Strategii de management

Studiu de caz:
SC ROMAGRIA SRL Hotel President Bacu

GAVRILOAIA IONELA SIMONA

Masterand MARKETING I COMUNICARE N
AFACERI
ANUL I

CUPRINS

1. Prezentarea general a firmei SC ROMAGRIA SRL obiecte de activitate

1.1 Domeniul agriculturii
1.2 Domeniul turismului Hotel President Bacu

2. Metode de analiz a mediului afacerii analiza SWOT

2.1 Analiza mediului intern
2.1.1 Metoda de analiz funcional
2.1.2 Lanul de valoare i activitile cheie ale ntreprinderii
2.1.3 Concluzii
2.2 Analiza mediului extern
2.2.1 Contextul concurenial (mezomediul)
2.2.2 Analiza macro-mediului firmei
2.2.3 Concluzii

3. Managementul strategic i strategia ca proces

3.1 Etapele managementului strategic
3.2 Tipuri de strategii pentru o ntreprindere aflat n declin
3.3 Strategii i msuri pentru Hotel President

1. Prezentarea general a firmei SC ROMAGRIA SRL

SC ROMAGRIA SRL Bacu a fost nfiinat n anul 1992 de ctre inginerul
agronom Laureniu Baciu, firma avnd la acel moment ca principal obiect de
activitate agricultura productoare de cereale. Dei la nceput firma producea pe o
suprafa de numai 12 ha. i n ciuda condiiilor n care sectorul agricol nu a fost
suficient sprijinit de ctre stat iar concurena produselor din import subvenionate a
devenit una puternic i inegal, SC ROMAGRIA lucreaz n prezent pe o
suprafa considerabil de 2.000 ha.
Firma mai deine n proprietate i un teren n suprafa de 405 mp amplasat n
zona ultracentral a Municipiului Bacu, astfel c, n anul 2007, SC ROMAGRIA
ncepe lucrrile pentru primul hotel de 4 stele din Bacu, n luna mai 2009 acesta
fiind pus n funciune iar firma cptnd astfel i un profil in domeniul turismului.
1.1 Domeniul agriculturii
Firma are dotarea necesar i aplic tehnologii moderne de cultivare a
plantelor, dispune de utilaje avansate de prelucrare a terenului i aplic
ngrminte i pesticide conform tehnologiilor moderne. Pentru activitile susmenionate, firma deine i folosete active amplasate n ferma proprietate din
localitatea Dmieneti, judeul Bacu.
Dintre principalele active deinute amintim:
- Ferma n suprafa de 100.000 mp, situat n localitatea Dmiene ti, jude ul
Bacu. Pe acest teren sunt amplasate construcii i accesorii: siloz cereale format
din 4 celule a cte 1000 tone fiecare, corp administrativ, atelier mecanic, copertine
pentru maini i utilaje, depozit carburani, filtru sanitar i anexe, bazine pentru
ap, puuri pentru ap;
- tractoare, combine, remorci i alte utilaje agricole;
Dezvoltarea continu a firmei s-a datorat n primul rnd activitii profesionale
a administratorului care, pe lang pregtirea teoretic necesar ob inut, a lucrat
de-a lungul timpului n instituii i uniti ale statului din domeniul agricol,
dobndind astfel experien i fiind n acelai timp mereu la curent cu schimbrile
sau noutile, att cele privind modernizarea agriculturii ct i cu legislaia, reu ind
astfel s obin multiple finanri pentru extinderea produciei. Mai mult,
administratorul firmei este n prezent preedintele celui mai important ONG pe
domeniul agricol din ar.
1.2 Domeniul turismului
3

Situat n zona ultracentral a municipiului Bacu, hotelul firmei SC

ROMAGRIA, numit Hotel President, este promotorul serviciilor hoteliere de 4
stele din judeul Bacu. Localizarea la kilometrul zero al oraului permite un acces
extrem de facil ctre hotel si atingerea oricrui punct de interes din ora, intr-un
timp foarte scurt.
Fiind contruit din fonduri proprii i mprumuturi garantate de cealalt
activitate a firmei, hotelul era preconizat ca fiind cea mai bun i profitabil
investiie la vremea respectiv, mai ales c n judeul Bacu nu exista concuren la
acel nivel.
Hotelul dispune de 32 spaii de cazare, 2 restaurante, teras la etajul 5,
deasupra hotelului, bar de noapte, toate avnd faciliti dintre cele mai exigente,
acesta fiind evaluat la 4 stele.
Activitatea hotelier este structurat pe cinci departamente: managerial,
financiar, front office (Recepie), food and beverage (restaurant si gestiunea mrfii)
i cel de ntreinere spaii i curenie, avnd un numr de 28 de angajai.
Chiar nainte de a fi dat n folosin, conducerea a ncheiat contracte de
colaborare cu peste 100 agenii de turism si firme att din ar ct i din afar,
profitnd de noutatea cu care venea pe piaa local. S-a ncercat o imediat
poziionare pe o ni a publicului n special din domeniul business, Municipiul
Bacu fiind mai mult un punct de interes sau chiar de tranzit pentru oamenii de
afaceri.
Pe lng serviciile de cazare i restaurant, hotelul asigur prin facilitile i
dotrile lui, desfurarea mai multor tipuri de evenimente, de la conferine, work
shop-uri, ntlniri de afaceri, pn la evenimente personale sau de familie cum ar fi
aniversri, petreceri personalizate, nuni, botezuri.
Asumarea unui proiect att de ndrzne de ctre administratorul firmei, lipsa
nc de la nceput a unui specialist n domeniul turismului care s monitorizeze n
permanen evoluia activitilor i serviciilor oferite, apariia foarte rapid pe piaa
local a concurenei, sunt doar cteva dintre motivele pentru care ntr-un interval
de timp de nici doi ani, hotelul nu numai c nu mai aducea profit firmei pentru ca
aceasta s poat acoperi investiia conform planului, ci pentru a fi meninut
activitatea era nevoie de alte fonduri suplimentare.

2. Metode de analiz a mediului afacerii

4

Pentru a putea stabili strategia optim i absolut necesar activitii

manageriale a Hotelului President Bacu, este nevoie de o analiz foarte conturat
a factorilor interni i externi care au dus la deficitul acestei afaceri.
Vom aplica n continuare una dintre cele mai cunoscute metode de analiz din
domeniul managementului i anume analiza SWOT, prin determinarea punctelor
tari pe care le deine hotelul i implicit, serviciile sale ( Strengths) i a punctelor
slabe (Weaknesses) , cele dou definind mediul su intern, ct i analizarea
mediului extern prin prisma oportunitilor (Opportunities) i ameninrilor
(Threats) care influeneaz n egal msur prosperitatea afacerii. ntre acestea
exist o permanent relaie de interdependen iar alegerea strategiei depinde de
capacitatea departamentului de management de a minimiza punctele slabe i de a le
maximiza pe cele tari, de a identifica i utiliza oportunit ile de mediu i de a evita
pericolele din acesta.
2.1 Analiza mediului intern
Dat fiind faptul c mediul intern conine totalitatea elementelor asupra crora
ntreprinderea are o influen determinant, analiza unui astfel de mediu ridic
problema multitudinii de aspecte care trebuie tratate, analiza strategic trebuind s
sa limiteze doar la componentele determinante, durabile i protejabile ale
avantajului concurenial.
Activitatea de identificare a punctelor tari (S) a capacitilor firmei i slabe
(W) care au un impact negativ asupra posibilitilor de atingere a rezultatelor
dorite, ofer managerului posibilitatea de a nelege cum anume mediul intern
afecteaz sau susine afacerea i il ajut s obin avantaje prin implementarea unei
strategii de succes. ns vom observa faptul c, dei aceste puncte sunt considerate
variabile interne, nu pot fi determinate corect fr o raportare la mediul extern,
fiind inevitabil analiza capacitii concureniale, a capacitilor sau incapacit ilor
firmei de a rspunde modificrilor mediului su extern, ghidndu-se dup
ntrebarea esenial ,,cum facem noi n raport cu alii?.
Scopul analizei interne nu trebuie s fie neaprat acela de a descoperi
disfuncionalitile actuale existente sau de a determina cauzele apariiei lor, ci
acela de a concepe sau reconcepe procesele i serviciile firmei, n vederea cre terii
potenialului de care aceasta dispune.
5

2.1.1. Metoda de analiz funcional

Analiza intern poate fi abordat n dou moduri diferite, fie adoptnd
adoptnd o viziune funcional a lanului de valoare (abordarea tradiional), fie
privind totul prin prisma proceselor (abordarea modern).
Metoda ce pare mai potrivit studiului nostru de caz este abordarea
funcional, prin gruparea factorilor ce determin punctele tari i slabe ale
activitii hoteliere n prezent, pe funciile de baz ale firmei: producie, finanecontabilitate, cercetare-dezvoltare, marketing, gestiunea resurselor umane,
aprovizionare, logistic, vnzare, servicii post-vnzare.
Astfel, putem contura urmtoarea sintez a punctelor tari i punctelor slabe n
raport cu factorii de creare de valoare:

Factori de creare de
valoare

Puncte tari

Puncte slabe

calitatea produselor

- controlul regulat al
materiilor prime

- neurmrirea regulat a
calitii produselor finite
(aceasta difer ca urmare
a schimbului de tur)

calitatea serviciilor

- standarde moderne

- staff prea puin pentru

oferirea serviciilor la
acelai nivel, n condiiile
unei cereri mai mari

- adaptabilitate pentru
clienii strini
raport calitate - pre

aprovizionri regulate i
n cantiti mici

- contact permanent cu
clientela negocierea
preurilor n scopul
fidelizrii clienilor

- neurmrirea rentabilitii

- stocuri suficiente,
rennoite imediat ce este
nevoie

- ncasri zilnice mai mici

dect marfa achiziionat

- neajustarea preurilor n
funcie de volumul
solicitrilor

-perisabilitatea produselor

- furnizorii de produse ce
livreaz comanda ntr-un
timp foarte scurt
serviciu complet de
produse

- cazare + servicii
restaurant + alte faciliti,
n incinta aceleiai locaii

- lipsa spaiilor pentru

relaxare
- nennoirea regulat a
produselor sau ofertelor

2.1.2. Lanul de valoare i activitile cheie ale ntreprinderii

La fel de important este ca firma s-i cunoasc lanul su de valoare, pe cel
al clienilor si i msura n care valoarea pe care o aduce clientului este util
acestuia. Conform acestuia, activitile ntreprinderii sunt mprite in activiti
principale (cele care implic crearea material i vnzarea produsului/serviciului,
oferirea sa clientului i serviciile ulterioare vnzrii) ataate la cinci domenii
importante: logistica intern, logistica extern, producia, marketingul i
vnzarea, serviciile ulterioare vnzrii i activiti de susinere indispensabile
activitilor de baz, furniznd tehnologie, gestionnd resursele umane i realiznd
unele sarcini administrative, acestea fiind: managementul general, planificarea,
finane-contabilitate, juridic, relaii externe, gestiunea calitii, elemente de
cultur organizaional.
Ca obiectiv de baz al analizei interne, alocarea optim a capacitilor
strategice de care dispune firma presupune dirijarea resurselor i competenelor
sale ctre activitile creatoare de valoare. Astfel, trebuie urmrit un principiu de
analiz a valorii la nivel de activiti, dar i o evaluare global i calitativ a
eficienei utilizrii resurselor.
Cea mai important etap dar i cea mai dificil, necesar unei astfel de
analize, este segmentarea firmei n activiti pertinente din punct de vedere
strategic, pe care se pot aloca resurse i exploata competene. n cazul Hotelului
President vom ncerca s ne concentrm pe urmtoarele activiti:
General i Administraie
7

Marketing i vnzri
Resurse umane
Financiar-contabil
Recepie / rezervri
Food and beverage (restaurant i bar)
ntreinere

Urmtoarea etap este cea de stabilire a gradului de importan al acestor

activiti, ncercnd s punem n eviden activitile cheie, adic cele cu impact
major. Pentru aceasta este important o ierarhizare a lor n funcie de ponderea
acelui impact asupra dezvoltrii afacerii.
Stabilirea resurselor strategice (materiale, informaionale, politice, financiare
sau umane) i a activitilor la a cror realizare particip,ct i o bun repartizare
a acestor resurse pe activiti conform prioritii stabilite anterior, este foarte
important pentru a determina contribuia fiecrei activiti la crearea de valoare i
s putem afla, n final, adevratele surse/cauze ale avantajului/dezavantajului
concurenial. n scopul creterii valorii lanului, consumul de resurse strategice ale
firmei trebuie redus, prin ci precum:
reducerea unor activiti diminueaz costul varietii produciei, cu efecte
pozitive asupra flexibilitii i a serviciilor oferite clienilor; aceast reducere
nu trebuie s micoreze utilitatea produsului sau serviciului oferit;
eliminarea unor activiti de exemplu, ca urmare a unui rezultat pozitiv al
analizei punctelor tari si slabe (n cazul de fa, activitatea de ntreinere);
selectarea n faza de cercetare-proiectare a acelor activiti care, din mai
multe variante posibile, prezint costurile cele mai sczute;
folosirea n comun (partajare) a unor activiti, pentru a obine efecte de
economii de scar i de experien suplimentare.
Rezultatul trebuie s permit un diagnostic asupra cauzelor performanelor sau
contraperformanelor unei activiti.
Analiza costurilor i performanelor activitilor trebuie integrat n analiza
proceselor la care aceasta concur. Efortul permanent de ameliorare a proceselor
trebuie realizat prin planuri de aciune n care s fie implicai toi responsabilii de
8

servicii (chiar dac sunt situai la niveluri ierarhice diferite). Aciunea de reducere
a costurilor strategice trebuie s constituie o activitate permanent i bine condus.
Analiza intern trebuie s aib n vedere i elementul intangibil al activului
strategic, competenele sale distinctive factor esenial n determinarea capacitii
concureniale; firma trebuie s dein cunotine cu privire la modul de
transformare a acestor resurse n finaliti cerute de pia. Deinerea de ctre firm
a unor astfel de competene face dificil orice strategie de imitare, motiv pentru
care firmele prefer s dezvolte i s le pun n valoare pe cele existente n mediul
lor intern. Aceste competene specifice firmei sunt alctuite din: cunotinele
generale ansamblu de cunotine finale nscute din filiere de cunoateri i un mix
de cunotine tehnice i manageriale, priceperi rezultate din experien i
ucenicie, cunoaterea bunelor maniere condiie necesar funcionrii
armonioase. Mai mult, ele sunt caracterizate de faptul ca sunt rare, sunt dificil de
substituit ntre ele sau dificil schimbabile, sunt greu imitabile (distinctive) i sunt
pertinente contribuie la aptitudinea ntreprinderii de a sesiza o oportunitate n
mediu sau la reducerea unei ameninri.
Pentru identificarea competenelor distinctive trebuie parcuri mai muli pai
succesivi:
trebuie inventariate toate competenele funcionale: n domeniul produciei
(stpnirea aprovizionrilor, utilizarea capacitilor de prelucrare a
produselor, calitatea i costurile produselor/serviciilor, operativitatea i
flexibilitatea acestora), n domeniul comercial (poziionarea pe pia a
firmei, calitatea distribuirii serviciilor i activitile post-vnzare, coerena i
pertinena marketingului mix), n activitile de cercetare-dezvoltare
(potenialul de cercetare), n ceea ce privete managementul resurselor
umane (proiectarea posturilor i definirea funciilor, recrutarea, selecia i
promovarea personalului, mentenana resurselor umane), competene
financiare (colectarea, utilizarea i controlul resurselor financiare) sau n
ceea ce privete sistemul informaional (culegerea i selecia informaiilor
strategice, precum i cele legate de calitatea, operativitatea i flexibilitatea
informaiilor tratate);
trebuie descoperite i selectate competenele cheie , pentru ca firma s-i
asigure avantajul concurenial;

 trebuie determinat productivitatea competenelor sau gradul lor de utilizare

aceasta depinde de aplicarea, mbuntirea i continua exploatare a lorce
poate fi msurat prin realizrile obinute.
2.1.3 Concluzii
Scopul metodei de lucru prezentat este de a permite integrarea analizei
costurilor n analiza strategic prin:
divizarea ntreprinderii n activiti distincte i identificarea
activitilor cheie ale lanului de valoare (activiti pe care le poate
realiza mai bine, mai repede i cu un cost mai sczut dect
concurena);
reconstituirea lanului de activiti, n vederea dotrii cu cel mai mare
avantaj concurenial posibil prin: reducerea sau eliminarea unor
activiti, selectarea activitilor sau folosirea activitilor n comun;
dezvoltarea unor comportamente coerente cu obiectivele strategice;
adaptarea sistemului de msurare a rezultatelor la prioritile
strategice.
Rezultatul unei astfel de analize va fi lista principalelor atuuri i slbiciuni
(punctele tari i slabe despre care vorbeam la nceputul lucrrii):
Studiu de caz: Hotel President Bacu
Activiti cheie ale
ATUURI (avantaje asupra
hotelului
concurenei sau puncte
pozitive n ochii pieei)
General i
- notorietatea
Administraie
administratorului general
- echipa managerial tnr

Resurse umane

- personal calificat, cu
experien n domeniu
- cunoaterea a dou limbi
internaionale de ctre fiecare
10

SLBICIUNI (n raport
cu concurenii i cu
exigenele mediului)
- lipsa specializrii n
domeniul turistic i
hotelier
- neacceptarea raportrii
la concuren
- personal insuficient
pentru un volum mai mare
de cerere
- lipsa unui coordonator

Financiar-contabil

Marketing i
vnzri

Recepie/rezervri

Food and bavarage

angajat, indiferent de
departament
- personal calificat, cu
experien n domeniu
- sistem de facturare modern
i eficient

pentru fiecare
departament n parte
- lipsa unei Baze de
venituri i cheltuieli
- cheltuieli mai mari dect
ncasri
- control insuficient
asupra gestionrii mrfii
- meninerea clienilor
- lipsa unui departament
fidelizai
concentrat doar pe aceast
activitate
- vizibilitate sczut
- personal plcut, comunicativ, - lipsa de iniiativ n
persuasiv, bun cunosctor de
negocierea preurilor n
limbi strine
vnzarea direct
- sistem de operare rapid i
eficient, actualizat n
permanen
- comunicare eficient cu
toate departamentele
- personal calificat, cu
- perisabilitatea
experien n domeniu
produselor aflate pe stoc
- sistem de preluare rapid a
- varietate prea mare de
comenzilor i a transmiterii
produse i, prin urmare,
lor
costuri ridicate pentru a se
- stocuri suficiente
regsi n permanen pe
- gam larg de produse
stoc
- diferen n calitatea i
aspectul produselor de la
o tur de lucru la alta
- controlul slab al
gestiunii mrfii

2.2 Analiza mediului extern

11

Mediul extern reprezint ansamblul factorilor externi a cror existen este

susceptibil de a-i influena comportamentul i performanele sale, afectnd-o ntrun fel sau altul. Impactul poate fi direct (aciunile concurenei) sau indirect
(schimbri generale n climatul de afaceri), analiza trebuind efectuat, astfel, n
dou contexte diferite: contextul concurenial (mezomediul) i contextul general
(macromediul), ntre cele dou categorii neexistnd o delimitare clar.
Scopul analizrii mediului extern este de a determina modul n care acesta
influeneaz oraganizaia i modul n care o va face n viitor i de a furniza
informaii asupra situaiei strategice complementare, n raport cu cele oferite de
analiza intern. De asemenea, se vor sesiza oportunitile (evoluii ale mediului
extern apreciate ca avnd un efect pozitiv asupra ntreprinderii) i ameninrile
(evoluii ale mediului extern cu efect previzibil negativ) care exist, dar i factorii
cheie de succes ai sectorului de activitate.
2.2.1 Contextul concurenial (mezomediul)
Aceast analiz este util n evaluarea oportunitilor i ameninrilor generate
de acele elemente care influeneaz direct ntreprinderea sau pot fi influenate de
ctre aceasta.
n prim faz este necesar o segmentare extern, care vizeaz determinarea
arenei (cmpul de interes), a sectoarelor i a segmentelor strategice n care firma
acioneaz, permind astfel o vizualizare a panoramei strategice a firmei.
O analiz a forelor concureniale presupune cunoaterea principiilor care
determin dinamica concurenial i a posibilitilor de a modifica datele mediului
extern. Condiiile necesare de succes in de capacitatea firmei de a anticipa evoluia
contextului concurenial i de a crea avantaje unice n raport cu concurena i noile
stadii ale mediului su.
Mediul extern competiional este mult mai restrns dect mediul extern
general, coninnd acele companii care prin produsele i serviciile realizate se
adreseaz aceluiai segment de pia. Deoarece aceste organizaii se raporteaz la
aceleai categorii de consumatori, produsele i serviciile lor intr n competiie pe
pia i pot, n raport cu aceleai cerine ale consumatorilor, s se substituie unele
altora. Aceast posibilitate conduce la generarea unor fore competitive specifice
12

i la o rivalitate permanent ntre companii, fore care genereaz i controleaz

starea competiional dintre companiile sau organizaiile care formeaz grupul
industrial sau mediul extern competiional. Aceste fore sunt:
Riscul intrrii pe pia a unor competitori
Acest risc exist, iar companiile aflate deja n competiie lupt pentru a
descrete i respectiv, pentru a controla acest risc deoarece oricare ar fi noua
companie intrat n arena competiei, aceasta va face totul pentru a ctiga
un segment ct mai mare din piaa deja mprit. Va contribui deci, n mod
direct la creterea nivelului competiional. Printre potenialii competitori se
afl companii care, dei nu sunt n acelai business cu companiile din
mediul extern competiional, pot intra oricnd deoarece au potenialul
necesar.
Gradul de rivalitate
Dac acest grad este mare, atunci este dificil pentru competitori s mai
creasc preurile, n scopul mririi veniturilor. Dac este ns un grad sczut
de rivalitate, exist anse reale pentru companiile aflate n competiie de a-i
impune preuri mai mari i de a-i spori astfel ctigurile.
Puterea de negociere a cumprtorilor
Cumprtorii pot fi considerai ca o for i respectiv, ca o ameninare, dac
ei cer coborrea preurilor de vnzare de la compania productoare sau
solicit o cretere a calitii produselor i serviciilor, ceea ce conduce la o
cretere a costurilor.
Puterea de negociere a furnizorilor
Aceast putere de negociere poate fi vzut ca o ameninare atunci cnd
companiile furnizoare sunt pe cale s creasc preurile sau s coboare
nivelul de calitate a produselor, pentru a menine nivelul de preuri.
Ameninarea generat de produsele de substituire.
Aceste produse se pot substitui celor realizate de companiile aflate n
mediul extern competiional n satisfacerea nevoilor consumatorilor.
13

Aceste fore acioneaz simultan asupra fiecrei companii din acelai mediu
extern competiional, iar rezultanta lor este foarte sensibil la variaia de intensitate
a fiecrei fore. n cadrul acestui model, o for puternic este privit ca o
ameninare, n timp ce o for slab este privit ca o oportunitate. Ameninarea ei
se refer la limitarea profitului, iar oportunitatea la posibilitatea unei companii de
a-i crete profiturile. Intensitatea celor cinci fore poate s varieze n timp; de
aceea este important pentru managementul strategic s anticipeze aceste posibile
variaii n timp i s evalueze consecinele lor pentru companie. Totodat,
managementul strategic poate influena modificarea oricrei din cele cinci fore,
astfel nct s se realizeze competitivitatea strategic.
Foarte important de analizat este i conceptul de grup strategic - un grup de
companii din mediul extern competiional, care se caracterizeaz prin aceleai
strategii dezvoltate n domeniile de interes competiional, cum sunt:
- tehnologii de fabricaie a produselor,
- ingineria calitii produselor,
- politici de preuri,
- realizarea canalelor de distribuie, etc.
Atunci cnd vorbim de grupuri strategice, avem n minte i urmtoarele
elemente: competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiai grup
strategic. De aceea, intensitatea competiiei ntr-un grup strategic este mai mare
dect cea existent ntre companiile din cadrul aceluiai mediu extern
competiional.
Astfel, dac ne intereseaz raportul calitate pre putem reprezenta din acest
punct de vedere harta grupurilor strategice. Analiza hrii grupurilor strategice
permite firmei s-i defineasc poziia sa n cadrul pieei i s estimeze direciile
proprii posibile de dezvoltare, precum i cele ale concurenilor.

Calitate

Superioar

Grup A Calitate
superioar,
pre sczut,
imagine de
marc

Grup B Calitate
ridicat, pre mare,
imagine de marc
superioar, servicii de
calitate complexe,

Grup C Calitate medie, pre

acceptabil,
14
imagine de
marc comun,

Grup D Calitate
sczut, pre mic,
imagine de marc slab,
servicii foarte puine i
de calitate redus, adaos

Grup E Calitate ndoielnic, pre ridicat,

imagine de marc
deteriorat, servicii puine
i slabe, adaos mare.

Inferioar
Sczut

Pre

Ridicat

Harta grupurilor strategice n funcie de pre i calitate

2.2.2 Analiza macro-mediului firmei

Acest tip de analiz permite depirea orizontului mediului concurenial,
deoarece studiaz o serie de factori externi care afecteaz n mod uniform un
numr mare de sisteme de afaceri, nu numai firmele din sector.
Mediul extern general este compus din elemente structurale fundamentale
pentru societate, care genereaz fore relativ lente, dar de mare anvergur i
impact social. Pentru a putea evalua corect influena lor asupra organizaiei este
necesar s se ia n consideraie o perioad mai ndelungat de timp. Mediul extern
general poate fi considerat ca un cmp potenial de fore, caracterizat prin
urmtoarele segmente i elemente:
1. Segmentul demografic:
- Mrimea i densitatea numrului de locuitori
- Structura pe grupuri de vrste
- Distribuia geografic a populaiei
- Distribuia veniturilor populaiei
15

- Grupuri etnice
2. Segmentul economic:
- Rata inflaiei
- Rata dobnzilor
- Deficite bugetare sau surplusuri bugetare
- Rata economiilor personale
- Produsul intern brut
3. Segmentul politic i legal:
- Legislaie antitrust
- Taxe i impozite
- Legislaie pentru piaa muncii
- Politici i strategii educaionale
4. Segmentul socio-cultural:
- Diversitatea forei de munc
- Atitudini fa de calitatea muncii i a vieii
- Ponderea femeilor n fora de munc
- Atitudini fa de protecia mediului ambiant
- Dinamica job-urilor i a carierelor profesionale
5. Segmentul tehnologic:
- Inovaii n produse
- Inovaii n procese
- Aplicaii ale generrii de cunotine
- Cheltuieli guvernamentale i private pentru cercetare
16

- Tehnologii informatice i de comunicare

6. Segmentul globalizrii:
- Evenimente politice importante
- Piee globale critice
- Noi ri industrializate
- Culturi instituionale i naionale
Am prezentat aceste segmente i elemente pentru a avea imaginea
complexitii analizei factorilor generali pe care orice organizaie trebuie s o fac
n procesul managementului strategic.
Evident, se vor lua n consideraie acei factori care sunt cei mai semnificativi
pentru organizaia respectiv, ignornd elementele a cror importan este minor.

2.2.3 Concluzii
Analiznd mediul organizaional extern i innd cont de factorii enumerai
anterior, putem identifica pentru studiul nostru de caz Hotel President,
urmtoarele oportuniti i pericole:
Factori

Oportuniti

Economici

- creterea veniturilor
consumatorilor

Demografici i socio
culturali

- oraul Bacu este punct

nodal pentru traficul i
chiar businessul
internaional, rezultnd
atragerea de clieni strini

Tehnologici

- creterea ofertelor pe
pia duce la scderea
echipamentelor necesare
17

Pericole
- oferte mai bune din partea
competitorilor

- evoluia permanent n
mediul tehnologic
- costurile crescute pentru

mentenan
Intensitatea
competiiei

- competivitatea preurilor
pentru servicii similare
- dispariia avantajului dat
de noutate pe piaa local

Puterea furnizorilor

- gam larg i nou de

materii prime

Puterea
cumprtorilor

- creterea solicitrilor pe
pia i implicit scumpirea
materiilor prime
- reducerea sau oprirea
solicitrilor
- orientarea ctre servicii
similare mai ieftine

3. Managementul strategic i strategia ca proces

Managementul strategic este procesul prin care managerii, innd cont de
toate condiiile i restriciile din mediul extern i intern, stabilesc traiectoria pe
termen lung a organizaiei, fixeaz obiective specifice de performan, dezvolt
strategii pentru a atinge aceste obiective, implementeaz planurile de aciune alese,
evalueaz performana strategic realizat i iau deciziile de corectare
corespunztoare. Totodat, reprezint procesul de analize, decizii i aciuni
ntreprinse de organizaie pentru a crea i menine avantajele concureniale.
Dimensiunea strategic a managementului este asigurat de existena unei
gndiri strategice i a unei culturi organizaionale favorabile schimbrii i
performanei ntr-un mediu extern concurenial.
18

3.1 Etapele managementului strategic

Procesul de management strategic prezint trei mari etape:
Formularea strategiei:

definirea activitii oraganizaiei i a viziunii/misiunii acesteia

identificarea oportunitilor i a ameninrilor externe organizaiei
determinarea punctelor forte i a celor slabe din interiorul organizaiei
stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei (obiectivele
strategice)
elaborarea unor strategii alternative i alegerea strategiei de urmat
n mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere
pentru organizaie, modul de alocare a resurselor, noi posibiliti de extindere i
diversificare a activitilor organizaiei, ptrunderea pe noi piee, fuziunile sau
riposta n faa ameninrilor venite de la concuren.
Deoarece nicio organizaie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de
strategie trebuie s decid care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari
beneficii organizaiei.
Implementarea strategiei
stabilirea obiectivelor anuale ale organizaiei
motivarea personalului
alocarea resurselor n vederea executrii strategiilor formulate i poate
include: dezvoltarea unei structuri organizaionale eficiente,
redirecionarea unor eforturi ale departamantelor funcionale,
pregtirea bugetului; dezvoltarea i utilizarea sistemelor informatice
ale organizaiei.
Etapa de implementare este deseori numit etapa de aciune n
managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru c implic
disciplina membrilor organizaiei, a personalului, sacrificiu i loialitate din partea
acestora. Succesul acestei etape depinde n mare msur de abilitatea managerilor
n motivarea salariailor.
19

Activitile specifice de implementare a strategiilor afecteaz deopotriv

managerii i personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al
organizaiei trebuie s rspund la ntrebarea: Ce trebuie s facem ca s
implementm partea ce ne revine din strategia organizaiei?
Evaluarea strategiei
Analiza
Analiza mediului
mediului
Constituie etapa final n managementul
strategic. Managerii trebuie s
cunoasc modul n care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaz
Analiza
Analiza
Analiza mediului
mediului extern
extern
Analiza mediului
mediului intern
intern
prin evaluri periodice
ale strategiei
i prin utilizarea
feed-back-ului.
Evaluarea
Oportuniti
Puncte
Oportuniti
i
strategiei constituie mijlocul
prin care i
acetia
obtin feed-back-ul.
Puncte Tari
Tari i
i Slabe
Slabe
Ameninri
Ameninri
Toate strategiile vor suferi modificri ulterioare pentru c factorii externi i
interni ai organizaiei sunt n permanent schimbare. Exist 3 activiti
fundamentale caracteristice etapei de evaluare:
reevaluarea factorilor interni iMisiune
externii
Misiune
i ce au constituit fundamentul
Obiective
pentru alegerea strategiei curente Obiective
msurarea performanelor
aciuni de corectare, ajustare
Formularea
Formularea Strategiilor
Strategiilor

PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Strategii
Strategii
manageriale
manageriale la
la
nivelul
nivelul

Strategii
Strategii
manageriale
manageriale la
la
nivelul
afacerii
nivelul afacerii

corporaiei
corporaiei

Implementarea
Implementarea Strategiilor
Strategiilor
Proiectarea
Proiectarea
Proiectarea Structurii
Structurii
Proiectarea Sistemelor
Sistemelor de
de
Organizatorice
Control
Organizatorice (SO)
(SO)
Control (SC)
(SC)

Armonizarea
Armonizarea
Strategiilor
Strategiilor cu
cu
SO
SO i
i SC
SC

20
Evaluarea
Evaluarea
performanei
performanei i
i
decizii de corecie

3.2 Tipuri de strategii pentru o ntreprindere aflat n declin

Viaa demonstreaz c, mai devreme sau mai trziu, multe ntreprinderi intr
ntr-o faz de declin, cnd piaa total asociat acestora ncepe s se restrng.
Motivele pentru care ncepe declinul sunt diferite, incluznd dinamica forelor
tehnologice, economice i sociale din mediul extern. Unele fore sunt mai puin
vizibile i au o aciune mai lent, dar, n timp, efectul lor se simte. Aflate ntr-o
astfel de industrie n declin, companiile care lupt pentru pstrarea avantajului
competitiv pot alege una dintre urmtoarele strategii de competiie:
strategia de lider
strategia de ni comercial
strategia de recoltare
strategia de dezinvestiie.
Cnd piaa asociat unei industrii ncepe s se reduc, presiunea competitiv
crete, iar rata profitului ncepe s scad. Creterea competiiei se simte mai
puternic ntr-o industrie cu declin rapid dect ntr-o industrie cu declinul lent i
gradual. Un alt factor care influeneaz intensitatea competiiei l constituie
21

mrimea barierei de ieire. Dac aceast barier este mare, formele continu s
rmn i s produc n cadrul industriei n declin, ceea ce conduce la un exces de
capacitate productiv i respectiv, la creterea probabilitii de intensificare a
competiiei preurilor.
Strategia de lider are ca scop s preia procentul de pia corespunztor
firmelor care prsesc industria n declin. Philip Moris a dezvoltat o astfel
de strategie n industria tutunului i a obinut profituri imense, dei n
ansamblul ei, industria tutunului se afl ntr-un declin lent.
Strategia de ni comercial se poate dezvolta atunci cnd o companie
poate produce pentru o ni de pia n care declinul este mult mai lent
dect declinul pe ansamblul industriei, datorit unei cereri oarecum stabile
din partea consumatorilor.
Strategia de recoltare se dezvolt atunci cnd firma nu are suficient putere
de a rezista competiiei i decide ca ntr-un viitor apropiat s se retrag din
industria care se afl n declin. Ca urmare, n firma respectiv se taie orice
investiie pentru cercetare i dezvoltare, pentru noi tehnologii i pentru
marketing. Chiar dac firma ncepe s piard gradual din piaa aferent, pe
ansamblu se obine o cretere a veniturilor. Atunci cnd bilanul poate
deveni negativ, firma se retrage de pe piaa respectiv.
Strategia de dezinvestiie nseamn c firma care anticipeaz declinul
naintea altora i care nu posed competene fundamentale care s o susin
n competiie ncepe s-i vnd din tehnologii celorlalte firme care rmn
n competiie. Succesul acestei strategii rezid n arta de a negocia a firmei
care-i vinde pri din ea sau din tehnologii, n mod avantajos, n raport cu
alternativa pierderilor generate de declinul industriei sau chiar cu
falimentul.

3.3 Strategii i msuri pentru Hotel President

22

n urma aplicrii analizelor dezbtute asupra studiului nostru de caz, am

ntocmit un plan de profitabilizare a hotelului pentru urmtorii 3-5 ani, astfel:
General si Administratie:
- mbuntirea vizibilitii hotelului n zona principalelor puncte de intrare
n ora;
- actualizarea site-ului de prezentare i mbuntirea cu cele mai noi
informaii;
- reanalizarea cheltuielilor i diminuarea lor ct mai mult posibil (de
exemplu, renegocierea contractelor de utiliti, introducerea unui sistem
mbuntit de inventariere i gestiune a mrfii);
Resurse umane:
- reanalizarea i ajustarea organigramei i salariilor;
Marketing si vanzari:
- analiza permanent a concurenei i ajustarea tarifelor;
- crearea de baze de date att a colaboratorilor, ct i a posibililor clieni,
pentru a-i menine mereu informai;
- creterea vizibilitii hotelului n special n mediul online si pe platformele
online de rezervare, pentru a-i spori numrul de rezervri;
- zilnic se vor urmri i nota previziunile i schimbrile cu privire la
ocuparea spaiilor de cazare , pentru un interval de 3 luni de zile iar n funcie de
gradul de ocupare se iau msuri pentru creterea rezervrilor;
- rennoirea contractelor cu Ageniile de turism, pentru a le oferi condiii mai
avantajoase de colaborare;
- crearea de materiale publicitare cu oferte pentru evenimente speciale
(nuni, botezuri, aniversri, conferine etc.) i distribuirea lor att n mediul online,
ct i n ora.
23

 Servicii de restaurant:
- actualizarea i nnoirea meniului a la carte ;
- conceperea mai multor variante de meniuri i oferte pentru evenimentele
speciale;
- training uri cu osptarii i personalul buctriei;
- pentru micul dejun , care este inclus n preul cazrii, se va crea un standard
care s minimalizeze consumurile far s afecteze ateptrile clienilor;
Recepie i rezervri:
- training-uri cu personalul de la recepie, privind, n special, standardul de
rspuns la rezervri, tarifele, facturarea, rolul lor ca i ,,centru de informaii pentru
toate departamentele;
Departamentul de curenie i ntreinere:
- s-a pus accent pe procedurile care le revin, dar mai ales pe verificarea
zilnica a camerelor, inclusiv a celor nerezervate si raportarea imediata a fiecarei
nereguli.
Financiar:
- reevaluarea bugetului de venituri i cheltuieli;
- minimizarea costurilor prin reducerea stocurilor.

24

25