Çatışma Yönetimi

T.C Marmara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü Eğitim Bilimleri Anabilim Dalı Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bölümü Yüksek Lisans Eğitimde İnsan Kaynakları Yönetimi Çatışma Yönetimi Sunum Raporu İstanbul, 2017 Danışman: Yrd.Doç.Dr. Ahmet Faruk Levent Hazırlayan: Ayşe İdil Ekşi İçindekiler 1. Örgütlerde Çatışma 1.1 Örgüt ve Örgütte Rol Kavramı 1.2 Örgütsel Amaçlar 1.3 Örgütlerde Çatışmanın Nedenleri 1.3.1 Çatışmaya İlişkin Farklı Görüşler 1.3.1.1 Geleneksel Görüş 1.3.1.2 Davranışçı Görüş 1.3.1.3 Etkileşimci Görüş 1.4 Çatışma Alanları 1.5 Örgütlerde Çatışma Yönetimi 1.5.1 Çatışma Yönetim Yaklaşımları 2. Kültürlerarası Çatışma 2.1 Kültür ve çatışma ilişkisi 2.1.1 Kültürel Farklılıklar 2.2 Sosyal Kimlik ve çatışma ilişkisi 2.2.1 Etnosentrizm (Etnik Merkezcilik) 2.3 Kültürlerarası Çatışma Yönetimi 2.3.1 Farklı kültürlerle Sözel İletişimde Çatışmayı Önleme Yöntemleri 3. Kadın Yöneticiler ve Çatışma 3.1 Türkiye’de Kadın Yöneticiler Önündeki Engeller 3.2 Kadınsı Toplum- Erkeksi Toplum 3.3 Erkek ve Kadın Yöneticilerin Yönetsel Davranışlarındaki Farklılıklar 3.3.1 Örgütsel Ortam Açısından Kadın ve Erkek Yöneticilerin İş Davranışlarındaki Farklılıklar 3.3.2 Kadın ve Erkek Yöneticilerin Yönetsel Davranışlarına Yönelik Karşılaştırmalar 3.4 Kadın Yöneticilere Karşı Tutumlar 3.5 Kadınların Yöneticiliğinin Önündeki Güçlükler 3.5.1 Kraliçe Arı Sendromu (KAS) 3.5.2 Cam Tavan Sendromu (CTS) 3.6 Cinsiyet ve Çatışma İlişkisi 4. Kadın Eğitim Yöneticilerinin Yapılandırılmış Bir Araştırma Çatışma Çözüm Yöntemleri Üzerine Yarı 5. Kaynakça 2 1. Örgütlerde Çatışma Örgüt, iki veya daha fazla kişinin bilinçli olarak eş güdümlenmiş etkinliklerinin yer aldığı bir sistem olarak tanımlar. Yani belirli bir amaç vardır (Barnard, 1938:79 akt. Aydın, M. 2014 ). Örgüt, insan düşüncesinin bir ürünüdür ve varlığının korunması, ona can veren insan öğesinin yetkinliği ve yeterliliği ile olanaklıdır. Örgüt, iş bölümü ve işlevsel ayrımı, yetki ve sorumluluk hiyerarşisi yolu ile bazı ortak amaçların gerçekleştirilmesi için, bir grup insanın etkilerinin bilinci olarak eş güdümlenmesidir der (Schein, 1970:9. akt. Aydın, M. 2014 ). Formal örgütlerin en belirgin özellikleri, “ortak bir amaç” ve “bilinçli eş güdüm”dür. Eş güdüm; belli bir amaca ulaşmak için türlü işler arasında bağlantı, uyum, düzen sağlama, koordinasyon demektir. Örgütler, bir amacı gerçekleştirebilmek amacıyla beraber hareket etmek, işbirliği yapmak, iletişim kurmak ve kaçınılmaz olan çatışmaları çözmek veya avantaja dönüştürmek durumundadır. Bir amacı gerçekleştirebilmek için ortak bir çaba, amaca uygun bir örgüt yapısı gerekir. Amaca uygun bu yapının kurulmasına “örgütleme” denir. Örgütlerde iletişim eksikliğinden veya iletişim bozukluklarından kaynaklı çeşitli çatışmalar olabilir. Belirli bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelmiş bu toplumlarda, iş bölümü yapmak zorunludur. İş bölümü eş güdümü zorunlu kılan bir yapıdır. 1.1 Örgütlerde belirli bir amacı gerçekleştirmek için iş bölümü yapılması, örgütte rol dağılımı kavramının önemini vurgular. Her örgüt üyesinin örgüt içinde bir rolü vardır ve bu roller örgüt içinde adaletli bir şekilde dağıtılmalı, örgütün amacı ile uyumlu ve tutarlı olmalıdır. İş görenlerin rol davranışlarını etkileyen bazı faktörler vardır. Bu faktörler örgüt içindeki iletişimi, motivasyonu, çatışmaları ve nihayetinde örgütün amaca hizmet edip etmemesini büyük oranda etkiler. İş görenlerin rol davranışlarını; örgütsel rol beklentileri, iş görenlerin 3 kişisel eğilim ve gereksinimleri arasındaki uyum etkiler; çünkü bu bireylerin örgütsel rol beklentileri ile tutarlı bir rol davranışı göstermelerini sağlar (Getzels, Lipham, Campbell, 1068: 123-126). Örgüt içindeki motivasyonları, birbirleri ile ilişkileri, kuruma karşı hissettikleri aidiyet duygusu ve teknolojik gelişmeler (kişiler arasındaki etkileşimi arttırması sebebi ile) iş görenlerin örgüt içindeki rol davranışını olumlu veya olumsuz yönde etkileyen bazı etmenlerdir. 1.2 Her örgütün belirli bir amacı vardır ve bu amacı gerçekleştirmek amacıyla örgütlenir ve amacını gerçekleştirebildiği sürece varlığını sürdürebilir. Örgütsel amaçları gerçekleştirirken; insan ve madde kaynakları önem taşır. Görevlerin gerektirdiği yeteneklere sahip personelin bulunması ve gerekli malzemelerin tedariki, iş görenlerin rol dağılımı ve rollerine uygun davranımı amaçları gerçekleştirmede çok büyük önem taşımaktadır. Örgüt üyelerini amaçlara yönelik harekete geçirecek güç yönetimdir. Yönetici; örgüt içinde karar verici, plan yapıcı, örgütleyici, etkileyici, eş güdümleyici ve değerlendirici görevindedir. Örgüt içi sorunların, çatışmaların faydaya çevrilmesi veya büyümesinin engellenmesi konusunda yöneticiye büyük görevler düşer. Çatışmanın ne denli etkili olacağı, onun yönetilmesindeki başarı derecesine bağlıdır (Uysal, 2004: 1-2. Akt. Karcıoğlu, F. ve Alioğulları, Z. 2012) 1.3 Çatışma; olumsuz anlamda; şiddeti, yok etmeyi, kontrolün kaybedilişini anlatırken olumlu anlamda; macerayı, yeniliği, gelişmeyi, yaratmayı ve diyalektik düşünmeyi de belirtebilir. Çatışmalar uzun vadede kimi zaman örgüt üyeleri için olumsuz etkilere neden olabilirken, kimi zaman da gelişim ve verimliliği sağlayabilir. Kimi çatışmalar işlevselken, kimi işlevsizdir (Pondy. 1967: 299 akt. Aydın, M. 2014). Esnek toplumlar çatışmadan yararlanır; yeni normlar yaratılır, var olan normlar yeniden düzenlenir, toplumun değişik koşullarda varlığını sürdürmesini sağlar (Coser, 1965: 151-157 akt. Aydın, M. 2014). 4 “Yaşamda çatışmadan kaçınabilmek olanağı yoktur; bu yüzden, ondan korkmak yerine, yararlanmak gerekir” (Bursalıoğlu, 1974:148 akt. Aydın, M. 2014). Örgütsel çatışmalar örgütlerde sık rastladığımız bir kavramdır ve genellikle örgütsel yapı ve işleyişten kaynaklanır. Çatışma, eğitim kurumları ve işletmeler dahil her örgütte görülen bir durumdur; fakat belli amaçları gerçekleştirmeye çalışan bütün formal örgütler, bazı sorunları çözmek durumundadır. Örgütler, sorunları çözebildiği ve sorunlardan yararlanabildiği ölçüde başarılı olarak kabul edilir. Çatışmayla yüz yüze gelerek, sorun çözücü yöntemlerle, örgüt ve iş gören yararına olacak şekilde çatışmaları yönetme yerine, genellikle çatışmadan kaçınıldığı, çatışma sorunlarının bastırıldığı veya otoriter yöntemlerle çözülmek istendiği görülmektedir (Kozan ve İlter, 1992: 3-5 akt. Karcıoğlu, F. ve Alioğulları, Z. 2012). Örgütlerde çatışmanın pek çok nedeni olabilir. Bunlardan bazıları; iş bölümünden kaynaklı, işlevsel bağımlılıktan kaynaklı, ortak karar verme ve kaynakların sınırlılığından kaynaklı, iletişim sistemindeki aksaklıklardan kaynaklı, örgütün büyüklüğü ve personelin farklılığından kaynaklı ve bireysel davranışlardan kaynaklı olabilir. 1.3.1 Örgütlerde çatışmanın yaratacağı etkiye göre çeşitli görüşler vardır. 1.3.1.1 Geleneksel Yaklaşım; örgütsel çatışmanın örgüt için yıkıcı olduğu görüşündedir. Örgütlerde kesinlikle çatışma olmamalıdır. Çatışma ile çözüme ulaşılamaz ve fikirler değiştirilemez görüşü hakimdir. 1.3.1.2 Davranışçı görüş; çatışmanın doğal olduğunu, önlenemez olduğunu vurgular ve tüm çatışmaların yıkıcı olmadığını savunur. 5 1.3.1.3 Etkileşimci görüş ise; çatışmaların yapıcı olduğunu ve çatışma olmamasının örgüt için yıkıcı olabileceğini savunur. Farklı görüşlere sahip grupların daha fazla gelişim göstereceği inancı vardır. 1.4 Çatışmalar farklı düzey ve alanlarda ortaya çıkabilir. Bazılarının kaynağı kişilerin içinde, bazıları kişiler arasında, bazıları ise organizasyondaki çeşitli birimler arasındadır (Koçel, 2007: 510. Akt. Karcıoğlu, F. ve Alioğulları, Z. 2012). Örgütlerde beş tür çatışma olabilir. a- Kişilerin kendi içinde çatışması b- Kişiler arası çatışma c- Kişiler ve gruplar arası çatışma d- Grupların kendi içinde ve gruplar arası çatışma e- Organizasyonlar arası çatışma (Koçel, 2007: 508 akt. Karcıoğlu, F. ve Alioğulları, Z. 2012). a) Kişinin kendi içindeki çatışma; kişinin kendinden ne beklediğinden emin olmaması, hedeflerinin belirsizliği, özgüven konusunda sıkıntı yaşaması, yapabileceğinden fazlasının istendiğini düşündüğü durumlarda stres veya kızgınlık yaşaması gibi kişinin kendi içinde yaşadığı çatışmalardır. Raporun üçüncü bölümünde işleyeceğimiz “Kadın Yöneticiler ve Çatışma” konusunda da değineceğimiz “Cam Tavan” sendromunun sebepleri arasında da, kişinin kendi içinde yaşadığı çatışmalara örnekler bulabiliriz. b) Kişilerarası çatışma; örgütteki kişiler arasında fikir, duygu ve görüş ayrılıkları olduğunda ortaya çıkan çatışmalardır. En sık rastlanılan alt-üst çatışmaları ile kurmaykomuta yöneticileri arasındaki kişisel anlaşmazlıklardan kaynaklanır (Eren, 1989: 459 akt. Karcıoğlu, F. ve Alioğulları, Z. 2012). 6 c) Kişiler ve gruplar arası çatışmalar; kişilerin grup tarafından belirli normları kabule zorlanması ile oluşur. Grup amaçlarını, kurallarını ve izlenilen yolu benimsemeyen kişiler grup ile çatışma yaşar (Koçel, 2007: 509. Akt Karcıoğlu, F. ve Alioğulları, Z. 2012). d) Gruplar arası çatışmalar; genelde aynı bölüm yöneticisine bağlı olan grupların birbirleri ile mücadeleye girmelerinden kaynaklanır ve yönetimi, yöneticinin de grubun bir mensubu olması sebebi ile zordur. e) Organizasyonlar arası çatışmalara örnek; üretici ile bayi arasındaki çatışma veya organizasyon ile sendika arası çatışma olabilir (Koçel, 2007: 509. Akt. Karcıoğlu, F. ve Alioğulları, Z. 2012). 1.5 Çatışma yönetimi terimi, çatışma çözümü teriminden daha kapsamlıdır (Çağlayan, 2006: 72. Akt. Karcıoğlu, F. ve Alioğulları, Z. 2012). Çatışmanın çözülmesi; kişiler, gruplar veya organizasyonlar arasında bir uzlaşmaya varılmasını ifade ederken, yönetimi terimi hem uzlaşma hem de çatışmadan faydalanma, onu örgüt amacına yönelik kullanmayı içerir. Çatışma yönetiminin amacı, işbirlikçi, olumlu barışçıl ve uzlaşmacı bir biçimde çatışmayı sonlandırmak olabileceği gibi karşı tarafa üstünlük kurmaya yönelik de olabilir (Karip, 2003: 43; Taşlıyan ve Karayılan, 2006. Akt. Karcıoğlu, F. ve Alioğulları, Z. 2012). Çatışma sonucunda işlevsel olmayan sonuçların en aza indirgenmesi ve işlevsel sonuçların ise mümkün olduğunca arttırılması için etkili stratejilerin planlanması ve tasarlanması amaçlanmalıdır (Rahim, 2000: 5. Akt. Karcıoğlu, F. ve Alioğulları, Z. 2012). 1.5.1 Bir yönetici çatışma durumu ile karşılaştığı zaman, duruma ve amaca uygun çözüm ve yönetim stratejileri belirlemek ve uygulamak durumundadır. Çatışma yönetim tarzlarında farklılıklar vardır. Aşağıda bazı çatışma çözüm yöntemleri incelenecektir. 7 - Problem Çözme Yöntemi: Bu yöntemde amaç sorunu çözmektir. En etkili çatışma çözüm yöntemi olarak kabul edilir. Çatışmada haklı ve haksız yoktur, ortak bir nokta bulunmaya çalışılır, uzlaşmaya gidilir. - Üstün Amaçlar Yöntemi: Çatışmayı yaşayan gruplar için vazgeçilmez öneme sahip olan ortak amaçları gerçekleştirebilmek için uzlaşma sağlamayı amaçlar. Örgütsel amaçlar bireysel amaçlardan önemlidir. - Kaçınma Yöntemi: En doğal yol olarak kabul edilir. Çatışmayı yaşayanlar bir süre yüz yüze gelmez. Öyle bir şey olmamış gibi davranılır. - Kaynakların Arttırılması Yöntemi: Çatışmanın kaynaklarının sınırlılığından kaynaklandığı durumlarda kaynakların arttırılması yoluyla yönetim sağlanır. - Yetki Kullanma Yöntemi: En eski ve en az etkili yöntemdir. Yasal ve otoriter yetki kullanılır; fakat sorun varlığını sürdürmeye devam ettiği için başarısız bir yöntemdir. 2. Kültürler arası Çatışma Kültürel çatışmalar; farklı kültürlere sahip insanlar arasındaki iletişim bozuklukları, ön yargılar ve insanların algı ve değer yargılarındaki farklılıklardan kaynaklanır. Her insan kendi kültürünün değer ve normlarına göre davranır. Kimi kültürel norm ve davranışlar, başka kültürlerce çatışarak olumsuz duyguların oluşmasına neden olabilir. Kültürler arası çatışmaların karmaşık bir iç dinamiği vardır. Kültürel farklılıklar, bir kişinin kendisinin ve karşısındakinin davranışı hakkındaki beklentilerinin karmaşık ve sürekli değişen bir birleşimini yaratmaktadır. Kültürler arası çatışmalar, ilişkisel konulara ve içeriğe yönelik çabalarla çözümlenemezler. Sorunun kaynağı kültürel farklılıklara dayanıyorsa, ilişkileri ve içeriği değiştirmek çözüm sağlamaz. Kültürler arası çatışmalar, anlaşmazlık 8 sebebi çok önemsiz dahi olsa güçlü duygusal tepkiler ortaya çıkarır ve bu tepkiler tekrarlılık gösterir (Barutcugil, İ. 2011). 2.1 Kültür, çatışmadaki inançlarımızı ve standartlarımızı önemli ölçüde etkiler. Glen (1981) Kültürler arasında bazı tipik düşünce örüntüleri bakımından farklılıkların olduğunu ve bu farklılıkların da çatışmaya neden olduğunu belirtmiştir. Kozan (1997), farklı kültürlerden gelenler çatışmayla ilgili farklı standartlara sahip olduğu söyler. Örneğin neyin bir çatışmaya sebep olacağı ve çatışmayı nasıl çözdükleri/yönettikleri kültürden kültüre farklılık gösterir. Teknoloji ile birlikte gelen Küreselleşme kavramının, ekonomik ve siyasi boyutlarına ek olarak kültürel boyutunda, farklı kültürel kimliklerin bir arada yaşamasını öngörür. Çatışmayı engellemek için kültürel farklılıkları bir zenginlik unsuru olarak görmek gerekir (Folger, Joseph P ve diğ. 2013). 2.1.1 Kültürel Farklılıklar Bireyin yaşam tarzının, kültürel yapısının ve yaşadığı sosyal çevrenin farklılığına göre farklı düşünce tarzları şekillenir (Şimşek, 2001: 150). Kültürler arasında var olan farklılaşma, örgütlerin çalışma biçimlerini ve yönetsel tarzlarını etkiler (Sargut, 2001: 137. Akt. Gümüş, Murat. 2009). Farklı kültürlere mensup kişiler bağlı oldukları kültürün özelliğini yansıtır ve bunu örgütlere taşır (Adler, 1986. Akt. Gümüş, Murat. 2009). Türkiye’de uzlaşmacı ve çatışmacı değerler incelenmiş ve aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır (İzmir Yerel Gündem 21, 2004: 1-5. Akt Gümüş, Murat. 2009): - Küreselleşmenin milli bağları zayıflatıcı olduğunu düşünenler ortalaması %70 düzeyindedir - Hizmet sunumunda kayırmacılık algısı yaygındır - Dini değerler öne çıkmaktadır - Türkçeden başka dil konuşulmasına toleranslı bakanlar %57 dolayındadır. 9 2.2 Sosyal Kimlik, benliğin, grup üyeliği açısından tanımlanan yönüdür. Sosyal kimlik, grup ve gruplar arası olgularla (etnosentrizm, iç grup tarafgirliği, grup dayanışması, gruplar arası ayrımcılık, normatif davranış, stereotipleme ve önyargı) ilişkilidir. Sosyal kimliğin belirginleşmesinin sonuçları: - İnsanların kendilerini algılamaları kişisellikten uzaklaşır. - Prototip temelli düşünme, hissetme ve davranma Grup - sosyal kimlik - benlik - grubun saygınlığı - benlik saygısı ilişkisi - Grubun statüsünün düşük olması - haksızlık - grup statüsünü yükseltme çabaları – rekabet – terör – savaş (Tajfel ve Turner, 1979. Akt. Harlak, H. ty). Farklı ülkeler, dinler, diller, ırklar, etnik gruplar, cinsiyetler, cinsel yönelimler ve yaşlar arasında çatışma sık görülen bir durumdur. Burada çatışma grupların özelliklerinden ve “başkalaştırma”dan kaynaklanmaktadır. Almanya’da Hitler Rejimi, Amerika’da AfroAmerikalılara yapılan ayrımcılık, Türkiye’de ve Irak’ta ırksal ve mezhepsel ayrım, şirketlerde kadınlara eşit yükselme hakkı veya maaş verilmemesi vb bunlara örnektir. Gruplar arası farklılıklar her zaman çatışma nedeni olmasa da, çatışmanın sürmesine, yoğunluğunun artmasına veya şiddete neden olabilmektedir. Sosyal kimlik beraberinde sosyal gruplaşmayı ve sosyal sınıflandırmayı getirmektedir. Bu da çatışmalara neden olmaktadır. Sosyal kimlik, eğer taraflardan biri, kendine saygısını arttırma, belirsizliği azaltma veya başkalarından kendini uzakta tutma (kendini özel bir yere koyma) ihtiyacında ise çok daha önemli olur. 2.2.1 Etnosentrizm ya da Etnik merkezcilik; bir aşirete, kabileye, boya ve benzeri etnik gruba bağlılık ile tarif edilen, bir kimsenin kendi kültürünü temel olarak alması ve diğer kültürleri kendi kültürü açısından değerlendirmesi ile tarif edilen duygu (Vikipedi). 10 2.3 Kültürler arası ve sosyal gruplar arası olumsuz tutumlar ve stereo tiplerin değişimi oldukça zordur ve bu bizim bilişsel süreçlerimizden kaynaklanır. Bir kere bir kültürel grup hakkında bir inanç oluştuğunda, bu inancı değiştirebilmek için çok fazla sayıda karşı veri gerekmektedir. Bu tip çatışmaları azaltmak için: Karşı grup üyeleri bir araya getirilebilir, tarafların ortak ilgi alanları ve amaçları vurgulanabilir veya farklılıklar kabul edilir ve değişik grupların güçlü yanları taktir edilip üstünlükleri kabul edilir. Kültürler arası çatışmanın varlığında sözel ve sözel olmayan iletişim önem kazanır. 2.3.1 Farklı kültürlerle Sözel İletişimde Çatışmayı Önleme Yöntemlerinden bazıları aşağıdaki gibidir (Course Technology, 2003): - Kayırıcı/ itici/ sınıflandırıcı bir dil kullanmama - İtici şakalar yapmama - Karşı tarafın kültürel öğeleri, dini, dili ve ritüelleri ile alay etmeme - Seksüel konulardan kaçınma - Esnek olma 3. Kadın Yöneticiler ve Çatışma Günümüzde kadınlar iş hayatına giderek artan oranda katılmakta ancak üst düzey yönetim kadrolarında yeterince yer alamamaktadır. Bu durumda yol açan pek çok sebep olmakla birlikte, araştırmalar sonucunda “cam tavan sendromu”, “kraliçe arı sendromu”, eğitimde cinsiyet eşitsizliği, ekonomik yetersizlikler, toplumun sosyo-ekonomik yapısı, kültürel ve çevresel faktörler, toplumun gözündeki kadın algısı gibi bireysel, örgütsel ve toplumsal unsurların bu durumda çok etkili olduğu görülmektedir. Bu bölümde; erkek ve kadın yöneticilerin yönetsel davranışlarındaki farklılıklar, kadın yöneticilere karşı tutumlar, kadın yöneticilerin çalışanlarına karşı tutumları, Türkiye’deki kadın yöneticilerin iş alanlarına göre yüzdelerle incelenmesi, cam tavan sendromu ve kraliçe 11 arı sendromu, kadın yöneticilerin çatışma çözüm yolları (cinsiyet -çatışma ilişkisi) işlenecek konuları işlenecektir. 3.1 Türkiye’de Kadın Yöneticilerin Önündeki Engeller: - Açık ve gizli ayrımcılık - Kurumsal sınırlamalar - Erkek kültürünün egemenliği (ataerkil toplum yapısı) - Tipik kadın ve Tipik Yönetici rollerinin çatışması - Cam Tavan Sendromu Bu engeller Kadın Yöneticilere Çalışma Hayatında Çatışma Sebebi Oluşturmaktadır. 3.2 Toplumlar da eril ve dişil olmak üzere türlere ayrılır. Toplumun eril özellikte olması; güç, başarı, para, tanınma, büyüme, kazanma, yükselme tutkusunun yüksek olduğunu- dişil özellikte olması ise arkadaşlık, nazik davranış, insanlar arası ilişkilere önem verme, merhamet, başkalarını düşünme derecesinin yüksek olması olarak tanımlanır (Yeşil, 2007: 236. Akt. Gümüş, Murat. 2009). ABD, Japonya, Almanya, Avusturya ve İsviçre – Eril Toplum. Türkiye, Hollanda, Şili, Portekiz, İspanya, İtalya – Dişil Toplum (Şişman, 2002: 164. Akt. Gümüş, Murat. 2009). Eril toplumlarda ataerkil bir toplum yapısı hakimdir. Bu bakış açısındaki toplumlar, yönetici koltuğunda eril özelliklere sahip kişilerin yer almasını tercih eder. Türkiye’de toplumun sosyoekonomik ve sosyokültürel açıdan ataerkil bir toplum yapısı vardır (Arat, 1996, s. 46. Akt. Besler, S. ve Oruç, İ. 2010). Bu toplum yapısına göre; geleneksel olarak kadının rolü ev içinde anne ve eş olma rolü olurken, ailenin geçimini sağlama, ailede sözü dinlenen bir otorite kaynağı ve güç olma rolü ise erkeğe verilmiştir. Kadın eğer çalışacaksa da, kendisine yüklenen asli görevlerini aksatmamak şartıyla aile ekonomisine katkıda 12 bulunmak için daha az üretken olan, fazla sorumluluk gerektirmeyen, zaman almayan sektörlere itilmiştir. Kadınlar daha iyi yapabilecekleri kabul edilen hemşire, öğretmen gibi bir takım mesleklere yönlendirilirken, kadınlar için uygun görülmeyen yöneticilik gibi yukarı görevleri seçmeleri engellenmiştir. Türkiye’de yapılan çalışmalarda “kadın işi” “erkek işi” ayrımının oldukça yaygın olduğu ve bu sistemin üretildiği görülmektedir. (Arat, 1996, s. 46. Akt. Besler, S. ve Oruç, İ. 2010). Bu değer yargısının işletmelere olan yansımalarına bakıldığında, liderlik ve yöneticilik erkeklerin işi olarak düşünülmüştür (Besler, S. ve Oruç, İ. 2010). 3.3 1970’li yılların ikinci yarısı ve sonları arasında “ kadın ve erkek yöneticiler örgütlerdeki liderlik davranışları açısından farklılık gösterirler mi?” sorusu gündeme gelmiştir. Bu araştırmaların temel noktası, yönetsel pozisyonlardaki kadın ve erkek yöneticilerin tutum ve davranışları arasında bir farklılık olup olmadığının araştırılması olmuştur. 1980’den günümüze kadar yapılan son araştırmalarda ise “ kadınlar neden üst düzey yönetsel pozisyonlara gelemiyorlar ?” sorusu üzerine odaklanılmıştır (Arıkan, 1997; s.47. akt. Öztaş, U. Ve Akın, O. 2009). 3.3.1 Örgütsel ortam açısından kadın ve erkek yöneticilerin iş davranışlarında farklılıklar olduğu konusu derinlemesine incelenmesi gereken bir konudur. Yöneticilerin cinsiyeti ve buna bağlı sosyal roller, kadın ve erkek yöneticilerin tarzlarının ve başarılarının farklı şekillerde algılanmasına neden olmaktadır. Çalış ma yaş amı erkeksi değer ve yargılarla açıklandığından, çalış anlar baş arı için bu değer ve yargılarını benimsemesi gerektiği algılanmaktadır (Durmuş , 2001; s.76. Akt. Öztaş, U. Ve Akın, O. 2009). Statham’a (1987) göre, kadın yöneticilerin erkek yöneticilerden farklı davranış göstermeleri yönetici olarak daha az etkili algılanmalarına neden olmaktadır. Bu nedenle, özellikle bazı kadın yöneticiler baş arılı 13 olmak için erkeklerin benimsediği yönetici modelini sergilemeye çalış maktadırlar. Kadınsı özelliklerini ve değerlerini örterek “erkek” gibi davranış lar göstermektedirler (Akt. Öztaş, U. Ve Akın, O. 2009). Kadınlar iş yaş amında yaş adıkları cinsiyet karmaş ası, çalış anlar tarafından farklı algılanmalarına neden olmaktadır. Erkeksi bir davranış olarak tanımlanan otoriter tarzın kadın yöneticiler tarafından gösterilmesi, erkek yöneticiler tarafından, yönetim kontrolü düş ük, suni (yapma) bir davranış tarzı olarak algılanırken, otoriter davranış ı erkek yöneticiler gösterdiklerinde ise hemcinsleri tarafından “güçlü” olarak algılanmaktadır. Yapılan diğer araş tırmalarda ise katılımcı ve demokratik davranış lar sergileyen kadınlar, cinsiyet rol tiplemelerine uygun olduklarından, erkek yöneticilere göre daha olumlu değerlendirileceklerdir (Eagly A. & Jhonson B., 1992; s.233. Akt. Öztaş, U. ve Akın, O. 2009).). Bir diğer konu da, baş arılı kadın ve erkek yöneticilerin çalış anları tarafından da farklı algılanmalarıdır. Özellikle kadın yöneticiler baş arılı olduklarında, ş anslı, iş in kolay olması, veya çaba göstermiş olarak algılanmaktadır. Baş arı gösteren kadın yöneticilerin baş arıları tamamen kiş isel geliş im ve özelliklerinden bağımsız olarak dış sal nedenlerle ilişkili olarak algılanırken, erkek yöneticilerin baş arıları, yetenek ve zeka gibi kiş isel özelliklerle açıklanmaktadır (Garland ve Price ,1977; s.29-30. Akt. Öztaş, U. ve Akın, O. 2009). 3.3.2 Kadın ve erkek yöneticilerin yönetsel davranış lar açısından karş ılaş tırılması, genellikle yetki devri, liderlik yaklaş ımı, güdüleme, iletiş im konularında yapılmaktadır. Yöneticilerin cinsiyeti ve buna bağlı sosyal roller, kadın ve erkek yöneticilerin tarzlarının ve baş arılarının farklı ş ekillerde algılanmasına neden olmaktadır. Çalış ma yaş amı erkeksi değer ve yargılarla açıklandığından, çalış anlar baş arı için bu değer ve yargıların. benimsenmesi gerektiğini algılamaktadır (Durmuş , 2001; s.76.Akt. Öztaş, U. ve Akın, O. 2009). Statham’a (1987) göre, kadın 14 yöneticilerin erkek yöneticilerden farklı davranış göstermeleri yönetici olarak daha az etkili algılanmalarına neden olmaktadır. Bu nedenle, özellikle bazı kadın yöneticiler baş arılı olmak için erkeklerin benimsediği yönetici modelini sergilemeye çalış maktadırlar. Kadınsı özelliklerini ve değerlerini örterek “erkek” gibi davranış lar göstermektedirler (Öztaş, U. ve Akın, O. 2009). 3.4 2010 yılında “Organizasyon ve Yönetim Bilimleri” adlı bir dergide yayınlanmış ve Rozi Mizrahi ve Hakan Aracı’nın İzmir’de faaliyet gösteren KOBİ’lerde çalışan kadın ve erkek yöneticilerle yapmış olduğu bir anket çalışmasının sonuçlarına göre (Mizrahi, R. ve Aracı, H. 2010): - Kadın çalışanlara yönelik tutumlar yöneticilerin cinsiyetine göre farklılık göstermektedir. - Kadın çalışanlara göstermemektedir. yönelik tutumlar yöneticilerin yaşına göre farklılık - Kadın çalışanlara yönelik tutumlar yöneticilerin eğitim durumuna göre farklılık göstermemektedir. - Kadın çalışanlara yönelik tutumlar yöneticilerin mesleki tutumlarına göre farklılık göstermemektedir. - Kadın çalışanlara yönelik tutumlar yöneticilerin medeni tutumlarına göre farklılık göstermemektedir. 3.5 Yirmi birinci yüzyılda kadın çalışanlar her ne kadar her alanda iş gücünde yer alıyor olsalar da, maddi ve manevi yönden erkek çalışanlarla eşit haklara sahip olmadığı görülmektedir. Aynı durum yöneticilik pozisyonunda da geçerlidir; örneğin kadın çalışanlar erkek çalışanlara göre daha az kazanç sağlamakta, kadınlara yönelik olumsuz tutumlar sergilenmekte ve kadınların üst düzey yönetici pozisyonlarına yükselmeleri daha zor olmakta, ayrıca üst düzey pozisyondaki kadınlara yönelik tepkiler de erkek yöneticilere olan tepkilerle çok farklılaşmaktadır. 15 Kadın çalışanların üst yönetici pozisyonlarına gelmelerini engelleyen etmenler arasında Cam Tavan Sendromu (CTS) ve Kraliçe Arı Sendromu (KAS) gösterilebilir. Virginia Woolf “Bir kadını; doktor, avukat, devlet memuru olmaktan alıkoyacak hiçbir şey olmadığı ve tüm yolların açık olduğu zamanlarda bile, onun önüne çıkan pek çok engel ve hayalet olduğuna inanıyorum” diyerek kadınların yükselmelerinde engellerin olduğunun altını çizmiştir (Adair, 2005. akt. Akman, G. ve Akman, Y. 2016). 3.5.1 Bazı araştırmalara göre kadın yöneticiler, kadın çalışanları eşitlik ve başarıya ulaşmaları için teşvik ederken, bazılarında da kadın çalışanların fırsatlarını engellediği ve başarılarına karşı çalıştığına yönelik bulgular tespit edilmiştir. Bazı çalışmalar sonucunda, kadın çalışanların diğer kadınlar üzerinde olumsuz bir etkiye sahip olduğu belirlenmiştir. Parks-Stamm, Heilman ve Hearns (2008), araştırmalarında, kadınların diğer kadınları kendilerini koruma açısından stratejik olarak cezalandırdıklarını tespit etmişlerdir. Ayrıca erkek egemen alanlarda üst düzey kadınlar, diğer kadınlar hakkında toplumsal cinsiyet kalıplarını teşvik ederken, iş ortamındaki cinsiyet arkadaşlığına mesafe koymaktadır. Ellemers, Van Den Heuvel, De Gilder, Maass ve Bonvini’ye (2004) göre de kadınların diğer kadınların kariyerlerinin zarar görmesinde asıl sorumlu olabileceğinin altı çizilmiştir. Ayrıca, daha kıdemli kadınların kendilerinden daha kıdemsizlere yönelik sert eleştirilerde bulundukları görülmektedir. Ellemers ve Barreto (2008), bu bulgular ışığında kendi benzersiz konumunu korumak isteyen ve diğer kadınlara eşit kariyer şansı tanımayan kadınların KAS içerisinde olduklarını belirtmektedir (akt. Ellemers, 2014). Benton (1980), kraliçe arı olarak otorite pozisyonunda olan kadınların, kraliçe durumunu korumak için diğer kadınların liderlik pozisyonlarından uzak durmaları için çaba gösterdiklerini aktarmaktadır. Ayrıca KAS ile yatay şiddet kavramı arasında ilişki olduğunu saptayan Ginn (1989), kraliçe arı fenomeninin iktidar gücü ile ilgili olduğunu vurgulamıştır (Akman, G. ve Akman, Y. 2016). 16 3.5.2 Cam Tavan sendromu, belli iş kollarında yoğunlaşan ve genellikle üst kademe profesyonel çalışanları arasında sayıca azlık gösteren kadınların ilerleme ve gelişimini engelleyen görünmez engelleri ifade eder (Öğüt, A. Ty). Cam tavan kavramı her ne kadar kadınlarla sınırlandırılabilecek bir kavram olmayıp, etnik azınlıklar veya erkekler için de geçerli olabilen bir sendrom olsa da, biz kadın yöneticiler üzerindeki etkisinden bahsedeceğiz. Cam Tavan kavramına ilişkin tanımlar incelendiğinde farklı kriterler temel alınmıştır (Tabak, 1997:1.akt. Öğüt, A. Ty): Ücret, terfi, yönetsel pozisyonlardaki kadın oranı, üst kademe pozisyonlardaki kadın yönetici sayısı vb. Literatürde cam tavan kavramının esası, cinsiyet temelli engeller olarak görülmektedir (Lockwood, 2004. Akt. Öğüt, A. Ty). Cinsiyet temelli engeller, cinsiyet rolleri ile yakından ilgilidir. Cinsiyet rolleri, “toplumun bireyden cinsiyetine uygun olarak beklediği davranış, tavır ve özelliklerin birey tarafından kabul edilmesi” durumdur (Barutçugil, 2002: 23). Bu sebeple toplum, bireylerden cinsiyetlerine uygun davranışlar göstermesini bekler ve aksi durumda çatışmalar görülebilir. Mesleki cinsiyet ayrımı iş yaşamında çokça karşımıza çıkan bir kavramdır. Bu ayrım, kadın ve erkek iş gücünün farklı mesleklere yönelmesine yol açabilmektedir. Yönetsel pozisyonlara bakıldığında kadınların erkeklere göre daha alt kademede yönetsel pozisyonlarda çalıştığı görülmektedir. Güncel istatistiklere göre, kadınların yönetsel pozisyonlardaki sayısı artmaya devam etse de, gelişme oranları yavaş, düzensiz ve çeşitli engellerle karşılaşmaktadır. (Wirth, 2004: 2,13. Akt. Öğüt, A. Ty). Cam tavanı oluşturan üç ana engel grubu olduğu ifade edilmektedir: Erkek yöneticiler tarafından konulan engeller, kadın yöneticiler tarafından konulan engeller ve kişinin kendi kendine koyduğu engeller. Kadınların karşılaştıkları engellerden bazıları, bizzat kendilerinin oluşturdukları engellerdir. Bunlar üç temel kategoride incelenebilir (Elites, 2005. Akt. Öğüt, A. Ty): Risk, kurtarma ve dürüstlük. Kadınların, tüm temel gereklere sahip olmaksızın risk üstlenmeye daha az gönüllü olması, kariyer yapmak için fırsatlar sunan yüksek riskli 17 görevleri almalarını engeller. Kadınların karşılaştığı ikinci engel, yüksek derecede gelişmiş sorumluluk duygusuyla hareket etmeleridir. Kadın çalışanların içinde bulundukları grup için kurtarıcı ve/ya anne rolüyle hareket ederek fazla sorumluluk üstlenmeleri ve ayrıntılar ile çok uğraşmaları, zaman ve enerjilerini önemli konulara odaklamaktan ziyade çok çalışıp yorulmalarına neden olmaktadır. Ayrıca kadınlar, iş arkadaşları tarafından çok daha dobra, samimi, anlaşılır, genel olarak daha dürüst bulunmalarına rağmen; daha az objektif, daha az esnek ve duygusal kontrolü daha az bireyler olarak görülmektedir (Öğüt, A. Ty). Tüm bu görüşler, iş yerlerinde çatışma yaşanmasına ortam oluşturan etmenlerdir. 3.6 Yapılan araştırmaların pek çoğu, kadın ve erkeklerin hem işteki hem de evdeki çatışmaları çözerken benzer şekillerde davrandıklarını ortaya koymuştur (Chusmir ve Mills, 1989; Nicotera & Dorsey, 2006). Bu konuda bilim dünyası hem fikir değildir. Ancak; kadın ve erkeklerin çatışmalara karşı nasıl tepkilerde bulunacakları konusunda çok önemli farklar vardır (Folger, Joseph P ve diğ. 2013). Erkekler: Çatışma ortamlarında rahattır (Duane, 1989) Tarafların yarışmacı olmasını onaylar (Baxter ve Shepard, 1978) Daha çok çatışmadan kaçınma davranışı gösterir (Kelley ve ark, 1978) Kadınlar: Çatışma ortamında duygusal davranışlar gösterir Duruma uygun ve esnek davranır (Kelly ve ark. 1978) Watson (1993) kadın ve erkeklerin gösterdikleri çatışma çözüm davranışlarının cinsiyetlerinden beklenenle tutarlı olmaması halinde çözüm olasılığının azaldığını görmüştür (erkeklerin yarışmacı, kadınların ise telafi edici/ ödünleyici olma beklentisi) (Folger, Joseph P ve diğ. 2013). 18 4. Kadın Eğitim Yöneticilerinin Çatışma Çözüm Yöntemleri Üzerine Yarı Yapılandırılmış Bir Araştırma Soru: Bir kadın yönetici olarak kurum içerisinde herhangi bir aksaklık/çatışma durumunu nasıl çözmeye çalışırsınız? Araştırma sonucunda kadın yöneticilerin çatışma çözümünde uzlaşma yoluna gidip, “Problem Çözme Yöntemi”nden faydalandıkları görülmüştür. Adaleti sağlamaya çalıştıkları, çatışmayı yaşayanların duygu ve düşüncelerine önem verdikleri görülmüştür. Haklı veya haksız kavramını geri plana atarak, ortak nokta bulmaya çalıştıkları sonucuna ulaşılmıştır. 19 5. Kaynakça • Akman, Gülşah. ve Akman, Yener. (2016) Kraliçe Arı Sendromu Bağlamında Kadın Öğretmenlerin Kadın Yöneticilere İlişkin Görüşleri. Bartın: Bartın Üniversitesi, Eğitim Fakültesi Dergisi. Cilt:5, Sayı:3, sayfa 748-763. • Aydın, M. (2014) Eğitim Yönetimi-Kavramlar, Kuramlar, Süreçler, İlişkiler. Ankara: Gazi Kitabevi. • Barutçugil, İsmet. (2011). Kültürler Arası Farklılıkların Yönetimi, Kariyer Yayınları. • Besler, S. ve Oruç, İ. Türkiye’de ve Yazılı Basında Kadın Yöneticiler. Anadolu Üniversitesi, Elektronik Arşiv Sistemi. https://earsiv.anadolu.edu.tr/xmlui/bitstream/handle/11421/266/928589.pdf?sequence =1&isAllowed=y (Erişim Tarihi: 27.11.17) • Bridge, Berna (2003). Eğitim Yönetiminde Kadınlar. İstanbul: Beyaz Yayınları 1. Basım. • Çetin, M. (2004) Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık. Ankara: Nobel Yayıncılık. • Course Technology, 2003, Organizational Communication. ISBN 978-0-619-161101. http://proquestcombo.safaribooksonline.com (21.11.17) • Folger, Joseph P. Poole, Marshall. Stutman, Randall. (2013) Çatışma Yönetimi. Orj: Working Through Conflict. Ankara: Nobel Akademik Yayıncılık. (7.basımdan çeviri, Temmuz 2013) • Gümüş, Murat. (2009) İşletmelerde Farklılıkların Yönetimi. Bursa: MKM Yayıncılık (1. Basım). • Harlak,Hacer.http://www.akademik.adu.edu.tr/bolum/fef/psikoloji/webfolders/topics/ 7Benlik2.pdf (Erişim Tarihi: 27.11.17) 20 • Karcıoğlu, Fatih ve Alioğulları, Zişan Duygu. Çatışmanın Nedenleri ve Çatışma Yönetim Tarzlarının İlişkisi. Atatürk Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 26, Sayı: 3-4, Sayfa: 215- 235. (2012). • Mizrahi, R. Ve Aracı, H. Kadın Yöneticiler ve Cam Tavan Sendromu Üzerine bir Araştırma. Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi Cilt:2, Sayı 1. (Online Erişim: http://dergipark.gov.tr/download/article-file/150941) (Erişim Tarihi: 28.11.17) • Nedir Ne Demek ? www.nedirnedemek.com. Erişim Tarihi: 12.11.17 • Öğüt, Adem (ty). Türkiye’de Kadın Girişimciliğin ve Yöneticiliğin Önündeki Güçlükler: Cam Tavan Sendromu. Konya, Selçuk Üniversitesi İ.İ.B.F İşletme Bölümü. Sayfa 56-78. • Öztaş, U. ve Akın, O. (2009) Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi. Cilt 1, Sayı 1 (Online) (Erişim Tarihi: 22.11.17) • Vikipedi. https://tr.wikipedia.org/wiki/Etnosentrizm. Erişim Tarihi: 27.11.17 21