Caso 2 ¿Cuál es el secreto de Toyota? Introducción La historia de Toyota ha sido motivo de investigación y documentación por su estrategia competitiva. El sistema de producción de Toyota se ha distinguido por su desempeño mediante sus prácticas distintivas, como el uso de tarjetas Kanban y sus círculos de calidad, que han sido introducidos en múltiples empresas, que van desde el área  de aeronáutica, productos para el consumidor, proceso de metales y productos industriales. Muchos visitantes a las plantas de Toyota en Japón y Estados Unidos,  que no han podido implantar exitosamente el desempeño de Toyota, aseguran que el éxito se debe a razones culturales de los empleados. Esta afirmación ha sido discutida, ya que otras empresas como Nissan y Honda han fallado con los estándares de Toyota y ésta empresa ha instalado sistemas de producción exitosos a lo largo del mundo. De acuerdo a Steven Spear y Kent Bowen (1999) los observadores confunden las prácticas y herramientas con el sistema de producción en sí. Las actividades, sus conexiones y los flujos de procesos de Toyota están detallados de una manera muy rígida, a la vez que las operaciones son altamente flexibles y adaptables. Las actividades siempre tienen nuevos retos hacia el siguiente nivel de desempeño, haciendo que la empresa continuamente haga innovaciones o mejoras. Datos sobre el desempeño de Toyota: En pocos años, Toyota tuvo un crecimiento implacable hacia el 15% del mercado global. Sus utilidades netas son mucho mayores que el total combinado de las tres mayores empresas del ramo en Detroit. Desde el año 2000, la producción de la industria total se ha elevado de 3 millones de vehículos anuales hasta 60 millones. Administra 264,000 trabajadores alrededor del mundo. Fuente: The Swiss Deming Institute Sistema de Producción El sistema de producción de Toyota (TPS) describe las prácticas y los principios del modelo de manufactura Just in Time desarrollado en Toyota por Taiichi Ohno, quien utilizó conceptos de W. Edwards Demming, experto en estadística y control de calidad que participó en gran manera en la definición de procesos de manufactura rápida utilizados durante la segunda guerra mundial. Los conceptos básicos del TPS son la eliminación de los desperdicios y una gran concentración en la alta calidad, mediante procesos de mejora continua (Kaizen). Para eliminar el desperdicio en los procesos de manufactura, utilizan el Just in Time para proporcionar las partes de los autos solamente cuando se necesitan en la línea de producción. El éxito de Toyota inicia con el poder que otorga a sus trabajadores. Poseen una brillante ingeniería de producción que coloca el control de calidad en las manos de los trabajadores de la línea, quienes tienen el poder de detener la producción o solicitar ayuda en el momento en que detectan problemas. En todas sus plantas se utilizan indicadores visuales que notifican que todo está operando correctamente. En las estaciones de trabajo, utilizan sonidos para indicar que se ha terminado una operación, que un modelo ha sido cambiado o que se ha realizado un alto breve. Todo el proceso está sincronizado por minuto Todo el trabajo se realiza en un minuto: Toma un minuto el que un carro pase hasta el final de la línea de ensamble El proceso de desarrollo de nuevos productos se lleva a cabo en dos años. Para entender el modelo de Toyota tiene que entenderse que son las especificaciones rígidas las que logran la flexibilidad y creatividad. Cuando Toyota define una especificación, se genera un conjunto de hipótesis que deben de ser probadas, siguiendo un método científico. Para realizar cualquier cambio, Toyota utiliza un proceso riguroso de solución de problemas que evalúa detalladamente la situación actual y planea la mejora, considerando la prueba de los cambios propuestos. ¿Qué distingue a Toyota? El método científico es compartido por los administradores y trabajadores, quienes se comprometen con la experimentación, que es la base de cualquier organización aprendiente El sistema TPS combinado con el método científico, no fue impuesto en Toyota, sino que fue creciendo naturalmente durante cinco décadas, por lo cual no está expresado por escrito. Las Cuatro Reglas de Toyota Según Steven Spear y H. Kent Bowen el conocimiento tácito que se desprende del Sistema de Producción de Toyota puede ser definido en cuatro reglas básicas. Las reglas guían: El diseño La operación La mejora De cada actividad, conexión y flujo de cada producto o servicio. Reglas Como trabaja la gente Todo el trabajo debe de estar claramente establecido en cuanto a contenido, secuencia, tiempos y resultados. Como se conecta la gente Cada conexión cliente-proveedor debe de ser directa, y debe de tener una manera no ambigua (SI/NO) de enviar requerimientos y de recibir respuestas Como se construye la línea de producción El camino de cada producto o servicio debe de ser directo y simple Como se mejora Puede hacerse cualquier mejora en el posible nivel más bajo de la organización, de acuerdo con el método científico y bajo la guía de un maestro. Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y flujos tengan pruebas interconstruídas para detectar problemas automáticamente. Es la respuesta continua a los problemas lo que hace que el sistema rígido parezca flexible y adaptable a las circunstancias cambiantes. Conclusiones Muchas empresas han tratado de instalar el sistema de producción de Toyota que utiliza el sistema Kanban para administrar el flujo y la producción de materiales en el estilo del sistema de “Jalar” (Pull) la producción. Toyota utiliza un sistema de control visual en el área de producción que alerta a los trabajadores sobre defectos, anormalidades en el equipo u otros problemas usando señales como luces o alarmas audibles. Con todas estas características las plantas pueden lucir como las de Toyota, pero en muchos casos las empresas operan como lo hacían antiguamente. En Toyota, son las personas las que dan vida al sistema, mediante su trabajo, la comunicación, la solución de problemas y el crecimiento de todos juntos. Es un sistema que requiere el compromiso, la motivación y el apoyo de todos los empleados y trabajadores. El ambiente Toyota es más que un conjunto de mejoras y técnicas de eficiencia, es una cultura que depende de de la actitud de los trabajadores hacia la reducción de inventarios, la detección de problemas ocultos y la solución de los mismos con un sentido de urgencia, propósito y trabajo de equipo. Preguntas La ventaja competitiva se logra cuando se aprovecha la experiencia y el conocimiento para innovar y mejorar ¿Crees que éste sea el motivo para que Toyota se distinga con un sistema de manufactura difícil de replicar? ¿Por qué es posible afirmar que la rigidez en los procesos es la que genera la creatividad y la flexibilidad? ¿No es una limitación? ¿En nuestra cultura, la aplicación de reglas rígidas tiene desventajas en la motivación de las personas? ¿Si el sistema TPS fue creciendo naturalmente y no está por escrito, es posible que los empleados puedan cambiar de compañía y lograr en ella el mismo nivel de desempeño? Bibliografía Jeffrey Liker (2003), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer, First edition, McGraw-Hill, ISBN 0-07-139231-9. Womack, James P. and Jones, Daniel T. (2003), Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Revised and Updated, HarperBusiness, ISBN 0-7432-4927-5. Womack, James P., Jones, Daniel T., and Roos, Daniel (1991), The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, HarperBusiness, 2003, ISBN 0-06-097417-6. Spear, Steven, and Bowen, H. Kent (September 1999), "Decoding the DNA of the Toyota Production System," Harvard Business Review Emiliani, M.L., with Stec, D., Grasso, L. and Stodder, J. (2003), Better Thinking, Better Results: Using the Power of Lean as a Total Business Solution, The CLBM, Kensington, Conn., ISBN 0-9722591-0-4 Jose Berengueres (2007), The Toyota Production System Re-contextualized, Lulu, ISBN 978-1-84753-477-4.