«El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.»  Sea como fuere, un líder es una persona que se consigue todo aquello que se propone. En la actualidad, todas las empresas deben tener un perfil dentro de su organigrama que rebose dotes de liderazgo empresarial; un líder que sepa guiar a la compañía hacia los objetivos marcados. Carisma: la habilidad natural para atraer y seducir personas es muy necesaria en un líder. Un líder con carisma permite ganarse al equipo de trabajo y que estos saquen lo mejor de sí mismos para el beneficio de la empresa. El carisma te hace único y atractivo para los demás; aprende a sacar partido de ello. El líder siempre sobresale por encima del resto. Organizativo: obviando la parte de que debe tener un conocimiento profundo sobre la empresa, el líder tiene que saber manejar y organizar los recursos que tiene a su disposición. Deberá tener todo bajo control y estar atento a futuros conflictos que puedan surgir y tener buena capacidad de reacción así como de resolución de problemas. Visionario: no se trata únicamente de tener una buena idea sino de que esta sea única y encima poder llevarla a cabo. Todo líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los problemas, por detectar oportunidades que sólo él ve, por estar en constante búsqueda de la perfección y de ir siempre por delante. Comunicador: el líder tiene que ser un buen orador para transmitir de manera acertada sus pensamientos con el resto del equipo. Esta habilidad le va a permitir “vender” sus ideas de manera sugerente y persuasiva. Si no se es capaz de hacer comprender el mensaje de forma clara, entonces el mensaje deja de tener sentido. Entusiasta: muy relacionada con la anterior ya que debe saber transmitir todo este entusiasmo al resto de personas para que crean en él y que perciban el mensaje del líder como una meta positiva tanto para ellos como para la organización. Tiene que conseguir que todo el equipo le siga y remen en la misma dirección. Resolutivo: el líder quiere resultados ya que al fin y al cabo es lo más importante. Y los quiere rápido. Debe poner solución a los problemas que vayan surgiendo de manera inmediata y efectiva. Toma decisiones, es valiente y no se esconde ante sus posibles consecuencias. Disciplina: el líder basa su éxito en su capacidad de liderazgo y en el arte de la convicción, pero en ocasiones tiene que saber imponer su autoridad cuando la situación lo requiere. Es comprensivo sí, pero no es blando ni se empequeñece ante los problemas. Debe saber transmitir la exigencia no sólo a su equipo de trabajo sino también a sí mismo. Creativo: todo liderazgo debe rebosar creatividad para proponer soluciones innovadoras. El líder tiene que ser atrevido y poder ver situaciones desde nuevas perspectivas. Un líder creativo es capaz de fomentar ideas novedosas y enfrentarse a los riesgos que estas puedan generar.  Negociador: un buen líder es un gran negociador que trata con clientes, empleados, proveedores etc. Sabe venderse muy bien él y sus ideas a través de la persuasión y la convicción ya que presenta sus argumentos de forma que consigue ganarse la atención de la otra parte. Honesto: la última pero no menos importante. La honestidad es un valor ético que debe estar presente en cualquier persona con liderazgo. Si el equipo detecta esta honestidad, comprenderá que están delante de un líder que no les va a dejar en mitad del camino y tendrá su confianza ganada. Los gerentes de ventas y el liderazgo en las ventas Reed Markham, un escritor estadounidense muy famoso, dijo una vez que los líderes exitosos ven las oportunidades en cada dificultad en vez de las dificultades en cada oportunidad. Los gerentes de ventas son considerados los líderes del staff de ventas ya que son los que guían a los equipos de ventas, además de que determinan las áreas por abarcar, definen los objetivos, y buscar los mejores programas de entrenamiento para el staff y la gerencia. También recomiendan y aconsejan a su equipo con respecto a diferentes formas y técnicas para mejorar su rendimiento. Independientemente del alcance y el tamaño de la compañía, sea grande, mediana o pequeña, los gerentes de ventas supervisan ventas regionales, locales e internacionales. Además, los gerentes de ventas tienen que contar con facilidad de comunicación ya que se ven obligados a compenetrarse con minoristas, distribuidores, comerciante, trabajadores del gobierno, y en algunos casos, proveedores. Un conocimiento básico en finanzas como mínimo, es esencial. Ellos deben participar y dar información a la gerencia general acerca del presupuesto, gastos anuales y el costo del entrenamiento del equipo de ventas, entre otras cosas. Asimismo, ellos tienen que manejar un conocimiento en estadísticas ya que, usualmente, deben llevar a cabo reportes de ventas, tendencias del mercado, e ingresos promedio. Los gerentes de ventas también tienen que monitorear y analizar los gustos y preferencias del nicho de mercado. Esta información es fundamental para que el CEO desarrolle nuevos productos o servicios y maximice las ganancias de la compañía. Un buen gerente de ventas es una persona que es más que un gerente. Debe de ser alguien con carisma, que refleje optimismo, que crea en la marca de la compañía, y que tenga la capacidad de transmitir este mensaje a su equipo. Sin embargo, una de las características más importantes de un gerente de ventas es que sea un buen oyente en lugar de un hablante profesional. Ellos deben considerar sus necesidades en segundo lugar y concentrarse en el equipo de ventas. Conjuntamente, estos profesionales tienen que ser muy tolerantes. Generalmente deben de establecer relaciones con personas con diferentes personalidades, niveles de experiencia y culturas, y ser capaces de controlar el temperamento de otros. Hay otro aspecto importante y se refiere al hecho de que los gerentes de ventas tienen que inspirarle confianza a los clientes y demás vendedores. Ellos utilizan diferentes estrategias para implementar el trabajo en equipo y para asegurarse de que cada cliente sea atendido por el gerente de ventas correcto. Los gerentes de ventas tienen que ser personas emprendedoras y proactivas; no pueden sentirse intimidados por clientes nuevos. Los seis Principios del Liderazgo 1º . Estimular la autoestima.     • Reconocer los aspectos positivos 2º. Ser Participativo.     • Equilibrar las respuestas     • Estimular proponer alternativas     • Ampliar las ideas de los representantes 3º. Enfocarse en hechos específicos y sus repercusiones y no en las personas. 4º. Utilizar técnicas apropiadas de refuerzo.     • Refuerzo positivo     • Consecuencias negativas     • Ignorar 5º. Utilizar habilidades para escuchar activamente. • Parafrasear     • Identificar emociones 6º. Fijar metas y fechas para revisar progreso. 1. ESTIMULAR LA AUTOESTIMA La autoestima es lo que la persona piensa y siente de sí misma. Si uno tiene una elevada autoestima piensa que vale y, por lo tanto, siente que es competente. En caso contrario, puede pensar que no vale y, por lo esto, que es incompetente. La autoestima se forma en la niñez. La forma en que es tratada esa persona ya de adulto, puede en mayor o menor grado, hacer aparecer aspectos positivos o negativos, como dijimos, consecuencia de su formación.  Al representante a quién constantemente se le dice cómo hacer las cosas, sin permitírsele su participación, podrá comportarse en forma sumisa, rebelde, o crítica, en forma similar a como lo hacía cuando era un niño. Si a ello le agregamos que, si en lugar de criticar la tarea que llevó cabo, criticamos su persona, contribuimos significativamente a debilitar su autoestima por un lado y, por otro, a que adopte conductas negativas, como rebelión, falta de cooperación, críticas negativas, etc. En cambio, los estímulos adecuadamente positivos, al elevar al autoestima, provocarán comportamientos y resultados en ese mismo sentido. Por lo tanto, los altos niveles de autoestima se relacionan con elevados resultados de desempeño y autonomía, porque llevan a los colaboradores a ser más pro-activos, independientes y asumir mayores niveles de responsabilidad, salvo casos de personalidades neuróticas. Algunas formas de estimular la autoestima: • Reconocer/elogiar tareas específicas. • Reconocer en primera instancia los aspectos positivos. • Escuchar activamente. • Reconocer sentimientos. • Tomar seriamente sus ideas. • Aceptar las diferencias. • Apoyar las acciones de los colaboradores. • Pedir opiniones de cómo resolver dificultades. • Delegar. • Asignar tareas/trabajos específicos. • Llamar por su nombre al representante. • Compartir información. • Celebrar logros. • Alentar a los colaboradores a compartir ideas con otros. • Establecer y mantener reuniones para revisar avances. • Permitir al colaborador participar o dirigir parte de la reunión de equipo. • Felicitar en público, reprimendas en privado. • Admitir cuando esté equivocado. • Felicitar por escrito las acciones destacadas, con copia a su superior. 2. SER PARTICIPATIVO Ser participativo significa alentar y ser abierto a nuevas ideas y a las innovaciones. Esto favorece significativamente un ambiente más cooperativo, que permitirá estar un paso adelante de la competencia. Cuando se escuchen nuevas ideas o sugerencias por parte de un colaborador, es importante reaccionar de manera que no se debilite la autoestima del mismo. Por otro lado, ideas que pueden en primera instancia parecer tontas o descabelladas, profundizándolas y dándoles forma, pueden ser excelentes oportunidades.  Demostrando respeto por las ideas de los representantes se incrementan, por un lado la creatividad y, por otro, el deseo de aceptar las recomendaciones de los Gerentes. En cambio, cuando los colaboradores sienten que sus ideas o sugerencias no se toman con respeto, es probable que dejen de presentar nuevas opciones y resistan las que provengan de canalessuperiores. Las nuevas ideas pocas veces son perfectas cuando se presentan por primera vez. El Gerente de Distrito eficaz puede utilizar las siguientes habilidades para trabajar con los representantes en el desarrollo de las mismas: • Equilibrar las respuestas. • Estimular proponer alternativas. • Ampliar las ideas de los representantes. Equilibrar las respuestas: Otro momento para elevar la autoestima es al responder una sugerencia. Debe, en primera instancia, identificarse loselementos positivos, explicando claramente que le gusta de ellos y, recién después, qué le preocupa o no le agrada y por qué. Este equilibrio facilita establecer puntos de acuerdo y crear un ambiente más abierto y de apoyo. Ejemplo: “Juan, me agrada la idea de colaborar con x sector. Me preocupa el no tener claramente que obtendríamos con esto, de manera que sea favorable para ambas partes”. Estimular Proponer Alternativas: Otro fuerte estimulante es pedirle al colaborador que él mismo desarrolle alternativas específicas. Para esto, como vimos anteriormente, primero debe explicársele cuál es el problema. Como consecuencia, el cooaborador se preocupará mucho más en aplicar ideas que surgen como propias. Recién cuando el cpñabpradpr no encuentre alternativas propias válidas, el Gerente de Distrito someterá a consideración de aquél sus propias ideas. Ampliar las Ideas de los colaboradores: Significa ampliar los puntos de acuerdo para obtener aún mejores resultados. El punto de partida, como es lógico, es el reconocimiento del aspecto fuerte de la idea y luego proponer que desarrolle alternativas y, por último, ampliar los alcances de la propuesta. Tiene como intención generar mayor motivación, como consecuencia de clarificar más los beneficios que se obtendrán. 3. ENFOCARSE EN HECHOS ESPECÍFICOS Y SUS REPERCUSIONES Y NO EN LAS PERSONAS Esto es concentrarse en una acción específica que el representante ha hecho, y no enfocarse en la personalidad o actitud del mismo, lo que lleva a la descalificación y consecuente desmotivación. Un hecho es algo concreto, observable y que genera deseos de mejorar. En cambio, críticas a la persona desarrolla sentimientos defensivos u hostiles, y esto va en contra de la motivación de mejora.  Enfocarse en hechos específicos y no en las personas no debe circunscribirse a situaciones negativas, sino también en cosas bien realizadas. En este caso debemos considerar, que si bien los estímulos positivos enfocados hacia la personalidad del representante son motivantes, el impacto es mucho mayor si ofrecemos con claridad la idea de cuales acciones específicas más contribuirán a su éxito. Con esto se aumentará la conciencia de la importancia de sus acciones y cómo repercuten en los resultados.  Ejemplo enfocándose en un hecho: “Su información ha llegado tres días tarde”. Ejemplo enfocándose en la persona: “Ud. no demuestra preocupación por sus tareas, su información ha llegado tres días tarde”. El proceso de enfocarse en hechos específicos y sus repercusiones y no en las personas, incluye: • Describir la situación en la cual se observó. • Describir el hecho, sin emitir juicios de valor sobre conductas, actitudes, personalidad, etc. • Ser específico, evitando generalidades. • Describir el impacto (repercusiones) del hecho. Los hechos son observables, fácilmente cuantificables. Por lo tanto, su análisis es objetivo, concreto. En cambio, el análisis de las conductas de las personas contiene aspectos subjetivos. Por lo tanto, son abstractos. Cuando la crítica se enfoca en hechos o resultados específicos, el representante comprenderá y aceptará la situación y, en consecuencia, adoptará una conducta menos defensiva. Por estas razones, deben ser acompañadas por un análisis de resultados y sus repercusiones, ya que de esta manera podrá entender con mayor claridad cómo sus acciones impactan en la situación analizada. 4. TÉCNICAS APROPIADAS DE REFUERZO Las técnicas de refuerzo son métodos potentes para facilitar el cambio de comportamientos, ya sea fortaleciendo el deseado o disminuyendo el no deseado. El refuerzo es cualquier cosa que se haga a continuación de que alguien haya realizado una acción, presentado una idea, etc., con la finalidad de aumentar la probabilidad de que el comportamiento se repita.  Refuerzo positivo:  Un comportamiento reforzado tiene grandes posibilidades de repetirse, simplemente porque satisface una necesidad psicológica. Por ejemplo, un Gerente reconoce a un colaborador que presenta un informe preciso y a tiempo, haciéndole saber su importancia y porqué lo valora. El elogio y el reconocimiento recibido, satisfacen la necesidad de autoestima del cpñabpradpr.  Refuerzo negativo:  Hay personas (excepciones) que reaccionan ante estímulos negativos, como ser, cuando se les señalan comportamientos negativos, hacerle notar sus consecuencias y riesgos. Otras personalidades pueden reaccionar si se les quitan o reducen algún satisfactor de necesidades, tal como tareas que disfruta. El inconveniente es que si bien algunas personas sólo reaccionan ante estímulos negativos, se los debe utilizar con suma cautela, ya que efectos negativos van asociados con consecuencias negativas. Si bien puede ocurrir un aparente cambio de conducta, este sólo será temporal y, por lo tanto, hay que estar siempre pendiente de que el comportamiento negativo no se repita. Además lleva implícito una atención permanente, con la consecuente demanda excesiva de tiempo por parte del Gerente, ya que un comportamiento negativo bien puede ser reemplazado por otra actitud negativa, como agresión, frustración, temor, etc.  Ignorar:  Hay quienes piensan, por su escala de valores, que los refuerzos positivos no son necesarios o son útiles para personalidades débiles. En general, quienes piensan así, no suelen ser afectuosos, porque no les interesan qué piensan los demás. El riesgo es que ignorar un comportamiento deseado, tal vez por dificultades del Gerente en hacer reconocimientos, puede reducir la posibilidad de repetirse y más aún, de mejorarlo. De igual modo, ignorar un comportamiento no deseado puede incrementar la probabilidad de que éste continúe, especialmente si el comportamiento no deseado es más fácil de desempeñar que el deseado (Ej., remitir los partes tardíamente). Consideraciones claves sobre la utilización de técnicas de refuerzo 1. Utilizar refuerzos positivos incrementa la frecuencia del comportamiento deseado, hasta que finalmente se incorpora. 2. El efecto negativo de no utilizar refuerzos es que el desempeño no mejora e incluso decae. 3. Los efectos colaterales de utilizar sólo críticas negativas son:     * Comportamientos defensivos.     * Falta de motivación, resentimiento, frustración, hostilidad, etc.     * Comportamientos negativos. 4. Para reforzar efectivamente conductas o comportamientos positivos, se debe reconocer inmediatamente lo que está bien hecho, o al esfuerzo que se está realizando, aún cuando se está lejos de alcanzar las metas. 5. Cuando se observan cambios significativos de comportamientos, comenzándose a alcanzar niveles deseados, puede reducirse gradualmente -no eliminarse y menos repentinamente- las frecuencias de los refuerzos. 6. El concepto de que las personas no aceptan refuerzos positivos surge de apreciaciones personales, especialmente cuando durante el desarrollo de su personalidad, no recibieron este tipo de estímulos de reconocimiento de parte de sus padres. 7. Cuando un comportamiento se debilita la pregunta debería ser: ¿Cuándo fue la última vez que reforcé comportamientos? Hay altos porcentajes de casos donde una repentina reducción de refuerzos precede a bajos niveles de desempeño. 5. UTILIZAR HABILIDADES DE ESCUCHAR Un factor muy importante para un liderazgo exitoso es mantener efectivas líneas abiertas de comunicación con el equipo. Para obtener la mayor efectividad hay que desarrollar habilidades de entender y comprender a los interlocutores, lo que lleva a desarrollar la confianza y el respeto. Las habilidades que mejor demuestran comprender al interlocutor son parafrasear e identificar emociones.   Parafrasear:  Consiste en reflejar o resumir lo que el interlocutor ha dicho. De esta manera se demuestra que lo ha comprendido y lo alienta a hablar más abiertamente. Esto conlleva a aumentar la disposición a escuchar y aceptar comentarios y recomendaciones por parte del interlocutor. Usar efectivamente el parafraseo es una manera poderosa de mantener la discusión activa, construyéndose así una relación positiva entre los interlocutores. Cómo parafrasear: Resumir en forma de declaración objetiva lo que el representante dijo. Esto no significa imitarlo utilizando exactamente sus mismas palabras. No mostrar durante este proceso aprobación o desaprobación. Identificar emociones:  Identificar emociones es una habilidad que con su empleo se reduce tanto la actitud defensiva como la agresiva, porque actúa como moderador de intercambios emocionales. Identificar emociones significa captar, definir y responder acertadamente los sentimientos del interlocutor. Alienta al interlocutor a analizar sus propios problemas y a descubrir sus propias soluciones. El uso de esta habilidad genera confianza y es una de las formas más efectivas de ayudar al representante a volverse auto-dirigido, perceptivo e independiente. Identificar emociones permite: • Reducir actitudes defensivas • Sentirse entendido • Establecer una relación positiva y de confianza • Pensar y reconocer acerca de los propios problemas y descubrir sus propias soluciones. • Mejorar la comunicación y las relaciones interpersonales. Cómo identificar emociones: • Captar la emoción mostrada por el representante. • Parafrasear la razón de la emoción. Cuando un representante manifiesta emocionalmente una situación, bien puede estar reflejando un estado de ánimo que quiere que su interlocutor entienda. Por ejemplo: (dirigiéndose a su jefe) “Juan, estoy decepcionado ya que algunos clientes se muestran escépticos con este mensaje” Este representante está experimentando tristeza, decepción. Si el jefe le responde con un razonamiento analítico de la situación, no se sentirá entendido. Si en cambio le responde “te estas esforzando y no siempre encontrás el resultado buscado, lo cual es frustrante; veamos dónde está el problema y le hallaremos la solución”, al sentir que su jefe comprende su estado de ánimo, se satisface su necesidad de contención y se predispondrá a analizar objetivamente la situación. 6. FIJAR METAS Y FECHAS PARA REVISAR PROGRESO Para obtener cualquier cambio de comportamiento en un representante, luego del análisis de la situación y acuerdo de modificación, se debe fijar una meta específica. Los objetivos, para que sean tales, tienen elementos esenciales: • Un verbo activo, como puede ser lograr, obtener, entrenar • Un sustantivo (área apuntada), por ejemplo “las ventas” • Una medida (un 10 %) • Fecha en que serán alcanzados • Fechas de revisión para determinar grado de avance o detectar posibles desviaciones. El inconveniente suele presentarse cuando se fijan objetivos cualitativos, como puede ser “mejorar la capacitación”. Como observamos, no tiene medida para comprobar en qué grado se alcanzó el objetivo. Por lo tanto, no es un objetivo sino una expresión de deseo. En estos casos debemos primero determinar cuál es realmente el problema. Por ejemplo, si es falta de conocimientos de un producto o de una técnica, o de habilidades para presentar al mismo o ponerlo en práctica. Al definir el problema debe hacérselo lo más específico posible.  En el caso de inconvenientes en la habilidad para presentar un producto o aplicar una técnica, debe determinarse exactamente cual es el o los problemas. Por ejemplo, si el mismo está en la forma de abordar para captar la atención del cliente, o que la exposición de ventajas y beneficios es poco persuasiva, o que en los cierres no se logra el compromiso de compra o de prueba sobre el punto de venta, etc.  En caso de conocimientos insuficientes, la medida para comprobar si se alcanzó el objetivo puede ser “responder un cuestionario, en tal fecha, con un 80 % de acertividad”. En el segundo caso, si el problema es la manera en que cierra las entrevistas, puede ser “lograr, en tal fecha, que el cierre de la entrevista sea con compromiso de receta para comprobar en la práctica médica, el punto de venta del producto”, (que puede ser rapidez de acción, ausencia de somnolencia, sin agresión gástrica, etc., que se haya detectado durante el desarrollo de la entrevista). Como es lógico, lo que sigue luego son las acciones para lograr el objetivo propuesto.     La aplicación de “Los 6 Principios del Liderazgo” es de gran importancia en todo proceso en que se quiera analizar y cambiar comportamientos de los representantes, con el objetivo de no solo alcancen los objetivos, sino que los superen, como también en formar equipos autodirigidos. Una de las oportunidades para aplicar estos principios, es al momento de analizar con el colaborador una tarde de trabajo en conjunto.  A manera de ejemplo tomaremos algunos puntos a considerar: 1) La eficacia de la planificación del tiempo y el territorio, 2) Destacar o preguntar (si el colaborador ya ha alcanzado buen grado de entrenamiento) sobre sus puntos relevantes como vendedor profesional(puntos fuertes) y reforzar los mismos, 3) Preguntar al representante qué querría mejorar, 4) Preguntar sobre las estrategias acerca de cómo mejorar aspectos específicos antes de ofrecer sus opiniones o consejos, 5) Si es apropiado, llevar a cabo prácticas de habilidades y 6) Fijar metas y fechas para revisar el progreso.  Primer poder La pasión: Si eres gerente de ventas, deberás vivir tu actividad con pasión para motivar a tu equipo de vendedores, ya que la pasión es una señal de la credibilidad que has desarrollado a partir de tu buena trayectoria y correcto desempeño. Asimismo, el gerente de ventas manifiesta la pasión por transformar y dar bienestar integral a su equipo de trabajo. Cuando un gerente de ventas siente admiración por sus vendedores, reconoce sus logros; los impulsa y los motiva permanentemente. Cuando un gerente de ventas cree en sus vendedores, les demuestra aprecio genuino, y es casi seguro que ellos le devolverán la admiración, el respeto, y depositarán toda su confianza en él o en ella. A diferencia del gerente de ventas que solamente cubre un puesto, y nunca invierte tiempo para hablar con sus vendedores, pues no predica con el ejemplo ni descubre rasgos positivos en ellos. La permanencia de este gerente será breve simplemente porque los vendedores descubrirán la baja calidad humana de quien nombran “su líder”. Recuerda que la pasión por hacer lo que más nos gusta siempre será la mejor credencial del éxito individual. Ponle magia a tu pasión; sé entusiasta, cree en tus sueños, y tus vendedores muy pronto empezarán a vender de tal forma que nadie los podrá parar. Un gerente de ventas en una ocasión me preguntó: ¿Cómo puedo lograr ese estado de apasionamiento y que se refleje en mi trabajo? Mi respuesta fue: empieza por lo básico; cuida tu salud, aliméntate adecuadamente; especialmente no consumas alcohol ni azúcares refinadas ni harinas ni carnes rojas, consume mucho agua, haz ejercicio, duerme por lo menos siete horas al día. Luego realiza un autoanálisis para definir algunos parámetros que te llevarán a experimentar bienestar en tu vida personal. Pregúntate; ¿cómo se encuentra mi vida en lo económico, espiritual y sicológico? ¿Disfrutas de tu pareja? ¿Eres libre espiritualmente? ¿Tu estado financiero está en orden? No he conocido a nadie que pueda vivir apasionadamente y muestre entusiasmo por lo que hace con un gran número de situaciones sin resolver y que afectan directamente su vida. Debes comprender que siempre tendremos problemas, pero lo importante es vivir con problemas a los cuales podemos darles solución, en lugar de acostumbrarnos a vivir con ellos y hacerlos parte de nuestra vida. Respecto a tu economía: ser financieramente independiente no significa que tengas que ser millonario, más bien se trata de que no gastes más de lo que ganas. Si eres gerente de ventas, ahorra siempre una parte de tus ingresos. Cuando esta acción cobre vida, encontrarás la tranquilidad y el bienestar anhelados. En los inicios tuve malas experiencias porque en mi juvenil inmadurez malgastaba todo lo que ganaba. Hasta que adquirí el hábito del ahorro pude sentir la dicha de vender por convicción, no por desesperación. Hace aproximadamente tres años en mi curso “La Psicología conductual de los vendedores de éxito” conocí a una mujer que era gerente de ventas de una empresa de bienes y raíces, su vida en ese entonces era un caos en todos los aspectos; pero empezó a poner en práctica estos principios y hace unos meses la volví a ver, y cuando la saludé me dijo: “Por fin entendí y comprendí que la clave para mantener motivado a mi equipo de ventas: estar llena de entusiasmo y cumplir tus metas, ya que los vendedores necesitan una fuente de inspiración para estar vivos”. Puedo asegurarte que cuando un gerente de ventas cuenta con una sólida cuenta bancaria, un buen automóvil, una linda casa, un elegante y fino vestuario, un cónyuge dichoso, irradia paz y alegría, y en lo que único que deberá pensar es en cómo ingeniárselas para vender más. Segundo Poder Vocación de servicio:  Todas las técnicas impartidas en talleres, seminarios o conferencias sobre ventas se vendrán abajo, si el gerente no muestra una vocación de servicio a los demás. No importa cuanto conozca el gerente acerca de un producto o servicio, o que hable bonito, o que vista elegante. Nada de ello importa, si la persona no cuenta con una vocación de servicio. Si eres gerente de ventas, deberás ser un verdadero servidor de los integrantes de tu equipo, tendrás que ayudar a aquellos que se encuentran con muchos obstáculos para cerrar la venta, y motivar a aquellos que ocupan los primeros lugares en ventas durante el mes. Cuando fui gerente de un equipo de más de 300 vendedores en el sur de California, y varios de ellos venían a mi oficina a buscar la fórmula mágica de cómo convertirse en grandes vendedores por el simple hecho que yo había ganado el premio al mejor vendedor de la empresa, me preguntaron: ¿Qué hiciste para lograr vender todas esas enciclopedias en un año? Mi respuesta fue siempre: Servir. Muchos de ellos me llamaban de la casa u oficina del cliente en el momento del cierre de la venta, para que les ayudara a cerrar la venta; y jamás dejé de contestar mi teléfono. Siempre estuve en el momento que requirieron de una solución. Mis clínicas de ventas siempre eran enfocadas a fortalecer las debilidades que yo miraba en ellos como fruto de mi observación. Cuando uno de ellos bajaba su rendimiento durante dos semanas, lo citaba a mi oficina, le invitaba una taza de café, un desayuno, y conversaba con él o ella, y jamás le recriminé su bajo rendimiento, siempre fui objetivo en darle a conocer como prioridad sus fortalezas. “Sirva con pasión a sus vendedores y ellos se sentirán comprometidos a hacer las cosas con excelencia y jamás defraudarle”. Tercer Poder Capacidad de comunicar:  Si eres gerente de ventas, conviértete en un hábil comunicador. De nada te servirá contar con dotes de líder –vocación de servicio, actitud correcta, autoestima– si no sabes comunicar con claridad y eficacia ideas, planes, proyectos, metas, sencillamente jamás conseguirás entusiasmar a tu equipo. Todo gerente está obligado a generar un clima de confianza entre los integrantes de su equipo y por lo general esto se logra comunicándose efectivamente. El trabajo en equipo conlleva compartir información, estar abierto a la discusión, saber escuchar, ser receptivo a otras ideas. En definitiva, crear un ambiente participativo en el que las personas puedan exponer con libertad sus opiniones e ideas. Es fundamental que haya mucha comunicación dentro del equipo. Es necesario que todos los que integran el equipo compartan la misma visión a corto, mediano y largo plazo. Estoy seguro que cuando apliques la magia de estos tres poderes en tu gerencia, obtendrás excelentes resultados y tu equipo de vendedores hará hasta lo imposible con tal de complacerte.