5 perguntas a Douglas Stone

DIRETO AO PONTO PINGUE-PONGUE Sócio do Triad Consulting Group, ele é especialista em liderança, negociação e comunicação e autor de Difficult Conversations (ed. Penguin). Atua freqüentemente na resolução de conflitos diplomáticos; já foi mediador, por exemplo, na África do Sul, Grécia e Turquia e colaborou na busca de acordos entre líderes comunitários locais e regionais em Chipre Que tipo de conversa pode ser considerada realmente difícil? A que causa desconforto, mas isso varia de pessoa para pessoa. Pode ser: dizer ao cliente mais rentável que os preços vão aumentar, dar um feedback negativo a um bom funcionário, pedir um aumento de salário. Minha irmã, por exemplo, não tem nenhum problema na hora de pedir que lhe aumentem o salário. O certo é que evitamos esse tipo de conversa porque todos tivemos experiências ruins na área e recordar-se delas é doloroso. Assim, alguns optam por protelar, acreditando que tudo se resolverá com o tempo. Mas não é bem assim que as coisas acontecem. Outros decidem enviar um e-mail e tudo que conseguem é potencializar possíveis mal-entendidos. Os líderes que chegam ao topo de uma organização são, necessariamente, hábeis nesse tipo de conversa ou têm alguma receita para encará-lo? A receita é simples: entender o ponto de vista da outra pessoa, pedir-lhe a opinião e explicar o próprio ponto de vista. Nem sempre os que chegam ao topo de uma empresa têm essa habilidade, mas deveriam treinar para desenvolvê-la, porque se beneiciarão muito dela na hora de exercer o poder ou liderar equipes de trabalho. Como se inicia uma conversa difícil em um ambiente hostil ou com alguém pouco receptivo? Essas são as situações mais freqüentes numa empresa... Uma conversa difícil nunca deve acontecer em um ambiente hostil. O aconselhável é convidar a pessoa para um almoço, por exemplo. Além disso, sempre é preciso começar dizendo: “É realmente muito importante para mim...”. Um bom método é procurar fazer com que a razão prevaleça sobre a emoção? Às vezes, conter a emoção não adianta muito. Em certas ocasiões, necessitamos da razão e, em outras, HSM Group 5 perguntas a Douglas Stone da emoção; o importante é o equilíbrio entre ambas. Ao receber um feedback negativo, por exemplo, você pode chorar. Não há nada de mau nisso. Bastará que respire fundo e diga a seu interlocutor: “Não se preocupe, icarei bem”. Em sua experiência, os sistemas de feedback implementados nas empresas encorajam o diálogo e criam um lugar de trabalho saudável? Alguns são bons e, de fato, resultam em grande ajuda para todos; outros só pioram as coisas. O mais importante, ao receber o feedback de um chefe, é poder considerar que nada do que ele diga poderá mudar seu jeito de ser, ainda que cause sério impacto em você. O bom feedback se dá uma vez por ano e mostra quanto seu chefe se importa com seu trabalho, além de que é capaz de compreendê-lo. Na realidade, o bom feedback é algo mais parecido com a metodologia de coaching. Entrevista de Lílian Féres