritmo da produção á razão de demanda do cliente. 3. Estabelecer uma meta de tempo para um volume de fabricação. Cálculo Tempo de Trabalho Disponível por Turno Demanda do Cliente por Turno Exemplo 75600 segundos = 180 segundos por peça 420 peças ©  Silene  Seibel   71  
Programação e Produção Empurrada Processamento de grandes lotes de produtos em um ritmo máximo, com base em previsão da demanda, movimentando esses lotes para o processo seguinte, fluxo abaixo, ou para armazenamento, sem levar em conta as variações reais no ritmo de trabalho ou demanda do processo cliente. De acordo com o “JEITO DA ESTRADA” até aqui, acho que vai ter uma curva à direita, aí na frente! PRODUÇÃO POR ©  Silene  Seibel   DE DEMANDA PREVISÃO 72  
Produção Empurrada Seu lerdo, vamos logo eu tenho que Produzir! pára... pára, não Não FG Matéria Prima FG FG FG FG FG FG FG $ $ $ $ $$ $ $ $$ $ $ $ $ $$ $ $ $ $ $ $$ $ $ $ $ $ $$ $$ $$ MP MP MP MP MP MP Vamos produzir, vamos produzir!!!!!! Programador ©  Silene  Seibel   MP MP MP MP MP MP MP MP 73  
Programação e Produção empurrada Surpresa o pedido foi cancelado! FG FG FG FG FG FG FG FG $ $ $ $ $$ $ $ $$ $ $ $ $ $$ $ $ $ $ $ $$ $ $ $ $ $ $$ $$ $$ MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP Vendas ©  Silene  Seibel   74  
Produção Puxada Eu preciso de outra peça!!! Eu preciso de um produto. Aqui esta!!! Eu preciso de outra!!! Eu preciso de outra peça!!! Aqui esta!!! Aqui esta!!! P.A. MP MP Cliente ©  Silene  Seibel   75  
Produção Puxada O cliente puxa rapidamente os produtos pelo fluxo de valor na medida das suas necessidades, ao invés de produzir contra previsões. Conceitos de Supermercado de produtos acabados ©  Silene  Seibel   76  
Demanda/produção   Produção  Empurrada  sem  vendas  (sob  previsão)     Como responder sobrecarga   à sobrecarga da demanda? ociosidade   O que programar no período sem vendas? Capacidade   1º      2º     ©  Silene  Seibel    3º    4º        semanas  
Produção/Vendas   Produção  Empurrada  sem  vendas  (sob  previsão)     Capacidade   1º   Sobrecarga   do  processo   Produção  realizada   a  par:r  da  previsão   de  vendas   Distribuir  as  vendas  ao  longo  do  mês      2º     ©  Silene  Seibel    3º    4º                  semanas  
Heijunka  =  Nivelamento  do  mix  de  produtos.   Exemplo:    Demanda  semanal  2000  (A),  1000  (B),  2000  (C)   Necess id Set-­‐up ade:    Rápido   1000                               400       200   Segunda                  Terça                  Quarta                  Quinta                  Sexta                Segunda                  Terça                  Quarta                  Quinta                  Sexta   ©  Silene  Seibel  
Lucro  da  venda   2.  1  produto  vendido  com  50%  de  desconto  a  R$  5,00,  gerando  um  faturamento   de  R$  5,00   Venda  do   3.  Qual  o  resultado  da  venda?                     P1   P2   P3   P4   P5   P6   P7                                                         Apenas  10%  dos  produtos  vendidos               com  50%  de  desconto  reduziu  o   produto  com   desconto  50%   P8   P9   P10                                                                                                                                                                                                                                                                                                           lucro  de  R$  9,00  p  ara    R$    5,00                                                                                 ©  Silene  Seibel  
Ferramentas  para  eliminar  desperdícios   Organização    para  reduzir   desperdicio  de   TEMPO  e   produ(vidade   81   ©  Silene  Seibel  
Limpeza e organização como bases para eliminação do desperdício: 5S 5S     (5S:  Simplifique,   Arrume,  Limpe,   Estabilize,   Sustente)   1S 4S Simplify Stabilize 5S SUSTAIN é  um  Processo  para   garan:r  um  local  de   trabalho  limpo,  ordeiro,   seguro,  e  produ:vo.   Straighten Scrub 2S 3S   ©  Silene  Seibel   82  
O que é Método 5S? SEIRI   se  faz  mais     Sem  bagunça   UTILIZAÇÃOmenos  ! Descarte, com   - Seleção, Classificação e Organização SEISO   Mais  importante  do  que     limpar  é  aprender  a  não  sujar  ! LIMPEZA - Inspeção e Zelo SEITON   Um  lugar  para  cada  coisa,     ORDENAÇÃO - lugar  ! cada  coisa  em  seu  Arrumação, Sistematização e Organização SEIKETSU   Bons  hábitos  contribuindo     para  nossa  saúde   PADRONIZAÇÃO - Saúde,! Higiene, Asseio e Aperfeiçoamento Melhoria  con_nua:     SHITSUKE     respeito,  persistência   DISCIPLINA-cAutodisciplina, Autocontrole, e   omprome:mento!   Harmonia e Educação ©  Silene  Seibel  
Aprender a Enxergar: Tornar os problemas visíveis a todos pelo gerenciamento/controle visual 4000 3000 5000 2000 1000 0 6000 7000 8000 Tacômetro 60 50 70 40 80 30 90 20 100 KM 10 Odômetro 110 0 120 E F Gasolina Óleo Alerta Bateria Distância Percorrida 00236 Luzes TAPE Ar Condicionado CD 90.55FM Aquecimento Descongelante 84   ©  Silene  Seibel  
Metáfora do painel do automóvel   Exercício: Cite quatro características de um sistema de informação Lean. Responder e apresentar (Max. 5 min.) Tempo de execução: 15 min.   ©  Silene  Seibel  
Autonomia, Trabalho Padrão e Controle Visual     Quadro  Sombra           Kanban  Visual           Posto  de  Trabalho     How   to       sensor     Estante  para  Manuais           30-­‐50       Good   Controles  em  Máquinas             Be|er     ©  Silene  Seibel       Best   86
Autonomia e Trabalho Padronizado O  TRABALHO  PADRONIZADO  ajuda  a  manter  as  Melhorias  conquistadas   e  estabelece  o  novo  referencial  novas  e  con(nuas  melhorias   O  PADRÃO  representa  a  normalidade.  Fora  do  padrão  é  PROBLEMA   Trabalho   Padronizado   ©  Silene  Seibel  
Quadro  de  Polivalência  do  Trabalhador   ©  Silene  Seibel  
Ferramentas  para  Eliminar  Desperdícios   Qualidade  na  Fonte   para  reduzir  custos   de  defeitos/   retrabalho   89   ©  Silene  Seibel  
Solução de Problemas na Empresa A COISA SIM NÃO FUNCIONA? NÃO MEXA VOCÊ MEXEU NELA? SIM SEU IDIOTA NÃO ALGUÉM SABE? NÃO ESCONDA VOCÊ TÁ SIM Perdido!! NÃO SIM VOCÊ PODE CULPAR OUTRA PESSOA? SIM ©  Silene  Seibel   ENTÃO, NÃO HÁ PROBLEMA VAI ESTOURAR NA SUA MÃO? NÃO FINJA QUE NÃO VIU
Qualidade  assegurada  na  FONTE     ©  Silene  Seibel  
Qualidade  assegurada  no  projeto Qualidade assegurada para o cliente interno e externo pelo projeto de produto em equipe e com análise de valor, com participação dos fornecedores Criação   Produção   Desperdício=   retrabalho  na   produção   ©  Silene  Seibel  
Auto  controle  pelo  operador  previne  defeitos   •  Custo da baixa qualidade   Rejeição Consumidor Prevenção Controle no processo Inspeção   PA •  Quanto antes achar defeitos, será mais fácil consertar e o custo será mais baixo. ©  Silene  Seibel  
Desperdícios  e  Qualidade  Lean  na  Fonte   Qualidade  Lean=     Não  compro  defeito              Não  recebo  defeito                            Não  produzo  defeito                  Não  passo  defeito  adiante   ©  Silene  Seibel  
Ferramentas  para  Eliminar  Desperdícios   Kanban   Estoques   controlados,   lotes  pequenos,   produção  puxada     95   ©  Silene  Seibel  
O  que  é  produção  puxada?   •  É  uma  forma  de  controle  da  produção   •  Cada  etapa  do  processo  só  deve  produzir  um  bem  ou   serviço   quando   um   processo   posterior,   ou   o   cliente   final,  solicite.   •  Uma  forma  de  se  controlar  a  produção  entre  fluxos;   •  Controla   a   produção   no   processo   fornecedor,   visualmente;   •  Produção  é  realizada  baseada  em  uma  demanda  real   e  não  baseada  em  uma  previsão  de  vendas.   Fornecedor   ©  Silene  Seibel   Cliente   96  
O  que  é  produção  puxada?   •  Esta  solicitação  se  dá  através  do  consumo  de  um   estoque   controlado   de   peças,   chamado   de   supermercado,  localizado  entre  os  processos.   –  Se   o   processo   posterior   não   consumir   um   determinado   item,   o   processo   anterior   não   o   produzirá,   mesmo   que   isto   contrarie   a   previsão   de   vendas.   •  A   produção   puxada   transfere   para   o   chão-­‐de-­‐ fábrica   a   responsabilidade   pela   programação   diária  da  produção.   –  São   os   operadores   que   passam   a   decidir   o   que   fazer   e   quando  fazer.  Esta  decisão  é  tomada  com  base  em  um   sistema  visual.   ©  Silene  Seibel   97  
Produção  Puxada  na  Prá(ca:  O  que  é  um  supermercado?   •  É  um  estoque  com  uma  lógica  de  controle.   •  Itens  que  saem  mais  existem  em  maiores  quan(dades  em   locais  próximos  do  ponto  de  uso  e  de  fácil  acesso   •  Itens  que  saem  menos  existem  em  menores  quan(dades   mais  longe,  nas  prateleiras  mais  baixas   •  Itens  esporádicos  somente  sob  encomenda   ©  Silene  Seibel   98  
O  que  é  um  supermercado?   •  É  um  estoque  controlado  calculado  para  que:     –  O  Cliente  encontre  o  que  precisa   –  O  Fornecedor  consiga  repor  o  supermercado  para  que   nada  falte  ao  consumidor,  ou  seja,  antes  que  os  níveis   mínimos  de  peças  definidos  sejam  ultrapassados   Fornecedor   Cliente   ©  Silene  Seibel   99  
Produção Puxada: Kanban ©  Silene  Seibel  
Componentes do Kanban Cartão  kanban  (K)   q  Quadro  kanban   q  Contenedor     q  Supermercado   q    Quadro  Kanban   P1 P2 P3 K K K Pn K Posto  Fornecedor   K K K ©  Silene  Seibel   Supermercado   Posto  Cliente  
Produção Puxada: Kanban Cuadro  Kanban     P1 P2 P3 Ponto  de   Ressuprimento   Posto  Cliente   k Posto  Fornecedor   k k k ©  Silene  Seibel   k k Supermercado   k
Kanban  de  Posições  pintadas  no  chão   Produto  Azul   Produto  Preto   ©  Silene  Seibel   Produto  Vermelho   103  
Laboratório  de  Dinâmicas  Lean   Montadora       Ganhos  Empurrado  x  Puxado   ©  Silene  Seibel    
Ferramentas  para  Eliminar  Desperdícios   Transformação    da  empresa   tradicional  para   Lean   105   ©  Silene  Seibel  
Sistema de Produção Tradicional Plano  de   Backlog   Plano     Financeiro     Plano  do   Plano     de  Produção     Plano  de     Vendas   Plano  de     Marke:ng   Negócio   Plano  de   Recursos     Humanos     ©  Silene  Seibel   Plano  de   Estoques     Plano  de   Engenharia     106  
Consenso no Sistema de Produção Tradicional ©  Silene  Seibel  
Redução de Leadtime: PCP tem importante papel na construção de um Sistema de Produção Integrado Plano   Financeiro   Plano  de   Engenharia   Plano  de   Marke:ng     Plano  de   Backlog   Plano  do   Negócio     Plano  de   Recursos   Humanos   ©  Silene  Seibel   Plano  de   Vendas   Plano  de     Produção   Plano  de   Estoques   Vídeo  o  problema  não  é  meu   108  
Consenso no Sistema de Produção Lean Alto   TPS   TODOS     CONCORDAM   com   as   METAS   Baixo   Baixo   Alto   TODOS  CONCORDAM  com  o  MODO  COMO  FAZEMOS  AS  COISAS   ©  Silene  Seibel  
Lean  Manufacturing:  Ferramentas,  Sistema  e  Cultura.   " Ferramentas Lean Cultura Lean Sistema Ferramentas Sistema Puxado 5S OEE Padrão TPM Jidoka SETUP RÁPIDO " MFV Fluxo Contínuo Quando as ferramentas trabalharem integradas umas com as outras, nós teremos um sistema Mapa de Fluxo de Valor Gestão Visual " ©  Silene  Seibel   Quando o sistema for praticado e defendido por todas as pessoas da organização, nós teremos uma Cultura.
Gemba Kaizen GEMBA KAIZEN (Melhoria Contínua Junto ao Processo Produtivo) GEMBA - Junto ao Processo Produtivo ou Fábrica KAIZEN - Melhoria Contínua ZEN - Bom (para melhor) KAI - Mudança ©  Silene  Seibel  
Definição do Gemba Kaizen Ferramenta gerencial impulsionadora de melhorias de grande porte, com resultados a curto prazo que impactam significativamente e diretamente no ”resultado operacional” da organização.   ©  Silene  Seibel  
O  que  é  kaizen?   “O KAIZEN é uma filosofia e uma arte de gestão orientada para a maximização da produtividade e da rentabilidade. Consiste em pôr em prática uma metodologia de melhoria contínua, gradual e que não implica em significativo aumento de custos. As atividades de melhoria envolvem não apenas os Processos Produtivos, mas também as áreas de Marketing, Vendas, Desenvolvimento, Administrativas e Financeiras. O KAIZEN foca as necessidades do cliente e concentra-se nas atividades que agregam valor para ele. Todo restante das atividades é designado por “Muda“ (Desperdício), o qual se procura eliminar. Basicamente são adotadas duas abordagens para o desenvolvimento: Eliminação do Desperdício - que envolve todos na organização; Inovação - por pequenos grupos de especialistas. A metodologia KAIZEN equilibra de forma notável estas duas abordagens, mobilizando os esforços de todos no âmbito de uma visão estratégica coletiva de melhoria contínua. Os resultados alcançados, fora da cultura japonesa e em particular na Europa, têm sido espetaculares. Está provado que o KAIZEN é uma metodologia eficaz de aplicação universal. Os benefícios mais citados da adoção da filosofia KAIZEN pelas empresas ocidentais são as seguintes: • Aumento de produtividade sem investimentos significativos; • Reduções importantes nos custos de produção; • Capacidade de reação às mudançasilene  Seibel   (Prof. Masaaki Imai). ©  S de mercado; • Motivação dos colaboradores”.
Mudança  de  Tradicional  para  LEAN   ©  Silene  Seibel  
Lean:  Solução  de  Problemas  pelo  Trabalho  em  Equipe   Video  trabalho   em  equipe   ©  Silene  Seibel   De  quem  é  o  problema?  
Mudar  é  uma  jornada  di•cil   ©  Silene  Seibel  
Oitavo  desperdício:  Intelectual:  Qual  a  dificuldade  que  temos  nas   empresas  para  aumentar  a  produ(vidade?   VALORIZAR  AS  PESSOAS,  ACREDITAR  E  INVESTIR  NA  SUA  CAPACIDADE  PARA   MELHORAR  OS  PROCESSOS  EM  QUE  TRABALHAM!!   ©  Silene  Seibel  
Manufatura Enxuta  Princípios da Filosofia Lean Metodologia kaizen Prof. Silene Seibel, Dra. silene@silene.com.br 118   ©  Silene  Seibel  

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Princípios da Filosofia Lean - Slides - Profª Silene Seibel

  • 1. Manufatura Enxuta  Princípios da Filosofia Lean Metodologia kaizen Prof. Silene Seibel, Dra. silene@silene.com.br 1   ©  Silene  Seibel  
  • 2. Obje(vos   1.  Conhecer  os  princípios  da  filosofia  Lean.   2.  Aprender  a  enxergar  os  desperdícios  Lean  e  entender  as   principais  ferramentas  u(lizadas  para  combatê-­‐los.   3.  Compreender  como  a  redução  do  lead  (me  impacta  na   lucra(vidade  da  empresa.   4.  Conhecer  a  Metodologia  Kaizen  e  reconhecer  que  a   cultura  da  melhoria  con(nua  é  a  base  para  o  sistema  Lean   5.  Aplicar  os  princípios  e  ferramentas  Lean  simulando  uma   fábrica,  vivenciando  a  teoria  estudada  na  prá(ca.   6.  Comparar  a  produção  tradicional  e  Lean,  para  calcular  as   2   vantagens  econômicas  da  produção  Lean.   ©  Silene  Seibel  
  • 3. Conteúdo   •  Parte  1:    Princípios  da  Filosofia  Lean   •  •  •  •  •  •  •  Introdução  ,    Casa  da  Toyota   Fluxo  de  Valor  –  Agregação  de  Valor   Desperdícios  Lean   Produção  Empurrada  x  Produção  Puxada     Os  cinco  princípios  Lean  de  Womack   Prá(ca:  Laboratório  Lean,  dinâmica  do  fluxo  con(nuo   Mapa  de  Fluxo  de  Valor:    Fluxo  de  Informações  e  Materiais   •  Parte  2:  Ferramentas    Lean   •  •  •  •  •  •  5S,  Padronização,  gerenciamento  visual,  Solução  de  problemas   Sistema  Puxado,  Kanban,  Supermercados   Prá(ca:  Simulação  do  Kanban  2  bin,  caixas  empilhadas  e  quadro  Kanban   Prá(ca:  Laboratório  Lean,  dinâmica  da  montadora     Conclusão   Prova   3   ©  Silene  Seibel  
  • 4. Livro  e  Avaliação         Entrance  Quiz  –  2  pontos   A(vidades  na  Plataforma  SER  –  1   ponto   Autoavaliação  –  1  ponto   Avaliação  Final  –  6  pontos     Dennis,  Pascal.  Produção  Lean   Simplificada.  Bookman,  2007.   ©  Silene  Seibel  
  • 5. JEFFREY  LIKER  &  DAVID  MEIER     •  JEFFREY  K.  LIKER  –  professor  de  engenharia  Industrial    e  de   Produção  e  diretor  do  Japan  Technology  Management   Program  da  Universidade  de  Michigan   •  DAVID  MEIER  –  ex-­‐engenheiro  a  Toyota  em  Georgetown   (EUA)  e  presidente  do  Lean  Associates.  Autor  de  vários  livros   como  Lean  Manufacturing:  The  Plant  Floor  Guide   ©  Silene  Seibel  
  • 6. Mas  o  que  a  Toyota  está  Buscando?       PEDIDO FATURAMENTO           “Tudo  o  que  estamos  tentando  fazer   é  reduzir  a  linha  do  tempo”     Taiichi  Ohno,  Toyota  Motors  Company   ©  Silene  Seibel  
  • 7. O  que  é  o  Pensamento  Lean?   ©  Silene  Seibel      
  • 8. Principio  Lean  1:  Iden(ficar  valor  aos  olhos  do  cliente   Enxergar  o  Fluxo  de  Valor   Valor  para  o  Cliente   Desperdícios   Lead:me   ©  Silene  Seibel  
  • 9. Principio  Lean  2:  Eliminar  Desperdícios   Reduzir o tempo entre o pedido e a entrega através da contínua eliminação de etapas sem valor: desperdícios Desafie cada etapa: –  Porque isto é necessário? –  O cliente quando recebo o produto ou serviço perceberia a não realização de quais etapas? MUDA = desperdício       D           D   D       D       D       Entrega Materia Prima O  desafio  lean  é  enxergar  os  desperdícios,  iden(ficar  as   9 causas  e  eliminá-­‐las.   ©  Silene  Seibel  
  • 10. Custo  x  Valor   Valor   percebido   pelo  cliente   Preço  de   Mercado   Lucro   Desperdício   Produtor/   Vendedor   Usuário  final   Custo   10   Preço   ©  Silene  Seibel   Valor  
  • 11. A  Realidade  dos  Negócios   ANTIGAMENTE:   Custo  +  Lucro  =  Preço  de  Venda   HOJE:   Preço  de  Venda  -­‐  Custo  =  Lucro   ©  Silene  Seibel   11  
  • 12. Foco  Para  Melhoria  Conunua  Lean   O Lead time do valor agregado é uma pequena porcentagem do tempo total e é espalhado durante o processo. Geralmente as empresas se concentram em reduzir os 5% do tempo de agregação de valor em vez de atacar os 95% de valor não agregado Tradicionalmente Atividades de Melhoria se concentram aqui. 5% 95% Atividades Enxutas de Melhoria focam aqui 12   ©  Silene  Seibel  
  • 13. Redução  do  Prazo  de  Entrega  de  um  Produto   Tempo   100   min   5  min   2,5  min   35  min   35min   62,5  min   87,5  min   2,5  min   65  min   65  min   35  min   2,5  min   10  min   Mais  Comum   Técnicas  Tradicionais   de  Melhoria   ©  Silene  Seibel   Redução  de  Desperdício  com   Conceitos  Lean   13  
  • 14. Empresa  Lean    VELOCIDADE  NO  PROCESSAMENTO  DO  PEDIDO  DO  CLIENTE   EMPRESA   ©  Silene  Seibel   14  
  • 15. Reduzindo  os  Prazos                                                Arquivo  Simulação  Giro  Estoques   Tempo  do  Processo  –  Tradicional   Pedido   Pedido   Planejamento   Planejamento   OPERAÇÃO   OPERAÇÃO   Distribuição   Cobrança   Distribuição   Cobrança   Ganho  de  Tempo   Tempo  do  Processo  –  Pós  Lean   Não  são  as  grandes  companhias  que  comem  as  pequenas,  são  as   ©  Silene  S ue   mais  rápidas  qeibel   comem  as  mais  lentas   15  
  • 16. Fluxo  Interrompido   Giros  de  Estoque:  0   WC1   WC2   WC3   Fluxo  Con_nuo   Giros  de  Estoque:  0   WC1   WC2   WC3   ©  Silene  Seibel   WC4   WC4  
  • 17. Conclusão   •  Quanto  menor  o  número  de  Giros  de  Estoque,  maior  é   a  quan(dade  de  estoque  da  fábrica;   •  Quanto  mais  estoque  na  fábrica,  maior  é  a  necessidade   de  capital  de  giro,  que  é  o  capital  mais  caro  da   empresa;   •  Maior  necessidade  de  capital  de  giro  significa  maior   patrimônio  liquido,  que  é  o  inves(mento  do  acionista   no  negócio;   Inves:r  mais  para  lucrar  o  mesmo  significa   perder  ddinheiro!   perder   inheiro!   ©  Silene  Seibel  
  • 18. Perguntas  sobre  lead>me  e  lucra(vidade  do  Sistema   de  Produção  Lean   (entregar  em  grupos  de  4-­‐5  pessoas)   a) Qual  o  obje(vo  principal  do  sistema  lean?   b) O  que  é  lead>me?   c) Qual  a  lógica  da  lucra(vidade  do  sistema  lean?   ©  Silene  Seibel  
  • 19. SISTEMA  TOYOTA  DE  PRODUÇÃO  (TPS)   Origem do TPS:   Nasceu após a 2ª guerra mundial onde a produtividade do Japão era 1/10 da produtividade americana.   Objetivo da Toyota:    “Alcançar os americanos em 3 anos para sobreviver!” 19   ©  Silene  Seibel  
  • 20. A  casa  da  Toyota   Vídeo  Origem  da  Toyota   Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto Just in Time Jidoka Parar e notificar anormalidades Fluxo Contínuo Tempo Takt Separar o trabalho humano do trabalho das máquinas Sistema Puxado Heijunka Trabalho Padronizado Kaizen Estabilidade 20   ©  Silene  Seibel   Fonte:  Adaptado  de  Liker,  2000  
  • 21. A  estabilidade  básica  dos  4M’s  é  pré-­‐requisito  para  o   fluxo  conunuo  de  materiais  e  informações...   MÃO    DE     OBRA   Problemas   básicos  de   qualidade   resolvidos   MATERIAL   Estabilidade MÁQUINA   ©  Silene  Seibel   MÉTODO  
  • 22. Líder  Lean:  Solução  de  Problemas   Problema: a meta não foi atingida? Meta Real z  Existem vários métodos de solução de problemas! z  A seleção do método pode definir o sucesso na solução do problema. z  Como selecionar o método adequado? z  Primeiro entenda o problema, busque dados e fatos! 22   ©  Silene  Seibel   Fonte: Instituto Lean
  • 23. A(vidade  Plataforma  SER   MÃO    DE     OBRA   MATERIAL   Ler  o  Ar(go  Estabilidade  da  Produção  Lean      e  responder  as  perguntas  do  arquivo   Perguntas_sobre_Ar(go_Estabilidade_Basica_Kamada   ©  Silene  Seibel   Estabilidade MÁQUINA   MÉTODO  
  • 24. O  Pilar  do  Jidoka  (autonomação)   Sakichi  Toyoda  inventou  a  “Máquina  de  Tear  Automá(ca”   Problema:  A  máquina  con(nuava  rodando:     •  Mesmo  com  a  linha  rompendo;   •  O  problema  só  era  detectado  depois  de  todo  o  tecido  ter  sido  produzido  com  defeito;   Solução:  Em  1924  Sakichi  desenvolveu  uma  máquina  que  parava  automa(camente  quando::   •  O  fio  rompia   •  O  rolo  do  fio  chegava  ao  fim   •  A  quan(dade  de  produção  programada  chegava  ao  fim   Fonte:  www.toyota.com.jp   ©  Silene  Seibel  
  • 25. O  Pilar  do  JIT  (Just  in  Time)   Kiichiro  Toyoda    e  o  idealizador  do   sistema  puxado   Supermercado:   O  estoque  da  fábrica  tratado  como   as  prateleiras  de  um  Supermercado   Kanban:   Cartão  que  funciona  como  uma   ordem  de  produção,   operacionalizada  no  chão  de  fábrica   Fonte:  www.toyota.com.jp   ©  Silene  Seibel  
  • 26.     História  do  Pensamento  Lean   Análises  cien_ficas   da  linha   de  montagem   Trabalho   em  grupo   Kanban   Orientação   ao    cliente   Just  in     Time   TQM   FPS   MPS   7  Ferramentas   Estudos  cien_ficos   Venda  agressiva    de  trabalho   SE   TPM   Sistemistas   “Mentalidade Enxuta” “A Máquina que Taylorismo REFA mudou o mundo” Womack, Jones Shigeo Shingo Ohno, Toyota Juran, Kamiya Taylor, Ford 1910 Começa o Toyota Sistemas de Produção Tradução do KAIZEN Womack, Jones 1940 1950 1960 1980 Início do LEAN no Japão ©  Silene  Seibel   1992 1997 2002 Lean no mundo ocidental 2008
  • 27. A  história  da  Indústria   •   Artesanato   –  produtos  individuais   –  ferramentas  simples  e  flexíveis   –  qualidade  depende  do  artesão   –  produção  sob  encomenda   –  custos  altos     ©  Silene  Seibel   27  
  • 28. A  história  da  Indústria   •   Produção  em  massa  (a  par(r  de  1910)     –  produtos  e  processos  padronizados   –  longos  períodos  de  produção   –  baixa  variedade,  altos  volumes  e  grandes  estoques   –  equipamentos  dedicados   –  economias  de  escala   ©  Silene  Seibel   28  
  • 29. A  história  da  Indústria   •   Produção  enxuta  (a  par(r  de  1950)   –  cenário  pós-­‐guerra   –  alta  variedade  e  baixos  volumes   –  qualidade  assegurada     –  produtos  com  ciclo  de  vida  mais  curto   –  trabalho  de  acordo  com  a  demanda     –  custos  drama(camente  menores   ©  Silene  Seibel   29  
  • 30. A  história  da  Indústria   •   Produção  enxuta  (a  par(r  de  1970)     –  1973:  crise  do  petróleo  -­‐  destaque  para  Toyota   –  1985:  MIT  estuda  indústria  automobilís(ca  -­‐  90   montadoras  em  17  países   –  1990:  publicado  “A  máquina  que  mudou  o   mundo”  (Womack,  Jones  e  Roos)  com  resultados  dos   estudos   ©  Silene  Seibel   30  
  • 31. Exercício:  Classifique  sua  empresa  quanto  ao  (po  de   sistema  produ(vo  u(lizando  o  quadro  resumo  abaixo   Artesanato Massa Enxuta padronizados padronizados Variedade alta baixa alta Produção encomenda economia de escala em fluxo Produtos individualizado Ferramentas Simples, flexíveis Grandes, inflexíveis flexíveis Qualidade na marra Custo elevado 31   na inspeção na fonte baixo baixo ©  Silene  Seibel  
  • 32. Por  que  buscar  o  processo  enxuto?       Por  que  buscar  maior  eficiência  e  produ(vidade?     Conheçam a China Spark Plugs... ©  Silene  Seibel   32  
  • 33. Foco do Sistema Lean Concentração  na  Redução  do  que  Não  Agrega   Valor                  Desperdício   •  Agrega  Valor:    A:vidades  que  transformam  os   materiais  ou  as  informações  em  produtos  que  o  Cliente   deseja.   •  Não  Agrega  Valor:  A:vidades  que  consomem  recursos,   tempo  e  espaço  mas  não  contribuem  diretamente  para   produzir  o  que  o  Cliente  deseja.   •  Desperdício:  Qualquer  coisa  que  tem  custo  sem  agregar   o  beneqcio  correspondente.   O  QUE  NÃO  AGREGA  VALOR,  AGREGA  CUSTO.   ©  Silene  Seibel   33  
  • 34. Desperdícios   Observar  a  máquina     Espera  por  material     ©  Silene  Seibel   Controle  de  estoque     34
  • 35. Desperdícios   Altos  estoques  entre   processos   Transportar  lotes     Estoques  e  almoxarifado     Figure  11.1   ©  Silene  Seibel   35
  • 36. Desperdícios   Tempo  para  procurar       Quebra  de  Equipamento   Retrabalho     Figure  11.1   ©  Silene  Seibel   36
  • 37. Desperdícios na Manufatura COLOQUE ALI ATÉ QUE EU PRECISE 2 - Movimento desnecessário 1 - Produção em Excesso Outros •  Não  u(lização  da   capacidade  das   pessoas   •  Falha  na   comunicação   •  Excesso  de   lançamentos  de   controles     6 - Espera ©  Silene  Seibel   5 - Inventário 3 - Transporte 4 –Produtos defeituosos 7 - Processos inadequados 37  
  • 38. Os  desperdícios  e  as  ferramentas  Lean       Os 7 desperdícios de Ohno: Excesso de produção significa produzir antes da necessidade do cliente, em quantidades superiores ao necessidade do cliente. Este desperdício causa os demais: Estoque Estoques (tempo de material parado esperando) Transporte Transportes de materiais (tempo e equipamento de transporte) Defeitos Superprodução Processamento impróprio Movimentação desnecessária Esperas Movimentação de pessoas (tempo para procurar ou movimentar material ou informação) Processamento Impróprio (processos que podem ser eliminados e o cliente não percebe quando usa o produto) Tempos de espera (tempo de espera por material ou informação) Retrabalho ou Defeito (tempo e material perdido por não fazer certo da primeira vez) ©  Silene  Seibel   Fonte  Ins(tuto  Kaizen  
  • 39. Eliminando  Desperdícios       Superprodução   a     Produzindo  mais  ou  antes  da  demanda   ü     Fazer  somente  o  que  o  Cliente  Pedir   ©  Silene  Seibel  
  • 40. Eliminando  Desperdícios       Espera   a     Colaboradores  aguardando  peças,  materiais,  informações,   disponibilidade  de  Máquinas.     ü     Criar  o  senso  de  urgência  e  prevenção.   ©  Silene  Seibel  
  • 41. Eliminando  Desperdícios       Movimentação  de  pessoas     a     Movimento  desnecessário  do  colaborador.     a Aproxime  objetos  e  pessoas  interdependentes.     ©  Silene  Seibel  
  • 42. Eliminando  Desperdícios   Processo  Impróprio     a     Passos  não  necessários  no  processo.     a Elimine  o  trabalho  desnecessário,              como  processar  excessivamente   ©  Silene  Seibel      
  • 43. Eliminando  Desperdícios       Estoque     a Qualquer  material  aguardando  o  próximo  processo  causa  estoque   (materialparado,  o  tempo  não  para  e  aumenta  o  lead(me)   a Peças  semi-­‐acabadas  entre  operações;   a   Produto  acabado  sem  previsão  de  pedidos.   a Defina  um  limite  de  estoque  para  cada   produto,  quando  a(ngir  este  volume   máximo,  Pare!     a Volte  a  produzir  quando  o  cliente   consumir.   ©  Silene  Seibel  
  • 44. Eliminando  Desperdícios       Transporte     a     Movimento  de  Peças  e  Materiais.     ü  Estude  o  layout  para  realizar  as  menores  rotas  possíveis.   X   ©  Silene  Seibel  
  • 45. Eliminando  Desperdícios       Defeito  e  Retrabalhos     a     Peças  que  necessitam  retrabalho  ou  são  sucateadas.     a     Padronize  a(vidades  e  deixe  bem  claro  o  padrão.   a     Defina  claramente  o  que  é  certo  e  o  que  é  errado.   ©  Silene  Seibel  
  • 46. Obje(vo  do  Lean:  maior  produ(vidade  da  mão  de  obra!   ©  Silene  Seibel  
  • 47. O  que  o  cliente  nos  paga?   5% Cria Valor Eliminação de desperdício Otimize Valor   A:vidades  que   agregam  valor   Desperdício   A:vidades   com  desperdício   evidente   Elimine   Trabalhar  com  mais     Processo   Produ(vidade  ao  invés     de  rapidez   A:vidades   que  não  agregam   valor  mas  necessária   Valor   Minimize   V     ©  Silene  Seibel     D         D      
  • 48. Conceito de Valor Agregado Exemplos: •  Furando •  Fresando •  Lixando ue so s q a s Proce a form m muda ção para un e/ou f r as e atend cações ifi espec uto d do pro Exemplos: •  Andar p/ pegar peças •  Tempo de espera •  Estoque de peças •  Retrabalho • Inspecionar Exemplos: •  Troca de Ferramentas •  Deslocamento ©  Silene  Seibel   48  
  • 49. Fluxo de Valor/Cadeia de Valor Realização  progressiva  de  tarefas  ao  longo  da   cadeia  de  valor  para  que  um  produto  passe  da   concepção  ao  lançamento,  do  pedido  à   entrega  e  da  matéria-­‐prima  às  mãos  do  cliente   (eliminar  desperdícios).   ©  Silene  Seibel   49  
  • 50. Princípios 1 e 2 Agregar Valor x Não Agregar Valor ATIVIDADES  QUE  CRIAM  VALOR  PARA  O  CONSUMIDOR   l   O  cliente  deseja  pagar,  percebe  o  bene•cio     l   Uma  a(vidade  que  transforma  ou  conforma  o  material  ou  informação.   Verde l     É  feita  corretamente  na  primeira  vez   ATIVIDADES  QUE  NÃO  CRIAM  VALOR  MAS  SÃO  NECESSÁRIAS   l  A(vidades  que  não  criam  valor  mas  que  não  podem  ser  eliminadas  com  base   na  tecnologia  corrente  ou  pensamento  vigente.   Amarelo l  Necessárias  (regulamentos,  cumprimento  de  leis,  etc)   l  Necessárias  devido  a  baixa  robustez  do  processo   ATIVIDADES  QUE  NÃO  CRIAM  VALOR   l   A(vidades  que  consomem  recursos  e  não  criam  valor  aos  olhos  do  cliente.   l   Perda  pura   Vermelho l   Se  impossível  eliminar  oSu  tornar  amarela   ©  Silene   eibel   50  
  • 51. Princípios 1 e 2 Filme:  Rolo  Pintura   Exercícios  1  e  2  em  Grupos  (5  pessoas)   1.  Iden(fique  a(vidades  do  processo  de  fabricação  e  classifique:     ATIVIDADES  QUE  CRIAM  VALOR  PARA  O  CONSUMIDOR   l      l      Verde l        ATIVIDADES  QUE  NÃO  CRIAM  VALOR  MAS  SÃO  NECESSÁRIAS   l      l      Amarelo l      ATIVIDADES  QUE  NÃO  CRIAM  VALOR   l      l      51   Vermelho l      ©  Silene  Seibel  
  • 52. Cinco princípios do Pensamento LEAN No  livro  “Mentalidade   Enxuta”,  Womack  e  Jones   listam  os  princípios  que   devem  seguir  as  empresas   que  querem     se  tornar  Lean:       Identificar valor       Identificar a cadeia de     o  que  o  meu     cliente  valoriza   valor Introduzir fluxo nesta cadeia Puxar a produção Buscar a perfeição PRINCÍPIOS LEAN THINKINK ©  Silene  Seibel   por  onde  o  valor   passa   o  valor  deve  chegar     rápido  ao  cliente   devo  produzir   aquilo  que  o   cliente  quer melhorar  sempre  
  • 53. Pensamento Lean   1.   Aprender   a   enxergar   VALOR   com   os   olhos   do   CONSUMIDOR;   o   que   não   agrega  valor  para  o  CONSUMIDOR  é  DESPERDÍCIO    2.  Iden(ficar  as  a(vidades  que  transformam  a  matéria  prima  em  produto  acabado   (CADEIA  DE  VALOR):  eliminar  aquelas  que  não  agregam  valor    3.  Evitar  as  interrupções  e  paradas  na  produção,  buscando  o  FLUXO  conunuo  da   matéria  prima  até  as  mãos  do  cliente   .    4.  PUXAR  a  produção  pelo  que  o  cliente  solicita,  não  empurrar  produções  previstas   para  estoque          5.  PERFEIÇÃO  é  tolerância  ZERO  ao  DEFEITO  todo  dia:  Abertura  para  mostrar   os   PROBLEMAS   (gestão   visual),   pois   atrás   dos   problemas   se   esconde   o   desperdício;   Iden(ficar   a     CAUSA   RAIZ   do   Problema,     Trabalhar   em   GRUPO   para   solucionar   o   Problema,   PREVENIR   para   o   Problema   não   acontecer   de   novo.   ©  Silene  Seibel   53  
  • 54. Pensamento Lean: tolerância zero aos defeitos 5 Porquês Jidoka SME D Fluxo Contínuo Manutenção Trabalho padronizado Pedido em um único ponto Supermercado Estoque de segurança Melhoria Contínua Kaizen Nivelamento Takt time Kanban Redução de Kanban Balanceamento 5 S’s Pulmões Heijunka Box Células em U Reduções das ilhas isoladas Andon Líder de grupo Líder de Time Gerenciamento Visual Poka Yoke Método de Solução de Problemas Fonte: Alcoa 54   Autonomação ©  Silene  Seibel   Kaizen Sistêmico Tolerância   Zero  ao   Desperdício  e   ao  Defeito  
  • 55. Enxergando o Fundamental Ferramentas Soluções Específicas Fluxo Contínuo Supermercado Takt time SME D Jidoka Pedido em um único ponto Kanban Pulmões Manutençã o Nivelamento 5 Porquês Trabalho padronizado Estoque de segurança Redução de Kanban Balanceamento Kaizen Células em Andon Heijunka Líder de U Autonomação Líder de Box Time grupo Poka Yoke 5 S’s Reduções Melhoria das Contínua Método de Soluçao ilhas Kaizen de Problemas isoladas Gerenciamento Sistêmico Visual Sistema Algo que funciona além das pessoas Fonte: Alcoa Filosofia A Busca pela perfeição 55   ©  Silene  Seibel  
  • 56. Os desperdícios e as ferramentas Lean - Permite que se faça a produção puxada com menores estoques , reduzindo o lead time e aumentando a velocidade de resposta para o cliente. A flexibilidade e a capacidade produtiva também são aumentadas quando se os tempos de setup são reduzidos. Identificar Desperdícios Set up rápido Mapeamento do Fluxo de Valor Estoque - Produção Puxada - Estabelece um padrão estoque. - A produção deixa de ser controlada pela previsão e passa a ser controlada pelo consumo. Transporte Kaizen Nivelamento e kanban Eliminar manuseio e transporte desnecessários, espera do homem, retrabalho - os defeitos são detectados com maior rapidez. • Redução dos estoques em processo – diminuindo o lead time e aumentando, assim, sua flexibilidade e melhorando atendimento ao cliente - Padronização -Leiaute de Célula - Tempo Takt Correção Esperas Superprodução Processamento impróprio Fluxo contínuo ©  Silene  Seibel   Movimentação desnecessária - Modificar para melhor. - Melhorias constantes e incrementais. * Kaizen Fluxo Contínuo * Kaizen Sistema Puxado * Kaizen TPM * Kaizen Setup * Kaizen Qualidade Intrínseca Gestão visualTer as informações sobre o e 5S que fazer e como fazer, além dos recursos disponíveis em boas condições no momento exato, é o objetivo do 5S e do Gerenciamento Visual. 56  
  • 57. Estoques escondem problemas Produto final ao Consumidor Matéria Prima Mar de Inventário Programação pobre Quebra de máquinas Problema de Qualidade Linha desbalanceada Demora para set up de máquina Transporte de longa distância Entrega do ©  Silene  Fornecedor Seibel   Absenteismo Falta de House Keeping Problema de comunicação 57  
  • 58. Tornar problemas visível para combater Produto final ao Consumidor Matéria Prima Mar de Inventário Programação pobre Quebra de máquinas Problema de Qualidade Linha desbalanceada Demora para set up de máquina Transporte de longa distância Entrega do Fornecedor ©  Silene  Seibel   Absenteismo Falta de House Keeping Problema de comunicação 58  
  • 59. Como identificar os desperdícios em nossa fábrica?             1.  Utilizar o MFV para enxergar as perdas ao longo do fluxo. 2.  Utilizar MFV como ferramenta para desdobramento das diretrizes. 3.  O segredo é aprender a enxergar. Desenvolver a habilidade de “Enxergar o Fluxo” e projetar um Mapeamento Futuro do fluxo de valor. ©  Silene  Seibel   59  
  • 60. Fluxos de informação e material: Mapa de Fluxo de Valor MFV     Fornecedor Suprimentos Compras Fluxo da Informação Cliente Marketing Vendas PCP E Matéria prima Fábri ca Fluxo do Material 60   ©  Silene  Seibel   E Produto acabado E Estoque Produção empurrada
  • 61. Como Identificar Desperdícios? Entendendo o Fluxo da Cadeia de Valor pelo Mapa de Fluxo de Valor MFV Fluxo  de  Informação   Cliente   Pedido   Planejamento   OPERAÇÃO   Distribuição   Cobrança   Fluxo  de  Materias   Fornecedor   ©  Silene  Seibel   61  
  • 62. Mapa do Fluxo de Valor Previsões Mensais Fornecedor Previsões Mensais CONTROLE DE PRODUÇÃO Fax Pedidos Firmes MRP Cliente demanda Programação semanal Turnos disponibilidade Programação diária de entregas 1 x por semana Diária Proc1 E E 5 dias Proc 2 1 1 dia Proc 3 Proc 4 E 1 2 dia Proc 5 E E 4 dias 1 Expedição E 2 dias 1 1,5 dias 1 Produção = 16 dias 5 dias 1 dia 2 hs 2 dias 2 hs 4 dias 4 hs ©  Silene  Seibel   2 dias 2 hs 1,5 dias 1h Processamento = 11 hs
  • 63. Mapeamento do Fluxo de Valor Previsão 6 semanas Empresa Guarany Controle de Produção Empreendimentos Tabajara Previsão 30/60/90 dias Fax Semanal Pedido Diário MRP Bobinas 150m Programa Semanal 18400 pecas / mês 12000 E 6400 D 2 Turnos Bandeja= 20 peças Programa diário de embarque Terças e Quintas Diário E Bobinas 5 dias Estamparia T.Ciclo=1s Setup = 1 h Solda I E 4600 E 2400 D E Montagem I E Montagem II 1100 E T.Ciclo=46s 1600 E T.Ciclo=62s 1200 E T.Ciclo=40s Setup = 10m 600 D Setup =10m 850 D Setup = 0 640 D Setup = 0 Conf .Maq = 100% Conf .Maq = 80% 1.8 dias 7.6 dias 1s Solda II T.Ciclo=39s Conf .Maq = 85% 5 dias E 39 s Conf . Maq = 100% 2.7 dias 46 s + + 2700 E 1440 D Conf .Maq = 100% 4.5 dias 2 dias 62 s Expedição E 40 s   Fundamentos      e  Ferramentas     do  Lean     Previsão 6 semanas Empresa Guarany Controle de Produção Pedido Diário Bobina = Programa diário de embarque 20 60 Estamparia 12000 E 6400 D 2 Turnos Bandeja= 20 peças Diário OXOX 20 Solda e Montagem 20 Expedição 20 =3 Takt = 60 s T.Ciclo=1s T.Ciclo=165 s Setup = 1 h Conf. Maq= 1,5 Dias 85% 1,5 dias Conf. Máquina= 100% 1,5 dias 1s 2 Dias Setup = 0 2 Turnos Setup Não Agrega Valor = 23.6 Dias Mapa de Fluxo de Valor da Situação Atual   18400 pecas / mês TAKT = 60 s Diário (Milk Run) 1,5 Dias Agrega Valor =188 s Empreendimentos Tabajara Previsão 30/60/90 dias Pedido Diário Bobinas 150m T.Ciclo 165 s Conf. Solda 100% 2 dias 165 s 5 dias 166 segundos Mapa de Fluxo de Valor da Situação Futura   ©  Silene  Seibel   63  
  • 64. Principio 3: Introduzir Fluxo Contínuo Fluxo  conunuo  é  criado  quando  con(nuamente  eliminamos  as   etapas  que  não  criam  valor,  os  desperdícios   Laboratório  Lean:  Dinâmica  do  Fluxo  Conunuo   ©  Silene  Seibel  
  • 65. Anotar  os  Lead(mes  de  Produção   Número   Operadores   Lead:me  1.  peça   Tradi-­‐            8   cional     Fluxo              8   Fluxo              7   Fluxo              6     Fluxo              5   Fluxo              4   Fluxo              3   ©  Silene  Seibel   Lead:me  10.  peça  
  • 66. Exercício  em  Grupos          Discu:r  em  grupos  de  4-­‐5  pessoas  e  entregar  por  escrito.   1.   Qual  o  efeito  da  redução  do  tamanho  do  lote  sobre  o  lead(me?   2.   Que  desperdícios  foram  eliminados  no  fluxo  conunuo?   3. Foi  possível  reduzir  o  tempo  de  produção  com  menos  operadores?  O   que  foi  feito  pra  alcançar  este  resultado?   4. Como  foi  o  desempenho  da  qualidade  no  fluxo  conunuo?   5. Complete  a  tabela  do  slide  seguinte,  comparando  a  produção  em  fluxo   e  a  produção  tradicional   ©  Silene  Seibel  
  • 67. Exercício  em  Grupos   Comparar   Produção  Tradicional   Distância  dos   processos  de  trabalho   (Layout)   Transporte       Tamanho  de  Lote       Tempo  de   Atravessamento     (lead(me)   Qualidade     Segurança  e  Ruído     Produ(vidade  por   operador         ©  Silene  Seibel   Produção  Enxuta  
  • 68.     Processo  em  Fluxo  Conunuo   Produzir  em  Lotes  e  Empurrar   MP   WIP   WIP   WIP   WIP   Fluxo  con_nuo  -­‐  “Fazer  uma,  mover  uma”   MP   PA   Linha do Tempo Lead Time ©  Silene  Seibel   PA  
  • 69. Benefícios do Fluxo Contínuo •  Através da criação de fluxo contínuo e de células de manufatura eliminamos uma série de desperdícios: manuseio e transporte desnecessários, espera do homem, retrabalho - os defeitos são detectados     com maior rapidez, redução dos estoques em processo – diminuindo o   lead time e aumentando, assim, sua flexibilidade e melhorando   atendimento ao cliente.     •  Para introduzir o fluxo, porém, não basta aproximar e agrupar os equipamentos em forma de U como muitas empresas têm feito. Apesar de muitas vezes se reduzir estoque em processo ao se fazer isto, uma célula de produção pode trazer muitos outros benefícios. •  Para se criar uma célula de produção de fato é necessário organizar o trabalho adequadamente, balancear a quantidade de trabalho entre os operadores, evitar pontos de acúmulo de peças, desenvolver dispositivos, desenvolver folhas de instrução de trabalho, garantir que o abastecimento da célula não prejudique a produção, e etc. Deste modo se garante a produtividade para diferentes volumes de produção, a padronização do ©  Silene   eibel   estoque em processo, e o pronto Satendimento do cliente.
  • 70. Como criar um fluxo contínuo? Tempo TAKT ©  Silene  Seibel   70  
  • 71. Como enxugar um fluxo: Tempo Takt 1. Para atender ao cliente, com que freqüência devemos produzir um produto, baseada na razão da venda. 2. Sincronizar o ritmo da produção á razão de demanda do cliente. 3. Estabelecer uma meta de tempo para um volume de fabricação. Cálculo Tempo de Trabalho Disponível por Turno Demanda do Cliente por Turno Exemplo 75600 segundos = 180 segundos por peça 420 peças ©  Silene  Seibel   71  
  • 72. Programação e Produção Empurrada Processamento de grandes lotes de produtos em um ritmo máximo, com base em previsão da demanda, movimentando esses lotes para o processo seguinte, fluxo abaixo, ou para armazenamento, sem levar em conta as variações reais no ritmo de trabalho ou demanda do processo cliente. De acordo com o “JEITO DA ESTRADA” até aqui, acho que vai ter uma curva à direita, aí na frente! PRODUÇÃO POR ©  Silene  Seibel   DE DEMANDA PREVISÃO 72  
  • 73. Produção Empurrada Seu lerdo, vamos logo eu tenho que Produzir! pára... pára, não Não FG Matéria Prima FG FG FG FG FG FG FG $ $ $ $ $$ $ $ $$ $ $ $ $ $$ $ $ $ $ $ $$ $ $ $ $ $ $$ $$ $$ MP MP MP MP MP MP Vamos produzir, vamos produzir!!!!!! Programador ©  Silene  Seibel   MP MP MP MP MP MP MP MP 73  
  • 74. Programação e Produção empurrada Surpresa o pedido foi cancelado! FG FG FG FG FG FG FG FG $ $ $ $ $$ $ $ $$ $ $ $ $ $$ $ $ $ $ $ $$ $ $ $ $ $ $$ $$ $$ MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP Vendas ©  Silene  Seibel   74  
  • 75. Produção Puxada Eu preciso de outra peça!!! Eu preciso de um produto. Aqui esta!!! Eu preciso de outra!!! Eu preciso de outra peça!!! Aqui esta!!! Aqui esta!!! P.A. MP MP Cliente ©  Silene  Seibel   75  
  • 76. Produção Puxada O cliente puxa rapidamente os produtos pelo fluxo de valor na medida das suas necessidades, ao invés de produzir contra previsões. Conceitos de Supermercado de produtos acabados ©  Silene  Seibel   76  
  • 77. Demanda/produção   Produção  Empurrada  sem  vendas  (sob  previsão)     Como responder sobrecarga   à sobrecarga da demanda? ociosidade   O que programar no período sem vendas? Capacidade   1º      2º     ©  Silene  Seibel    3º    4º        semanas  
  • 78. Produção/Vendas   Produção  Empurrada  sem  vendas  (sob  previsão)     Capacidade   1º   Sobrecarga   do  processo   Produção  realizada   a  par:r  da  previsão   de  vendas   Distribuir  as  vendas  ao  longo  do  mês      2º     ©  Silene  Seibel    3º    4º                  semanas  
  • 79. Heijunka  =  Nivelamento  do  mix  de  produtos.   Exemplo:    Demanda  semanal  2000  (A),  1000  (B),  2000  (C)   Necess id Set-­‐up ade:    Rápido   1000                               400       200   Segunda                  Terça                  Quarta                  Quinta                  Sexta                Segunda                  Terça                  Quarta                  Quinta                  Sexta   ©  Silene  Seibel  
  • 80. Lucro  da  venda   2.  1  produto  vendido  com  50%  de  desconto  a  R$  5,00,  gerando  um  faturamento   de  R$  5,00   Venda  do   3.  Qual  o  resultado  da  venda?                     P1   P2   P3   P4   P5   P6   P7                                                         Apenas  10%  dos  produtos  vendidos               com  50%  de  desconto  reduziu  o   produto  com   desconto  50%   P8   P9   P10                                                                                                                                                                                                                                                                                                           lucro  de  R$  9,00  p  ara    R$    5,00                                                                                 ©  Silene  Seibel  
  • 81. Ferramentas  para  eliminar  desperdícios   Organização    para  reduzir   desperdicio  de   TEMPO  e   produ(vidade   81   ©  Silene  Seibel  
  • 82. Limpeza e organização como bases para eliminação do desperdício: 5S 5S     (5S:  Simplifique,   Arrume,  Limpe,   Estabilize,   Sustente)   1S 4S Simplify Stabilize 5S SUSTAIN é  um  Processo  para   garan:r  um  local  de   trabalho  limpo,  ordeiro,   seguro,  e  produ:vo.   Straighten Scrub 2S 3S   ©  Silene  Seibel   82  
  • 83. O que é Método 5S? SEIRI   se  faz  mais     Sem  bagunça   UTILIZAÇÃOmenos  ! Descarte, com   - Seleção, Classificação e Organização SEISO   Mais  importante  do  que     limpar  é  aprender  a  não  sujar  ! LIMPEZA - Inspeção e Zelo SEITON   Um  lugar  para  cada  coisa,     ORDENAÇÃO - lugar  ! cada  coisa  em  seu  Arrumação, Sistematização e Organização SEIKETSU   Bons  hábitos  contribuindo     para  nossa  saúde   PADRONIZAÇÃO - Saúde,! Higiene, Asseio e Aperfeiçoamento Melhoria  con_nua:     SHITSUKE     respeito,  persistência   DISCIPLINA-cAutodisciplina, Autocontrole, e   omprome:mento!   Harmonia e Educação ©  Silene  Seibel  
  • 84. Aprender a Enxergar: Tornar os problemas visíveis a todos pelo gerenciamento/controle visual 4000 3000 5000 2000 1000 0 6000 7000 8000 Tacômetro 60 50 70 40 80 30 90 20 100 KM 10 Odômetro 110 0 120 E F Gasolina Óleo Alerta Bateria Distância Percorrida 00236 Luzes TAPE Ar Condicionado CD 90.55FM Aquecimento Descongelante 84   ©  Silene  Seibel  
  • 85. Metáfora do painel do automóvel   Exercício: Cite quatro características de um sistema de informação Lean. Responder e apresentar (Max. 5 min.) Tempo de execução: 15 min.   ©  Silene  Seibel  
  • 86. Autonomia, Trabalho Padrão e Controle Visual     Quadro  Sombra           Kanban  Visual           Posto  de  Trabalho     How   to       sensor     Estante  para  Manuais           30-­‐50       Good   Controles  em  Máquinas             Be|er     ©  Silene  Seibel       Best   86
  • 87. Autonomia e Trabalho Padronizado O  TRABALHO  PADRONIZADO  ajuda  a  manter  as  Melhorias  conquistadas   e  estabelece  o  novo  referencial  novas  e  con(nuas  melhorias   O  PADRÃO  representa  a  normalidade.  Fora  do  padrão  é  PROBLEMA   Trabalho   Padronizado   ©  Silene  Seibel  
  • 88. Quadro  de  Polivalência  do  Trabalhador   ©  Silene  Seibel  
  • 89. Ferramentas  para  Eliminar  Desperdícios   Qualidade  na  Fonte   para  reduzir  custos   de  defeitos/   retrabalho   89   ©  Silene  Seibel  
  • 90. Solução de Problemas na Empresa A COISA SIM NÃO FUNCIONA? NÃO MEXA VOCÊ MEXEU NELA? SIM SEU IDIOTA NÃO ALGUÉM SABE? NÃO ESCONDA VOCÊ TÁ SIM Perdido!! NÃO SIM VOCÊ PODE CULPAR OUTRA PESSOA? SIM ©  Silene  Seibel   ENTÃO, NÃO HÁ PROBLEMA VAI ESTOURAR NA SUA MÃO? NÃO FINJA QUE NÃO VIU
  • 91. Qualidade  assegurada  na  FONTE     ©  Silene  Seibel  
  • 92. Qualidade  assegurada  no  projeto Qualidade assegurada para o cliente interno e externo pelo projeto de produto em equipe e com análise de valor, com participação dos fornecedores Criação   Produção   Desperdício=   retrabalho  na   produção   ©  Silene  Seibel  
  • 93. Auto  controle  pelo  operador  previne  defeitos   •  Custo da baixa qualidade   Rejeição Consumidor Prevenção Controle no processo Inspeção   PA •  Quanto antes achar defeitos, será mais fácil consertar e o custo será mais baixo. ©  Silene  Seibel  
  • 94. Desperdícios  e  Qualidade  Lean  na  Fonte   Qualidade  Lean=     Não  compro  defeito              Não  recebo  defeito                            Não  produzo  defeito                  Não  passo  defeito  adiante   ©  Silene  Seibel  
  • 95. Ferramentas  para  Eliminar  Desperdícios   Kanban   Estoques   controlados,   lotes  pequenos,   produção  puxada     95   ©  Silene  Seibel  
  • 96. O  que  é  produção  puxada?   •  É  uma  forma  de  controle  da  produção   •  Cada  etapa  do  processo  só  deve  produzir  um  bem  ou   serviço   quando   um   processo   posterior,   ou   o   cliente   final,  solicite.   •  Uma  forma  de  se  controlar  a  produção  entre  fluxos;   •  Controla   a   produção   no   processo   fornecedor,   visualmente;   •  Produção  é  realizada  baseada  em  uma  demanda  real   e  não  baseada  em  uma  previsão  de  vendas.   Fornecedor   ©  Silene  Seibel   Cliente   96  
  • 97. O  que  é  produção  puxada?   •  Esta  solicitação  se  dá  através  do  consumo  de  um   estoque   controlado   de   peças,   chamado   de   supermercado,  localizado  entre  os  processos.   –  Se   o   processo   posterior   não   consumir   um   determinado   item,   o   processo   anterior   não   o   produzirá,   mesmo   que   isto   contrarie   a   previsão   de   vendas.   •  A   produção   puxada   transfere   para   o   chão-­‐de-­‐ fábrica   a   responsabilidade   pela   programação   diária  da  produção.   –  São   os   operadores   que   passam   a   decidir   o   que   fazer   e   quando  fazer.  Esta  decisão  é  tomada  com  base  em  um   sistema  visual.   ©  Silene  Seibel   97  
  • 98. Produção  Puxada  na  Prá(ca:  O  que  é  um  supermercado?   •  É  um  estoque  com  uma  lógica  de  controle.   •  Itens  que  saem  mais  existem  em  maiores  quan(dades  em   locais  próximos  do  ponto  de  uso  e  de  fácil  acesso   •  Itens  que  saem  menos  existem  em  menores  quan(dades   mais  longe,  nas  prateleiras  mais  baixas   •  Itens  esporádicos  somente  sob  encomenda   ©  Silene  Seibel   98  
  • 99. O  que  é  um  supermercado?   •  É  um  estoque  controlado  calculado  para  que:     –  O  Cliente  encontre  o  que  precisa   –  O  Fornecedor  consiga  repor  o  supermercado  para  que   nada  falte  ao  consumidor,  ou  seja,  antes  que  os  níveis   mínimos  de  peças  definidos  sejam  ultrapassados   Fornecedor   Cliente   ©  Silene  Seibel   99  
  • 100. Produção Puxada: Kanban ©  Silene  Seibel  
  • 101. Componentes do Kanban Cartão  kanban  (K)   q  Quadro  kanban   q  Contenedor     q  Supermercado   q    Quadro  Kanban   P1 P2 P3 K K K Pn K Posto  Fornecedor   K K K ©  Silene  Seibel   Supermercado   Posto  Cliente  
  • 102. Produção Puxada: Kanban Cuadro  Kanban     P1 P2 P3 Ponto  de   Ressuprimento   Posto  Cliente   k Posto  Fornecedor   k k k ©  Silene  Seibel   k k Supermercado   k
  • 103. Kanban  de  Posições  pintadas  no  chão   Produto  Azul   Produto  Preto   ©  Silene  Seibel   Produto  Vermelho   103  
  • 104. Laboratório  de  Dinâmicas  Lean   Montadora       Ganhos  Empurrado  x  Puxado   ©  Silene  Seibel    
  • 105. Ferramentas  para  Eliminar  Desperdícios   Transformação    da  empresa   tradicional  para   Lean   105   ©  Silene  Seibel  
  • 106. Sistema de Produção Tradicional Plano  de   Backlog   Plano     Financeiro     Plano  do   Plano     de  Produção     Plano  de     Vendas   Plano  de     Marke:ng   Negócio   Plano  de   Recursos     Humanos     ©  Silene  Seibel   Plano  de   Estoques     Plano  de   Engenharia     106  
  • 107. Consenso no Sistema de Produção Tradicional ©  Silene  Seibel  
  • 108. Redução de Leadtime: PCP tem importante papel na construção de um Sistema de Produção Integrado Plano   Financeiro   Plano  de   Engenharia   Plano  de   Marke:ng     Plano  de   Backlog   Plano  do   Negócio     Plano  de   Recursos   Humanos   ©  Silene  Seibel   Plano  de   Vendas   Plano  de     Produção   Plano  de   Estoques   Vídeo  o  problema  não  é  meu   108  
  • 109. Consenso no Sistema de Produção Lean Alto   TPS   TODOS     CONCORDAM   com   as   METAS   Baixo   Baixo   Alto   TODOS  CONCORDAM  com  o  MODO  COMO  FAZEMOS  AS  COISAS   ©  Silene  Seibel  
  • 110. Lean  Manufacturing:  Ferramentas,  Sistema  e  Cultura.   " Ferramentas Lean Cultura Lean Sistema Ferramentas Sistema Puxado 5S OEE Padrão TPM Jidoka SETUP RÁPIDO " MFV Fluxo Contínuo Quando as ferramentas trabalharem integradas umas com as outras, nós teremos um sistema Mapa de Fluxo de Valor Gestão Visual " ©  Silene  Seibel   Quando o sistema for praticado e defendido por todas as pessoas da organização, nós teremos uma Cultura.
  • 111. Gemba Kaizen GEMBA KAIZEN (Melhoria Contínua Junto ao Processo Produtivo) GEMBA - Junto ao Processo Produtivo ou Fábrica KAIZEN - Melhoria Contínua ZEN - Bom (para melhor) KAI - Mudança ©  Silene  Seibel  
  • 112. Definição do Gemba Kaizen Ferramenta gerencial impulsionadora de melhorias de grande porte, com resultados a curto prazo que impactam significativamente e diretamente no ”resultado operacional” da organização.   ©  Silene  Seibel  
  • 113. O  que  é  kaizen?   “O KAIZEN é uma filosofia e uma arte de gestão orientada para a maximização da produtividade e da rentabilidade. Consiste em pôr em prática uma metodologia de melhoria contínua, gradual e que não implica em significativo aumento de custos. As atividades de melhoria envolvem não apenas os Processos Produtivos, mas também as áreas de Marketing, Vendas, Desenvolvimento, Administrativas e Financeiras. O KAIZEN foca as necessidades do cliente e concentra-se nas atividades que agregam valor para ele. Todo restante das atividades é designado por “Muda“ (Desperdício), o qual se procura eliminar. Basicamente são adotadas duas abordagens para o desenvolvimento: Eliminação do Desperdício - que envolve todos na organização; Inovação - por pequenos grupos de especialistas. A metodologia KAIZEN equilibra de forma notável estas duas abordagens, mobilizando os esforços de todos no âmbito de uma visão estratégica coletiva de melhoria contínua. Os resultados alcançados, fora da cultura japonesa e em particular na Europa, têm sido espetaculares. Está provado que o KAIZEN é uma metodologia eficaz de aplicação universal. Os benefícios mais citados da adoção da filosofia KAIZEN pelas empresas ocidentais são as seguintes: • Aumento de produtividade sem investimentos significativos; • Reduções importantes nos custos de produção; • Capacidade de reação às mudançasilene  Seibel   (Prof. Masaaki Imai). ©  S de mercado; • Motivação dos colaboradores”.
  • 114. Mudança  de  Tradicional  para  LEAN   ©  Silene  Seibel  
  • 115. Lean:  Solução  de  Problemas  pelo  Trabalho  em  Equipe   Video  trabalho   em  equipe   ©  Silene  Seibel   De  quem  é  o  problema?  
  • 116. Mudar  é  uma  jornada  di•cil   ©  Silene  Seibel  
  • 117. Oitavo  desperdício:  Intelectual:  Qual  a  dificuldade  que  temos  nas   empresas  para  aumentar  a  produ(vidade?   VALORIZAR  AS  PESSOAS,  ACREDITAR  E  INVESTIR  NA  SUA  CAPACIDADE  PARA   MELHORAR  OS  PROCESSOS  EM  QUE  TRABALHAM!!   ©  Silene  Seibel  
  • 118. Manufatura Enxuta  Princípios da Filosofia Lean Metodologia kaizen Prof. Silene Seibel, Dra. silene@silene.com.br 118   ©  Silene  Seibel