Carte P 3-105

Elena Marilena Porumb
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Capitolul 1
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Ce este o organizaie, fr angajaii si? Nu este nimic n absena resurselor

umane, eventual, o mulime de echipamente scumpe. Dac am concedia angajaii
diferitelor organizaii cu ce am mai rmne ? Nu cu mare lucru!
De Cenzo, A. David, P. Robbins,1993.
Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este cea
care face din managementul resurselor umane un set de competene,
deprinderi i atitudini eseniale pentru toi managerii. Acest set este direct
legat de valorile supreme ale firmei sau organizaiei. Aceast responsabilitate
nu este doar legat de a furniza slujbe oamenilor, de a-i ndruma cum s
lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest
lucru. Pe lng toate acestea, este o investiie: a da oamenilor putere pentru ca
ei s acioneze eficient i eficace. Mai nseamn s exploatezi cunotinele
individuale, talentele, imaginaia i creativitatea pentru binele comun.
Nu ntmpltor, Bill Gates, preedintele fondator al firmei Microsoft,
declara n 1992: Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m
prsesc, n cteva luni nu vei mai auzi de Microsoft. Afirmaia reprezint o
recunoatere fr echivoc a faptului c factorul uman reprezint, n prezent,
elementul strategic de care depinde buna desfurare a activitilor de afaceri,
la nivel planetar.
Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate
i n care, pentru lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii
aparin de domeniul normalitii. Ori, fr resurse umane capabile de
schimbare i adaptare, de creativitate i competene profesionale multiple,
organizaiile de orice fel sunt sortite eecului. n aceste condiii, oamenii
reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs cheie, o resurs vital, de
azi i de mine, a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea,
dezvoltarea i succesul competiional al acestora.
Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie
fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele.
Se poate observa ce important este reusursa uman. Tocmai de aceea,
pe plan mondial, se duce o adevarat btlie pentru atragerea creierelor ,
investiiile n acest domeniu fiind foarte rapid amortizate.
Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta

supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul
acesteia, ceea ce i-a determinat pe specialiti ca Naisbitt &Aburdene s afirme
c:
n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul
financiar, ca resurs strategic.
Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic n
managementul modern, economitii de pretutindeni sunt de acord cu faptul
c n anii urmtori concurena nu se va mai concentra asupra produselor, ci a
resurselor umane. Ne propunem s gsim, cu mai multe opinii avizate, mai
multe rspunsuri posibile, din care s putem alege ceea ce ni se potrivete cel
mai bine la un moment dat n dezvoltarea organizaiei sau a firmei.
1.1. Definirea, rolul i caracteristicile MRU
Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s
reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. n funcie
de scopul analizei, de obiectivele urmrite, de aprofundarea cunoaterii,
frontierele managementului resurselor umane pot fi mai largi sau mai
restrnse, cuprinznd sau lsnd n afara analizei, dup caz, anumite aspecte
sau elemente care compun sau definesc natura specific a managementului
resurselor umane.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind o direcie
strategic, coerent si comprehensiv a managementului i dezvoltrii
resurselor umane dintr-o organizaie, iar fiecare aspect al acestui proces
distinct este perfect integrat n procesul complex de management al
organizaiei1.
MRU poate fi privit ca o ideologie care este susinut de o filozofie care
pornete de la credina c organizaiile exist pentru a livra valoare clienilor
lor, i c acest scop este cel mai bine atins prin adoptarea unei perspective pe
termen lung n domeniul managementului oamenilor i prin schimbarea modului
de a-i privi personalul, de la simple costuri variabile, la componente de
valoare ale succesului lor.
Aadar, managementul resurselor umane (MRU) consider oamenii ca fiind
mijloace importante n vederea atingerii avantajului competitiv, ce ar trebui, n
mod normal i perfect economic, potenat la ntreaga sa capacitate.
MRU se preocup cu modelarea unei culturi pozitive, cu armonizarea
obiectivelor angajailor cu scopurile i valorile organizaiei.
Poate cea mai semnificativ nsuire a MRU este c se manifest ca o
activitate strategic, condus de managementul de vrf, iar managerii
1
Human resources management-strategy and action, Michael Armstrong, Kogan Page, 1992, pag.5;
operaionali sunt responsabili pentru performana acestuia. Directorii de

resurse umane joac totui un rol major n acest proces. Ei intervin, pe ct
posibil i necesar, cu propuneri inovatoare n politicile i practicile de resurse
umane. De asemenea, se asigur c sistemul de management al resurselor
umane este coerent i funcioneaz corespunztor. Ei sunt catalizatori,
acionnd ca i consultani interni pentru ceilali manageri. Ei sunt manageri de
schimbare, ajutnd la introducerea lin a schimbrii. MRU este ntr-adevr
responsabilitatea managementului de vrf, dar fr colaborarea i suportul
specialitilor n resurse umane este puin probabil s aib success.
Primele afirmaii despre filosofia MRU au fost fcute de un numr de
teoreticieni americani n anii 80: competitivitatea pe termen lung a industriei
americane va pretinde un interes mult mai accentuat acordat intrrilor de resurse umane,
care trebuie s fac fa rolului strategic pe care-l au n performana organizaional2.
Ei au sugerat necesitatea unui contract psihologic care ar trebui ncheiat
ntre managementul de vrf i angajai astfel ncat acesta s ofere:
munc plin de nsemntate i provocare, n schimbul unui salariat loial, dedicat i
auto-motivat.
Influenta coal Harvard i-a conturat propria filosofie de MRU dup
cum urmeaz:
noi credem c pot fi identificate un set de premise de baz, care stau la baza politicilor
care sunt cele care asigur o parte din transformarea necesar. Aceste premize sunt:
intervenii proactive, extinse n tot sistemul, cu accentul pus pe legarea managementului
resurselor umane de planificarea strategic i schimbarea cultural;
oamenii sunt capital social, care asigur dezvoltarae;
deschiderea canalelor de comunicare pentru crearea ncrederii i creterea colaborrii;
orientarea spre rezultate .3
Walton, tot din cadrul colii de la Harvard a dezvoltat mai apoi
conceptul de reciprocitate, atribuit noului model de MRU4.
De asemenea, un important pas a fost realizat prin determinarea naturii
strategice a MRU:
managementul eficient de resurse umane nu poate exista ntr-un vacuum, ci trebuie
s fie legat de strategia de ansamblu a organizaiei5.
Tichy, Fombrun & Devanna ( 1982), preluat dup Human resources management-strategy and action, Michael Armstrong, Kogan Page, 1992,
pag.7; ;
3
citat Beer & Spector ( 1985), HARVARD SCHOOL, preluat dup Human resources management-strategy and action, Michael Armstrong, Kogan
Page, 1992, pag.7-8; ;
4
noul model de MRU este compus din politici care promoveaz mutualitatea- scopuri comune, influenta reciproca, respect reciproc, recompense
mutuale, responsabilitati mutuale. Teoria este ca politicile de reciprocitate vor nate ataament care, in schimb, va produce att performanta in plan
economic, cat si o mai mare dezvoltare a factorului uman, Walton, HARVARD SCHOOL(1985), Human resources management-strategy and
action, Michael Armstrong, Kogan Page, 1992, pag.8;
5
citat Foulkes ( 1986), Human resources management-strategy and action, Michael Armstrong, Kogan Page, 1992, pag.8-9;
De la aceste afirmaii de pionierat s-a mai ajuns la o serie de concluzii n

domeniul managementului resurselor umane, unele fiind deja amintite, i
anume:
angajaii sunt elementele de valoare care asigur
avantajul
competitive, oameni care ar trebui s fie privii nu ca i nite costuri
variabile, ci ca i resurse valoroase n care s investeti, astfel crescndu-le
astfel potenialul creativ i performana;
strategia i cultura sunt importante iar eficiena organizaiei poate fi
mrit semnificativ dac se d atenie dezvoltrii legturii dintre strategia
de afaceri i cea a resurselor umane i prin modelarea culturii organizaiei.
O perspectiv pe termen lung n conducerea oamenilor i n dezvoltarea
unei culturi organizaionale compatibile este considerat foarte important.
Fiecare aspect al managementului resurselor umane trebuie s fie
compatibilizat cu managementul general, de afaceri i trebuie s poteneze
cultura organizaional dorit;
accentul pus pe ataament mai mult dect pe conformism:
determin utilizarea optim a resurselor umane, astfel ncat prin
intermediul unor politici consistente i complexe s promoveze fidelitatea
fa de organizaie, o contiina comun care s dezvluie creativitatea i
energiile latente ale oamenilor care lucreaz n acel mediu, rezultnd astfel
performan crescut.
In 1987, Fowler sugera faptul c una dintre nsuirile importante ale MRU
este accentual care trebuie pus pe interesul comun angajatului i angajatorului n
direcia succesului afacerii.
Importana MRU a crescut pe parcursul unui proces mai complex n
care a aprut necesitatea evalurii ansambului de activiti ale organizaiei i a
mecanismului desfurrii acestora, precum i gsirii modalitilor de
investigare care s rmn operante chiar n condiiile creterii apreciabile a
complexitii, diversitii i dimensiunilor organizaiilor. n literatura de
specialitate, exist un numr mare de definiii avnd formulri mai restrnse
sau mai detaliate i reflectnd diferenele de opinii privind rolul, coninutul i
obiectivele MRU. Dintre multuplele variantele ne-am oprit asupra modelului
resurselor umane ce sintetizeaz legtura dintre conceptele de baz, locul i
interaciunea acestora, aa cum rezult din fig. 1.5.
Cu alte cuvinte, deoarece toate organizaiile implic oamenii, acestea
trebuie, dup cum menioneaz De Cenzo s-i asigure resursele umane
respective, s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze
pentru nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua s-i
menin ataamentul fa de organizaie.
6
n aceste condiii un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate

de calitatea total a activitilor, deoarece nu numai calitatea produselor i
serviciilor conteaz, ci, aa cum mentioneaz Bruce Amstrong, i calitatea
oamenilor pe care i are o organizaie.
Figura 1.5.: Modelul managementului resurselor umane
Sursa: Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, 1999.
Mediul extern
Economia
Demografia
Guvernul
Funciile resurselor umane

Planificarea pentru organizarea
posturilor i oamenilor
- MRU strategic
- Planificarea resurselor
umane
- Analiza posturilor
Angajarea resurselor umane
- Oportuniti egale
- Recrutare
- Selecie
Obinerea performanei
-Dezvoltarea resurselor
umane
-Aportul
resurselor
umane
la
mbuntirea
competitivitii
-Recompensarea
-Evaluarea
performanelor
-Recompense
Meninerea resurselor umane
- Protecia i sntatea
- Relaiile de munc
- Selecie
MRU internaional
Realizarea schimbrii ctre MRU
strategic
Piaa muncii
Concurena
Mediul organizaional
Obiectivele
i
valorile
managementului
Cultura organizaiei
Strategia
Tehnologia
Structura
Mrimea
Angajaii Posturile
Rezultatele
Motivaie
Cerine
posturilor
Abiliti
RecomPerforman-a
Interese
pense
ProductiviPersonalittatea
ate
Calitatea
Atitudini
Satisfacia
Reinerea
Rezultate organizaionale
- Supravieuire
- Competitivitate
- Dezvoltare
- Profitabilitate
Managementulul resurselor umane presupune nbuntirea

continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizarii misiunii i
obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management
necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model
de atitudine comportamental. n acest sens, managerul trebuie s preia
7
responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute

personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze
rezultatele bune. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat, ca o
individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a
managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de
evaluare a performatelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor i de
recompensare a rezultatelor .
n scopul depirii actualei situaii economice din Romnia, apreciem c
formarea unor specialiti, la nivelul exigenelor europene i internaionale, n
domeniul managementului resurselor umane, ar putea constitui un deziderat
esenial. Aceasta ar putea conduce la schimbarea de paradigm, elementul
vital pentru dezvoltare fiind capitalul uman.
1.1.2. Obiectivele, caracteristicile managementului resurselor
umane
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a
furniza competene, deprinderi practice i atitudini n acest domeniu, astfel
nct s fie obinute performane sigure folosind cele mai adecvate concepte,
teorii, metode, modele i metodologii.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o
organizaie are dou categorii de obiective:
obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i
planificarea resurselor umane;
obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere
activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.
In firmele romneti managerii de vrf nu acord, nc, o suficient
importan obiectivelor strategice n domeniul managementului resurselor
umane, fie datorit limitelor individuale generate de inexistena unui
minimum de cunotine n acest domeniu, fie datorit lipsei de cointeresare.
MRU este o activitate vital pentru toate organizaiile, indiferent de
tipul, profilul i mrimea acestora. Managementului resurselor umane i se
asociaz dou roluri importante unul strategic i al doilea operaional. La
acesta trebuie s definim cel puin dou dimensiuni, una naional, cealalt
internaional. Pentru firmele romneti aceasta trebuie s fie cel puin cea
european
Activitile strategice sunt cele care privesc planificarea resurselor
umane pe termen lung sau mediu, n scopul ndeplinirii obiectivelor
organizaiei: recrutarea i selectarea angajailor, conducerea orientrii
personalului, analiza informailor privind protecia i securitatea muncii i
accidentele de munc, rezolvarea reclamaiilor i nemulumirilor angajailor,

evidena personalului, pregtirea i perfecionarea personalului.
Activitile operaionale sunt tactice i administrative, referindu-se la aspect
variate, specifice. Printre acestea se pot meniona activiti privind: testarea i
examinarea candidailor la angajare,orientarea i acomodarea noilor angajai;
pregtirea adecvat a superiorilor, rezolvarea problemelor de securitate i
protecie a muncii, recompensarea i salarizarea personalului; planificarea
resurselor umane, anse egale, limitarea costurilor, relaiile cu sindicatele. Cu
alte cuvinte, activitile operaionale sunt cele zilnice de conducere ct mai
adecvat i eficient a resurselor umane.
a. Modele ale managementului resurselor umane
Modelul de MRU i practicile acestuia decurg din strategia fiecrei
firme. Aceast strategie este influenat i n concepia lui Michael Armstrong,
1996, de: contextul internaional, contextul naional i contextul naional al
MRU. Un primul model american afirma c strategiile i structura MRU
trebuie s fie n concordan cu strategia firmei.
Al doilea model, cel al Universtii Harvard se bazeaz pe afirmaia c
toate problemele de management al personalului pot fi rezolvate doar dac
managerii generali i vor forma un punct de vedere asupra modului n care
vor s se implice angajaii, i asupra politicilor de RU prin care se vor putea
atinge aceste deziderate. Acest model a fost primul care a accentuat faptul c
MRU trebuie realizat i implementat cu ajutorul managementului operaionali
precum i importana coerenei n cadrul politicilor acestuia. Tot aici a fost
afirmat pentru prima dat i faptul c MRU nseamn ansamblul deciziilor i
aciunilor manageriale care afecteaz natura relaiilor dintre organizaie i
angajai.
David Guest a dezvoltat modelul de la Harvard, transformndu-l
ntr-un model englez adugndu-i un set de valori ce ar trebui atinse n ceea
ce privete politica de MRU:
integrare strategic abilitatea organizaiei de a integra politicile de MRU
n planul strategic al firmei, de a avea o politica de MRU coerent, care s
permit managerilor de linie s in cont de ea n deciziile pe care le iau;
loialitate se refer la implicarea angajailor n ceea ce fac, pentru a le
obine loialitatea fa de firm;
calitate aceasta se refer la toate tipurilor de management care
influeneaz direct calitatea bunurilor i serviciilor oferite;
flexibilitate adic flexibilitate funcional i existena unei organizaii
capabile s se adapteze la inovaii.
Pentru a putea face un studiu comparativ obiectiv i corect al diferitelor

modele de MRU i al politicilor folosite de acestea nu trebuie s punem
ntrebarea n ce msur modelele i noiunile dintr-o ar sunt prezente i n
alta?, ci ce neleg oamenii din diferitele ri ca fiind MRU?. Dac trebuie
sau nu accepte modelele, sau dac trebuie create unele noi, proprii rilor
europene, fiecare organizaie va fi cea care va putea rspunde ct mai adecvat
la aceste ntrebri. Rspunsurile ar putea fi totale sau pariale n funce de
evoluia conceptului n ara respectivei organizaii. Prerea noastr este c ar
trebui folosit experiena de succes a unor firme i avantajele unor modele
deja dezvoltate concomitent cu eliminarea limitelor sau neajunsurilor
acestora.
Modelul lui Brewster Acest model reprezint prima ncercare de a
fundamenta un model european al managementului resurselor umane i este
elocvent pentru problemele asociate efecturii unor comparaii ntre ri, n
special privind cele referitoare la definirea, utilizarea i rolul culturii naionale.
n fundamentarea acestui model Brewster argumenteaz necesitatea de
delimitare fa de acceptarea unanim a modelelor managementului resurselor
umane originare din SUA i importana crerii unui model european al
managementului resurselor umane. Brewster apreciaz c acest model este
necesar datorit faptului c modelele existente n Europa, diferite sub aspect
cultural, legislativ i al formelor de proprietate, restrng autonomia firmelor,
cu consecina c managerii europeni au mai puin libertate pentru a stabili i
implementa politici de resurse umane comparativ cu managerii europeni.
Brewster sustine c exist o diferen ntre felul n care managementul
resurselor umane se desfoar n Europa, ceea ce ar permite sustinerea unui
model european al managementului resurselor umane. El propune un model
al managementului resurselor umane n care practicile de resurse umane
(recrutare, selecie, evaluarea performantelor, salarizare etc) decurg din
strategia resurselor umane i au un impact total asupra ei, iar aceast strategie
este legat de strategia de ansamblu a fiecrei firme. Modelul plaseaz fiecare
dintre aceti factori (strategia firmei, strategia resurselor umane i politicile de
resurse umane) n cadrul unui mediu extern care cuprinde urmtoarele
elemente:
contextul international ;
contextul naional (cultura, sistemul economic i social, legislaia);
contextul naional al managementului resurselor umane

(pregtirea profesional, piaa muncii, relaiile din cadrul ramurii
industriale).
10
Specialitii n domeniul managementului resurselor umane apreciaz c

acest model are neajunsuri i limitri, opinie la care ne raliem, argumentele
fiind urmtoarele:
diversitatea cultural determin existena unor modele de management
i teorii diferite de la ar la ar, fapt care nu justific abordarea unui model
unic european al managementului resurselor umane. Unii specialiti au divizat
rile europene dup caracteristicile culturale n apte grupe culturale (de
exemplu Frana i Spania aparin grupului cultural latin, Austria i Germania
grupului cultural germanic, Marea Britanie i Irlanda grupului cultural englez,
Olanda i rile scadinave grupului cutural nordic etc).
exist o autonomie managerial european fa de cea american.
Brewster subestimeaz nivelul autonomiei managerilor americani i a
firmelor respective n privina problemelor de resurse umane. Poate fi
argumentul c n anumite privine firmele americane sunt mai restricionate
dect cele europene (de exemplu legislatia privind perspectivele egale de
munc). Distincia ntre discriminarea direct i cea indirect a fost pentru
prima dat stabilit n SUA, dup care a fost introdus i n legislaia altor tri.
n rile europene problema relatiilor dintre patroni i angajai este tot
mai descentralizat la nivelul firmelor (de exemplu n Franta, Germania,
Olanda, Suedia). Ca o consecin, managerii au posibiliti multiple pentru a
opera schimbri n practicile relaiilor cu angajaii.
Mediul
Firma
Contextul
Strategia firmei
internaional
Contextul
Practici ale MRU
national al
selecie, performan,
MRU
evaluare, comunicare,
pregtirea
relaii din ramura
angajailor,
industrial
piaa forei de
Contextul
munc,
Strategia MRU
sindicate
national
integrare, descentralizare,
cultur,
politici de antrenare,
legislatie
politici de recompensare,
economic,
sisteme de munc
proprietate
Fig. 1.7.- Modelul lui Brewster privind MRU6
6
Brewster, C., Larsen, tH., - Human Resource Management Guide, Academic Press , London, 1992, p. 23
11
Modelul se bazeaz pe ideea c strategia resurselor umane trebuie

integrat cu strategiile funcionale ale fiecrei firme, iar practicile privind
resusele umane trebuie s suin strategia global. Aceasta este una dintre
temele care a dominat literatura american privind managementului resurselor
umane.
Brewster a ncercat s transfere modelul american privind managementul
resurselor umane n Europa fr s in seama de graniele culturale ale
noiunii. n consecin, modelul lui Brewster poate fi utilizat, dar depinde de
gradul n care managementul american poate fi transferat la un context
cultural diferit.
Etnocentrismul modelului este o alt limit, abordare privind
compararea ntre ri care ncearc s extind un concept fundamental ntr-o
ar la alte ri, fr a lua n considerare diferenele nationale i modelele
dintr-o tar au valabilitate i relevan egal pentru alte ri.
Modelul lui Clark privind managementul resurselor umane
ncurajeaz deplasarea de la o abordare etnocentric la una policentric pentru
a studia comparativ ntre ri managementul resurselor umane. El sugereaz
c natura, tipul conceptelor i practicilor de management al resurselor umane
care predomin ntr-o ar este rezultatul urmtorilor factori:
contextul institutional internaional, adic impactul
unor organisme
suprastatale cum ar fi Uniunea European, Oficiul International al Muncii
asupra caracterului i a naturii managementului resurselor umane n diferite
ri;
cultura naional, caracterizat prin atitudini, valori i perceptii;
contextul instituional naional: contexte sociale diferite vor conduce la ci
proprii de organizare (dezvoltarea unor tipuri diferite de firme n contexte
naionale diferite sugereaz faptul c nu exist o singur cale pentru a
controla i organiza activiti economice).
Modelul lui Clark sugereaz c natura managementului resurselor umane
dintr-o ar poate fi rezultatul unei dezvoltri istorice ntr-un context
instituional unic. Factorii de natur economic, educational, financiar,
legislativ i politic au o importan potenial. n aceast abordare nu poate
exista un model predeterminat sau aprioric al managementului resurselor
umane. El este ca o cutie neagr care trebuie deschis cu grij n fiecare ar,
pentru c modelele i noiunile managementului resurselor umane pot fi
diferite depinznd de contextul cultural i institutional.
Totui acest model nu constituie un model european al managementului
resurselor umane care s poat fi folosit pentru analize comparative.
12
Noiunile i modelele privind managementului resurselor umane pot

varia ntre tri. Dei un concept comun poate fi folosit n diferite ri pentru a
descrie natura relatiilor dintre patroni i angajati, totui el nu poate ascunde
diferenele semnificative n coninut. Interesul pentru conceptul i practica
managementului resurselor umane s-a extins n SUA n deceniul 9 ca un
rspuns la eecul previzibil al industriei americane de a concura eficient pe
pieele tradiionale.
Contextul
instituional
internaional
(U.E, Oficiul Int.
al Muncii)
Contextul
instituional
naional (sistemul
politic i
economic,
legislaia, sistemul
financiar,
Cultura
naional
educaional
, etc)
(atitudini, valori)
MRU
Concepte i practici
Fig.1.8. - Modelul lui Clark privind MRU Sursa: Clark, T., - European
Human Resource Management , Blackwell, SUA, 1996
1.3. Dimensiuni internaionale ale MRU
Creterea competiiei internaionale i amplificarea procesului de
globalizare au dus la apariia i sporirea importanei managementului
resurselor umane internaionale (MRU internaional). Importana acestuia a
fost sporit i de dezvoltarea pieei internaionale a muncii, bunurilor i
serviciilor, pe msur ce se intensific procesul de aderare la UE.
Conceptul de organizaie este reconsiderat datorit globalizrii acestora,
proces determinat de necesitatea de a rspunde att la ameninri i provocri
ct i la oportunitile oferite de piaa internaional. n aceste condiii, pieele
mondiale i concurena global au devenit principalele preocupri ale CMN,
iar dezvoltarea strategiilor globale ocupa un loc prioritar. n consecin,
angajaii trebuie s fie pregtii i motivai pentru a fi capabili s-i desfoare
13
activitatea n condiiile interferenei diferitelor culturi sau a existenei unei

fore de munc eterogene i multiculturale.
Conform opiniei exprimate de ctre Adler i Bartholomew: Pentru ca
o firm s fie competitiv n zilele noastre managementul resurselor umane
trebuie s se caracterizeze prin scop transnaional, reprezentare transnaional
i proces transnaional.
MRU internaional este definit de D.W. Meyers ca reprezentnd
ndeplinirea activitilor MRU privind obinerea i meninerea unei fore de
munc eficiente necesare funcionrii firmelor strine. Aceasta nseamn c
firmele multinaionale, care au realizat investiii sau au filiale n mai multe ri,
sunt nevoite s-i desfoare activitile de personal n condiiile unor
variabile i ale unor culturi diferite.
Prin urmare, n condiiile unor organizaii cu populaii eterogene sau cu
for de munc mixt i a unui numr tot mai mare de noi culturi, MRU i
extinde preocuprile sau practicile manageriale prin cuprinderea unor noi
domenii internaionale sau multiculturale. De exemplu, MRU internaional
realizeaz analiza posturilor, descrierile i specificaiile acestora, alte activiti
i practici manageriale, precum i aspecte ale comportamentului
organizaional n condiiile firmelor multinaionale.
MRU internaional se refer la formularea i implementarea de
activiti privind obinerea resurselor umane, dezvoltarea acestora,
managementul carierei i strategiile de remunerare, precum i politicile i
practicile manageriale care pot fi promovate sau aplicate n condiiile unei
fore de munc internaionale.
A. Noi cerine ale managementului resurselor umane:
necesitatea de a ncadra resursele umane n procesul managementului
strategic;
necesitatea de a seleciona, pregti i recompensa indivizii pentru a-i
desfura activitatea ntr-o pia a muncii internaional;
necesitatea de a nelege evoluiile politice care pot influena procesul de
elaborare a deciziilor din domeniul resurselor umane;
necesitatea de a oferi estimri cantitative ale contribuiilor aduse de
departamentul de resurse umane.
B. Caracteristicile MRU internaional
Dintre caracteristicile MRU internaional subliniem cteva:
14
cosmopolitismul tendina oamenilor de a depi graniele naionale i

tradiiile culturale, de expatriere sau repatriere cnd pot avea probleme
semnificative, sau de a lua n considerare ideea ceteniei europene sau
chiar a ceteniei universale;
cultura diferene culturale majore;
recompensele cerine speciale de salarizare sau de acordare a unor
avantaje;
consultana necesitatea folosirii de experi care s se confrunte cu
nevoile locale;
competena dezvoltarea unei game variate de competene politice,
culturale i organizaionale pentru oamenii care urmeaz s lucreze n
afara granielor;
coordonarea promovarea unor metode formale i informale care s
permit diferitelor pri ale organizaiei multinaionale s funcioneze ca
un tot unitar.
De aceea, spune Torrington, opinie pe care o susinem, MRU internaional
nu nseamn imitarea practicilor manageriale din unele ri dezvoltate, ci
adaptarea lor la o anumit cultur chiar dac nsuirea sau adaptarea
comportamentului la cultura diferitelor ri nu este, n general, o problem
simpl.
Michael Armstrong7 consider c MRU internaional devine din ce n ce
mai important n raport cu managementul resurselor umane desfurat n
cadrul granielor naionale din urmtoarele cauze:
complexitatea problematicii sau a proceselor manageriale din domeniul
resurselor umane n condiiile unei fore de munc mixte;
rezolvarea problemelor de personal n condiiile unei diversiti de
culturi, sisteme sociale sau cerine legale;
necesitatea contactelor directe, personale, la faa locului care nu pot fi
nlocuite nici de cele mai sofisticate sisteme de comunicare.
Modelul de MRU internaional elaborat de P.V. Morgan include trei
dimensiuni:
trei funcii ale resurselor umane (obinere, alocare i utilizare)
trei categorii de ri sau naiuni implicate n activitile de MRU
internaional: ara gazd unde poate fi localizat o filial, ara mam,
unde o companie internaional sau multinaional i are sediul central,
alte ri;
Preluat din Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane
15
trei categorii de angajai ai unei firme internaionale: ceteni sau

angajai din ara gazd, ceteni din ara mam angajai n strintate,
ceteni sau angajai din a treia ar care poate fi surs de fora de
munc
P.V. Morgan definete MRU internaional ca fiind interaciunea dintre
cele trei dimensiuni menionate n cadrul modelului prezentat: funciile
resurselor umane, categoriile de angajai i rile n care se desfoar
activitatea. Aceasta nseamn c, ntr-o viziune mai larg, MRU internaional
cuprinde i celelalte funcii ale MRU.
C. Tendine din managementul internaional.
MRU internaional se difereniaz de MRU n general prin mai multe
funcii i activiti, ca de exemplu, impunerea, orientarea i reorganizarea
internaional, serviciile administrative, relaiile cu guvernul rii gazd.
Impunerea internaional (impozite i taxe) presupune:
taxe obligatorii naionale i internaionale
politici de egalizare a taxelor datorit varietii legilor privind impozitele
i taxele;
acorduri internaionale adecvate;
apelarea la serviciile unor firme de consultan n domeniu.
Orientarea i reorganizarea internaional necesit:
pregtirea prealabil a salariailor n ceea ce privete deplasarea n
strintate (pregtire profesional, asisten medicala, domiciliu etc.);
stabilirea condiiilor de remunerare etc.
Serviciile administrative pentru angajaii ce lucreaz n strintate se confrunt
cu:
probleme legate de politici i proceduri neclare sau care vin n conflict
cu condiiile locale (practici acceptabile n ara mam dar inacceptabile
n ara gazd);
sensibilitatea fata de diferenele ntre practici a crescut odat cu
creterea caracterului internaional al activitilor, cu folosirea din ce n
ce mai accentuat a managerilor strini.
Relaiile cu guvernul gazd se refer la relaiile oficiale cu guvernul rii care
faciliteaz obinerea locurilor de munc.
Pot apare i alte aspecte precum cele legate serviciile privind necesitatea de
traducere din diferitele limbi strine.
16
1.4. Studiu de caz nr. 1. Politica de ocupare a Uniunii Europene

1.4.1. Prezentarea principelelor momente cheie n domeniul
policii de ocupare a forei de munc
Dac ntre anii 1957 i 1971 Fondul European Social instrumentul a fost
utilizat, ulterior apar i alte fonduri i documente care i pun amprenta asupra
direciei dezvoltri acestei politici. Construcia modelul social european a fost
marcat de evenimente care au contribuit la definirea i apoi dezvoltare unei
politici sociale i de ocupare europene, a strategiilor adecvate, a unor noi
instrumente i parteneriate pentru atingerea obiectivelor acestora.
Carta Social European
Toate Statele Membre cu excepia Marii Britanii au adoptat n 1989,
printr-o declaraie, Carta Drepturilor Sociale Fundamentale ale Angajailor 8,
cunoscut sub numele de Carta Social. Carta constituie un instrument
politic care conine obligaii morale9, al crui scop este acela de a garanta
respectarea drepturilor sociale. Acestea se refer n primul rnd la piaa
muncii, formarea profesional, egalitatea anselor, mediul de lucru. Carta
conine, de asemenea, o cerere explicit adresat Comisiei de a nainta
propuneri pentru a transpune coninutul Cartei Sociale in legislaie. Carta
Social a fost urmat de programe de aciune social.
Acordul de Politic Social 10
Acordul de Politica Social este anexat la Protocolul de Politic Social,
la rndul su inclus ca anex n Tratatul asupra Uniunii Europene. Semnat de
14 State Membre (mai puin Marea Britanie), care stabilete obiectivele de
politic social trasate i n Carta Social din 1989: promovarea ocuprii
forei demunc, mbuntirea condiiilor de munc i viat, combaterea
excluderii sociale, dezvoltarea resurselor umane, etc. Acordul de Politic
Social stabilete procedur pentru adoptarea msurilor de politic social i
recunoate rolul vital jucat de dialogul dintre conducere i angajai in politica
social. Carta Verde din 1993 ce stabilete direciile de acine i apoi Carta
Alb din 1994 insist pe rolul pregrii i formrii profesionale, n care regsim
dou coordonate, una vertical i cealalt orizontal. Pe direcia vertical, ce
asigur coeziunea economic i social putem include politicile active de
ocupare, egalitate de ane, educaie i training n meserii, for de munc
calificat care s rspund unor cerine mereu n schimbare, ce permit accesul
femeilor pe piaa muncii. In timp ce n plan orizontal este vorba de politici
angajare pe plan local, egalitate de anse i societatea bazat pe servicii,
parteneriate locale care s asigure climatul favorabil spiritului antreprnorail al
8
Communitz Charter of Fundamental rights for Workers

www.ccir.ro
10
Ibidem
9
17
unor poli de cunoatere care este transferat spre sectoarele noi. n cadrul
acestor politici instrumentele ce pot f utiliyate pentru aplicare sunt Fondul de
Dezvoltare Regional, Fondurile Structurale cu cele trei obiective specifice
Dup alegerea noului guvern laburist in mai 1997, Marea Britanie a anunat c
intenioneaz s ia parte la politica social i de ocupare.
Tratatul de la Amsterdam, din anul 1997, a ncorporat Acordul de
Politic Social cu prevederi sporite n Capitolul Social din Tratatul asupra
Comunitii Europene S-a creat o baz legal pentru egalitatea anselor ntre
femei i brbai la locul de munc i se fac referiri la lupta mpotriva excluderii
sociale. Astfel o referire la drepturile fundamentale a dat o nou dimensiune
obiectivelor politicii sociale. Tratatul de Maastricht din anul 1992 a avut rolul
de a integra Carta Social n tratatul semnat, cu execpia Marii Britanii, care l
va semna ulterior n cadru Acordului Social.
Tratatul de la Amsterdam include politica social i de ocupare realiznd
pactul necesar pentru stabilitate i cretere economic asigurnd echilibrul
intre integrarea economic i politica de ocupare. Acesta cuprinde dispoziii ce
vizeaz adncirea integrrii att prin trecerea n competenta Comunitii a unor
domenii ce erau cuprinse n aria cooperrii interguvernamentale ct i prin
dezvoltarea politicilor i obiectivelor Uniunii Europene. Sunt cuprinse astfel
prevederi referitoare la politica de asigurare a locurilor de munc i de
protecie social. Conform acestor dispoziii, statele membre vor promova o
politic de coordonare a crerii de locuri de munc n vederea dezvoltrii
capacitii de elaborare a unei strategii comune privind nivelul de angajare.
Se urmrete, de asemenea, eliminarea discriminrilor i asigurarea unui
tratament optim n ceea ce privete condiiile de munc i ocupare a
posturilor, dezvoltarea politicilor comune n domeniul proteciei mediului, al
sntii publice i proteciei consumatorilor. Astfel a fost adoptat Strategia
european de ocupare a forei de munc, prin introducerea n tratat a Titlului
VIII. Procesul de coordonare a aciunilor privitoare la ocuparea forei de
munc n cadrul Uniunii a fost lansat la Luxembourg n noiembrie 1997 la
Job Summit.
n funcie de prioritile identificate, strategia este structurat pe patru
piloni, fiecare reprezentnd cte un domeniu de aciune a crui dezvoltare
contribuie la o mai bun ocupare a forei de munc la nivel comunitar:
a) angajabilitatea reprezint o nou cultur n sfera ocuprii forei de munc i
se refer la creterea potenialului de a fi angajat, contribuind la combaterea
omajului n rndul tinerilor i la combaterea omajului pe termen lung;
b) antreprenoriatul promoveaz crearea de noi locuri de munc prin
ncurajarea dezvoltrii locale;
18
c) adaptabilitatea are n vedere modernizarea organizrii muncii i

promovarea contractelor de munc flexibile;
d) asigurarea de anse egale se refer la adoptarea de msuri speciale pentru ca
femeile s aibe parte de aceleai oportuniti ca i brbaii.
Pentru a se asigura coordonarea la nivel European a strategiei, anual se
parcurg anumite etape, dup cum urmeaz:
stabilirea unor Direcii n ocuparea forei de munc (Employment
Guidelines), document elaborat pe baza propunerii Comisiei Europene,
care mai apoi este discutat i aprobat de ctre Consiliul European;
elaborarea de ctre fiecare stat membru n parte a Planurilor Naionale de
Aciune (National Action Plans- NAPs), planuri ce descriu modul de
aplicare a Direciilor de ocuparea forei de munc i a recomandrilor
specifice fiecrei ri;
Comisia i Consiliul European examineaz mpreun aceste planuri i
elaboreaz un Raport comun asupra ocuprii forei de munc (Joint
Employment Report)
n urma analizrii acestui Raport se elaboreaz noile Direcii i
recomandri pentru anul urmtor.
Metoda pe baza creia se desfoar acest process de coordonare a
politicilor de ocupare a forei de munc este cunoscut ca metoda deschis
de coordonare11. Principiile ce susin aceast metod sunt urmtoarele:
principiul subsidiaritii
const n stabilirea i mprirea
responsabilitilor ntre nivelul comunitar i cel naional prin stabilirea
obiectivelor la nivel comunitar i responsabilizarea statelor member n
privina msurilor de aciune adoptate, pentru realizarea acestora la
nivel naional;
principiul convergenei const n urmrirea obiectivelor commune prin
aciuni corelate;
managementul pe baz de obiective se refer la monitorizarea i evaluarea
progresului prin stabilirea de indicaori comuni pentru toate statele
membre;
monitorizarea pe ar (country surveillance) const n elaborarea de rapoarte
ce nregistreaz progresul i identific posibilele bune practice la
nivelul statelor member;
11
The Open Method of Coordonation a fost iniiat n cadrul Strategiei de Ocupare a Forei de Munc
19
abordarea integrat presupune extinderea Direciilor politicilor pieei

muncii n sfera altor politici (sociale, educaionale, antreprenoriale,
regionale i de impozitare).
La lansarea n 1997, Strategia european de ocupare a forei de munc
a avut n vedere ca n urmtorii cinci ani s se nregistreze progrese simitoare
n combaterea omajului. Pentru a se verifica acest scop, Strategia a fost
evaluat prima dat n anul 2000, pentru ca mai apoi, n anul 2002 s se
realizeze o evaluare de impact. Rezultatele acestor evaluri au artat progrese
n direcia crerii unui cadru integrat al politicilor naionale, creterii
transparenei politicilor de ocupere i a numrului de factori implicai att la
nivel comunitar ct i la nivelul statelor membre. De asemenea au fost
identificate i aspecte sensibile ale politicii de ocupare a forei de munc i au
fost trasate prioritile perioadei urmtoare.
Temele identificate pentru reforma Strategiei europeane de ocupare a
forei de munc au fost:
stabilirea unor obiective mai clare;
simplificarea Direciilor de aciune (fr a reduce din eficacitatea
acestora);
ntrirea rolului parteneriatului social n aplicarea Strategiei de ocupare;
creterea coerenei i complementaritii cu alte procese comunitare12.
Anul 2000 constituie un moment major n evoluia politicii sociale prin
elaborarea Strategiei de la Lisabona (Lisbon Strategy), prin care este stabilit
obiectivul pe zece ani al Uniunii Europene, i anume de a deveni cea mai
competitiv i dinamic economie din lume bazat pe cunoatere,

capabil de o cretere economic sustenabil, cu mai multe i mai
bune locuri de munc i o mai bun coeziune social 13. Consiliul
European a decis c trebuie create condiiile necesare pentru ocuparea total
a forei de munc i a stabilit un nivel al nivelului de ocupare a forei de
munc de 70% i o proporie de 60%, a ocuprii femeilor inte ce trebuiesc
atinse pn n anul 2010.14 Strategia de la Lisabona a fost creat pentru a ajuta
Uniunea European s-i recapete condiia de ocupare total a forei de
12
Communication from the Commission to the Council, The European Parliament, the Economic and Social Committee
and the Committee of Regions on Taking Stock of Five Years of the European Employment Strategy COM (2002)
416 final pag 4
13
Consiliul European de la Lisabona, Martie 2000 (http://
www.europa.eu.int/comm/employment_social/employment_strategy/index_en.htm
14
Consiliul European de la Stockholm din martie 2001 a adugat dou obiective intermediare: rata ocuprii forei de
munc trebuie s creasc per total la 67% i rata ocuprii femeilor trebuie s ajung la 57% pn n anul 2005. A fost
adugat un obiectiv nou i anume rata ocuprii pentru vrstnici s ajung la 50% pn n 2010.
20
munc i de a ntri coeziunea social. Obiectivele Strategiei de la

Lisabona, n ceea ce privete politica de ocupare, au fost:
creterea calitativ i cantitativ a locurilor de munc;
anticiparea i capitalizarea schimbrilor pieei muncii prin crearea unui
nou echilibru ntre flexibilitate i securitate;
lupta mpotriva srciei i tuturor formelor de excludere social i
discriminare;
modernizarea serviciilor de securitate social;
promovarea egalitii ntre sexe;
sporirea importanei aspectelor sociale a extinderii i a relaiilor externe
ale Uniunii Europene.
Direciile de aciune stabilite n anul 200315 au fost orientate i mai mult spre
ndeplinirea obiectivelor de la Lisabona ( ocupare total a forei de munc,
calitate i productivitate n munc; coeziune i incluziune social). Pentru a
susine obiectivele principale, au fost identificate 10 direcii de aciune
specifice. Tot n anul 2003 Comisia a cerut nfiinarea unui grup de lucru care
s rezolve anumite probleme particulare ale Strategiei de ocupare (European
Employment Taskforce). Acest grup condus de Wim KOK, fostul prim
ministru al Olandei, a identificat patru prioriti pentru statele membre:
creterea adaptabilitii muncitorilor i a ntreprinderilor;
atragerea unui numr mai mare de oameni pe piaa muncii i pstrarea
lor pe piaa muncii ct mai mult timp;
creterea investiiilor n capitalul uman;
asigurarea implementrii eficiente a reformelor printr-o mai bun
guvernare.
1.2. Noua Agend Social, New Social Agenda16, din 9 februarie
2005 prezentat la Bruxelles se orienteaz spre asigurarea de locuri de munc
pentru cetenii Uniunii prin acordarea de anse egale tuturor. Prioritile
Agendei sunt legate de:
adaptarea legilativ referitoare la relaiile de munc cu un continuu dialog
social;
monitorizarea evoluiei srciei cu ajutorul unui document Green Paper
care s urmreasc evoluia demografic a populaiei i a relaiilor viitoare
dntre generaii;
15
Council Decision of 22 July 2003 on guidelines for employment policies of the Member States (2003/578/EC) OJ
L 197/13
16
http://www.europa.eu.int/comm/employment_social/news/2005/feb/social_agenda
21
piaa european a muncii n care lucrtorii s benefiicieze de acordarea

unei pensii sau de protecie social.
n aprilie 2005 Comisia a publicat un document cu privire la
implementarea Strategiei de la Lisabona, aa cum este ea n urma
revizuirilor din anul 2003.17 n document se subliniaz importana asumrii
responsabilitilor comunitare de ctre fiecare stat membru, acest lucru
reflectndu-se n viitoarele Programe Naionale de Reform (National
Reform Programme). n realizarea acestor planuri trebuie s se in seama de
liniile directoare principale ( guidelines). Planurile vor fi orientate pe trei
direcii, n funcie de prioriti: prioriti macro-economice; prioriti microeconomice i prioriti ale ocuprii forei de munc. n ceea ce privete
ocuparea forei de munc, aceste planuri vor nlocui Planurile Naionale de
Ocupare a Forei de Munc actuale, prin integrarea lor n programele
naionale Lisabona (National Lisbon Programmes). La aliniatul 4 din
Decizia Consiliului privind liniile directoare pentru politicile de ocupare a
forei de munc pentru statele membre 18 sunt stabilite noile direcii de
aciune n ceaa ce privete ocuparea forei de munc. Aceste linii directoare
sunt stabilite pentru un interval de trei ani, iar rennoirea lor n aceast
perioad este strict limitat.
Intrebri i comentari:
1. Cares sunt principalele momente cheie ale politicii sociale la nivelul
U:E.?
2. Care sunt direciile strategice ale ploticii de ocupare dup Summitul de
la Lisabona 2000?
3. Cum pot fi aplicate liniile directoare ale Strategiei europene de ocupare
n Romnia?
4. n ce const Noua agend Social?
5. Care este coninutul Programelor Naionale de Reform care sunt
consecine ale Strategiei de la Lisabona?
17
SEC (2005) 622/2 COMMISSION STAFF WORKING PAPER Working together for growth and jobs. Next steps in implementing the revised
Lisbon strategy
18
Integrated guidelines for growth and jobs (2005-2008) - 2005/ 0057(CNS)
22
1.5. Studiu de caz nr. 2. Elaborarea Strategiei Naionale de Ocupare i

a Planului de Aciuni privind Ocuparea
Fiecare ar membr sau n curs de aderare trebuie s i elaboreze o
Strategie Naional de Ocupare i un Plan naional de Aciuni privind
Ocuparea Ambele documente sunt monitorizatec la nivel comunitar. Pilonii
de susinere ai strategiei converg cu obiectivele strategiei de ocupare la nivel
european, iar acestea sunt adaptate la situaiile concrete.
Planul naional de aciune pentru ocuparea forei de munc 19
denumit n continuare PNAO, reprezint un obiectiv prioritar al alinierii la
strategia european n domeniul ocuprii forei de munc n contextul
pregtirii Romniei pentru aderarea la Uniunea European, el a fost realizat
pe baza liniilor directoare ale strategiei europene privind ocuparea forei de
munc, adoptate anual de Consiliul Uniunii Europene.
PNAO evideniaz msurile pe care Romnia i propune s le
implementeze pe termen scurt i mediu, n vederea creterii ocuprii forei
de munc i reducerii somajului, sprijinirii nvrii pe tot parcursul vieii,
eficientizrii i flexibilizrii pieei muncii pentru a raspunde rapid schimbrilor
economice, evitrii discriminrii i excluderii sociale, n vederea reducerii
decalajului existent n acest domeniu fa de Uniunea European. PNAO
este documentul care va contribui la evaluarea progreselor nregistrate de
Romnia ca ar candidat s adere la Uniunea European.
Consiliul European a stabilit ocuparea deplin a forei de munc drept
obiectiv major al politicii sociale i a politicii de ocupare n UE. Pentru
atingerea obiectivului, statele membre( precum i cele n faz de aderare i
preaderare) trebuie sa-i adapteze reacia de rspuns la liniile directoare
guvernate de cei 4 piloni ntr-o strategie general coerent care s
ncorporeze urmtoarele obiective orizontale coninutul PNAO.
Obiectivul orizontal A - Creterea ratei de ocupare. Msurile propuse
vizeaz stimularea crerii de noi locuri de munc n condiiile continurii n
ritm accelerat a procesului de privatizare i restructurare . Se urmrete
mutarea accentului politicilor de protecie a omerilor de la msuri pasive la
msuri active.
Obiectivul orizontal B - Strategii naionale pentru "nvarea pe

parcursul ntregii viei". Reformele legislative i instituionale , coroborate
cu alocarea unor fonduri mai mari pentru educaie i formare profesional
arat interesul acordat dezvoltrii de strategii naionale, ample i coerente n
domeniul formrii iniiale i continue.
19
PNAO a fost publicat in Monitorul Oficial nr 637/ 2002
Elena Marilena Porumb MRU
Obiectivul orizontal C - Dezvoltarea parteneriatului social. Deoarece, n

aceast etap, economia Romniei trebuie s se adapteze n toate sectoarele de
activitate pentru a devenii i a se menine competitiv, parteneriatul social
devine o modalitate eficient de a asigura modernizarea i diversificarea
activitilor.
Obiectivul orizontal D Dimensiunea regional. Regiunile de dezvoltare
reprezint cadrul de concepere , implementare i evaluare a politicii de
dezvoltare
regional i a programelor de coeziune economic i
social.Politica ocuprii forei de munc i cea n domeniul formrii
profesionale reprezint direcii de aciune n ceea ce privete iniiativele
regionale.
Coninutul PNAO
Liniile directoare UE n domeniul
Politicii Ocuprii
5 Obiective Orizontale
4 Piloni
18 Linii Directoare
Planul Naional de Aciune pentru
Ocupare
Obiectivul orizontal E - Dezvoltarea sistemului de indicatori ai pieei
muncii .Pentru a elabora politici sociale coerente i pentru a realiza o

monitorizare i o evaluare adecvat a progreselor realizate n cadrul
procesului de implementare PNAO, etse necesar existena unor informaii
statistice corespunztoare.
Pilonul I mbuntirea capacitii de angajare se realizeaz printr-o
serie de linii directore care vor fi prezentatemai jos.
Combaterea omajului n rndul tinerilor i prevenirea omajului de lung
durat
Abordarea mai prietenoas a ocuparii: taxe, indemnizaii i sisteme de
formare profesional
Elaborarea unei politici pentru prelungirea vieii active
Dezvoltarea compeentelor pentru noua pia a muncii n contextul
formrii continue
Formarea n tehnologiile electronice pentru toi cetenii
24
Politici active n vederea corelrii cererii cu oferta pe piaa muncii i

prevenirii lipsei de fora de munc calificat
Combaterea discriminrii i promovarea includerii sociale prin asigurarea
accesului la ocupare .
PILONULII- Dezvoltarea spiritului antreprenorial i crearea de
locuri de munc
Facilitarea lansrii i derulrii unei afaceri
Accesul la activitile antreprenoriale
Noi oportuniti de ocupare n societatea bazat pe cunoatere i n
servicii
Actiuni locale i regionale pentru ocuparea forei de munc
Reforme fiscale pentru ocupare i formare profesionalPILONUL
IIIPromovarea capacitii de adaptare a
ntreprinderilor i a angajailor
Modernizarea organizrii muncii
Analiza cadrului juridic existent i propuneri de noi prevederi
Sprijinirea adaptabilitii ca o component a nvrii continuePILONUL IV- Asigurarea egalitii de anse ntre femei i
brbai
Abordarea integrat a egalitii de anse ntre femei i brbai pentru toi
cei patru piloni
Reducerea discrepanelor dintre cele dou sexe pe piaa muncii
Reconcilierea vieii profesionale cu viaa de familie.
ntrebri i comentarii:
1. n ce const strategia naional de ocupare ?
2. Ce cuprinde PNAO ?
3. Descriei coninutul pilonilor, astfel nct s rezulte importana
fiecruia n corelaie cu Strategia european de ocupare !
4. Comparai PNAO cu alte modele europene de ocupare !
25
Sinteza politicilor de ocupare i de piaa muncii

POLITICI DE OCUPARE
Nivel macro
Influeneaza indirect
Volumul
i structura
ocuprii
Instrumente
politici fiscale impozite,

subvenii
politici monetare (rate ale
dobnzilor, rate de schimb
valutar, oferta monetar)
politici salariale (salariul
minim, indexarea
salariilor)
politici sociale (vrsta de
pensioanre, alocaie copii)
investiie in infrastructura
public
promovarea exporturilor.
mbuntirea mediului de
afaceri
POLITICI DE PIAA
MUNCII
Nivel macro i micro
Influeneaz direct
Volumul i
structura
ocuprii
26
Instrumente
toate politicile i serviciile
"active de piaa muncii:
toate politicile de sprijin
material sau de nlocuire a
altor forme de venit pentru
omeri ;
toate politicile care ncearc
s influeneze participarea
forei de munc in cadrul
pieei
Capitolul 2
STRATEGIA I POLITICA N MRU O ABORDARE
COMPARATIV
n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca
resurs strategic. Naisbit&Aburdene
Obiectivele capitolului sunt urmtoarele:
Influena mediului naional i internaional asupra strategiei resurselor
umane n Romnia
Managementul strategic i resursele umane
Conceptul i procesul de elaborare a strategiei resurselor umane
Importana i implicaiile pentru firm/ organizaie a strategiei
resurselor umane
2.1. Strategia resurselor umane
n concepia multor autori, strategiile de personal definesc inteniile
organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane,
precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu
pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale.
Prin urmare, strategiile din domeniul resurselor umane, trebuie s
porneasc att de la obiectivele organizaionale, ct i de la coninutul
managementului RU i s foloseasc o metodologie de investigare adecvat
care s asigure o direcionare raional a eforturilor din acest domeniu de
activitate.
De asemenea, potrivit literaturii de specialitate, problemele eseniale care
pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor
umane, includ:
necesitatea de a dezvolta o cultur orientat spre performa;
alte imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbrile n
filozofia organizaiei n domenii ca: implicarea sau antrenarea,
comunicaiile, lucrul n echip, dezvoltarea unui climat de succes etc.;
inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare, precum i
de dezvoltare a pieei / produciei;
propunerile privind creterea competitivitii sau a eficacitii
organizaionale;
ali factori de mediu extern (oportuniti sau ameninri) care pot avea
influen asupra strategiei: concurena sau presiunile economice.
27
Datorit caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroi

specialiti n domeniu sugereaz totodat o serie de alte aspecte care trebuie
avute n vedere la formularea strategiilor n domeniul resurselor umane,
astfel:
n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie n domeniul
resurselor umane;
strategia global a organizaiei poate avea o influen important asupra
strategiilor din domeniul RU, ns aceasta constituie numai unul din
factori;
implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile din domeniul
resurselor umane evideniaz o serie de negocieri i compromisuri
istorice;
ca rspuns la schimbrile sau evoluiile contextuale, managementul poate
s ncerce s schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din
domeniul resurselor umane, dar nu toate conducerile vor rspunde n
acelai mod sau cu aceeai eficacitate.
Domeniile eseniale n care pot fi dezvoltate strategii de personal sunt:
asigurarea i selecia personalului;
dezvoltarea angajailor;
evaluarea performanelor;
recompensarea angajailor;
relaiile cu angajaii.
Indiferent de domeniile n care pot fi dezvoltate strategii de personal,
marea majoritate a specialitilor menioneaz o problem deosebit de
important, i anume, aceea de a da un sens general obiectivelor de personal
prin elaborarea strategiilor din domeniul RU n concordan cu nevoile
organizaiei i ale angajailor si.
Strategia de resurse umane reprezint totalitatea aciunilor pe care o
organizaie trebuie s le desfoare n domeniul resurselor umane i
dezvoltrii managementului pentru a atinge scopurile organizaionale20. Acest
lucru implic dezvoltarea unor politici i practici n vederea integrrii
resurselor umane n organizaie pentru ca aceasta din urm s-i poat realiza
obiectivele strategice.
Strategia de resurse umane se preocup de perspectivele pe termen lung,
de cultura organizaionl, de dezvoltarea carierei, aflndu-se n strns
legtur cu strategia managementului resurselor umane. Strategia
managementului resurselor umane se refer la relaia dintre MRU i strategia
organizaiei, reliefnd integrarea strategiei de resurse umane n cadrul
organizaiei n concordan cu nevoile acesteia.
20
Armstrong, M. A Handbook of Personnel Management practice, Sixth edition, Kogan Page, 1996.
28
Conform lui Hendry i Pettigrew21 strategia MRU are patru semnificaii:

un plan funcional
descriere i supraveghere a funcionrii sistemului de resurse umane
corelarea activitilor MRU cu politicile i practicile strategiei afacerilor
privete resursele umane ale organizaiei ca i resurse strategice
pentru c numai cu ajutorul lor se poate dobndi avantajul
competitiv.
2.1.1.Modele de strategie de resurse umane
Strategia MRU este aceea care d soluii fiabile pentru toate problemele
legate de resursele umane i identific activitile specifice n cadrul crora
trebuie s se realizeze o instruire i dezvoltare a resurselor umane.
Formularea strategiei
Stabilirea Viziunii, Misiunii,
Valorii i Strategia General
Identificarea rezultatelor i a obiectivelor
strategiei de afaceri-SBI&SBO
Modelarea planului strategic:
Al organizaiei
Al afacerii
Dezvoltarea i implementarea planurilor:
Uniti funcionale i relaionale
Structur, leadership, cultur
Rezultate pt stakeholderi:
Stakeholderi&proprietari
Angajai
Clieni
Parteneri strategici
Societate
Facilitarea i participarea la Dezvoltarea

V,M,V, i Strategiei Generale
Interpretarea SBI&SBO prin nelesul

RU i Stabilirea obiectivelor RU
Identificarea implicaiilor generale ale RU

n organizaie i n planurile afacerii
Implementarea strategiei
Dezvoltarea i implementarea planurilor de RU
Folosirea modelului 4 sarcini pt dezvoltare
Implementarea politiciilor&planurilor de RU
Recapitulare, revizuire, reforientare:

Planuri&strategii ale afacerii
Planuri&strategii de RU
Fig 2.1.1.Modelul legturii dintre strategia afacerii i strategia de

resurse umane S.E. Jackson and R.S.Schuler, 2000,p.250
Managerii pot crede c formularea strategic determin viitorul
organizaiei, dar structura, cultura i implicarea managerilor de la toate
nivelele sunt acelea care contribuie la implementarea strategiei. Deoarece
21
Hendry, C. and Pettigrew,A. Personnel Review,The practice of strategic human resource management, Blackwell,
1986, p. 2.
29
strategia resurselor umane trebuie integrat cu ntreaga strategie a firmei,

punerea n aplicare a acesteia poate s ntmpine numeroase dificulti22:
diversitatea proceselor, diversitatea stilurilor strategice la diferite niveluri,
strategia afacerii- datorit naturii ei se afl ntr-o schimbare continu, absena
unei strategii scrise mai ales n cadrul companiilor mici, natura calitativ, soft,
a obiectivelor strategiei de resurse umane- cultura, motivarea, relaii de
colaborare ntre angajai.
O alt problem este c punctele slabe i ameninrile organizaiei, cum
ar fi cele din domeniul marketingului i finanelor, pot perturba activitile
celor mai buni oameni. Deasemenea firmele au n dotare cldiri, echipamente,
i nu n ultimul rnd personal preexistent, a cror stuctur i comportament
este dificil de schimbat n concordan cu nevoile organizaiei. nlocuirea
vechilor valori i mbuntirea competitivitii organizaiei prin creterea
cunotinelor de baz i a competenelor sunt cele mai potrivite mijloace de
realizare a strategiei de resurse umane.
Fig. 2.1.2. Modelul lui Bryson 23
MODELUL N 10 PAI AL LUI BRYSON

Reevaluarea strategiilor
i a procesului de
Planificare strategic
Iniierea i accordul
Asupra procesului de
Planificare strategic
Identificarea mandatului
organizaiei
Dezvoltarea unui
Dezvoltarea
unui proces
proces
Deplanificare
planificare eficient
De
eficient
Clarificarea misiunilor i
Valorilor organizaionale
Stabilirea unei
Stabilirea
uneiviziuni
viziuni
eficiente la
la nivelul
eficiente
nivelul
organizaiei
organizaiei
Evaluarea mediului
intern i extern al
organizaiei
Analizarea i adoptarea
Startegiilor i a
Planului de aciune
Identificarea chestiunilor
Strategice ce se pun n faa
organizaiei
Formularea strategiilor i a planurilor

De inere sub control a problemelor
Noi susinem c reprezentarea potrivit pentru organizaiile viitorului

este cea bazata pe dezvoltarea competenelor de baz, care sunt motorul
mecanismului de atingere a obiectivelor afacerii prin dezvoltarea capitalului
uman.
22
Armstrong, M. A Handbook of Personnel Management Practice, Sixth Edition , Kogan Page, 1996, p. 164.
Fred Fisher David Tees, Manager as a Strategist Visionar, UNCHS Nairobi, Kenya Series of Manuals, 1998, p.
traducere si adaptare Elena Porumb pentru FPDL Romania
23
30
Fig. 2.1.3. Modelul stategia de capital bazat pe competene24

COMPETENA-BAZA MANAGEMENTULUI CAPITALULUI
UNAN
Viziunea afacerii
Obiectivele afacerii
Strategia capitalului uman
Recrutare
& selecie
Managementul
carierei
Competene de
baz
Performana
managementului
Strategia
meninere
Compensaii
totale
Dezvoltare
managerial
Fig. 2.1.4. Modelul lui Linda Gratton

MODELUL LUI LYNDA GRATTON
1. Formarea unei coaliii de ghidare
Caut calea spre succes
Coaliie cu toate nivelele
Analiza situaiilor trecute, prezente i viitoare
2. Imaginarea viitorului
Cultur i structur viitoare
Visurile vor deveni realitate
3. nelegerea capabilitilor curente i Identificarea decalajului
Situaia real a organizatiei
Ceea ce vrea organizaia s devin
nelegerea i evaluarea analizei SWOT
Identificarea factorilor cruciali pentru viitor
4. Formarea unei hri
Identificarea modului n care prile pot forma un ntreg funcionabil
Identificarea modului n care procesele cheie vor duce la rezultatele dorite
5. Modelarea unei viziuni dinamice
Prevenirea consecinelor nedorite ale unor elemente componente ale strategiei
6. Punerea n aciune a strategiei
Provocarea de a implementa ieile
Continuarea procesului de construire a coaliiei
Construirea capacitii de schimbare
Descriere detaliat a proceselor, identificarea unor sub-goals-uri, stabilirea indicatorilor
critici ai succesului
24
Jihn -Chang Jehng, Director, Institute of HRM, National Central University, UKhttp://www.aearunetedu.ntu.edu.tw/ppt/session_5/Jehng/Conference-Competence%20Model%20for%20e-training.pdf, p.3, traducere si
adaptare Alina Cosereanu.
31
2.2. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul

resurselor umane
Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt,
rezultatul unui proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor
activitiilor din cadrul firmei, precum i a direciilor nspre care aceasta se
ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit, n primul rnd,
o evaluare general sau global a firmei, n al doilea rnd, analiza planului de
afaceri, iar, n final, identificarea problemelor specifice din domeniul
resurselor umane.
2.2.1. Procesul planificri strategice
Planificarea strategic este definit ca fiind procesul de previziune a
activitii organizaiei, care permite acesteia s stabileasc, s cuantifice i s
menin n mod continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective, pe
de o parte, i posibilitile oferite de pia, pe de alt parte.
Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamental a
viitorului. Pentru a defini strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt
necesare informaii despre trecut, prezent i viitor.
Planificarea strategic estimeaz cererea viitoare de angajai att calitativ
ct i cantitativ, compar cererea prevzut cu fora de munc existent i
determin deficitul sau excedentul de personal pe baza obiectivelor
organizaiei.
2.2.2.Necesitatea i avantajele procesului planificri strategice
O component important a MRU o constituie previziunea nevoilor de
personal pentru ntreprinderea respectiv. Responsabilii de personal trebuie
s anticipeze ct mai bine posibil care va fi ocuparea forei de munc i mai
ales care va fi necesarul la orizontul ctorva ani; gestionarii pentru fora de
munc trebuie s ajusteze n permanen folosirea forei de munc la
necesitile de lucru.
Necesitatea managementului previzional al RU este cu att mai actual
cu ct, realitatea arat c pentru multe ntreprinderi preocuprile n acest sens
sunt aproape inexistente. Situaiile anterioare sunt meninute i pentru
perioadele urmtoare i de aici apar o serie de necorelri privind: existena
unor supraefective de lucrtori, lipsa forei de munc pentru anumite
calificri, dezechilibre n cadrul structurrii pe vrste a lucrtorilor, etc.
Consecinele asupra activitii firmei sunt din cele mai dure: creterea
costurilor de producie datorit cheltuielilor nejustificate cu salariile,
32
imposibilitatea fabricrii, din cauza lipsei forei de munc, a unor produse

cerute pe pia, lipsa perspectivei profesionale a unor lucrtori.
Dac e desfurat corespunztor, planificarea RU ofer, n principal,
urmtoarele avantaje:
fiind strns legat de planificarea organizaional, permite o mai bun
nelegere a influenelor strategiei globale a organizaiei asupra RU,
precum i a influenei activitii de personal asupra strategiei respective;
permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s
apar pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp;
managerii au o imagine mai clar asupra dimensiunii RU iar structura i
repartizarea acestora asigur realizarea obiectivelor organizaiei;
permite utilizarea sau dezvoltarea mai eficient i mai echitabil a RU,
deoarece planificarea acestora precede multe alte activiti de personal i
influeneaz eficiena lor;
permite organizaiei s anticipeze deficitul sau surplusul de RU, precum
i s minimizeze concedierile;
recrutarea personalului e mult mai eficient, deoarece necesitile de RU
sunt anticipate nainte s apar probleme nedorite;
reduce dependena de resursele externe, ndeosebi cnd calificrile
dorite au o ofert insuficient, ceea ce presupune elaborarea unor
programe specifice de reinere a personalului, precum i a unor strategii
de dezvoltare a RU;
asigur meninerea unei organizri flexibile a personalului sau a
dezvoltrii unor RU flexibile i competente care pot face fa unor
surprize sau pot contribui la sporirea capacitii organizaiei de a se
adapta la un mediu incert, n continu schimbare;
sporete capacitatea organizaiei de a respecta reglementrile
guvernamentale, ndeosebi pe cele privind acordarea de anse egale
angajailor, precum i a celorlalte dispoziii legislative.
2.2.3.Etapele procesului de planificare strategic
25
n viziunea autorilor de specialitate , planificarea strategic se desfoar
n mai multe etape, dup cum urmeaz:
identificarea i recunoaterea misiunii i filozofiei unei organizaii. n aceast etap
se pun o serie de ntrebri: de ce exist organizaia?, care este contribuia ei?,
care sunt valorile de baz i motivaiile soluiilor managerilor i acionarilor?
Rspunsurile la aceste ntrebri permit nelegerea raiunii privind existena
unei organizaii.
25
Robert L. Mathis; Panaite C. Nica; Costache Rusu Managementul resurselor umane,Ed Economica, Bucuresti,
1997, p. 23-24.
33
examinarea mediului extern, obinndu-se informaii asupra schimbrilor care

au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei ;
analiza intern-const n determinarea capacitii de transformare a
resurselor organizaiei i a potenialului de aciune, evideniindu-se punctele
forte i cele slabe;
prognoza evoluiei organizaiei-influenat de disponibilitatea managerilor de ai asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i strategiile,
elaborndu-se planurile de dezvoltare ;
implementarea i revizuirea planurilor de dezvoltare.
Fig. 2.5. sursa26

Planificarea strategic contribuie la formarea strategiei de afaceri prin
identificarea oportunitilor de a folosi ct mai bine RU existente i artnd
cum lipsurile de RU poate afecta implementarea planului de afaceri propus,
26
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, p. 23-24
34
dac nu se iau msuri. Aceste lipsuri pot nsemna: oameni nepregtii,

costurile de angajare i training, flexibilitate insuficient.
Pentru a nelege mai bine ce este aceea o planificare strategic i cum
trebuie s gndim din acest punct de vedere, voi prezenta n tabelul care
urmeaz modul de gndire al unui manager n cazul unei afaceri, i n paralel,
modul de gndire al unui manager de RU sau al unui strateg de RU n cazul
elaborrii politicii de RU a firmei.
2.2.4.Dimensiuni ale planificarii RU.
Aurel Manolescu27 deosebete dou dimensiuni ale planificrii RU:
Dimensiunea funcional a planificrii RU reprezint dimensiunea de baz a
acestei activiti de personal, esena sa, i se manifest prin procesul continuu
i sistematic n care organizaia anticipeaz necesitile viitoare de personal, n
concordan cu obiectivele pe termen lung ale acesteia.
n acest sens, avnd drept scop asigurarea ndeplinirii obiectivelor
generale ale organizaiei, planificarea RU trebuie s fie adecvat specificului
acesteia.
Dimensiunea funcional a planificrii RU stabilete legturi ntre
strategiile globale ale firmei i strategiile din domeniul RU i se refer la
modul n care trebuie integrate deciziile de personal n strategiile generale ale
firmei.
Dimensiunea temporal (orizontul de timp)
Dei n practica managerial termenele care delimiteaz perioada de
operaionalizare nu figureaz ca o component de sine stttoare a activitii
de planificare a RU, deoarece aceasta are n vedere viitorul, o ntrebare
important este ntotdeauna ct de departe n viitor.
Deoarece planificarea RU este foarte strns legat de procesul de
planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planificarea de
RU trebuie s corespund cu acelea la care se refer planificarea
organizaional.
Din acest punct de vedere, unii specialiti n domeniu, lund ca baz
planul organizaiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) i pe
termen lung, consider necesar elaborarea de planuri n domeniul RU pentru
fiecare din orizonturile de timp menionate.
Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie s reflecte
att coninutul managementului resurselor umane sau al activitiilor acestora,
precum i intensitatea de manifestare a celorlalte funciuni ale firmei legate de
personal, obiectiv care poate fi realizat i printr-o organizare a funciunii de
resurse umane adecvat strategiilor adoptate.
27
Aurel Manolescu, op. cit.
35
Trebuie s adaugm aici locul i rolul MRU n cadrul Managementul

Strategiei Relaionale Inteligente i Flexibile. MRU este elementul central al
modelului prezentat de McDermotte&Chang. La rdcina copacului ce
simbolizeaz organizaia sunt valorile supreme: ncredere, sinceritate,
integritate. Desigur, la acestea mai pot fi adugate i alte valori supreme
pentru organizaie cum ar fi loialitatea, transparena, orientarea spre
client/comunitate/ mediu.
Elaborarea strategiilor din domeniul RU constituie, de fapt, rezultatul unui
proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul
firmei, precum i a direciilor nspre care aceasta se ndreapt.
2.2.5. Definirea politicilor de RU
Politicile de RU reprezint declaraiile generale ale filozofiei organizaiei
i ale valorilor acesteia; ele definesc filozofiile i valorile organizaiei
referitoare la modul n care trebuie s fie tratai angajaii. Din acestea trebuie
s derive principiile pe baza crora managerii acioneaz n probleme de
personal. Reprezint un ansamblu de concepii i comportamente specifice
rezolvrii problemelor majore din domeniul RU, adic redau ansamblul de
atitudini, de intenii, de orientri i de direcii majore privind practicile
manageriale deja consimite n domeniul recrutrii, meninerii i dezvoltrii
RU.
Politicile n domeniul RU reprezint o problem cheie deosebit de
important i mereu actual pentru asigurarea competitivitii i succesului
oricrei organizaii.
Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o baz
real i legal sau promovarea unor politici false, neadecvate i fr
acoperire n rezultatele obinute nu pot constitui premise pentru asigurarea
competitivitii sau succesului unei organizaii, n general, i al unei firme, n
special.
n aceste condiii specialitii n domeniul RU au rolul de a defini, elabora
i propune o politic de RU care odat acceptat trebuie s devin sau s
serveasc ca punct de referin pentru elaborarea programelor sau
procedurilor de personal, precum i a deciziilor n acest domeniu, decizii care,
dup cum se tie, operaionalizeaz politica respectiv.
2.2.6. Tipuri de politici de RU
Corespunztor domeniilor de activitate ale RU, potrivit lui A. Manolescu,
(1999, pag. 122-124) pot fi evideniate o serie de politici de RU specifice, ca
de exemplu:
Politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca de exemplu:
36
- meniunea explicit c organizaia este dedicat profesionalismului n tot

ceea ce face;
- dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a
realiza, din cnd n cnd o infuzie de personal nou, de snge proaspt;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat;
- intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul; dac omajul nu
poate fi evitat, asigurarea celor n cauz de un tratament corect i echitabil,
inclusiv sprijin n obinerea unui post ;
- dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra
urmrilor nerespectrii disciplinei;
- dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea sexual care poate avea
forme de manifestare diferite, pn la agresiunea sexual explicit;
- maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii
personalului, ca de exemplu: sntatea fizic general, sntatea psihic /
emoional, aspectele sociale sau speciale ale sntii personalului.
Politica anselor egale care reflect intenia ferm a organizaiei de a
garanta anse egale tuturor membrilor si, indiferent de sex, ras, religie sau
stare civil. De asemenea, poate s prevad disponibilitatea organizaiei de a
ncerca prin toate mijloacele de care dispune s ofere anse egale i acelora cu
incapaciti fizice. n acest sens, n politica organizaiei trebuie s existe
meniunea c aceasta este o organizaie a anselor egale;
Politica implicrii i participrii care exprim convingerea organizaiei c
antrenarea sau implicarea ct mai profund i ct mai eficace a membrilor si
este una din cile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine succesul
competiional. Aceast politic va reglementa i maniera n care organizaia
intenioneaz s comunice cu angajaii cu att mai mult cu ct comunicarea
defectuoas sau lipsa comunicaiilor constituie una din principalele cauze sau
surse de conflict;
Politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil
din valoarea nou creat s revin angajailor; asigur concentrarea intereselor
partenerilor sociali; exprim o anumit filozofie colectiv, egalitar sau
individual, acoperind totodat i alte aspecte ca de exemplu: nivelurile de
recompense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern i
extern, tipul structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea
sistemelor de recompense.
Politica de dezvoltare a angajailor care trebuie s exprime obligaia sau
angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor
pentru a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s
avanseze n carier.
37
Politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de a-i

reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de
salariai sau alte forme de reprezentare.
Politica de protecie i sntate prezint felul n care organizaia
intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase.
Politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea
folosirii RU, n general, i creterea productivitii, n special, precum i
reducerea costurilor cu personalul.
n numeroase situaii politicile de personal exist implicit, ca o atitudine a
managerilor fa de subordonaii lor, precum i ca filozofie a organizaiei
exprimat prin modul n care sunt abordate problemele de personal sau prin
felul n care aceasta i trateaz angajaii.
Dintre noile orientri trebuie s menionm, conform opiniei lui A.
Toffler, poltica de a lucra ntr-o economie suprasimbolic cu organizaii
virtuale, concomitent cu utilizarea reelelor extra-inteligente, i a
angajatului autonom. Aceste tendine trebuie cunoscute i fructificate ca
avantaj competitiv, care poate schimba provocarea n ans.
Prin urmare, politicile de personal sunt determinate de valorile de baz
ale organizaiei care, la rndul lor influeneaz cultura organizaionala a
acesteia. Valorile respective, ns, chiar n situaia n care sunt mprtite sau
acceptate, acioneaz ca un sistem informal care semnific i ceea ce
organizaia, la rndul ei, ateapt de la membrii si.
2.3. Planul de recrutare a RU
2.3.1. Etapele planificrii RU
Ca parte inseparabil a procesului de planificare a unei ntreprinderi,
planificarea RU este procesul de analiz a necesarului de personal pe profesii,
calificri, vrst, sex. Pentru acestea sunt necesare o serie de activiti cum ar
fi: identificarea profesiilor i meseriilor care nu au acoperire cu personal,
analiza piramidei vrstei personalului, analiza fluctuaiei personalului pe
compartimente, compararea cerinelor cu disponibilul.
La elaborarea planului de RU se va ine seama de principalii factori de
influen i se va evidenia modul n care acetia condiioneaz sau acioneaz
asupra planului. Dintre cei mai importani factori de influen, pot fi
menionai: progresul tehnic, nivelul resurselor, piaa muncii, reglementrile
guvernamentale, situaia economic general, politica partenerilor interni i
externi.
Probleme eseniale ale planificrii RU. Deoarece cheltuielile pentru
planificarea RU trebuie s se menin n limite rezonabile, un rol hotrtor
pentru elaborarea unei planificri l are eficacitatea ei. Planificarea RU trebuie
38
s aib n vedere: metodele de planificare, exactitatea, obiectivele

organizaionale, principiile de planificare, complexitatea informaiilor.
Planul de recrutare va ine seama de:
fluxul de persoane ca fac sau vor face cursuri de pregtire;
numrul i tipul angajailor ce trebuie s umple lipsurile i cnd e
nevoie de ei;
sursele posibile de recrutare;
metodele de atragere a noilor candidai: programe de pregtire i
dezvoltare, salarii atractive, compensaii, programe de munc
flexibil, planuri pentru mutare, faciliti pentru ngrijirea copiilor-n
general, mbuntirea imaginii firmei;
cum vor fi rezolvate eventualele probleme aprute n recrutare, de
ctre planul de recrutare.
Pe perioada existenei unei organizaii se produc schimbri n structura
necesarului de RU, ceea ce duce la planificarea difereniat, pe etape a
acestora.
n cazul existenei unui surplus de personal, conducerea unei organizaii
poate proceda la concedieri; la nenlocuirea salariailor care prsesc firma,
decedeaz sau se pensioneaz; la pensionarea prematur; pensionarea
temporar sau omaj tehnic.
2.3.2. Planul de dezvoltare a RU
Va conine, n viziunea lui Michael Armstrong28 urmtoarele elemente:
numrul de traineri necesari i programele de recrutare i pregtire a
acestora;
numrul de persoane existente care au nevoie de pregtire i
programul necesar;
noile programe de nvare ce trebuie dezvoltate, ori schimbrile ce
trebuie fcute le cele existente;
cum poate fi meninut fluxul necesar de manageri ce ar putea fi
promovai.
Eforturile implicate de planificarea personalului pot fi fr efect dac
managerii nu iau msuri de aplicare a planurilor. O problem cheie pentru
aplicarea planurilor este echilibrarea ntre necesitile de personal i asigurarea
intern sau extern a acestuia. Aciunile se refer n special la administrarea
surplusului sau lipsei de personal. Pentru a se evita excedentele respectiv
deficitele de for de munc, politica de ocupare a RU trebuie s se
caracterizeze prin suplee, elasticitate, care s-i permit asigurarea unor marje
28
Michael Armstrong-A Handbook of Personnel Management Practice, p. 432
39
de siguran. Precizm ns c efectele unor astfel de msuri pot avea loc pe

termene diferite.
Aceste aspecte accentueaz necesitatea aplicarii unor politici care s
creeze o flexibilitate a firmei n ceea ce privete RU, n special prin aplicarea
diferitelor forme de ncadrare a personalului, cum ar fi: contracte cu durat
determinat, lucrul n regim de timp parial, lucrul intermittent, lucrul la
domiciliu, colaborarea intern sau extern.
2.3.3. Prognoza
Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a
RU. Pe baza acestor obiective se ntocmete prognoza RU, efectundu-se
inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaz pe
profesii, pregtire, performane, apelndu-se la persoane din interiorul sau din
exteriorul organizaiei.
n efectuarea oricrei prognoze a RU se vor avea n vedere prognozele
tehnologice, prognozele privind evoluia pieei, prognozele financiare,
prognozele privind piaa RU i prognozele privind potenialul uman i
material al organizaiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele
organizaionale.
2.3.3.1. Prognoza cererii
Este procesul estimrii numrului viitor de oameni necesari i posibila
pregtire i competen de care va avea nevoie organizaia. Baza prognozei
este bugetul anual i planul de afaceri pe termen lung, tradus n nivele de
activitate pentru fiecare post i departament.
2.3.3.2. Prognoza ofertei RU
Conine efectivul total care poate munci, luat sub forma numrului de
angajai i a numrului de ore de munc efectuate, a capacitii muncitorilor
de a face munca i a productivitii lor. Prognoza ofertei nseamn numrul
de oameni probabil s fie disponibil din cadrul firmei sau din afara acesteia,
avnd o marj de absenteism, micarea intern i promovarea, pierderea sau
schimbarea orelor de munc i a condiiilor de munc. Analiza ofertei RU
cuprinde: RU existente, pierderi poteniale din RU existente, schimbri
poteniale din RU existente prin promovare, efectele schimbrii condiiilor de
munc i ale absenteismului, surse de recrutare din organizaie, surse de
recrutare din afara organizaiei n cadrul pieei de munc locale i naionale.
ntre aceste dou prognozri, exist unele diferene, care ns trebuie
puse de acord. n acest scop o privire n paralel a acestora poate fi de mare
folos.
40
2.3.4. Metode pentru determinarea necesarului de personal

n viziunea autorilor29 de specialitate, se deosebesc patru metode de
prognozare a necesarului de personal:
a. Metode de regresie, care stabilesc anumite relaii ntre efectivele de
lucrtori, (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai organizaiei
(volumul vnzrilor, al produciei, TVA, etc). Pornind de la aceste relaii, se
proiecteaz necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de
indicatorii planificai de organizaie. Rezult astfel un necesar probabil de
personal care ns nu poate s in seama de diferite evoluii viitoare concuren, evoluia tehnologiilor, schimbrile n cererile clienilor, etc.
b. Analiza tendinelor, metod care estimeaz nevoile previzibile de
personal innd cont de evoluiile i tendinele nregistrate n organizaie
privind efectivele de salariai, structura personalului, etc. Se obin estimri
globale ale necesarului probabil de personal, n raport cu datele din perioadele
trecute.
c. Estimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic. Aceast
metod presupune ca la nivelul fiecrui compartiment de munc, verig de
producie, efii ierarhici s evalueze nevoile de personal pentru perioadele
viitoare, innd cont de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale
nevoilor probabile de personal trebuie ns corelate i integrate n strategia
general a organizaiei.
d. Metoda Delphi. n organizaiile unde specificul activitii lor face dificil
cuantificarea unor estimri pentru volumul activitilor viitoare se poate
previziona necesarul de personal folosind tehnica Delphi. n acest scop se
constituie un grup de 10-20 specialiti care cunosc foarte bine specificul
activitilor desfurate. Specialitii i exprim opinia lor privind dezvoltarea
n viitor a organizaiei, completnd anumite chestionare, pe parcursul a mai
multor sesiuni interactive, coordonate de ctre un specialist n domeniul
prognozei. Coordonatorul este singurul care tie cine particip la grupul
respectiv, iar experii chestionai nu se ntlnesc ntre ei n timpul procesului
de chestionare. Scopul urmrit este de a se ajunge la un consens al grupului
de experi asupra estimrilor viitoare privind activitile ce se vor desfura i
necesarul previzionat de personal. n fiecare etap a chestionrii se solicit
experilor s furnizeze estimri, completnd individual un chestionar;
coordonatorul sintetizeaz estimrile experilor i apoi le comunic
rezultatele, cerndu-le s furnizeze explicaii pentru fiecare din rspunsurile
lor care se abat de la media calculat de ctre coordonator.
29
Viorel Lefter, Aurel Manolescu-Managementul Resurselor Umane, p.74
41
e. Estimarea necesarului de personal pe baza productivitii muncii.

Variabila productivitatea muncii este fundamental pentru prognozarea
necesarului de personal. Nevoia de RU constituie n realitate o cerere derivat
care depinde n primul rnd de solicitrile de produse i servicii pe care
lucrtorii le realizeaz.
2.3.5. Piaa muncii
Pentru prima oar, de decenii, obiectivul privind piaa muncii
este un obiectiv central al Uniunii Europene, spunea Guterres,
premierul portughez, dup summit-ul de la Lisabona.
Liderii europeni, au n vedere pentru viitorul pieei muncii, zeci de
msuri i de obiective concrete privind noua economie bazat pe inalt
tehnologie, cunotine, servicii de specialitate i a influenei acesteia asupra
pieei muncii. Cei 15 au anunat ca obiectiv reducerea decalajului fa de SUA
privind utilizarea Internetului. Dup unele estimri utilizarea IT-ului ar
conduce la o rat de cretere medie de 3% i a 20 de milioane de locuri de
munc, la o liberalizare a pieelor, formarea profesional continu, creterea
participrii femeilor pe piaa muncii, ceea ce ar conduce la o rat a angajrii de
70 % fa de 61% ct este n prezent.
Utilizarea noilor tehnologii i a economiei electronice, care include o
serie de termeni neadaptai n limba romn cum ar fi: e-economy, ecommerce, e-money, soft bank, telebanking, poate fi un accelerator al
bunstrii. Cel mai bun exemplu dup Bill Gates cu Microsoft, compania
AOL (American On Line), care cu numai 8000 de salariai a reuit s cumpere
un colos mediatic, Time Warner, cu 35 000 de angajai . n noua formul
AOL-Time Warner, o companie care aparine celui de-al treilea val,
dispune de o capitalizare de 350 milioane la burs, ct General Motors i
Ford Co. la un loc, recunoscute pentru apartenena la industria auto, deci din
al doilea val.
Dintre consecinele cele mai fertile pentru piaa muncii ca urmare a
dezvoltrii noii economii, locurile de munc adiacente comerului electronic
ar putea reduce povara celor 10 % rata omajului n U.E (studiul de caz 2)
Procesul de planificare al RU are loc n contextul pieei muncii.
Aceasta e un lucru abstract, o denumire folosit pentru a descrie contextul n
care cumprtorii i vnztorii de munc se ntlnesc pentru a determina
preul i alocarea serviciului munc.
Poate fi fcut o deosebire ntre piaa muncii intern i piaa muncii
extern. Diferitele specializri i ocupaii pot forma o pia de munc
distinct. Exist de exemplu o pia de munc pentru specialitii IT, care va
42
indica disponibilitatea i preul (cursul pieei pentru diferite specializri n

computere).
Piaa de munc intern este cea din cadrul organizaiei. Se refer la stocurile
disponibile i la fluxul de oameni din organizaie, de la intrare, pe parcursul
carierei i pn la ieirea lor din organizaie.
Piaa de munc extern cuprinde piaa local, naional i internaional.
2.3.5.1. Piaa de munc intern
Se ocup cu aprovizionarea, managementul i cererea de for de munc
a organizaiei. Trebuie s ia n considerare ambiiile i aspiraiile forei de
munc, fluxul acestora i ratele de pierdere, nivelul lor de aptitudini cerute
att acum ct i n viitor. Consideraiile asupra pieei de munc interne se vor
face prin auditul forei de munc, care va ncerca s analizeze fora de munc
din urmtoarele puncte de vedere:
Aptitudini. Sunt aptitudinile muncitorilor n corelaie att cu nevoile
prezente ale organizaiei ct i cu cele viitoare? Dac exist deficiene, acestea
trebuie descoperite i remediate.
Performane. Trebuie luat n considerare nivelul de performan al
diferitelor grupuri de muncitori.
Flexibilitate. Gradul de flexibilitate care exist n fora de munc trebuie
examinat. Organizaiile ateapt din ce n ce mai mult de la angajaii lor s fie
mai pregtii, mai flexibili i mai proactivi la locul de munc.
Vrsta. Care este profilul de vrst al forei de munc? Exist
departamente doar cu angajai aflai n pragul pensionrii? Se poate considera
c distribuia de vrst ideal ar fi aceea n care se gsesc muncitori de toate
vrstele n ntreaga organizaie.
Promovabilitatea. Ct de pregtii sunt membri tineri ai forei de munc s
ia locul celor mai n vrst? Planificarea succesiunii este un joc dificil, dar
pierderile normale vor cere ca poziiile celor n prag de pensionare s fie
completate, mai ales din interiorul organizaiei. Trebuie luate n considerare
deci, nevoile de training.
2.3.5.2. Piaa de munc extern
La baza planificrii strategice st cercetarea atent a mediului extern, n
ceea ce privete tendinele ce se presupune ca se manifest n perspectiv.
Aceasta deoarece organizaia trebuie s-i asigure personalul din aceeai pia
a muncii mpreun cu toate organizaiile existente. n acest sens este de
subliniat c eficiena activitii organizaiei poate fi asigurat de abilitatea
acesteia de a concura pentru asigurarea RU necesare. Asigurarea RU poate fi
influenat de factori multipli din mediul extern, cum ar fi: schimbri n
43
coninutul i tipurile muncii, condiiile economice, preocupri geografice i

competitive, nivelul educaional al muncitorilor, schimbri tehnologice,
schimbri n valorile sociale, compoziia forei de munc, evenimente
internaionale i competiia internaional, influene guvernamentale i factori
ai mobilitii funciei.
Disponibilitatea oamenilor de pe piaa de munc local i naional este
un factor vital n pregtirea planului de dezvoltare. Deseori planurile
funcionale fac presupuneri despre disponibilitatea oamenilor pe plan local
sau naional, care, la o scurt investigaie, se dovedete greit. Este foarte
important identificarea din timp a fiecrei categorii de angajai unde ar putea
exista probleme n recrutarea numrului necesar de persoane, astfel nct s se
poat aciona n timp util pentru pregtirea campaniei de recrutare, pentru a
cuta alte resurse alternative sau pentru a dezvolta programul de training
pentru transformarea personalului existent n specialiti n domeniile
necesare. Factori care pot fi importani n gsirea surselor de fore de munc
sunt:
Pentru piaa de munc local:
densitatea populaiei n zona organizaiei;
competiia actual i viitoare din partea altor organizaii;
modul tradiional de recrutare;
nivelul local al omajului;
disponibilitatea persoanelor cu abiliti necesare;
absolvenii sistemului educaional local i al instituiilor de training;
nivelul de emigrare i imigrare din zon;
gradul de atracie al zonei ca loc de a tri i de a munci;
disponibilitatea muncitorilor part-time.
Pentru piaa de munc naional:
implicaiile demografice asupra numrului abandonurilor colare i
mrimea populaiei active;
cererea naional pentru anumite categorii de muncitori;
numrul absolvenilor de universiti, instituii profesionale sau de
training;
efectele schimbrii sistemului educaional;
impactul iniiativelor naionale de training;
impactul regulamentelor de angajare ale guvernului.
Piaa de munc internaional este folosit n special n cazul companiilor sau
a corporaiilor multinaionale, care i desfoar activitatea pe teritoriul mai
multor state. Tipologia forei de munc internaionale cuprinde angajaii din
ara de origine, personalul local, angajaii din alte ri, expatriaii. Avantajele i
dezavantajele utilizrii acestui personal sunt prezentate n continuare:
44
a. Angajaii din ara de origine - sunt angajai cu cetenia rii n care

se afl birourile centrale ale companiei. Acetia sunt n general managerii,
tehnicienii i experii care sunt trimii de companie s asiste operaiunile i
filialele din rile strine. Aceast definiie se aplic i personalului
guvernamental i diplomatic, militar i de dezvoltare internaional.
Avantajele trimiterii personalului din ara de origine s conduc
operaiunile n diverse ri pot fi:
cunoaterea modului n care compania lucreaz i ateptrile acesteia,
fiind capabili s transmit aceste informaii i personalului local ;
posibilitatea de a afla modul de operare pe pieele strine, reacia
consumatorilor i clienilor strini la produsele i serviciile pe care
compania le ofer;
formarea de noi abiliti n sfera managementului intercultural, ct i o
mai bun cunoatere a implicaiilor afacerilor globale;
posibilitatea controlului i informrii birourilor centrale privind
instabilitatea mediului de afaceri din ara gazd;
asumarea rolului de interpret ntre birourile centrale i personalul local,
n cazul unor ri cu culturi diferite.
Dezavantajele implicate sunt:
costuri ridicate: creterea salarului, costul transportului, pachete de
beneficii pentru familie, costul proteciei mpotriva terorismului i
violenei (estimrile fcute de specialiti indic un cost de trei ori mai
mare dect n cazul conducerii filialei de ctre un manager local);
existena unei perioade de adaptare la noua cultur, nvarea limbii, etc.
Pe termen scurt pot aprea costuri suplimentare datorit acestei
perioade de adaptare.
b. Personalul local este compus din angajai ai rii gazd i care sunt
ceteni ai rii respective. Dintre avantajele angajrii personalului local la
toate nivelurile filialei, pot fi amintite:
familiarizarea cu normele i practica afacerilor din cultura local ;
mai buna cunoatere a modalitilor de motivare i conducere a
angajailor.
Dezavantajele pot fi cuprinse n urmtoarele:
insuficienta cunoatere a nevoilor birourilor centrale;
existena unei viziuni mai degrab local dect global asupra
operaiunilor filialei ;
dificultile instruirii managerilor locali din rile n care viziunea
asupra echitii, eticii i productivitii muncii difer foarte mult de
cea din ara de origine .
45
c. Angajaii din alte ri nu provin nici din ara de origine i nici din
ara gazd i sunt transferai datorit expertizei tehnice i a costurilor mai mici
dect cele ale angajailor din ara de origine. Aceast situaie este ntlnit n
Europa, unde rotaia n diferite filiale europene este o practic din ce n ce
mai cunoscut i mai acceptat. Totui numrul unor astfel de angajai este
mai sczut dect al celorlalte dou categorii.
d. Expatriaii este un termen folosit n managementul internaional al
RU cu referire la orice persoan care locuiete i lucreaz n alt ar dect cea
al crei cetean este.
n consecin, este necesar adaptarea personalului utilizat n filialele
societilor internaionale.
Adaptarea internaional se refer la gradul n care un angajat expatriat se
simte confortabil s triasc sau s lucreze ntr-o ar strin, aceast adaptare
influennd ntr-o mare msur performana n munca pe care o desfoar.
Cultura strin, depinznd de gradul n care este diferit, cauzeaz n general
o incertitudine psihologic .
2.4. Politica anselor egale
2.4.1. Discriminarea
Discriminarea ca opus al echitii, este definit ca fiind o practic
ilegal n a trata mai puin favorabil unii indivizi n comparaie cu alii din
cauz c sunt diferii ca sex, ras sau religie.
Discriminarea poate deveni ilegal dac se folosesc standarde diferite
pentru a judeca indivizi diferii n situaii similare, sau dac se folosete acelai
standard, dar sunt afectate negativ mai multe persoane aparinnd unor
grupuri definite ca protejate.
Exist cteva situaii edificatoare n acest sens, care pot genera
discriminri interpretabile din puncte de vedere diferite:
accesul preferenial la anumite ocupaii - dac accesul preferenial vizeaz
direct performanele obinute n exercitarea sarcinilor, atunci acest criteriu
poate fi declarat legal de ctre o instan judectoreasc, dar dac nu este
strict relaionat cu cerinele ocupaionale, atunci are foarte multe anse s
fie considerat promotor de discriminri cu caracter ilegal;
cerinele educaionale - nivelul educaional minim cerut unui individ trebuie
s corespund necesitilor sale de a ndeplini sarcinile postului la
standardele de performan impuse. Dac un manager cere un anumit
nivel educaional minim, el trebuie s fie pregtit s-i apere poziia att n
cadrul organizaiei ct i n instanele judectoreti;
selecia informaiilor cu privire la factorul uman - interviurile pentru angajare,
transfer, promovare pot deveni puncte cheie pentru discriminri.
46
Managerii pot obine informaiile necesare n privina unui individ atta

vreme ct acestea nu pot fi folosite ca mobiluri discriminatorii.
2.4.2. Tipologia discriminrii
2.4.2.1. Discriminarea n funcie de sex
Tipurile cele mai reprezentative de discriminri sexuale n cadrul MRU
30
sunt :
a. stereotipie sexual - se refer la prejudeci care pot afecta deciziile de
personal, generate de modul tradiional de a acorda un anumit statut social
unei persoane i de a-i judeca comportamentul n funcie de sex;
b. apartenena la o familie - afecteaz ndeosebi femeile, din cauz c, dac
acestea se cstoresc, trebuie s-i coreleze activitatea cu cea a soului. De
exemplu, cnd ambii soi lucreaz la aceeai firm i se fac reduceri de
personal, unii manageri sugereaz soiei s plece pentru a se menine postul
soului, chiar dac femeile demonstreaz aceleai capaciti profesionale ca i
brbaii;
c hruirea sexual - poate avea forme de manifestare multiple, de la ostilitate
fa de femei care refuz s acorde favoruri sexuale i pn la agresiunea
sexual explicit. Aceste manifestri limiteaz clar productivitatea i satisfacia
muncii, determinnd imposibilitatea accesului femeilor la promovare, creteri
salariale, etc.;
d. condiiile de munc - crearea unor condiii de munc diferite pentru brbai i
pentru femei poate duce la discriminri cu impact legislativ. Acest tip de
msuri au de multe ori un substrat psihologic.
O privire asupra indicatorilor principali ai pieelor de munc n rile
Europei, pune n eviden faptul c dup mai mult de un secol de legislaie n
privina egalitii se constat urmtoarele aspecte pe piaa forei de munc
feminine:
continu s se menin o discriminare sub aspectul profesiilor;
exist o inegalitate n privina salariilor;
s-a redus numrul tinerilor care lucreaz, ceea ce determin presiuni
asupra patronilor pentru a-i folosi mai eficient fora de munc.
ntre ri se constat diferene mari privind poziia femeilor pe piaa
muncii, mai ales referitor la creterea procentului de participare a femeilor la
fora de munc si la creterea ponderii femeilor care lucreaz cu program
redus.
2.4.2.2. Discriminarea minoritilor etnice i religioase
30
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, p. 266 268.
47
n cteva ri europene, cum ar fi Olanda i Anglia, se manifest presiuni

pentru rezolvarea discriminrii de pe piaa muncii n privina minoritilor
etnice i a persoanelor de culoare.
ntruct Comsia European s-a concentrat mai mult pe egalitatea sexelor,
neexistnd o legislaie explicit i date statistice n multe ri europene, este
dificil a face comparaie ntre ri privind rolul minoritilor etnice i
religioase n cadrul forei de munc. Totui, anumite studii efectuate de
specialiti arat faptul c inegalitile bazate pe ras continu s se manifeste,
constituind o trstur major a pieei muncii n Europa.
Comportamentul fa de minoritile etnice i religioase trebuie adaptat
principiilor etice fundamentale i legislaiei n vigoare. n cazul n care religia
este un posibil criteriu discriminatoriu, firmele trebuie s introduc programe
de lucru alternative, utilizarea timpului liber compensatoriu, sau alte msuri
n concordan cu cerinele religiei la care ader persoana ce face obiectul
adaptrii.
2.4.2.3. Discriminri privind persoanele cu dizabiliti
Prin persoan cu dizbiliti se nelege aceea persoan, care are n
prezent o deficien fizic sau psihic care i limiteaz substanial unele
activiti majore, a avut antecedente de acest tip sau este considerat ca avnd
astfel de deficiene. Din aceast categorie fac parte persoanele cu defecte
vizibile, persoanele neatrgtoare sau, n funcie de legislaia n vigoare ntr-o
anumit ar, consumatorii de droguri, obsedaii sexuali, cartoforii, etc,
precum i persoanele care sufer de maladii majore ca: hipertensiune,
epilepsie, alergii, obezitate, daltonism, boli contagioase i SIDA. Totui
discriminrile de acest gen sunt considerate ilegale, dac persoana n cauz
poate s ndeplineasc funciile eseniale ale postului cu performane
rezonabile.
Sistemele legislative, susinute de asociaiile i comitetele de profil, impun
organizaiilor s asigure adaptarea rezonabil pentru persoanele cu
dizbiliti, ca premis pentru prevenirea discriminrilor. Adaptarea rezonabil
este o aciune umanitar, cu caracter etic, care const n reevaluarea sarcinilor
impuse unui post solicitat de o persoan cu dizbiliti pentru a elimina
eventualele dificulti. Firmele trebuie s-i evalueze atent posibilitile de
promovare a adaptrii rezonabile, lundu-se n considerare o serie de factori
cum ar fi: mrimea organizaiei, costul aciunii, tipurile de faciliti ce pot fi
oferite, etc.
Adaptarea rezonabil ocup mai multe arii de preocupri, dintre care cele
mai importante sunt: accesul la zona de lucru, adaptarea sarcinilor, a
programului de lucru, a echipamentelor i zonelor de lucru, prevederea de
48
faciliti complementare (limbajul surdo-muilor, angajarea de personal

auxiliar n scopul de a-i ajuta).
2.4.2.4. Discriminri motivate de vrst
Discriminrile care au drept origine vrsta unui angajat vizeaz
persoanele de peste 35-40 ani, care sunt ignorate sau eliminate de la recrutare,
selecie sau promovare i ndeprtate din organizaie atunci cnd apar
necesiti de reducere a personalului, prin concedieri directe sau pensionri
forate. Cu aceast ocazie firmele profit i de economiile fcute prin sistarea
plilor unor salarii mari datorate vechimii n munc a celor ndeprtai.
n unele ri europene, stabilirea unei vrste limit de pensionare este
considerat discriminatorie deoarece numai rezultatele testelor cu privire la
performanele profesionale conteaz n luarea deciziilor n cadrul MRU.
2.4.2.5. Restricii de nlime/greutate
Cazurile discriminatorii avnd ca substrat capacitile fizice ale unei
persoane n relaie cu executarea unei sarcini ilustreaz mai ales aciunea
impactului advers asupra femeilor. Restriciile privind nlimea/greutatea nu
sunt considerate legale dect atunci cnd nu sunt eseniale pentru ndeplinirea
sarcinilor.
2.4.2.6. Alte criterii de discriminare
Exist multe moduri de a aciona inechitabil, mult mai subtile dect cele
prezentate pn acum. Dintre acestea, urmtoarele sunt mai des ntlnite:
discriminri motivate de imaginea aparent - se refer la imaginea unei
persoane determinat de vestimentaie, stare de obezitate sau imaginea
general neatractiv, coafur, lungimea prului, barb, n afara cazurilor cnd
se poate demonstra c acestea sunt strns legate de ndeplinirea performant
a sarcinilor;
utilizarea informaiilor coninute n dosarele ntocmite n caz de arestare fr
condamnare, sau n dosarele penale care conin condamnri fr legtur cu
coninutul sarcinilor alocate;
vechimea n organizaie - n cazul promovrilor sau transferrilor interne. De
cele mai multe ori este vorba de aciunea impactului advers asupra grupului
protejat constituit de noii angajai: ultimul venit, primul concediat; ultimul
angajat, ultimul promovat;
preferinele homosexuale.
49
2.5. Cadrul legislativ pentru anse egale de munc

2.5.1. Discriminarea bazat pe sex
n Europa legislaia privind discriminarea este cea mai extins pe
probleme de sex. Principiul nediscriminrii la angajare ntre brbai i femei a
fost stimulat n anul 1957 n tratatul de baz al CE. Acesta prevede obligaia
statelor membre s aplice i s menin aplicarea principiului c brbaii i
femeile trebuie s primeasc un salariu egal pentru o munc egal. Acest lucru
d tuturor femeilor din Europa un drept legal pentru a pretinde salarii egale,
indiferent de legislaia fiecrei ri n parte. De aici, s-a ajuns la conturarea
unei legislaii naionale de nediscriminare, care pn atunci se gsea doar sub
forma unor clauze generale.
Legislaia privind egalitatea se prezint mai ales sub forma proteciei
indivizilor fa de discriminare, deci un tratament egal i nu se refer la
crearea egalitii prin eliminarea discriminrii anterioare. Deci, legislaia
privind egalitatea nu oblig patronii s introduc msuri de egalitate, cu cteva
excepii:
n Frana, din 1983 patronii trebuie s pregteasc anual rapoarte privind
situaia tratamentului egal al angajailor, care s detalieze distribuia
recrutrii dup sex, pregtire profesional, nivelul salariilor. Dac aceste
rapoarte pun n eviden diferene ntre femei i brbai, atunci patroni
trebuie s introduc msuri pentru a diminua inegalitatea .
n Italia, ncepnd din 1991, Oficiile Zonale privind Egalitatea au puterea
de a pretinde patronilor aciuni similare cu cele din Frana.
n Suedia, firmele au fost obligate, ncepnd de la sfritul deceniului 8 s
prezinte msurile pe care le adopt pentru a asigura aplicarea egalitii
ntre sexe.
n Anglia, Comisia pentru Oportuniti Egale are puterea de a impune
firmelor un program de aciune pozitiv, ori de cte ori se dovedete c
exist o discriminare
n Romnia se interzic discriminrile salariale pe baz de sex, ntre femei
i brbai care fac parte din aceeai firma, ocup posturi care cer aceleai
capaciti, efort i responsabiliti.
2.5.2. Protecia mpotriva discriminrii rasiale la angajare
n cadrul UE, problema discriminrii bazate pe ras sau origine etnic
este reglementat direct prin articolul 7 al Tratatului de la Roma i se refer la
dreptul cetenilor din UE s lucreze n alte ri europene pe baze egale.
Legislaia este orientat spre muncitorii imigrani.
50
Numai cteva ri europene au o legislaie concret privind discriminarea

rasial. n Romnia exist ct de ct o legislaie n acest sens, prezent n
Constituie i n codul muncii.
2.5.3. Protecia mpotriva discriminrii bazate pe invaliditate
n acest caz se remarc lipsa unui cadru legislativ la nivelul UE, dei
integrarea social i profesional a persoanelor cu dizbiliti a devenit un
obiectiv al Cartei Sociale. Dup cel de al doilea rzbi mondial, rile au aplicat
anumite ponderi pentru angajarea persoanelor cu dizbiliti, dar nici o ar din
Europa nu a urmat modelul SUA de a prevedea dreptul persoanelor de a nu fi
discriminate pe baza dizbilitiilor.
n Romnia, legislaia referitoare la persoanele cu dizbiliti poate fi
gsit n legea nr.12/1991, legea nr.53/1992, legea nr. 55/1992, legea
nr.57/1992, codul muncii-art.98, 148.
2.5.4. Politici de anse egale la nivelul firmelor
Specialitii susin c politicile privind ansele egale pot aciona ca un
important factor de schimbare care poate avea un impact mai larg asupra
proceselor sociale i politice.
Cuantificarea politicilor privind ansele egale la nivelul firmei se poate
face prin:
-monitorizarea componenei forei e munc (este un proces mai larg, care
va fi detaliat n acest subcapitol),
-msurile de politic destinate depirii barierelor n calea participrii
femeilor la munc, care cuprinde:
practicile de munc flexibile, angajarea cu program redus, mprirea
sarcinilor de munc ntre mai muli angajai; acestea constituind stimulente
pentru angajare ;
pregtirea oferit femeilor care i reiau activitatea dup o ntrerupere
pentru ngrijirea copiilor;
acordarea unor perioade de ntrerupere a activitii femeilor pentru
ngrijirea copiilor mici, cree sau grdinie lng locul de munc.
Msurile pentru monitorizarea compoziiei forei de munc n
procesul de recrutare, pregtire i promovare
2.5.4.1 Referitor la persoanele cu dizbiliti, multe ri europene
aplic un sistem proporional pentru angajare. n cazul aplicrii acestui sistem
firmele trebuie s monitorizeze proporia deinut n recrutare de ctre
persoanele cu dizbiliti .
51
Totui n nici una din rile europene nu se aplic o practic universal de

monitorizare. n afara Turciei i Angliei unde aproximativ 10 din 7 patroni
monitorizeaz proporia deinut n recrutare de ctre persoanele cu
dizbiliti, n celelalte ri mai puin de 1 din numrul patronilor
monitorizeaz aceast proporie.
Un alt aspect al acestor programe se refer la monitorizarea pregtirii
oferite persoanelor cu dizbiliti i a promovrii lor. Realitatea dovedete c n
fiecare ar numai puine firme au programe complete de monitorizare a
persoanelor cu dizbiliti.
2.5.4.2. Referitor la angajaii de culoare, sau aparinnd
minoritilor etnice
n rile europene nu exist obligaii legale privind monitorizarea
recrutrii minoritilor etnice, astfel nct mai puin de 1 din 10 patroni au
introdus politici n acest sens (excepie fac Anglia, Olanda i Germania) astfel,
n Anglia peste 50% din patroni monitorizeaz acest aspect, n Olanda 25%,
iar n Germania 21%.
Coninutul termenului de minoritate etnic cuprinde mai ales emigranii
i refugiaii politici, care au o pondere mai mare n Frana i Germania.
ara
Proporia firmelor care urmresc ponderea populaiei
de culoare i a minoritilor n
Recrutare Pregtire Promovare
Elveia
33
15
7
Germania
25
7
3
Danemarca
3
0
0
Spania
4
2
1
Italia
9
2
1
Norvegia
3
5
2
Olanda
39
19
14
Suedia
9
5
1
Anglia
52
20
23
2.5.4.3. Referitor la femei
n privina monitorizrii ponderii femeilor n procesul de recrutare, n
rile europene se folosesc de o serie de practici. n Anglia peste 50% dintre
patroni monitorizeaz acest aspect, n Danemarca i Finlanda mai puin de
1/5 din patroni, iar n restul rilor europene cel puin 1/3 din patroni.
Participarea femeilor la fora de munc continu s fie mai mic n
Germania. Olanda, Anglia comparativ cu rile scandinave.
52
2.6. Studiu de caz 1.

Interdependena reciproc care exist ntre strategia de business a firmei
i strategia proprie de resurse umane st aadar la baza interpretrii propuse
fa de managementul strategic al resurselor umane (vezi fig. 2.6.). n acest
sens trebuie subliniate cteva avantaje i dezavantaje ale integrrii
managementului resurselor umane n cadrul procesului strategic de
management. Dac o firm alege s nu ia o abordare strategic a
managementului resursei umane, va trebui s-i rezolve problemele de
personal prin mijloacele resursei umane i, prin extensie, i problemele de
business, generale ale firmei, trebuind soluionate prin intermediul altor tipuri
de resurse dect cele umane. Aceast abordare poate, peste timp, s epuizeze
resursa uman din organizaie. Din acest punct de vedere, resursele umane
pot fi vzute ca si constrngeri asupra politicii de business.
Daca se adopt totui perspectiva managementului strategic al
resurselor umane, atunci aspectele resursei umane trebuie intim legate de
alegerile strategice.
Pe de alt parte, dac se folosesc aspectele amintite pentru a stabili
direcia strategic, e posibil ca firma s devin mai puin competitiv dect o
firm care are o flexibilitate intern mai mare. i, n final, apropierea
managementului resursei umane de managementul strategic ar putea accentua
peste msur problemele de natur uman n cadrul formulrii strategiei.
Fig. 2.6. O perspectiv asupra interdependenei dintre strategia de
afacere i strategia de resurse umane
STRUCTURA
CONDIIILE
ECONOMICE
AVANTAJ
COMPETITIV
INDUSTRIA
COMPETENA
DISTINCT
PARTEA DE
STRATEGIA
COMPETITIV
PIA
STRATEGIA
CONDIIILE
ECONOMICE
RESURSEI UMANE
ABILITI I
VALORI
CULTURA
PIAA MUNCII
53
O atenie excesiv se poate dovedi a fi la fel de duntoare ca i o

neglijare total. Pentru a limita aceste efecte negative putem argumenta prin
faptul c ar fi potrivit o interdependen reciproc ntre cele doua aspecte
lucru argumentat de alte dou ipoteze :
firmele care se angajeaz ntr-un proces de formulare a strategiei, care consider
strategia resurselor umane i cea competitiv n mod sistematic i interdependent, vor reui
mai bine ( folosind diverse metode de msurare), pe termen lung, dect firmele care i
discut strategia competitiv n primul rnd ca un mijloc de a-i rezolva chestiunile legate de
resursa uman31.
firmele care se angajeaz ntr-un proces de formulare a strategiei, care consider
strategia resurselor umane i cea competitiv n mod sistematic i interdependent, vor reui
mai bine ( folosind diverse metode de msurare), pe termen lung, dect firmele care i
abordeaz resursa umana, n primul rnd, ca un mijloc de a soluiona problemele legate de
strategia competitiv.32
Studiu de caz 2: Elaborarea strategiilor de resurse umane33
O strategie bine conceput i aplicat este benefic i este la fel de
important pentru firme ct i organizaii. Punctul de pornire n elaborarea
acesteia a fost modelul lui Bryson i a continuat cu materialele unui training
pentru GPL (grupul parteneriatului local) privind planificarea strategic,
proiect iniiat de Guvernul Romniei i UE. Deasemenea ne-am inspirat cu
anumite reineri i din modelul elaborat de L. Gratton.
Importan maxim n acest model o au descoperirea problemelor, care
sunt punct de plecare pentru stabilirea obiectivelor de atins, respectiv
dezbaterile comune nainte sau dup lucrrile echipelor, care garanteaz o
unitate i omogenitate a strategiei, respectiv dinamizarea acesteia. Totodat n
acest model este evideniat nu numai teoria, logica, dar i instrumentarul,
avnd n vedere faptul c multe organizaii nu-i permit contractarea de
specialii n domeniu pentru planificarea strategic.
PASUL 1. Crearea unei echipe i a unui consens privind
planificarea strategic i viziunea.
Cine face planificarea strategic? Primul pas cu care trebuie s debuteze
un proces de planificare strategic este crearea unei echipe care va gndi i va
implementa sau va coordona implementarea noii strategii. Aceast echip se
31
idem 32;
ibidem 32;
33
Ildico Syocs: Elena Marilena Porumb, Strategia de resurse umane, Lucrare de semestru, master MRU, 2005.
32
54
formeaz din oameni care reprezint diferitele paliere n cadrul organizaiei, n

funcie de structur. Este foarte important dup cum subliniaz i Lynda
Gratton elementul de diversitate n cadrul echipei, pentru a garanta o
viziune ct se poate de complet asupra aspectelor tratate. De asemenea este
important implicarea unui reprezentant al echipei rspunztoare de elaborarea
strategiei globale a organizaiei,, pentru a discuta problemele de armonizare a
strategiei RU cu strategia global, respectiv reprezentani ai conducerii
organizaiei.
Pasul 1 include o reformulare a viziunii formulate anterior de eful
departamentului de RU n calitate de strateg vizionar i acordul asupra
acestei viziuni. Viziunea este fundamental pentru procesul de planificare
strategic, n lipsa ei produsul procesului, planul, devine un simplu ritual
determinat de calendar, dup cum afirm Hamel.34
Este important s se clarifice de la nceput domeniul de activitate a
fiecrui membru al echipei, pentru a evita eventualele confuzii i suprapuneri
de sarcini, urmnd s se creeze mici echipe de lucru n urmtoarele domenii:
recrutare, cultur organizaional/socializare, motivare etc. Dup ce se
formeaz echipele de lucru procesul planificrii strategice se continu separat
la nivelul acestora cu dezbateri comune periodice.
PASUL 2. Analiza mediului intern i extern
Anumite modele de strategii dau prioritate imaginrii viitorului modelul
L.Gratton, din punctul nostru de vedere este mai logic, sau cel puin mai
practic o diagnosticare a strii de fapt existente, a descoperirii problemelor de
rezolvat, decalajul dintre situaia dorit i cea existent identificndu-se astfel
mai uor. Analiza strii de fapt existente se realizeaz la nivelul fiecrei echipe
de lucru n parte, urmnd ca n final s aib loc o dezbatere comun, pentru a
crea o imagine cuprinztoare a realitii existente. Cea mai cunoscut form a
analizei mediului extern i intern evocat i recomandat i de Bryson este
analiza SWOT, care d rspuns ntrebrilor: de ce avem nevoie de
schimbare? de ce palificarea strategic?
Analiz SWOT n domeniul resurselor umane este format din
analiza punctelor tari, a punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor
/riscurilor. Pornind de la aceast analiz se poate alege tipul de strategie
corespunztoare n funcie de interaciunea dintre cele patru elemente
analizate. Astfel exist 4 tipuri de strategii:
34
Citat de Fred Fisher in Fred Fisher, Parteneriate durabile puni ntre autoriti i comunitate. Managementul
conflictelor i a diferenelor, manual, p. 71 sursa www.fpdl.ro.
55
Strategia S-O (strategie agresiv) fructificarea oportunitilor care

corespund punctelor tari ale organizaiei;
Strategia W-O (strategie de difereniere) depirea punctelor slabe
pentru a accesa oportunitile;
Strategia S-T (strategie flexibil) identificarea modalitilor prin care
organizaia i poate utiliza punctele tari pentru a-i reduce vulnerabilitatea
creat de factorii de risc
Strategia W-T (strategie defensiv) stabilirea de planuri defensive care
s mpiedice ca punctele slabe ale unei organizaiei s devin surse
considerabile pentru factorii externi de risc
Pe lng sau chiar nainte de analiza SWOT se poate realiza o analiz
PEST analiza factorilor politici, economici, sociali, tehnologici, utiliznd
inclusiv informaiile existente la nivelul central, pentru a crea o viziune
privind locul organizaiei n sistemul economic, posibilitile financiare,
materiale, grupul/grupurile int, membrii, infrastructur, disponibilitatea i
cunotinele necesare ale personalului cheie de a implementa o strategie
bazat pe tehnologia informaiei (e-RU).
La finalul analizei interne i externe se realizeaz la nivelul fiecrei
echipe de lucru un inventar al problemelor curente, care se includ ntr-un
arbore de probleme, relaionarea cauz - efect a acestora, ceea ce se
sintetizeaz n cadrul dezbaterii comune.
PASUL 3. Vizionarea, conceperea viitorului
Activitile acestui pas vin ca rspuns la ntrebarea: ce trebuie fcut ca
lucrurile s funcioneze cum dorim noi? Pornind de la rezultatele analizei
situaiei existente se concepe situaia dorit. Analiza include pe lng
problemele curente ale organizaiei i pe cele care trebuie rezolvate precum i
oportunitile, care sunt de fapt, puterea de aciune. Anticiparea viitorului, a
realitii dorite este mai mult idealist dect pragmatic, de unde poate aparea
riscul legat de timp. De aceea sugerm ca punctul de pornire s il constituie
arborele de probleme creat n etapa anterioar, care, dac se transform,
rezult arborele de obiective, relaionate n mod logic. Dintre aceste obiective
se selecteaz cele cu importan strategic urmnd ca acestea, n caz de
nevoie, s fie detaliate i completate i s se aleag o strategie
corespunztoare. Proiectarea viitorului trebuie s se finalizeze cu o
coordonare a rezultatelor printr-o dezbatere comun a echipelor de lucru,
pentru a se ajunge la o strategie complet, omogen.
56
PASUL 4. Planificarea activitilor

Cum trebuie s acionm pentru a ajunge unde vrem? Acest pas este
foarte important, pentru c n cadrul acestuia se stabilesc sarcinile individuale,
limitele responsabilitilor, datele limit, se distribuie resursele materiale,
financiare, informaionale necesare. Pentru nceput se recomand stabilirea
sarcinilor i mprirea acestora la nivelul echipelor de lucru ntre membrii
echipelor. Este foarte util cte o list care conine: numele executantului,
sarcina, data la care trebuie s-o realizeze respectiv resursele necesare i
responsabilul, indicatorii de performan. Pe baza acestei liste se elaboreaz
planurile de activitate, de recomandat diagrama Gantt, care ajut la
eliminarea suprapunerilor n timp i eficientizeaz implementarea. n cadrul
acestei etape coordonarea are loc att nainte de lucrrile echipelor ct i
dup. Consultarea anterioar ajut la stabilirea unui plan de activitate global
care s conin planurile de activitate la nivelul echipelor, iar consultarea
ulterioar contribuie la precizia procesului.
PASUL 5. Implementarea strategiei
Implementarea strategiei concepute se realizeaz respectnd planurile
de activiti, proces extrem de dificil care trebuie s fac fa adaptrii
continue a strategiei la evoluia mediului organizaiei, volatil, imprevizibil i
complex. Recomandm ceea ce Bill Gates numea creterea IQ-organizaiei
precum i un sistem nervos digital, adoptnd stilul de via web.
PASUL 6. Control i evaluare periodic
Procesul de planificare strategic nu este posibil fr controlul periodic
al strategiei concepute i al implementrii sale, adaptarea acesteia n cazul n
care apar circumstane care impun anumite schimbri cu semnificaie
strategic. Controlul i evaluarea se face de ctre persoane numite anterior i
care sunt capabile s efectueze un control eficient combinat cu evaluri
periodice pe baza unui set de indicatori de performan.
57
Analiz
SWOT PEST
Arboele de
ECHIPE/CONSENS/
VIZIUNE
Arborele
obiective
Matricea
logic
probleme
Analiza
mediului intern
i extern
Conceper
ea viitorului
Dezbatere
comun
Dezbatere
comun
Lista
sarcinilor
Diagrame
Gantt
Dezbatere
comun
Planificarea
activitilor
Dezbatere comun
Implementare
Control/Evaluare
ntrebri i idei pentru dezbateri:

1. Care este tipologia strategiilor de personal? Dar a politicilor de personal?
2. Cum definii principalele modele ale managementului resurselor umane? Pe
care le-ai recomanda i pentru care motive?
3. Care sunt rolurile unui euro-manager ?
4. Ce stil dorii s practicai n firma dvs? De ce?
5. Cum comentai studiile de caz?
58
Capitolul 3
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
M las cluzit de sperana unui sfnt: n lucrurile cruciale unitate, n cele
importante diversitate, n toate celelalte - generozitate
Cuvntul inaugural al Preedintelui SUA -Geoge Bush

Obiectivele capitolului sunt:
s fac distincia dintre recrutarea i selecia personalului;
s determine importana unui plan de recrutare, a organizrii procesului de
recrutare i a unor etape pregtitoare;
practici de succes pentru recrutare;
interaciunea recrutrii cu mediile de publicitate.
S ne lsm purtai de gndurile bune i generoase ale predecesorilor
notri i s realizm echipele de care avem cea mai mare nevoie, la timpul
potrivit. Recrutarea i selecia personalului sunt de fapt momente cruciale
pentru succesul organizaiei, deci avem nevoie de unitate. Sunt i importante
deci avem nevoie de diversitate. Nu n utimul rnd avem nevoie de
generozitate cu cei cu care mprtim un el comun. Acest el trebuie s fi cel
al cooperrii creative35.
Adesea recrutarea i selecia sunt utilizate prin substituirea uneia cu
cealalt, dei pentru specialitii din domeniu nelesul este total diferit. Pentru
Livy36, scopul recrutrii este s gseasc sursele cele mai potrivite care asigur
necesarul de personal i s comunice oportunitile privind posturile vacante
prin diferitele medii de publicitate. Sunt necesare dou seturi de informaii,
unul privind specificaia postului pornind de la analiza postului i al doilea set
privind cunoaterea pieei muncii.
Dowling i Schuler37 consider c recrutarea se refer la cutarea i
obinerea potenialilor candidai n numrul i cu pregtirea necesar n aa fel
nct organizaia s poat selecta candidaii cei mai potrivii pentru posturile
care sunt disponibile. Recrutarea este diferit de selecie n opinia lui Trevor 38
datorit tipului de aciune: pozitiv, de atragere a unui numr suficient de
mare de personal, fa de una negativ n cazul seleciei, care reduce acest
numr la ct este necesar. Recrutarea este realizat prin agenii de recrutare n
timp ce selecia este un proces intern al firmei. Dup Torrington39, selecia
35
Stphen R. Covey, 1997, p.248.

Livy, 1998, p. 94.
37
Dowling, Schuler, 1990, p. 64.
38
Bolton Trevor, 1997, p. 32.
36
39
Torrington,, 1991, p. 107.
59
este la nceput de drum, cutarea de metode ct mai aproape de perfeciune

este continu, timp n care managerii utilizeaz metode imperfecte pentru a
vedea care candidat este mai potrivit pentru cerinele postului respectiv.
Documentaia utilizat n recrutare poate cuprinde, n opinia lui Trevor40,
analiza postului, descrierea postului, specificaia postului, specificaia privind
caracteristicile persoanei. Aceast opinie este susinut i de ali autori care
prezint analiza postului n paralel cu analiza caracteristicilor persoanei care
dorete s ocupe postul, persoan care poate fi mai mult sau foarte puin
compatibil cu activitile i sarcinile necesare ndeplinirii funciei sau postului
respectiv.
n opinia autorilor Mathis, Nica i Rusu41, definirea postului cuprinde
analiza, descrierea i evaluarea acestuia. Noi vom trata capitolul dintr-o
perspectiv practic, de aceea vom surprinde ntr-un capitol separat descrierea
i proiectarea postului, iar n altul selecia personalului. Considerm c
practica a devansat aspectele teoretice i trebuie refcut decalajul existent n
prezent ntre teorie i practic dar i invers, ntre practic i teorie. Recrutarea
resurselor umane face parte din Managementul strategic al resurselor umane,
avnd un rol deosebit n descoperirea i extragerea unor zcminte rare cele
mai deosebite talente pentru firm sau organizaie.
3.1. Aspecte conceptuale. Necesiti, responsabiliti i cerine
nainte de a se lua decizia de angajare a noilor solicitani, este necesar s
se verifice realitatea nevoii de recrutare i s se ia n considerare i
posibilitile de realizare a unor alternative.
Din acest punct de vedere, nevoile de recrutare pot fi de mai multe feluri:
strategice crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri;
urgene temporare prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea
studiilor, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri;
cerute de micri interne de personal promovri, transferuri.
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau
se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac
recrutarea RU se desfoar permanent i sistematic, organizaia se bucur de
avantajul meninerii unui contact continuu cu piaa muncii.
De asemenea, recrutarea RU poate fi spontan, cnd indivizii se ndreapt
ctre o anumit organizaie, sau provocat, atunci cnd organizaia dorete s-i
ocupe un anumit post.
40
41
Trevor, 1997, p.28

Mathis, Nica, Rusu, 1997, p.60.
60
3.1.1. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, localizare,
identificare i atragere a candidailor poteniali din care urmeaz apoi s fie
selectai candidaii capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile
profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor
vacante actuale sau viitoare.
Recrutarea RU este procesul managerial de meninere i dezvoltare a
celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal
competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Din acest punct
de vedere, recrutarea poate fi un proces activ, ndeosebi atunci cnd
organizaia i propune meninerea unor legturi sau a unor contacte cu surse
externe de recrutare. Deci, organizaia ncearc s-i menin o reea de
solicitani calificai sau de poteniali candidai, chiar dac nu exist n mod
curent posturi vacante sau dac organizaia se afl ntr-o perioad de reducere
a personalului.
De asemenea, fiecare organizaie trebuie s aib capacitatea de a atrage
un numr suficient de mare de candidai pentru a avea posibilitatea
identificrii acelora care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante.
Procesul de asigurare cu personal ncepe cu planificarea RU, inventarul
detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificrilor i experienei
necesare, este urmat de procesul de recrutare, care se realizeaz diferit n
funcie de natura activitii42 .
Recrutarea RU urmeaz n mod logic planificrii RU, deoarece are drept
scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea
necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce nseamn c
efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt
dependente de procesul de planificare a RU i de cerinele specifice ale
posturilor ce urmeaz a fi ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de
personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a RU,
permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a
procesului de recrutare. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz trebuie
s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului i calitile
necesare viitorului ocupant al acestuia.
n opinia specialitilor, procesul de recrutare a RU este legat indisolubil
de mai multe activiti de personal, ca de exemplu: evaluarea performanelor,
recompensarea angajailor, pregtirea sau dezvoltarea angajailor i relaiile cu
personalul. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare au, n general,
performane mai bune, iar existena n cadrul organizailor a unor preocupri
permanente pe linia performanei implic identificarea i atragerea unor
42
Mathis, Nica, Rusau, 1997, p. 87.
61
candidai ct mai competitivi. De asemenea, oferta de RU va influena nivelul

salariilor, iar candidaii cu pregtire nalt vor solicita recompense mari sau pe
msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat, faciliteaz
procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire ct
mai adecvat. Totodat, dac organizaia reuete s recruteze personal ct
mai calificat, acesta nu va avea nevoie de pregtire.
3.1.2. Surse de recrutare ale resurselor umane
O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului
o reprezint identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau
externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse de recrutare
deoarece, cu ct numrul i varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu
att cresc i ansele de a identifica i de a atrage candidai mai competitivi.
Deoarece organizaia are posibilitatea de a ocupa posturile vacante att din
surse externe ct i interne, s-a ajuns la ceea ce literatura de specialitate
numete recrutare intern i recrutare extern.
Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaiei presupune
unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri, precum i
eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese; din exteriorul
organizaiei, asigurarea cu personal cuprinde recrutarea, selecia i orientarea
sau integrarea personalului.
3.1.2.1. Recrutarea intern
O procedur pentru recrutarea intern este sistemul job-posting.
Astfel, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiaje, scrisori,
publicaii, radio sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile
respective. Prin acest sistem se ofer fiecrui angajat posibilitatea de a trece
ntr-o funcie mai bun sau mai convenabil n cadrul organizaiei. Acest
sistem poate fi ineficient dac nu este realizat n mod corespunztor. Funciile
vacante trebuie s fie cunoscute de angajai nainte de a se face recrutarea
extern, acordnd o perioad rezonabil de timp pentru ca angajaii proprii s
se hotrasc i s se pregteasc pentru a solicita un anumit post.
Pentru succesul recrutrii interne este necesar a se asigura o baz de date
adecvat privind talentele sau inventarul ndemnrilor propriilor angajai
care corespund cerinelor posturilor vacante.
O surs de recrutare se poate realiza prin intermediul angajailor existeni
care pot realiza o bun prospectare prin intermediul familiilor sau cunotinelor
lor. Angajaii pot informa solicitanii poteniali despre posturile vacante,
despre condiiile i avantajele unei anumite funcii a organizaiei, ncurajndu-i
s solicite posturile vacante. Aceast modalitate este una din cele mai
62
eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Muli dintre

angajai au cunotine care au aceeai pregtire ca i ei, pe care i-au cunoscut
la conferine sau la cursuri de specializare. n aceste cazuri, ns, selecia nu
trebuie neglijat.
O cale de ocupare a posturilor vacante este i promovarea sau transferul pe
anumite funcii a unora dintre angajaii organizaiei. Un inconvenient este
faptul c performanele bune obinute de o persoan ntr-o anumit funcie
pot s nu fie un bun indicator al performanelor pentru o alt funcie, n
msura n care sunt necesare capaciti i ndemnri diferite n noua funcie.
Angajaii n formare sunt de asemenea o surs intern de candidai. Unii
angajai pensionai din cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra in
regim de timp parial, sau pot recomanda persoane dispuse s se ncadreze n
organizaie.
De asemenea, pot fi rechemate i reangajate persoane care anterior au prsit
organizaia pentru a-i continua studiile, pentru formarea familiei sau alte
motive similare.
Candidaii anteriori pot constitui o surs de recrutare, dei nu este o surs
intern propriu-zis. Ei pot fi contactai pentru o eventual ncadrare ntr-un
post vacant.
Fiecare din sursele de recrutare (intern i extern) are numeroase
avantaje, dar i unele dezavantaje43.
Problemele poteniale ale surselor de recrutare sunt:
recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales atunci cnd
organizaia se dezvolt rapid i este posibil ca angajaii existeni s nu poat
face fa;
nu s-a realizat o pregtire adecvat a propriilor angajai pentru ca acetia
s-i poat asuma noile responsabiliti;
dac se constat o anumit stagnare, o diminuare a flexibilitii sau o
amplificare a rutinei, obinuinei sau conservatorismului, este posibil ca
recrutarea intern s nu fie ntotdeauna dorit;
n cazul organizaiilor dispersate geografic, o problem o constituie gradul
n care sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altul; n acest
sens, multe organizaii au acceptat s suporte unele costuri n continu
cretere i s manifeste mai mult grij fa de angajaii lor;
sunt cazuri n care un ef faciliteaz promovarea unui subaltern mediocru
din dorina de a pleca din compartimentul su.
Din aceste motive, specialitii sugereaz o atenie deosebit nainte de a
decide s apeleze la recrutarea intern, punndu-i ntrebarea: cnd i n ce
msur posturile vacante pot fi ocupate din interiorul organizaiei?.
43
A Manolescu, 1999, p. 239-242.
63
Cu att mai mult, recrutarea din interiorul organizaiei are i multe

avantaje:
organizaia are posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele slabe i
punctele forte ale angajailor deoarece exist destule informaii despre acetia;
atragerea candidailor este mult mai uoar deoarece, fiind mult mai bine
cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate anterior, le pot fi oferite
oportuniti superioare fa de postul deinut;
selecia potrivit criteriilor organizaonale este mult mai rapid i mai
eficient;
caracterul secret al unor tehnologii i a cunotinelor necesare utilizrii
acestora oblig la folosirea recrutrii interne;
probabilitatea de a lua decizii eronate este mic datorit volumului mare de
informaii deinute despre acetia;
timpul aferent orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult
redus;
motivarea angajailor crete, iar ambiana i moralul se mbuntesc,
deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative;
recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare;
sentimentul de apartenen i loialitate fa de organizaie crete.
Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, trebuie avut
n vedere c o politic exclusiv sau chiar numai predominant de recrutare
din interiorul organizaiei poate avea i unele dezavantaje, cum ar fi:
mpiedic infuzia de suflu nou, de snge proaspt i nu favorizeaz
promovarea sau aportul unor idei noi; aceasta nseamn c se impun
asemenea msuri care s ne asigure c putem evita ineria manifestat
uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi, i c acestea nu sunt
nbuite de anumite comportamente;
angajaii sunt promovai pn la un nivel la care nu mai sunt capabili s
acioneze adecvat;
promovarea doar pe criterul vechimii i al experienei, neglijnd
competena, poate duna organizaiei prin promovarea unor oameni
incompeteni, ct i prin declanarea unor conflicte;
dac sperana de promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici,
ceea ce duce la demoralizare i, ulterior, la scderea performanelor;
provocarea apariiei de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de
recrutare pentru acoperirea posturilor devenite vacante prin succesiune;
implic dezvoltarea unor programe adecvate de training, care s permit
pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.
64
3.1.2.2. Recrutarea extern

Dac din interior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un
anumit post, se poate apela la recrutarea din surse externe, constnd din coli,
colegii i universiti, agenii specializate, alte organizaii sau piaa forei de
munc. colile superioare i profesionale sau tehnice pot constitui o surs
bun pentru noi angajri. Este necesar un program corespunztor de
recrutare din alte instituii, pe baza unei analize atente, prin pregtire i
contacte permanente.
Multe firme iau parte la trguri de for de munc, unde se pot obine
informaii generale despre ce specialiti sunt disponibili si unde se afl acetia.
Astfel ei pot menine legturi permanente cu acele coli sau universiti care
au specialitii de care organizaia are nevoie.
De asemenea, recrutarea unor absolveni ai unor colegii i universiti,
este o important surs de recrutare a personalului cu pregtire superioar.
Unele categorii de personal pot fi recrutate prin legturile cu uniunile
sindicale, asociaiile profesionale, publicaii, competitorii, etc.
Oficiile forei de munc sau ageniile specializate de plasament i
concentreaz eforturile pentru identificarea posturilor vacante n diferite
organizaii, precum i persoanele disponibile care sunt n cutare de locuri de
munc, att pentru poziii executive ct i pentru funcii de specialitate i
manageriale.
Avantajele recrutrii externe sunt reprezentate de urmtoarele aspecte:
permite mbuntirea procesului de recrutare prin compararea
candidaturilor interne cu cele externe;
noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi i pot
aduce totodat o nou percepie i noi perspective privind organizaia;
permite diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului, angajndu-se
direct personal calificat;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind
angajarea sau ndeplinirea unor planuri sau a unor msuri active de aciune
prin identificarea i atragerea unei anumite categorii de candidai.
Dezavantajele recrutrii externe sunt:
costul recrutrii este mult mai ridicat, datorit recrutrii de pe o pia a
muncii vast i mai puin cunoscut;
timpul necesar ndrumrii, adaptrii i orientrii pe posturi a noilor angajai
este mult mai mare;
n cazul n care au loc multe angajri din exteriorul organizaiei, pot s
apar nemulumiri i frustrri n rndul potenialilor candidai interni,
nemulumiri care ulterior le pot afecta potenialul;
65
n cazul n care angajatul a lucrat ntr-o ntreprindere concurent cu care

avea un contract semnat, fostul patron poate aciona n judecat att pe
fostul angajat ct i pe actualul patron, ndeosebi cnd persoana n cauz
deine unele informaii valoroase.
3.2. Practici de recrutare a resurselor umane
O etap deosebit de important a procesului de recrutare a RU o
constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se
stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile i
comportamentele specifice activitii de recrutare, precum i ansamblul de
atitudini, intenii i orientri privind RU.
3.2.1. Strategii i politici de recrutarea a resurselor umane
Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i
ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum
i filozofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de
recrutare.
n acelai timp, multe alte politici din domeniul RU influeneaz, la
rndul lor, politica de recrutare a personalului. De exemplu, o politic de
recompense rigid poate avea o influen nefavorabil asupra candidailor
competitivi care ctig deja mai mult dect maximul admis de sistemul de
recompensare al organizaiei. Aceasta nseamn c fiecare organizaie i
stabilete anumite metode sau procedee de recrutare i selecie a personalului,
n funcie de strategiile i politicile promovate n domeniul RU.
Deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de
recrutare ale personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte44:
identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai, pentru a se
obine necesarul numeric i calitativ de angajai;
n ce msur posturile vor fi ocupate de angajai din interiorul organizaiei,
de candidai din afara acesteia, sau prin combinarea acestor dou
posibiliti;
asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i
valorile i strategiile acesteia, fr a neglija i alte aspecte ca de exemplu:
situaia sau concurena pe piaa muncii, reputaia slab a organizaiei,
posibilitile de plat, etc.
msura n care organizaia dorete s atrag acei candidai care au
calificrile necesare, sau pe cei cu potenialul necesar, care apoi vor fi
pregtii;
44
Fisher , Schoenfeldt, Show, p. 223-226.
66
viziunea pe termen scurt, care presupune cheltuieli ct mai mici, sau cea pe
termen lung, care vizeaz antrenarea de resurse suplimentare;
preocuparea organizaiei de a atrage i angaja o varietate ct mai mare de
candidai (persoane cu handicap, veterani, foti condamnai);
n ce msur candidaii sunt privii sau tratai drept mrfuri care trebuie
cumprate, sau drept indivizi care trebuie identificai i atrai (recrutarea
personalului trebuie privit ca o activitate de marketing);
eforturile de recrutare s duc la efectele ateptate, inclusiv la
mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei;
realizarea recrutrii ntr-un timp mai scurt i cu ct mai puine resurse
posibile.
3.2.2. Factori care afecteaz procesul de recrutare
Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, cum
este considerat uneori, deoarece politicile de recrutare i practicile
manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de
constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, cum ar fi45:
condiiile i schimbrile de pe piaa muncii: tendine demografice, intrarea
pe piaa forei de munc a femeilor sau a unor pensionari;
capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a RU precum i modelele
educaionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;
atracia zonei sau a localitii precum i facilitile locale: locuina,
magazinele, transportul;
cadrul legislativ sau juridic adecvat RU;
sindicatele, care au un rol activ n procesul de asigurare a personalului;
imaginea sau reputaia organizaiei;
preferinele potenialilor angajai pentru anumite domenii de activitate;
obiectivele organizaionale;
cultura i filozofia organizaiei;
politicile i practicile organizaiei n domeniul RU;
criteriile politice, etnice, religioase sau de alt natur care pot constitui
condiii ale recrutrii;
situaia economico-financiar a organizaiei;
necesitatea de a atrage poteniali candidai n mod confidenial.
45
sursa:A. Manolescu, 1999, p.230-231
67
3.2.3. Criterii de recrutare

Conceperea i desfurarea corect a recrutrii asigur premisele realizrii
unei productiviti ridicate a salariailor. Pentru aceasta, un rol esenial l are
folosirea unor criterii ct mai adecvate fiecrui post, ntruct doar candidaii
care satisfac cerinele postului pot obine randamentul dorit de cei care i-au
angajat.
n general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru
recrutare se recurge, de regul, la urmtoarele criterii: competen, vechime,
potenialul de dezvoltare a candidailor.
a. Competena are o accepiune larg, incluznd pe lng priceperea n
realizarea sarcinilor i alte caliti cerute de postul respectiv, cum ar fi:
inteligen, creativitate, uurin de a se integra n echip, precum i
rezultatele obinute n postul actual sau n cele anterioare.
b. Vechimea presupune mai multe variante: s recruteze numai tineri,
deoarece pot fi formai i modelai mai uor, sau s recruteze persoane cu o
anumit experien, deci cei cu vechime n munc. Este necesar ca
organizaiile, n special cele cu personal numeros s duc o politic de
recrutare n aa fel nct s aib o piramid de vrst care s permit
posibiliti normale de promovare. Acest lucru permite s ncredineze noilor
angajai posturile care li se potrivesc cel mai bine, care le permit s se dezvolte
n mod individual i s contribuie la dezvoltarea organizaiei n care lucreaz.
3.2.4. Metode de recrutare
Dintre medodele folosite n prezent ne vom opri doar la cele pe care le
considerm importante i utile. Astfel vom prezenta pe scurt instrumentele
ce pot fi utilizate: publicitatea, ageniile, consultanii, vntoarea de capete,
fiierul cu persoane, activitatea de marketing a RU i utilizarea tehnologiei
informaiei n recrutare.
a. Publicitatea este cea mai clar metod de atragere a candidailor.
Totui, prima ntrebare care trebuie pus este dac publicitatea este
ntr-adevr necesar. Cnd se ia aceast decizie, trebuie s se ia n considerare
trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni. Obiectivele
publicitii ar trebui s fie:
s atrag atenia trebuie s concureze cu ali angajatori pentru atenia
potenialilor angajai;
s creeze i s menin interesul trebuie s comunice, ntr-o manier atractiv
i interesant, informaii despre post, companie, condiiile i termenii
angajrii i calificrile necesare;
68
s stimuleze aciunea mesajul trebuie transmis ntr-o manier n care nu

numai s atrag privirile persoanelor, dar i s-i ncurajeze s-l citeasc
pn la sfrit i s atrag un numr suficient de rspunsuri.
n primul rnd trebuie stabilit cte posturi trebuie ocupate i pn cnd.
Apoi se apeleaz la descrierea postului i la specificarea persoanei, pentru a se
obine informaii despre calificrile, responsabilitile i experiena necesare,
precum i orice alte date necesare alctuirii mesajului publicitar.
Urmtorul pas este analizarea surselor de unde pot provenii candidaii:
companiile, instituiile educaionale i locul unde se afl acestea.
n final, trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie, pentru a
putea include toate aceste informaii n mesajul promoional. Trebuie luat n
considerare i ceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului,
pentru a putea anticipa obieciile. Pentru a stabili ce funcioneaz i ce nu, se
pot analiza succesele sau eecurile anterioare.
Trebuie avut n vedere i faptul c Legea Discriminrii Sexuale din 1975
declar ilegale discriminrile care favorizeaz un sex sau altul ntr-un mesaj,
excepie fcnd puinele posturi care pot fi ocupate numai de un anumit sex.
Astfel, mesajele trebuie s evite exprimrile sexiste, cum ar fi vnztor,
folosind denumiri neutre cum ar fi reprezentant vnzri, sau s amplifice
descrierea postului pentru a face referire la ambele sexe. Este acceptat faptul
c unele posturi au denumiri unisex, fiind prin urmare nedescriminatorii:
director, manager, ofier. Este mai bine s se evite referirea la sexul
candidatului, adresndu-i-se ca i candidat sau aplicant.
Cnd dm un anun, un numr de factori trebuie luai n vedere:
numrul i locul unde se afl potenialii candidai; de exemplu, este probabil
ca muncitorii necalificai s fie recrutai din zona local, n timp ce pentru
recrutarea specialitilor, aria va fi mai extins (piaa naional sau
internaional a muncii). Acest lucru va avea implicaii nu numai asupra
bugetului alocat recrutrii, ci i asupra locului unde va fi publicat anunul;
costul publicitii trebuie i el luat n considerare. Este probabil ca
rspunsurile s fie mai multe dac se cheltuiete mai mult; pentru a fi
eficient, publicitatea n vederea recrutrii trebuie s atrag un numr
suficient de candidai i care s aib pregtirea necesar, la un cost ct mai
mic;
frecvena cu care organizaia vrea s publice anunul este important n
alegerea publicaiei n care va aprea; dac aceasta este zilnic sau
sptmnal, anunul va aprea de mai multe ori, iar dac este lunar,
probabil va aprea doar o dat;
tematica i aria de circulaie a publicaiei; publicaiile economice vor fi citite de
cei care lucreaz sau caut de lucru n acest domeniu, n timp ce
69
publicaiile de interes general sau cu o circulaie mai larg vor atrage mai
muli candidai, dar mai puin pregtii.
Exist unele criterii generale, care pot ajuta la conceperea unui anun
publicitar n vederea unei recrutri eficiente:
trebuie s identifice organizaia i domeniul de activitate al acesteia;
s dea o descriere a postului;
s enune principalele aptitudini, cunotine, experiena cerute candidailor;
s enune principalele caliti i caracteristici cerute candidailor;
s detalieze condiiile de munc;
cum i cui trebuie s-i rspund.
b. Ageniile. Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului
pentru secretariat i birou. Ele lucreaz eficient dar scump. Ageniile ar trebui
s tie ce se caut pe pia. Exist riscul ca ele s produc candidai
nepotrivii, dar acesta scade dac cerinele sunt clar nelese.
n Anglia exist mai multe feluri de agenii:
Birourile de carier. Acestea nu percep tax i lucreaz n special cu cei care
au abandonat studiul, deci cu muncitori necalificai. Acetia se axeaz pe
gsirea locului de munc pentru tineri, nu pe servirea organizaiilor.
Centre de locuri de munc. Acestea ofer gratuit consultan att pentru cei
care caut un loc de munc, ct i pentru organizaii, pentru acestea oferind
ns doar o selecie superficial nainte de a recomanda un candidat.
Agenii de recrutare. Variaz enorm n ceea ce privete calitatea, preul i
serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcii, altele pe domenii, iar altele
n recrutarea managerilor, n timp ce unele sunt specializate n consilierea
angajailor. Tariful variaz ntre 20-50% din salariu, plus cheltuieli.
c. Consultanii. Folosirea consultanilor pentru recrutare este o metod
care se practic n multe ri. Consultanii bine pregtii tiu unde i cum s
gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe
la selecie.
De obicei, consultanii n recrutare fac publicitatea, intervieveaz i
alctuiesc o list scurt. Ei ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc.
Prin intermediul acestora, organizaia poate s rmn anonim dac dorete.
La alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcuri urmtorii
pai:
verificarea reputaiei prin intermediul altora care i-au utilizat;
analizarea altor mesaje promoionale pentru a se obine o imagine asupra
calitii consultanei i a tipurilor i nivelelor posturilor de care se ocup;
verificarea expertizei de specialitate;
stabilirea unei ntlniri cu consultantul pentru a-i verifica calitatea;
compararea taxelor.
70
Cnd se utilizeaz consultani de recrutare, este necesar s se aib n

vedere i alte considerente importante cum sunt urmtoarele:
s ajung la un acord asupra termenilor de referin;
s pun la curent asupra organizaiei, locului postului n organigram i alte
cerine speciale;
s ofere asistena necesar n definirea postului i a specificaiilor
personale, incluznd orice cerine speciale care vor fi impuse candidatului
n ceea ce privete ce se ateapt s realizeze el acetia se vor descurca
mult mai bine dac tiu ce li se cere i ce tip de persoan are anse mai
mari de a se ncadra n organizaie;
s verifice atent programul propus i textul anunului;
s clarifice baza pe care se vor calcula taxele i cheltuielile.
Muli consider ageniile i consultanii mult prea scumpi pentru ca s-i
poat folosi, dar acetia ofer i o serie de avantaje care nu pot fi ignorate,
cum ar fi:
cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o numit categorie de
muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mri ansele de
rspuns;
acesta face prima filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast
munc;
permite pstrarea anonimatului firmei dac aceasta dorete;
agenia, fiind neimplicat, poate fi mult mai obiectiv n alegerea
candidatului.
d. Cutarea persoanei (head hunting) este metoda cea mai
complex de recrutare. Se recomand pentru posturile de conducere i pentru
posturile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea presupune att
localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena
cerute, ct i motivarea acestora. Sunt muli ntreprinztori care, cnd afl c
un bun candidat n domeniu este disponibil, i fac oferte de angajare
avantajoase i depun toate eforturile pentru a-l angaja ct mai repede,
crendu-i chiar un post care s fie ct mai adecvat calitilor i aspiraiilor
noului angajat. Dac aceast metod este aplicat cu mult profesionalism i n
mod obiectiv, ea asigur o recrutare de calitate.
e. Fiierul cu poteniali candidai. Compartimentul de recrutare din
ntreprindere i poate constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii.
Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un mare grad de operativitate.
f. Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea
unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de
marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie
atractive pentru cei interesai. ns majoritatea celor care recruteaz manageri
71
dispun de cunotine limitate n acest domeniu, apelnd la anunuri cu

prezentare neatrgtoare.
g. Recrutarea on line46: cel mai eficient mod dup recrutarea prin
ziare. Recrutare online se refer la informare prin Internet a postului vacant.
Sunt trei modaliti de recrutare online: prin site-ul propriu al firmei, prin
site-urile organizaiilor de intermediere a resurselor umane sau prin listele de
e-mail ale diferitelor grupuri.
Site-ul firmei: este mai rar, dar n ultima jumtate de an se
folosete i aceast metod, cu o frecven mai mare dect anterior. Scopul
este informarea despre postul vacant al candidailor din toat ara, nu numai
din oraul respectiv. Problema este c deseori se uit pe site postul oferit, i
astfel poate s nu mai fie recent.
Liste de e-mail: ofertele de munc sunt trimise i prin e-mail
membrilor grupului respectiv. Dezavantajul const n faptul c nu se poate
folosi ca metod de sine stttoare, pentru c oferta va fi citit doar de
membrii acelui grup, astfel nct firma risc s nu fac recrutare pentru
publicul larg.
Site-urile organizaiilor de intermediere a locurilor de
munc, headhunting online47: aceste site-uri sunt construite specific pentru
afiarea posturilor vacante oferite de firme. Cele mai multe servicii de acest fel
sunt de profit.
Revenind la cererea i oferta prezent on-line, posturile vacante sunt
afiate cu ajutorul unui formular on-line n care un exist toate informaiile
privind firma i postul oferit. De exemplu: numele firmei, domeniul de
activitate al firmei, cnd a fost nfiinat, misiunea, politica de angajare etc.,
iar privind postul vacant urmtoarele informaii: locaia n care este vacant
postul, precizarea postului cu ajutorului COR (Clasificarea Ocupaiilor din
Romnia) sau cu ajutorul unei liste trecute pe site, specificare postului, a
persoanei (studiile necesare, alte cursuri profesionale cerute de post, ce fel de
abiliti sunt necesare), salariul oferit, alte pachete compensatorii din partea
firmei, i data limit de depunere a candidaturii.
Datele personale ale candidailor se nregistreaz ntr-un formular numit
CV on-line. n acest CV on-line este trecut numele candidatului, data i oraul
unde s-a nscut, adresa potal i e-mail, studiile i alte cursuri de
perfecionare, ce fel de post ar prefera (aceast informaie deseori se face pe
baza COR, sau al unei liste trecute pe site), limbile vorbite i nivelul, tipul
carnetului de conducere dac este cazul, de la ce dat ar putea ocupa postul.
46
47
Elena Porumb, Imola Kocis Recrutarea si IT, Studia, EFES, Cj-Napoca, 2000
www.e-works.ro www.jobsmart.ro www.bestjob.ro www.index2000.ro www.matrakap.du www.hr-software.net
72
Headhunting-ul on-line este foarte eficace, pentru c ofer informaii de

ultim or iar din punctul de vedere al candidailor, acetia au ansa de a
selecta din mai multe variante de posturi i la moment respectiv. i din
perspectiva angajatorului, cheltuielile de publicitate scad fa de modalitile
clasice: ziare, radio, TV; n plus, cu ajutorul site-ului i poate menine anunul
n fiecare zi a lunii dac dorete, iar cheltuielile nu cresc. Pe de alt parte,
aceste site-uri sunt unica posibilitate a angajatorilor a alege dintre numr att
de mare de CV-uri, s nu mai vorbim de faptul c cei mai proaspei
cuttori de posturi care se nregistreaz pe site ajung cel mai repede n
mna angajatorilor.
Unica problem a headhunting-ului on-line, este c persoanele care nu
pot s navigheze pe Internet sunt dezavantajate.
Headhunting-ul online este modalitatea de recrutare a viitorului, fiind o
modalitate foarte rapid, eficace, prompt i cu cheltuieli suportabile. Cu
ajutorul headhunting-ului online se poate accelera legtura dintre cerere i
ofert n lumea turbulent a pieei muncii.
3.3. Planificarea recrutrii
Recrutarea RU constituie o investiie costisitoare, reuita unei asemenea
aciuni fiind influenat de calitatea mijloacelor puse n aciune. O politic de
recrutare trebuie s fie coerent i echitabil, fr improvizaii, evitndu-se
deciziile de circumstan, luate de la o zi la alta.
Schimbrile frecvente de mediu au un impact puternic asupra
funcionrii organizaiei, ceea ce face ca aceasta s adopte o politic de
recrutare ct mai flexibil. Politica de recrutare i-ar pierde sensul dac nu ar
reflecta schimbrile care se produc n tehnologie, n finane, legislaie, politica
naional i internaional. Ea trebuie s urmreasc i chiar s anticipeze
aceste schimbri.
3.3.1. Etapele planului de recrutare
Etapele procesului de recrutare, aa cum opineaz Mathis, Nica, Rusu 48,
conin urmtoarele componente necesare: culegerea informaiilor, organizarea
posturilor i a oamenilor, studiul plecrilor, posturilor, determinarea nevoii de
personal.
a. Culegerea informaiilor. Elaborarea unui plan de recrutare presupune
realizarea n prealabil a unui studiu privind obiectivele generale ale
organizaiei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea
managerilor, avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: dac posturile vacante
48
Mathis, Nica, Rusu, 1997, p.95-97
73
se vor ocupa prin promovare intern sau prin recrutare, care sunt planurile de
dezvoltare pe termen scurt i mediu, n ce msur firma este dispus s
cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.
b. Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii care
vor fi actualizate permanent privesc organigrama. Trebuie cunoscut att
organigrama efectiv aplicat, ca punct de plecare, ct i organigrama de
perspectiv. Din compararea celor dou organigrame se poate stabili concret
necesarul de recrutat.
c. Plecrile. n scopul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s
existe o eviden precis a posturilor devenite vacante datorit demisiilor,
concedierilor, pensionrilor sau deceselor.
d. Studiul posturilor se realizeaz, aa cum am artat n capitolul anterior, pe
baza analizei, descrierii i specificaiei postului, evideniindu-se informaiile
privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i
mijloacele folosite.
e. Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare
a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se
rennoiete personalul. Studierea posturilor vacante permite obinerea
informaiilor necesare redactrii mesajului de recrutare.
Greelile n procesul de recrutare pot afecta negativ activitatea unei
organizaii.
Principalele cauze pot fi:
recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing;
imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce trebuie ocupat
nu este bun, pentru c cel care face recrutarea nu reuete s prezinte
postul corect, condiiile din oferta de serviciu nu sunt atrgtoare, metoda
de tratare a celor care vin s se angajeze nu este corespunztoare;
incompetena sau lipsa de interes a celor care efectueaz recrutarea;
subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n
stabilirea surselor de recrutare;
enunarea prea detaliat a cerinelor postului, care face mult mai dificil
gsirea candidailor;
folosirea unor metode de recrutare neadecvate.
3.3.2. Evaluarea recrutrii
Recrutarea poate fi evaluat folosind o serie de metode care iau n
considerare att obiectivele pe termen lung ct i pe cele pe termen scurt.
Monitorizarea i eficacitatea procesului de evaluare a recrutrii:
74
abilitatea de a identifica din planul de afaceri numrul i specialitatea RU

necesare i de a aciona n conformitate cu aceste nevoi;
viteza de rspuns a managerilor de linie;
calitatea sfaturilor acestora cu privire la sursele de recrutare i specificarea
persoanei;
alegerea mediului propice de recrutare;
eficiena publicitii, calculat n cost/rspuns;
eficacitatea conducerii i administrrii procesului de recrutare;
numrul de oameni interesai de un anumit post;
numrul de cereri primite;
potrivirea candidailor pentru post;
anse egale dac postul atrage candidai din toate grupurile de pe piaa
muncii;
succesul anunului de recrutare;
costul recrutrii;
durata de la recrutare pn la angajare;
rata de meninere a personalului angajat.
3.4. Exemple de politici de recrutare
n cadrul unei organizaii trebuie ocupate o varietate mare de posturi,
politicile de recrutare trebuie aplicate diferit, n funcie de circumstane. Un
alt criteriu ce determin varietatea politicilor de recrutare este ara n care sunt
acestea aplicate. Dup cum am artat n al doilea capitol, fiecare ar are alte
valori i deci alte politici. Vom exemplifica mai nti aplicarea diferitelor
politici n funcie de natura postului ce urmeaz a fi ocupat, iar apoi n funcie
de ara n care sunt aplicate.
3.4.1. Recrutarea n funcie de post
n cazul recrutrii managerilor sau a personalului de conducere, se
poate lua n considerare folosirea unei agenii de consultan n vederea
recrutrii. Consultantul va discuta cu organizaia descrierea postului i
specificarea persoanei i va recomanda o metod de cutare pentru gsirea
persoanei potrivire descrierii. Aceast metod poate include anunuri n
publicaii locale sau naionale de specialitate. Agenia va trimite persoanelor
interesate detalii despre post i formulare de nscriere. Tot ei vor fi punctul de
primire al formularelor i vor efectua prima filtrare, nmnnd angajatorului o
list de poteniali candidai. Pentru a tria candidaii, agenia i poate chema la
interviuri, le poate da teste de aptitudini sau le poate verifica recomandrile.
75
De aici este de competena organizaiei s i aleag candidatul dorit, folosind

la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selecie.
Recrutarea unui asistent de birou part-time poate fi i ea abordat cu
ajutorul unei agenii specializate n recrutarea secretarelor i a personalului
pentru birou. Se poate cere i ajutorul biroului local de plasament al forei de
munc, sau se poate da un anun n ziarul local. Fiecare dintre aceste metode
are avantajele sale.
Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i despre
specificarea persoanei, pentru a se pune de acord. Apoi, agenia va verifica
baza sa de date pentru a vedea dac exist cineva care s se potriveasc
profilului cerut de angajator. Dac gsesc, i vor recomanda acestuia. i n
acest caz, angajatorul va lua decizia final n urma procesului de selecie. Dac
nu se gsesc oameni potrivii n baza de date, se vor pune anunuri n vitrine,
sau n ziare. Candidaii astfel obinui vor fi testai de ctre agenie, apoi cei
potrivii vor fi propui angajatorului care va efectua selecia final.
Biroul local de plasament i ofer serviciile gratuit, dar acestea sunt destul de
slabe. Acesta va introduce datele oferite de angajator n baza de date, dar nu
va filtra i testa angajaii i nu va da sugestii privitor la eventualele moduri de
publicare a anunurilor. Angajatorul va trebui s selecteze i s testeze
angajaii, ceea ce ia mult timp.
Publicarea anunurilor n ziare este cea mai folosit metod de recrutare. n
acest caz, se pune ntrebarea cum va fi conceput anunul?. Trebuie luate n
considerare urmtoarele aspecte:
ct de onest trebuie s fie anunul? Dac este prea atractiv risc s atrag
prea muli candidai, iar dac e prea sincer risc s nu apar nici unul;
unde s fie dat anunul i ct de mult s se cheltuiasc cu el? Dac se face o
greeal, anunul va trebui republicat;
cnd i cum s se prezinte candidaii.
Recrutarea absolvenilor pentru un program de training managerial,
implic mult munc. Aceasta este considerat o investiie care va trebui s
dea rezultate pe termen lung, fiind o surs de nlocuire a actualilor manageri.
n acest caz recrutarea trebuie s se concentreze asupra persoanelor cu
potenial, nu a celor ce dein cunotine.
Caliti cum ar fi abilitatea de a lucra n echip, motivaia, deschiderea
spre schimbare pot fi descoperite mai bine n cadrul unui interviu sau a unor
teste. Acestea ns cer cheltuieli mai mari i consum mult timp.
Majoritatea firmelor care recruteaz absolveni prefer s stabileasc
legturi permanente cu universitile care au specializrile de care sunt
interesate. Legturile constau n oferirea de locuri de practic studenilor,
locuri de munc n perioada vacanelor, sponsorizri i sprijinindu-i n
76
proiectele de cercetare. Scopul este de a stabili relaii cu universitile i cu

studenii, putnd ulterior s aleag candidaii n cunotin de cauz, avnd
informaii utile i obiective.
3.5. Practici n rile europene n funcie de politicile de recrutare
folosite49
3.5.1. Recrutare eficienta
Centralizare sau descentralizare.
Dac firma aparine unei entiti mai mari (grup multinaional), politicile
de recrutare pot fi decise la sediul internaional sau la sediul naional (adic la
nivelul firmei sau al filialei).
n funcie de modalitatea dominant de a aplica politicile de recrutare,
rile europene pot fi grupate astfel:
Danemarca, Frana i Olanda ri n care mai mult de 50% din firme au
politici de recrutare descentralizate la nivelul firmei, explicaia fiind c n
aceste ri predomin firmele mici i mijlocii;
Spania, Irlanda, Norvegia, Portugalia, Turcia unde peste 50% din firme
iau decizii privind recrutarea la sediul internaional al firmei;
Germania i Suedia unde o mare parte din firme adopt descentralizat, la
nivelul filialei, politicile de recrutare.
Persoanele responsabile cu recrutarea.
n majoritatea rilor europene se observ creterea responsabilitilor
managerilor de la nivelurile inferioare n domeniul recrutrii. Pot fi evideniate
urmtoarele aspecte legate de responsabilitile n domeniul recrutrii:
n rile scandinave, managerii de la nivelurile inferioare au un rol
predominant;
n Anglia, Frana, Irlanda i Spania predomin rolul departamentului de
RU;
n Olanda, Germania, Turcia i Portugalia, responsabilitile sunt aproape
egal mprite ntre departamentul de RU i managerii de la nivelurile
inferioare.
Perioada pentru care se face recrutarea este legat de planificarea forei de
munc. Planificarea forei de munc se poate baza fie pe continuarea a ceea
ce se face n mod curent, fie pe adaptarea personalului la nevoile firmei. n
acest caz se face o previziune viitoare a nevoilor de resurse umane.
Principalele metode folosite pentru planificare forei de munc sunt:
recrutarea n scopul meninerii ponderii diferitelor categorii de personal,
previziunea calificrilor viitoare necesare, previziunea vnzrilor, analiza pieei
49
A Borza, 1999, p. 74 - 79
77
muncii. Studiile fcute de specialiti au pus n eviden faptul c firmele

folosesc n acelai timp mai multe metode pentru planificarea forei de
munc, dar totui predomin previziunea calificrilor necesare n viitor.
n mod obinuit, orizontul de timp pentru care se face planificarea
necesarului de resurse umane este de un an.
3.5.2 Recrutarea extern a personalului, respectiv promovarea
Analiza acestei probleme n rile europene necesit prezentarea
urmtoarelor aspecte: categoriile de personal, sursele de recrutare, metodele folosite.
Categoriile de personal a cror recrutare este dificil:
multe firme consider c nu au probleme cu recrutarea (peste 60% din
firmele din Danemarca, Suedia i Finlanda nu au probleme cu recrutarea);
n majoritatea rilor exist un numr insuficient de manageri;
se manifest o lips general a muncitorilor calificai, mai evident n
Portugalia;
firmele din Frana i Spania consider dificil a recruta persoane pentru
vnzri, cauza fiind faptul c sistemul de nvmnt a neglijat aceast
categorie de personal, n favoarea personalului calificat n marketing i
finane.
Sursele de recrutare a managerilor:
recrutarea extern a managerilor se practic cu precdere n Frana i
Norvegia;
promovarea intern a personalului se practic cu precdere n Spania,
Turcia i Germania.
Metodele folosite pentru ocuparea posturilor vacante difer suficient
de mult, astfel:
n majoritatea rilor europene se folosesc mai multe metode pentru
ocuparea posturilor vacante (promovarea din interior, reclam n cadrul
firmei, oficii ale forei de munc), aspect legat de orizontul de planificare
folosit pentru fora de munc;
existena unor particulariti naionale, cum ar fi centre ale forei de munc
pentru manageri n Frana, un sistem de ucenicie a personalului n
Germania, particulariti care influeneaz rezultatele recrutrii;
informarea pe cale oral a existenei unor posturi vacante este o metod
frecvent folosit de toate rile europene n special pentru recrutarea
muncitorilor, iar n Spania pentru recrutarea managerilor;
alegerea metodei de recrutare difer corespunztor cu nivelul ierarhic pe
care se afl postul vacant, astfel c pentru poziiile manageriale se folosete
78
promovarea din interior, reclama extern i reclama intern, iar pentru

posturile de muncitori, se folosete propagarea pe cale oral;
firmele au o politic clar privind metodele folosite pentru ocuparea
posturilor vacante, astfel c cel mai frecvent se folosete un mix de
metode.
3.5.3. Metode folosite pentru recrutare.
n rile europene se folosesc diferite metode pentru recrutarea
personalului, datorit realitilor diferite din fiecare ar. Astfel, urmtorul
tabel va ilustra ponderea firmelor pe ri, n funcie de metodele de recrutare
folosite:
ara/Metoda
Germania
Danemarca
Spania
Frana
Irlanda
Norvegia
Olanda
Portugalia
Suedia
Turcia
Anglia
a
96
48
82
95
91
59
94
83
95
97
b
86
99
99
92
87
78
69
97
69
64
71
c
20
92
48
26
7
56
20
62
69
39
8
d e f g h
6 8 66 8 13
38 2 79 17 4
74 2 63 42 16
22 57 73 28 9
28 1 91 41 7
11 - 92 19 5
31 2 47 53 27
58 2 55 17 2
24 - 96 14 5
8 - 69 33 4
46 1 92 45 18
Legend: a - completarea cererii; b - interviul; c - date biografice; d teste psihologice; e - test grafologic; f - referine; g - teste de aptitudini; h centre de evaluare50.
n majoritatea rilor, cu excepia Franei, testul grafologic nu este
folosit. Centrele de evaluare, dei sunt considerate a fi cele mai obiective n
privina recrutrii, nu sunt folosite dect n proporie mic n Europa, cu
excepia Olandei unde sunt folosite de 27% din totalul firmelor.
Metodele de baz folosite n recrutare de firmele europene sunt:
completarea cererii, datele biografice i interviul. Cei care le folosesc nu sunt
ntotdeauna contieni de justeea metodelor de recrutare pe care le aplic.
Managerii care se ocup cu recrutarea i bazeaz opiunea pe consideraii
personale, eficien i practicabilitate. Ei au tendina s aplice metodele pe
care le-au mai aplicat i al cror efect l cunosc.
50
A Borza, Op. cit., p. 74 -79
79
Impactul metodelor de recrutare nu este ntotdeauna vizibil. Astfel, este

dificil de evaluat impactul respingerii nejustificate a unor candidai, care ar fi
putut da rezultate bune n cadrul firmei. Puine firme dein criterii solide
pentru a evalua recrutrile fcute. Numai eecurile evidente devin vizibile.
Succesul unui candidat nou recrutat nu depinde doar de calitatea recrutrii,
ntruct intervin i ali factori de natur organizaional i interpersonal.
3.6. Studiu de caz recrutarea n Marea Britanie
n octombrie 1994, armata britanic a contactat o agenie de recrutare,
pentru atragerea de noi recrui. Cu toate c rata omajului era mare, armata se
confrunta de mai muli ani cu o lips de personal, ajuns acum la un nivel
ngrijortor. Ea trebuia s recruteze 12.000 tineri n fiecare an pentru a se
menine la un nivel acceptabil. Acum, recrutarea soldailor era cu 18% sub
nivel, iar cea a ofierilor cu 20%.
S-a crezut c reducerea personalului din cadrul armatei a dus la crearea
ideii c o carier n cadrul armatei era nesigur. O alt prere a fost aceea c
vechile metode de publicitate, n care soldaii schiau, fceau wind-surfing i
petreceau n baruri nu mai are acelai efect de atracie asupra tinerilor. Se
cerea deci o nou metod de atragere a candidailor.
Noua campanie a ncercat s-i prezinte pe soldai ca specialiti, iar pe
ofieri ca manageri. Agenia dorea schimbarea imaginii, ncercnd s arate c
n armat nu este vorba doar de antrenamente, ci i de valori i idealuri.
Campania a ncercat s arate c n armat este vorba i de a lucra n echip, de
a ine unul la cellalt. Una dintre reclamele de la televizor prezenta un copil
grav rnit ntr-un spital n ruine. Trei soldai avnd la dispoziie doar 15
minute pentru a salva copilul, priveau spre un ofier nevzut ntrebnd ce s
fac. Reclama cerea celor care tiu rspunsul la aceast ntrebare, s sune la un
numr gratuit. Reclama a fost intenionat filmat ca o mini-dram, n care un
tnr ofier trebuia s ia o decizie umanitar foarte important. Au urmat mai
multe reclame pe aceeai tem.
Problema care se pune este: de ce ntr-o perioad cu o rat a omajului
mare, armata are totui dificulti n recrutarea personalului? Era destul de
evident c imaginea pe care o avea armata nu era una prea atrgtoare. Tinerii
nu mai erau atrai de acele distracii pe care armate le oferea. n acea perioad
deja mentalitatea se schimbase, i oamenii doreau un loc de munc care s le
ofere sigurana postului, precum i un scop, un el de urmat. Acest ultim
punct a ncercat s fie atins prin reclama difuzat la televizor. Totui, nu s-a
fcut nimic cu privin la percepia pe care o aveau oamenii despre
nesigurana unei cariere n cadrul armatei. Acesta este unul din lucrurile
80
eseniale pe care le caut un om la un serviciu, pe lng oportunitatea de a

avansa, deci de a se realiza profesional, lucru pe care armata l ofer.
Din punctul de vedere al impactului asupra publicului, reclama a fost
bine conceput, att pentru recrutarea soldailor ct i a ofierilor, trimind
ambilor mesajul dorit iniial. De asemenea, modul de transmitere al mesajului
a fost bine ales, putnd fi receptat de toate categoriile interesate. Chiar dac
reclama nu spunea prea multe despre condiiile oferite i despre calitile
necesare aplicantului, armata este destul de cunoscut pentru a nu fi eseniale
aceste indicaii. Totui, pentru cei interesai exista un numr gratuit de la care
aceste informaii erau uor de obinut.
Studiu de caz: program de integrare i training la Renault
Compania Renault a dezvoltat un program de integrare i training cu
scopul de a nlesni intrarea n firma a noilor angajati. ntreaga aventur
dureaz 18 luni i const in programe de trainig i seminarii in cadrul crora
noii venii se ntalnesc cu staff-ul Renault care le ofer informaii despre
companie. Procesul de integrare este proiectat sa i ajute pe noii recrui s se
familiarizeze cu ntreaga companie i, eventual, s i gseasc locul aici.
Acest proces le ofer oportunitatea de a veni n contact cu diverse activiti
ale grupului, le sunt oferite uneltele necesare pentru a reui o adaptare
rapid la noile condiii de lucru, si sunt create condiii de dialog astfel nct
Renault sa culeag informaii ct mai multe despre noii recrui i s le
evalueze capacitile n vederea unei posibile colaborri.
In aceast zi de integrare recruii nva despre activitile, obiectivele
strategice i oportunitile de carier ale grupului Renault. n acest fel noii
recrui pot s i dea seama de existena sau, dimpotriv, inexistena unei
similitudini ntre aspiraiile lor i obiectivele Renault. Ziua constituie totodat
o oportunitate de a face cunotin cu ceilali recrui, si de a ncepe
construirea unei reele de relaii n cadrul companiei. Ca o completare, alte
departamente din cadrul grupului organizeaz, o zi a informrii pentru noii
lor angajai. Programul de training la nivelul sectorului de produciei are loc
fie de ndat ce noul recrut i ocup funcia, fie la sfritul perioadei de
prob, i dureaz doua-trei sptmni. Este vorba despre o perioad de
nvare activ referitoare la locaia de producie i procesul de construcie a
autovehiculelor. Pentru muli, acesta este primul contact cu produsul n sine
i cu cei care, realmente l fabric. Cei care particip la training au ansa de a
dobndi prima lor experien de lucru n cadrul unei echipe de producie
Renault, n Frana sau n orice alt ar n care Renault este prezent.
81
n ceea ce privete programul de training pentru vnzri, acesta are loc

imediat dupa programul de training pentru acomodare la nivelul fabricii.
Timp de o sptmn, cursanii observ i analizeaz activitatea de
dealership (reprezentant vnzri), n Frana. Scopul este de a nelege mai
bine caracteristicile pieiei n domeniu: clieni, ateptrile clienilor i felul n
care produsele i serviciile Renault sunt prezentate i vndute.
Dup ase luni de activitate n cadrul organizaiei Renault, 400 de tineri
recrui particip la un seminar cu tema: Produs, proiecte i cerinele
clienilor. Scopul seminarului este s prezinte diferitele etape n procesul de
design i dezvoltare al vehiculelor, i s explice cum compania, ca un ntreg,
contribuie la aceste procese: tranziia de la conceptul abstract de produs la
produsul n sine; organizarea proiectelor; anticiparea i punerea n practic a
dorinelor clienilor. Semiarul constituie, de asemenea, o oportunitate de a
ntlni oameni care contribuie la ndeplinirea proiectelor Renault i care sunt
dispui s mprteasc cunotinele i experiena lor noilor recrui.
Managementul sarcinilor de zi cu zi i mpreun n cadrul Renault
La finalul primului lor an n cadrul Renault, recruii se ntlnesc n
grupuri mici pentru a-i revizui performanele i pentru a-i mprti
experienele n cadrul Renault. Astfel, ei acumuleaz cunotine i experien
pentru a se descurca n diferite situaii pe care le vor ntlnii n desfurarea
activitilor n cadrul organizaiei. Aceast etap i pregtete pentru interviul
de evaluare i totodat i ajut pe recrui s neleag mai bine rolul lor n
cadrul companiei. La 18 luni dup prima zi are loc o ntlnire cu civa dintre
managerii de vrf ai grupului, care marcheaz sfritul periodei de integrare.
n cadrul acestei ntlniri, Louis Schweitzer, preedinte i director executiv al
Renault se ntlnete i discut cu participanii. Procesul de inducie i ajut pe
noii recrui s se adapteze mai uor la responsabilitile lor i s i desfoare
activitile cu mai mult autonomie.
ntrebri i probleme care pot fi discutate:
1. n ce const activitatea de recrutare a resurselor umane?
2. Cum poate fi realizat eficient i eficace recrutarea resurselor umane?
3. Ce metode ai propune pentru organizaia dumneavoastr?
4. Cum se pot transfera unele practici de recrutare din rile europene n ara
noastr?
5. Cum pot fi folosite eficient sistemele de recrutare on-line?
6. Cum ai descrie soluia studiului de caz?
7. Cum se face integrarea noilor recrui?
82
Capitolul 4
SELECIA RESURSELOR UMANE
Obiectivele capitolului sunt:
definirea i caracteristicile seleciei RU;
etapele procesului de selecie;
metodele i tehnicile de selecie;
formulare specifice seleciei;
angajarea i integrarea.
4.1. Definirea i caracteristicile seleciei resurselor umane.
Procesul de selecie: definire, etape.
Selecia personalului trebuie privit ca un proces de armonizare, ntre
cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho-intelectuale ale candidatului
selecionat. Aceast concordan determin cantitatea i calitatea muncii
angajatului, precum i costurile pregtirii i operrii. Angajaii incapabili de a
realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa organizaia muli bani,
timp i unele dificulti.
O asemenea concordan ntre cerinele postului i capacitile
angajatului este important i pentru persoana care solicit funcia
respectiv. O alegere greit a profesiunii sau plasarea ntr-o funcie
nepotrivit pot conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar
putea folosi experiena sa mai bine n alt funcie.
Selecia personalului este acea activitate a MRU care const n
alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Dac se are n vedere definiia prezent, se poate constata c selecia
personalului se integreaz pe deplin n sistemul activitilor din domeniul RU,
urmnd logic dup analiza posturilor, dup planificarea personalului care
determin posturi ce trebuie ocupate, precum i dup recrutarea personalului
care trebuie s atrag un numr suficient de mare de candidai poteniali
dintre care vor fi alei cei mai capabili sau mai competitivi s ocupe posturile
vacante.
Prin urmare, analizele posturilor, planificarea RU i recrutarea
personalului constituie premise sau condiii de baz ale procesului de selecie
a personalului. La rndul ei, selecia personalului, prin calitatea deciziilor
luate, influeneaz att celelalte activiti de personal, ct i realizarea
obiectivelor organizaionale.
83
4.1.1. Metodele de selecie a resurselor umane

Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode:
empirice i tiinifice.
a. Metodele empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe
recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor,
aspectul fizic al acestora, etc. n acest context, menionm i unele practici
controversate, promovate n domeniul RU i care, n condiiile economiei de
pia, au aprut i n ara noastr. De exemplu: analiza grafologic sau ansamblul
investigaiilor teoretice i aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea
folosirii caracteristicilor individuale ale acestora pentru stabilirea unor relaii
ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unei
persoane; frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i
funciile intelectuale ale individului pe de o parte, i conformaia craniului pe
de alt parte, ceea ce impune studiul formei, proeminenei i neregularitilor
capului; chirologia sau tiina studiului minii, care sugereaz existena unor
corelaii ntre caracter i desenul minii; astrologia preocupat de prevederea
destinului oamenilor prin poziia i micarea atrilor sau prin alte fenomene
cereti.
b. Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc
mijloace sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului.
Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei
angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i
care au cele mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i
organizaionale.
4.1.2. Etapele procesului de selecie a resurselor umane
Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul RU, procesul de
selecie a personalului se desfoar n mai multe etape:
primirea candidailor;
alegerea preliminar a solicitanilor (interviul iniial);
completarea formularului de angajare;
asigurarea condiiilor optime de desfurare a procesului de selecie;
propunerea candidailor pentru selecia final;
intervievarea pentru angajare;
testarea pentru angajare;
verificarea referinelor;
examenul medical;
interviul final;
decizia de angajare;
evaluarea procesului de selecie n departamentul de RU;
84
acomodarea angajatului.
4.1.3. Caracteristicile metodelor de selecie: validitate i acuratee
n acest context, validitatea se refer la gradul n care metodele de selecie
alese previzioneaz performanele viitoare la locul de munc. Orice
instrument de selecie folosit trebuie ntr-un fel sau altul s testeze
performanele viitoare. Adic, testul ar trebui s fie o metod valid de
evaluare a aplicanilor pentru postul pentru care candideaz.
Muli angajatori testeaz potenialii candidai pentru a-i evalua. Acestea
pot include teste de personalitate i teste psihometrice, pentru a enumera
doar cteva. Totui, toi angajatorii ar trebui s aib grij de potenialele
probleme privind acordarea de anse egale. Testele neadecvate sau prost
concepute s-au dovedit discriminatorii pentru unii candidai.
4.1.4. Criterii pentru aprecierea metodelor de selectie
Costul. Cu ct procesul de selecie este mai complex, cu att costul va fi
mai mare. Dac se folosesc n serie mai multe tehnici, atunci i timpul alocat
va fi mai lung, i resursele folosite mai numeroase.
Timpul. Procesul recrutrii i seleciei poate fi destul de lung. Perioada de
timp cuprins ntre scoaterea postului la concurs i selecia final poate s fie
de cteva sptmni sau chiar cteva luni. Prioritatea trebuie s fie aceea de a
seleciona persoana potrivit i nu de a ocupa doar postul. Greelile n selecie
pot fi costisitoare i pot afecta organizaia pe termen lung.
Nevoia de aptitudini deosebite. Multe posturi au cerine deosebite pentru
aptitudini i caliti. Acestea pot include condiia fizic, carnet de conducere
categorie C, aptitudini de programator, etc. Dac aceste caliti sunt eseniale,
este recomandabil s fie verificate personal.
Ateptrile candidailor. Candidatul va avea ateptri din partea
angajatorului, n aceeai msur n care angajatorul are din partea sa.
Majoritii candidailor li se va prea curios dac interviul nu va face parte din
procesul de selecie, n ciuda subiectivitii sale.
4.2. Cum ncepem selecia resurselor umane?
Ce metode vom folosi? Avem toate informaiile necesare i formularele
pregtite?
4.2.1. Definirea si rolul interviului iniial
Interviul iniial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca
solicitantul s completeze formularele de cerere a unui post, cu scopul de a
vedea dac acesta are anse de a fi ales pentru postul disponibil. n cadrul
85
interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza crora s se

determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine i condiii de a
putea realiza sarcinile funciei oferite.
Chestiunile abordate n cadrul unui asemenea interviu privesc: interesul
solicitantului pentru funcie, locul de munc dorit, plata ateptat,
disponibilitatea pentru munc, calificarea minim necesar i eventualele
aspecte specifice. Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai
pentru a determina dac sunt acceptabili pentru a participa n continuare la
procesul de selecie. Cu alte cuvinte, nc din aceast faz unii candidai pot fi
eliminai. Metoda d rezultate doar n cazul utilizrii ei corecte, conducnd i
la economisirea timpului celui care realizeaz selecia.
4.2.2. Formularul de cerere pentru angajare
Completarea formularului de cerere se face de ctre solicitanii acceptai
dup interviul iniial, fiind larg folosit n vederea seleciei personalului.
Formularul de cerere servete unor scopuri variate, i anume: nregistrarea
solicitanilor care doresc s ocupe o anumit funcie; ofer persoanei care
realizeaz interviul un profil al fiecrui solicitant, ca baz de pornire i
realizare a interviului; constituie nregistrarea unor date de baz privind
persoanele care devin angajai; servete pentru cercetarea eficienei procesului
de selecie i a altor probleme de personal.
Formularele de cerere pentru angajare pot avea forme i coninut variat
de la o organizaie la alta. Informaiile primite prin formularele de angajare
pot uneori s nu fie exacte. De aceea, formularul de angajare are la sfrit o
declaraie pe care candidatul e obligat s o semneze.
n general, formularele de cerere de angajare pot cuprinde chestiuni cum
sunt: date personale, adresa, starea civil, nlime sau greutate, numrul i
vrsta dependenilor, informaii asupra soului/soiei, cine poate fi contactat
n caz de urgen, date despre coli superioare absolvite i relaii pentru
angajare. Datele despre copii, absolvirea unei coli superioare pot fi folosite
discriminatoriu.
Pe de alt parte, formularele pentru personalul de conducere pot cere
aplicanilor s fie mai explicii, rspunznd la ntrebri cum ar fi: cum ai
rezolva situaiile dificile?, care a fost cea mai mare realizare a Dvs.?, cum
credei c vei ajuta Dvs. Compania?, etc.
Pentru a ntregi informaiile cuprinse n cererea de angajare, aceasta
trebuie s fie nsoit i de CV. n afar de cerere i CV, se mai pot cere i alte
acte, cum ar fi: cazier judiciar, certificat medical, etc.
86
4.2.3. Curriculum Vitae: definiie, tipologie i reguli de respectat

CV-ul constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El
mediaz de regul ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i
reprezentanii firmei care, ntr-o etap ulterioar, vor realiza interviul de
selecie. Este utilizat ca i mijloc de triere preliminar a candidailor. CV-ul
este considerat ca fiind unul dintre cele mai la ndemn metode de evaluare,
bazndu-se pe informaii biografice. n acelai timp, este uor de obinut i
conine date aparent uor de interpretat, fiind documentul prin care cel ce
selecioneaz se convinge c potenialul angajat este persoana cea mai
potrivit pentru postul vacant.
Pentru candidat, redactarea unui CV echivaleaz cu pregtirea unui
memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen. El
trebuie s conin date obiective i concrete privind starea civil, formaia
profesional, experiena n domeniul de activitate specific postului, posturile
deinute anterior. Sunt menionate i cunotinele particulare, cum ar fi:
cunoaterea uneia sau mai multor limbi strine, utilizarea calculatorului,
deinerea unui permis de conducere, etc. Pentru ca informaia despre candidat
s fie ct mai complet, n CV se menioneaz i hobby-urile, care exprim de
fapt, interesele pentru activiti n afara profesiei i alte preferine pentru
petrecerea timpului liber.
Scopul unui CV este de a obine un interviu. Candidatul are 30 secunde
ca s fac o impresie bun. Acesta este timpul pe care angajatorul l acord
fiecrui CV nainte de a-l cataloga. Dac CV-ul nu arat bine, nimeni nu-l va
citi cu atenie pentru a cunoate calificrile candidatului.
4.2.3.1. Tipologia CV-urilor.
Chiar dac se dorete includerea informaiilor din toate domeniile, este
bine s se accentueze acele domenii care au cea mai mare influen asupra
obiectivelor carierei i s se minimizeze cele irelevante sau contraproductive.
Acest lucru se poate face prin alegerea tipului de CV favorabil. Alegerea
corect depinde de experien i obiective. Diferitele tipuri de CV pot fi
2
clasificate conform lui Bovee, Thill, 1998, p. 290-293 n cteva clase:
cronologic, funcional, int, electronic.
a. CV-ul cronologic este modul tradiional de organizare a CV-ului. La
fiecare post trebuie menionate responsabilitile i realizrile, evideniindu-se
cel mai recent post. Abordarea cronologic este recomandat persoanelor cu
o bogat experien n munc i care doresc s evolueze n aceeai carier.
b. CV-ul funcional accentueaz domeniile de competen prin alctuirea
unei liste de realizri i identificarea ulterioar a angajatorilor i a experienei
academice n seciuni subordonate.
87
c. CV-ul int dorete s atrag atenia asupra ceea ce poate persoana s

fac pentru un anumit angajator, pe un anumit post. Imediat dup declararea
obiectivelor de carier, se niruie capacitile deinute care sunt relevante
pentru acel post i realizrile curente.
d. CV-ul electronic. Calculatoarele pot citi CV-uri prin intermediul
scanner-ului. Acestea citesc textele i extrag datele cheie, cum ar fi: date
personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare. Sistemul
analizrii CV-ului n funcie de aceste criterii face o list de candidai care
ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific. Persoana care face selecia
poate folosi aceast list sau poate introduce noi criterii pentru a micora
numrul de persoane de pe list. Calculatorul face aceeai munc pe care o
face omul dar mult mai sistematic i mai repede. Acest sistem este foarte util
cnd avem de-a face cu un numr mare de candidai.
Mai exist i CV-uri on-line, utilizate de ctre portalurile de recrutare
conform standardelor firmelor51.
4.2.4. Scrisoarea de intenie
Se recomand ca un CV s fie nsoit de o scrisoare de intenie care nu
repet informaiile coninute de acesta. Ea trebuie s fie scurt, concis i
dac e posibil redactat ntr-un stil direct. Poate s conin elemente specifice
care nu sunt incluse n CV, cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul
serviciu, etc. Aceast scrisoare trebuie s fie adresat ntotdeauna unei
anumite persoane, de aceea este bine s aflm cui trebuie s adresm aceast
scrisoare. Atunci cnd nu avem aceast informaie scrisoarea trebuie adresat
efului compartimentului de personal sau directorului general.
Scrisoarea de intenie spune ceea ce poate face persoana pentru o
organizaie anume. La fel ca i CV-ul, scrisoarea de intenie este o form de
promovare a propriei persoane, deci trebuie conceput ca un mesaj persuasiv.
Trebuie s se stimuleze interesul cititorului, nainte de a arta cum pot fi
satisfcute nevoile organizaiei. Stilul trebuie s inspire ncredere n sine; nu se
poate spera s se promoveze propria persoan dect creznd n propriile
fore.
Aceast scrisoare reflect stilul personal al candidatului. Acesta trebuie s
fie el nsui, dar i om de afaceri. Nu trebuie folosit un limbaj uzual sau trivial.
Originalitatea i are locul doar n cazul n care postul dorit cere imaginaie, de
exemplu n publicitate. n final, artnd cunotine despre organizaie se poate
atrage atenia, dovedind interes pentru aceasta. Cu ct se cunoate mai mult
despre organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n care
abilitile candidatului pot fi valoroase pentru organizaie.
51
http://www.onrec.com/
88
Coninutul scrisorii de intentie trebuie s cuprind:

sumarul punctelor forte ale candidatului,
realizrile, nsoite de dovezi;
calitile personale relevante pentru angajator;
cerinele salariale i justificarea acestora;
referine la CV.
n cazul rspunsului la un anun, scrisoarea de intenie trebuie s acopere
toate punctele specificate n anun. Dac persoana deine una dintre
aptitudinile cerute, trebuie evideniate alte caliti pentru a mbunti
imaginea general. Este indicat ca ultima afirmaie s fac din nou referire la
punctele forte ale candidatului i la data de la care este disponibil.
4.2.5. Interviul de selecie
Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat, informaii
care vor face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la
locul de munc i compararea candidailor ntre ei. Deci, interviul presupune
procesarea i evaluarea informaiilor obinute despre candidat, n legtur cu
specificaia postului. Informaiile din CV, formularul de angajare i scrisoarea
de intenie nu sunt suficiente. Informaii suplimentare i detaliate pot fi
obinute prin intervievarea candidatului. O discuie fa n fa cu un expert i
poate dezvlui acestuia mult despre caracteristicile personale i experiena
candidatului. Fcut de o persoan obiectiv i cu experien, interviul este cea
mai bun surs de obinere a informaiilor necesare.
Interviul trebuie s dea rspuns la urmtoarele ntrebri:
poate candidatul s fac munca? - este competent?;
va face el munca? - este motivat?;
cum se va integra n cadrul organizaiei?
Interviul este o discuie care are ca scop cunoaterea candidatului.
Structura interviului cuprinde:
a. Pregtirea presupune studierea CV-ului, a scrisorii de intenie i a
formularului de nscriere. Tot atunci se vor verifica calitile i aptitudinile
candidatului i potrivirea lor cu necesitile postului. Trebuie realizat i
amenajarea adecvat a spaiului n care va avea loc acest interviu. Planificarea
interviului trebuie s in cont de opiunea candidailor.
b. Coninutul accentul trebuie pus pe perioada mai recent a activitii
candidatului.
c. nceputul i sfritul nceputul trebuie s creeze o atmosfer destins i
s orienteze interviul n direcia dorit. La sfrit trebuie dat candidatului
oportunitatea de a pune ntrebri. De asemenea, trebuie fcut un rezumat. Ca
89
ultim pas, candidatul trebuie informat care va fi urmtoarea etap. Pentru a

ncheia interviul cu o atitudine pozitiv, candidatului i se mulumete pentru
timpul acordat.
4.2.5.1. Tipurile de interviuuri
Clasificarea interviurilor se poate face att din punctul de vedere al
structurii, ct i din punctul de vedere al numrului de intervievatori. Din
punctul de vedere al structurii, Mathis, Nica, Rusa52 deosebesc trei tipuri de
interviuri: structurat, fr instruciuni i sub presiune.
Din punctul de vedere al numrului de intervievatori,53 Trevor propune :
interviul individual sau colectiv.
Interviul individual. Acest tip de interviu este de departe cel mai folosit,
oferind posibilitatea dezvoltrii unei relaii ntre intervievator i intervievat.
Totui, interviul individual ntmpin o serie de probleme, cum ar fi lipsa de
obiectivitate datorat existenei unui singur intervievator care nu poate fi
controlat.
Interviul colectiv. ntr-o anumit msur, interviurile colective depesc
problemele prezentate. Acestea sunt interviuri n care unul sau mai muli
oameni vor intervieva candidaii. De obicei, dintre intervievatori fac parte
managerul de linie al postului vacant, cineva din departamentul de RU i alte
persoane care au o implicaie direct cu acel post i care ar putea pune
candidatului ntrebri de specialitate asupra formrii profesionale.
O variaie a interviului colectiv este consiliul de intervievare. Acesta este
constituit dintr-un numr mare de intervievatori, care constituie o adevrat
ncercare pentru candidat. Muli dintre intervievatori vor pune doar una sau
dou ntrebri, dar toi i vor face o prere despre aptitudinile i calitile
candidatului i vor participa la luarea deciziei finale. Acest tip de interviu este
destul de eficient, fapt datorat numrului de intervievatori i calificrilor
diferite ale acestora.
O alternativ o constituie interviul n serie, n cadrul cruia fiecare candidat
este intervievat pe rnd de mai multe persoane. Fiecare dintre acestea va
petrece cel mult 20 de minute cu un candidat, dup care candidatul trece la
urmtorul intervievator, iar alt candidat va intra la primul intervievator. Acest
tip de interviu combin interviul individul cu cel colectiv. Fiecare
intervievator i va forma individual propria opinie asupra candidailor, n
funcie de rspunsurile primite.
52 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, p. 110
53 Trevor Bolton Human Resources Management, p. 66-68.
90
4.2.5.2. Tehnici de intervievare

Tehnicile de chestionare folosite, pot afecta informaiile obinute i
calitatea acestora. Unii specialiti care iau interviuri presupun c trecutul este
cel mai bun prezictor al viitorului, fapt care este n general confirmat de
practic. Ei au mai puine probleme cnd pun ntrebri candidailor despre
trecutul lor dect atunci cnd acestea se refer la viitor.
ntrebrile puse n timpul unui interviu, trebuie s satisfac urmtoarele
criterii:
s se refere la cerinele postului, aa cum reies ele din analiza postului i
specificarea persoanei;
s nu testeze minoritile privind cunotinele de limba englez, dect n
cazul n care acest lucru este necesar pentru postul respectiv;
ntrebrile trebuie s fie deschise pentru a permite candidatului un rspuns
adecvat, care s-l caracterizeze;
dac postul presupune lucrul la ore neobinuite, acest lucru trebuie
precizat i candidatul trebuie ntrebat dac este de acord cu acest program;
este bine s fie evitate ntrebrile despre starea civil, copii, ras, religie,
naionalitate, acestea fiind considerate discriminatorii;
se vor evita ntrebrile care provoac la un rspuns fals, cele care conduc la
un anumit rspuns i cele care repet datele obinute anterior;
ntrebrile multiple nu vor face altceva dect s produc confuzie, att
pentru candidat ct i pentru intervievator.
Deci ntrebrile ce trebuiesc puse sunt cele care cer detalii sau clarificri
privind experiena i cunotinele de specialitate, ntrebri ca testeaz dac
intervievatorul a neles bine rspunsurile candidatului.
4.2.5.3. Principalii actori i regulile de aur ale procesului de
intervievare
Dac privim acest proces ca un exerciiu de rol, trebuie s ne
perfecionm prestaia indiferent de care parte a scenei am fi. Aadar, noi
roluri, noi deprinderi, noi atitudini sunt necesare n practica interviului. Cel
mai bine este s pregteti o btlie nainte de a o da pentru ca s poi,
eventual, s ctigi. Orice experien este un exerciiu de perfecionare, nu ne
rmne dect s relum procedura pn avem succesul dorit.
a. Intervievatorul
Persoana cere intervieveaz poate fi din ntreprindere managerul,
directorul departamentului de RU, eful ierarhic a celui care urmeaz a fi
angajat sau poate proveni dintr-o organizaie care se ocup cu selecia
cadrelor. Avnd n vedre c modul de desfurare al interviului i rezultatele
91
obinute sunt n concordan cu competena i priceperea intervievatorului, se

consider c acesta trebuie s dea dovad de experien, complexitate
cognitiv, abilitate i adaptabilitate social, detaare.
Intervievatorul trebuie s tie c, pentru a putea realiza o comparare
corect a rspunsurilor, interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru
toi candidaii. Fiecare ntrebare adresat se va baza pe analiza i descrierea
postului. ntrebrile adresate nu vor urmri repetarea informaiilor obinute
din CV, scrisoarea de intenie i formularul de nscriere. Ele trebuie s fie
imprevizibile i s solicite rspunsuri spontane, i care nu se limiteaz la da
i nu.
Gestica intervievatorului n timpul interviului va evita: datul din cap,
pauzele, remarcile, ntreruperea candidatului. Dac cei care iau interviul le
folosesc, ele pot ncuraja neintenionat solicitantul sau i pot oferi anumite
informaii.
Ce apreciaz cei care iau interviul. Intervievatorii sunt oameni cu
personalitate, au stiluri, motivaii, preferine i mentaliti diferite. Unii sunt
bine pregtii pentru rolul de intervievator, alii nu. Este acceptat ideea c
decizia intervievatorilor este dificil. Se pune ntrebarea Ce apreciaz
intervievatorii n mod deosebit la un candidat? Literatura de specialitate arat
c se urmrete: evaluarea pregtirii i experienei solicitantului i
corespondena acestora cu cerinele postului vacant; calitile i
comportamentul solicitantului i modul lor de potrivire cu imaginea
organizaiei.
b. Intervievatul
Participarea la un interviu trebuie pregtit, punnd un accent deosebit
pe cunoaterea organizaiei n care se dorete angajarea.
Participanii la un interviu de selecie, n vederea ocuprii unui post,
trebuie s aib n vedere s:
nu vin cu rspunsurile pregtite de acas;
fie pregtii s rspund la orice ntrebare;
nu ezite cnd rspund la ntrebri;
dea rspunsuri scurte i inteligibile;
evite detaliile, deoarece, la nevoie ele vor fi cerute;
nu dea informaii eronate, deoarece acestea pot fi verificate;
nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze;
asculte atent ntrebrile intervievatorului;
manifeste un interes real pentru postul vacant, prin ntrebri la obiect
adresate intervievatorului.
92
Pregtirea pentru interviu. E important ca intervievatul sa afle cte

ceva despre organizaie i despre post, deoarece l ajut s-i priveasc CV-ul
din punctul de vedere al intervievatorului. n acest mod, candidatul va putea
s-i conceap astfel rspunsurile nct s fie corelate cu nevoile organizaiei.
4.2.6. Evaluarea interviului
Dac interviul a avut sau nu succes putem s constatm doar dac facem
un bilan al procesului ce trebuie s cuprind toate elementele care au intrat n
procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca i cel al
pregtirii interviului, doar c aduc elementele de concret necesare pentru
luarea deciziei de selecie si de mbuntire a procesului n viitor. Vom face
deci evaluarea candidatului/candidaiilor, vom evalua criteriile de departajare.
a. Evaluarea candidatului
Trebuie implementat o metod de evaluare a caracterului candidatului,
evideniat n timpul interviului. n general se evideniaz scale de evaluare, n
funcie de gradul n care elementele comportamentului i valorile scalei sunt
clar definite n termeni comportamentali. Pentru a crete nivelul validitii i
fidelitii, fiecare punct al scalei trebuie s aib un exemplu bine definit n
termenii nivelului de performan ateptat, ceea ce ofer un cadru de referin
comun pentru fiecare intervievator i respectiv candidat. (ANEXA 4.2)
Intervievatorii nu sunt ncurajai s-i schimbe punctul de vedere asupra
unui candidat, chiar dac simt c nu au luat n discuie suficient
comportamentele critice. Dac exist un comportament particular pentru care
sunt mari divergene de opinii, e bine s se evite elementele respective n
evaluarea final. Aceast divergen ofer un feed-back cu privire la
priceperea intervievatorilor i poate sugera ntrebri mai bune pentru
elementele respective, definirea mai clar a acestora sau rafinarea scalei de
evaluare pentru interviurile viitoare.
b. Criteriile de departajare ce pot fi utilzate
Pentru a departaja candidaii ntre ei, se va ine cont de urmtoarele
aspecte: inuta, punctualitatea, interesul artat pentru organizaie, dac are la
el toate actele necesare, dac atenia candidatului e ndreptat spre comisie sau
nu, modul de a sta pe scaun, intensitatea vocii, limbajul corpului, gradul de
control al emoiilor, ntrebrile adresate comisiei, ce rspuns d dac i este
oferit postul, dac abandoneaz n cazul n care interviul decurge prost.
c. Evaluarea de ansamblu a interviului
93
Analizarea rezultatelor interviului trebuie s se concentreze asupra

stabilirii dac un anumit candidat este compatibil cu cerinele postului i ale
organizaiei. Trebuie fcut referire la toate cerinele obligatorii sau dezirabile
din analiza postului i gradul n care candidatul le ndeplinete.
Candidaii trebuie intervievai cu scopul de a gsi persoana care se
potrivete cel mai bine specificaiilor postului.
n cazul n care mai muli candidai se potrivesc descrierii postului,
intervievatorul va alege o serie de noi criterii de selecie pentru a departaja
candidaii. Problema care apare este aceea c noile criterii nu sunt relevante
pentru postul respectiv. O alt posibilitate este alegerea la ntmplare a unui
candidat, dar aceasta este i mai subiectiv dect prima.
4.3. Testele utilizate pentru selecia resurselor umane
Din mulimea de ntrebri la care trebuie s rspundem n legtura cu
utilizare testelor pentru selecia resurselor umane ne propunem s rspundem
doar la cteva, ca de exemplu: ce sunt, care le este scopul, tipologia,
administarea, evaluarea testelor utilizate n selecia resurselor umane? Ce sunt
testele? Care este scopul acestora? Ce caracteristici au?
Scopul testului este acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea
abilitilor i caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de
proceduri standard mai multor subieci, ceea ce va permite cuantificarea
rspunsurilor acestora. Diferenele de scor reprezint diferenele ntre
abilitile i calitile diferitelor persoane.
Un test bun are urmtoarele caracteristici:
este un instrument sensibil, care stabilete diferenele ntre candidai;
este standardizat pe un segment de populaie destul de mare i reprezentativ
pentru cei pe care va fi aplicat, astfel nct scorul individual s poat fi
interpretat n funcie de aceast statistic;
este precis, adic msoar de fiecare dat acelai lucru;
este valid, adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput. Chiar
dac este valid, un test trebuie interpretat de persoane specializate n acest
sens, care trebuie s urmreasc meninerea i actualizarea sistemului de
testare;
este relevant scopului su, adic pune n eviden acele abiliti specifice
postului pentru care se face selecia;
este nediscriminatoriu.
Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic
pentru toi candidaii. El nu este o prob administrat oricnd i oriunde, ci
un instrument specializat, care implic multe condiii, n special de aplicare i
interpretare.
94
Multe organizaii au cabinete specializate unde se aplic aceste teste, ntro gam variat, n conformitate cu exigenele artate mai sus. Specialitii
afirm c testele speciale pot fi de mare folos n procesul de selecie, dac
sunt administrate corect. n general, se consider c un test nu este de ajuns
pentru a caracteriza sau pentru a cunoate un om. Trebuie menionat c nici
cel mai perfecionat i cel mai cuprinztor test nu asigur o astfel de apreciere.
El este un simplu instrument i cu un test sau dou nu se poate cunoate un
om n dimensiunile sale reale. De aceea, specialitii consider testele doar n
anumite limite i le interpreteaz doar n intercorelaie. Alte motive, cum ar fi
elaborarea testelor i situaiile subiective, de moment, ale celor examinai, fac
ca rezultatul testului s nu poat fi considerat definitiv.
Testele sunt instrumente inteligibile i interpretabile la adevrata lor
valoare doar de cei cu pregtire special i avnd experien n acest domeniu.
Este esenial n alegerea unui test ca acesta s ndeplineasc criteriile
stabilite de beneficiarul candidatului selectat.
n unele cazuri se recomand administrarea unui set de teste, ce include
diferite tipuri de teste: de inteligen, de aptitudini, de personalitate, etc. Setul
poate fi unul standard, obinut de la o agenie specializat, sau poate fi realizat
n interiorul organizaiei n funcie de necesitile acesteia. Trebuie evitat
adugarea unor teste inutile, care nu aduc nici o contribuie la rezultatul final,
la scopul pentru care a fost elaborat testul respectiv.
4.3.1. Tipologia testelor pentru selecia resurselor umane. Ce
criterii putem folosi la alegerea testelor?
Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a
testelor. Astfel, testele se pot clasifica n: creion-hrtie sau implementate pe
aparate; individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participarea
voluntar a subiectului sau fr ca acesta s tie c este testat; n situaii
obinuite sau n situaii limit; de performan sau proiective.
O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor: teste biomedicale i psiho-fiziologice; de aptitudini simple i complexe; de
ndemnare; de inteligen i perspicacitate; de cunotine generale, grad de
instruire i teste de creativitate.
a. Teste de inteligen
Aceste teste sunt menite s msoare inteligena general a candidatului.
Testarea inteligenei este un domeniu foarte controversat, iar testele
utilizate sunt n general departe de a fi infailibile. Dificultatea n cazul testelor
de inteligen const n faptul c ele trebuie s se bazeze pe o teorie despre ce
nseamn inteligen i trebuie s utilizeze o serie de instrumente verbale i
95
non-verbale pentru a msura diferiii factori sau constitueni ai inteligenei.

Dar inteligena este un concept foarte complex.
De exemplu, scorurile testelor pot fi mbuntite prin exerciiu, iar
exemple de teste de inteligen se gsesc n orice librrie. Testele de
inteligen sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare i din aceast cauz,
inteligena este grupat n mai multe domenii. Acestea includ: aptitudini n
matematic, n logic, rezolvarea problemelor, etc. Performanele relative ale
candidailor n fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate i se pot
diagnostica apoi punctele forte i slabe ale candidatului. Scorurile testelor se
pot compara cu nite norme, pentru a vedea unde se ncadreaz candidatul
fa de restul populaiei n general sau ntr-un domeniu specific.
Testele de inteligen permit msurarea cunotinelor generale i a
capacitii de judecat. Se calculeaz coeficientul de inteligen C.I. sau I.Q.
(intelligence quotient). Un om format ntr-un anumit domeniu nu este n mod
obligatoriu i inteligent. Testul C.I. permite evaluarea posibilitii de a nva
i de a rezolva probleme i nu acumularea de cunotine.
b. Teste de aptitudini i abilitati
Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenialul unui
individ de a ocupa n mod eficient un post i de a executa sarcini specifice
acestuia. Ele pot acoperi domenii ca: aptitudini pentru munca de birou,
aptitudini numerice, mecanice, dexteritate, creativitate, memorie, atenie,
putere de observaie, aptitudini psiho-motrice, ndemnare, raiune, etc.
Toate testele de aptitudini ar trebui validate pe angajaii firmei. Testele se
abilitate msoar abiliti sau aptitudini care au fost deja dobndite prin
pregtire i experien. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai
elocvent.
c. Teste de personalitate
Personalitatea este un termen general i imprecis care se refer la
comportamentul indivizilor i modul de organizare i coordonare a acestuia n
interaciunile cu mediul. Exist o multitudine de teorii despre personalitate i
prin urmare multe tipuri diferite de teste de personalitate.
Testele de personalitate urmresc msurarea unei varieti de
caracteristici, cum ar fi gradul de introvertism sau extrovertism al candidatului
i stabilitatea lui emoional. n general iau forma unor chestionare.
Asemenea teste ar trebui administrate numai de psihologi pregtii n acest
domeniu, care pot s analizeze rezultatele i s comunice motivaiile i
caracteristicile candidailor. Acestea ar putea include: ambiie, determinare,
aptitudini de lucru n echip.
96
Testele de personalitate pot fi dificil de analizat dac ntrebrilor nu li se

d un rspuns onest, sau li se rspunde dup cum se consider c ar trebui. n
plus, exprimarea lingvistic din test trebuie s fie clar i neambigu pentru a
se evita interpretarea diferit a ntrebrilor de ctre fiecare candidat.
Testele utilizate de psihologi trebuie s fie validate i standardizate dac
se dorete utilizarea lor eficient n selecie.
Datorit faptului c testele de personalitate pot fi utilizate numai de ctre
personalul calificat, ele sunt protejate i exist interdicia publicrii lor.
n cazul utilizrii testelor de personalitate, o atenie deosebit va fi
acordat eliminrii factorilor ce ar putea duce la distorsionarea sau la
interpretarea eronat a rezultatelor. Pentru aceasta vor fi luate n considerare
urmtoarele: realizarea unei colaborri i participarea activ a celui supus
evalurii; cele mai multe teste au o anumit specificitate a modului de via i
sunt raportate la un anumit comportament; trsturile culturii manageriale,
comportamentul structura i funcionalitatea firmelor sunt de regul foarte
diferite. Aplicarea mecanic a rezultatelor testelor poate duce la concluzii
eronate; este necesar s se in cont de condiiile materiale i de ambiana n
care se deruleaz activitatea propriu-zis.
Obinerea unor rezultate semnificative presupune luarea n considerare i
a strii psihice n care se afl subiectul: impactul unor drame ale vieii
cotidiene; condiiile de adaptabilitate la testare (caracterul, personalitatea,
originea socio-cultural, experiena, reacia la reuite i eecuri, reacia la
diferite aspecte materiale); ambiana; atitudinea celor care evalueaz i
ncrederea subiecilor n corectitudinea evalurii.
d. Alte tipuri de teste
Testele de cunotine pot fi generale, utilizate de obicei cu cele de
inteligen pentru selecia managerilor, sau profesionale, devenite obligatorii
n administraia public i n ntreprinderile bugetare.
Testele de interes sunt folosite uneori ca suplimente ale testelor de
personalitate. Ele evalueaz preferinele candidailor pentru anumite tipuri de
ocupaii i sunt prin urmare aplicabile n cazul ndrumrii vocaionale, dar pot
fi utile n selecionarea nvceilor.
Testele de valoare ncearc s evalueze prerile despre ceea ce este
dorit sau bun i nedorit sau ru. Chestionarele msoar proeminena
relativ a valorilor cum ar fi: conformare, independen, realizare, puterea de
a fi decis, nclinaiile spre ordine sau orientarea spre scopuri. Chestionarele
specifice de comportament la locul de munc acoper comportamente cum ar
fi conducerea sau vnzarea.
97
4.3.2. Evaluarea testelor

Evaluarea testelor se face prin compararea rezultatelor acestora cu
reuitele ulterioare ale candidailor care au fost angajai. Pentru a fi corecte,
aceste evaluri trebuie fcute pe o perioad de timp destul de mare i pe un
eantion reprezentativ de candidai.
Chestionarele de personalitate au un coeficient de validitate sczut 0,15
n baza cercetrilor efectuate de Schmitt et al (1984). Studiile lui Smith
(1988), bazate pe chestionarele moderne de auto-raportare, arat un
coeficient mediu de validitate de 0,39.
Urmtoarea regul a fost dezvoltat de Smith n 1984, pentru a evalua
dac un coeficient de validitate este destul de mare: peste 0,5 excelent;
0,40-0,49 bun; 0,30-0,39 acceptabil; mai puin de 0,30 slab.
Pe aceast baz, numai testele de abilitate, bio-datele i (dup cifrele lui
Smith) chestionarele de personalitate ating nivelul acceptabil de validitate.
4.4. Alte metode de selecie
Uneori se pot folosi si alte metode de selecie a caror valabilitate este
suficient de mare n practica curent ca s ne propunem s selectam cteva
dintre acestea: referinele, centrele de evaluare, alte metode de selecie,
chestionarul examenul medical, contractul de mangement. Vom surprinde
acele aspecte ca ni se par a fi un ghid pentru practici de succes ce pot fi usor
adaptate pentru a fi utilizate n firm sau organizaie. Un aspect distinct l
ocup controversatele examene de testare i practicile din Europa privind
recrutarea i selecia pentru misiuni internaionale.
a. Referine: ce sunt i ce reguli trebuie s respectm?
Investigaiile de fond/de baz pot avea loc fie nainte, fie dup interviul
aprofundat de selecie. Ele necesit timp i cheltuieli bneti, dar sunt n
general considerate utile. Poate fi ocant faptul c nu se are n vedere
buntatea i onestitatea oamenilor, dar se constat c n multe cazuri
candidaii omit n mod voit unele aspecte ale calificrii i alte date de fond.
Pentru a preveni asemenea situaii este indicat i util a face verificarea de fond
asupra realitii i corectitudinii datelor prezentate de candidat. n msura n
care asemenea cazuri se constat dup angajare, angajatul poate fi eliminat
pentru falsificarea datelor de angajare.
Valoarea referinelor angajatorilor este i ea pus sub semnul ntrebrii
deseori. n ziua de azi, muli angajatori trimit referine tip, un document pro
forma, care necesit doar bifarea unor csue sau cteva comentarii scurte.
Scopul formularului va fi:
s se confirme faptul c persoana a fost angajat acolo, dup cum susine;
98
s se confirme postul pe care l-a ocupat i o scurt descriere a sarcinilor i

responsabilitilor;
s se confirme c persoana care d referinele consider candidatul demn
de ncredere i onest;
s se confirme prezena la lucru, atitudinea fa de munc i colegi;
s ofere referentului posibilitatea s adauge cteva comentarii.
Organizaiile sau persoanele care dau referine trebuie s aib n vedere
cerinele specificate de ctre potenialii beneficiari ai candidailor.
b. Centrele de evaluare
Deseori, testele sunt grupate ntr-o gam de teste utilizate n selecia
pentru un post. Acest fenomen este cunoscut sub numele de centru de
evaluare.
Supunnd candidaii unei game de teste, fiecare strns legat de unul sau
mai multe aspecte ale postului, centrul de evaluare ncearc s dezvolte un
grad nalt de validitate a previzionrii abilitii candidailor de a ocupa postul
n cauz. Tipic, un set de evaluare poate dura cteva zile i, prin urmare,
necesit alocarea de resurse considerabile. Acestea pot include mncare i
buturi rcoritoare, cazare i inerea la dispoziie a ctorva analiti bine
pregtii. Centrele de evaluare justific aceste cheltuieli numai dac:
postul face parte din managementul de vrf;
costurile pot fi uor absorbite;
gradul de validitate a previzionrii pe care acestea l ofer este destul de
mare.
Nu este ieit din comun ca testarea de tip centru de evaluare s fie
utilizat pentru alte motive dect selecia. ntr-adevr, unele companii le
folosesc pentru promovare i diagnosticare.
Metoda centrului de evaluare a fost aplicat prima dat de firma
American Telephone and Telegraph, apoi de IBM i Kodak. Firmele care o
aplic s-au unit ntr-o asociaie i realizeaz schimburi de experien periodice.
Prin aceast metod se studiaz comportamentul candidailor n situaii
critice. Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod continuu,
att rezultatele proprii ct i pe cele ale concurenilor. Pachetele de programe
elaborate de specialiti permit evaluarea candidailor pentru fiecare tip de
sarcin i aptitudine de conducere. Se pot evalua, de exemplu, urmtoarele
aspecte: organizarea corespondenei, formularea unor documente n scris,
redactarea unor prelegeri, dezbaterile n grup, asumarea de rol, jocuri de
management.
Organizarea corespondenei. Candidaii primesc circa 20 de documente
caracteristice funciilor pentru care candideaz (rapoarte, reclamaii, etc.).
99
ntr-un timp determinat, ei trebuie s organizeze i s aprecieze coninutul

corespondenei, s stabileasc o ierarhie dup importan, s prevad msuri
i s dea dispoziii pentru rezolvarea problemelor aprute. Deciziile luate se
vor susine n convorbirea cu observatorul.
Formularea unor documente n scris. Candidatul primete sarcina ca, pe baza
unor materiale informaionale, s conceap un document scris. De exemplu,
rspunsul la o reclamaie a unui client, luarea poziiei fa de un raport, etc.
Timpul disponibil variaz n funcie de diversitatea problemei.
Redactarea unei prelegeri. Dac tema este liber, timpul alocat va fi mai mic;
dac este stabilit de observatori, timpul acordat este de 30 minute.
Candidatului i se pun la dispoziie informaiile necesare, iar prelegerea se
susine n fa observatorilor.
Dezbaterile n grup. n cadrul acestora se apreciaz modul n care
candidatul particip la dezbateri. Prin rotaie, fiecare candidat conduce
dezbaterea. Se apreciaz modul n care conduce dezbaterea, o menine axat
pe problem, antreneaz participanii i cum o ncheie. n cazul n care
candidatul devine participant, se urmrete modul n care i susine
argumentele.
Asumarea de rol. Candidatul joac rolul unui manager i, de regul, i se d
s soluioneze o problem conflictual. Dezbaterea se nregistreaz cu camera
video i se evalueaz n grup.
Jocurile de management se utilizeaz n deosebi pentru managerii de vrf.
Jocul ncepe cu descrierea situaiei generale a unei ntreprinderi. Descrierea se
descompune pe elemente i se evalueaz de ctre candidat, acesta respectnd
unele reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaz desfurarea jocului,
care poate fi asistat uneori i de calculator.
c. Chestionarele
Chestionarele sunt de mai multe feluri, n funcie de obiectivele urmrite
i de categoriile de informaii oferite. Cu ajutorul chestionarelor se pot
identifica: trsturi de personalitate n vederea mbuntirii comunicrii n
cadrul organizaiei, interese pentru orientarea candidailor dup preferinele
manifestate, valori pentru verificarea compatibilitii solicitantului cu mediu
de munc. n orice caz, chestionarul asigur obinerea unei imagini de
ansamblu asupra candidatului i evideniaz msura n care acesta corespunde
cerinelor postului vizat. Se recomand evitarea pe ct posibil a ntrebrilor
care nu sunt semnificative n aprecierea profesional sau cele care vizeaz
intimitatea vieii particulare.
100
d. Examenul medical
Examenul fizic sau medical este indicat a fi cerut printre alte acte i
condiii fiecrui candidat la ocuparea unei funcii ntr-o organizaie.
Examenul medical este necesar att pentru a verifica starea general de
sntate ct i pentru anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice speciale
ale fiecrui candidat la ocuparea unui post. Examinarea medical are ca scop
obinerea de informaii despre starea de sntate a solicitanilor. Aceast
examinare se efectueaz de ctre instituii i personal medical abilitat n acest
sens (dispensare medicale de ntreprindere, policlinici, clinici i spitale, etc.).
Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste,
justificate i adecvate cerinelor i condiiilor specifice fiecrei funcii. n unele
cazuri, examenul medical poate include examene specifice, ca de exemplu:
testarea pentru droguri, testarea genetic sau alte probe similare. Testarea
pentru droguri este util pentru a identifica persoanele care sunt
consumatoare i care pot prezenta anumite pericole i riscuri n ndeplinirea
unei anumite funcii.
Unele metode de testare au determinat controverse care nu au luat sfrit
nc, dintre care amintim examenul psihologic, grafologic, poligrafic, de
onestitate i cel genetic.
e. Contractul de management
Acesta asigur selecia managerilor societilor comerciale i a regiilor
autonome, urmrind concordana dintre cerinele rezultate din analiza
postului i competenele, calitile i aptitudinile profesionale i manageriale
ale candidailor. Criteriile de selecie sunt de mai multe feluri: profesionale
pregtirea de specialitate i cunotine n domeniul relaiilor economice
internaionale, i manageriale aptitudini decizionale, experien managerial,
absolvirea unor cursuri de specialitate.
n vederea selecionrii personalului de execuie, se utilizeaz prioritar
teste pentru identificarea calitilor, aptitudinilor, deprinderilor psiho-motorii
i intelectuale ale candidailor, precum i probele practice.
4.5. Selecia pentru misiuni internaionale
Procesul de selecie pentru misiunile internaionale este destul de
complicat, existnd multe variabile care influeneaz succesul misiunii: o
pereche care nu se poate integra, lipsa dorinei de a interaciona cu angajaii
din ara gazd, un mediu de lucru rigid sau neclar, cultura local, barierele de
comunicare, noile provocri ale slujbei. Procesul de selecie nu trebuie s se
limiteze la competenele tehnice, ci trebuie s evalueze i unele caracteristici
101
personale importante pentru un angajat n strintate: adaptabilitate, abiliti

de comunicare, stabilitate emoional, capacitatea de a relaiona.
Criteriile de selecie trebuie alese att n funcie de ara n care se va
desfura misiunea, ct i n funcie de nivelul ierarhic al postului. Un criteriu
care este surprinztor de puin utilizat n procesul de selecie este potenialul
de adaptare al perechii candidatului sau a altor membrii ai familiei. Trebuie
luai n considerare factori cum ar fi: stabilitatea cuplului, responsabilitatea
pentru prini vrstnici, existena unor copii cu nevoi speciale de educaie,
prezena unor adolesceni cu comportamente deviante, legturile familiei n
comunitate.
n alegerea metodelor de selecie trebuie s in cont de: poziia care
trebuie ocupat, gradul de interaciune cu comunitatea local, gradul de
similaritate ntre culturi. Ponderea fiecrei metode n procesul de selecie
variaz n funcie de ara de origine a candidatului i cea de angajare. Tabelul
de mai jos cuprinde o gril a caracteristicilor urmrite i a metodelor de
selecie folosite pentru identificarea fiecreia.
Candidat/Metod de selecie
Date Teste Interviu Referine
Factori strategici:
-Coordonare i control
X
X
X
-Schimb de informaie i tehnologii
-Dezvoltarea liderilor
Abiliti profesionale cerute de misiune
X
Abiliti manageriale generale:
-Abordarea conflictului
X
X
X
-Stilul de conducere
Abiliti de comunicare:
-Limbi strine
X
X
-Dorina de a comunica
-Dezvoltarea relaiilor
Caracteristici individuale:
-Etnocentrism
X
X
-Adaptabilitate cultural
-Reducerea stresului
Cariera perechii
X
Nevoile de educaie ale copiilor
X
102
4.6. Angajarea i integrarea

Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n
vigoare n acest domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de
munc care ine seama i de elementele stabilite n timpul interviului. Orice
modificare a condiiilor prevzute n contract trebuie s fie adus la
cunotina angajatului n termen de o lun. Angajatul trebuie s primeasc o
not de salariu n care s se precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite,
etc.
Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare,
cu respectarea legislaiei n vigoare existente n acest sens: nivelul noxelor,
ventilaie, iluminat, echipament de protecie.
n anumite situaii se poate practica angajarea de prob pe o perioad
cuprins ntre o lun i maximum 6 luni, de la caz la caz.
Integrarea socio-profesional reprezint procesul de asimilare a unei persoane
n mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de munc i
comportament ale colectivului n cadrul cruia lucreaz, de armonizare a
personalitii sale cu cea a grupului.
Pentru o integrare rapid i eficace, noul angajat trebuie s primeasc att
informaii cu privire la organizaie n general: obiectul de activitate, modul de
organizare, locul ocupat n contextul socio-economic, facilitile oferite
personalului, ct i informaii referitoare la postul ocupat i subdiviziunea din
care acesta face parte: sarcinile, competenele, responsabilitile, conduita de
lucru, standardele de preferine, criteriile de evaluare a rezultatelor,
comportamentul ateptat, persoana cu care va colabora, etc. n acest sens se
recomand utilizarea mapei de ntmpinare care s reuneasc toate
informaiile utile, precum i desemnarea unui mentor care s-l ajute pe noul
angajat att n munca sa ct i n relaiile cu ceilali.
Integrarea noului angajat cuprinde trei faze:
faza de informare documentarea asupra lucrrilor specifice postului,
studierea materialelor, cunoaterea colaboratorilor;
faza de nsuire a specificului efectuarea unor lucrri care intr n sfera sa de
competen, fr a comite greeli ireparabile, remarcndu-se o cretere a
eficacitii angajatului;
faza de contribuie angajatul i ndeplinete sarcinile ce-i revin,
corectndu-i eventualele greeli profesionale, eficiena muncii sale fiind
normal.
Perioada de integrare poate dura de la cteva sptmni la civa ani,
timp n care noul angajat trebuie s fie observat i ndrumat de eful su
103
ierarhic. Totodat, specialitii departamentului de RU verific la intervale

regulate (3-6 luni, un an) modul n care angajatul s-a integrat n problematica
locului de munc. Aceste discuii purtate cu noul angajat sunt foarte
importante n special n cadrul organizaiilor care practica perioade pe prob.
ntrebri i probleme care pot fi discutate
1. Care sunt etapele procesului de selecie?
2. Cum ai aplica metoda de selecie ntr-o firm?
3. Ce metode de selecie considerai c sunt mai potrivite n etapa de
integrare a Romniei n UE? De ce?
4. Ce tip de CV ai recomanda? De ce?
5. Ce reguli trebuie aplicate pentru un interviu eficient?
6. Ce set de teste ai alctui n vederea seleciei pentru misiuni
internaionale?
104

Carte P 3-105

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Carte P 3-105

Încărcat de

Informații document

Descriere originală:

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Carte P 3-105

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Elena Marilena Porumb

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Ce este o organizaie, fr angajaii si? Nu este nimic n absena resurselor

Elena Marilena Porumb

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta

Elena Marilena Porumb

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

operaionali sunt responsabili pentru performana acestuia. Directorii de

Elena Marilena Porumb

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

De la aceste afirmaii de pionierat s-a mai ajuns la o serie de concluzii n

Elena Marilena Porumb

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

n aceste condiii un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate

Funciile resurselor umane

Managementulul resurselor umane presupune nbuntirea

Elena Marilena Porumb

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute

Elena Marilena Porumb

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

accidentele de munc, rezolvarea reclamaiilor i nemulumirilor angajailor,

Elena Marilena Porumb

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Pentru a putea face un studiu comparativ obiectiv i corect al diferitelor

contextul naional (cultura, sistemul economic i social, legislaia);

contextul naional al managementului resurselor umane

Elena Marilena Porumb

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Specialitii n domeniul managementului resurselor umane apreciaz c

Elena Marilena Porumb

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Modelul se bazeaz pe ideea c strategia resurselor umane trebuie

Elena Marilena Porumb

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Noiunile i modelele privind managementului resurselor umane pot

Elena Marilena Porumb

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

activitatea n condiiile interferenei diferitelor culturi sau a existenei unei

Elena Marilena Porumb

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

cosmopolitismul tendina oamenilor de a depi graniele naionale i

Preluat din Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane

Elena Marilena Porumb

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

trei categorii de angajai ai unei firme internaionale: ceteni sau

Elena Marilena Porumb

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.4. Studiu de caz nr. 1. Politica de ocupare a Uniunii Europene

Communitz Charter of Fundamental rights for Workers

Elena Marilena Porumb

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Elena Marilena Porumb

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

c) adaptabilitatea are n vedere modernizarea organizrii muncii i

Elena Marilena Porumb

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE