LUCRARE DE LICEN

Perfecionarea comunicrii organizatorice n cadrul S.C

COTTONEX S.R.L

2012

CAPITOLUL I
1.1. ISTORICUL MANAGEMENTULUI
1.1.1 Conceptul de management
Managementul a aprut cnd mica intreprindere s-a dezvoltat n aa msur, nct a
depit forele proprietarului, care fcea totul singur, ca urmare a adncirii diviziunii muncii, a
specializrii, a creterii complexitii relaiilor i a conducerii produciei.
n cadrul colectivelormari de munc, cu indivizi specializai pe profesii a fost necesar
apariia unei activiti de coordonare, de corelare a muncii tuturor membrilor colectivului
pentru ndeplinirea scopurilor generale ale colectivitii respective.
Noiunea de management are o tripl semnificaie: 1.proces (activitate); 2.stiin; 3.
totalitatea organelor i persoanelor care conduc o organizaie.
De-a lungul timpului au fost formulate multe definiii ale procesului de management
(conducere).
Astfel, F.W.Taylor a vzut n activitatea de conducere a organizaiei 1arta de a tii
precis ce trebuie fcut, ct mai binei mai ieftin.
H. FAYOL a artat c a conduce nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona i a controla, przicnd astfel i atributele (funcile) managementului.
Dintre dou definii ntlnite n literatura de specialitate reinem dou:
1. Managementul este procesul de coordonare a resurselor unei organizaii
pentru a-i realiza elurile fundamentale.
Astfel, pentru organizaie este necesar s se stabileasc clar n ce scop funcioneaz, ce
trebuie s fac i cum s fac, procesul de management presupunnd folosirea raional a
tuturor categoriilor de resurse i valorificare superioar a produselor obinute.
MANAGEMENT
Resurse
Resurse
umane
materiale

Resurse
financiare

Resurse
informaionale

Fig. 1.1.1 Procesul de management.

1. Resurse umane sunt cele mai importante. Unele firme acord mare atenie
angajailor lor, folosind o gam variat de stimulente pentru a-i mulumi: salariu adecvat,
1

F. W. Taylor - lucrare citat

prime, faciliti recreative, vacane pltite, programe generoase n beneficiul lor. Exist
organizaii in care angajaii sunt ncurajai s fie veseli, bine dispui. Dac capitalul tehnic pune
puine probleme pentru ntreprinzator, folosirea resurselor umane necesit mult preocupare,
cel puin din trei motive:
- marea diversitate:
- gradul de incertitudine al comportamentului uman:
- costul muncii, care este foarte diferit de la o ar la alta
2. Resursele materiale sunt cele mai fizice, tangibile, pe care o organizaie le folosete
(maini, materii prime).
3. Resurse financiare reprezint banii pe care i folosete organizaia n toate
tranzaciile (credite, vnzri, fonduri de salarizare etc.).
4. Resursele informationale privesc att mediul extern ct si mediul intern: economia,
piaa de consumatori i furnizori, politicile, tehnologiile, mediul cultural. Mediul extern i cel
intern se schimb foarte repede, iar organiziile care nu se pot adapta, nu supravieuiesc. Pentru
a se adapta la schimbrii, organizaia trebuie s cunoasc ce se schimb i n ce sens se
schimb.
2. Managementul este stiina i arta de coordonare a unei organizaii, prin
participarea motivat a omului la activitile previzionale, organizatorice, de coordonare, de
adoptare a decizilor i controlul executrii lor.
Managementul se desfaoar n toate domenile, n toate subdiviziunile organizatorice,
ca modalitate de gestionare a unei organizaii, de a-i dirija i planifica dezvoltarea, de a
controla atingerea obiectivelor propuse.
Fiind o tiin managementul se pote nva, dar un bun manager trebuie s posede i
arta de a comunica eficient cu oamenii, de a rspunde cel mai bine cerinelor.
Economia de pia impune o adevrat revoluie managerial, n sensul c managerii
trebiue s cunoasc cel mai bine mecanismele de baz crora acestea funcioneaz.
Noiunea de conducere este sensibil diferit de cea de management explicat prin
diferena dintre lider (conductor) i manager. Liderul acioneaz prin cooperare voluntar, n
timp ce managerul poate folosi constrngeri pentru a determina aciuni. Liderul deine
abilitatea de a-i influena pe ceilali. Puterea managerului, dat de organizaie, se numete
autoritate. Un lider poate deveni manager, dar, la rndul su, managerul trebuie s aib
aptitudini de lider.
Unul dintre cercettorii care au pus bazele tiinei managementului este Peter F.
Druker profesor de istorie i management la Claremont Graduate School din California.
Lucrarea sa Practice of Management i-a adus renumele de decan al managementului
american. La fel ca el au mai fost i F. Tayol, Adam Smith, care i-au spus gandurile lor cu
privire la arta managementului.

1.1.2 Rolul i cerinele procesului

Economia este una dintre forele dominante ale existenei sociale. Posibilitatea unui
guvern de a satisface cerinele publicului depinde de eficiena unitilor sale componente.
Fiecare ntreprindere, particular sau de stat, se integreaz n structutra societii avnd un rol
3

economic, dar i social. Aceste organizaii trebuie conduse, dirijate spre atingere obiectivelor
sale.
Rolul managementului pornete de la faptul c interesele membrilor unei organizaii
nu corespund ntodeauna cu interesele proprietarilor. Astfel, muncitorul dorete prosperitatea
lui (un salariu mai mare), pe cnd proprietarul dorete prosperitatea intreprinderii, i un profit
ct mai mare.
Factorii care au dus la creterea complexitii activitii de management sunt:
- luarea n cosiderare a relaiilor de interdependen dintre oameni, mai ales
cnd ndatoririle acestora sunt ntr-o continu schimbare;
- creterea interdependenelor dintre unitate i mediul ambiant, a multiplicrilor
relailor externe;
- progresul stiinific i tehnologic, care modific mediul ambiant (cererea de
produse pe pia, preul acestora, etc).
Pentru a cunoate aceti factori i a-i folosi n interesul organizaiei, procesului de
management i se impun urmatoarele cerine :
1. Managementul trebuie s fie flexibil, pregtit n vederea modificrilor, a schimbrilor
necesare. Managerii trebuie s prevad schimbrile i s neleag faptul c oamenii ntmpin
ntotdeauna rezisten la modificri.
2. nelegerea rolului instruciunilor att de ctre manager ct i de executani. Fiecare
membru al unui grup are sarcinile sale de executat. Structurile bazate pe instruciuni rigide au
fost contestate n favoarea acelora care au o mai mare libertate individual i de experimentare
a creativitii umane.
3. Planificarea i traducerea n via a planurilor presupune previziuni pe termen lung
n domeniul tehnic, economic i social, o precizare mai bun a obiectivelor, o fundamentare
mai bun a planului (metode tiinifice, de cercetate operaional.
4. Adaptarea coinutului informailor, deoarece aceste trebuie s reflecte oricnd
condiiile de mediu ale ntreprinderii, realizrile n comparaie cu obiectivele propuse.
5. Actualizarea cunotinelor n domeniul tiinei managementului ntruct arta de a
conduce const n nsuirea i aplicarea celor mai noi descoperiri n acest domeniu.
6. Calitatea managementului presupune manageri cu pregtire superioar, deoarece fac
mai putine greeli, sunt mai receptivi la nou, mai perspicace. Performanele managementului
sunt msurate prin cele ale organizaiei i anume, n ce msur rezultatele concord cu
obiectivele din punct de vedere calitativ i cantitativ.

1.1.3 Epele dezvoltrii tiinei managementului

n evoluia sa, conducerea, pentru care mai trziu n unele ri ale lumii s-a introdus
termenul de management, reprezint cristalizarea treptat a diferitelor idei i opinii exprimate
n decursul timpului. Structurnd dezvoltatea tiinei conducerii distingem dou etape
principale:
- etapa conducerii empirice;
- etapa conducerii tiinifice.
Conducerea empiric se caracterizeaz prin utilizarea experienei i intuiiei n procesul
decizional, n coordonarea i controlul activitilor. Creterea dimensiunii organizaiilor,
4

apariia societilor pe aciuni, a adus la limitarea posibilitilor de soluionare eficient a

problemelor din ce n ce mai complexe prin practicarea unei conducerii de baz numai pe
aptitudini individuale.
Grupnd teoriile eleborate n domeniul tiinei conducerii pn n prezent, se profileaz
mai multe coli sau curente de gndire astfel:
coala clasic sau coala universal a promovat principii de conducere
considerate de unii specialiti ca fiind valabile. Reprezentanii cei mai de seam ai acestei coli
sunt: englezul Federik W. Taylor, francezul Henry Fayol, Max. Weber i ali care au creat
curente de orientre diferit, dar a cror influen se face simit i azi.
coala relailor umane sau scoala relaionitilor aduce prin reprezentani si n
prim plan un element ignorat n studiile clasice i anume omul.
ntemeietorul aceste coli este considerat Elton Mayo psiholog american.
Aceast coal este orientat prioritar ctre clasificarea rolului i locului omului n
producia material i a relailor cu conductorii acestui domeniu.
Ca idei generale subliniate n lucrrile reprezentanilor acestei coli amintim:
- aezarea factorului uman pe primul plan, n orce form de organizare
- metodele de conducere s asigure condiii de colaborare att ntre membrii
conducerii colective, ct i ntre acetia i executani, i de asemenea fie adaptate cerinelor
oamenilor.
- acordarea importanei cuvenite influenei structurilor informale.
coala sistemelor sociale a aprut n epoca contemporan ca urmare a sporirii
complexitii economiei i organizaiilor, avnd ca reprezentani de seam pe C. I. Barnard, H.
A. Simon. Noutatea adus de acetia consta n faptul ca tiina conducerii organizatiei este
privit ca un sistem integrat n societate. De asemenea se acord o atenie deosebit motivaiei
i comportrii oamenilor. Alte coli care se pot ncadra cercetrii tiinifice de management
sunt: coala decizilor i scoala matematic.

1.1.4 Legtura managementului cu alte tiine

Managementul este ntr-o strns legtur cu toate domeniile de cunoatere tiinific.
A aprut i se dezvolt prin mbinarea, alturi de tiinele economice i cu alte tiine tehnice,
juridice, sociologice, psihologice, etc.
n mod sintetic, organizarea este o component a procesului de management, o funcie a
managementului, chiar dac face obictul separat de studiu al unei tiinei distincte. Legtura
managementului cu tehnica i tehnologia poate fi explicat prin faptul c progresul tehnic este
unul din factorii creterii economice, scop urmrit i prin activitatea de management.
Deasemenea, managementul beneficiaz de rezultatele progresului tehnic.
1.2. SISTEMUL DE MANAGEMENT
5

1.2.1 Conceptul de sistem cibernetic

Sistemul cibernetic este un sistem compus dintr-un anumit numr de elemente (minim
dou), ntre care exist legturi (conexiuni).
Elementele sunt prile cele mai simple care au caracteristici specifice i individuale i
care ndeplinesc anumite funciuni, ce nu pot fi ndeplinite de alte elemente.
Conexiunile exprim raporturile dintre elementele unui sistem i se reprezint prin
vectori de intrare sau de iesire. Conexiunile pot fi directe sau inverse.
Structura sistemului exprim componenta cantitativ i calitativ a elementelor sale,
modul de organizare a legturilor dintre acestea, particularitile proceselor care au loc ntre
elemente. Existena structurii sistemului i confer acestuia caracteristica sa de organizare.
Dac elementele unui sistem nu sunt legate ntre ele, acestea nu formeaz o structur. Structura
are un rol activ n cadrul sistemului luat n totalitatea sa, ct i fa de elementele componente
ale acestuia.
Funcile sistemului, sunt determinate de funcile elementelor sale sau invers, funcia
elementelor este legat de cea a sistemului. Structura i funcile sistemului se gsesc ntr-un
raport care exprim legtura dintre form i coninut.
Crearea unui sistem nu trebuie s nceap cu structura, cu forma, ci cu determinarea
destinaiei funcionale a sistemului, a funcilor specifice ale elementelor sale.
1.2.2 Organizarea sistem cibernetic
Omul reprezint unul dintre cele mai complexe sisteme, formate din subsistem i
elemente, ntre care exist multiple legturi. Avem, de pild, sistemul (subsistemul) nervos
central, locomotor, digestiv, glandular, etc.
Fiecare subsistem este format din elemente ( organe) care fiecare ndeplinete o
anumit funcie specific. Organizaia poate fi considerat ca un sistem cibernetic complex,
dinamic i deschis spre mediu, de unde primete materii prime, utilaje, energie, for de munc,
informaii i cruia i restituie produse, lucrri, servicii, informaii.
Conceptul sistemului cibernetic economic i social aplicat la specificul organizaiilor
trebuie neles ca fiind un ansamblu de oameni, maini i alte resurse, cu o organizare
informaional-decizional care acioneaz n vederea realizrii anumitor scopuri i este
caracterizat de conexiunea invers (feed-bak).
1.3. Funcile managementului
H. Fayol, pentru prima dat, a clasificat i a definit funciile conducerii ca fiind:
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul i le-a reunit ntr-o funcie
administrativ-global. Majoritatea specialitilor romni definesc i astzi procesul de
management de la orce nivel ierarhic, ca o succesiune a urmatoarelor funcii: previziunea,
organizarea, comanda i controlul.
1.3.1 Functia de previziune
Previziunea este o functie de baz a managementulului care reunete activiti de
prefigurare a viitorului, prin detectarea cu anticipaie a problemelor cu care se va confrunta
unitatea economic i pregtirea cilor de actiune necesare.
Prevederea trebuie s devin o parte integrant a mentaliti managerilor care s
priveasc mereu nainte, s organizeze activitatea organizaiei pe coordonatele dezvoltrii ei in
perspectiv. Anticiparea modalitilor de derulare a fenomenelor trebuie s se bazeze pe analiza
6

unor informaii despre perioada anterioar, pe experiena acumulat de manageri, ct i pe

unele investigai privind evoluia tehnicii, a tehnologiei, a pieei de aprovizionare i desfacere,
mbinnd armonios trecutul, prezentul i viitorul.
Capacitatea de prevedere a evoluiei sistemului, condiioneaz supravieuirea i
dezvoltarea lui, ntruct sistemele nerentabile pier. n economia concurenial previziunea
reunete activiti de prospectare a cererii de produse, a pieelor de desfacere, posibilitailor de
deschidere spre mediu i integrarea organic n acesta.
n baza funciei de previziune se anticipeaz ce trebuie produs, n ce mod i ct de
eficient. Prin cunoaterea din timp a tendinelor i a consecinelor unor schimbri vitale n ceea
ce privesc pieele, produsele, tehnologiile, resursele, concurena i competitivitatea se
previzioneaz perspectiva de dezvoltare a organizatiei. Aceast previzionare se face prin
elaborarea unor strategii, planuri, programe pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp.
Strategia cuprinde formularea scopului general (scopurilor), ct i a principalelor ci i
mijloace de realizare a lui, lund n considerare condiile mediului ambiant i cele interne.
Planurile detaliaz strategia referindu-se la o perioad mai scurt de timp (an, trimestru,
lun, decad).
1.3.2 Funcia de organizare
Pornind de la concepia sistemic a organizailor, activitile specifice funciei de
organizare privesc:
3.2.1 Stabilirea cadrului structural de desfurare a activitii ntregului sistem i a
subsistemelor sale, potrivit strategiei elaborate.
Caracterul concurenial, dinamismul i imperativul responsabilitii, specifice
economiei de pia, impune ca structura organizatoric s aib o form flexibil, capabil de
adaptare rapid, chiar frecvent pentru a asigura competitivitatea.
Pentru organizarea sistemului se stabilete numrul i felul compartimentelor gruparea
lor pe subsisteme, legturile ntre acestea, precum i modul de funcionare a lor i a ntregului
sistem. Astfel, se determin structura sistemului de management, a sistemului productiv i a
celui informaional i se asigur funcionalitatea acestora.
3.2.2 Determinarea necesarului de resurse materiale, financiare i umane, repartizarea
i combinarea lor pe ramuri de producie, n vedere funcionrii cu eficien a sistemului.
n activitatea organizaiei intervin factori materiali i umani, prin organizare stabilindude modaliti de desfaurare a fluxului proceselor tehnologice. Organizarea mai are n vedere
determinarea necesarului de maini i utilizarea lor eficient, asigurarea cu fore de munc i
organizarea acesteia n vederea creterii productiviii muncii.
3.2.3 Dimensionarea sistemului i a subsistemelor sale necesit mult atenie, deoarece
att supradimensionarea ct i subdimensionarea au efecte negative, mai ales asupra costului de
producie.
1.3.3 Funcia de comand
Aceast funcie reunete activitile manageriale ndreptate spre transmiterea i
transformarea deciziilor n aciuni, n precizarea sarcinilor care revin executanilor, a
termenelor i modalitilor de ndeplinire a lor.
Comanda reprezint dreptul managerului de a da dispoziii obligatorii subordonailor
si n virtutea autoriti cu care este investit i de a verifica ndeplinirea dispozitiilor date.
Dreptul de a comanda implic i autoritatea personal a managerului care deriv din
competena sa profesional, experiena i calitile sale morale.
Funcia de comand se realizeaz ntr-un proces continuu de comunicare dintre
manager i subordonai.
7

Cercetrile referitoare la motivaia pentru munc nu caut s arate trebuinele umane

fundamentale, acestea se cunosc, ci stimulente care pot satisface aceste trebuine, acei factori
motivaionali care pot produce satisfacii i insatsfacii si anume: ctigul, condiile de munc,
sigurana serviciului, coninutul muncii, posibiliti de promovare, comunicaiile, serviciile
sociale, managerii, etc.
Orce manager trebuie s tie c omul d randament cu att mai mare cu ct rezultatul
muncii sale i determin mai evident existena sa. Fig. 3.1

Nev.realiz.

Nevoia de

stim

Nevoi de afiliere

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice elementare

1.3.3. Scara (piramidal) motivaional a lui A. Maslow

1.3.4 Funcia de control
Funcia de control a managerilor este caracterizat prin activitile de confruntare a
rezultatelor obinute de subalterni sau executani cu sarcinile lor, att din punct de vdere
cantitativ, ct i calitativ.
Controlul nseamn sesizarea i comensurarea eventualelor abateri de la nivelul
obievtivelor fixate i a cauzelor care le-au determinat, precum i stabilirea msurilor corective
necesare.
Clasificarea formelor de control se poate face avnd n vedere urmatoarele criterii:
- coninutul i obiectivele controlului;
- momentul efecturii controlului
8

Sub raportul coninutului i al obiectivelor controlul poate fi: tehnic, economic sau
financiar.
Controlul tehnic vizeaz utilzrii resurselor, a tehnologiei aplicate, a mijloacelor tehnice
i a calitii lucrrilor efectuate.
Controlul economic se refer la folosirea eficient a mijloacelor fixe i circulante n
procesl de producie.
Controlul financiar este strns legat de controlul economic i vizez gopodrirea
raional a fondurilor materiale i bneti, prevenirea i depistarea abaterilor dela diciplina
financiar, pstrarea integritii patrimoniului organizaiei etc.
Dup momentul efecturii sale controlul poate fi in prealabil, operativ- curent, postoperativ.
Controlul prealabil precede efectuarea aciunii i vizeaz prevenire consecinelor
negative posibile ale unei decizii, a nclcrii dispoziiilor legale.
Controlul operativ- curent (intermediar) se efectueaz concomitent cu desfurarea
activitilor i privete modul cu se execut sarcinile. Controlul operativ este ndreptat asupra
modului cum se execut atribuiile i este bine s nsoeasc controlul rezultatelor, deoarece
poate evidenia unele erori care se fac pe parcusul excuiei: obiceiuri greite, neatenie la
prevederile de siguran in sectorul tehnic.
Controlul post- operativ ( al rezultatului final) nu permite o intervenie corectiv direc,
viznd aciuni desfurate deja, dar asigur informaii utile pentru conducerea unor activiti
similare n viitor.
Controlul total se face n cazuri excepionale, astfel subalternii se simt tot timpul
urmriti, supravegheai, copleii de frica de a nu grei. Ei trebuie s aib bucuria muncii, a
iniiativei proprii.
Controlul prin sondaj se execut numai asupra subalternilor direci, n momente cheie
i n puncte strategice.
Controlul se desfoar n trei etape:
- fixare obiectivelor.
- msurarea i comunicarea rezultatelor.
- determinarea abaterilor i corectarea lor.
1. Fixarea obiectivelor (a standardelor) se face de ctre managerul responsabil sau prin
decizii colective. Obiectivul are raeori un caracter unidimensional. Rezultatul produciei se
pote referi la volum, dar el poate fi obinut cu ntrziere i cu un anumit pre. Obiectivul trebuie
fixat n funcie de rezultatul dorit, i trebuie s se refere la un element important care
condiioneaz succesul de ansamblu. La fixarea obiectivelor trebuie avut n vedere o anumit
toleran legat de schimbarea condiiilor (interne sau externe ale organizaiilor). Pentru a nu
mpiedica controlul, trebuie gsit un echilibru delicat ntre stabilitate i flexibitate.
2. Msurarea i comunicarea rezultatelor trebiue s fie economic (deoarece
influeneaz preul de informare). Exist mai multe posibiliti, metode de msurare, cea mai
simpl fiind citirea datelor cantitative, financiare, contabile, de producie.
3. Determinarea abaterilor i corectarea lor se face de ctre managerul resonsabilul
sau persoana care a msurat rezultatul. Un control de calitate trebuie s justifice deviaiile
dintre obiectiv i rezultat, imediat ce apar. Un manager este pus ntodeauna n situaia de a
delega o parte a muncii sale, dar n acelai timp s pstreze dirijarea activitii necesare
atingerii unui obiectiv.
Planificarea trebuie pus de acord cu controlul n sensul c obiectivele planului trebuie
fixate n aa fel nct s poat fi uor msurabile i n concordan cu aspiraiile
executanilor.
9

1.4. Definirea i clasificarea metodelor i a tehnicilor manageriale

Strategia orcrui sistem implic dou elemente: obiectivele care confer sistemului
raiunea de a funciona i cile de realizarea a obiectivelor, care din punct de vedere managerial
sunt concretizate n metode, tehnici i instrumente.
Metodele de management sau conturat prin rezultatele cercetrilor tiinifice, punnd
bazele tiinei managementului.
Metoda reprezint un ansamblu de principii, tehnici, procedee i instrumente care
exprim modul n care se exzecit funciile managementului, n scopul atingerii obiectivelor
strategiei.
Tehnica de management cuprinde anasamblul de procedee, reguli i instrumente, prin
care se ndeplinesc activitiile de management.
Metoda i tehnica managerial reprezint deci modul n care managerul transform
informatiile n aciune cu ajutorul deciziilor, urmrind rezultatele maxime.
Exist multe criterii dup care se clasific metodele i tehnicile de management, dintre
care cel mai important considerm c este sfera de aplicabilitate ( in cadrul funciilor
managementului) care le grupeaz astfel:
- Metode i tehnici generale de manegement, care vizeaz ansamblul procesuluide
management sau mai multe funciuni care se pot aplica att la nivelul organizaiilor, ct i al
subdiviziunilor, n toate domeniile de activitate. Dintre acestea fac parte managementul prin
obiective, prin excepii, prin produs, etc
- Metode i tehnici specifice care se aplic n cadrul unei funcii, ntr-un anumit
domeniu, avnd o sfer mai restrns de aplicabilitate, dintre care amintim: brainstormingul,
sintetic etc.
1.4.1 Managementul prin obiective (M.P.O)
Managementul prin obiective este folosit cel mai frecvent, fiind generat de nevoia
ordonrii aciunilor care urmresc realizarea unor obiective. Succesul i dezvoltatrea
ntreprinderilor depinde de corelarea obiectivelor acestora cu obiectivele subdiviziunilor
organizatorice i cu cele personale ale lucrtorilor.
Obiectivele reprezint elurile, scopurile cuantificabile, pe care i le propune un colectiv
sau un individ s le realizeze ntr-un termen stabilit, cu anumite mijloace, pe baza unor
programe sau instruciuni. Mnanegementul prin obiective const n fixarea precis i corect a
unor obictive, pentru fiacare nivel, integrate ntr-un sistem corelat de obiective ierarhizate.
Principalul criteriu de apreciere, stimulare i promovare al mangerilor, trebuie s-l
constituie gradul de realizare al obiectivelor proprii.
Organizaiile i desfoar activitatea ntr-un mediu dinamic, la care trebuie s se
adapteze prin stabilirea unor obiective precise, elaborate n urma unor studii aprofundate de
prospectare a pieii.
Managementul prin obiective reprezint un proces amplu, care se parcurge n patru
etape:
1. Stabilirea obiectivelor generale, fundamentale, ale organizaiilor.
2. Delimitarea obiectivelor pariale ale subdiviziunilor i repartizarea lor pe persoane
3. Elaborarea programelor, a msurilor pentru ndeplinirea obiectivelor.
4. Evaluarea ndeplinirii obiectivelor, recompensarea personalului i stabilirea unor noi
obiective pentru perioada urmtoare .
10

Aceste etape formeaz un ciclu specific metodei, a crei durat difer n funcie de
nivelul ierarhic.
n prima etap este necesar o ampl documentare asupra posibilitilor i nevoilor, a
strategiei, n contextul ramurii i a economiei naionale. Studiul trebuie s aib n vedere
nivelul de ndeplinire a obiectivelor la sfritul cicluilui anterior i modificrile care au
intervenit n potenialul organizaiei. n acest etap se identific domeniile cheie i se
stabilesc obiectivele corespunztoare acestora. Deciziile privind obiectivele cheie i celelalte
obiective generale sunt decizii colective care se iau n mod participativ.
Pe baza obiectivelor generale se indentific i se definesc obiectivele pariale i
specifice, pe domenii i pe niveluri ierarhice pn la nivelul fiecrui individ.
Se pornete de la posibilitilede vnzare i de producie ale ntreprinderii, apoi acestea
se coreleaaz cu obiectivele fiecrui compartiment, iar in cadrul compartimentelor se stabilesc
i obiectivele individuale. Trebuie acordat atenie deosebit zonelor care privesc ndeplinirea
obiectivelor generale.
Managerii, pe compartimente, elaboreaz programele de actiuni, stabilesc termenele,
bugetele, msurile pentru ndeplinirea obiectivelor care le revin i delegrile de autoritate
necesare. Desfurarea actiunilor declansate, implica i controlul preventiv i operativ al
managerilor.
Analiza rezultatelor i compararea lor cu obievtivele stabilite se face pe baza evalurii
i a controlului, apoi se stabilesc recompensele (sau sanciunile) si se comunic personalului.
Aceasta este absolut necesar din punct de vedere motivaional, pentru ca fiecare s tie c
satisfacerea intereselor proprii este condiionat de ndeplinirea obiectivelor din atribuiile sale.
n practic, o parte din aceast etap se suprapune cu prim etap a ciclului imediat
urmtor.
Folosirea managementului prin obiective este determinat de avantajele pe care le are i
anume, avantajele evidente ale MBO sunt:
Un management mai bun avantajele MBO s-ar putea formula concis spunnd c ele
constau n mbuntirea managementului. Obiectivele nu se pot stabili fr planificare i
planurile orientate spre realizarea lor sunt doar unul din aspectele care dau sens afirmaiei
anterioare. MBO i determin pe manageri s se gndeasc la planuri pentru rezultate, mai
curnd dect doar pentru a planifica munca.
Pentru a asigura c obiectivele sunt realizate MBO cere managerilor s gndeasc la
calea prin care vor obine rezultate, la organizarea i personalul necesare pentru aceasta, la
resursele ce vor trebui antrenate. De asemenea, nu exist stimulent mai bun pentru control i
mod mai bun pentru a ti standardele pentru control dect un set de obiective clare.
clarific organizarea - companiile care aplic efectiv MBO constat deseori deficiene
n organizaia lor. Utilizarea cu succes a acestor tehnici i determin pe manageri s corecteze i
s clarifice organizarea n ceea ce privete structura, delegarea de autoritate, descentralizarea.
angajarea personalului - unul din cele mai importante avantaje ale MBO const n
aceea c ncurajeaz personalul s se angajeze n realizarea obiectivelor. n sistemul MBO
oamenii nu mai sunt simpli executani ai muncii urmnd instruciuni i ateptnd decizii care
s-i direcioneze; ei devin individualiti cu scopuri clar definite.
Angajaii firmei iau parte la stabilirea obiectivelor, au ocazia s-i aplice ideile n
programele de planificare, neleg aria autoritii proprii i au posibilitatea s obin ajutorul
superiorilor lor pentru a fi siguri c pot s-i realizeze obiectivele. i toate acestea sunt
elemente care i fac s se simt mai angajai, s devin entuziati ai propriului destin.
dezvoltarea controlului eficient - MBO ajut la dezvoltarea controlului eficient n
acelai mod n care determin planificarea eficient. n sistemul MBO controlul implic
11

msurarea rezultatelor i aciuni de corectare a abaterilor de la plan n scopul asigurrii

obinerii obiectivelor.
Cu toate avantajele oferite, sistemul MBO are o serie de puncte slabe, unele datorate
sistemului altele produse de modul de aplicare; n principal, acestea sunt:
insuficiena provocat de nensuirea filosofiei MBO - pe ct de simplu pare,
managerii care ar dori s pun n practica sistemul MBO trebuie s neleag i s aprecieze
foarte mult legtura cu acesta. El trebuie s explice subordonailor ce este sistemul, cum
lucreaz, ce va face, cum vor fi apreciate performanele i cum vor beneficia aplicndu-l.
insuficiena provocat de inexistena liniilor directoare pentru cei ce stabilesc
obiective - MBO, la fel ca i alte feluri de planificare, nu poate aciona dac aceia de la care se
ateapt stabilirea obiectivelor nu dau direcionrile necesare. Managerii trebuie s tie care
sunt elurile firmei i cum va contribui propria activitate la realizarea lor. Ei trebuie de
asemenea s cunoasc premisele planificrii i politicile majore ale firmei.
dificultatea stabilirii obiectivelor - obiective cu adevrat verificabile sunt dificil de
stabilit mai ales dac ele nu au un grad precis de realizare n fiecare trimestru i n fiecare an.
Stabilirea obiectivelor poate s nu fie mult mai dificil dect un astfel de planificare eficient.
Totui, va necesita mai mult munc i mai mult studiu pentru asigurarea verificrii
obiectivelor.
pericolele rigiditii - managerii deseori ezit s permit subordonailor s schimbe
obiectivele.
Dei elurile pot nceta s fie semnificative dac sunt schimbate prea des i pot s nu
reprezinte rezultatele gndite bine i planificate bine, este ridicol s ateptai ca un manager s
se strduiasc pentru un el care nu mai este actual datorit revizuirii obiectivelor companiei,
schimbrii premiselor, unei noi structuri organizatorice sau modificrii politicilor.
Managementul strategic se bazeaz pe dezvoltarea obiectivelor pe termen lung pentru a
orienta organizaia ntr-un viitor nesigur.
Prin managementul strategic se stabilete cum vor fi realizate obiectivele de
perspectiv i cum vor fi alocate resursele necesare diferitelor componente ale organizaiei.
Pentru a rspunde acestor cerine, managementul strategic se concretizeaz n planificare
strategic i n adaptri corespunztoare n dezvoltarea celorlalte funcii manageriale.
Dac managementul operaional este orientat spre rezolvarea problemelor aprute din
necesitatea coordonrii activitilor organizaiei economice n scopul asigurrii funcionrii
eficiente, managementul strategic este rspunsul la provocarea determinat de evoluia
mediului extern. Prin implementarea managementului strategic se asigur adaptarea
organizaiei la un mediu aflat n continu schimbare.
Managementul strategic presupune un proces amplu, complex, prin care se dezvolt un
plan strategic i se creaz condiiile necesare implementrii acestuia.
Procesul managementului strategic este un ansamblu de decizii i aciuni manageriale, prin
care se definesc direcia i rezultatele pe termen lung ale organizaiei. Este un proces dinamic,
care presupune schimbri pentru adaptarea permanent a organizaiei la modificrile survenite
n mediul n care aceasta evolueaz.
A. Analiza strii organizaiei
Etap n care strategiile utilizate de ctre organizaia economic n trecut i pn n
momentul la care se face cercetarea sunt analizate prin prisma rezultatelor economicofinanciare pe care le-au produs. Pentru evaluarea strii economice a organizaiei se calculeaz
indicatori de lichidare, de solvabilitate i de profitabilitate, a cror analiz corelat poate da un
diagnostic.
B. Analiza posibilitilor de aciune n viitor
12

Stabilirea direciei pe care o urmeaz organizaia economic n viitor, pornind de la

starea curent, necesit cunoaterea suficient de detaliat a mediului n care aceasta va aciona,
dar i identificarea posibilitilor de a aciona - capabilitatea strategic. n funcie de
capabilitatea strategic a organizaiei i de prognozele privind tendinele mediului, se definete
misiunea necesar i posibil n viitor i se pot stabili obiective ce trebuie realizate pentru ca
misiunea s fie ndeplinit.
C. Realizarea obiectivelor organizaionale pe termen lung necesit apoi strategii
organizaionale i competiionale; pentru aceasta, se elaboreaz variante care vor fi
evaluate pe baza informaiilor privind mediul i capacitatea de aciune a organizaiei.
D. n vederea implementrii planului strategic, se stabilesc modaliti de
aciune la nivelul fiecrei arii funcionale a organizaiei (strategii funcionale) i se fac
schimbrile necesare crerii condiiilor de realizare a obiectivelor strategice.
Pentru c prin planul strategic se stabilesc obiective pe termen lung i mediu, timp n
care mediul se poate schimba relevant pentru organizaie, pstrarea direciei de aciune spre
obiectivele propuse presupune evaluarea permanent a efectelor obinute i adoptarea
coreciilor necesare.
Nimeni nu contest importana unei planificri bune n orice fel de companie i n
fiecare departament al ei. Fr planificare nu este posibil ca organizaia economic s tie
ncotro se ndreapt, pentru simplul motiv c nimeni nu tie unde are intenia s mearg.
Dar, n ciuda importanei evidente a planificrii, aceasta poate fi totui cauza unor
eecuri manageriale. Nu faptul c planificarea cere ca angajarea s fie fcut azi pentru un
viitor nesigur i deseori evenimentele nu se petrec aa cum ne-am ateptat este cauza
principal. Sunt multe alte motive pentru care oamenii nu reuesc n planificare. Printre cele
mai importante cauze ale planificrii ineficiente se pot afla:
- lipsa angajrii reale a tuturor managerilor la procesul de planificare;
- confundarea studiilor pentru planificare cu planurile;
- lipsa dezvoltrii i implementrii strategiilor corecte i utile aa cum s-a artat,
strategiile sunt tipurile de planuri care nu stabilesc o linie precis, concret de aciune; de
aceea, fr o strategie corect, planurile ar putea fi elaborate ntr-o direcie greit, mai mult
chiar, dac strategia nu este implementat prin planuri de aciuni, ea devine doar o expunere de
dorine i sperane;
- lipsa obiectivelor semnificative planificarea nu poate fi eficient dac scopurile nu
sunt clare, posibil de obinut prin aciuni previzibile;
- tendina de a subestima importana premiselor planificrii;
- greeala de a nu vedea scopul planurilor - managerii au posibilitatea s dezvolte tipuri
diferite de planuri cu scopuri diferite: misiuni, obiective, strategii, politici, reguli, proceduri,
bugete i programe; dar toate trebuie s fie implementate pentru ca un sistem de planificare s
fie complet;
- greeala de a nu privi planificarea ca pe un proces raional;
- sprijinirea excesiv pe experien - deoarece ceea ce s-a ntmplat n trecut nu se
potrivete unei situaii viitoare;
- lipsa sprijinului ce trebuie acordat planificrii de ctre top-managementul organizaiei;
- lipsa unei clare delegri a autoritii, deoarece aceasta provoac necunoaterea ariilor
de aciune i deciziilor pe care oamenii au competena s le adopte;
- lipsa informaiilor i a unor tehnici de control adecvate;
- rezistena la schimbare - planificarea implic totdeauna ceva nou i aceasta nseamn
schimbare; dac oamenii nu sunt formai, nu sunt pregtii s accepte schimbarea, este normal
ca planificarea s produc eecuri.
13

Dac n planificare se poate grei, este datoria managerilor nu numai s exercite corect
funcia de planificare, dar s i acioneze pentru eliminarea cauzelor care pot provoca eecuri,
contribuind la succesul planificrii.
ntr-o epoc a schimbrilor sociale, economice, tehnologice i politice ca cea
contemporan, a intensificrii concurenei pentru piee de desfacere i pentru resurse,
planificarea trebuie s devin un obiectiv important i urgent al celor care au sarcini
manageriale. Pentru ca planificarea s contribuie la asigurarea supravieuirii organizaiei
industriale n aceste condiii, managerii au datoria s creeze un mediu intern propice acesteia.
Principalele caracteristici ale unui mediu intern favorabil planificrii eficiente sunt:
- Planificarea nu trebuie lsat pe seama ansei. Fiecare manager ar trebui s nlture
obstacolele i s ncerce s stabileasc un climat n care subordonaii trebuie s planifice.
Aceasta cere, ca la fiecare nivel managerial, s se stabileasc scopuri, s se stabileasc i s se
fac publice premisele planificrii, revederea planurilor i realizarea lor de ctre subordonai i
asigurarea c oamenii au asisten din partea cadrelor de conducere i informaii adecvate.
Toate acestea ntresc recunoaterea c planificarea nu se face de la sine i c facilitile de a o
ntreprinde trebuie asigurate.
- Planificarea trebuie s nceap de la nivelul top-managementului. n mod logic,
scopurile de baz de la care se dezvolt cele ce revin departamentelor trebuie s fie aceleai
pentru toat compania; de aceea, scopurile trebuie s fie stabilite la nivelul topmanagementului. De asemenea, cnd managerii de la nivelul strategic revd cu rigurozitate
planurile subordonailor, interesul pentru planificare este stimulat n mod natural n ntreaga
companie.
- Planificarea trebuie s fie organizat. O bun structur organizatoric - prin gruparea
potrivit a activitilor i delegare clar a autoritii - creaz un mediu pentru performan. n
asemenea condiii, managerii au responsabilitatea planificrii n interiorul ariei lor de autoritate
i nu se separ procesul de planificare a activitilor de realizarea lor efectiv.
- Planificarea trebuie s fie clar i precis. Dei uneori planificarea nu poate fi precis
n totalitate, ar trebui ca planul s reprezinte mai mult dect dorin. Planurile devin mai
precise, dac prevd etape strategice pentru aciuni i necesarul de resurse umane, materiale i
financiare pentru fiecare dintre ele. Cuantificarea informaiilor planului prin evaluare poate, de
asemenea, s sporeasc precizia planificrii.
- Premisele, obiectivele, strategiile i politicile trebuie comunicate clar. Poate c cea
mai important cauz a planificrii necoordonate este lipsa managerilor de a nelege scopurile
lor i premisele planificrii care afecteaz aria lor de aciune. De asemenea, cauza principal a
eecurilor planificrii este nenelegerea strategiilor i politicilor companiei n domeniul n care
managerul adopt decizii. Aceste deficiene pot fi evitate printr-un sistem i un proces de
comunicare clare, capabile s asigure informaii adecvate pn la ultimul
nivel ierarhic.
- Planificarea trebuie s includ contiena i acceptarea schimbrii. Schimbarea este
totdeauna necesar pentru supravieuirea organizaiei economice. Dar, deoarece oamenii opun
rezisten schimbrii, un obiectiv al managerilor trebuie s fie crearea contienei schimbrii n
organizaia lor, a unei atitudini generale de acceptare i a abilitii de a o prevedea.
Direciile principale n care trebuie s acioneze managerii pentru realizarea acestor
cerine se pot stabili pornind de la urmtoarele idei:
- schimbarea este mai bine acceptat atunci cnd este neleas dect atunci cnd nu se
nelege;
- schimbarea este mai mult acceptat cnd nu amenin sigurana;
14

- schimbarea este acceptat cnd rezult din aplicarea unor principii impersonale
stabilite mai nainte, i nu atunci cnd este dictat prin ordine personale;
- schimbarea este mai bine acceptat cnd urmeaz unei serii de schimbri care au
determinat succes dect cnd urmeaz unei serii de eecuri;
- schimbarea este mai bine acceptat cnd este introdus dup o alta important care a
fost asimilat dect cnd se suprapune unei confuzii provocat de alte schimbri;
- schimbarea este acceptat dac a fost planificat i nu dac este experimentat direct;
- schimbarea este mai uor acceptat de ctre oamenii noi n funcie dect de cei vechi;
- schimbarea este acceptat de oamenii care particip la beneficiile determinate de
aceasta;
- schimbarea este mai uor acceptat cnd cei afectai au fost ajutai s o creeze dect
cnd a fost impus din afar;
- schimbarea este mai mult acceptat dac organizaia a fost pregtit, n ansamblul ei,
s o accepte.

CAPITOLUL II. Comunicarea n management

2.1 Ce este comunicarea i ce importan are n management?
Comunicarea este prezent in viaa i este esenial pentru a putea munci si tri.
Comunicarea se definete ca fiind un transfer de informaii de la un emitent
(expediator) si de la un primitor (destinatar), in condiiile realizrii aceleai semnificai
a coinutului mesajului la cei doi subiecti. Dac este prezentat nelegerea comun a
mesajului, comunicarea este efectiv.
Comuncarea este mijlocul, modalitatea concret de lucru a unui manager, prin
aceasta nfptuiete coordonarea unui grup uman ntr-o organizaie. Succesul n
management depinde de abilitatea de comunicare a managerului.
Experimentele, cercetrile si observaile personale arat c cei mai muli oameni
sunt mult prea optimiti atunci cnd apreciaz acurateea procesului de comunicare.
Acest fapt este valabil nu doar pentru procesul de comunicare din cadrul organizaiilor,
ci si pentru via in general. Comunicarea eficient a informaiilor faptice poate fi
destul de dificil, dar adesea trebuie comunicate atitudini i sentimente, ceea ce este cu
mult mai complicat.
Comunicarea face parte din infrastructura organizaiei. Orice efort de
dezvoltare a unei organizaii trebuie s- aib n vedere cu prioritate latura uman a
dezvoltrii ei, iar comunicarea eficace i eficient este singura cale prin care oamenii i
pot corela n mod eficace eforturile.
De calitatea comunicrii manageriale depinde modul n care se folosete resursa
uman a unei organizaii, deci n ultim instan succesul organizaiei. Comunicarea
devine un element critic necesar n perioadele de schimbrii radicale n viaa
organizaiilor, ea fiind instrumentul de implementare a schimbrii, a reproiectrii
proceselor interne, a noii strategii a organizaiei.
n perioada de schimbare structural comunicarea managerial capt valene
noi i, mai mult ca oricnd, mbrac formele unei arte. Comunicarea raional poate
convinge minile oamenilor s se schimbe, dar pentru a schimba i inimile oamenilor
15

trebuie folosit limbajul emoiilor. Orice schimbare structural presupune o schimbare

radical de atitudine i aceasta este cel mai dificil de realizat.
Fr o comunicare deschis, permanent, precis i suportiv, rezultat dintr-o
gndire strategic, respectiva schimbare de atitudine este imposibil de realizat. Sistem
larg deschis ctre mediul ambiant, firma nu se definete numai prin producie, ci i prin
personalitatea sa social.
Ea trebuie i poate mai mult sau mai puin, s- rspund ateptrilor clientelei,
unui extrem de larg segment al publicului. Iar astzi, din ce n ce mai mult lume i-a
afirmat i i afirm pregnant dreptul de a ti i de a nelege. n aceste condiii, firma,
oamenii si, nu mai au de ales: trebuie s se afirme, s vorbeasc, s dialogheze, ntr-un
cuvnt s comunice.
Cu ct mai nalt v-a fi capacitatea unui individ de a comunica, cu att mai
puternic va fi imaginea sa i cea a firmei pentru care lucreaz. Dac a comunica
servete la construirea propriei imagini (personale i a firmei), a comunica bine,
eficient, nseamn a-i ataa o imagine pozitiv, favorabil, adeseori bogat i coerent.
Fapt indubitabil, mai ales n afaceri (dar nu numai), omul liber este un om bine
informat i, oricare ar fi nivelul su ierarhic, interesul fiecrui individ este de a lucra cu
semeni capabili de iniiative i nu cu cei transformai n roboi, n simpli executani de
ordine, venite de sus (indiferent de semnificaia sau accepiunea mai larg sau mai
ngust a expresiei de sus). i, se poate aduga, nu numai bine informat, dar mai ales
capabil s- comunice ntr-o manier clar, precis i eficient.
Comunicarea poate fi cel mai bun sau, deopotriv, cel mai ru dintre lucruri.
Pentru c, n ultim instan, n msura n care ea este eficace (i atinge scopul), poate
genera debordarea spiritului afacerilor n favoarea adevrului i a deplinei reuite. Iar
aceasta este o form de moralitate, poate cea mai important, care implic a ne (auto)
transforma n actori desvrii, capabili s-i conduc publicul cum i pn unde
vor, n final cucerindu-l.
i, mai ales n afaceri, se acioneaz ntotdeauna n numele unei morale, indiferent care
este aceasta, iar ceea ce unora nu le convine o catalogheaz ca imoralitate,
nelciune, escrocherie,etc.
Dar dac vom reui s tim s comunicm, vom vedea c imoralul este el
nsui, o form a moralului. Comunicarea uman este o component inseparabil vieii
sociale n general i a culturii i civilizaiei umane n particular.
Cu mai bine de 2500 de ani n urm cetenii Greciei Antice spulberau
regimurile tiranice i stabileau primele reguli democratice. Legile cetii stabileau ca
fiecare cetean s-i pledeze singur cauza, indiferent dac era acuzat sau acuzator.
Cetenii care stpneau arta comunicrii nu numai c i puteau mai uor i mai bine
apra interesele, dar aveau toate ansele de a fi lideri politici, militari, religioi. nc din
acele timpuri comunicarea a devenit obiect de studiu al unor renumii filosofi ai vremii.
Primele elemente de teorie a comunicrii umane au fost elaborate de Corax din
Siracuza. El a scris Arta retoricii, n care prezenta concetenilor si diverse moduri i
tehnici de comunicare, utile n procesele de recuperare a averilor. Ulterior, Tisias, fost
student al lui Corax, a introdus aceast teorie n Atena, teren fertil n teoria comunicrii
umane a cunoscut o dezvoltare nfloritoare.
Apar repede specialitii n retoric, cunoscui sub numele de sofiti. Primul
sofist renumit a fost Protagoras (sec. V .e.n.). Prima accepiune a noiunii de retoric,
cuvnt de origine greac, a fost aceea de tiina i arta de a convinge. Retorica viza,
cu precdere, comunicarea n sfera juridic i politic.
16

Un secol mai trziu, Platon a introdus retorica n viaa academic greac,

aeznd-o altur de filosofie. Ea nu era considerat neaprat o tiin, pentru c nu
urmrea cunoaterea a ceea ce este corect sau incorect, raional sau iraional, ci
cunoaterea slbiciunilor umane, pentru a le putea controla i folosi n atingerea
scopurilor propuse.
El este acela care a abordat pentru prima dat retorica drept tiin a comunicrii
i a emis teoria n cinci etape a comunicrii umane:
a) studiul cunoaterii = conceptualizarea;
b) studiul sensului cuvintelor = simbolizarea;
c) studiul comportamentului uman i al modului de clasificare a vieii
clasificarea;
d) studiul aplicrii practice = organizarea;
e) studiul instrumentelor de influenare a oamenilor = realizarea. Aristotel,
studentul lui Platon, scrie celebra sa lucrare Rhetorike, care deschide noi
drumuri n studiul sistemelor de comunicare uman.
Totodat, Aristotel elaboreaz primul tratat de logic (Organon), n care
descoper silogismul i construiete tipul de raionament i argumentaie bazate pe
silogism. Urmeaz progresele realizate de filosofii romani i distincia fcut ntre
teoria i practica comunicrii umane: teoria este retorica, practica este oratoria.
Unul dintre teoreticienii i marii practicieni ai timpului rmne Cicero. dup
epoca greco-roman, teoria comunicrii umane nu a mai cunoscut progrese
considerabile timp de mai multe secole, pn la Renatere. ncepnd cu anul 1600, n
epoca modern, studiul comunicrii umane a fost readus n centrul preocuprilor, mai
multor categorii de gnditori: filosofi, semioticieni, lingviti, psihologi, sociologi,
epistemologi, stiliti, oameni de marketing, diplomai, comunicatori, creatori de
publicitate, ageni publicitari i de relaii publice moderatori, mediatori i negociatori
contemporani.
Perioada contemporan se caracterizeaz pri acumulri importante pe linia
teoriei sistemelor de comunicaii, un aportimportant fiind adus de coala american ct
i de cea european, tiinele comunicrii umane cunoscnd o dezvoltare exploziv.
n definirea comunicrii exist mai multe abordri, printre care:
- Comunicarea nseamn a pune ceva n comun, a pune n relaie.
Latinescul communicare, alturi de semnificaia de contact i legtur,
include i peaceea de a pune n comun, mprti, a pune mpreun, a
amesteca, a uni.
- Comunicarea ntre oameni nseamn a pune n comun senzaii, afecte,
emoii, sentimente, idei, opinii i fapte. Aceasta nseamn mai mult dect a face
cunoscut, a da de tire, a informa, antiina, a spune sau a vorbi cu, a se pune
n contact cu, a fi n legtur cu2(DEX)
- Comunicarea este un proces de tip tranzacional, prin care oamenii
transfer energii, emoii, sentimente i schimb semnificaii.
- Comunicarea nseamn trecerea unei informaii de la un emitor la un
receptor.

[DEX, Dicionarul explicativ al limbii romne, p.179]

17

- Comunicarea este procesul prin care o persoan (sau un grup)

transmite un coninut conceptual (o atitudine, o stare emoional, o dorin, etc.)
unei alte persoane sau unui alt grup.
- Comunicarea este arta transmiterii informaiilor de la un emitor la un
receptor.
- Comunicarea este o utilizare de cuvinte, litere, simboluri sau mijloace
analogice pentru obinerea informaiei generale sau separate privind un obiect
sau un eveniment.
- Comunicarea este un proces de schimb de idei i informaie care duce
la o nelegere reciproc, putnd avea loc ntre doi sau mai muli oameni.
Numai dac interlocutorii ascult atent interveniile celorlali i decid de comun
acord putem afirma c acetia comunic.
Comunicarea se caracterizeaz prin aceea c:
- are ntotdeauna un obiectiv concretizat n cerina de a influena
gndirea, sentimentele i comportamentul interlocutorului;
- obiectivul comunicrii este ndeplinit daca mesajul emis este auzit,
neles i acceptat de ctre receptor;
- este un proces dinamic;
- odat iniiat evolueaz i se schimb;
- este un proces ireversibil;
- mesajul odat emis i recepionat nu mai poate fi retras;
- este un dialog n ambele sensuri ntre emitor i receptor cuprinznd
nelegerea de ambele pri a problemelor prin schimbul de informaie i rspuns
ceea ce permite s ne afirmm;
- comunicarea nu este informare;
- are loc ntr-un anumit context situaional i nu ntr-un vid fizic,
social, cultural sau temporal.
Orice organizaie nu se definete numai prin produsele i / sau serviciile sale, ci
i prin abilitatea de a comunica a angajailor si i a echipei manageriale.
Particularitile comunicrii manageriale relativ la alte tipuri decomunicare sunt
generate de scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri, de cadrul i structura
organizaional i de contextul culturii organizaionale.
n acelai timp, comunicarea managerial se supune anumitor norme de etic
specifice, care se regsesc n cultura organizaional, politica organizaiei i evident n
etica individual managerilor. Procesul i produsele comunicrii manageriale au la
bazconcepte, principii, standarde i reguli caracteristice i mbrac forme diferite.
Managerul competent nu comunic la ntmplare i dup bunul plac, ci conform
unei strategii n ceea ce privete actul de comunicare n sine i, la nivel de organizaie,
el adopt anumite strategii de comunicare care s sprijine implementarea strategiei
organizaiei.
De acest climat depinde productivitatea i capacitatea de schimbare a
organizaiei, deci succesul acesteia.
Comunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului din
necesitatea de a pune la dispoziia managerului mijloacele optime de interaciune n
vederea ndeplinirii funciilor i rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplin 3de
3

John D. Rockfeller.
18

acord fiind care nzestreaz managerul i organizaia cu mai mult dect cu

instrumente de lucru.
Comunicarea managerial eficace i eficient constituie un factor de
competitivitate, un avantaj strategic al organizaiei. La nceput managementul a plecat
de la premiza c, pentru a realiza bunuri, este nevoie de maini manevrate de oameni.
Managementul era de fapt un management al mainilor.
Este vorba de perioada n care la baza dezvoltrii organizaiilor industriale i a
economiei Americii a stat geniul unor oameni ca Henry Ford sau John D. Rockfeller.
Accentul pus pe dezvoltarea tehnic a fabricilor a avut ca efect o preocupare mult mai
mare pentru maini dect pentru oamenii care operau cu mainile. Stilul autocratic de
management este caracteristic acestei perioade, la fel i conceptul de manager ca ef.
Deciziile erau luate de aceti efi i transmise subordonailor. Procesul de luare
a deciziilor nu-i privea pe angajai i nici nu era treaba lor. n acest context comunicarea
avea ca rol doar distribuirea informaiilor i instruciunilor necesare, de sus n jos; ea
trebuia s fie clar, precis i autoritar.
Era ceea ce putem numi o comunicare prescriptiv. Societatea ncepea ns s
se schimbe. Rzboaiele i-au adus pe oameni, manageri i angajai, alturi n faa unor
probleme comune: nevoia de cretere a productivitii, lipsa calificrii braelor de
munc, condiii dificile de munc.
Tot acum apar sindicatele care, dei la nceput erau preocupate doar de mrirea
salariilor, treptat se implic i n rezolvarea problemelor organizaiei; apare dialogul
management-sindicate. n aceast a doua etap a managementului premisa de baz sa
schimbat de la nevoia de maini conduse de oameni la nevoia de oameni pentru a
conduce mainile.
Managementul devine un management umanist. Organizaia se contura deja ca o
asociere de angajai reunii pentru realizarea unor obiective comune, care-i
coordoneaz activitatea prin comunicare.
Managerul se impune ca administrator nu numai al resurselor materiale i
financiare ale organizaiei, ci i al celor umane. Conceptului de manager ef i se
adaug acela de manager lider, acesta implicnd relaii de lucru diferite de cele
autocratice.
Apare i conceptul de grup i echip de angajai. Preocuparea managementului
trecea astfel de la cea exclusiv pentru obiectivele organizaiei la cea pentru angajai ca
grup, pentru moralul acestora, ca element important n creterea productivitii.
Conceptele noi aprute impuneau i anumite principii de informare, nelegere,
consultare i participare, toate acestea presupunnd n primul rnd comunicare.
Comunicarea devine instrumental de armonizare n managementul resursei
umane, instrumentul de baz al managerului n ndeplinirea funciunilor sale i n
realizarea obiectivelor organizaiei. Comunicarea devine o filozofie a managementului
i nu doar o sum de msuri i aciuni mecanice.
n 1920 se introduc primele cursuri de comunicare managerial la Universitile
Harvard, Virginia Darden School i Dartmouth Tuck School din SUA. Treptat, ele devin
obligatorii pentru educaia oricrui manager american, impunndu-se ceva mai trziu i
n Europa.
Perioada de dup 1970 a marcat n lume trecerea la managementul de
performan, cnd managerul devine i ntreprinztor, pe lng administrator de resurse
i lider. Ca administrator i
19

lider, el optimizeaz rezultatele unei ntreprinderi existente pentru care piaa, produsele,
serviciile i tehnologiile exist deja; aceasta nseamn c trebuie s ia decizii eficace i
eficiente.
Bazndu-se pe calitile sale de bun comunicator el devine un nod de
coordonare a informaiilor, un centru de
decizie i conducere.
Ca ntreprinztor, managerul ridic ntreprinderea de mine prin permanenta
repoziionare a organizaiei n mediul ei de funcionare, prin continua reproiectare a
proceselor interne ale organizaiei, prin realocarea resurselor acesteia spre utilizrile cu
eficien ridicat sau n
cretere.
Pentru a mbina calitatea de administrator al resurselor i lider cu cea de
ntreprinztor, managerul trebuie s dobndeasc viziunea integratoare a capitolelor
muncii sale, astfel nct s poat percepe i trata organizaia ca pe un sistem n care
structura i tehnologia se integreaz cu factorul uman.
De aici apare i nevoia pentru o strategie a organizaiei i dezvoltarea unui spirit
de responsabilitate fa de individ, societate i mediul natural. n acest context,
comunicarea managerial nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de informare,
instruire, convingere sau motivare.
Ea devine o for dinamic i independent care este modelat de mediul n care
funcioneaz. Sistemul de comunicare creeaz instrumente puternice pentru ajustarea
continu a structurii i a proceselor organizaiei la condiiile n continu schimbare.
Rolul de baz al managerilor devine acela de a dezvolta i menine viu sistemul
de comunicare menit s sprijine implementarea strategiei organizaiei. De aici a rezultat
i nevoia imperioas a perfecionrii deprinderilor de comunicator ale managerului, att
interpersonale ct i de grup, de comunicare n cadrul organizaiei, dar i n exteriorul
ei.
Managerul reprezint organizaia i transmite politica ei, are rol de negociator;
el trebuie s organizeze i s menin o reea de contacte cu partenerii organizaiei i de
surse de informaie pe care s se sprijine n orientarea
firmei.
Trim ntr-o er numit adeseori era capitalului uman care, spre deosebire de
erele precedente, a capitalului tehnic i a capitalului financiar, se caracterizeaz
prin constituirea capitalului organizaiei din cunotinele, deprinderile i experiena
angajailor ei. Resursele strategice ale organizaiei devin astfel informaia, cunoaterea
i creativitatea.
Toate acestea sunt de neconceput n afara comunicrii eficace i eficiente care
devine astfel un instrument de competitivitate al organizaiei.
Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaii sau a unei
subuniti a acesteia i care trebuie s i asume una sau mai multe dintre funciunile
manageriale identificate de faimosul administrator francez H. Fayol ca fiind acelea de
planificare, organizare, comand, coordonare i control
ndeplinirea tuturor funciilor unui manager este condiionat de existena unor
activiti de comunicare prin intermediul crora aceste funcii pot fi ndeplinite cu
success i anume: funcia de planificare nu se poate ndeplini fr a lucra cu informaia
intern i extern organizaiei, fr o formulare i transmitere clar a obiectivelor i
planurilor la diferite niveluri i fr antrenarea subordonailor n procesul de decizie
prin discuii i edine; funcia de organizare presupune de asemenea construirea
20

cadrului relaional, a sistemului informaional, primirea, solicitarea i furnizarea feedback-ului util, motivarea pe obiective, toate aceste activiti fiind realizabile prin
intermediul comunicrii; funcia de comand se realizeaz prin luarea de decizii i
transmiterea de dispoziii i instruciuni clare i precise; funcia de coordonare care
trebuie s asigure ca activitile desfurate i resursele folosite s conlucreze armonios
pentru realizarea obiectivelor organizaiei este condiionat de realizarea unei
comunicri adecvate, de delegarea responsabilitilor, de crearea unui climat de
colaborare i de motivarea personalului iar funcia de control care constat dac
organizaia i ndeplinete obiectivele i efectueaz coreciile necesare de realizeaz
prin activiti de comunicare cum ar fi evaluare i interviuri, prezentarea sau scrierea de
rapoarte de activitate.
Adaptarea organizaiei la mediul su de operare, schimbarea organizaional,
implementarea strategiei organizaiei sunt de neconceput fr o comunicare eficace i
eficient.
4
n tabelul nr. 1 se prezint ponderea activitilor de comunicare ale
managerului ntr-o firm american. Tabel 2.1

2.1. Ziua de lucru alocat activiti de manager

Comunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt unii intr-o organizaie
pentru a atinge un el comun, comunicarea ii propune sa influeneze, sa informeze att
nevoile ct i sentimentele lor.
2.2 Funciile i scopurile comunicrii

21

Comunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt unii ntr-o organizaie
pentru a atinge un el comun. Aadar, funcia comunicrii este aceea de a unifica
activittile organizaiei.
n vederea realizrii funciei sale comunicarea i propune s influeneze, s
informeze i s permit exprimarea simmintelor de ctre oameni, scestea find
scopurile sale.
Influennd aciunile oamenilor, comunicarea contribuie la realizarea de
schimbri ce asigur prospeimea organizaiei, precum i mambrilor si.
Comunicarea este vital pentru funcionarea intern a organizaiei (firmei de
afaceri), prin aceea c ea integreaz funcile manageriale. Se resunoate, n general, c
managerii determina climatul organizational i influeneaz atitudinile membrilor
organizaiei. Ei realizeaz aceasta mai ales prin comunicarea iniiat de managerul de
vrf. n acest sens, managerii, ca de alfel fiecare persoan din organizaie, au o
responsabilitate major pentru o comunicare efectiv. Superiorii trebuie s comunice cu
subordonaii i invers. Comunicarea este i procesul prin care un membru al
organizaiei primete informaii necesare activitii sale. Afacerile, de exemplu solicit
informaii privind preurile, concurena, tehnologia finanele, precum i despre
legislaie i hotrrile guvernamentale.
Cooperarea oamenilor intr-o organizaie nu ar fi posibil fr ca ei s comunice
unii cu ali nevoile i sentimentele lor. Comunicarea incoporeaz procese psihologice
precum percepia, nvarea, motivaia. Comunicarea mai cu seam cea informaional,
contribuie la satisfacerea i stabilitatea grupurilor de munc, fiind o supap de siguran
pentru emoiile i fustrrile oamenilor.
2.3 Procesul de comunicare
Procesul de comunicareeste metoda prin care un emitent (expediator)
contacteaza un primitor (destinatar) cu un mesaj. n urmatoarea schema se pot vedea
factorii i paii comunicrii sau canalul ori media prin care se transmite mesajul si care
leag cei doi subieci atunci cand comunicarea nu este direct, poate fi o scrisoare, un
computer, telefon, fax, TV etc. n figura: 2.2 este reprezentat schema procesului de
comunicare n mediul organizaional.

Figura.2.2 Modelul procesului de comunicare

22

n schema procesului de comunicare se pot vedea factorii i paii comunicrii.

Canalul sau media prin care se transmite mesajul i care leag cei doi subieci, atunci cnd
comunicarea nu este direct, poate fi o scrisoare, un computer, telefon, fax, TV, etc. Uneori se
folosesc dou sau mai multe canale pentru acelai mesaj. Dou persoane pot stabili prin telefon
o nelegere, confiramt ulterior printr-o scrisoare. Selecia canalului potrivit este esenial
pentru o comunicare efectiv.
Primitorul trebuie s fie pregtit s primeeasc mesajul, adic s-l poat decodifica i
inelege. nelegerea poate aprea numai n mintea primitorului, acesta sigur alege dac s
neleag sau nu. n afar de cunotinele necesare, percepia i capacitatea de ascultare sunt
prezente n aceast faz a procesului de comunicare.
Perturbaiile (zgomotele) sunt acele elemente sau factori care stingheresc comunicarea
i care se manifest n toate componentele acestui proces.
Pentru controlul eficacitii comunicrii, reacia invers (feedbak-ul) este esenial.
Emitentul trebuie s aib confirmarea c mesajul su a fost recepionat i neles corect. Astfel,
prin feedbak comunicarea este un proces n ambele sensuri.

23

Fig.2.3 Model al procesului de comunicare.

Ca proces, comunicarea este o secven de evenimente, mereu n schimbare, ce se desfoar

continuu. Iar componentele acestui proces sunt interactive, fiecare afectndu-le pe toate
celelalte.
2.4 Categorii i forme de comunicare n organizaii.
24

2.4.1 Comunicarea
interpersonal.

operational:

intern,

extern.

Comunicarea

Folosind drept prim criteriu scopurile servite de comnicare n mediul organizaional,

comunicarea poate fi grupat n urmtoarele catagorii:
-operaional intern;
- operaional extern;
- interpersonal.
Comunicarea operaional intern include ntreg ansamblu de mesaje ce-i
leag pe angajaii oragnizatiei n actiunile de nfptuire a planului ei operaional, respectiv
totalitatae procedurilor concepute prin realizarea obiectului specific de activitate.
Comunicarea operaional intern cuprinde: ordine i instruciuni data de
supraveghetorii lucrtorilor; dialogul oral ntre lucrtori de probleme de munc; situaii
intocmite de personalul operativ in diferite domenii producie, vnzri, finane, stocuri,
ntreinere etc, prin care se raporteaz indeeplinirea sarcinilor de munc.
Comunicarea operaional extern face legtura organizaiei cu oameni i
grupuri din afara ei, dar legat de misiunea i obiectivul activitii sale, respectiv cu furnizori,
clieni, prestatori de diverse servicii, cu publicul. Procedurile de comunicare n tranzaciile
directe de vnzare sau cumprare, diferitele materiale scrise de prezentare a produselor i
serviciilor, rspunsurile la solicitrilor telefonice, publicitate i reclame prin toate mediile,
utilizate potrivit specificului activitaii, sunt exemple ale comunicrii operaionale externe.
Cu certitudine, succesul orcrei organizaii, firm de afaceri, este dependent de oamenii
i grupurile din afara ei. Satisfacerea nevoilor clienilor trece obligatoriu prin abilitatea de a
comunica efectiv cu ei. Ca i comunicarea operaional intern, ceea extern este vital pentru
organizaie .
Comunicarea interpersonal este schimbul de informaii i simminte pe care
oamenii le angajeaz oriunde i oricnd sunt mpreun, far ca aceasta s aib neprat scopuri
sau obiective precum cele ale organizaiei. Tendin de comunicare, determinat de natura
social a fiinei umane, se manifest chiar i atunci cnd oamenii sunt complect strini unul
altuia, dar se afl temporar impreun (in tren, avion, main etc.). Deasemenea, nevoia de
comunicare i face pe oameni s comunice i n situaii n care au puin sau nimic de spus.
Cu toate c aceast categorie de comunicare nu face parte din planurile operaionale ale
organizaiei, ea are influen asupra atitudinilor lucrtorilor i, prin urmare, un semnificativ
efect asupra succesului acestor planuri.

2.4.2 Comunicarea formal: ascendent, descendent, orizontal/oblic

In raport cu sensul circulaiei mesajelor i poziia emitentului fa de primitor, tipurile
de comunicare formal n organizaii sunt: descendente, ascendente i orizontale/oblice.
n comunicarea descendent, informaiile circul pe canale ierarhice de la nivelele
superioare ale managementului spre cele inferioare, de la efi la subordonai, sub forma
25

ordinelor, dispoziiilor, directivelor, instruciunilor. Aceste informaii sunt eseniale pentru

planificarea i organizarea activitii i pentru antrenarea la actiune a personalului organizaiei.
n comunicarea ascendent, sensul circulaiei mesajelor este de la subordonai la efi.
Informaia reprezint fie reacia (feedbak-ul) la masajele primite, fie rapoarte ale aciunilor
realizate. Acest tip de comunicare este esenial pentru cotrolul actvitii.
Comunicarea orizontal/oblic are loc ntre persoane siruate la acelai nivel ierarhic
sau la nivele diferite, dar pe linii ierarhice distincte. Are rolul de a nlesni schimbul operativ de
informaii indinspensabile unui management eficient.
2.4.3 Comunicarea oral, comunicarea n scris, comunicarea nonverbal.
O alt grupare, al crui criteriu este media de transmitere a mesajelor, distinge:
comunicarea oral, n scris i nonverbal.
Comunicarea oral este cea mai important form de comunicare. Formele
obinuite utilizate in comunicarea oral interpersonal includ: individ individ (fa in fa),
telefonul, edina i prezentarea (expunerea).
Comunicarea individ-individ, direct fa in fa, pentru un manager, este potrivit n
cazurile: delegarea sarcinilor, instruire (pregtire), disciplinare, informare, dare de instruciuni,
rspunsuri la ntrebri, controlul progreselor n realizarea obievtivelor, dezvoltarea i
meninerea relaiilor umane.
Telefonul, ca medie de comunicare,este folosit n proporii foarte diferite de la un tip de
munca la altul, fcnd posibil un rapid schimb de informaii prin economisirea timpului necesar
deplasrii. Comunicarea prin telefon (primirea unui apel, a unui mesaj, apelarea cuiva), ceea
ce uureaz munca unui manager in orce intreprindere care lucreaz.
Sedinele sunt forme de comunicare direct n cadrul organizaiilor, de o mare
varietate. Tipice pentru manageri sunt edinele scurte, informale, soluionarea problemelor.
Comunicarea n scris aceasta poate fi unilateral i c destinatarul sau
destinatarii trebuie s se bazeze doar, cel puin pentru prezent, pe acurateea exprimrii
autorului.
O explicaie care autorului i e clar poate fi departe de a fi la fel pentru cititor, acesta
presupune i ca autorul s fie pregtit s spun ceea ce vrea i s nu-i ascund adevaratele
ganduri.
Totui cnd se folosete limbajul de specialitate,exist diferene ntre expresile corecte
i cele incorecte. Ca i n cazul comunicrii orale, mesajul scris trebuie s fie adecvat, adaptat
la caracteristicile cititorilor.
Selectarea cuvintelor potrivite este comonent major a adaptrii mesajului , dac se
face adresarea la un grup eterogen din punct de vedere al nivelului de aducaie i pregtire n
domeniu i s se comunice cu toi membrii acestuia, se va scrie la nivelul celui mai modest
membru dar scriind la cel mai nalt nivel i vom pierde pe cei mai modeti membrii.
O alt recomandare referitoare la selecia cuvintelor, este aceea c folosirea expresiilor
tehnice s se fac cu precauie, iar cuvintele luate individual, au att de multe nelesuri,nct
pot crea cofuzie. n unele cazuri, comunicarea scris economisete timp i reduce costul
comunicrii.
Tot odat, comunicarea in scris prezinta limite care, in managentul unei organizatii, nu
poat fi ignorate.
n cazul unor emiteni netalentai, mesajele sunt inexpresive i puin convingtoare.
Reacia destinatarului nefiind imediat, comunicarea se va realiza cu ntrziere .
26

Comunicarea nonverbal este o alt form prin care se transmit

comunicarea. Eficacitatea sa implic faptul c a comuinica nseamn ceva complex, cu mult
mai mult dect de a selecta cuvintele potrivite. In sens larg, comunicarea nonverbal este
generat de orce transmite un mesaj, aceast comunicare are drept surse: corpul uman, mediul
i aciunile. In comunicarea oral, direct, fa in fa, oamenii transmit masaje prin
intermediul expresiilor faciale,modulaiilor voci, gesturilor i poziiei care sunt numite
limbajul corpului
Expresiile faciale sunt comune aprecierile potrivit crora o persoan care zmbte este
bine dispus si prietenoas,n timp ce una este ncruntat este indipus i nemulumit.
Sprancenele,buzele contactul vizual,vocea, gesturile i poziia corpului.
Expresile faciale. Sunt comune aprecierile potrivit crora o persoan care zmbete este
indispus i prietenoas, n timp ce una ncruntat este indispus i nemulumit. Sprncenele
ridicate sunt un semn de nencredere sau uimire. Buzele strnse sugereaz mnie. Contactul
direct al ochilor arat interes, evitarea lui, sau dezinteres. i atunci cnd oamenii sunt nesinceri,
de regul, evit s priveasc direct n ochi. Cnd cineva ii muc buza este un semn de
nervozitate.
Vocea. Sunt voci excepionale, altele plcute, dar i alte voci uierate, mormaite.
Calitile vocii dau distincie unei persoane i-i ajut pe ali s-i recunoasc vocea. Ca i
expresiile feei, tibrul, tonul,volumul i ritmul vorbirii transmit prin voce atitudini, caldur,
prietenie, suprare, mnie etc. Fr schimbri n voce discursul devine monoton.
Gesturile i poziia corpului. Poziiile i micrile minilor i corpului, calificate ntr-un
ansamblu de coduri, numite generic gesturi, exprim o varietate de stri psihice sau atitudini ce
sunt percepute n comunicarea nonverbal. Cteva dintre cele mai obinuite semnificaii ale
unor gesturi sunt descrise, n urmtorul tabel: 2.4

Poziia minilor corpului

* O mna pe gur
* Minile n cap
* Mini n solduri
* Mini ridicate n afar
* Mini incrucisate
* Arttor ntins
* Poziia n scaun (drept,
tolnit,agitat)

Mesajul transmis
* Obiecie, plictiseal
* Uimire, disperare
* Mnie, defensiv
*
Nencredere,
ncurctur,
incertiudine
* nchis comunicrii
* Autoritate, neplcere, lectur
* Interes, dezinteres, plictiseal

2.4. Semnificaii ale gesturilor n timpul comunicrii

Mediul i comunicarea nonverbal. O mare parte din ceea auditoriul vede sunt
elementele fizice care l nconjoara pe vorbitor: podiumul, lumina, decoraiunile de pe perei
27

etc. Un rol tot mai mare l au instrumentele i echipamentele audio-video folosite. Un aspect
important, mai ales n comunicara interpersonal, const n modul n care este aranjat biroul
managerului sau al efului. Dispunerea mobilierului, a plantelor decorative, a scaunului
destinat vizitatorului, care s creeze un mediu primitor, confortabil.
Aciunile. Deseori oamenii uit ca faptele lor au semnificaie n comunicare i c acestea
sunt interpretate de alii. Managerul care uit s mulumeasc unui subordonat al su sau s
acioneze cum i-a promis, comunic prin acestea cu el.Pe termen lung, faptele spun mai mult
dect vorbele. Oamenii cred mai mult in fapte nu n vorbe.
Diferena ntre ceea ce spune i ceea ce face cineva definete fisura credibiliti sale n
comunicare. Cnd aceast fisur este mare, probabilitatea apariiei unor dificulti, prcum
pierderea credibiliti, este i ea mare.
Toate aceste forme de comunicare oral, n scris, nonverbal se folosesc combinat, ca i
exemplu dac un manager transmite un mesaj oral, urmat de unul n scris, care l ntrete pe
cel oral.
Modalitatea de a varifica dac msajul a fost transmis, recepionat, neles corect este
parafraza, adic a solicita primitorului de a reformula mesajul , spre exemplu, ntrbarea Vrei
s-mi spunei ce urmeaza s facei pentru a fi sigur c am fost clar i explicit? va conduce la
o atitudine poztiv.
Oferire feedbak-ului. Salariaii vor s tie dac lucreaz bine sau nu, dac munca sau
performanele lor sunt apreciate. De aceea, ei ateapt s primeasc reacia managerului,
reacie ce joac, un rol esenial n motivaie.
Fiind unul din elementele cheie ale performanei nalte, fedbak-ul tebuie s fie:
-imediat, ct mai aproape de momentul realizrii performanei.
Recompensa oferit la sfrit de an va avea un efect mai mare asupra salariatului dec acela
imedit dup relizarea facut atunci.
-concret i precis. Generalitile nu sunt de mare folos pentru salariai.
-centrat pe performan. Feedbak-ul terbuie s se concentreze pe sarcin
nu pe persoan.
-pozitiv. Un feedbak pozitiv produce efecte superioare fa de cel negativ.
De aceea se recomand ca feedbak-ul pozitiv s dein ponderea (cca 80%). Recompensarea
salariailor pentru lucrurile bine fcute, conforme cu ceea ce managerul le cere, i ncurajeaz
s repete comportamentul performant.
2.5 Feedbak-ul n comunicare
Fedbak-ul este procesul de verificare a mesajelor, a nelgerii corecte a semnificaiei
lor. Pentru a avea loc efectiv comunicarea, este nevoie de nelegerea mutual a mesajului.
Deoarese o persoan poate alege limbajul care i este cel mai covenabil, fr a-i da
seama c a fcut o alegere de limbaj. Persoana care primete explicaiile poate i ea firesc s nu
fie gata s admit mesajul c nu ntelege limbajul folosit. Iniiatorul orcrei comunicri trebuie
s se asigure limbajul pe care l folosete, este unul ce poate fi neles. n identificarea
limbajului corespunztor pentru o comunicare trebuie s fim ateni la ambiguiti. De
asemenea o barier n procesul de comunicare poate fi i diferena dintre culturi.
De aceea trebiue s ne asigurm de rezultatul feedbak-ului la terminarea discuiei.
Calea cea mai auzit de a vedea confirmarea c maesajul transmis a fost auzit, neles
corect const n a ntreba: sunt ntrebri?
O cale potrivit de obinere a feedbak-ului de la primitorul maesjului, n cazul
comunicrii orale, este chestionarea i parafraza.
28

Apoi trebuie s fim constieni de influena comunicrii nonverbale. Prin toate formele
comunicrii nonverbale, vorbitorul trebuie s ncurajeze feedbak-ul i nu -l inhibe. Un
manager care afirm, de pild, c este deschis ntrebrilor, dar cnd acestea sunt puse, arunc o
privire ce las s se neleag c ele vin la oameni nu prea inteligeni, va tia elanul de a mai
ntreba.
O alt cale de a obine feedbak este ca vorbitorul s pun ntrebri dup ce a transmis
mesajul. nterbri precise ce vizeaz o anumit informaie.
2.6 Reele de comunicare n cadrul grupurilor mici
O reea de comunicare reprezint un grup de salariai ce au contacte stabile, prin care
genereaz i transmit informaii. n organizaii se formeaz i sunt active dou categorii
principale de comunicare : la nivelul organizaiei, nte compartimente i n interiorul
compartimentelor, al grupurilor mici.
La nivelul compartimentelor i al grupurilor mici, reelele de comunicare pot fi
dezvoltate ntr-o varietate de stucturi.
S lum ca exemplu un grup format din cinci persoane ce lucreaz n acelai
compartiment sau la acelai proiect.
Simbolul C aparine managerului sau a efului. ntre membrii se pot forma urmatoarele
tipuri de reele: lan , roat, Y, cerc i stea.
1. Reeaua roat: Fiecare membru al reelei comunic numai cu persoana din
centru. Acest tip de reea caracterizeaz un sisistem supracentralizat i un stil
managerial autocratic. Ca n fig:2.5

29

2. Reeaua Y: Un membru al reelei, E, nu comunic direct cu eful (A), ci

prin intermediul altui salariat (D). De remarcat primul pas al deccentralizrii n ce
privete comunicarea. n ansamblu, sistemul centralizat i stilul predominant autocratic
se menin. Ca n fig:2.6

3. Reeaua lan: Persoanele de la nivelul trei ( D, E ) comunic cu persoanele

de la nivelul unu ( A) prin intermediul persoanelor de la nivelul doi ( B,C ). Sistemul
creaz liniile i treptele ierahice. Ca n fig:2.7

30

4. Reea cerc: n acest tip de reea, fiecare comunic cu alte dou persoane.
Persoana ( A) apare, n planul comunicrii, mai degrab n postura de membru al
grupului dect de ef al acestuia. Un nivel sensibil al descentralizrii este asociat cu
stilul participativ de management. . Ca n fig:2.8

5. Reea stea : Fiecare persoan, membru al reelei stea, poate comunica liber i
deschis cu oricare alt persona din grup. Acestui gen de reea i este specific stilul
participativ sau permisiv de management, cu un nivel ridicat al descentralizrii. Ca n
fig:29

31

Trebuie fcut maniunea c tipurile de reele preyentate sun folosite n

activitatea grupurilor mici, nu numai i nu att ca o concretizare a filozofiei
manageriale a liderilor acstor grupuri, ci pentru c se potrivesc diferitelor categorii de
activiti. Pentru sarcini simple, de rutin, reelele roat, Y i lan asigur rapiditate i
acuratee. Pentru activiti complexe, ce implic iniiativ i creativitate, liber
circulaie a informaiei descris de reelele circular i stea este cea mai bun, chiar
dac nu este att de rapid.
2.7 Bariere n comunicare
Tot ceea ce stingherte, lmiteaz sau blocheaz transferul de informaii constituie un
blocaj o barier n comunicare. Barierele apar n toate componentele procesului de comunicare
i includ: percepia, emoiile, ncrederea i credibilitatea de ascultare, filtrajul, suprancrcarea
cu informaii, locul i timpul, zgomotele i media selectat.
Pecepia este o barier de natur semantic ce apare datorit limitelor n interpretatrea
codurilor prin care se comunic. Imperfecinile sistemului nostru senzorial i opiunea pentru o
semnificaie inadecvat, dat de un simbol ntr-o situaie dat, conduc la nelegerea greit sau
pur i simplu la nenelegerea mesajului. Interesele, cunostinele, experienele i valorile propri
oamenilor afecteaz interpretarea mesajului.
Pentru a depi aceasta barier, este necesar ca emitentul s codifice i s transmit
mesajul n maniera cea mai favorabil percepiei primitorului. Controlul nelegerii prin
feedbak poate ajuta la eliminarea problemelor create de percepie.
Emiiile oamenilor actioneaz ca filtru aproape n ntreaga lor comunicae. Vedem i
auzim ceea ce suntem pregatii s vedem i s auzim! Prin urmare, comunicarea nu poate fi
desprit de personalitatea oamenilor.
Cnd comunicm trebuie s rmnem calmi i ateni pentru a nu transmite emotiile
noastre celui ce ne ascult .
ncrederea i credibilitatea. nelesul i valoarea mesajului sunt influenate de
ncrederea n emitent i de credibilitatea lui. Primitorii vor accepta sau respinge mesajul, dup
cum au sau nu ncredere n cel ce transmite mesajul.
Ridicarea nivelului de ncredere necesit un comportament dschis i onest n
comunicarea cu oamenii. Iar ctigarea credibiliti necesit fapte ce probeaz ceea ce se spune
i abilitate n acel domeniu.
Ascultarea. Ascultarea este esenial pentru nelegere, deci pentru comunicare, de
asemenea a asculta nu nseamn numai a auzi.
Filtajul este procesul de altenare sau distorsionare a informaiei, cu scopul proiectrii
unei imegini mai favorabile. Salariaii filtreaz adesea informaiile, ncercnd astfel s ascund
problemele efilor.
Distorsiunea prin filtraj sau erori datorate altor cauze este cu att mai mare cu ct
informaia traverseaz mai multe niveluri ierarhice. ntr-o structur cu sase nivele ierarhice
41% din volumul de informaie se va pierde.
Pentru o ascultare mai eficient, v prezentm un scurt ghid: 2.10 sugerat de 5Keith
Davis.
5

David K, J W, - lucrare citat, pag 438

32

1. ncetai s vorbii. Nu putei asculta dac vorbii.

2. Punei interlocutorul n situaie uoar. Ajutai o persoan s se simt liber s
vorbeasc.
3. Spunei interlocutorului c vrei s ascultai. Artai interes.
4. ndeprtai perturbaiile.
5. Fii constructivi. ncercai s intelegei punctul de vedere al interlocutorului chiar
dac iniial avei alt punct de vedere..
6. Fii rbdtor. Ascultai ntregul timp, nu-l ntrerupei pe vorbitor.
7. Pstrati-v calmul. O persoan suparat i-a sensul negativ al cuvintelor.
8. Fii circumspeci cu critica i argumentrile.
9. Punei intrebri. Acestea ncurajeaz pe vorbitor i arat c voi ascultai.
10. Incetai s vorbii. Nu putei asculta activ n timp ce vorbii.
Suprancrcrea informaional. Toi oamenii au o capacitate limitat de a
recepiona, decodifica i nelege un volum mare de informaii, ntr-un timp dat.
Minimalizarea suprancrcrii informaiei este posibil prin transmiterea mesajelor n
cantiti ce pot fi decodificate de primitor.
Media de comunicare. Din tot deauna au fost preocupai de eficacitatea comparat a
diferitelor medii de comunicare. Folosirea unei medii inadecvate poate duce la nerealizarea
comunicrii, cum este tabelul urmtor: 2.11
Tipul de comunicare

Eficiena

Exemple

1. Scris

Transmiterea unui material

Lung i detaliat.

Rapoarte, diagrame,
buletine, publicaii interne.

2. Oral

Comunicare ce necesit
traducere i elaborare,
pentru a fi ineleas de
audieni cu orientri diferite
si vorbitori de limbi diferite

Dialog fa n fa,
convorbire telefonic,
conferint.

3. Multimedia

Armonizarea dezacordurilor
in munc, comunicarea
schimbrilor majore in
politici, remedierea
deficienelor majore in
munc.

Scris/oral,
Scris/vizual,
Oral/vizual,
Scris/oral/vizual.

33

CAPITOLUL III
PREZENTAREA SOCIETII
COMERCIALE COTTONTEX S.R.L.

3.1. Prezentarea general a organizaiei

Denumirea:
Sediul social:
Telefon/fax:
Capital social:
Nr. nregistrare ORC:
Cod unic de nregistrare:
Forma juridic:
Durata de funcionare:

S.C. COTTONTEX S.R.L.

Timioara,Calea Buziaului numrul 18, judeul Timi
0040256292072
201.250
J35/1940/1993
R3977817
-persoana juridic romn;
- societate cu rspundere limitat;
-capital integral privat strain.
nelimitat.

Obiectul de activitate al societii const n:

- producia de produse textile
- prelucrarea materiei prime i a semifabricatelor n vederea obinerii de produse finite
din esturi textile
- comercializarea de produse textile.
Produsele realizate de ctre firm pot fi imprimate sau brodate la cererea clientilor n
funcie de modelul solicitat.
3.2. Scurt istoric
SC COTTONTEX SRL Timioara a fost nfiinat n anul 1993 din iniiativa unui
investitor strin i are un capital social subscris i vrsat de 2.012.500.000 lei. Societatea a
nceput producia n anul 1993 cu doar 12 angajai, iar activitatea a fost de imprimerie
serigrafic pe suport textil.Creterea numrului de angajai i a produciei a fost susinut, prin
efort i finanare proprie. Societatea a avut n anul 2000 un numr mediu de 258 de salariai
angajai cu carte de munc i un numr de 11 salariai angajai cu contract de convenie civil,
iar n anul 2001 numrul mediu de angajai cu carte de munc a fost de 417, respectiv numrul
salariailor angajai cu contract de convenie civil a fost de 2, iar n anul 2002 numrul mediu
de salariai angajai cu carte de munc a fost de 624, i 2 cu convenie civil.
Activitatea societii s-a diversificat prin deschiderea rnd pe rnd a seciilor de
croitorie i confecii textile, broderie i imprimare prin transfer.
De-a lungul existenei sale firma a nregistrat rezultate foarte bune situdu-se n topul
celor mai bune firme din domeniul industriei textile. Societatea are ncheiate contracte cu
diverse firme din strintate (aproape 90% din clienii i furnizorii societi sunt firme strine)
pentru prelucrarea materiei prime n vederea realizrii produselor finite. Societatea are
34

contracte ncheiate i cu firme romneti pentru realizarea de diferite articole textile imprimate
sau brodate dup modelul cerut de client.
Gama de produse pe care le realizeaz societatea este foarte variat. n aceast gam
cea mai mare pondere ns o au tricourile i plasele din material textil, dar societatea
confecioneaz i treninguri, pulovere pentru aduli, veste, jachete, pantaloni scuri, bluze .a.
Materia prim utilizat n realizarea produselor finite este fie primit direct de la client
conform contractului de lohn ncheiat cu acesta, fie cumprat de firm pentru realizarea
produselor finite ce se comercializeaz n ar.
Numarul clientilor a crescut continuu precum i cel al sortimentelor fabricate. Firma a
achizitionat o licen de producie pentru articole sportive de la firma VALSPORT din Italia,
producnd astfel echipamente i accesorii pentru diferite categorii sportive (ciclism, fotbal,
baschet, etc.).

35

3.3. Caracterizarea general a ntreprinderii

a) Dimensiunea afacerii
Aprecierea mrimii unei ntreprinderi trebuie fcut n funcie de ramura i domeniul n
care i desfoar activitatea. Criteriile ce au ntrunit cele mai multe sufragii din partea
specialitilor, pentru aprecierea dimensiunii firmei sunt: cifra de afaceri; capitalul social;
numrul de salariai.
Pentru diagnostician, aprecierea dimensiunii este important deoarece aceasta d
complexitatea analizei pe care trebuie s o fac.
n tabelul urmtor sunt prezentate criteriile dup care am apreciat dimensiunea afacerii
la SC COTTONTEX SRL:
Criteriile dimensionrii ntreprinderilor :Tabel nr3.1
Nr. Criterii
U.M.
crt.
Mici
1
Cifra de afaceri
Mil.lei
800
2
Capitalul social
Mil.lei
500
3
Numrulde salariai
salariai
300

ntreprinderi
Mijlocii
10.000
4.000
3.000

Mari
Peste 10.000
Peste 4.000
Peste 3.000

Cifra de afaceri realizat de SC COTTONTEX SRL n anul 2005 este de 67.030.973

mil. lei, ceea ce ar ncadra aceast firm n categoria firmelor mari.
Capitalul social al firmei se ridic la 2.012.500 mil. lei, ceea ce o ncadreaz n
categoria firmelor mari.
n ceea ce privete numrul de salariai, firma n anul 2005 a avut un numr de 616
salariai, ceea ce o ncadreaz n categoria firmelor mijlocii.
Putem spune c SC COTTONTEX SRL se ncadreaz n categoria firmelor mari.
b) Tendina afacerii ne permite s apreciem dac firma este n dezvoltare, meninere
sau recesiune.
Tendina CA n preuri curente :Tabel nr.3.2
Nr.
crt.
1
2
3
4
5

Indicatori
Cifra de afaceri n preuri curente
Dinamica CA cu baz fix
Variaia indicatorului
Dinamica CA cu baz n lan
Ritm mediu de cretere

U.M.
Mil.lei
%
Mil.lei
%
%

36

2003
26683383
100
0
100

Perioada
2004
56246469
210,79
110,79
210,79
1351

2005
67030973
251,21
151,21
119,17

Dinamica cifrei de afaceri cu baza n lan :Grafic nr.3.1

Variaia CA

200
150
100
50
0

2003

2004

2005

c) Structura afaceri pe produse i clieni

Societatea comercial COTTONTEX SRL, deoarece realizeaz n cea mai mare parte
operaiuni de export, i distribuie produsele n strintate, cea mai mare parte n Italia.
Societatea are ncheiate contracte cu diverse firme din strintate (apropae 90% din
clienii i furnizorii societii sunt firme strine) pentru prelucrarea materiei prime n vederea
realizrii produselor finite. Pe plan intern societatea are contracte ncheiate cu diferite firme
romneti pentru realizarea de diferite articole textile imprimate sau brodate dup modelul
cerut de client.
Societatea realizeaz o gam foarte variat de produse. n aceast gam ponderea cea
mai mare o au tricourile, plasele din material textil, dar pe lng acestea mai confecioneaz i
treninguri, pulovere pentru aduli, veste, jachete, pantaloni scuri, bluze, etc.: Tabel nr.3.3

Nr.crt.
1
2
3
4
5
6
7
8

Produse

% n CA

bavele bumbac, pijamale bumbac, fee de mas bumbac,

lenjerie de corp bumbac, prosoape buclate bumbac,
mbrcminte de lucru
tricouri bumbac, bluze bumbac, pantaloni scuri din fire
sintetice
epci bumbac, geni material textil, tricouri din fire
sintetice
salopete bumbac, plase bumbac
compleuri din fire sintetice, maieuri bumbac
banderole din fire sintetice, compleuri din fire sintetice,
plase bumbac
maieuri din fire sintetice, pantaloni scuri din fire
sintetice, epci bumbac
mbrcminte de lucru bumbac, epci bumbac, oruri de
buctrie bumbac

68%
1,10%
1%
0,48%
0,45%
0,32%
0,25%
0,22%

Firma COTTONTEX SRL realiznd i operaiuni de export, oparte din clienii ei sunt
clieni externi.
37

Dintre principalii clieni externi amintim:TEXMARKET GMBH Italia, SC ARIES

TEXTILE SRL i SC ROSKO TEXTIL SRL
Principalii clieni interni ai SC COTTONTEX SRL sunt :
SC TERRA SPORT SRL, SC BRAND INT. SRL, SC ROBERT BOSCH SRL SC
LANDER SPORT SRL, SC FELIN SRL, SC COCACOLA ROMNIA SRL
Numrul clienilor a crescut continuu, pecum i cel al sortimentelor fabricate. De
asemenea firma a achiziionat o licen de producie pentru articole sportive de la firma
VALSPORT din Italia, producnd astfel echipamente i accesorii pentru diferite categorii
sportive (ciclism, baschet, fotbal, etc.)
d) Amplasarea afacerii
Afacerea este amplasat n municipiul Timioara
Are acces la utilitiile necesare i anume: energie electric, canalizare, ci ferate,
drumuri naionale, aeroport, mai puin accesul la fluvii sau mare.
Firma are posibiliti are posibiliti de dezvoltare n viitor pe vertical i pe orizontal
Timioara dei este localizat n a doua zon seismic a rii, nu s-au nregistrat daune
materiale la nici un cutremur.
Asigurarea cu personal de specialitate necesar activitii firmei, este uor de realizat
datorit faptului c oraul Timioara este i centru universitar
Datorit poziionriibune a oraului n vestul rii, firma i permite s realizeze
operaiuni de export.
e) Export-import
Firma COTTONTEX SRL realizeaz n cea mai mare parte activitide export, dar are
i activitate de import. Gama de produse realizate pentru export dein cea mai mare pondere din
cifra de afaceri aproximativ 68-70%.
f) Politica de investiii i de dividend
Politica de investiii trebuie analizat att din punct de vedere al orientrii investiiilor
ct i din punct de vedere al volumului i surselor.
Societatea comercial COTTONTEX SRL, este orientat spre investiii de nlocuire a
echipamentului complet uzat, cu un risc foarte sczut, ntruct nu presupune modificri ale
tehnologiei de fabricaie, este orientat de asemenea spre investiii de modernizare a
echipamentului existent n funciune i care implic un risc redus i orientarea pe viitor spre
investiii strategice, privind crearea unei filiale n strintate i fuzionarea cu o alt
ntreprindere, automatizarea i robotizarea ntregului proces de fabricaie.
Finanarea se realizeaz n cea mai mare parte din fonduri proprii i credite pe termen
scurt. Firma nu a acordat dividende n ultima perioad.
g) Aprecierea general asupra eficienei activitii
n acest scop se va utiliza un numr restrns de indicatori:
- Profitul nici o afacere nu poate fi considerat eficient dac nu realizeaz profit. El
exprim destul de fidel modul cum au fost alocate i utilizate resursele i dac
ntreprinderea este viabil sau nu. n perioada 2003-2005 firma a nregistrat pierderi n
valoare de 815.341 mii lei n anul 2003. Firma a nregistrat profit n anul 2005 n
valoare de 3.387.217 mii lei.
- Productivitatea muncii este un indicator ce ne arat modul de utilizare a forei de
munc din perspectiva eficienei.
W = CA
N
unde: Cac-cifra de afaceri
38

N numrul de salariai
Productivitatea muncii :Tabel nr.3.4
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6

Indicatori

U.M.

Cifra de afaceri n preuri

Mil.lei
curente
Nr. de personal
Pers.
Productivitatea muncii
Mil.lei/pers.
Dinamica productivitii medii
%
cu baza fix
Dinamica productivitii muncii
%
cu baza n lan
Ritmul mediu de cretere

2003
26683383

Perioada
2004
56246469

2005
67030973

743
35913,03
100

687
81872,58
227,97

616
108816,51
33,00

100

227,97

132,90

1409

- Rentabilitatea firmei este apreciat prin prisma ratei rentabilitii economice Re.
Rata de rentabilitate economic ine seama de ntreg profitul realizat i ntreg capitalul antrenat
fie el propriu fie mprumutat
Re =

P x 100
K
unde: P-profitul brut
K-capitalul total
K=capitaluri proprii + capitalul mprumutat
Re=

Profit brut x 100 = 9.039.965.000 x 100 = 10,06%

Capital investit
897.790.970.000
Putem spune c firma are deocamdat o rentabilitate economic destul de redus
Diagnosticarea strii generale a ntreprinderii: Grafic nr.3.2
Tenfin lent de cretere
Tendin brusc de cretere
Meninere
Tendin brusc de scdere
Tendin lent de scdere
n al doilea rnd pe diagnostician l intereseaz cum este remunerat capitalul propriu
(abordarea din perspectiva acionarilor) i se calculeaz rata de rentabilitate financiar (Rf)
Rf = Pn
Kp

x 100

39

unde : Pn-profitul net

Kp-capital propriu
Rf = Pn x 100 = 7.903.125.000 x 100 = 45,06%
Kp
17.537.764.000
Din punct de vedere al ratei rentabilitii financiare firma se situeaz la nivel mediu.
3.4 Analiza structurii financiare a patrimoniului
3.4.1 Analiza ratelor de structur ale activului
Analiza structurii activului, denumit i analiza structurii patrimoniale, urmrete s
reflecte modul de constituire a patrimoniului concret real, modul de grupare pe termene a
utilizrilor de resurse financiare i gradul de lichiditate a acestor elemente. Ratele de structur
ale activului relev informaii privind destinaia economic a capitalurilor, gradul de lichiditate
a capitalului i capacitatea ntreprinderii de a-i modifica structura activului ca urmare a
schimbrilor conjuncturale.
Ratele de structur ale activului: Tabel.nr.3.5
Nr.crt.
I
1
2
3
4
II
5
6
7
8

Semnificatie
UM
RATELE ACTIVELOR PERMANENTE
Rata activelor imobilizate
%
Rata imobilizrilor necorporale
%
Rata imobilizrilor corporale
%
Rata imobilizrilor financiare
%
RATELE ACTIVELOR CIRCULANTE
Rata activelor circulante
%
Rata stocurilor
%
Rata creantelor < 1 an
%
Rata disponibilitatilor
%

2003

2004

2005

Formula

50.79%
0.71%
96.20%
3.09%

43.74%
0.51%
98.02%
1.34%

39.11%
0.79%
97.76%
1.26%

Rai=Ain/At*100
Rin=Inc/Ain*100
Ric=Ic/Ain*100
Rif=If/Ain*100

49.21%
42.01%
36.08%
21.90%

56.26%
45.06%
49.52%
5.42%

60.89%
30.59%
68.45%
0.96%

Rac=Ac/At*100
Rst=St/Ac*100
Rcr=Cr/Ac*100
Rdb=Db/Ac*100

1.Rata activelor imobilizate (RAi) reprezint ponderea (greutatea specific) a

elementelor patrimoniale utilizate permanent (active stabile) n totalul patrimoniului i msoar
gradul de investire a capitalului n unitate. Aceast rat se calculeaz ca raport ntre activele
imobilizate i totalul bilanului.
Active imobilizate ( Aim )
R Ai
100
Activ total ( At )
Dup cum se poate observa, rata activelor imobilizate din anul 2005 este mai mic
dect cea din anul 2004 i 2003 dar nu peste limita maxim acceptabil, avnd loc o scdere a
ponderii activelor imobilizate n totalul activului n perioada de studiu. Aceast situaie nu este
favorabil firmei ntruct indicele de cretere al veniturilor totale (in 2004 I VT=228%) nu
devanseaz indicele de cretere al imobilizrilor totale (I Ai=236%) in anul 2004, deoarece nu se
obin n anul 2004 cel puin aceleai rezultate ca i anul 2003, situaia ameliorndu-se n anul
2005, cnd indicele de cretere al veniturilor totale (in 2005 IVT=112%) devanseaz indicele de
cretere al imobilizrilor totale (IAi=106%), investiiile scznd de la o perioada la alta.
Rata imobilizrilor necorporale (Rin) arat ponderea valorii activelor intangibile n
total imobilizri.
40

Rin

Im obilizari necorporale
100
Active imobilizat e nete

Dup cum se poate observa, rata imobilizrilor necorporale a sczut n anul 2004 fa
de cele din anul 2003, chiar dac n valori absolute imobilizrile necorporale au crescut, iar n
anul 2005 fa de cele din 2004 au crescut. Aceasta se datoreaz faptului c activele
imobilizate au crescut ntr-o proporie mai mare dect imobilizrile necorporale n 2004, i
invers n 2005. Valoarea acestei rate n perioada analizat este nesemnificativ.
Rata imobilizrilor corporale (Ric) arat ponderea valorii activelor corporale n total
imobilizri sau greutatea specific a activelor imobilizate corporale i depinde de specificul
activitii desfurate. De asemenea indic flexibilitatea firmei la schimbrile cerinelor pieei
i ale tehnologiilor.
Ric

Im obilizari corporale
100
Active imobilizate nete

Valoarea ratei imobilizrilor corporale este foarte mare n perioada analizat, iar n anul
2004 este foarte aproape de 100% (98.02%) manifestnd o tendin de scdere n anul 2005
fa de anul 2004. Acest lucru se datoreaz procesului de investiii. Valoarea foarte mare a ratei
poate semnifica i dificultatea conversiei imobilizrilor corporale n disponibiliti att n anul
2003 ct i n anii 2004 i 2005.
Urmrind structura imobilizrile corporale, care arat compoziia pe elemente a
investiiilor materiale, se poate observa c mijloacele fixe au o rat egal cu 100%.
ntreprinderea nu dispune de terenuri i de imobilizri corporale n curs, ceea ce reprezint o
situaie favorabil pentru ea, deoarece investiiile sunt materializate n mijloace productive.
Rata imobilizrilor financiare (Rif) arat ponderea valorii imobilizrilor financiare
permanente n totalul imobilizrilor i reflect politica de investiii financiare a firmei,
exprimnd intensitatea legturilor i relaiilor financiare pe care firma le-a stabilit cu alte
uniti. Valoarea acestei rate depinde de mrimea firmei i de politica financiar a acesteia.
Rif

Im obilizari financiare
100
Active imobilizate nete

Rata imobilizrilor financiare n anul 2004 este mai mic dect cea din anul 2003, fiind
nesemnificativ i n scdere i n anul 2005. Valoarea acestei rate este n conformitate cu
mrimea firmei i cu specificul ei de activitate, societatea nemanifestndu-i dorina de mrire
a activitii de investiii financiare.
2.Rata activelor circulante (RAc) exprim n mrimi relative nivelul capitalului
imobilizat n procesul de exploatare. Msoar indirect i gradul de lichiditate a patrimoniului.
Rac

Active circulante
100
Activ total

41

Rata activelor circulante cunoate o cretere att n anul 2004 fa de anul 2003 ct i n
anul 2005 fa de anul 2004, semnificnd creterea gradului de lichiditate a activului total.
Aceast cretere se datoreaz modificrii valorii activelor circulante ntr-o proporie mai mare
dect cea a activului total prin nencasarea creanelor. Dac avem n vedere faptul c cifra de
afaceri cretere ntr-o proporie mai mic dect activele circulante putem concluziona c
aceast situaie este nefavorabil, deoarece activitatea firmei nu este gestionat eficient.
Rata stocurilor (RSt) reflect ponderea activelor circulante cel mai puin lichide, adic
stocurile, n total active circulante. Aceast rat depinde de sectorul de activitate, de durata
ciclului de exploatare i de factorii conjuncturali ai pieei. Situaia este considerat normal
cnd aceast rat nu depete valoarea de 50%.
RSt

Stocuri totale
100
Active circulante

Rata stocurilor din anul 2004 a crescut fa de cea din anul 2003 datorit modificrii
valorii stocurilor ntr-o proporie mai mare dect cea a activelor circulante, dar acest lucru nu
este favorabil firmei deoarece se imobilizeaz resurse care nu genereaz i o cretere a cifrei de
afaceri. Cifra de afaceri crete ntr-o proporie mult mai mic (I CA=211% < IST=337%) dect
cresc stocurile. Aceast cretere a stocurilor chiar dac este n limite considerate normale poate
avea drept consecin reducerea gradului general de lichiditate al activelor circulante. n anul
2005 fa de anul 2004, aceast rat scade datorit destocajului de produse finite, iar cifrei de
afaceri crete, situaia putndu-se aprecia ca fiind favorabil, ca urmare a eficientizrii
activitii de exploatare.
Dac urmrim stocurile totale n structur, putem observa c stocurile de produse finite
dein ponderea cea mai mare n totalul stocurilor. Acest lucru se datoreaz fabricrii de produse
finite pe stoc. Stocurile de materii prime i de materiale dein i ele o pondere important n
totalul stocurilor n anul 2003, dar rata acestora scade n anul 2004 fa de anul 2003, crescnd
n 2005 fa de 2004. Acest fapt se datoreaz stocrii unei cantiti mai mari de materii prime i
materiale. Celelalte elemente componente ale stocurilor dein o pondere nesemnificativ n
totalul stocurilor.
Rata creanelor (RCr) arat ponderea creanelor pe care le are firma n total active
circulante. Gradul lor de lichiditate este mai mare dect cel al stocurilor. Rata creanelor este
influenat de domeniul de activitate, de natura relaiilor comerciale, precum i de termenele de
plat practicate.
RCr

Creante curente totale

100
Active circulante

Ponderea creanelor a cunoscut un trend cresctor n perioada analizat datorit oferirii

de ctre firm clienilor si de credite cu termene de ncasare mai mari n anul 2005 fa de
anul 2004, respectiv n anul 2004 fa de anul 2003. Aceast situaie nu este ns favorabil
firmei ntruct nu se justific, cifra de afaceri dei crete n perioada curent fa de perioada de
baz, creterea ei este mult mai mic dect creterea creanelor (I CA=211%<<ICr=431% in 2004
fa de 2005 i ICA=119%<ICr=179%).
Rata disponibilitilor bneti i a plasamentelor (RDb) arat ponderea disponibilitilor
bneti i a plasamentelor, activele cele mai lichide, n totalul activelor circulante, adic gradul
42

de lichiditate imediat a activelor curente. La nivelul unei ntreprinderi nivelul minim acceptat
este de 5% n total active circulante, iar cel maxim de 25% n total active circulante.
R Db

Disponibilitati banesti si plasamente

100
Active circulante

Dup cum se poate observa, n anul 2003 rata disponibilitilor i plasamentelor a

nregistrat un nivel ce se ncadra n limitele acceptabile (nivelul minim acceptabil 5% n total
active circulante, nivelul optim este de 10% din total active). n anul 2004 a sczut considerabil
meninndu-se ns deasupra limitei minime acceptabile, dar n anul 2005 aceast rat a sczut
drastic ajungnd mult sub limita minim acceptat. Acest lucru poate genera n viitor anumite
blocaje financiare datorate lipsei de lichiditi.
Evoluia structurii activului pe termene de alocare este prezentat n urmtorul grafic:
Grafic nr3.3
Evolutia structurii activului pe termene de alocare
100%
V
a
l
o
r
i

80%

49.21%

56.26%

60%

60.89%
Rata activelor circulante
Rata activelor imobilizate

40%
20%

50.79%

43.74%

39.11%

2003

2004

2005

0%
Perioada de timp

3.4.2 Ratele de structur ale pasivului

Analiza structurii pasivului, denumit i analiza structurii financiare, urmrete
aprecierea principalelor strategii i politici financiare, privind modul de formare a resurselor
financiare pe categorii de surse (proprii, mprumutate i atrase) i pe termene de exigibilitate
(scurt, mediu i lung).

43

RATELE DE STRUCTUR ALE PASIVULUI: Tabel nr.3.6

Nr.crt.
I
1
2
II
3
4
5
6

Semnificatie
UM
RATELE PASIVELOR PE TERMENE
Rata stabilitatii financiare
%
Rata datoriilor curente
%
RATELE PASIVELOR PE SURSE
Autonomia financiara globala
%
Autonomia financiara la termen
%
Rata de indatorare globala
%
Rata de indatorare la termen
%

2003

2004

2005

Formula

17.29%
82.71%

19.98%
80.02%

26.35%
73.65%

Rsf=Cpm/Pt*100
RIG=Dts/Pt*100

17.29%
82.71%
0.00%

16.88%
543.86%
83.12%
18.39%

22.42%
571.49%
77.58%
17.50%

Rafg1=Cp/Pt*100
Iaft=Cp/Dtml*100
Rig=Dt/Pt*100
Iit=Dtml/Cp*100

1.Rata stabilitii financiare (RSf) reflect msura n care firma dispune de resurse
financiare cu caracter permanent (stabil) fa de totalul resurselor.
RSf 1

Capital permanent
100
Pasiv total

sau

R Sf 2

Datorii pe termen scurt

Pasiv total

100

Cele dou relaii sunt relaii complementare.

Chiar dac n anul curent rata stabilitii financiare manifest o tendin de cretere de
la un an la altul, nivelul acesteia rmne tot sub valoarea minim acceptabil (50%)
determinnd o instabilitate din punct de vedere financiar. Sursele stabile de care dispune firma
sunt foarte mici, gradul de siguran al firmei fiind foarte mic.
Rata stabilitii financiare calculate dup cea de a doua relaie arat c att n anul de
baz ct i n anii urmtori rata stabilitii este mult peste limita maxim considerat
acceptabil (50%) avnd ns o tendin de scdere. Dup cum se poate observa activitatea este
finanat n majoritate din resurse curente, situaie nefavorabil pentru ntreprindere din punct
de vedere al stabilitii financiare.
2.Rata autonomiei financiare (Raf) pune n eviden ponderea surselor de finanare care
aparin proprietarului.
Se poate vorbi de dou tipuri de autonomie financiar i anume:
- autonomie financiar global, cnd sursele proprii se compar cu totalul surselor de
finanare;
- autonomie financiar la termen, cnd sursele proprii se compar doar cu sursele
permanente mprumutate.
Rata autonomiei financiare globale (Rafg) arat ct din patrimoniul firmei este finanat
pe baza surselor proprii. Valoarea minim acceptabil este de 33% dei se consider c sursele
proprii ar trebui s contribuie n proporie cel puin 50%. ntre aceste valori firma se poate
mprumuta, ns trebuie obligatoriu s beneficieze de efectul de levier al ndatorrii. n cazul n
care capitalul propriu reprezint cel puin 66% din totalul resurselor, rezult c firma are o
autonomie financiar ridicat, prezentnd garanii aproape certe pentru a beneficia de credite
pe termen mediu i lung. Aceast rat se poate calcula cu ajutorul a dou relaii, astfel:
Rafg 1

Capital propriu
100
Pasiv total

sau
44

Rafg 2

Datorii totale
100
Pasiv total

Rata autonomiei financiare globale calculate dup prima relaie este:

Dup cum se poate observa, rata autonomiei financiare n perioada analizat este sub
limita minim considerat acceptabil (33,33%), chiar mai mult n anul 2004 aceast rat a
sczut cu 0.41%, deoarece capitalul propriu a crescut ntr-o proporie mai mic dect a crescut
pasivul total, dar situaia se amelioreaz n anul 2005, ns rmne tot sub limita minim
acceptabil. Aceast rat a autonomiei financiare globale sub limita minim admisibil arat c
firma se afl ntr-o situaie nefavorabil n ceea ce privete riscul de insolvabilitate.
Firma dispune de autonomie financiar foarte sczut pe ntreaga perioad analizat,
sursele proprii fiind mult mai mici dect datoriile totale. Dac avem n vedere faptul c aceste
datorii sunt formate n marea lor majoritate din surse atrase, care genereaz un nivel al
costurilor mai mic dect nivelul dobnzii, printr-o bun gestionare a acestor surse, se pot obine
avantaje.
Rata autonomiei financiare la termen (Raft) reflect proporia n care capitalurile proprii
particip la formarea capitalurilor permanente. Valoarea minim admisibil este de 50%.
Calculndu-se indicele autonomiei financiare la termen (Iaft) care reflect msura n care
datoriile pe termen mediu i lung pot fi acoperite pe seama capitalurilor proprii se observ
gradul de autonomie financiar al unei societi. Valoarea minim acceptabil a acestui indice
este de 100%.
Raft

Capital propriu
100
Capital permanent

Iaft

Capital propriu
100
Datorii pe termen mediu si lung

n anul 2003 valoarea acestui indice nu s-a putut calcula deoarece firma nu a avut nici o
datorie pe termen mediu i lung. n anul 2004 ns, valoarea indicelui este foarte mare n
comparaie cu valoarea minim acceptabil, iar n anul 2005 acesta crete cu 27,53%, firma
beneficiind de un grad ridicat de autonomie financiar la termen.
3.Rata ndatorrii (R) msoar ponderea obligaiilor n patrimoniul ntreprinderii,
calculndu-se dup urmtoarele variante:
- rata ndatorrii globale
- rata ndatorrii la termen.
Rata ndatorrii globale (Rg) msoar ponderea datoriilor totale n patrimoniul firmei.
Arat n ce msur sursele mprumutate i atrase particip la finanarea activitii. Valoarea
maxim admisibil a acestui indicator poate fi de 66% dei se consider c o valoare de 50%
este mai sigur. ndeprtarea de valoarea de siguran semnific o reducere a ndatorrii
firmei, respectiv o cretere a autonomiei financiare.
Rig

Datorii totale
100
Pasiv total

Rata ndatorrii globale arat c att n anul 2003 ct i n anii 2004 i 2005,
patrimoniul firmei este finanat n proporie de peste 75% din datoriile totale ale firmei.
Aceast valoare este mult peste limita maxim accesibil (66%), ceea ce nseamn c firma se
afl ntr-o situaie nefavorabil, ea utilizeaz resurse mprumutate i atrase ntr-o proporie
foarte mare, care trebuie gestionate cu mult atenie pentru a nu determina vreo criz
financiar.
45

Rata ndatorrii la termen (Rt) reflect msura n care datoriile pe termen mediu i
lung particip la formarea resurselor permanente. Valoarea maxim admis este de 50%. Peste
acest nivel firma se afl n pericol de insolvabilitate.
Rit
I it

Datorii pe termen mediu si lung

100
Capital permanent

Datorii pe termen mediu si lung

100
Capital propriu

n anul 2003 firma nu avea contractate mprumuturi pe termen mediu i lung, rata
ndatorrii la termen fiind de 0%, ntruct sursele permanente erau formate n totalitate din
surse proprii. n anul 2004, datoriile pe termen mediu i lung particip ntr-o proporie de doar
15,53% la formarea capitalului permanent, iar n anul 2005 n proporie de 14,89%. n perioada
analizat firma a beneficiat de un grad redus de ndatorare la termen, aflndu-se sub limita
maxim admisibil.
n anul 2003 firma nu a avut datorii pe termen mediu i lung, indicele ndatorrii fiind
de 0%. n anul 2004 nivelul acestui indice crete dar mult sub valoarea maxim acceptabil, iar
n anul 2005 scade. Datoriile pe termen mediu i lung n acest an reprezint doar 17,50% din
valoarea capitalului propriu.
Evoluia structurii activului pe termene de alocare este prezentat n urmtorul grafic:
Grafic nr 3.4
Evolutia pasivului pe termene de alocare
100%
V
a
l
o
r
i

80%
60%

82.71%

80.02%

73.65%

Rata stabilitatii
financiare

40%
20%
0%

Rata datoriilor
curente

17.29%

19.98%

26.35%

2003

2004

2005

Perioada de timp

Concluzii:
Din punctul de vedere al ratelor de structur ale activului, care reflect utilizarea,
termenele i gradul de lichiditate al elementelor patrimoniale concrete, se poate concluziona c
firma se afl ntr-o situaie bun, caracterizat printr-un grad bun de lichiditate i un nivel
normal de alocare pe termene a resurselor financiare, manifestndu-se ns o tendin de
scdere a acestor rate de la o perioad la alta.
Din punctul de vedere al ratelor de structur ale pasivului, care reflect formarea,
sursele i termenele de exigibilitate ale resurselor financiare, se poate concluziona c firma se
afl ntr-o situaie mediocr deoarece pericolul de insolvabilitate este mare.
46

3.5 Analiza echilibrului financiar

Echilibrul financiar reprezint o condiie de baz pentru derularea unei activiti
profitabile. Analiza echilibrului financiar al firmei urmrete reflectarea raporturilor de
egalitate dintre sursele de finanare i utilizrile resurselor financiare, dintre veniturile i
cheltuielile aferente desfurrii activitii firmei pe termen lung, mediu i scurt.
Echilibrul financiar: Tabel nr.3.7
Nr.
crt.
I
1
2
3
4
II
5
6
III
7
8
9

SPECIFICATIE
ECHILIBRUL PERMANENT
Fond de rulment net
Fond de rulment propriu
Fond de rulment strain
Rata de finantare permanenta
ECHILIBRUL CURENT
Necesar de fond de rulment
Rata de finantare ciclica
ECHILIBRUL GLOBAL
Trezoreria neta
Flux monetar net
Rata de finantare globala

UM

2003

2004

2005

FORMULA

mii lei
mii lei
mii lei
%

-4,270,637
-4,270,637
0
34.05%

-8,321,539
-9,408,887
1,087,348
45.69%

-5,364,610
-7,012,868
1,648,258
67.35%

Frn
Frp
Frs=Frn-Frp
Rfpm=Cpm/Ain

mii lei
%

-5,644,561
168.08%

-9,326,628
142.22%

-5,611,053
120.97%

Nfr=Ac-Pc
RfAc=Dts/Ac

mii lei
mii lei
%

1,373,924
75.66%

1,005,089
-368,835
89.22%

246,443
-758,646
95.61%

Tn=Frn-Nfr
FMN=TNf-Tno
RfNfr=Frn/Nfr

1.a) Fondul de rulment net (Frn) reprezint nivelul surselor permanente utilizate pentru
finanarea activelor imobilizate nete.

Frn = Capital permanent Active imobilizate nete

= Resurse permanente Utilizari permanente
1.b) Fondul de rulment propriu (Frp) apreciaza cuantumul participarii capitalului
propriu la finantarea activelor circulante. Aceasta parte trebuie sa detina ponderea majoritara in
fondul de rulment si sa manifeste o permanenta tendinta de crestere.

Frp = Capital propriu Active imobilizate nete

Sau
sau
Frp = Fond de rulment Imprumuturi pe termen lung
1.c) Fondul de rulment strain (Frs) pune in evidenta participarea imprumuturilor pe
termen mediu si lung la finantarea activelor circulante:

Frs = Fond de rulment Fond de rulment propriu

propriu
Fondul de rulment, considerat optim este 1/3 din cifra de afaceri, adica in cazul firmei
noastre ar trebui sa fie 8.894.461 mii lei in anul 2003, 18.748.823 mii lei in anul 2004 si
22.343.658 mii lei in 2005.
47

Fondul de rulment net este negativ pe perioada analizata, sursele permanente fiind
insuficiente pentru a acoperi nevoile de active imobilizate, acestea inseamna ca o parte a
datoriilor pe termen scurt au fost utilizate pentru procurarea de imobilizri fixe. Cu toate ca
ritmul de crestere al resurselor permanente este superior ritmului de crestere al alocarilor
stabile, fondul de rulment net ramane negativ in ultimul an de analiza, iar cresterea capitalurilor
permanente nu reuseste sa acopere nevoia de active imobilizate nete. Fondul de rulment
negativ poate fi compensat, de asemenea printr-o gestionare cat mai eficienta a activelor
circulante.
Efectul tendintei de crestere a fondului de rulment consta in cresterea resurselor
permanente utilizate pentru acoperirea activelor circulante si implicit a marjei de siguranta
financiara care permite intreprindrii sa depaseasca eventualele situatii neprevazute.
Se observa faptul ca, capitalul permanent coincide cu capitalul propriu in anul 2003,
ceea ce inseamna ca in acest an intreprinderea nu a apelat la credite pe termen mediu si lung. In
urmatorii ani de analiza, firma apeleaza la un imprumut pe termen mediu si lung, dar cu toate
acestea, fondul de rulment propriu este negativ pe toata perioada analizata, aceasta insemnnd
ca, sursele proprii sunt insuficiente sa acopere nevoile de active imobilizate nete.
Fondul de rulment strin este nul in anul 2003, iar in perioada urmatoare de analiza este
pozitiv, ceea ce inseamna ca firma a apelat la credite pe termen mediu si lung.
Avand in vedere toate acestea, putem spune ca firma se confrunta cu o stare de
dezechilibru financiar pe termen lung, sursele permanente fiind insuficiente pentru finantarea
nevoilor permanente si se apeleaza la surse temporare pentru finantarea acestora.
2. Necesarul de fond de rulment (Nfr) reprezinta cuantumul activelor circulante (cu
termen de lichiditate sub 1 an ) care urmeaza sa fie finantate din surse stabile ( cu exigibilitate
mai mare de 1 an ).
Nfr = Active circulante( nonfinanciare) Datorii pe termen scurt(nonfinanciare)
= Resurse curente (nonfinanciare ) Utilizari curente (nonfinanciare)
Pe perioada analizata, firma inregistreaza valori negative ale necesarului de fond de
rulment, ceea ce evidentiaza surplusul surselor temporare in raport cu nevoile temporare.
Valoarea negativa a necesarului de fond de rulment constituie o sursa temporara care nu trebuie
finantata, ci dimpotriva, ea finanteaza fondul de rulment net. Acest fapt se datoreaza angajarii
de ctre firma a unor datorii de exploatare cu termene de plata mai relaxate. In acest caz
necesarul de fond de rulment negativ este utilizat pentru finantarea fondului de rulment.
Faptul ca sursele temporare devanseaza nevoile temporare semnifica un dezechilibru in
finantarea curenta a activitatii, dar care este favorabil intreprinderii.
3. Trezoreria neta (Tn) reprezinta disponibilitatile banesti ramase la dispozitia firmei
rezultate din activitatea desfasurata pe parcursul unui exercitiu financiar. Reprezinta excedentul
de lichiditati ramase dupa acoperirea excedentului de nevoi temporare de ctre excedentul de
resurse permanente.
Tn Fond de rulment net Necesar de fond de rulment

48

Se observa ca in perioada analizata s-a nregistrat un excedent de trezorerie. In anul

2005, trezoreria neta scade mult fa de anii anteriori. Se asigura astfel posibilitatea efectuarii
de plasamente si a detinerii de disponibilitati banesti. Pe termen scurt, trezoreria pozitiva
inseamna realizarea echilibrului financiar, dar pe termen lung ar putea semnifica insuficienta
utilizarii lichiditatilor, cu efecte negative in remunerarea capitalului.
Firma a reusit sa-si acopere nevoile globale de finantat pe seama resurselor financiare
globale, fapt ce a generat un excedent de trezorerie, dar care semnifica un echilibru financiar
precar al firmei.
Grafic nr.3.5

Evolutia FRN, NFR si a TN

3,000,000
V
a
l
o
r
i

1,373,924

0
-3,000,000

1,005,089

2003

-6,000,000

2004

-4,270,637
-5,644,561

246,443
2005
-5,364,610
-5,611,053

-8,321,539
-9,326,628

-9,000,000
-12,000,000

Perioada de timp
Fond de rulment net

Necesar de fond de rulment

Trezoreria neta

4.a) Rata de finantare a activelor imobilizate din surse stabile (Rfpm) exprima masura
in care activele imobilizate sunt finantate din capitaluri permanente:
Rfpm

Cpm
Ai

Nivelul indicatorului rata finantarii activelor stabile din resurse stabile in intreaga
perioada analizata arata ca nevoile cu caracter permanent nu au fost acoperite integral din surse
permanente, degajandu-se un deficit de resurse financiare stabile, adica un fond de rulment net
negativ. Finantarea s-a facut pe seama surselor stabile proprii si a surselor temporare in anul
2003, iar in anul 2004 si in anul 2005, att pe seama surselor stabile proprii firmei, cat si pe
seama surselor imprumutate. Nivelul indicatorului in ultimul an de analiza, a sporit cu 21%,
fa de anul precedent, ceea ce semnifica cresterea participarii capitalului permanent la
finantarea activelor stabile, cu toate acestea fondul de rulment ramanand negativ.
Desi ritmul de crestere al capitalurilor permanente devanseaza ritmul de crestere ai
activelor imobilizate nete, fondul de rulment net ramane negativ pe perioada analizata.
Tendinta indicatorului este de crestere, ceea ce reprezinta o situatie favorabila
intreprinderii, adica o ameliorare in ceea ce priveste structura de finantare.
49

4.b) Rata de finantare a activelor imobilizate din capitalul propriu exprima gradul in
care capitalul propriu participa la finantarea activelor imobilizate:
Rfp

Cp
Ai

Nivelul indicatorului rata finantarii activelor imobilizate din surse permanente proprii,
a sporit in 2005 cu 18%, fa de anul anterior, dar capitalurile proprii fiind insuficiente pentru a
acoperi nevoile permanente, fondul de rulment este negativ pe perioada analizata. Se observa
faptul ca tendinta indicatorului este de crestere, ceea ce reprezinta o situatie imbucuratoare
pentru ntreprindere, adica sporirea participarii capitalului propriu la finantarea activelor
imobilizate si micsorarea gradului de indatorare.
4.c) Rata finantarii activelor imobilizate nete din surse permanente imprumutate,
exprima gradul in care sursele imprumutate participa la finantarea activelor imobilizate nete.
Rfdt

Dtml
Ain

Nivelul indicatorului rata finantarii activelor imobilizate din surse permanente

imprumutate inregistreaza o valoare nula in anul 2003, crescand cu 7% in anul 2004 si cu 3%
in 2005, datorita sporirii participarii datoriilor pe termen mediu si lung in cadrul surselor
permanente.
Astfel, putem spune ca cea mai mare pondere in finantarea activelor imobilizate nete o
au sursele proprii (34% in anul 2003, 39% in anul 2004, 57% in 2005), influenta surselor
imprumutate fiind aproape nesemnificativa (0% in anul 2003, 7% in anul 2004, 10% in 2005).
5. Rata finantarii activelor circulante din surse temporare reflecta masura in care
resursele financiare temporare acopera nevoile temporare:
RfAc

Dts
Ac

Nivelul indicatorului, pe intreaga perioada analizata arata ca nevoile cu caracter

temporar au fost acoperite in totalitate din surse cu caracter temporar, adica un necesar de fond
de rulment negativ. In anul 2004, nivelul indicatorului s-a redus cu 26% fa de anul anterior,
iar in 2005 cu 21% fa de anul 2004, ceea ce semnifica scaderea participarii surselor
temporare la finantarea nevoilor temporare, tendinta indicatorului fiind de reducere pe perioada
analizata. Aceasta se datoreaza cresterii activelor circulante intr-un ritm superior cresterii
surselor temporare. Crestera activelor circulante se datoreaza cresterii in anul 2004 a nivelului
creantelor cu 331%, iar a stocurilor cu 237%, in timp ce sursele temporare cresc cu 166%.
Dac se are n vedere c durata medie n zile de ncasare a creanelor se ncadreaz n limitele
considerate normale, iar durata medie n zile de plat a datoriilor este favorabil firmei putem
concluziona c situaia firmei este bun din acest punct de vedere.

6. Rata finantarii globale a NFR din FRN arata masura in care excedentul
neutilizat de resurse permanente acopera nevoile ciclice neacoperite.
50

Nivelul acestui indicator explica evolutia trezoriei nete, aratand ca fondul de rulment nu
acopera necesarul de fond de rulment confirmand astfel dezechilibrul financiar pe termen lung,
insa in perioada analizata acest indicator manifesta o tendinta de crestere, apropiindu-se de
nivelul normal.
Graficul nr.3.6

Evolutia ratelor de finantare stabila, ciclica si

globala
300%
V 250%
a 200%
l
150%
o
r 100%
i 50%

76%
168%

34%

89%
142%

46%

96%
121%

67%

Rata de finantare
globala
Rata de finantare
ciclica
Rata de finantare
permanenta

0%
2003

2004

2005

Perioada de timp

7. Fluxul net de trezorerie (Ftn) rezulta din variatia in valori absolute a trezoreriei nete
de la un an la altul, reprezentand fluxul monetar net, care practic este fluxul de numerar degajat
din activitatea firmei pe parcursul unui exercitiu financiar.
Ftn Trezoreria neta la sfarsitul exercitiul ui Trezoreria neta lainceputul exercitiul ui

Fluxul de trezorerie este compus din:

Fluxul de trezorerie din exploatare (Fte), care reprezinta fluxul de numerar degajat
din activitatea de exploatare a firmei pe parcursul unui exercitiu financiar.Se
determina ca diferenta intre excedentul brut de exploatare si variatia necesarului de
fond rulment aferent exploatarii:
Fte Ebe dNfr

Fluxul de trezorerie din afara activitatii de exploatare (Fta), care se determina prin
deducerea din fluxul de trezorerie global a celui din exploatare:
In perioada de analiza fluxul monetar net aferent exercitiului, care masoara diferenta de
numerar degajata dintre incasarile si platile unui exercitiu, a fost negativ, situatia fiind din acest
punct de vedere nefavorabila firmei. Acest lucru se datoreaza in principal deficitului de
trezorerie in afara exploatarii. Deasemenea pentru activitatea de exploatare, fluxul de trezorerie
din exploatare este pozitiv, ceea ce evidentiaza validarea eficientei activitatii de baza.
51

Trezoreria neta a fost pozitiva in toti anii, datorita inexistentei creditelor pe termen
scurt, nevoile ciclice fiind acoperite integral din surse ciclice.
In concluzie valoarea pozitiva a trezoreriei nete, semnifica faptul ca intreprinderea se
gaseste intr-o situatie favorabila, caracterizandu-se prin autonomie financiara pe termen scurt .
De asemenea trezoreria neta in anul 2005 este in scadere fa de anii anteriori, ceea ce
este un lucru bun, deoarece pe termen lung, abundenta disponibilitatilor ar putea semnifica o
insuficienta in utilizarea lor.
Firma a reusit sa-si acopere nevoile globale de finantat pe seama resurselor financiare
globale, fapt ce a generat un excedent de trezorerie.
Concluzii:
In concluzie, se poate aprecia un dezechilibru in ceea ce priveste resursele, respectiv
utilizarile permanente, precum si un dezechilibru curent, dar favorabil firmei in ceea ce
priveste resursele, respectiv utilizarile ciclice, iar din punct de vedere al echilibrului global,
firma se gaseste intr-o situatie favorabila, trezoreria neta fiind pozitiva. Toate acestea semnifica
semnifica un ehilibru financiar fragil al firmei.
Pentru a se mentine acest echilibru trebuie sa se actioneze in urmatoarele directii:
cresterea cifrei de afaceri;
imbunattirea raportului dintre termenele de incasare a creantelor si cele de plata a
obligatiilor;
imbunattirea modului de gestiune a stocurilor
Echilibrul financiar al firmei este fragil pe parcursul intervalului de analiza, aceasta
stare putandu-se explica cel putin pe urmatoarele directii:
a) pe baza criteriilor referitoare la termenele finantarii:
dezechilibru financiar in ceea ce priveste resursele, respectiv utilizarile permanente;
dezechilibru financiar, favorabil intreprinderii, in ceea ce priveste resursele, respectiv
utilizarile temporare;
echilibru financiar global, fragil.
b) pe baza criteriului functional:
dezechilibrul financiar in ceea ce priveste resursele, respectiv utilizarile aciclice
permanente;
dezechilibru financiar, favorabil, in ceea ce priveste activele, respectiv pasivele
ciclice;
echilibru financiar global, fragil

3.6 Analiza lichiditii

Analiza lichiditii firmei urmrete capacitatea acesteia de a-i achita obligaiile
curente din resurse curente. Aceast analiz se poate face prin urmtorii indicatori: lichiditatea
curent, lichiditatea rapid, lichiditatea imediat i lichiditatea la vedere.
Lichiditatea curenta (Lc) arat msura n care datoriile curente pot fi acoperite din activele
curente.
52

Lc

Active curente
Pasive curente

Se observ c valoarea lichiditii curente se afl, n anii de analiz, sub valoarea minim
considerat acceptabil, cu o uoar tendin de cretere de la 0,59 la 0,83 n ultimul an, ceea
ce nu este suficient. Aceast sensibil revigorare se datoreaz creterii ntr-un ritm mai rapid a
activelor circulante comparativ cu datoriile pe termen scurt.
Deci, firma nu reuete s-i acopere integral pasivele curente pe seama activelor
curente, ceea ce denot o nesiguran n ceea ce privete incapacitatea de plat pe termen scurt.
Lichiditatea rapid (Lr) exprim capacitatea firmei de a-i onora obligaiile pe termen scurt din
creane i disponibiliti. Lichiditatea rapid exclude stocurile din activele curente de plat,
deoarece ele se transform cel mai greu n lichiditi.
Lr

Ac St Creante Disponibilitati

Pc
Pasive curente

Att n anul de baza ct i n anul curent, lichiditatea rapid se afl sub valoarea minim
acceptabil, crescnd totui foarte puin datorit unei creteri mai rapide a creanelor i scderii
disponibilitilor. Acest nivel al indicatorului de 0,57 n ultimul an, cu numai 0,18 mai mult
dect n anul precedent, nu asigur acoperirea pasivelor curente din active curente, mai puin
stocuri.
Lichiditatea imediata (Li) reprezint msura n care datoriile exigibile pe termen scurt pot fi
acoperite pe seama disponibilitilor bneti. Deci se remarc activele curente cele mai lichide
cu care se pot finana datoriile curente.
Li

Disp plasamente
Pc

Dac n primul an mrimea indicatorului se afl puin peste valoarea minim acceptabil,
n anul se referin se observ o depreciere foarte mare. Astfel de la o valoare de 0,13
lichiditatea imediat scade la 0,01 n principal datorit reducerii disponibilitilor i
plasamentelor ct i creterii vertiginoase a datoriilor pe termen scurt ceea ce dovedete un
echilibru precar pe termen scurt.
Mai mult dect att, evoluia n sens invers a disponibilitilor i plasamentelor, pe de o
parte, ct i a datoriilor pe termen scurt, pe de alt parte, dovedete c firma nu este capabil
s-i acopere pasivele curente pe seama activelor curente, mai puin stocurile i creanele. Din
acest punct de vedere situaia nu se poate aprecia dect ca fiind nefavorabil.
Grafic nr.3.7

53

Evolutia ratei de lichiditate curenta, rapida si

imediata
1.00
V
a
l
o 0.50
r
i
0.00

0.83
0.59
0.34

0.70
0.57
0.39

0.13

Rata de lichiditate
curenta
Rata de lichiditate
rapida
Rata de lichiditate
imediata

0.04
0.01
2003
2004
2005
Perioada de timp

Analiza solvabilitii

Analiza solvabilitii firmei urmrete capacitatea acesteia de a-i achita obligaiile

totale din resursele totale. Aceast analiz se poate face prin urmtorii indicatori: solvabilitatea
patrimonial, solvabilitatea general, solvabilitatea financiar, capacitatea de rambursare a
datoriilor, rata de prelevare a cheltuielilor financiare, acoperirea serviciului datoriei.
Solvabilitatea patrimoniaa n modul cel mai general, solvabilitatea reflect
modalitatea n care din capitalul social se acoper obligaiile ctre acionari i creditori,
calculndu-se sub forma solvabilitii patrimoniale (Sp). Valoarea asiguratorie a indicatorului
este cuprins ntre 40% i 60%, dar limita minim fiind de 30%.
Sp

Capital social
Credite pe termen mediu si lung Capital social

Avnd n vedere faptul c firma nu a contractat credite pe termen mediu i lung, se

observ c obligaiile ctre acionari pot fi achitate n totalitate din capitalul social, n
eventualitatea n care aceste obligaii ar exista.
Deci, valoarea indicatorului este de 100% ceea ce dovedete o lips a ndatorrii pe
termen mediu i lung i o depire a valorii maxime acceptabile a indicatorului.
Capacitatea de rambursare a datoriilor (Crd) arat msura n care sursele poteniale de
autofinanare degajate din activitatea firmei pot acoperi datoriile totale. Nivelul minim
acceptabil al indicatorului este de 0,50 (corespunde achitrii datoriilor n termen de 2 ani), sub
acest nivel firma aflndu-se n incapacitate de plat.
C rd

Capacitatea de autofinantare
Datorii totale

54

Se poate observa c dei capacitatea de autofinanare este inexistent, avnd o valoare

negativ, situaia se amelioreaz n anul urmtor ca urmare a creterii capacitii de
autofinanare ntr-un ritm mai accelerat dect creterea datoriilor totale. Valoarea indicatorului
crete de la -0,08 in 2003 la 0,16 in 2004, ca apoi sa scada in 2005 la 0,10 valoare sub limita
minim acceptabil. Aceasta nseamn c firma i acoper din sursele poteniale de
autofinanare doar 10% din datoriile totale.
Grafic nr.3.8

Evolutia ratei de solvabilitate si a capacitatii de

rambursare la termen
1.2
V
a
l 0.8
o
r 0.4
i

Capacitatea de
rambursare
Solvabilitate
patrimoniala

0
2003

2004

2005

Perioada de timp

Prelevarea cheltuielilor financiare (Rpcf) arat msura n care cheltuielile din financiare
consum numerar din acumulrile brute ale activitii de exploatare. Nivelul maxim acceptabil
este de 60%, peste acest nivel firma aflndu-se n pericol de numerar negativ.
R pcf

Cheltuieli financiare
Excedent brut de exp loatare

Dei n primul an de analiz indicatorul are o valoare ridicat, n anul urmtor scade cu
69% ca urmare a creterii excedentului brut de exploatare ntr-un ritm mai accentuat fa de
creterea cheltuielilor financiare, insa in anul 2005 acesta creste din nou la 99%. Aceasta
exprim nrautairea situaiei firmei, indicatorul evolund la o valoare peste maximul
acceptabil.
Pe ntreaga perioad analizat firma nu avut contractat nici un credit pe termen mediu
sau lung si nici pe termen scurt ceea ce nseamn c serviciul datoriei este inexistent, la fel si
rata creditelor de trezorerie.
Concluzii:
n ceea ce privete lichiditatea, toi indicatorii calculai se afl sub valoarea minim
acceptabil, excepie fcnd lichiditatea imediat a crei valoare se afl n anul de baza cu
puin peste valoarea critic, dar care se denatureaz n anul de analiz. Acest lucru dovedete
nc o dat c fr doar i poate achitarea obligaiilor scadente pe termen scurt pe seama
disponibilitilor bneti, se face cu foarte mare dificultate.
Cu excepia lichiditii imediate, restul indicatorilor calculai prezint o uoar tendin
de cretere pe perioada analizat, dar nu suficient pentru a depii situaia nefavorabil n care
se afl firma.
55

Solvabilitatea firmei este foarte slab. Pe parcursul ntregii perioade analizate

indicatorii de solvabilitate demonstreaz c obligaiile totale nu pot fi acoperite din resursele
totale.

n concluzie bonitatea financiar a firmei este foarte slab, stare ce rezult att
din valorile necorespunztoare ale indicatorilor de lichiditate, ct i ale indicatorilor de
solvabilitate.
.Analiza profitabilitii si rentabilitii
Ratele de rentabilitate :Tabel nr.3.8
Nr.crt.
I
1
2
3
4
II
5
6

Semnificatie
RATELE DE PROFITABILITATE
Rata rentabilitatii veniturilor
Rata rentabilitatii resurselor consumate
Rata marjei brute
Rata rentabilitatii comerciale
RATELE DE RENTABILITATE
Rentabilitatea economica a capitalurilor
investite
Rentabilitatea economica a activelor

UM

2003

2004

2005

Formula

%
%
%
%

-2.89%
-2.80%
4.26%
-3.06%

7.02%
7.61%
19.06%
8.86%

4.68%
4.96%
11.31%
6.05%

Prv=Pn/Vt
Prch=Pn/Cht
Rpcb=EBE/CA
Prc=Re/CA

70.52%
30.60%

36.67%
18.04%

Rre=Re/Cinv
Rre=EBE/At

Rentabilitatea financiara

76.36%

35.96%

Rrf=Pn/Cp

Rentabilitatea financiara bruta

76.36%

35.96%

RrfB=CAF/Cp

%
%

36.99%
8.92%
36.99%
36.99%

Analiza randamentului financiar al firmei urmrete reflectarea raporturilor de eficien

ntre efectele de natura rezultatelor i eforturile financiare depuse pentru obinerea lor.
Msurarea randamentului se realizeaz printr-un sistem de rate:
- de marj (ca raport ntre rezultate i venituri, respectiv cheltuieli);
- de rentabilitate (ca raport ntre rezultate i capitaluri);
- de randament (msurat prin profit sau numerar aferent veniturilor sau utilizrii
capitalurilor.
Profitabilitatea resurselor consumate Profitabilitatea
cheltuielilor
msoar
eficiena activitii desfurate de firm pe perioada unui exerciiu financiar prin prisma
consumului de resurse, artnd capacitatea lor de a degaja profit brut.
Profitabilitatea resurselor consumate n anul 2003 a fost de (-2,80%) ceea ce
demonstreaz c resursele consumate pe perioada exerciiul financiar au generat o pierdere. n
anul 2004, acest procent crete cu 10,41% ajungnd la 7,61%. Aceast cretere reflect o
situaie pozitiv i are loc atunci cnd indicele profitului devanseaz indicele cheltuielilor
totale. In anul 2005 aceasta rata insa scade cu 2,65% reflectand o situatie negativa, indicele
cheltuielilor totale devanseaza indicele profitului. O rat a profitabilitii de 4,96% explic
faptul c la 100 lei cheltuieli totale se obin 4,96 lei profit net, acest nivel fiind totui destul de
redus, valoare orientativ fiind de 20%. Dar avnd n vedere creterea acestei rate n anul 2004,
putem spune c firma a reuit s obin profit brut cu un consum tot mai redus de resurse, ceea
ce semnific un spor de eficien pe care ar trebui sa-l mentina si in 2005, dar care nu este
mentinut.

56

Profitabilitatea veniturilor - Profitabilitatea veniturilor msoar eficiena global a

activitii desfurate de firm pe perioada unui exerciiu financiar prin prisma capacitii
veniturilor de a degaja profit net.
Nivelul indicatorului din ultimul an arat c la 100 lei venituri totale se obineau 4,68
lei profituri nete, nivelul fiind redus dac avem n vedere valoarea orientativ de 15%. Fa de
anul anterior, nivelul indicatorului a scazut cu 2,34%, ceea ce semnific o gestionare
ineficienta, intrucat nu s-a pastrat tendinta de crestere din 2004.
Rata marjei brute arata excedentul brut din exploatare aferent cifrei de afaceri.
Indicatorul exprima eficienta valorificarii produselor societii, tinand cont si de amortizare,
care este o cheltuiala calculata, dar nu si platita.
Societatea sispune in 2005 de o marja bruta semnificativa, dar in scadere fa de anul
2004, cand a aceasta era in crestere. Activiatea de exploatare se incadreaza in limitele
eficientei. Nivelul indicatorului din ultimul an arat c la 100 lei cifr de afaceri revin 11,31 lei
profit brut din exploatare.
Grafic nr.3.9
Evolutia indicatorilor de profitabilitate a
cheltuielilor, veniturilor si a merjei comerciale
40.00%

Valori

30.00%

Rata marjei brute

20.00%

Rata rentabilitatii
resurselor consumate

10.00%

Rata rentabilitatii
veniturilor

0.00%
-10.00%

2003

2004

2005

Perioada de timp

Rentabilitatea comercial msoar eficiena activitii desfurate de firm pe perioada

unui exerciiu financiar prin prisma valorificrii activitii de baz.
Rata rentabilitii comerciale arat rezultatul brut din exploatare aferent cifrei de
afaceri. Indicatorul exprim eficiena valorificrii produselor societii i caracterizeaz
eficiena politicii comerciale i a politicii de preuri a firmei.
Rrc

Re zultatul exp loatarii

Cifra de afaceri

Nivelul indicatorului din ultimul an arat c la 100 lei cifr de afaceri se obin 6,05 lei
profit brut din exploatare. Nivelul este redus (fa de 25% ct este recomandat). Dar fa de
anul de baz nivelul indicatorului a crescut, ceea ce exprim o sporire a eficienei valorificrii
produselor firmei. Rezervele cele mai importante pentru creterea ratei sunt legate mai ales de
57

creterea volumului fizic al desfacerilor i accelerarea vitezei de rotaie a fondurilor aferente

activitii de exploatare.
Rentabilitatea economic msoar remunerarea brut a capitalurilor investite, att
proprii ct i mprumutate (capital investit = capital propriu + mprumuturi pe termen lung +
mprumuturi pe termen scurt) i arat ct profit brut revine unei uniti de capital investit.
Rre

Re zultatul brut al exercitiul ui

Capitaluri investite

Rentabilitatea economic trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:

- s fie la nivelul ratei minime de randament din economie (rata medie a dobnzii) i al
riscului economic i financiar pe care i l-au asumat furnizorii de capital; dac societatea are o
rat de rentabilitate economic mai mare dect rata dobnzii rezult efectul de levier (de
prghie financiar) al ndatorrii; dac rata rentabilitii economice este mai mic dect rata
dobnzii rezult efectul de mciuc;
- s asigure meninerea substanei economice a unitii, pstrarea valorilor sale, fapt ce
este garantat dac rata economic este mai mare dect rata inflaiei.
Pe durata analizata nivelul ratei manifest o tendin de mentinere reflectnd att o
sporire a capacitii capitalurilor investite de a degaja profit brut, ct i o mai bun remunerare
a capitalurilor investite pe seama profitului brut, depind valoarea orientativ de 15%. n anul
2003 societatea nu a obinut profit, rentabilitatea economic fiind de 36,99%. n anul 2004,
rata rentabilitii este de 71,16% depind cu mult rata medie a dobnzii; la 100 lei capitaluri
investite revin 71,16 lei profit brut, iar in anul 2005 rata rentabilitii este de 36,67% depind
cu mult rata medie a dobnzii; la 100 lei capitaluri investite revin 36,67 lei profit brut
Rentabilitatea financiar msoar remunerarea net a capitalurilor proprii. Arat
raportul dintre un efect i un efort depus pentru obinerea lui.
Rentabilitatea financiar reprezint remunerarea net a capitalurilor proprii, adic ct
profit net revine capitalurilor proprii. Rata msoar randamentul utilizrii capitalurilor proprii.
Rrf

Re zultatul net al exercitiul ui

Capitalurile proprii

Rata rentabilitii financiare trebuie s fie superioar ratei medii a dobnzii, pentru a
face aciunile firmei mai atractive. Rentabilitatea financiar este influenat de modul de
procurare a capitalului, fiind sensibil la structur financiar, respectiv la situaia ndatorrii
societii.
Rata rentabilitii financiare n anul 2004 a fcut un salt remarcabil fa de anul de baz,
ceea ce echivaleaz cu o mai bun remunerare prin ctig net a resurselor proprii, respectiv
sporirea capacitii capitalurilor proprii de a crea profit net. Aceast cretere se datoreaz
creterii marjei comerciale nete i a vitezei de rotaie a capitalurilor proprii prin cifra de afaceri,
aspect confirmat prin creterea ntr-un ritm mai rapid a profitului net fa de dinamica
propriilor capitaluri.
Nivelul nregistrat n anul 2005 arat insa acest castig a revenit la nivelul anului de
baza, chiar s-a situat sub acesta, astfel la 100 lei capitaluri proprii revinind 35,96 lei profit net.
n continuare voi prezenta elementele specifice procesului de comunicare n cadrul
fiecrei etape a schimbrii, bazndu-m pe concluziile lucrrii lui R.C. Huseman, M.A. Hayes
i E.R. Alexander .
58

Autorii propun urmtoarea schem n faza de iniiere a schimbrii, evoluia procesului

de comunicare depinde mai ales de unele aspecte cum ar fi:
- este necesar comunicarea eficace n ambele sensuri manager-mediu de funcionare
al organizaiei i manager-subordonai, pentru a diagnostica nevoia real de schimbare;
- este de asemenea util s se obin sprijinul conducerii organizaiei (dac aceasta nu
este implicat direct n procesul schimbrii) prin prezentarea clar i convingtoare a situaiei;
existena n organizaie a cuiva competent, persoan (n organizaiile mici) sau grup care s ia
msurile necesare iniierii schimbrii este un element important; persoana sau grupul se
numete intermediar sau agent al schimbrii; tabelul 3.9

- procesul de cutare a soluiei la problem, deci conturarea schimbrii, se bazeaz n

mare msur pe abilitatea agentului schimbrii de a folosi tehnicile de stimulare a creativitii
i pe competena de comunicator a acestuia;
- prezena unui consultant extern poate fi util dac organizaia (grupul) nu posed
cunotinele sau unele informaii necesare pe care consultantul le poate strnge (de exemplu,
59

prin activiti de diagnosticare a unor aspecte ale culturii organizaionale sau a caracteristicilor
echipei manageriale) i poate astfel indica soluii mai bune.
n faza de implementare a schimbrii sunt importante urmtoarele aspecte:
1. Identificarea grupului - int, grup care cuprinde toate persoanele afectate n vreun
fel de schimbare. Dac schimbarea implic ntreaga organizaie, grupul-int cuprinde
organizaia ca ntreg. Este util ca din grupul-int s se formeze o echip de sprijinire a
schimbrii, care s aib rolul de a rezolva problemele care apar n timpul procesului schimbrii.
Echipa trebuie s conin reprezentani din toate seciunile grupului-int. Membrii trebuie s
aib competena profesional i de comunicare adecvat i s fie situai suficient de jos n
ierarhia organizaional pentru a deine informaiile de la faa locului, dar suficient de sus
pentru a avea putere de decizie.
Poate fi util implicarea n aceast echip i a unei persoane competente din exteriorul
intei, pentru a stimula creativitatea i pentru a asigura definirea i nelegerea n profunzime a
schimbrii. Importana echipei de sprijinire a schimbrii trebuie recunoscut de organizaie fie
prin scutire de responsabiliti obinuite pe perioada n care sunt antrenai n activiti speciale
legate de schimbare, fie prin acordarea de alte beneficii.
2. Este absolut necesar strngerea de informaii legate de percepiile angajailor
implicai n procesul de schimbare, deoarece acestea le vor filtra nelegerea schimbrii i le
vor influena comportamentul. Echipa de sprijinire a schimbrii are rolul de a identifica aceste
percepii (prin discuii fa n fa, prin sondaje de opinie, interviuri, etc.), de a interpreta
ntreaga informaie i de a lua decizii pe baza acesteia. Interviurile bazate pe ntrebri deschise
sau chiar chestionarele constituite din astfel de ntrebri, dac sunt formulate i administrate
adecvat, pot, conduce la
informaiile necesare. Tehnica grupului nominal poate fi folosit pentru reducerea timpului
necesar strngerii de informaii, atunci cnd grupul-int este foarte mare.
3. n dezvoltarea strategiilor de comunicare, creativitatea i implicarea (participarea)
sunt variabilele critice. Soluiile cele mai eficace nu sunt, de regul, soluiile cele mai evidente
i de aceea este necesar stimularea creativitii. Se recomand folosirea tehnicii grupului
nominal, care combin generarea individual de soluii cu atmosfera stimulatoare a grupului.
Dac ns persoanele nu pot fi aduse n acelai loc (cazul organizaiilor cu ramificaii n mai
multe localiti), se poate apela la tehnica Delphi. Un consultant din exterior poate sprijini
dinamica procesului de grup.
Participarea n procesul de luare a deciziilor este important att pentru
completitudinea punctelor de vedere, ct i pentru realizarea implicrii participanilor n
implementarea deciziilor finale. Strategiile de comunicare au la baz analizarea informaiilor
obinute n legtur cu percepiile celor implicai n schimbare i au ca prim obiectiv
anticiparea i depirea rezistenei la schimbare i, abia apoi, facilitarea desfurrii procesului
de schimbare. n realizarea strategiilor de comunicare pot fi avute n vedere urmtoarele
sugestii:
- elaborarea unei casete video care s prezinte cauzele i simptomele care impugn
schimbarea i ce avantaje / dezavantaje se pot atepta n urma implementrii schimbrii sau
care s prezinte i s expliciteze paii propui pentru procesul de implementare a schimbrii;
- elaborarea unui plan de motivare prin comunicare;
- organizarea unei prezentri n faa conducerii organizaiei pentru a ctiga suportul
acesteia n implementarea schimbrii;
- editarea unui ghid cu rspunsuri la cele mai fierbini probleme n legtur cu
schimbarea preconizat;
60

- scrierea de articole n ziarul organizaiei sau n cel local, care s informeze pas cu pas
n legtur cu desfurarea schimbrii.
4. Implementarea strategiei de comunicare presupune folosirea adecvat a canalelor de
comunicare formale i neformale, din organizaie. Prezint importan chiar i secvena
comunicrii, adic cine trebuie s afle primul, cine al doilea, etc. despre anumite lucruri,
evenimente, situaii. Coordonarea diferitelor forme de comunicare formal i atenia sporit la
comunicarea neformal (zvonul, brfa) sunt aspecte importante ale comunicrii n aceast
etap. Implicarea activ a membrilor echipei de sprijinire a schimbrii este util deoarece
angajaii reacioneaz mult mai favorabil dac mesajul reflect inpout provenind de la cineva
de-al lor.
n vederea diseminrii eficace a informaiei, pot fi implicate i alte persoane din grupul
int. Evaluarea procesului de schimbare este formulat ca o etap final, dei evaluri pariale
au loc pe tot parcursul schimbrii, nu doar la sfrit. Feedbackul este instrumentul de baz al
comunicrii prin care se realizeaz evaluarea. Prin urmare, capacitatea comunicrii de a
solicita, furniza i folosi feedbackul este esenial.
Evaluarea de la sfrit constituie mai mult dect simpla apreciere a ceea ce s-a fcut
comparativ cu ceea ce se dorea s se fac. Este faza n care trebuie s se ncerce s se nvee ct
mai mult din experiena ctigat i s se pregteasc organizaia pentru viitor. n ceea ce
privete comunicarea, aceast evaluare se refer la trei aspecte:
- verificarea impactului i utilitii strategiei de comunicare folosite (dac s-a produs
sau nu schimbarea dorit);
- analizarea eficacitii strategiei de comunicare n sine (prin studii ca, de exemplu, cele
legate de cum au aflat membrii organizaiei despre schimbare sau ct de complet este
nelegerea schimbrii de ctre membrii organizaiei);
- evaluarea strategiei de comunicare prin analizarea impactului avut poate indica
anumite preferine ale angajailor pentru un anumit fel i format al comunicrii.
Deoarece managerul unei organizaii va fi cel care va fi pus n situaia de a coordona
procesele de schimbare, el va avea rolul de agent al schimbrii.
Agentul schimbrii este persoane din interiorul (managerul) sau chiar din exteriorul
organizaiei (consultant), care are abilitatea de a dezvolta strategii specifice schimbrii. Este un
bun comunicator, tie s pstreze contactul permanent cu cei afectai de schimbare, are
credibilitate i este convingtor.
Salarizarea este un element important al strii de mulumire / nemulumire a
angajailor, dar i n acest caz se ridic unele semne de ntrebare, deoarece nu se poate gsi o
corelare ntre aciunile greviste care revendic mrirea salariilor i nivelul de salarii: grevele
cele mai frecvente i conflictele cele mai profunde apar n sectoare n care salarizarea este, prin
comparaie, mai bun.
O cauz probabil este necorelarea salarizrii cu rezultatele i calitatea muncii i
tendina de nivelare a salariilor pe diferite alte criterii dect performana n munc. Legtura
dintre performanele ntreprinderii i salariul angajailor este ignorat adeseori att de angajai,
ct i de sindicate. Pentru a fi pe placul acestor fore de presiune, managerii sunt adeseori
pui n situaia de a nclca regulile elementare ale echilibrului financiar al organizaiei
n general, omul se simte bine ntr-un mediu predictibil, iar orice schimbare i creeaz
anxietate i i determin o atitudine de rezisten i opoziie. Rezistena la schimbare a
angajailor unei organizaii, mai ales n cadrul unei organizaii mari cum este COTTONEX
care s-a confruntat n ultimii ani cu probleme n ceea ce privete eficiena activitii prin prisma
numrului prea mare de angajai, fapt ce a condus la mai multe disponibilizri ale acestora este
de natur complex i integreaz aspecte profesionale, de educaie i aspecte psihologice.
61

Cteva forme de rezisten la schimbare sunt, de exemplu, neimplicarea, ineria, teama de a lua
decizii. Exprimrile verbale de genul este prea complicat, ce este ru n cum am fcut pn
acum ?, am mai ncercat noi i n-a mers i chiar reducerea sau alterarea feedbackului i a
comunicrii, conflictele, grevele, etc. sunt manifestri caracteristice ale acestei rezistene la
schimbare.
n cadrul COTTONEX, la baza rezistenei excesive la schimbare a angajailor se pot
afla motive extrem de variate, dintre care voi aminti n continuare doar cteva:
- orice schimbare n structura organizaiei constituie o ameninare implicit la adresa
rolului individului. Dac individul crede c schimbarea ar putea determina pierderea
recunoaterii ctigate pn la acel moment, se va opune. Reacia poate fi similar chiar i dac
schimbarea aduce cu sine creterea responsabilitilor prin promovare.
Anxietatea generat de posibilitatea de a pierde un bun ctigat, teama de a nu putea
face fa corespunztor unor cerine noi atrag dup ele nu numai rezistena la schimbare, ci i
scderea performanei;
- orice schimbare n relaiile interpersonale care s-au format n timp pentru satisfacerea
nevoilor de socializare, schimbare care poate fi impus de relaii ierarhice noi, de sarcini i
responsabiliti noi, constituie un element stresor, deci individul va ncerca s-l elimine,
opunndu-se schimbrilor;
- anticiparea posibilitii unor pierderi de ordin economic determinate de schimbare,
care amenin capacitatea de satisfacere a nevoilor fundamentale de ordin fiziologic, de
siguran i confort, va genera opoziia celor care se simt ameninai.
Rezistena la schimbare poate fi redus sau ndeprtat numai dac managerul nelege
natura ei
i acioneaz n mod adecvat. S-a constatat faptul c, n general, angajaii manifest rezisten
nu att schimbrilor de ordin tehnic (tehnologie, metode, etc.), ct mai degrab celor de ordin
social i de relaii interumane care nsoesc schimbarea de ordin tehnic.
Din acest motiv abilitatea managerului de a comunica suportiv, pentru a nelege,
ndruma i sftui i preocuparea de a pstra deschise canalele de comunicare cu acesta sunt
eseniale.
Pornind de la analiza structurii procesuale i descrierea teoretic a aspectelor respective,
am hotrtB s determinm posibilitile de ameliorare a procesului comunicaional. Ca
urmare, am ajuns la concluzia c realizarea unor structuri organizatorice raionale implic i o
stabilire a elementelor organizatorice
primare
obiective, sarcini, competene i responsabiliti
nct s se reduc la strictul necesar volumul informaiilor nregistrate, transmise,
prelucrate i interpretate. Aceasta presupune, printre altele, crearea n cadrul COTTONEX a
cilor informaionale directe, prin care informaia s circule operativ, adic a
unei reele informaionale de comunicare.
Dup prerea noastr un model optim ar fi cel prezentat n figura nr. 1

62

Fig 1 . Model reele de comunicare ierarhic

63

BILANUL CONTABIL
Anexa nr.1

-mii leiNr.
Rd

ACTIV

2003

2004

2005

IMOBILIZRI NECORPORALE

45,994

78,499

130,209

IMOBILIZRI CORPORALE

6,229,112

15,019,856

16,063,850

IMOBILIZRI FINANCIARE

200,000

205,716

206,261

ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL (rd.01+02+03)

6,475,106

15,304,071

16,400,320

STOCURI (rd. 06 la 12)

2,635,274

8,880,811

7,824,356

St.de materii prime i materiale, obiecte de inventar (ct. 300+301+308+321+323-322+328-390391-392)

1,073,556

2,509,462

2,525,229

Stocuri aflate la teri (ct. 351+352+354+357+358-395)

Producie n curs de execuie (ct. 331+332-393)

Semifabricate, produse finite, produse reziduale (ct. 341+345+346+348-394)

1,538,122

6,340,293

5,165,674

Animale (ct. 361+388-398)

10

Mrfuri (ct. 371+378-4428**-397)

11

2,396

605

103,002

Ambalaje (ct. 381+388-398)

12

21,200

30,451

30,451

ALTE ACTIVE CIRCULANTE (rd. 14 la 26)

13

3,637,251

10,847,627

17,786,154

Furnizori-debitori (ct.409)

14

577,908

263,289

2,277,631

Clieni i conturi asimilate (ct. 411+413+416+418-491)

15

994,880

9,078,049

14,734,575

690,539

437,827

527,505
0

Alte creane (ct.4111****+425+431**+437**+4282+4382+441**+4424+4428**+444**+

445+446**+447**+4482+4484+4581+461+463-495-496)

16

Decontri cu asociaii privind capitalul (ct.456)

17

Titluri de plasament (ct. 502+503+505+506+508-590)

18

Conturi la bnci n lei (ct.5121)

19

1,198,334

1,005,991

73,749

Conturi la bnci n devize (ct.5124)

20

168,699

16,333

52,342

Casa n lei (ct. 5311)

21

14,046

Casa n devize (ct. 5314)

22

Acreditive n lei (ct. 5411)

23

Acreditive n devize (ct. 5412)

24

Valori de ncasat (ct. 511)

25

Alte valori (ct. 5125+5126+5187+532+542)

26

6,891

46,138

106,306

ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL (rd. 05+13)

27

6,272,525

19,728,438

25,610,510

CONTURI DE REGULARIZARE TOTAL (rd. 29 la 31)

28

2,004,877

6,530,004

6,004,261

Cheltuieli nregistrate n avans (ct. 471)

29

277,730

777,298

476,823

Decontri din operaii n curs de clarificare (ct. 473**)

30

Diferene de conversie - activ (ct. 476)

31

1,727,147

5,752,706

5,527,438

PRIME PRIVIND RAMBURSAREA OBLIGAIUNILOR (ct. 169)

32

33

14,752,508

41,562,513

48,015,091

TOTAL ACTIV (rd. 04+27+28+32)

64

Nr.
Rd

2003

34

2,012,500

2,012,500

2,012,500

35

2,012,500

2,012,500

2,012,500

Patrimoniul regiei (ct. 1015)

36

Contul ntreprinztorului (ct. 108)

37

38

39

40

41

536,086

785,168

671,120

Profitul nerepartizat (ct.107)

42

136,718

2,875,066

Pierderea neacoperit (ct. 107)

PASIV
Capital social (ct. 101) din care:
- capital subscris vrsat (ct. 1012)

Prime legate de capital (ct. 104)

Diferene din reevaluare (ct. 105)

Sold creditor
Sold debitor

Rezerve (ct. 106)

REZULTATUL REPORTAT
REZULTATUL EXERCIIULUI

2004

2005

43

Profit (ct. 121)

44

4,515,908

3,387,217

Pierdere (ct. 121)

45

815,341

Repartizarea profitului (ct. 129)

46

1,596,342

Alte fonduri (ct. 118)

47

608,121

1,140,041

1,140,041

Subvenii pentru investiii (ct. 131)

48

Provizioane reglementate (ct. 141)

49

CAPITALURI PROPRII - TOTAL (rd. 34+36 la 39-40+41+42-43+44-45-46+47 la 49)

50

2,478,084

6,857,275

10,085,944

PROVIZIOANE PENTRU RISCURI I CHELTUIELI (ct. 151)

51

1,727,147

5,087,383

4,630,893

mprum. i datorii asimilate (ct. 161+162+166+167+168+512***+5129****+5186+519)

52

63,373

Furnizori i conturi asimilate (ct. 401+403+404+405+408)

53

9,584,199

24,332,589

26,987,772

Clieni-creditori (ct. 419)

54

1,425

957,592

4,556,570

5,412,512

Alte datorii (ct. 421+423+424+426+427+4281+431+437+4381+441***+4423+4428***+

444***+446***+447***+4481+4483+4485+455+457+4582+462+509)

55

DATORII - TOTAL (rd. 52 la 55)

56

10,541,791

28,952,532

32,401,709

Venituri nregistrate n avans (ct. 472)

57

Decontri din operaii n curs de clarificare (ct. 473***)

58

Diferene de conversie - pasiv (ct. 477)

59

5,486

665,323

896,545

CONTURI DE REGULARIZARE I ASIMILATE - TOTAL (rd. 57 la 59)

60

5,486

665,323

896,545

61

14,752,508

41,562,513

48,015,091

TOTAL PASIV (rd. 50+51+56+60)

65

CONTUL DE PROFIT I PIERDERE

Anexa nr.2

-mii leiELEMENTE

Nr.rd

2003

Venituri din vanzarea marfurilor (ct.707)

2,568,858

5,325,957

3,332,133

Productia vnduta (ct.701+702+703+704+705+706+708)

24,114,525

50,920,512

63,698,840

CIFRA DE AFACERI (rd.01+02)

26,683,383

56,246,469

67,030,973

Venituri din productia stocata (ct.711) -sold creditor

1,201,542

6,802,109

1,588,564

-sold debitor

324,288

1,997,232

2,496,547

Venituri din productia de imobilizri (ct.721+722)

868,470

PRODUCTIA EXERCITIULUI (rd.02+04-05+06)

24,991,779

56,593,859

62,790,857

Venituri din subventii de exploatare (ct.741)

2,852

21,871

Alte venituri din exploatare (ct.754+758)

163,221

407,586

145,047

Venituri din provizioane privind activitatea de exploatare (ct.781)

10

I.TOTAL VENITURI DIN EXPLOATARE (rd.03+04-05+06+08+09+10)

11

27,723,858

62,330,254

66,289,908

Cheltuieli privind marfurile (ct.607)

12

1,919,759

3,100,679

1,607,440

Cheltuieli cu materiile prime (ct.600)

13

776,167

3,320,857

3,875,366

Cheltuieli cu materiale consumabile (ct.601)

14

1,506,184

4,067,867

4,003,019

Cheltuieli cu energia si apa (ct.605)

15

753,659

1,248,428

1,462,806

Alte cheltuieli materiale (ct.602+603+604+606+608)

16

255,432

1,930,910

2,621,222

TOTAL CHELTUIELI MATERIALE (rd.13 la 16)

17

3,291,442

10,568,062

11,962,413

Cheltuieli cu lucrari si servicii executate de terti (ct.611 la 614 + 621 la 628)

18

9,158,790

8,473,494

5,555,072

Cheltuieli cu impozite, taxe si varsaminte asimilate (ct. 635)

19

356,246

1,305,961

1,875,810

Cheltuieli cu remuneratiile personalului (ct.641)

20

8,206,848

19,484,648

27,290,124

Cheltuieli privind asigurarile si protectia sociala (ct.645)

21

3,489,866

8,270,369

10,275,802

TOTAL CHELTUIELI CU PERSONALUL (rd.20+21)

22

11,696,714

27,755,017

37,565,926

Alte cheltuieli de exploatare (ct.654+658)

23

1,550

Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele (ct.681)

24

591,540

1,681,434

1,643,728

II.TOTAL CHELTUIELI DE EXPLOATARE (rd.12+17+18+19+22+23+24)

25

27,014,491

52,884,647

60,211,939

A.REZULTATUL DIN EXPLOATARE -profit (rd.11-25)

26

709,367

9,445,607

6,077,969

27

Venituri din titluri de plasament (ct.764)

29

Diferente de curs valutar (ct.765)

30

524,205

556,185

2,410,794

Venituri din dobanzi (ct.766)

31

6,777

12,388

20,252

Alte venituri financiare (ct.767+768)

32

2,630

13,793

Venituri din provizioane (ct.786)

33

1,140,403

3,625,545

III.TOTAL VENITURI FINANCIARE (rd.28 la 33)

34

530,982

1,711,606

6,070,384

Pierderi din creante legate de participatii (ct.663)

35

Cheltuieli privind titlurile de plasament cedate (ct.664)

36

Cheltuieli din diferente de curs valutar (ct.665)

37

308,953

1,433,542

4,365,778

Cheltuieli privind dobanzile (ct.666)

38

1,630

36,946

681

Alte cheltuieli financiare (ct.667+668)

39

203

-2,483

Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele (ct.686)

40

1,727,147

4,500,639

3,169,056

IV.TOTAL CHELTUIELI FINANCIARE (rd.35 la 40)

41

2,037,933

5,968,644

7,535,515

B.REZULTATUL FINANCIAR -profit (rd.34-41)

42

43

1,506,951

4,257,038

1,465,131

-pierdere (rd.25-11)

-pierdere (rd.41-34)

2004

2005

C.REZULTATUL CURENT AL EXERCITIULUI -profit (rd.11+34-25-41)

44

5,188,569

4,612,838

-pierdere (rd.25+41-11-34)

45

797,584

V.TOTAL VENITURI EXCEPTIONALE (ct.771+772+787)

46

295,253

6,010

VI.TOTAL CHELTUIELI EXCEPTIONALE (ct.671+672+687)

47

17,757

502,182

560,523

D.REZULTATUL EXCEPTIONAL -profit (rd.46-47)

48

66

ELEMENTE

Nr.rd

-pierdere (rd.47-46)

2003

2004

2005

49

17,757

206,929

554,513

VII.VENITURI TOTALE (rd.11+34+46)

50

28,254,840

64,337,113

72,366,302

VIII.CHELTUIELI TOTALE (rd.25+41+47)

51

29,070,181

59,355,473

68,307,977

E.REZULTATUL BRUT AL EXERCITIULUI -profit (rd.50-51)

52

4,981,640

4,058,325

53

815,341

54

465,732

671,108

55

4,515,908

3,387,217

56

815,341

-pirerdere (rd.51-50)
IMPOZIT PE PROFIT (ct.691)
F.REZULTATUL NET AL EXERCITIULUI -profit (rd.52-54)
-pierdere(rd.53+54) (rd.54-52)

BILANUL FINANCIAR SIMPLIFICAT

-mii leiAnexa nr.3
ACTIV

2003

2004

2005

45,994
6,229,112

78,499
15,019,856

130,209
16,063,850

200,000

205,716

206,261

18,463

32,196

ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL

6,475,106

15,322,534

16,432,516

Stocuri
Creante < 1 an

2,635,274
2,263,327

8,880,811
9,760,702

7,824,356
17,507,515

Disponibilitati

1,373,924

1,068,462

246,443

ACTIVE CIRCULANTE

6,272,525

19,709,975

25,578,314

Cheltuieli nregistrate in avans

Decontari din operatiuni in curs de clarificare

0
0

0
0

0
0

Diferente de conversie-activ

CONTURI DE REGULARIZARE SI
ASIMILATE
PRIME PRIVIND RAMBURSAREA

12,747,631

35,032,509

42,010,830

2003

2004

2005

Imobilizri necorporale
Imobilizri corporale
Imobilizri financiare
Crante > 1 an

OBLIGATIUNILOR
TOTAL
ACTIV

PASIV
Capitaluri proprii

2,204,469

5,913,647

9,419,648

Datorii pe termen mediu si lung, din care:

1,087,348

1,648,258

- imprumuturi pe termen lung

- furnizori i conturi asimilate > 1 an

0
0

0
1,087,348

0
1,648,258

-provizioane mai mari de 1 an

2,204,469

7,000,995

11,067,906

10,543,162

28,031,514

30,942,924

0
0

63,373
0

10,543,162

27,968,141

30,942,924

9,584,199

23,245,241

25,339,514

958,963

4,722,900

5,603,410

DATORII -TOTAL

10,543,162

29,118,862

32,591,182

TOTAL PASIV

12,747,631

35,032,509

42,010,830

CAPITAL PERMANENT
DATORII PE TERMEN SCURT, din care:
-imprumuturi pe termen scurt
-provizioane mai mici de 1 an
-datorii de exploatare, din care:
- furnizori si conturi asimilate < 1 an
- alte datorii de exploatare

67

BIBLIOGRAFIE
1. Bileteanu Ghoerghe Diagnosticul i evaluarea firmei
Editura Mirton, Timioara, 1994
2. Bileteanu Gheorghe Diagnostic, risc i eficien n afaceri
Editura Mirton, Timioara, 1998
3. Buglea Alexandru i Evaluarea ntreprinderii.Teorie aplicaie
Lorant Eros Stark
Editura Mirton, Timioara, 2003
4. Cndea R.M. Comunicarea managerial o problem a crizei
manageriale
5. Dumitrescu. M. Introducere n management i management general,
Ed. Eurounion, Oradea, 1995
6. Goian, Maria Aspecte ale managementului n situaia de criz lucrri practice, Timioara, 1999
7. Goian Maria Introducere n management, Ed, Sedona, Timioara,
1995
8. Lorant Eros Stark i Analiza situaiei financiare. Studii de caz
Ioan Marius Pantea
Editura Marineasa, Timioara, 1999
9. Conf. Univ. Dr. Silvia Mesdinschi - Managementul Resurselor
Umane i a Companiei Manageriale n condiiile globalizrii Ed.
Mirton, Timioara, 2002
10.Mihai Ioan i colaboratorii Analiza economico financiar
Editura Mirton, Timioara, 1999
11. Scui Violeta Decizii de selecie i finanare a investiiilor
ntreprinderii
Editura Eurobit, Timioara, 2002

68

69