Asesoría técnica a ASECUSAR-Asociacion Ecoturística Cuenca San Rafael, para la preparación de la propuesta de proyecto al Fondo del Primer Canje de Deuda por Naturaleza EE.UU. TABLA DE CONTENIDO I. INTRODUCCION ..................................................................................................................................................................2 II. LA GESTION DE PROYECTOS ..........................................................................................................................................3 A. FASES DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS: ...............................................................................................................4 III. LA GESTIÓN DE RECURSOS ......................................................................................................................................5 A. FUENTES DE RECURSOS: ..........................................................................................................................................6 1. Donantes .........................................................................................................................................................................6 2. Filantropía .......................................................................................................................................................................6 3. Actividades Productivas .................................................................................................................................................7 B. ¿CÓMO NOS PREPARAMOS PARA HACER GESTIÓN DE RECURSOS? .............................................................7 IV. EL PROYECTO Y SU CICLO ..................................................................................................................................... 10 A. QUE ES UN PROYECTO: .......................................................................................................................................... 10 B. CARACTERISTICAS DE UN BUEN PROYECTO ..................................................................................................... 11 C. ETAPAS DE UN PROYECTO:.................................................................................................................................... 12 V. 1. LA IDEA DE PROYECTO ...................................................................................................................................... 12 2. EL DISEÑO ............................................................................................................................................................. 12 3. EJECUCIÓN: .......................................................................................................................................................... 13 4. EVALUACIÓN: ........................................................................................................................................................ 14 LA FORMULACION DEL PROYECTO ............................................................................................................................ 15 A. LA DEFINICION DEL PROBLEMA: el Árbol de Problemas y el Árbol de Soluciones ............................................. 15 EL ARBOL DE PROBLEMAS: ............................................................................................................................... 16 EL ARBOL DE OBJETIVOS (SOLUCIONES):...................................................................................................... 19 B. VI. LA LINEA DE BASE .................................................................................................................................................... 20 EL MARCO LOGICO (ML) .......................................................................................................................................... 21 1. OBJETIVO AMPLIO: ................................................................................................................................................... 25 2. OBJETIVO GENERAL O FIN (PROPOSITO) ............................................................................................................ 26 3. RESULTADOS............................................................................................................................................................. 26 4. ACTIVIDADES ............................................................................................................................................................. 27 5. INDICADORES: ........................................................................................................................................................... 27 6. FUENTES / MEDIOS DE VERIFICACIÓN ................................................................................................................. 29 7. SUPUESTOS Y RIESGOS ......................................................................................................................................... 29 8. TAREAS E INSUMOS ................................................................................................................................................. 30 VII. EL PRESUPUESTO: ................................................................................................................................................... 30 VIII. CONCLUSIONES ........................................................................................................................................................ 36 IX. REFERENCIAS ........................................................................................................................................................... 37 1 I. INTRODUCCION Este documento es desarrollado en el marco de la consultoría: "Asesoría técnica para la preparación de la propuesta de proyecto al Fondo del Primer Canje de Deuda por Naturaleza EE.UU. – C.R., VI Convocatoria 2015”, que busca capacitar y acompañar a la Asociación Ecoturística Cuenca San Rafael-ASECUSAR en la formulación de la propuesta de proyecto al Fondo, bajo la metodología de Marco Lógico. Cada día son más las organizaciones de base y ONG que nacen o se crean para buscar soluciones a problemas de desarrollo, con la esperanza de generar oportunidades que permitan mejores condiciones de vida a nivel local. La participación local en esa búsqueda de un desarrollo más inclusivo y solidario con la gente y el ambiente, demanda la identificación y gestión de recursos a nivel local y nacional, no centrado solo en la cooperación internacional. Conociendo la necesidad de que las organizaciones cuenten con herramientas útiles y de fácil uso, para que puedan desarrollarse bajo un esquema de mejoramiento continuo, haciendo su gestión más efectiva y eficiente, es que ponemos a su disposición el presente documento. Este documento ofrece a las organizaciones una guía para la formulación de proyectos, utilizando la herramienta de marco lógico, pretendiendo hacer de la misma un instrumento comprensible y de fácil uso, independiente del nivel de conocimiento en este tema que ellas tengan. Pero antes de iniciar la construcción de esta herramienta, abordaremos temas de suma importancia para que el documento de proyecto cumpla su cometido conoceremos sobre gestión de proyectos, trabajo en equipo, comunicación asertiva y gestión de recursos. Esperamos sea de utilidad. 2 II. LA GESTION DE PROYECTOS La Gestión de Proyectos es un área muy amplia, y es aplicada como concepto mayormente a proyectos del sector privado; sin embargo en este apartado haremos una breve introducción para aplicarlo a proyectos comunitarios socio-ambientales y socio-productivos. La Gestión de proyectos tiene como finalidad principal la planificación, el seguimiento y control de las actividades y de los recursos humanos y materiales que intervienen en el desarrollo del proyecto. Son todas aquellas acciones que realizamos que van desde la planificación y/o diseño del proyecto, la ejecución, el seguimiento y control que nos permitirá ir midiendo y evaluando el avance, y atender los problemas que se vayan produciendo para resolverlos de manera inmediata. En los proyectos comunitarios de desarrollo, la comunicación y la rendición de cuentas (informes) son muy importantes por la cantidad de actores que afectan o impactan o se ven impactados por nuestros proyectos. Entre estos están los donantes/cooperantes, aliados institucionales o del sector privado, las personas de la comunidad y otros involucrados incluyendo los socios o miembros de nuestra organización. Una buena comunicación o un buen informe solo será posible si adoptamos la cultura de documentar el proceso. Documentar no solo los procesos operativos, sino también los administrativos y financieros. No contar con este tipo de respaldos hará que nuestros informes y comunicaciones parezcan inútiles y poco confiables. La falta de diagnósticos participativos y de un buen diseño previo del proyecto, puede llevar a una mala ejecución y por tanto, no lograr los objetivos deseados. En resumen la gestión de proyectos trata de la planificación y el control de los proyectos:   PLANIFICACIÓN: Planear la ejecución de un proyecto antes de su inicio. CONTROL Y SEGUIMIENTO: Medir el progreso del proyecto. 3 A. FASES DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS: A pesar de las ventajas que ofrece la gestión de proyectos, las organizaciones no le dan la importancia que merece, lo que provoca problemas de participación, se genera desconfianza, falta de transparencia, ejecución deficiente, etc. En ocasiones, estos problemas son ocasionados por la excesiva atención que se presta a la ejecución del proyecto (el desarrollo de las actividades), en detrimento de la planificación o la evaluación. La coordinación de un proyecto requiere la coordinación en el tiempo de los recursos necesarios para la ejecución del proyecto, hablamos no solo de dinero sino del recurso humano y material, equipos, etc. Para realizar estas tareas, un proyecto se puede dividir en las siguientes fases:  diagnóstico y la formulación del proyecto. En esta "La planificación consiste en determinar qué se debe hacer cómo debe hacerse, quién es el responsable de que se fase también es recomendable que la gestión de haga y por qué." (American Fase de creación y planificación del proyecto. Que consiste en el planteamiento de la idea, el recursos dé inicio (buscar la plata, o el aporte en Management Association) especie necesario para la ejecución de nuestro proyecto).  Fase de seguimiento y control del proyecto. Se podría decir que es la fase de ejecución del proyecto, donde damos seguimiento a las actividades a través de planes de trabajo, y controlamos la ejecución de los fondos para mantener el presupuesto de acuerdo a lo planeado y las actividades acordadas para el logro de los objetivos y resultados. Permite detectar los problemas y riesgos a tiempo para atenderlos de manera oportuna. Nos ayuda a mantener la ejecución en el tiempo y el costo que dijimos que lo haríamos, y logrando los productos y resultados planeados. 4  Fase de comunicación del proyecto. Mantener informados a todos los involucrados en el proyecto es de suma importancia. La presentación de informes a los cooperantes, socios y aliados, así como otro tipo de comunicaciones como brochures, boletines, cartas, correos, etc., tienen que ser periódicos y constantes. Las fases de planificación y control tienen lugar en etapas distintas de la vida del proyecto, mientras que la comunicación tiene lugar durante toda la vida del proyecto. No olvides entonces que la gestión de proyectos no se trata solo de “formular o elaborar el documento de proyecto”. III. LA GESTIÓN DE RECURSOS Una organización nace con un fin, motivada por un objetivo o una necesidad sentida por un colectivo de personas, para desarrollar un trabajo o cambiar una realidad negativa a una positiva, y como la palabra bien lo describe para organizar a ese colectivo para cumplir esa meta. Para que una organización cumpla su misión, logre sus objetivos, y le entregue resultados favorables a sus socios o miembros es necesario que cuente con los recursos suficientes. La sostenibilidad económica es un reto común de las organizaciones sociales y la movilización de recursos es una parte fundamental del fortalecimiento institucional y la gestión administrativa de éstas. A pesar de la importancia de esta actividad, muchas organizaciones sociales no se sienten lo suficientemente informadas o preparadas para empezar a realizar actividades de movilización de recursos por sí mismas. La gestión de recursos va más allá de la recaudación o movilización de fondos, implica la identificación de las necesidades, tipos de recursos necesarios, fuentes posibles, planteamiento, administración y uso eficiente para el logro de los resultados u objetivos que se quieren alcanzar con estos. 5 Y esto nos lleva a otra cosa muy importante, a donde ir a vender nuestro proyecto, si lo vemos desde el punto de vista empresarial, eso es igual a un estudio de mercado donde lo que buscamos es conocer a nuestro posible cliente (donante) y que tanto lo que yo le ofrezco es lo que ese cliente necesita. A. FUENTES DE RECURSOS: Entonces, la gestión de recursos no es solo conseguir fondos de donaciones o de la cooperación internacional, sino que son todas aquellas actividades destinadas a generar ingresos para las organizaciones. Entonces no tiene que limitarse solo a dinero, existen diferentes fuentes de ingresos como por ejemplo las actividades filantrópicas que buscan movilizar los recursos de la comunidad (filantropía comunitaria). Algunas fuentes pueden ser: 1. Donantes o Cooperación Internacional o Corporativos-Privados o Fundaciones o Ejecución de recursos públicos 2. Filantropía o Individuales-personas o Residentes en el extranjero o Turistas y visitantes o Donaciones en especie o Eventos para recaudar fondos o Voluntarios 6 3. Actividades Productivas o Venta de servicios, incluyendo capacitaciones y consultoría en las áreas de experiencia de la organización (turismo comunitario, medio ambiente, agricultura sostenible, etc.) o Venta de productos (venta de tarjetas, artesanías, artículos y/o productos de la organización) B. ¿CÓMO NOS PREPARAMOS PARA HACER GESTIÓN DE RECURSOS? Antes de iniciar la gestión de recursos, es importante que la organización se prepare con la información y herramientas necesarias para tener éxito. 1. Antes de empezar a planear cualquier tipo de actividad orientada gestionar recursos es muy importante conocer nuestra organización, sus objetivos, el impacto que se quiere lograr y que es lo que la hace diferente (saber quiénes somos y lo que hacemos). ¿Cómo podemos vender nuestro proyecto, sino conocemos nuestra organización? Saber por ejemplo:   ¿Cuál es la misión de mi organización?  pregunta está orientada a identificar las fortalezas de la organización. ¿Por qué mis donantes, aliados o clientes deben creer en mi organización? Esta ¿Cuáles han sido los principales logros de la organización?, ¿A cuántas personas ha beneficiado? ¿En qué comunidades? ¿Cómo los ha ayudado? 2. Además de conocer a nuestra organización, lo segundo es que tenemos que creer en lo que hacemos. No es posible convencer a otros de algo, si nosotros aun no lo estamos. Tenemos que sentirnos identificados con los fines y objetivos de nuestra organización, sentirnos parte de la misma, así como creer en el proyecto que estamos vendiendo. 3. Conozco mi organización y creo en lo que hacemos, la siguiente pregunta que debes hacerte es: ¿Qué tanto conozco mi entorno? Conocer nuestro entorno, el contexto 7 bajo el cual se desarrolla nuestro trabajo como organización es igualmente importante. 4. Lo siguiente es saber quiénes somos y hacia dónde vamos (plan estratégico). Contar con un plan estratégico nos ayuda a identificar las necesidades puntuales de la organización esto hará más fácil comunicar al donante o aliado potencial el tipo de recursos que necesitamos y hacia dónde irán dirigidos. Muchas veces terminamos solicitando y/o recibiendo recursos solo porque están disponibles no porque los necesitemos.   ¿Cuáles son las metas de corto plazo de la organización?, ¿Por qué son importantes?, ¿Qué pasaría si no se cumplen? ¿Qué necesidades de recursos tiene la organización para alcanzar estas metas?, ¿Cuáles de estos pueden recibirse en especie?, ¿Cuáles NO pueden recibirse en  especie? ¿Qué puedo ofrecerle a mis donantes, aliados o clientes a cambio? (Por ejemplo: un certificado de donación, involucramiento en las actividades de la organización, informes sobre el uso de los recursos, contrapartidas, reconocimiento, experiencia, posicionamiento de marca, entre otros). Imagina a una organización como un barco que quiere llegar a puerto, lo lógico es que antes de emprender el viaje, la tripulación cuente con un mapa, sino se encontrará a la deriva sin rumbo, con mucho esfuerzo es posible que llegue a puerto pero le tomará mucho más tiempo. Para las organizaciones, la planificación estratégica representa ese mapa, y esta no es más que un “como” nos definimos (lo que somos), cuáles son nuestras metas y como vamos a llegar a ellas (acciones), tomando en cuenta nuestras fortalezas y debilidades, nuestro entorno (oportunidades y amenazas), y las personas interesadas. 5. Definir el trabajo a realizar y los recursos que necesitamos (documento de proyecto). Los planes estratégicos nos dan la visión a largo plazo, pero para desarrollar todo ese trabajo (implementar el plan estratégico) necesitamos recursos financieros, técnicos, humanos, materiales, etc., los cuales tenemos que gestionar (llevar a cabo acciones), y para eso necesitamos diseñar y formular proyectos. Una 8 vez escuché que “si vas a vender naranjas, tienes que llevar naranjas”, y eso es lógico; no vas a pretender que alguien te compre un billete de lotería sin premio, o que te den dinero sin entregar un producto o servicio a cambio. 6. Conocer experiencias similares: antes de emprender una actividad de gestión de recursos es importante conocer experiencias similares así como revisar experiencias exitosas y no exitosas fuera y dentro de la organización.   ¿La organización ha tenido experiencias de gestión de recursos?, ¿Qué actividades ejecutó? ¿Fueron exitosas? ¿Por qué? ¿Qué experiencias conoce en organizaciones similares?, ¿Han sido exitosas?, ¿Por qué cree que han sido exitosas? 7. Describa el perfil del donante, aliado o cliente potencial para su organización. Define el tipo de actividad de recaudación de fondos necesitas realizar. Revisa quienes han entregado recursos a tu organización en el pasado. Conocer al donante, sus intereses, tipo de recursos que ofrece, y si son financieros conocer su tope de financiamiento. Analizar si sus intereses y objetivos son similares a los que buscamos como organización. Recordar que el donante se tiene que ajustar a nuestras necesidades, no nuestras necesidades a las del donante. Cuando tratamos de hacer esto último nuestra idea de proyecto tiende a distorsionarse y a perder coherencia y sentido; lo que nos hace perder también credibilidad y transparencia ante el donante. 8. Si lo que estás pensando es en las actividades filantrópicas como la realización de eventos para la recaudación de fondos, a la hora de planearlas es importante tener en cuenta el contexto cultural. Un ejemplo de lo anterior es identificar fechas importantes (día del niño, día de la madre), fechas religiosas (navidad, semana santa), ya que durante estas fechas las donaciones se incrementan y las personas están más dispuestas a apoyar y se identifican mejor con la causa. 9. No olvides dar seguimiento al proceso. Presentar el proyecto ante el donante no es el paso último, sino el inicio de la relación con el donante; de ahí la importancia de 9 darle seguimiento a la solicitud presentada hasta obtener una respuesta, cuidando de no pasar del interés al acoso. 10. Y finalmente no te olvides de mantener informados. Una vez que logramos socios para nuestro proyecto debemos mantenerlos informados de los avances y logros; sin esperar a hacerlo hasta el informe de avance (requisito). Esto es ofrecerle al donante la oportunidad de darle seguimiento a su “inversión”. Es importante entender que la gestión de recursos es un proceso dinámico que requiere una constante evaluación de estrategias, innovación en cuanto al tipo de actividades y canales implementados, creatividad en los mensajes que se envían al público objetivo y una actualización y aprendizaje constante en estrategias para la gestión de recursos. IV. EL PROYECTO Y SU CICLO A. QUE ES UN PROYECTO: Un proyecto es la satisfacción de una necesidad, la solución inteligente a un problema, el aprovechamiento de una oportunidad, usando racionalmente los recursos disponibles (Entremundos). Otra definición nos dice que un proyecto es esencialmente aquel proceso único, que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos y requerimientos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos. La GTZ lo describe como “una tarea innovadora, que tiene un objetivo definido, debe ser efectuada en un cierto período, en una zona geográfica delimitada y para un grupo de beneficiarios; solucionando de esta manera problemas específicos o mejorando una situación existente”. 10 No importa la definición que adoptemos, todas nos hablan de objetivos, de actividades, de tiempo, de costos, y soluciones. B. CARACTERISTICAS DE UN BUEN PROYECTO Un buen proyecto entonces sería aquel que: a. Identifica la necesidad o el problema a resolver: ¿el por qué vamos a hacer el proyecto? b. Establece objetivos S.M.A.R.T (inteligente en español): (1) Especifico, (2) Medible, (3) Alcanzable, (4) Relevante, (5) delimitado en el Tiempo. c. Establece claramente la meta o resultado final a lograr. d. Identifica a las personas que se verán afectadas o beneficiadas por el proyecto y sus necesidades de comunicación. (donante, beneficiarios, personas de la comunidad, etc.) e. Identifica los supuestos del proyecto: cosas que creemos son verdaderas y que se tienen que dar para que el proyecto sea posible. f. Identifica las Restricciones: lo que nos limita, lo que es posible y lo que no. g. Identifica los riesgos del proyecto. Positivos o negativos. h. Documenta y comunica. i. Integra a los que participan en el proyecto desde la formulación. Donde se comparte el conocimiento. 11 C. ETAPAS DE UN PROYECTO: Podríamos decir que un proyecto consta de cuatro etapas: la idea de proyecto (detección de necesidades o problemas), el diseño, la ejecución y control, y la evaluación-retroalimentación. 1. LA IDEA DE PROYECTO La idea de proyecto puede iniciarse debido a alguna de las siguientes razones:     Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prevé que existirán en el futuro si no se toman medidas al respecto. Porque existe un problema que requiere solución o una situación que deseamos cambiar. Porque existen recursos que no se están aprovechando que pueden optimizarse y mejorar las condiciones actuales. Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados y/o beneficiarios (estrategia regional). 2. EL DISEÑO El Diseño es la Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tácticas y estrategias a seguir teniendo como meta principal el objetivo a lograr. En esta etapa se produce la aceptación del proyecto, que se suele hacer luego de la revisión de la idea de proyecto (¿es posible o no hacer el proyecto?). Una vez que la idea es aceptada, se realiza la planificación operativa, un proceso importante que consiste en prever los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto, también establece las necesidades de recurso humano para su ejecución. 12 En la planificación de un proyecto comunitario, y en la redacción de estos planes para la elaboración de un documento del proyecto, es útil comenzar con cuatro preguntas clave. 1. ¿Qué queremos? Se identifica el deseo. 2. ¿Qué tenemos? Se identifican los recursos reales. 3. ¿Cómo podemos utilizar lo que tenemos para lograr lo que queremos? se Ilustración 1: preguntas complementarias identifican los medios de usar estos recursos para conseguir los fines deseados y 4. ¿Qué pasará cuando lo hagamos? se predicen algunos de los impactos y consecuencias Versión ampliada de las preguntas clave para el diseño del proyecto: 1. ¿Cuál es el problema? (veremos más adelante como identificarlo) 2. Definir la meta como la solución a este problema. 3. Desglosar la meta en un conjunto limitado de objetivos. 4. Identificar recursos e impedimentos. 5. Generar un conjunto de estrategias para utilizar de estos recursos, evitar los impedimentos y obtener los objetivos. 6. Elegir la estrategia más efectiva. 7. Decidir la organización (estructura, quién hace qué, presupuesto, agenda). 8. Decidir sobre la supervisión, informes, evaluación. 3. EJECUCIÓN: La ejecución consiste en poner en práctica la planificación llevada a cabo previamente. A este nivel la evaluación intermedia y la documentación del proyecto es muy importante; ya que nos permite hacer correcciones donde sean necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto. 13 Para garantizar el cumplimiento de todas las tareas a realizar también es importante contar con un plan de trabajo (cronograma) donde se desglosen las diferentes actividades a realizar, así como el responsable de la misma, los recursos a necesitar, y el tiempo en que se estará llevando a cabo dicha tarea. Durante esta fase se requiere dar seguimiento, el seguimiento intenta identificar avances hacia los resultados, precipitar decisiones que incrementen la probabilidad de lograr los resultados, mejorar la rendición de cuentas y el aprendizaje. También, se debe mantener informados a todos los interesados del proyecto, en especial al donante patrocinador, tanto mediante informes técnicos y financieros, como a través de comunicaciones informales periódicas. Esta etapa también puede implicar auditorías al proyecto que pueden ser financieras o de calidad, dependiendo de la duración del proyecto, estas pueden ser anuales o a mitad de periodo y al final del proyecto. 4. EVALUACIÓN: La evaluación es la etapa final de un proyecto en la que éste es revisado, y se llevan a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, así como sus resultados, en consideración al logro de los objetivos planteados. Aunque también, existen evaluaciones intermedias que lo que buscan es medir el logro de objetivos comparando su nivel de ejecución con lo planeado, de tal forma que permita tomar las medidas correctivas necesarias para alcanzar las metas establecidas. 14 V. LA FORMULACION DEL PROYECTO Ya habíamos mencionado que la idea de proyecto nace de una necesidad, algo que queremos cambiar o un problema que buscamos solucionar; y que generalmente responde a los objetivos estratégicos de la organización. Por esto la identificación del problema es sumamente importante porque es la base de nuestro proyecto, y aunque pareciera ser fácil, esta tarea tiene su dificultad. Así que dedicaremos un apartado solo para esto, utilizando la herramienta del “árbol de problemas” y el “árbol de objetivos”. Una vez identificado el problema, pasamos a la fase de formulación. Usaremos la información del árbol de objetivos para construir la herramienta conocida como la Matriz del Marco Lógico del proyecto. No importa el tipo de donante al que se aproxime una organización para gestionar fondos; no existe un formato general sobre el cual basarse para la formulación del documento de proyecto, cada donante tiene el suyo previamente definido. Sin embargo, la mayoría de ellos, aunque en diferentes versiones, utilizan el enfoque de marco lógico. Es por eso que en esta guía nos concentraremos en esa herramienta, que prácticamente representa el corazón del documento de proyecto, y que se convierte a su vez en un instrumento muy útil para el seguimiento, monitoreo y evaluación del proyecto en su etapa de implementación. Veremos algunos ejemplos de MML, para finalmente concentrarnos en el que solicita el I Fondo de Canje de Deuda USA-CR. A. LA DEFINICION DEL PROBLEMA: el Árbol de Problemas y el Árbol de Soluciones Los árboles de problemas son representaciones gráficas de los principales problemas y situaciones de desigualdad a los que se enfrenta una comunidad, sus causas y sus consecuencias. Los árboles de soluciones u objetivos presentan las soluciones imaginadas para esos mismos problemas. Existen tres fases en el proceso de análisis: 1) identificar los aspectos negativos (problemas) de la situación existente y colocarlos en el árbol de problemas, incluyendo sus “causas y efectos”; el 15 problema central se coloca en el tronco del árbol, las causas en las raíces y los efectos en las ramas. 2) Luego se elabora el árbol de objetivos (soluciones), que es tan solo la inversión de los problemas en objetivos (positivo); y 3) determinar hasta donde llegaremos con el proyecto en el análisis de las actividades y acciones, o estrategia, que representa el cómo lo haremos. Este tipo de evaluación tiene un mayor valor si se realiza mediante taller en donde puedan intervenir todos los actores involucrados; así tendrán la oportunidad de establecer su punto de vista sobre la situación existente.  EL ARBOL DE PROBLEMAS: El análisis con el árbol de problemas es una herramienta participativa, que se usa para identificar los problemas principales con sus causas y efectos, permitiendo que se puedan definir objetivos claros y prácticos, así como también plantear acciones para poder cumplirlos. Pasos a seguir para el árbol de problemas: 1. Identificación del problema central. Lo primero que debemos establecer es el problema que el proyecto pretende solucionar. Dentro de los problemas considerados importantes en una organización o comunidad, seleccionar un PROBLEMA CENTRAL teniendo en cuenta lo siguiente:  Se define como una carencia o déficit  Se presenta como un estado negativo  Es una situación real no teórica  Se localiza en una población/área objetivo bien definida  No se debe confundir con la falta de un servicio específico Falta de Liceos de Secundaria Bajo nivel educacional de los jóvenes 16 2. Efectos del problema. Los efectos son todos aquellos sucesos que se derivan del problema y permanecerán en caso de no ejecutarse el proyecto. Para la identificación de los efectos, se debe responder a la pregunta ¿cuáles son las consecuencias de que exista dicho problema? Los efectos más directos se escriben en la superior parte al inmediata problema. Se Efecto 1.1. Efecto 2.1. Efecto 3.1. Efecto 1 Efecto 2 Efecto 3 examina cada uno de los efectos anotados y de nuevo, a partir de la pregunta antes mencionada, se identifican PROBLEMA los efectos de los efectos. Ilustración 2. Esquema efectos del problema Cada bloque debe contener solo un efecto. El enlace entre el problema y los efectos se realiza mediante flechas cuya dirección va de abajo arriba, siguiendo la relación causa-efecto del problema. a. Ejemplo: Si los efectos detectados son importantes, el Problema Central requiere una SOLUCION, lo que exige la identificación de sus CAUSAS. 3. Causas del Problema. La secuencia de causas debe iniciarse con las PROBLEMA más directamente relacionadas con el Problema CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3 Central, que se ubican inmediatamente CAUSA 1.1 CAUSA 2.1 CAUSA 3.1 Ilustración 3. Esquema Problema-Causas 17 debajo del mismo. Para ello, se responde la pregunta ¿qué ha llevado a la existencia del problema? Las respuestas se escriben en la parte inmediata inferior de este y se unen con flechas de abajo arriba, siguiendo la relación causa-efecto. La unión de las causas y los efectos da origen al árbol del problema. Al hacer esta unión, se debe verificar que una causa no aparezca a la vez como efecto, y viceversa. a. Ejemplo: Al término de este proceso, es necesario validar y revisar el árbol de problemas. Abajo por qué se le conoce como Árbol de Problemas. 18  EL ARBOL DE OBJETIVOS (SOLUCIONES): Una vez construido el árbol del problema, se procede a construir el de objetivos. Este último es una representación de la situación esperada en el caso de que el problema fuese resuelto. Para construirlo, se parte del árbol del problema y se busca para cada causa y efecto planteado la situación contraria, es decir, todo lo negativo se expondrá de forma positiva. Al realizar este cambio, el problema se convierte en el objetivo principal del programa; los efectos que generaba el problema ahora serán los fines (resultados) que se persiguen con la solución de éste, y las causas se convertirán en los medios (objetivos específicos) para solucionar el problema. Los pasos a seguir son: 1. Traducir el Problema Central del Árbol de Problemas en el Objetivo Central del proyecto. (un estado positivo al que se desea acceder). 2. Cambiar todas las condiciones negativas (causas y efectos) del Árbol de Problemas en estados positivos (medios y fines). Esta actividad supone analizar cada uno de los bloques y preguntarse: ¿A través de qué medios es posible alcanzar este fin? La respuesta debe ser el antónimo de las causas identificadas. 3. Identificar los parámetros, que son aquellas causas del problema que no son modificables por el proyecto, ya sea porque son condiciones naturales (clima, coeficiente intelectual) o porque se encuentran fuera del ámbito de acción del proyecto. 4. Convertir los efectos del Árbol de Problemas en fines. Al igual que en las causas, por cada efecto se debe considerar sólo un fin. 5. Examinar la estructura siguiendo la lógica medio-fin y realizar las modificaciones que sean necesarias en ambos árboles. 19 B. LA LINEA DE BASE La línea de base viene a ser la primera medición de todos los indicadores contemplados en el diseño de un proyecto, por ende permite conocer el valor de los indicadores al momento de iniciarse las acciones planificadas, es decir, establece el 'punto de partida' del proyecto o intervención. La línea de base suele tener un carácter cuantitativo (números, cantidades). Dentro del ciclo del proyecto, la línea de base debe realizarse cuando éste se inicia; de lo contrario, no se contará con datos que permitan establecer comparaciones posteriores e indagar por los cambios ocurridos conforme el proyecto se vaya implementando. Asimismo, de no realizarse se hacen menos confiables las posteriores evaluaciones de resultados y/o de impacto de un proyecto de desarrollo. 20 La línea de base permite: 1. Establecer la situación inicial del escenario en que se va a implementar un proyecto. 2. Servir como un punto de comparación para que en futuras evaluaciones se pueda determinar qué tanto se ha logrado alcanzar los objetivos. 3. Corroborar los datos obtenidos en el diagnóstico y los estudios de factibilidad previos que dieron origen a la formulación del proyecto. 4. Caracterizar en forma más precisa a la población objetivo del proyecto o intervención, y con ello incluso se podría reformular los objetivos con miras a ganar mayor pertinencia, eficacia, eficiencia y sostenibilidad potencial. 5. Realizar una planificación bien concebida para la ejecución del proyecto. El formato para la presentación del proyecto al Fondo, incluye una sección “Descripción del Proyecto” donde solicita parte de esta información: “Realizar una breve descripción del espacio geográfico en donde se desarrollará el proyecto, incluyendo, de ser posible, superficie de los ecosistemas forestales y su estado. Presentar un perfil de las comunidades en el área del proyecto (número de personas beneficiadas directa e indirectamente, nombres de las comunidades involucradas, entre otros según sea el caso). Anexar un mapa o croquis de la zona.” VI. EL MARCO LOGICO (ML) Una vez que se ha definido el problema, las causas y efectos que abordaremos con el proyecto, así como la construcción de la línea de base, procedemos a la elaboración del marco lógico del proyecto. El marco lógico (ML) es una herramienta para planificar, monitorear y evaluar proyectos. Es utilizado con frecuencia por organismos de cooperación internacional. Permite un diseño que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad de un proyecto de desarrollo: coherencia, viabilidad y que se pueda evaluar. 21 Se usa para diseñar proyectos y programas, para verificar su progreso y para comprobar si se están alcanzando los objetivos. Es particularmente útil para la planificación de las actividades, recursos e insumos que se requieren para alcanzar los objetivos del proyecto. También es útil para establecer las actividades de seguimiento y evaluación (MyE) del mismo. El marco lógico puede parecer muy sencillo, pero su uso requiere que se entiendan algunos conceptos básicos. En el ML se considera que la ejecución de un proyecto es consecuencia de un conjunto de acontecimientos interrelacionados (factores internos). Estos se describen en: insumos, actividades, resultados, objetivo específico y objetivo general. Las incertidumbres del proceso (o supuestos) se explican con los factores externos en cada nivel. De modo general, se hace un resumen del proceso de desarrollo en una matriz que consiste en los elementos básicos arriba mencionados, dicha matriz es conocida como la matriz del proyecto (MP) [a veces es conocida como Matriz de Planificación]. Se denomina Matriz del Proyecto a una tabla que resume:         el objetivo general o meta; que también puede ser sustituido por “Propósito” o efecto directo; los objetivos específicos (algunos ML no los contemplan) los resultados esperados; las actividades necesarias para alcanzar dichos resultados (algunos ML incluyen las “tareas” o detalle de las actividades) los recursos necesarios para desarrollar las actividades (Insumos); las suposiciones o riesgos (supuestos) los indicadores medibles; y Los medios de verificación (MV) que describen las fuentes de información que demostrarán que los indicadores pueden ser medidos. 22 Ejemplo 1: Este formato sencillo es utilizado por el Programa de Pequeñas Donaciones del PNUD. OBJETIVO GENERAL: Objetivos Específicos Ejemplo 2: Resultados Esperados Indicadores Línea de Base Meta Actividades Insumos Este otro un poco más complejo, es utilizado para aplicar a los fondos del CAFTA-DR, ejecutado por HELVETAS. Objetivo Amplio: Objetivo Específico del Proyecto: Resultado 1 Indicador línea base Meta medio de verificación Indicador línea base Meta medio de verificación Indicador línea base Meta medio de verificación Indicador línea base Meta medio de verificación Desagregación por: (género, tipo material, tipo capacitación, etc) Supuesto 1a 1b No. Actividad Desagregación por: (género, tipo material, tipo capacitación, etc) Responsable 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Resultado 2 Desagregación por: (género, tipo material, tipo capacitación, etc) Supuesto 2a 2b No. Actividad Desagregación por: (género, tipo material, tipo capacitación, etc) Responsable 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 23 Ejemplo 3: Utilizado por la mayoría de las agencias de cooperación como la FAO, OIT, PNUD, etc. Resumen Narrativo Indicadores Objetivamente Verificables Medios de Verificación Supuestos Objetivo General o Fin Objetivo Especifico o Propósito Resultados/Productos Actividades Ejemplo 4: Marco Lógico utilizado por el Fondo del Primer Canje de Deuda USA-CR Síntesis narrativa Indicadores Medios de verificación Suposiciones y riesgos Objetivo Amplio: Contribuir a la conservación, mantenimiento y restauración de los bosques tropicales de Costa Rica en … Propósito Resultado 1 Resultado 2 Resultado n Actividad 1.1 Actividad 2.1 Actividad n.n Etc. Tareas (detalles de actividad) Insumos Actividad 1. 1.1.1 1.1.2 Actividad 2. 1.2.1 1.2.2 Etc. 24 A continuación la definición de cada uno, las características que los distinguen y como se formulan. Como se menciona arriba, nos concentraremos en el formato que utiliza el Fondo del Primer Canje de Deuda, por lo que veremos únicamente los componentes que este contempla. 1. OBJETIVO AMPLIO: Este formato incluye, lo que el Fondo llama “Objetivo Amplio”. Este no es más que el aporte de su proyecto al fin último del Fondo: “la conservación, mantenimiento y restauración de los bosques tropicales de Costa Rica” definido para el(as) área(s) geográfica(s) priorizada(s), que son seis definidas por el proyecto de Ordenamiento Territorial para la Conservación de la Biodiversidad, Grúas II: Osa, La Amistad, Tortuguero, Maquenque, Área Noreste del Rincón de la Vieja, y Nicoya. Para ASECUSAR el área que aplica es La Amistad. Esta área se centra en el área de influencia de las áreas silvestres protegidas de la Reserva de la Biosfera La Amistad, incluyendo los territorios indígenas aledaños y los corredores biológicos Río Cañas, Alexander Skutch y El Quetzal-Tres Colinas. Además, abarca la conectividad de la Reserva de la Biosfera La Amistad con el Parque Nacional Barbilla (parte del corredor biológico Volcánica Central-Talamanca), con la Reserva Biológica Hitoy-Cerere y el Refugio de Vida Silvestre Gandoca-Manzanillo (parte del corredor biológico TalamancaCaribe). Incluye los ecosistemas de las áreas boscosas montañosas y de páramo entre los volcanes de los Parques Nacionales Turrialba e Irazú en la Cordillera Volcánica Central. EJEMPLO: Contribuir a la conservación, mantenimiento y restauración de los bosques tropicales de la zona de amortiguamiento del Parque Nacional Chirripo. 25 2. OBJETIVO GENERAL O FIN (PROPOSITO) El objetivo general es una descripción de la solución al problema que se ha diagnosticado (problema en positivo). Especifica el impacto esperado a largo plazo. Establece la razón por la cual el proyecto se ejecuta (el porqué). El objetivo general debe ser uno solo. En el ML del Fondo aparece como el PROPOSITO, y lo define como el estado deseado que se pretende lograr con el proyecto y se deriva de las causas principales identificadas durante el análisis de la problemática. Constituye la contribución al objetivo amplio y es solo uno. Debe ser alcanzable en un 100% al finalizar el proyecto. EJEMPLO: Incrementar el número de fincas en el Corredor Biológico Bosque de Agua que se manejan como sistemas agroforestales. 3. RESULTADOS El formato del Fondo no incluye Objetivos Específicos, cae directamente a los resultados que se buscan para el Propósito del proyecto. El Fondo define los resultados como la descripción de los logros que se esperan alcanzar con el proyecto a través de las actividades a realizar, y que en su conjunto, lograrán que el propósito se alcance. EJEMPLO: Los pobladores del Corredor Biológico Bosque de Agua incrementan su conocimiento sobre los beneficios de los sistemas agroforestales. 26 4. ACTIVIDADES Las actividades se definen para cada resultado esperado. Serán necesarias varias actividades para alcanzar cada uno de los resultados. Para cada actividad se definen los recursos necesarios, sean estos de personal, recursos financieros, o disponibilidad de equipos. Para el Fondo las actividades identifican las principales acciones que se realizarán con el proyecto a fin de cumplir con los resultados. Para cada resultado se deben enlistar las actividades requeridas para el logro del mismo. La descripción de las actividades debe ser lo más específica posible, identificando qué es lo que se debe hacer, quién lo hará y donde se hará. Un proyecto normalmente consiste en una serie de actividades relacionadas, cada una depende de la otra y cada una implica un gasto de recursos. Los productos, esto es, logros inmediatos de las actividades, se plantean como indicadores de actividades. EJEMPLO: Desarrollar 2 talleres con los pobladores de los sectores X1, X2 y X3 del Corredor Biológico Bosque de Agua sobre los beneficios de los sistemas agroforestales. 5. INDICADORES: Los indicadores son mediciones del progreso en el logro de un resultado. Miden y verifican el alcance exitoso de los resultados. Los indicadores se establecen como respuesta a la pregunta “¿cómo se sabe si lo que se ha planeado está sucediendo o sucedió?” Sirven para poder comparar la situación inicial (punto de partida) contra la situación actual (o deseada). En consecuencia, sin ellos tendríamos dificultades para efectuar comparaciones. No son condiciones necesarias para el logro de los resultados y no hay relación causa-efecto con ellos. Sin embargo, son los indicadores los que proveen la base para el monitoreo del progreso del proyecto (terminación de actividades y entrega de resultados) y para la evaluación del cumplimiento del Propósito del proyecto. Se 27 pueden definir indicadores a nivel de objetivos, resultados y actividades. ¿Cuántos indicadores? ¡Entre menos, mejor! Asegúrese que en lo posible cumpla con el criterio AMORE (fuente GIZ): 1. Asequible: los indicadores deben ser razonables en costo y en método de recolección. 2. Medible: es preferible trabajar con indicadores cuantificables, porque son precisos, pueden ser agregados y permiten análisis estadísticos más profundos. Sin embargo, no todos los fenómenos se pueden medir cuantitativamente. En estos casos, se utilizan indicadores cualitativos. 3. Oportuno: los indicadores tienen que ser recolectados y reportados en el momento indicado para influenciar un proceso de decisión. No hay razón para escoger indicadores que solamente expresen qué sucedió al final del proyecto, cuando ya no hay posibilidad de ajuste. 4. Relevante: los indicadores deben proveer datos precisos e importantes para responder a las necesidades de aquellos que usarán la información. 5. Específico: los indicadores deben ser concretos y estar íntimamente relacionados a lo que el proyecto busca cambiar. La lógica horizontal contribuye a probar este criterio El Fondo los define como: una medida explícita, cuantificable y objetivamente verificable del progreso del proyecto, en este caso del objetivo amplio, del propósito, de los resultados y de las actividades. Los indicadores deben reflejar el para qué (impacto) del objetivo amplio, propósito y resultados. Los indicadores además establecen el tiempo en que se deben medir. Ejemplo para una actividad: 500 personas participan al 2016 en los talleres sobre los beneficios de los sistemas agroforestales. 28 Ejemplo para el propósito: La cobertura forestal del Corredor Biológico Bosque de Agua se incrementa en 100 hectáreas al 2018. 6. FUENTES / MEDIOS DE VERIFICACIÓN Son las fuentes de los datos necesarios para cumplir la medición especificada en el Indicador como prueba de haber alcanzado los Resultados y el Objetivo del Proyecto. Los medios de verificación describen las fuentes de información que demostrarán que los indicadores pueden ser construidos. Bajo el formato del Marco lógico, los medios de verificación representan también un elemento central, ya que establecen procedimientos a través de los cuales se obtienen los indicadores, es decir que existe una relación estrecha entre medios e indicadores. El Fondo los define como aquellos elementos (sitios, personas, documentos, productos, etc.) por medio de los cuales se obtiene la información o resultado de los indicadores. Ejemplo para el propósito: Informe de cobertura forestal en el Corredor Biológico Bosque de Agua emitido por FONAFIFO en el 2018. 7. SUPUESTOS Y RIESGOS Una suposición o supuesto es una situación positiva que el proyecto necesita para el logro de objetivo amplio, propósito, resultados y actividades. Es un dato asumido como cierto a efectos de la planificación del proyecto, en otras palabras es una condición, situación o estado del proyecto o de su entorno, que se asume como verdadera para la planificación. Un riesgo es una situación negativa que podría afectar al proyecto si se da, pero que tiene una baja probabilidad de que se dé. Es un evento incierto o condición incierta que 29 si ocurre, tiene un efecto negativo sobre el proyecto. Las organizaciones deben saber aceptar el hecho de que hay riesgos en todos los proyectos y deben tener una metodología para administrarlos. Ejemplos para el propósito:  Supuesto: Los pobladores del Corredor Biológico Bosque de Agua están interesados en manejar sus fincas como sistema agroforestales.  Riesgo: El gobierno favorece la producción extensiva e intensiva de piña. 8. TAREAS E INSUMOS El Fondo ha definido dentro de su Marco Lógico Tareas e Insumos, y los ha definido como sigue:  Tareas: Una tarea es toda acción detallada que se lleva a cabo para alcanzar la actividad respectiva.  Insumos: Para cada tarea se debe hacer una identificación de los recursos requeridos para su ejecución. Esta es la base para la identificación de las necesidades que justifican el presupuesto. VII. EL PRESUPUESTO: Un presupuesto es un documento que traduce las actividades del proyecto en dinero: dinero que necesita gastarse para conseguir las actividades planificadas. Consiste en una estimación o proyección sobre las necesidades en términos monetarios para realizar el proyecto. Para efectos de esta guía, seguiremos las indicaciones establecidas por el Fondo para la elaboración del presupuesto: 30  El presupuesto debe indicar los costos relacionados con la ejecución eficiente de las actividades para cumplir con los objetivos establecidos en la propuesta. Los montos del presupuesto deben estar en colones. Utilice el punto para separar las unidades de miles y de millones y la coma para los decimales.  Se debe presentar un balance razonable entre rubros. Si con el monto del presupuesto de este proyecto, la organización ha recibido en colones por parte del Fondo el equivalente a más de $100.000, debe incluir en el presupuesto el costo de una auditoría externa.  La contrapartida debe ser como mínimo un 10% del presupuesto total y los costos administrativos deben ser hasta un máximo de 10%. Para cuantificar el monto de la contrapartida se debe considerar rubros como: mano de obra, personal, apoyo en capacitaciones, asistencia técnica, alquiler de locales, materiales divulgativos sobre el proyecto y otros, en caso de que sean aportados directamente por la organización ejecutora del proyecto. En el caso de aportes de contrapartida de otras fuentes que no son propias de la organización ejecutora, deberán presentar las cartas de compromiso correspondientes. Si existen otras fuentes de financiamiento complementarias para el mismo proyecto que el Canje financia, debe ser aclarado desde el inicio y mostrado específicamente en la contrapartida, asociada al rubro correspondiente, por ejemplo, si la organización está recibiendo o recibirá financiamiento del Programa de Pequeñas Donaciones para los mismos fines.  El presupuesto debe ir acompañado por una justificación de cada rubro especificando en qué se están invirtiendo los recursos aportados por el Fondo. Igualmente, la contrapartida definida debe ser debidamente justificada en los rubros comprometidos. El siguiente es el esquema en que se debe presentar el presupuesto. Los rubros pueden que apliquen a todos los proyectos de acuerdo con las características de cada 31 proyecto. Se utilizan dos cuadros uno para los recursos solicitados al Fondo y el otro para registrar las contrapartidas. Formato para el presupuesto Monto Solicitado al Fondo RUBROS A D Servicios personales Servicios no personales Materiales y suministros Infraestructura E Equipo de campo F Mobiliario y equipo G Vehículos B C Semestre I Semestre II AÑO 1 Semestre III Semestre IV AÑO 2 TOTAL AÑO 2 TOTAL SUBTOTAL H Gastos administrativos 10% I Auditoría TOTAL Monto Solicitado al Fondo RUBROS A D Servicios personales Servicios no personales Materiales y suministros Infraestructura E Equipo de campo F Mobiliario y equipo G Vehículos B C Semestre I Semestre II AÑO 1 Semestre III Semestre IV TOTAL 32 DESCRIPCIÓN DE RUBROS FINANCIADOS CON FONDOS DEL CANJE EEUU-CR: A. Servicios personales (planilla): Agrupa las asignaciones destinadas al pago de las remuneraciones del personal de la organización ejecutora que presta sus servicios al proyecto; así como las cuotas y aportaciones a favor de las instituciones de seguridad social, previsiones para cubrir medidas de incrementos en percepciones, y prestaciones económicas, pagos por otras prestaciones sociales, en los términos de las disposiciones legales vigentes, y demás asignaciones derivadas de compromisos laborales. Incluye salarios, cargas sociales, prestaciones legales, vacaciones, riesgos profesionales, etc. Ejemplo:  Asistente administrativo: corresponde al responsable del acompañamiento en la ejecución financiera-administrativa del proyecto. Se le financiará un 50% con fondos del proyecto y el otro 50% con contrapartida de la organización. Esta persona laborará por planilla por los años del proyecto. B. Servicios no personales: Comprende el egreso por la contratación de servicios profesionales (honorarios profesionales) o técnicos en determinadas materias o labores no considerados en el rubro de servicios personales. Incluye los pagos por contrato, los cuales deben detallarse. Además, incluye los cargos por combustible, talleres, capacitación y gastos de viaje. Ejemplos:  Especialista en capacitación: dará apoyo a la formulación de los módulos del curso de capacitación.  Especialista en SIG: formulará los mapas necesarios para los talleres y los siete planes estratégicos.  Capacitación: se diseñará e impartirá el curso de capacitación “título****”. El presupuesto destinado para esta actividad cubrirá el costo de alojamiento, alimentación, materiales y el alquiler de aulas y equipo para los participantes. 33  Viáticos para talleres: los costos de los viáticos están calculados para dos personas del equipo que serán los encargados del desarrollo de los talleres, las reuniones y el proceso de inducción.  Reuniones con consejos locales: para el desarrollo de la actividad ***** se han propuesto dos reuniones con todos los miembros de los consejos locales (aproximadamente 20 personas).  Combustible: el combustible está calculado dentro de los costos de alquiler del vehículo. Por cada km recorrido son ¢***.  Diagramación de manuales: esto incluye la diagramación de las guías que serán utilizadas en la capacitación. C. Materiales y suministros: Agrupa las asignaciones destinadas a la adquisición de toda clase de insumos requeridos para el desempeño de actividades administrativas y productivas (materiales para los viveros forestales, cercas, abrevaderos, tubería, herramientas etc.) D. Infraestructura: Fondos requeridos para realizar arreglos y remodelaciones de infraestructura. Por ejemplo: viveros, senderos, biodigestores y estaciones. E. Equipo de campo: Se refiere a adquisiciones (activos) realizadas para la ejecución del proyecto para su uso en el campo, por ejemplo moto sierras, palas, GPS, radios de comunicación, etc. F. Mobiliario y equipo: Se refiere a adquisiciones (activos) realizadas para la ejecución administrativa del proyecto para su uso en oficinas como escritorios, computadoras, proyectores, mesas, sillas, etc. G. Vehículos: Se refiere a adquisiciones (activos) realizadas para la ejecución del proyecto como motocicletas, bicicletas, etc. H. Auditorias: Designe un monto para la auditoria si corresponde al lineamiento antes indicado (más de $100.000 recibidos por parte del Fondo). 34 I. Gastos administrativos: Se refieren a la parte proporcional de los gastos generales administrativos de la institución (energía eléctrica, teléfono, internet, personal administrativo, alquileres, etc.) cuya financiación la obtiene el beneficiario de la donación. La cantidad máxima que podrá justificarse por este concepto será el 10%. DESCRIPCIÓN DE RUBROS APORTADOS COMO CONTRAPARTIDA: Debe brindarse una explicación de los rubros que se aportaran como contrapartida, igual como se hizo en las descripciones anteriores. 35 VIII. CONCLUSIONES 1. Gestión de proyectos no se trata solo de formular o elaborar el documento de proyecto. 2. A la hora de gestionar recursos, “no se trata solo de pedir dinero, se trata de vender una idea de la cual quieres que ese donante sea parte”. 3. En la búsqueda de fondos, a la hora de seleccionar al donante donde presentaremos nuestro proyecto, siempre debemos tomar en cuenta que “el donante se tiene que ajustar a nuestras necesidades, no nuestras necesidades a las del donante.” 4. Un proyecto nace para solventar una necesidad o atender un problema sentido. 5. Todo proyecto que llevemos a cabo debe contribuir al logro de los objetivos de nuestra organización. 6. La definición del problema es el primer paso en la formulación del proyecto. 7. Sin línea de base (situación de la que se parte) los indicadores definidos para el proyecto no nos permitirán conocer el nivel de contribución de nuestro proyecto a la solución del problema. 8. El Marco lógico (ML) es una herramienta para planificar, monitorear y evaluar proyectos, no solo para el donante sino para las organizaciones proponentes y ejecutoras del mismo. 9. La Comunicación y la Rendición de Cuentas (informes) es vital para el éxito del proyecto y la relación con todos los involucrados. 10. Documentar todo el proceso nos ahorrará muchos dolores de cabeza. El no documentar el proyecto da como resultado informes que no reúnen la información que se necesita o requiere, y cuyos datos no son confiables o creíbles, y que dificultan el seguimiento y medición del avance y cumplimiento del proyecto. 36 IX. REFERENCIAS   Carmona. (2013). Guía para la Formulación de Proyectos: Utilizando la herramienta de Marco Lógico. San Jose, Costa Rica: Morpho-CIS. Carmona. (2015). Introducción a la Gestión de Recursos: Marco Metodológico para el Desarrollo del Taller - Dirigido a Organizaciones de Base y ONG. San Jose,  Costa Rica: Morpho-CIS. CEPAL. (2013). Árbol de Problema y Áreas de Intervención. Marzo 2016, de Secretaria de Educación Sitio web:  http://educacion.chihuahua.gob.mx/sites/default/files/arbol_de_problemas_y_objetivos_0.pdf ENTREMUNDOS. (2012). Gestión de Proyectos. Marzo 2016, de Entremundos  Sitio web: http://www.entremundos.org/  Primer Canje de Deuda EEUU-CR Sitio web: http://www.canjeusacr.org/ Fondo del Primer Canje. (2015). Convocatoria 2015. Marzo 2016, de Fondo del Fondo del Primer Canje de Deuda EEUU-CR, Formato para la Presentación del  Proyecto, Convocatoria 2015. Facilitado por INbio.  Presupuesto del Proyecto, Convocatoria 2015. Facilitado por INbio.  desarrollo. Colombia: Universidad de Antioquia. Fondo del Primer Canje de Deuda EEUU-CR, Machote para la elaboración del González Gomez. (2007). Guía para la gestión de proyectos de cooperación al HELVETAS. (2016). Convocatoria DR-CAFTA: Protección Ambiental. Marzo 2016, de HELVETAS Sitio web: https://guatemala.helvetas.org 37