Programa de Equalização em Gestão - 2014A

Programa de Equalização
Gestão

© Professora Deise Cristina Engelmann

Equalização: Gestão

Nossa agenda:
•As organizações ao longo do tempo / Tipos de estrutura organizacional;
•Cultura Organizacional e seu impacto na gestão;
•Liderança nos novos tempos;
•Ferramentas de planejamento estratégico;
•Internacionalização de empresas e seu impacto no mercado mundial.



Forma de Avaliação:
•A avaliação acontecerá através de um trabalho. Este consiste em
responder as questões sobre o módulo, disponíveis na Plataforma SER
da Sustentare – Escola de Negócios.



Componentes de um Negócio de
Sucesso:

Produto
Aspectos Legais
Sistemas
Comunicação
Fluxo de Caixa

Missão



Histórico – Como chegamos aqui?
Início da história da Administração:
a teoria administrativa tem um pouco mais de 100 anos – começou
depois da Rev. Industrial – final do século XVIII / início do séc. XIX;
mas..... podemos pensar nas pirâmides, nas atividades comerciais dos
sumérios (Oriente Médio) na Antigüidade (5.000 a.C.).



Histórico – Como chegamos aqui?
Comunidades de Ofício – Guildas – século XVII:
•

Cada artesão produzia uma peça toda, ou seja, o trabalho não era
fragmentado;

•

Jovens (aprendizes) eram ensinados pelos mestres (artesãos);

•

Esta foi a primeira atividade de coaching / mentoring da história;



Etapas da História da Administração:
Revolução
Industrial
Século XVIII

Industrialização
Clássica
1900 - 1950


Industrialização
Neoclássica
1950 - 1989

Era do
Conhecimento
1990-1999

Era das
Conexões
A partir de
2000


Etapas
Revolução Industrial – século XVIII:
•Invenção da máquina a vapor: 1776 – James Watt;
•Homem passou a se adaptar à máquina;
•As comunidades de ofício (guildas) foram subsituídas pelas fábricas;
•Dono da máquina começou a ter um poder diferenciado (proletariado);
•Trabalho tornou-se fragmentado;
•Condições de trabalho eram difíceis: longas jornadas de trabalho, pouca
segurança, trabalho infantil, trabalho repetitivo, profissional era altamente
especializado (muitas vezes não conhecia todo o processo produtivo);



Etapas
Características da Industrialização Clássica (1900 – 1950):
•Mundo era estático, previsível;
•Concorrentes estavam “perto”: não existia internet, as estradas e portos
eram insuficientes, não tinham boas condições;
•A estrutura organizacional acontecia em torno da máquina;
•Cargos eram bem definidos – tarefas simples e repetitivas (Taylor);
•Muitos níveis hierárquicos (Fayol – Unidade de Comando, Especialização,
Centralização, Hierarquia);
•Organizações deveriam ter tudo normatizado, descrito e previsto (Weber –
Organização Burocrática);
•Ênfase em pessoas - 1932 – Escola das Relações Humanas – considerada
ingênua.


Etapas
Características da Era do Conhecimento (1990-1999):
•Mundo em mudança intensa, globalização, Internet;
•Concorrentes podem estar em qualquer lugar do mundo;
•Redução drástica de níveis hierárquicos e de recursos: tempo, equipes,
dinheiro, etc.;
•Foram inventadas estruturas matriciais, departamentalização por produtos ou
unidades estratégicas;
•Pessoas começam a fazer grande diferença no negócio: pessoas passam a
ser vistas como seres humanos;
•Conceitos de competências, empregabilidade, capital intelectual, ativos
intangíveis foram criados.
•Características profissionais valorizadas: QE, QI, resiliência, autonomia.


Etapas
Características da Era das Conexões (a partir de 2000):
•Mundo de mudanças radicais (instabilidade);
•Concorrência global intensificada;
•O trabalho em redes passa a ser uma realidade nas organizações;
•Ao invés de empregabilidade, passamos a falar em trabalhabilidade. Ao invés
de buscar empregos, as carreiras passam a ser uma sucessão de trabalhos.
•Características profissionais valorizadas: QE, QI, resiliência, autonomia,
capacidade de estabelecer conexões bem-sucedidas (relações ganha-ganha).



Exercício: Empresas no Mundo Atual
Preencha a tabela com características presentes nas empresas no mundo
atual. Marque um X na coluna que corresponda à época em que estas
características foram criadas pela Administração de Empresas (Revolução
Industrial, Industrialização Clássica, Era do Conhecimento, Era das
Conexões):
Característica das Empresas no
Mundo atual


Revolução
Industrial

Industrialização
Clássica

Era do
Conhecimento

Era das
Conexões


Estruturas Organizacionais



Estrutura Organizacional:
•A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da
organização são divididas, organizadas e coordenadas.
•Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e
coordenação das atividades dos membros da organização.
•As organizações tiveram, ao longo do tempo, suas estruturas
organizacionais sendo modificadas para atender as demandas do mundo
externo.



Estrutura Organizacional - Tipos:

Muitos níveis
hierárquicos


Redução drástica de
níveis hierárquicos

Estruturas matriciais
(por projeto)


Estrutura Organizacional - Tipos:

B

Núcleo

D

C

Estruturas Alternativas: trabalharemos cada vez mais em redes



Cultura Organizacional



Cultura Organizacional:
•Cultura organizacional é o sistema de ações, valores e crenças compartilhado
que se desenvolve em uma organização e que orienta o comportamento de
seus membros. É a maneira costumeira de pensar e fazer na organização.
•Não existem duas organizações com culturas idênticas. A cultura
organizacional tem impacto direto no desempenho das pessoas e nos
resultados do negócio.
Hierárquica
Clube de Campo

Orientação
para tarefas

Orientação
para pessoas
Universidade
Igualitária

Fortaleza

Time de Beisebol


Cultura Organizacional - Análise:
•Níveis de análise de uma cultura organizacional:

Cultura Observável => costumes, cerimônias e rituais

Valores Compartilhados => o que as pessoas daquela organização
realmente valorizam

Suposições comuns = > modelos mentais, forma de pensar,
generalizações (o cliente é, as pessoas são...)



Exercício: Cultura Organizacional
Após assistir as cenas do filme “Chocolate”, preencha a planilha em anexo
com características das culturas presentes no filme. Marque um X na
coluna que corresponda à dimensão da cultura à qual pertence esta
característica (Cultura Observável, Valores Compartilhados, Suposições
Comuns):
Cultura da Moça e da Menina


Cultura
Observável

Valores
Compartilhados

Suposições
Comuns


Exercício: Cultura Organizacional
Após assistir as cenas do filme “Chocolate”, preencha a planilha em anexo
com características das culturas presentes no filme. Marque um X na
coluna que corresponda à dimensão da cultura à qual pertence esta
característica (Cultura Observável, Valores Compartilhados, Suposições
Comuns):
Cultura da Cidade


Cultura
Observável

Valores
Compartilhados

Suposições
Comuns


Liderança nos Novos Tempos



Velhos Chefes X Novos Líderes:
CHEFE:

LÍDER POSITIVO:

•Se acha “o chefe”...

•Pensa como coach

•Toma todas as decisões (dita)

•Dá poder aos outros (escuta)

•Acredita somente em sua opinião

•Tem a mente aberta

•Mantém o poder através do controle

•Compartilha informações

•Dirige todos os colaboradores

•Ensina autoconfiança

•Exige muitas horas

•Exige resultados

•Foco nos problemas

•Foco nas forças



Papéis da Liderança:
Estrategista – promover mudanças

Exemplo – colocar em

estratégicas e sistêmicas na
organização tendo como foco o futuro
desejado (visão de futuro).

prática o que prega,
servindo de modelo e de
inspiração.

Empreendedor – ser
capaz de executar os
planos estratégicos da
empresa (fazer acontecer).

Líder

Diplomata (Negociador) –
conciliar diferentes
interesses entre pessoas.


Educador – promover o
desenvolvimento das
pessoas (técnico e
comportamental).

Energizador – criar condições
para que as pessoas se sintam
motivadas com os desafios do
trabalho.


E os líderes são felizes no Brasil?



Organizações – Hoje:
Betania Tanure (FDC) publicou pesquisa (Rev. Época Negócios – maio 2007)
que mostra:
•84% dos executivos estão infelizes no trabalho;
•40% das executivas não têm filhos;
•54% estão insatisfeitos com o tempo dedicado à vida pessoal;
•55% estão vivenciando uma mudança radical no trabalho;
•35% apontam problemas com o chefe como a crise mais marcante das suas
vidas.
Participaram da pesquisa mais de mil executivos de 350 empresas no Brasil.



Líderes utilizam Ponto Fortes das
Pessoas...



Ferramentas de Desenvolvimento de
Pessoas – além do treinamento formal:
•Coaching: É um processo de curto prazo, onde um profissional especializado
cria condições para que o outro desenvolva uma ou duas características
específicas (competências);
•Mentoring: É um processo de longo prazo onde um profissional contribui com
o “pensar” a carreira de outro profissional;
•Psicoterapia: É um processo de autoconhecimento, onde um psicólogo
contribui com o desenvolvimento de outra pessoa através da conscientização
ou “desbloqueio” emocional;
•Feedback: Processo de ajuda, onde deixo outra pessoa saber do impacto
que o comportamento dela tem sobre o meio ou sobre uma situação em
específico.



Ferramentas de Planejamento
Estratégico



Processo de Planejamento Estratégico:
•Etapas:
Definição de Cenários

O que acontecerá no mundo, no
nosso mercado no futuro?

Identificação de
Oportunidades e Ameaças
(ambiente externo) e Pontos
Fortes e Vulnerabilidades da
Organização (ambiente
interno)

Saber como estamos em relação
ao mundo externo e como está
nosso mundo interno na
organização.

Definição do Plano Estratégico

Tomada de decisão com
estabelecimento de ações práticas.

Acompanhamento do Plano
Estratégico

Verificar implantação das ações e
monitoramento das mudanças que
estão acontecendo no mundo.



Cenários:
•São visões parciais de como o mundo será no futuro e que como este
mundo irá impactar o mercado e/ou produto(s)/serviço(s) da empresa.
•A partir daí, se estabelecem vários cenários que podem ser:
•Cenário otimista: é o melhor cenário para a empresa;
•Cenário pessimista: no qual as condições de mercado se tornam ruins
ou não são as esperadas no cenário otimista;
•Cenário realista / conservador: caso não existam grandes mudanças
nas tendências previstas para o mercado.
•A organização optará por um cenário para construir seu plano de ação
ou poderá ter ações para cada um dos cenários.


Cenários:
“Broca para petróleo? Você quer dizer uma broca furando o chão para
tentar achar petróleo? Você está maluco.”
Donos de brocas os quais Edwin L. Drake estava tentando convencer a
participar da perfuração usando brocas para encontrar petróleo em 1859.
“Não há razão para alguém querer ter um computador em casa.”
Ken Olson, presidente e fundador da Digital Equipment, 1977.

“A caixa de música sem fio não tem qualquer valor comercial
plausível. Quem pagaria por uma mensagem enviada para ninguém em
particular?”
David Sarnoff Associates, em resposta às perspectivas de investimento no
rádio nos anos 20.


Exercício: Analise o mercado em que
sua empresa atua e responda: que
cenário temos para 2024?



Dos cenários para os planos de ação:
Linhas de
Produtos
Finanças
Pesquisa
e Desenv.

MercadosAlvo
Marketing

Metas
Organizacionais

Vendas

Compras
Distribuição

Pessoas
Produção



Internacionalização de empresas e
seu impacto no mercado mundial



Fases da Internacionalização:
1. Experimental: algumas vendas no Exterior;
2. Exportação: processo contínuo de exportação;
3. Presença Regional: Unidades em países “próximos de casa”;
4. Presença Internacional: maior abrangência global;
5. Vantagem Global: ser referência mundial em seu segmento.



Exportação:
Importante!!!
1) Adaptar o produto ao mercado que irá recebê-lo;
2) Conhecer como seu produto está sendo comercializado no Exterior
p/preservar sua marca (preço, distribuição, etc).
•

O que adaptar no produto? Qualidade, adaptação cultural e
embalagem.

•

Nem todo mundo precisa adaptar: Omo (Unilever) e Nestlé
(Nescafé) – mas é preciso estudar a cultura de destino.



Produtos e questões culturais:
Disney na Europa:
•

Fundada em 1992, quase foi à falência.

•

Com investimento inicial de 4 bilhões de dólares, a previsão de visitantes
entre 1992 e 1994 era de 10,5 milhões de visitantes – tiveram 500 mil
visitantes neste período;

•

Franceses gostam de ter refeições em horários predeterminados - não se
alimentam como americanos;

•

Franceses não apreciam “fast food”;

•

Franceses não tem o estilo consumista dos americanos - bichinhos,
canecas e lembranças da Eurodisney eram considerados muito caros,
assim alimentação e hotéis no parque.


Algumas questões dos europeus sobre o parque:
•
•
•

•

“Para que construir castelos falsos em um lugar com tantos castelos
verdadeiros?”
“Não devo prometer às crianças que visitaremos a EuroDisney nas
férias, pois o parque pode falir até lá.”
“Para que visitar um parque no frio e umidade da França, se
podemos pelo mesmo preço de ingresso e hospedagem visitar o
parque nos Estados Unidos com sol?”
Situação foi revista com um plano de ação intercultural. O prejuízo
do parque em 2007 ainda era de 69 milhões de euros.

•

Em 2012, o parque recebeu 16 milhões de visitantes. É o parque de
diversões mais visitado da Europa.



Disney em Hong Kong (China) – inaugurado em 2005:
O personagem Mulan (da literatura chinesa – uma guerreira
que se veste de homem para poder ir para o exército e
expulsar invasores) ganha a mesma importância do
Mickey Mouse;
Praça de alimentação conta com uma casa de chá;
Especialistas de “Feng shui” (técnica oriental de
harmonização de ambientes) foram chamados para
orientar decoração);
Apesar de todos os cuidados interculturais, o número de
visitantes está abaixo do previsto.



Procter & Gamble e as fraldas descartáveis:
•

Nos anos 80, a Procter & Gamble lançou fraldas descartáveis
inovadoras – as “Pampers Fases”- no Brasil;

•

Eram consideradas muito caras para o mercado brasileiros e
encalharam nas prateleiras;

•

Prejuízo de 65 milhões de dólares;

•

Empresa lançou a Pampers Uni, um modelo popular, que a tornou
líder de mercado.



Comida para bebê na África:
•

Em algumas regiões da África o índice de analfabetismo é alto e as
pessoas compram comida com base nas gravuras das embalagens;

•

Empresa lançou “papinha” para bebê com uma foto de criança na
embalagem;

•

Clientes africanos pensavam que o conteúdo da embalagem era
“bebê moído” e não compravam o produto.



Negociações Internacionais - Exemplos:
•

Ao assinar um contrato na Arábia Saudita, não assine com a mão
esquerda.... a mão esquerda para os muçulmanos é reservada a
atividades menos nobres como levar lixo... – a mão direita é utilizada
para atividades nobres;

•

Na Inglaterra, vale lembrar do horário britânico;

•

Franceses gostam de levar o cachorro ao restaurante... para se sentar
à mesa;

•

Na Alemanha, se você diz que o trabalho vai ficar pronto na sexta-feira,
realmente significa que terá que ficar pronto na sexta-feira.



Negociações Internacionais - Exemplos:
•

Na China, a maior parte das empresas tem o Estado como sócio;

•

Existe o guanxi – que é uma rede de influência, uma teia de relações e
interesses, ajuda aos amigos – para você fazer negócios, precisará
participar do guanxi. Na prática, significa ter relações com alguém no
Governo Chinês para abrir portas – fundamental para os negócios.

•

Financiamentos, por exemplo, só através do guanxi;

•

A cópia de produtos e a corrupção - parte da cultura chinesa;

•

Bebida e comidas exóticas fazem parte das negociações com chineses.

•

Mesas redondas X mesas quadradas.

•

Algumas seitas são proibidas.

•

Chefe é autoridade máxima.



Como podemos utilizar os conceitos
de Gestão no PEA – Projeto
Empresarial Aplicado?



Bibliografia:
Chiavenato, Idalberto. Administração dos Novos Tempos. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. São
Paulo: McGraw-Hill, 1977.
Kaplan, Robert S., A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de
Mandelli, Pedro. Muito além da Hierarquia: revolucione sua performance
como gestor de pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2001.
Morgan, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
Porter, Michael E., Estratégia Competitiva: técnicas de análise de
indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1996.



Bibliografia:
Schermerhorn, Jr.; John R. Fundamentos do Comportamento
Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.
Senge, Peter M., A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que
Aprende. São Paulo: Best Seller, 1998.
Senge, Peter M., A Quinta Disciplina: A Dança das Mudanças. Rio de
Tanure, Betania; Duarte, Roberto Gonzalez (orgs.). Gestão
Internacional. São Paulo: Saraiva, 2006.
Ulrich, Dave; Becker, Brian; Heselid, Mark. Gestão estratégica de
pessoas com “scorecard”: interligando pessoas, estratégia e
performance. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.



Facilitadora: Deise C. Engelmann
Proprietária da Sincrony – Consultoria em Gestão de Pessoas (CRA/SC 2105-J) –
www.sincrony.com.br. Administradora com especialização em Psicologia do Trabalho, ambos pela
UFPR (CRA/SC 24461). Sua atuação em Gestão de Pessoas abrange organizações de diversos
ramos e portes como Embraco, Fininvest, Nutrimental, Kraft Foods, Norske Skog, OBR
Equipamentos Industriais, Cia. Águas de Joinville, FGM Produtos Odontológicos, Febratec, Agrícola
Boa Vista, Termotécnica, Cristal Master, Caixa Econômica Federal, Fabio Perini, Núcleo de
Restaurantes da AJORPEME (19 restaurantes atendidos), ISAD/PUC, entre outras. Já atuou em
projetos de Gestão de Pessoas no Brasil, Estados Unidos, Itália, Eslováquia e China. Sua formação
em Gestão de Pessoas foi facilitada por consultores do Brasil, Inglaterra, Estados Unidos, Austrália
e Índia. É fundadora de ONG presente em 5 Estados brasileiros. É facilitadora de treinamento em
temas relacionados a Gestão de Pessoas na ACIJ, UNIAJO – AJORPEME, CDL/Joinville e em
treinamentos com a marca Sincrony. Atuou nas Diretorias de Relações com as Universidades e de
Relacionamento com Consultores Parceiros da ABRH/PR. É certificada na metodologia DISC. Tem
atuado como docente em cursos de pós-graduação em SC e no PR, tais como a pós-graduação em
Gestão de Pessoas e Liderança – Volvo/Universidade Positivo, turmas de pós-graduação da
Sustentare – Escola de Negócios, incluindo a Academia da Competência Liderança, SOCIESC e
Univille. É aprendiz da Unipaz/ Paraná. É fluente em inglês, formada pela Phil Young´s English
School.



Contato:
Deise C. Engelmann
E-mail: deise@sincrony.com.br
Fone: (47) 3461-3140
Site da Consultoria: www.sincrony.com.br



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