op yo rP os t SKP-015 APRIL 08, 2011 ROSA MARIA FISCHER Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas Somos uma empresa brasileira fornecedora de ferro de alta qualidade para a indústria siderúrgica mundial, criando valor para todas as partes interessadas. Os trabalhos daquela manhã estavam em andamento e o presidente do Conselho de Administração da Samarco resgatava a missão da empresa, para que todos a tivessem em mente durante as atividades vespertinas. O evento era parte da reflexão conjunta de planejamento da estratégia corporativa a partir de 2004. Sérgio Dias, Gerente de Meio Ambiente da Empresa, foi chamado a apresentar suas propostas para a área sócio-ambiental, cujo debate tomaria todo o período da tarde. Estava ansioso por essas definições, pois acreditava que a Samarco já consolidara sua imagem como uma empresa que preserva o meio-ambiente e mantém relacionamento cordial e colaborativo com as comunidades do entorno de suas operações. Mas acreditava, também, que deveriam fazer mais, ampliando o escopo dos projetos para ações efetivamente relacionadas ao desenvolvimento comunitário. tC Sabia que sua proposta era polêmica e encontraria resistências internas. Procurava construir argumentos que sustentassem essa nova visão, sem desprezar a importância e os resultados de projetos que se mostraram viáveis e eficazes para que a empresa cumprisse com o papel esperado na área socioambiental. Apreensivo, iniciou sua apresentação. Uma nova abordagem No Sérgio iniciou sua exposição afirmando que “a responsabilidade social é um de nossos bens mais preciosos, atendendo aos interesses de todos os stakeholders”. Em sua fala, também ressaltara os demais valores da Samarco, que priorizavam a saúde e segurança das pessoas e a proteção ao meio ambiente na condução das atividades. Em sua opinião, todas as ações da Samarco deveriam pautar-se por procedimentos éticos e a empresa estava empenhada em consolidar uma cultura de responsabilidade social, que propiciasse padrões de desempenho elevado e de relacionamento focado na criação de valor para todas as partes. Para ilustrar sua exposição, apresentara o “Programa de Educação Popular Ambiental de Bento Rodrigues”, executado no ano anterior em uma pequena comunidade do entorno da empresa, com o objetivo de “contribuir para o desenvolvimento da comunidade, por meio do engajamento efetivo dos moradores”. Do ________________________________________________________________________________________________________________ Este caso foi elaborado pelos Pesquisadores Associados Paulo da Rocha Ferreira Borba, Luciana Rocha de Mendonça, Monica Bose e Elidia Novaes, sob a supervisão da Professora Rosa Maria Fischer, todos pertencentes ao CEATS - USP. Este caso é parte da coleção de casos da “Social Enterprise Knowledge Network - SEKN” tendo sido desenvolvido para fins didáticos e como fundamento para discussões em sala de aula. Não deve ser entendido como apoio, endosso ou aprovação a pessoas ou organizações, nem como ilustração de uma gestão eficaz ou ineficaz. Copyright © 2011 CEATS - USP. Para solicitar cópias ou requerer permissão para a reprodução total ou parcial deste material, contate (800) 9880886, se estiver nos EUA ou no Canadá; se estiver em outras localidades, ligue para (617) 783-7500. Se preferir, escreva para Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, ou acesse o site http://www.hbsp.harvard.edu. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema de dados, utilizada parcial ou totalmente como uma planilha de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio (eletrônico, mecânico, fotocópia, gravação) sem a permissão do detentor dos direitos mencionado acima. Na data de publicação deste caso, o SEKN era constituído por AVINA, EGADE, ESADE, Harvard Business School, IESA, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad del Pacífico, Universidad de San Andrés e pela Universidade de São Paulo. This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas op yo rP os t SKP-015 Ao terminar sua exposição foi convidado por José Ramos, Gerente Financeiro da empresa, para almoçarem juntos. “Devemos tentar um alinhamento de idéias e propósitos antes dos trabalhos desta tarde”, disse-lhe José. Sérgio aceitou o convite, pois sabia que José era um crítico severo de suas propostas de contribuição mais ambiciosas para o desenvolvimento comunitário. Seguiram juntos para a sala reservada às refeições do grupo. Após pedirem os pratos, José falou com firmeza: Eu sei que a atuação social da empresa junto às comunidades vem ganhando importância ao longo dos anos. Já enfrentamos situações difíceis por conta da resistência de organizações da sociedade civil às obras de ampliação da fábrica e depois, da dragagem do porto. A intervenção de movimentos sociais organizados gerou atrasos nas obras e episódios de perda de competitividade - os números confirmam isso. Mas você sabe que eu reproduzo a opinião de vários executivos da empresa. O Salvamar foi um projeto com objetivo claro e específico: promover a recuperação da diversidade de peixes e da qualidade da água por meio da reciclagem e reutilização do óleo queimado pelos motores de barcos pesqueiros. Veja, essa é uma iniciativa da Samarco considerada modelar, pois atingiu seus objetivos sem implicar em envolvimento mais profundo da empresa com as comunidades. Seu sucesso é inegável: um projeto altamente efetivo na consecução de objetivos, de baixo custo, de cunho técnico e extremamente estratégico. Por outro lado, nossa ação em Bento Rodrigues percorreu águas desconhecidas e os resultados são duvidosos. Seria um almoço indigesto. Impaciente, Sérgio respondeu: No tC Não vejo dessa forma. O Programa de Bento Rodrigues buscava o engajamento efetivo dos moradores. A experiência que vivemos lá aponta para a necessidade de redefinirmos nossas práticas de atuação social. O aprendizado obtido ali indica que a atuação social da Samarco nos municípios por onde passam o mineroduto1 e a faixa de servidão2 deve buscar resultados mais satisfatórios no relacionamento com os moradores. Além disso, a empresa entende que cada vez mais o licenciamento ambiental abrangerá não somente critérios ambientais, como também sociais, para a efetivação de qualquer operação. As ações preventivas colaboram para maior rapidez na obtenção do licenciamento para obras de ampliação e escoamento da produção de minério de ferro. E atender aos interesses dos diferentes grupos que se relacionam com a empresa pode gerar resultados positivos para o negócio, como a mitigação de riscos decorrentes da insatisfação das comunidades com a construção do segundo mineroduto que estamos planejando. Determinado, José insistiu: “Vamos nos ater ao que conhecemos. A intervenção ambiental alavanca nossa competência técnica, está diretamente ligada a nossa estratégia, é mensurável e pode garantir suficiente receptividade de nossos vários stakeholders – tanto os públicos quanto os privados. A compensação é evidente. Para que mudar? Podemos manter sua idéia como projeto para o futuro”. Os dois voltaram em silêncio à sala da plenária. Uma dúvida martelava a mente de Sérgio: Do Será que a Samarco deve assumir o papel desafiador de articulador, em meio a tantas realidades diferentes? E se José estiver certo, e os funcionários, acionistas e a própria 1 Tubulação de 396 quilômetros de extensão enterrada a 1,5 metro de profundidade, utilizada para o transporte de minério de ferro da área de mineração (Mariana-MG) até o porto (Ponta de Ubu-ES) para escoamento da produção. 2 Faixa de terra por onde passa o mineroduto com 35 metros de largura, atravessando 25 municípios dos estados de Minas Gerais e Espírito Santo. 2 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 SKP-015 op yo rP os t Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas comunidade questionarem a validade de uma atuação socioambiental baseada em envolvimento mais direto da empresa? Por outro lado, Sérgio lembrava-se das palavras contidas nos novos textos institucionais sobre o relacionamento da Empresa com as Comunidades: “A Samarco orgulha-se de fazer parte da vida das pessoas. É por isso que ela investe na busca pelo desenvolvimento, não só econômico, mas também social e ambiental. Por meio de iniciativas focadas na geração de renda, empreendedorismo, saúde, educação e cultura, a Samarco incentiva a auto-sustentabilidade das comunidades vizinhas às suas unidades industriais e por onde passam os Minerodutos. Priorizando diálogo e transparência, a Samarco reconhece as potencialidades, valores e interesses de cada comunidade contribuindo para a melhoria da qualidade de vida de milhares de pessoas.” Sérgio sabia que muitos executivos acreditavam na força destas palavras e apoiavam iniciativas locais voltadas para o desenvolvimento sócio-ambiental. Isso lhe deu novas forças para iniciar as atividades daquela tarde. A Samarco Mineração S.A. tC A Samarco foi fundada em 1974 como um projeto industrial ligado a duas empresas: a Samitri, do grupo Belgo-Mineira, e a norte-americana Marcona Corporation. Suas origens remontam ao ano de 1971, quando Samitri e Marcona iniciaram conversações para, juntas, explorarem o itabirito – mineral com baixo teor de ferro, que, até então, não era explorado no Brasil. A Samitri possuía grandes jazidas do minério e a Marcona detinha a tecnologia para transportá-lo através do mineroduto. Em 1998, no primeiro ano pós-expansão, as vendas aumentaram para 11,7 milhões de toneladas, com 81,5% de pelotas. Ainda nesse ano, a empresa fez sua primeira exportação para a China. No Em 2003, a Samarco era um complexo industrial integrado de lavra, beneficiamento, transporte e pelotização de minério de ferro, controlada em partes iguais pela empresa de mineração brasileira Companhia Vale do Rio Doce3 e pela anglo-australiana BHP Billiton4. Produzia pelotas de minério de ferro para os processos siderúrgicos de redução direta e alto-forno, e finos5 de minério concentrado. Sua capacidade anual de produção era de 14 milhões de toneladas de pelotas de minério de ferro e 1,5 milhão de toneladas de finos. Naquele ano, ela computou participação de 17% no mercado mundial, ocupando a segunda posição no ranking de exportadoras transoceânicas de pelotas de minério de ferro. A produção de finos excedeu sua capacidade de produção em 2 toneladas. (Mais informações sobre o desempenho da Samarco no Anexo 1.) Do A Samarco contava, então, com 1.286 empregados nas unidades de Germano (MG) e Ponta de Ubu (ES). A primeira era composta pela planta de beneficiamento e pela mina de Alegria – uma reserva de 5,6 bilhões de toneladas de minério de ferro, localizada nos municípios de Mariana e Ouro Preto (MG). A segunda unidade era formada por duas usinas de pelotização e um terminal marítimo próprio, no município de Anchieta (ES) (ver localização no mapa do Anexo 2). As duas unidades eram ligadas por 3 www.cvrd.com.br. Acesso em agosto de 2004 4 www.bhpbilliton.com. Acesso em agosto de 2004 5 Finos de minério de ferro são a matéria-prima para a fabricação das pelotas. 3 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas op yo rP os t SKP-015 um mineroduto com 396 quilômetros de extensão e capacidade para transportar até 15,5 milhões de toneladas/ano. Além disso, a empresa mantinha escritórios comerciais no Brasil e no exterior6. Externalidades 7 e atuação social Segundo especialistas, o tipo de atividade produtiva da Samarco acarretava expressivos problemas ambientais, como poluição da água, do ar, poluição visual e erosão por assoreamento. Alguns estudos haviam identificado, como externalidades decorrentes da mineração, alterações ambientais, conflitos no uso do solo, depreciação de imóveis circunvizinhos, geração de áreas degradadas e transtornos ao tráfego urbano. Tradicionalmente, essas externalidades geram conflitos com a comunidade, os quais decorrem do desconhecimento, por parte das mineradoras, quanto às expectativas, anseios e preocupações da comunidade que vive no entorno8. Nesse cenário, a Samarco entendia sua atuação social como estratégica nas comunidades afetadas por suas operações, pois os impactos socioambientais e as externalidades geradas alteravam o cotidiano e a qualidade de vida, motivando conflitos que traziam impactos negativos, como dificuldade na obtenção de licenciamento ambiental, atrasos em obras de ampliação da capacidade produtiva, perda de oportunidades de negócio por esses atrasos etc. Assim, a atuação social da empresa buscava soluções que reduzissem as situações de conflito nas comunidades, minimizando riscos para o negócio. A atuação social da Samarco junto às comunidades em torno de suas unidades produtivas vinha ganhando importância ao longo dos anos. A empresa enfrentara situações difíceis decorrentes da resistência de Organizações da Sociedade Civil às obras de ampliação da fábrica de Germano (MG), entre os anos de 1996 e 1997, e de dragagem do porto, entre 2000 e 2001. A intervenção de movimentos sociais organizados gerou atrasos nas obras e, conseqüentemente, episódios de perdas de competitividade. No tC Em 2003, a empresa investiu 0,12% (US$ 555,000) de sua receita líquida anual9 em contribuições para a sociedade (vide Anexo 3). Desse total destinado, mais de 50% foram para projetos desenvolvidos pela própria empresa. Houve também doações em espécie, em produtos e serviços. Os projetos sociais eram vinculados às áreas de Recursos Humanos, Comunicação e Meio Ambiente e o investimento era avalizado por seus principais acionistas, principalmente pela CVRD (Companhia Vale do Rio Doce), que detinha 50% das ações da empresa e se destacava no setor pelas ações sociais. Embora o montante de recursos investidos pelas maiores empresas do setor de mineração em projetos sociais fosse proporcional ao investimento feito pela Samarco, na visão de Sergio, “a empresa tinha essas iniciativas como parte da sua estratégia, entendendo a responsabilidade social como um diferencial para o bom desempenho no setor, extrapolando o mero cumprimento da legislação ambiental vigente”. Elementos desta legislação são descritos no Anexo 4. A Samarco no setor de mineração brasileiro Do O setor de mineração brasileiro vinha apresentando importante crescimento. Commodities como o minério de ferro tiveram peso elevado na pauta de exportações do país em 2003, respondendo 6 Espírito Santo e Minas Gerais (Brasil), Amsterdã (Holanda) e Hong Kong (China) 7 “Externalidades” são aqui consideradas as ações de produção ou de consumo de um agente que geram efeitos positivos ou negativos sobre outro, sem que haja compensação por mecanismo de mercado. 8 BITAR, O. Y. Avaliação da recuperação de áreas degradadas para mineração Região Metropolitana de São Paulo. SP 1997. 9 Que equivale a aproximadamente US$ 467 milhões. 4 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 SKP-015 op yo rP os t Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas por 5,17% das vendas externas (US$ 3,782 bilhões). Aquecido, sobretudo pelo crescimento chinês (9% em 2003), o mercado internacional demandava mais minério de ferro, o que ocasionou alta de preços. Em fevereiro de 2004, as vendas do minério de ferro brasileiro no mercado internacional cresceram 7,4% em relação ao mesmo mês do ano anterior. Para atender ao aumento da demanda internacional, que deveria se manter nos anos subseqüentes, várias mineradoras brasileiras estavam preparando planos de investimentos em expansão, que, segundo estimativas do setor, deveriam somar US$ 2 bilhões em 200410. Para esse ano, a Samarco já programara investimentos da ordem de US$ 35 milhões, destacandose o projeto de otimização do processo produtivo, a ser realizado no biênio 2004-2005, que permitiria à empresa aumentar seu volume de produção de concentrado de 15,2 milhões de toneladas para 16,5 milhões. Para tanto, a empresa também precisaria expandir a capacidade de bombeamento do seu mineroduto. Até então, essa tubulação tinha 396 quilômetros de extensão entre Mariana (MG) e Anchieta (ES), enterrada a 1,5m de profundidade. A velocidade de transporte variava de 1,5 m/s até 1,8 m/s, o que fazia com que o transporte de minério entre as duas unidades durasse cerca de 60 horas. O ponto de maior elevação localizava-se a 1.180m de altitude. (Há uma descrição técnica mais detalhada do mineroduto no Anexo 5.) tC O aumento da produção de minério de ferro e as constantes quebras de recorde de transporte pelo mineroduto acarretaram a decisão de construir um segundo mineroduto. Em 1997, a Samarco transportara 9,5 milhões de toneladas de concentrado de minério de ferro por aquela via, enquanto que, em 2002, foram transportados 14,99 milhões de toneladas. Essa tubulação passava por uma pista com 35 metros de largura, denominada Faixa de Servidão, que cortava 25 municípios dos estados de Minas Gerais e Espírito Santo (vide Anexo 6 para maiores informações sobre os municípios) e tinha capacidade para bombear até 15,5 milhões de toneladas/ano de concentrado de minério de ferro. Segundo estudos preliminares, a construção do segundo mineroduto, assegurada pelo investimento de US$ 1,2 bilhão, acarretaria a criação de 6.000 empregos diretos e indiretos, sendo 450 empregos fixos. Para suprir a necessidade de mão-de-obra, a empresa implementou, na região do mineroduto, o Programa de Formação e Recuperação da Qualificação Profissional, proporcionando melhor capacitação da mão-de-obra local para a realização da obra. O Programa de Educação Popular Ambiental de Bento Rodrigues Do No Implementado pela Samarco em 1997, o Programa de Educação Popular Ambiental de Bento Rodrigues, inicialmente restrito à temática da educação ambiental, transformara-se em um programa de promoção do desenvolvimento local sustentável. Bento Rodrigues era um distrito do município de Mariana (MG), no qual viviam aproximadamente 500 pessoas e onde se localizava a barragem de Santarém, utilizada pela empresa para captação de água para uso industrial. O programa foi motivado pela desconfiança crescente dos moradores em relação aos riscos iminentes de rompimento da barragem e o conseqüente alagamento da região, o que traria prejuízos irreversíveis para a população. Dessa forma, para diminuir a tensão existente na relação entre empresa e comunidade, a Samarco resolveu iniciar o programa para, dentre outros objetivos, esclarecer à população local quanto aos cuidados que a empresa tomava para que não acontecesse nenhum tipo de acidente mais grave, que prejudicasse a comunidade de Bento Rodrigues. A Samarco coordenou e financiou o programa do qual participaram, desde o planejamento das atividades, empregados da empresa e pessoas da própria comunidade. US$ 10 mil anuais, em média, foram destinados à iniciativa. O objetivo do programa era contribuir para o desenvolvimento da 10 Fonte: Relatório da Administração da Samarco de 2003 – www.samarco.com.br 5 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas op yo rP os t SKP-015 comunidade através do engajamento efetivo dos moradores na identificação de seus principais problemas e na busca de soluções, através da educação ambiental e do estímulo ao desenvolvimento de associações da sociedade civil. Na primeira fase, entre 1997 e 1998, estudantes universitários realizaram um diagnóstico social das demandas da comunidade. A partir daí, foram desenvolvidas ações pontuais para reduzir os elevados índices de desnutrição e verminoses na população local, além de trabalhos na escola para reduzir os níveis de evasão escolar e repetência. Esses trabalhos buscaram melhorar o desempenho dos alunos de primeiro grau por meio da elevação da sua auto-estima, com atividades envolvendo os alunos, de levantamento de aspectos culturais, históricos e naturais de Bento Rodrigues. De acordo com Sérgio, o líder do programa, “uma fragilidade nessa primeira fase foi a pouca participação da população nas soluções encontradas para os problemas da comunidade”. Para o Presidente da Associação Comunitária de Bento Rodrigues, isso se justificava porque “a população local, naquela época, era pouco organizada, o que gerava uma postura passiva”. Com essa constatação, percebeu-se a necessidade de mudanças no programa a partir de 1999, de modo que a segunda fase, entre 1999 e 2000, foi marcada pela tentativa de fortalecimento da organização comunitária e pela melhoria da infra-estrutura local. A idéia era garantir uma base para que a comunidade resolvesse seus problemas de maneira autônoma. Essa tentativa foi representada principalmente pela criação da Associação Comunitária de Bento Rodrigues. A Samarco participou da criação da associação, mas não tinha representante formal dentro dela, o que permitia maior independência da comunidade. tC A terceira fase, de 2001 a 2003, caracterizou-se pelo incentivo à identificação e ao desenvolvimento de novas propostas de atividades produtivas pelos membros da comunidade, além do exercício sistemático da gestão participativa para a discussão de questões locais relacionadas a educação, meio ambiente, saúde, trabalho e renda, cultura, lazer e cidadania. Investindo em uma metodologia inovadora de mobilização para a ação comunitária autônoma, inspirada no conceito de Agenda 21 Local11, a terceira fase teve como princípio orientador a criação de condições para que a própria comunidade seja agente do seu desenvolvimento. A identificação e o desenvolvimento das novas propostas de atividades produtivas foram estimulados e formalizados pela criação da AHOBERO (Associação de Hortigranjeiros de Bento Rodrigues). No O término formal da iniciativa ocorreu em 2003, e seus resultados mais tangíveis foram: a redução no número de repetências entre os alunos de 1ª a 4ª séries (de 30% para 5%) e de evasão escolar (de 30% para menos de 10%), diminuição da carência nutricional e queda de 30% na incidência de verminoses, redução do número de queimadas na região (de oito para duas ocorrências/ano), ampliação das alternativas de trabalho para a população local, como o trabalho com hortaliças e a participação em uma agroindústria local, coordenada pela Ahobero. Para medir esses resultados, a empresa realizou uma avaliação na AHOBERO (vide Anexo 7) e também buscou opiniões de professores quanto aos resultados na área educacional. Do Entretanto, como observou uma ex-professora da escola municipal localizada em Bento Rodrigues, “após o fim do apoio da Samarco e o término formal do Programa, as escolas abandonaram as importantes iniciativas de levantamento, pelas crianças, das características físicas e históricas da região 11 A Agenda 21 Local é um instrumento de planejamento de políticas públicas baseado em um processo amplo e participativo de consulta sobre os problemas ambientais, sociais e econômicos locais e o debate sobre soluções para esses problemas através da identificação e implementação de ações concretas que visem o desenvolvimento sustentável local. Para mais informações, consulte: http://www.mma.gov.br/sitio/index.php?ido=conteudo.monta&idEstrutura=18&idConteudo=1081 6 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 SKP-015 op yo rP os t Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas que vinham sendo realizadas. Os professores voltaram a utilizar as antigas cartilhas, que não condizem com a realidade daquelas crianças”. Para Sergio Dias, “o aprendizado gerado por essa experiência fez com que a Samarco reavaliasse sua forma de relacionamento com as comunidades”. Embora esta reavaliação causasse muitas controvérsias dentro da organização, a Samarco definiu que os próximos programas deveriam considerar alternativas de condução que trouxessem resultados mais significativos. O Projeto Salvamar No processo de desenvolvimento de sua Política Ambiental, com vistas à certificação ISO 14000, a Samarco criou um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) cuja implementação envolveu, entre outras atividades, a elaboração de um Plano de Emergência de Derrame de Óleo. O plano foi elaborado após a capacitação de um grupo de funcionários da planta de Ubu, município costeiro do estado do Espírito Santo, onde a Samarco mantinha um porto12 construído para escoar a produção de pelotas de minério de ferro da Samarco e também movimentar cargas diversas para consumo da empresa e de terceiros. Um dos funcionários, residente em uma vila de pescadores, ao participar da capacitação identificou a oportunidade de aplicar o conhecimento adquirido sobre os impactos ambientais de um derrame de óleo no mar junto aos pescadores locais, os quais lançavam o óleo usado pelos motores de seus barcos diretamente ao mar. A idéia consistia em utilizar instalações locais que a Samarco mantinha para reciclagem do óleo utilizado em sua produção, as quais tinham longos períodos de ociosidade, para que o óleo dos barcos de pesca fosse reciclado e revendido pelo preço de custo do processo aos pescadores. tC Assim teve origem o projeto Salvamar, lançado em maio de 2000 pela Samarco, com o objetivo de reduzir os resíduos gerados pela atividade pesqueira e turística na praia do Perocão, em Guarapari, e nas praias do município de Anchieta, todas no estado do Espírito Santo. O objetivo era promover a recuperação da diversidade de peixes e da qualidade da água, por meio da reciclagem e reutilização do óleo queimado pelos motores de barcos pesqueiros. O projeto também buscava conscientizar pescadores e a comunidade local quanto à importância da preservação dos ecossistemas costeiros. Inicialmente, investiu-se na sensibilização dos pescadores e dos empregados da Samarco e na articulação de parcerias com as prefeituras e comunidades costeiras. A seguir, foram instalados coletores de óleo nas áreas em que os pescadores atracavam suas embarcações. No Em 2002, a Samarco realizou, a cada dois ou três meses, a coleta e reciclagem do óleo, que era, então, revendido para os pescadores a um preço quatro vezes menor que o óleo novo. Também foram realizadas oficinas e palestras de educação ambiental para estimular a comunidade a preservar o meio ambiente. Os principais agentes da prática – realizada em parceria com as prefeituras de Guarapari e Anchieta – eram empregados da Samarco, pescadores e colônias de pesca, secretarias municipais de Meio Ambiente, comunidades e escolas. Do A empresa investiu US$ 4,8 mil no projeto e contratou dois profissionais para realizar a coleta e reciclagem do óleo (Vide Orçamento Anual Realizado do Programa, no Anexo 8) A própria estrutura de comunicação corporativa foi utilizada como apoio para divulgação das atividades, e os técnicos de meio ambiente da empresa realizaram planejamento, execução e avaliação das atividades. Para informar diretamente a comunidade de pescadores, diversos encontros foram mantidos. Dentro da Samarco, a comunicação com os funcionários era feita por meio dos veículos tradicionais de comunicação interna, onde permanentemente eram divulgadas notícias sobre o projeto. Além disso, 12 Com um píer de 313 metros de comprimento por 22 metros de largura e 2 berços de atracação protegidos por um quebramar em -L-, o Terminal Marítimo de Ponta Ubu é um dos maiores do país. 7 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas op yo rP os t SKP-015 no local de instalação dos coletores havia um painel atualizado mensalmente, o qual tinha informações como quantidade de óleo recolhido para reciclagem, e as embarcações que trabalhavam com ecoturismo. A divulgação da iniciativa articulou-se às estratégias gerais de divulgação da Samarco, incorporada em peças institucionais, por ser uma iniciativa que reforçava os valores de responsabilidade social e ambiental da empresa. Em dois anos e meio de programa, foram recolhidos, reciclados e reutilizados mais de 1.500 litros de óleo. Na praia do Perocão, cerca de 250 pescadores estiveram diretamente envolvidos com o projeto. Em novembro de 2001, o Salvamar era lançado em Anchieta, onde os 600 pescadores e donos de embarcações cadastrados passaram a depositar o óleo lubrificante usado nos coletores ecológicos. O projeto conseguiu a adesão de praticamente 100% dos pescadores de Guarapari, além de atrair pescadores de regiões próximas, alcançando cerca de mil participantes. A quantidade de óleo recolhida nos coletores também ultrapassou o volume previsto pela empresa, de 40 litros de óleo por mês. Em meados de 2002, a média de recolhimento alcançava cerca de 80 litros mensais. O Salvamar tornou-se um dos principais atrativos para os acionistas da Samarco, que buscam conhecê-lo em suas visitas à Empresa. O projeto também é incluído na avaliação da sustentabilidade da empresa e tem servido como estímulo para que seus empregados proponham novas idéias voltadas para a promoção do desenvolvimento ambiental sustentável. Desdobramentos Como parte das atividades daquela tarde, os executivos seriam organizados em grupos menores para aprofundar os temas em discussão. Sérgio e José participavam do mesmo grupo. No tC Sérgio pediu licença para apresentar um projeto aos companheiros. Começou resgatando sua apresentação anterior e frisando os resultados alcançados em Bento Rodrigues do programa. Enfatizou a evolução, embora reconhecesse fragilidades e problemas surgidos durante a implantação. Concluiu que haviam alcançado “... importantes resultados; porém, ainda estamos avaliando se conseguimos atingir o principal objetivo ao qual nos propusemos, de interferir positivamente no desenvolvimento da comunidade através do fortalecimento da participação dos moradores locais”. Citou a postura “distante e reativa” que a empresa adotara com as comunidades do entorno, nos eventos traumáticos de 1996 e 2000. Lembrou do novo desafio na expansão do mineroduto e no desenvolvimento das comunidades da faixa de servidão Prosseguiu apresentando o GAIA – Grupo de Aplicação Interdisciplinar à Aprendizagem, uma organização não-governamental especializada em implementar programas na área de gestão socioambiental, diagnóstico e educação para meio ambiente, segurança, saúde, geração de renda e responsabilidade social (vide Anexo 9). Do O GAIA fizera uma proposta para a atuação social da Samarco na faixa de servidão do mineroduto. Era o PROECOS (Programa de Educação e Comunicação para Responsabilidade Social), um programa que buscava melhorar a imagem da empresa nas proximidades das instalações, o envolvimento das comunidades na elaboração de projetos socioambientais sustentáveis e a construção de uma rede de parceiros para o atendimento dessas demandas locais após o término do programa. Para isso, o programa seria realizado em etapas: planejamento e coordenação das atividades; diagnóstico socioambiental; desenvolvimento de recursos de comunicação e didáticos; realização de palestras na empresa e nos municípios; capacitação de coordenadores municipais; preparação da carteira de potenciais parceiros; realização de seminários nos municípios; formação e 8 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 SKP-015 op yo rP os t Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas acompanhamento de agentes de desenvolvimento sustentável; promoção de concurso de projetos e premiação; e avaliação de processos e resultados (vide Anexo 10). Sérgio gesticulava: Os objetivos do PROECOS envolvem o fortalecimento da imagem da Samarco, como empresa que conta com uma política integrada de qualidade, meio ambiente, segurança, saúde, recursos humanos e relacionamento comunitário, além da capacitação de agentes socioambientais para a gestão de projetos voltados para a preservação do meio ambiente e geração de renda. A partir do PROECOS, o GAIA se propõe a auxiliar a Samarco na construção de um canal de relacionamento contínuo com as comunidades, de forma a facilitar a ampliação prevista das suas atividades operacionais para os próximos dois anos. As atividades operacionais, além de agregarem valor à empresa, podem constituir uma oportunidade de construção de relacionamento positivo com as comunidades. José pediu a palavra: Em um levantamento de percepção realizado no início deste ano, a Samarco concluiu que a construção de um segundo mineroduto na região da faixa de servidão não seria considerada uma atividade problemática, já que o índice de rejeição à presença do mineroduto na região é bastante baixo. A existência de um primeiro mineroduto funcionando na mesma faixa de servidão há mais de 25 anos, sem ter causado danos sociais ou ambientais para a coletividade, nos assegura que as comunidades não têm motivos para se insurgirem contra as novas obras. tC José se perguntava se a empresa não estaria investindo recursos substanciais para solucionar um problema que não existia. Além disso, preocupava-lhe a abrangência do PROECOS, ressaltando que se tratava de um desafio ainda maior do que fora Bento Rodrigues. Lembrou ainda que aquele projeto não tinha alcançado resultados satisfatórios. No É um programa muito ambicioso... São 25 municípios e não um distrito, como Bento Rodrigues. Parece ser um salto maior do que nossas pernas agüentam. É importante definirmos nosso foco de atuação social na preservação do meio-ambiente. Caso contrário, poderemos ampliar demais a abrangência de nossa atuação social, perdendo foco e o controle sobre os resultados. A empresa não precisa ter participação tão ativa nesses tipos de projetos “sociais”. Devemos nos focar no negócio e nos destacarmos, em âmbito nacional e internacional, pela proteção e preservação do meio-ambiente, indo muito além do que determina a legislação ambiental vigente. Poderíamos fomentar projetos alinhados à estratégia da Samarco, como já fizemos com o projeto Salvamar e outros projetos como o Árvores (vide Anexo 11 para informações sobre outros projetos). Uma intervenção social na escala proposta pelo PROECOS é muito incerta e não otimiza nenhuma das competências essenciais da empresa. Proponho o caminho inverso: vamos construir o segundo mineroduto de maneira silenciosa – vamos torná-lo o mais invisível possível dentro da comunidade, evitando ao máximo uma interferência negativa e danosa. Do Olhou para Sérgio, convidando à reflexão: “A Samarco não está no ramo do desenvolvimento comunitário. Será que vale a pena desenvolver competências e processos para gerenciar um projeto dessa dimensão, em busca de objetivos tão ambiciosos?” Continuou em voz lenta: “E o mais importante: devemos nos arriscar a substituir o governo em funções da alçada das políticas públicas?” Sérgio contra-argumentou: 9 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas op yo rP os t SKP-015 Esse mesmo levantamento que você citou há pouco mostrou que os habitantes da região acreditam que a geração de empregos e a abertura de acessos rodoviários seriam conseqüências positivas decorrentes da instalação do segundo mineroduto. Ora, podemos potencializar esses benefícios através do PROECOS, melhorando muito nosso relacionamento com as comunidades. Além disso, há o risco de que as comunidades da faixa de servidão se organizem com entidades ambientalistas e órgãos governamentais, atravancando o processo de construção do segundo mineroduto. Não preciso me estender sobre as experiências negativas que afetaram os negócios e a nossa competitividade, como o atraso das obras de ampliação da fábrica em 1996 e da dragagem do porto em 2000. A metodologia do PROECOS parte de um diagnóstico local e procura identificar as lideranças comunitárias, ou seja, pessoas e organizações que serão os empreendedores das iniciativas. A previsão de trabalho do GAIA é de dois anos (2004-2006) em cada local. Vocês podem analisar o orçamento que eles prepararam (vide Anexo 12). Em silêncio até aquele momento, Paulo Rabelo, Diretor Operacional da Samarco, levantou-se e ponderou: Precisamos começar considerando nossas experiências, como os resultados alcançados em Bento Rodrigues e no Salvamar, e analisando os dados financeiros da empresa. Depois, vamos avaliar a proposta do GAIA, considerando a relação custo-benefício do PROECOS. Devemos nos debruçar sobre estes dados e informações, para decidir se seguimos em frente com o PROECOS ou para onde vamos. As perguntas que nos faremos são: o que a Samarco ganha ao iniciar um programa dessa envergadura? Ele está alinhado à nossa estratégia? Ou qual será o caminho alternativo? Será que precisamos assumir esse papel de articulação de redes sociais? E quanto este papel pode nos proporcionar um melhor desempenho frente aos concorrentes? Bem senhores, aguardo bons argumentos para a tomada de decisão. tC Propôs o término da reunião, apontando a necessidade de uma tomada de decisão em 7 dias. Uma semana depois... À mesa estavam Sergio, José, Paulo e os demais executivos da Samarco. A situação foi exposta aos presentes e apresentadas as propostas. Paulo levantou-se e disse: No Bom, senhores, todas as idéias foram expostas. Agora, faremos um intervalo de 15 minutos para que, na volta, possamos decidir sobre os caminhos a seguir nos próximos anos. Obrigado a todos pelos excelentes argumentos. Do O café parecia amargo demais para alguns participantes da reunião... 10 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 SKP-015 op yo rP os t Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas Anexo 1 – Dados Financeiros e Operacionais da Samarco Faturamento Bruto (US$ M) Margem Bruta (%) Receita Líquida (US$ M) Lucro Líquido (US$ M) EBITDA (US$ M) Margem EBITDA (US$ M) Dívida Bruta / EBITDA 2000 2001 2002 339 430 333 413 2003 500 50,6 46,2 50,8 54,1 52,3 326 413 328 392 467 72 45 56 96 102 177 181 147 190 242 50,3 45,1 48,4 54,2 50,8 2 1,8 1,8 1,2 0,8 Do No tC Fonte: 1999 Fonte: Site da Samarco Mineração 11 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas op yo rP os t SKP-015 Anexo 2 – Mapa de Localização das Unidades da Samarco Do No tC Fonte: Site da Samarco Mineração 12 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 SKP-015 op yo rP os t Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas Anexo 3 - Dados de Investimento Social Anual da Samarco 1. Base de Cálculo Receita líquida (RL) 2. Indicadores Sociais Externos Educação Cultura Saúde e saneamento Habitação Esporte Lazer e diversão Creches Alimentação Combate à fome e segurança alimentar Outros Total contribuições para a Sociedade Tributos (excluídos encargos sociais) Total de indicadores sociais externos 3. Indicadores ambientais Investimentos relacionados com produção/operação da empresa Investimento em programas e/ou projetos externos 2002 2003 Valor (mil dólares) Valor (mil dólares) 327,691 391,938 466,584 Valor (mil % sobre Valor (mil % sobre Valor (mil US$) RL US$) RL US$) % sobre RL 164 0,05 274 0,07 47 0,01 164 0,05 78 0,02 93 0,02 3 0,001 39 0,01 47 0,01 42 0,01 66 0,02 157 0,04 327 0,07 397 0,12 549 0,14 555 0,12 33 0,01 39 0,01 63,642 13,64 430 0,13 588 0,15 64,197 13,76 Valor (mil % sobre Valor (mil % sobre Valor (mil % sobre US$) RL US$) RL US$) RL 5,210 1,59 2,744 0,70 3,126 0,67 393 0,12 431 0,11 1,540 0,33 5,604 1,71 3,175 0,82 4,666 1,00 tC Total investimentos em meio ambiente 2001 Valor (mil dólares) Do No Fonte: Balanço Social modelo IBASE – Instituto Brasileiro de Análises Socioeconômicas – www.balancosocial.org.br 13 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas op yo rP os t SKP-015 Anexo 4 – Elementos Básicos da legislação ambiental brasileira relacionada à atividade de mineração No Brasil, a mineração, de um modo geral, está submetida a um conjunto de regulamentações, onde os três níveis de poder estatal possuem atribuições com relação à mineração e o meio ambiente. Em nível federal, os órgãos que têm a responsabilidade de definir as diretrizes e regulamentações, bem como atuar na concessão, fiscalização e cumprimento da legislação mineral e ambiental para o aproveitamento dos recursos minerais são os seguintes: Ministério do Meio Ambiente – MMA: responsável por formular e coordenar as políticas ambientais, assim como acompanhar e superintender sua execução; Ministério de Minas e Energia – MME: responsável por formular e coordenar as políticas dos setores mineral, elétrico e de petróleo/gás; Secretaria de Minas e Metalurgia – SMM/MME: responsável por formular e coordenar a implementação das políticas do setor mineral; Departamento Nacional de Produção Mineral – DNPM: responsável pelo planejamento e fomento do aproveitamento dos recursos minerais, preservação e estudo do patrimônio paleontológico, cabendo-lhe também superintender as pesquisas geológicas e minerais, bem como conceder, controlar e fiscalizar o exercício das atividades de mineração em todo o território nacional, de acordo o Código de Mineração; Serviço Geológico do Brasil – CPRM (Companhia de Pesquisa de Recursos Minerais): responsável por gerar e difundir conhecimento geológico e hidrológico básico, além de disponibilizar informações e conhecimento sobre o meio físico para a gestão territorial; tC Agência Nacional de Águas – ANA: Responsável pela execução da Política Nacional de Recursos Hídricos, sua principal competência é a de implementar o gerenciamento dos recursos hídricos no país. Responsável também pela outorga de água superficial e subterrânea, inclusive aquelas que são utilizadas na mineração. No Conselho Nacional do Meio Ambiente – CONAMA: responsável por formular as políticas ambientais, cujas Resoluções têm poder normativo, com força de lei, desde que, o Poder Legislativo não tenha aprovada legislação específica; Conselho Nacional de Recursos Hídricos – CNRH: responsável por formular as políticas de recursos hídricos; promover a articulação do planejamento de recursos hídricos; estabelecer critérios gerais para a outorga de direito de uso dos recursos hídricos e para a cobrança pelo seu uso. Instituto Brasileiro de Meio Ambiente Recursos Naturais Renováveis – IBAMA: responsável, em nível federal, pelo licenciamento e fiscalização ambiental; Centro de Estudos de Cavernas – CECAV (IBAMA): responsável pelo patrimônio espeleológico. Do O Estudo de Impacto Ambiental (EIA), que é exigido para o licenciamento ambiental de qualquer atividade de aproveitamento de recursos minerais e dele se distingue, tem sua definição, normas e critérios básicos, e diretrizes de implementação estabelecidos pela Resolução do CONAMA no 1/86. O EIA, a ser elaborado obrigatoriamente por técnicos habilitados, deve estar consubstanciado no Relatório de Impacto Ambiental (RIMA), o qual é submetido ao órgão de meio ambiente estadual competente, integrante do Sistema Nacional de Meio Ambiente (SISNAMA), para análise e aprovação. 14 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 SKP-015 op yo rP os t Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas Nesta fase, o RIMA deve ser tornado público para que a coletividade ou qualquer outro interessado tenha acesso ao projeto e a seus eventuais impactos ambientais e possa conhecê-los e discuti-los livremente, inclusive em audiência pública. A aprovação do EIA/RIMA é o requisito básico para que a empresa de mineração possa pleitear o Licenciamento Ambiental do seu projeto de mineração. A obtenção do Licenciamento Ambiental (LA) é obrigatória para a localização, instalação ou ampliação e operação de qualquer atividade de mineração objeto dos regimes de concessão de lavra e licenciamento. PRINCIPAIS IMPACTOS AMBIENTAIS DECORRENTES DA MINERAÇÃO No Brasil, os principais problemas oriundos da mineração podem ser englobados em quatro categorias: poluição da água, poluição do ar, poluição sonora, e subsidência do terreno. Em geral, a mineração provoca um conjunto de efeitos não desejados que podem ser denominados de externalidades. Algumas dessas externalidades são: alterações ambientais, conflitos de uso do solo, depreciação de imóveis circunvizinhos, geração de áreas degradadas e transtornos ao tráfego urbano. Estas externalidades geram conflitos com a comunidade, que normalmente têm origem quando da implantação do empreendimento, pois o empreendedor não se informa sobre as expectativas, anseios e preocupações da comunidade que vive nas proximidades da empresa de mineração. (BITAR, 1997). tC BITAR, O. Y. Avaliação da recuperação de áreas degradadas para mineração Região Metropolitana de São Paulo. SP 1997. Do No Fonte: MINERAÇÃO E MEIO AMBIENTE NO BRASIL - Relatório Preparado para o CGEE - PNUD – Contrato 2002/001604. Autor: Carlos Eugênio Gomes Farias. Contribuição: José Mário Coelho, DSc. Outubro de 2002. 15 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas op yo rP os t SKP-015 Anexo 5 – Descrição Técnica e Percurso do Mineroduto A tubulação do mineroduto, construída com chapas de aço, tinha 396 km de extensão. A espessura variava de 8 a 19 mm. A velocidade de transporte podia variar de 1,5 a 1,8 m/s, com vazões aproximadas entre 1.000 e 1.200 m³/h. O ponto de maior elevação estava localizado na Serra do Caparaó, a 1.180m do nível do mar. O tempo de transporte entre as duas Unidades era de cerca de 61 horas, com velocidade média de 1,8 m/s. tC A tubulação era praticamente toda enterrada a cerca de 1,5m de profundidade e protegida contra corrosão. Sua vida útil projetada era de 20 anos, mas, devido a um melhor controle operacional e menores taxas de corrosão e abrasão, estimava-se que ela pudesse ser estendida para o dobro. No Fonte: Site da Samarco Mineração Do Municípios que compunham a faixa de servidão: Ouro Preto, Mariana, Barra Longa, Ponte Nova, Santa Cruz do Escalvado, Urucânia, Santo Antônio do Grama, Abrecampo, Matipó, Santa Margarida, Pedra Bonita, Orizânia, Divino Luisburgo e Espera Feliz, localizados no estado de Minas Gerais e pelos municípios de Dores do Rio Preto, Guaçuí, Alegre, Jerônimo Monteiro, Cachoeiro do Itapemirim, Vargem Alta, Rio Novo do Sul, Itapemirim, Piúma e Anchieta, localizados no estado do Espírito Santo. 16 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 SKP-015 op yo rP os t Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas Anexo 6 – Dados socioeconômicos dos principais municípios da faixa de servidão Município Mariana (MG) População total 2000 Índice de Desenvolvimento Humano Municipal 2000 Taxa de alfabetização 2000 Índice de Gini 2000 46.710 0,772 89,75 0,57 66.277 0,787 92,17 0,57 7.554 0,668 83,29 0,55 55.303 0,766 90,01 0,58 5.378 0,67 78,59 0,55 4.377 0,693 80,54 0,55 10.375 0,693 80,79 0,54 31.714 0,739 83,27 0,58 6.188 0,769 94,86 0,55 25.492 0,743 84,98 0,6 Cachoeiro do Itapemirim (ES) 174.879 0,77 91,11 0,54 Jerônimo Monteiro (ES) 10.189 0,706 84,82 0,56 Vargem Alta (ES) 17.376 0,727 85,88 0,52 Itapemirim (ES) 28.121 0,687 85,14 0,52 Anchieta (ES) 19.176 0,785 89,6 0,55 Piúma (ES) 14.987 0,776 89,93 0,59 11.271 0,76 87,48 0,56 Ouro Preto (MG) Barra Longa (MG) Ponte Nova (MG) Santa Cruz do Escalvado (MG) Santo Antonio do Grama (MG) Urucânia (MG) Alegre (ES) Do No Guaçuí (ES) tC Dores do Rio Preto (ES) Rio Novo do Sul (ES) Fonte: Atlas do Desenvolvimento Humano no Brasil 17 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas op yo rP os t SKP-015 Anexo 7 – Avaliação AHOBERO (Associação de Hortigranjeiros de Bento Rodrigues) AVALIAÇÃO AHOBERO (Associação de Hortigranjeiros de Bento Rodrigues – Ano: 2003) Projetos Ano Propostos Projetos pela Aceitos Comunidade 2001 30 10 2002 35 12 2003 22 6 2004 10 2 Fonte: AHOBERO Projetos Não Concluídos Projetos Concluídos Taxa de Taxa de Aceitação de Conclusão de Projetos* Projetos** 6 4 33% 40% 6 6 34% 50% 5 1 27% 16% 2 0 20% 0% * Taxa de Aceitação de Projetos = Projetos Aceitos / Projetos Propostos pela Comunidade ** Taxa de Conclusão de Projetos = Projetos Concluídos / Projetos Aceitos Do No tC 2003 = término formal do Programa de Educação Popular Ambiental de Bento Rodrigues 18 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 SKP-015 op yo rP os t Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas Anexo 8 – Orçamento Anual Realizado do Programa SALVAMAR Ano Ações Implementadas Custos Totais Realizados Resultados (US$) Investimento na sensibilização dos pescadores e dos 2000 empregados da Samarco. Investimento na articulação de parcerias com as 1.600 Formação de Parcerias com prefeituras e adesão de pescadores. prefeituras e comunidades costeiras. Instalação de coletores de óleo com capacidade para 680 litros nas áreas em que os pescadores atracam 2001 suas embarcações. Realização de oficinas e palestras de educação 2.200 Recolhimento e reciclagem de 600 litros de óleo. ambiental para estimular a comunidade a preservar o meio ambiente. Contratação de dois profissionais para realizar a 2002 coleta e reciclagem do óleo. Comunicação aos pescadores e funcionários e 1.000 Recolhimento e reciclagem de 900 litros de óleo. divulgação de resultados. 4.800 Do No tC Total 19 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas op yo rP os t SKP-015 Anexo 9 – Atividades desenvolvidas pelo GAIA (Grupo de Aplicação Interdisciplinar à Aprendizagem) A iniciativa que deu origem ao GAIA acontecera no primeiro semestre de 1990, em parceria entre o Museu Dinâmico de Ciências de Campinas e a Universidade de Campinas (UNICAMP), com o projeto Geologia à Beira da Estrada, envolvendo cerca de 600 alunos de ensino fundamental em atividades de campo, para conhecer os principais tipos de rochas da região de Campinas (SP). A partir de 1993, o GAIA foi institucionalizado como pessoa jurídica e passou a oferecer projetos, cursos, palestras e oficinas para empresas, prefeituras, escolas, ONGs e eventos. Ele utilizava duas estratégias de aproximação. A primeira partia do atendimento às demandas das empresas em projetos voltados para os trabalhadores ou para a aquisição de certificações como ISO 14001, BS 8800, OHSAS 18000 e SA 800013. A partir daí, passou a obter patrocínio dos contratantes para realizar projetos nas comunidades. Sua segunda estratégia consistia em atuar diretamente com as comunidades do entorno de empresas, em projetos de educação e de comunicação para a melhoria das condições socioambientais. Para colocar esses projetos em prática, o GAIA não recebia honorários das comunidades; todos os recursos provinham de articulação interinstitucional com empresas e órgãos governamentais. Dessa forma, foram realizados projetos em 12 estados brasileiros, destacando-se o semi-árido nordestino, a região amazônica, a periferia de grandes centros urbanos e o litoral brasileiro. Realiza as seguintes atividades: Programas de educação para meio ambiente, segurança e saúde - conjunto de ações que auxiliavam as empresas no desenvolvimento de posturas pró-ativas e de práticas mais adequadas à conservação ambiental, à prevenção de riscos industriais e à preservação da saúde, educando empregados, fornecedores e comunidades no entorno. tC Programas de responsabilidade social corporativa com comunidades - objetivava desenvolver ou aperfeiçoar programas sociais nas comunidades de interesse das empresas, procurando aliar as demandas locais comunitárias às expectativas da empresa. Construção de rede de empreendedorismo socioambiental - apoiava e instrumentava organizações civis, públicas e privadas para realizarem projetos e programas socioambientais, construindo rede de contatos, informações e serviços em parcerias com grandes investidores sociais. No Plano de comunicação para empreendimentos industriais - auxiliava as empresas na comunicação de seus empreendimentos às comunidades envolvidas e interessadas. Avaliação de projetos socioambientais - objetivava auxiliar as empresas no processo de análise e avaliação de projetos socioambientais oriundos da comunidade. Participação em prêmios de responsabilidade social e ambiental - objetivava mapear e orientar para a participação em prêmios nacionais e internacionais relacionados com responsabilidade social e ambiental empresariais. Do Monitoramento e avaliação de resultados de responsabilidade social - consistia na mensuração de resultados obtidos nos projetos e programas desenvolvidos e patrocinados pela empresa. 13 ISO 14001 = norma internacionalmente reconhecida que define os requisitos para estabelecer e operar um Sistema de Gestão Ambiental / BS 8800 = norma sobre sistema de gestão na Segurança e da Saúde no trabalho / OHSAS 18001 = norma para implementação de sistemas de gestão de Segurança e Higiene Ocupacional / SA 8000 = norma relativa às condições de trabalho e responsabilidade social. 20 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 SKP-015 op yo rP os t Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas Desenvolvimento de programas de voluntariado - era destinado a empresas que desejassem iniciar ou aperfeiçoar suas ações de voluntariado com seus dirigentes e trabalhadores. Oficina de planejamento estratégico - o objetivo era capacitar lideranças do terceiro setor para gestão sustentável de suas organizações. Oficinas de arte-educação para meio ambiente, segurança e saúde - as oficinas educavam divertindo empregados, fornecedores e comunidades, estimulando a adoção de práticas mais adequadas à conservação ambiental, à prevenção de riscos industriais e à preservação da saúde. Principais Projetos Realizados Em 2003 e 2004, realizou o Programa de Educação e Comunicação Ambiental sobre o projeto de construção de um sistema de tratamento de efluentes – Estação de Tratamento de Efluente (ETE) e Emissário. O objetivo era, antes de construir, informar e discutir com a comunidade. De janeiro de 2001 a dezembro de 2003, realizou o Programa de Educação para Meio Ambiente, Segurança, Saúde e Responsabilidade Social (PEA) para a Transpetro na região Sul do país, por onde passavam cerca de 600 km de faixas de oleodutos. tC Desde 1993, o GAIA vinha atuando de forma pioneira em educação e gestão ambiental na Petrobras e nas comunidades vizinhas. Era, seguramente, a ONG com maior vivência e conhecimento na história recente da empresa. Desde o início, contribuiu para a implantação e consolidação do Sistema de Gestão Integrada para Segurança, Meio Ambiente, Qualidade e Responsabilidade Social. Havia trabalhado nas áreas de Exploração e Produção e de Transporte de petróleo e seus derivados nos seguintes estados: Amazonas, Pará, Ceará, Rio Grande do Norte, Sergipe, Bahia, Espírito Santo, São Paulo e Santa Catarina. Através dessa ação, capacitara cerca de 30.000 empregados da Petrobras e de empresas contratadas. O GAIA e/ou os multiplicadores formados na própria empresa tinham capacitado membros (multiplicadores) em diversas comunidades nos estados do Amazonas, Rio Grande Norte e Ceará. Nos anos de 1999 e 2000, realizou diagnóstico socioambiental em regiões litorâneas do estado de Sergipe, envolvendo cerca de 35 comunidades pesqueiras afetadas por empreendimentos realizados pela Petrobras. Esse mapeamento indicou as principais demandas da comunidade. Foi submetido ao IBAMA e aprovado sem restrições. Do No Fonte: Site do GAIA 21 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas op yo rP os t SKP-015 Anexo 10: Características Gerais do PROECOS INTRODUÇÃO As atividades de extração e beneficiamento de minério de ferro, transporte por mineroduto e pelotização, podem se constituir em uma referência positiva de relacionamento com as comunidades envolvidas por esses processos. Visa contribuir para que os citadinos dos municípios atingidos por estas atividades possam atuar na geração de iniciativas de melhorias sócio-ambientais sustentáveis. Assim, este trabalho permitirá que a empresa construa um relacionamento contínuo com as comunidades vizinhas e o planejamento da ampliação da Samarco, para os próximos anos, envolvendo a otimização e a expansão de suas operações. OBJETIVOS Fortalecer a imagem e a marca da Samarco como empresa de responsabilidade social corporativa e comunitária (política integrada de qualidade, meio ambiente, segurança, saúde, recursos humanos e relacionamento comunitário). Promover o desenvolvimento sócio-econômico local e regional sustentável nas áreas de influência das instalações da Samarco nos estados de Minas Gerais e Espírito Santo. PÚBLICO ALVO ETAPAS tC A Fase Piloto será realizada nos municípios sob a influência das operações da Samarco, envolvendo produção mineral, beneficiamento, transporte por mineroduto, unidades de operação de bombas e válvulas, pelotização e carregamento de navios. O público beneficiário do programa são proprietários rurais, líderes comunitários, de associações e ONGs, professores e técnicos do poder público. No O programa prevê a realização do Plano de Ação de setembro de 2004 a agosto de 2006 com as seguintes etapas: Diagnóstico Socioambiental; Articulação Interinstitucional; Seminários nos Municípios; Formação e Acompanhamento de Agentes de Desenvolvimento Sustentável; e Monitoramento dos Projetos de Geração de Renda. Do Fonte: GAIA 22 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 SKP-015 op yo rP os t Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas Anexo 11 – Outros Programas Socioambientais da Samarco Projeto Árvores - Era um projeto de educação ambiental e reflorestamento urbano que visava à melhoria do ar e da qualidade de vida nas comunidades de Ubu, Parati, Recanto do Sol, Guanabara e Castelhanos (ES). O trabalho de arborização de ruas e casas atendia a uma demanda da própria comunidade e era organizado pela Samarco – que fazia a doação de mudas de árvores frutíferas e ornamentais – e executado em regime de mutirão pelos moradores. Casa da Árvore - Programa de televisão produzido pela TV Inconfidentes de Ouro Preto em parceria com a Samarco, para despertar a consciência ambiental de crianças e adolescentes. Eram mostradas atividades lúdicas, entrevistas e reportagens que ofereciam dicas de comportamentos corretos do ponto de vista ambiental, de hábitos que precisavam ser mudados, referentes à preservação de recursos naturais, conservação de energia, coleta seletiva e reaproveitamento de materiais, entre outras. Projeto Sorria Rio Pardo - Tratava-se de um programa de mobilização da comunidade de Muniz Freire (ES) para a coleta seletiva e para evitar a poluição do Rio Pardo. Em parceria com a Prefeitura e com o Instituto de Desenvolvimento Ambiental e Florestal (IDAF), incluía ações de educação ambiental, diagnóstico e busca de soluções de problemas socioambientais nas comunidades ribeirinhas. Tavivamar - Projeto de preservação das tartarugas marinhas em extinção, desenvolvido em parceria com a Prefeitura de Anchieta (ES) e o projeto Tamar/Ibama, buscando garantir a reprodução das espécies e conscientizando turistas e usuários das praias no sentido de não interferir no processo reprodutivo. Seis das nove praias do município eram mantidas como áreas de desova. tC Curso de Educação Ambiental / Prêmio Samarco de Meio Ambiente - O trabalho buscava capacitar os professores de escolas públicas de Mariana, Ouro Preto e Ponte Nova (MG) e Anchieta, Guarapari, Alegre, Guaçuí e Muniz Freire (ES), transformando-os em agentes multiplicadores capazes de estimular o interesse e envolvimento da comunidade escolar com as questões ambientais. Após o curso, a Samarco abria inscrições para o Prêmio Samarco de Meio Ambiente em que eram reconhecidos e valorizados os projetos de educação e preservação ambiental. No Limpa Carmo - Projeto de educação ambiental e limpeza do ribeirão que atravessava a comunidade de Mariana (MG). Em 2002, houve o envolvimento de mais de 40 voluntários em atividades de conscientização nas escolas do município e plantio de mudas às margens do ribeirão. Do Fonte: Site da Samarco Mineração 23 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Samarco: o papel da empresa no empoderamento das pessoas op yo rP os t SKP-015 Anexo 12 – Orçamento Anual Preliminar do PROECOS (inclui todos os custos de planejamento, implementação e operação do programa para a Samarco nos anos de 2004, 2005 e 2006) Período Ações Implementadas Custos Previstos (US$) Contingência Custos Totais Resultados Qualitativos (10%) Previstos (US$) Esperados Censo socioambiental das 2004 Planejamento e (agosto a Diagnóstico outubro) Socioambiental propriedades afetadas pela faixa do 115.000 11.500 126.500 mineroduto / Esclarecimento para a população sobre a atuação da empresa na região / Reconhecimento de Lideranças 2004 (outubro a dezembro) Articulação Interinstitucional 35.000 3.500 38.500 Articulação de parcerias para o atendimento das demandas locais Melhoria na imagem da empresa 2005 Seminários nos (janeiro a Municípios de julho) Mobilização nas proximidades das instalações / 50.000 5.000 55.000 Formação de Carteiras de Projetos e Identificação de Financiadores e Projetos Formação e 2005 Acompanhamento de (agosto a Agentes de dezembro) Desenvolvimento 80.000 8.000 88.000 Preservação de Meio Ambiente e de Monitoramento de Geração de Renda / Envolvimento Projetos de das comunidades na elaboração de Preservação do Meio 200.000 20.000 220.000 projetos socioambientais / Ambiente e de Promoção da geração de renda nas Geração de Renda áreas rurais próximas ao 480.000 mineroduto 48.000 528.000 Do No Total Projetos / Formação de Agentes Implementação de Projetos de Realização e 2006 e Identificação de Financiadores e Socioambientais tC Sustentável Formação de Carteiras de Projetos 24 This document is authorized for educator review use only by Ana Paula Delgado, HE OTHER until January 2016. 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