Değişim ve Sürekli İyileştirme (KAIZEN)

Değişim ve Sürekli İyileştirme (KAIZEN) KAİZEN Kaizen’in özü basit ve açıktır: Kaizen “iyileştirme” demektir. Kaizen yöneticilerden işçilere herkesi içeren sürekli iyileştirmedir. Kaizen felsefesi işyerinde olsun, sosyal ilişkilerde veya aile yaşantısında olsun, yaşam tarzının sürekli iyileştirilmesi gerektiğini söyler. Japonların savaş sonrası “ekonomik mucizesi” ne Japonlara özgü birçok yönetim uygulaması (Toplam Kalite Kontrol, öneri sistemi, otomasyon vb.) sebep gösterilmiştir. Ancak tüm bu uygulamaların özü bir tek faaliyetle ifade edilebilir: Kaizen! Kaizen artık dünya çapında tanınan “Japonlara Özgü” çok sayıda uygulamayı bir araya getiren şemsiye kavramıdır. Toplam Kalite Kontrol kavramı Japon şirketlerinin prosese öncelik veren bir düşünce tarzı oluşturmasına ve organizasyon hiyerarşisinin her düzeyindekilerin katılımıyla sürekli iyileştirmeyi sağlayan stratejiler geliştirmesine yardımcı olmuştur. Şirketin herhangi bir biriminde herhangi bir gelişmenin olmadığı tek bir gün bile geçmemelidir. İYİLEŞTİRMEDE DOĞU VE BATI YAKLAŞIMLARI YENİLİK VE KAİZEN İlerleme konusunda iki karşıt görüş hakimdir: Kademeli ilerleme yaklaşımı ve tek büyük adımda ilerleme yaklaşımı. Japon şirketleri genellikle kademeli yaklaşımı, Batılı şirketler ise tek büyük adımda ilerleme yaklaşımını tercih ederler . Tek büyük adımda ilerleme yaklaşımını “Buluş” terimi ile özetleyebiliriz. KAI ZEN BULUŞ JAPONYA Güçlü Zayıf BATI Zayıf Güçlü Batı yaklaşımı: Üretim belirli standartlara göre sürerken, öte yandan araştırmacılar laboratuarlarda Ar-Ge çalışmalarını sürdürmektedir. Üretim yapanlarla araştırma yapanlar farklı insanlardır.Çalışma bitince, yapılan buluş uygulamaya konur ve gelişme düzeyinde bir sıçrama sağlanır. Artık yeni buluşa kadar üretim, yeni standartlarda sürecektir. Kaizen yaklaşımı: Belli bir zaman içinde çok sayıda küçük iyileştirme, geliştirme yapılabilirse, bunların toplam etkisiyle, klasik gelişme hızına yakın ve bazen ondan da hızlı bir gelişme trendi yakalanabilir. Batı dünyasının buluşlara, teknolojik atılımlara dayanan gelişme anlayışı ile Japonların küçük ama sık adımlara dayanan Kaizen anlayışlarının grafik karşılaştırması şöyledir. Japonlar Kaizen’i batının geliştirme anlayışının alternatifi olarak değil, tamamlayıcısı olarak kullanmışlardır. Çağdaş bir yönetim tarzı olan Toplam Kalite Yönetiminde kaizen felsefesi ve yenilik (buluş) yaklaşımı bir arada ele alınmakta ve değerlendirilmektedir. Şekilde görüldüğü gibi bu ikili değerlendirme ve uygulama şirketlerin yoğun rekab et ortamında küçük adımlarla ilerlemelerini sağlarken, Ar- Ge sonucu sağlanan gelişmeler de işletmelerin hızlı rekabet üstünlüğü elde etmelerini sağlayacaktır. 1 2013 Mart Değişim ve Sürekli İyileştirme (KAIZEN) Batıda örneğin, orta düzeyde bir yönetici Bilgisayar Destekli Tasarım (CAD), Bilgisayar Destekli Üretim (CAM), Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) gibi projeler için üst yönetimin desteğini rahatlıkla alabilir. Zira bunlar var olan sistemleri tümüyle değiştirecek yenilikçi projelerdir ve üst yöneticilerin zor karşı koyabileceği geri ödemesi yüksek yatırımlardır. Buna karşı bir firma müdürünün örneğin işçilerin makineleri kullanışında küçük bir değişiklik yapmak üzere çok yönlü iş dağılımını gözden geçirmek veya üretim yöntemlerini yeniden düzenlemek gibi konularda – ki bunlar her ikisi de işçilerin yeniden eğitim ve öğretim görmelerini gerektireceği için sendika ile uzun süreli tartışmaları da gündeme getirebilir – yönetimin desteğini alması zor olabilir. Kaizen, küçük ve sürekli değişimleri besleyen verimli bir fide, yenilik ise ara sıra ani patlamayla ortaya çıkan magma gibidir. Kaizen ile yenilik arasındaki en büyük fark Kaizen’in gerçekleştirilmesi için büyük yatırımlara ihtiyaç duyulmamasına karşılık, sürekli bir çabayı ve işe adanmayı gerektirmesidir. Bu iki kavram arasındaki fark merdiven ile yokuş arasındaki farka benzetilebilir. Yenilik stratejisinin merdiven türü ilerlemeye yol açacağı varsayılır. Kaizen ise kademeli ilerlemeyi esas alır. KALİTENİN TANIMI Kaliteyi; en yaygın biçimde iyileştirebilen her şey olarak tanımlayabiliriz. Kaizen yaklaşımında amaç iyileştirme, dolayısıyla kaliteyi arttırmaktır. Bu yüzden Kaizen yaklaşımını incelerken kalite kavramının üzerinde fazlaca durmak gerekir. Bu sebeple kalitenin, çeşitli özellikler açısından birkaç tanımını yapmakta fayda vardır. Kalite öncelikle müşterinin ihtiyaçlarıdır. Bugünün üretim anlayışında müşterinin ihtiyaç ve beklentileri en belirleyici faktörlerin başında gelmektedir. Kalite amaçlara uygunluk olarak da tanımlanabilir. İyi bir üründe aranılan bir özelliktir. Kalite sürekli başarı demektir. İyinin de iyisi vardır. Kalite üretilen bir malın eksikliğini bulmak olmayıp, onu eksiksiz bir şekilde üretmektir. Kalite ölçülebilir bir kavram olup daha yüksek rakamlara ulaşmaktır. TKK, Kaizen’e ve problemlerin çözümüne istatistiksel ve sistematik bir yaklaşımı ifade eder. Metodolojik temeli, KK kavramının, istatistiksel bilginin kullanımı ve analizi de içeren, uygulamalara dayanır. Bu yaklaşım, proses öncelikli düşünce tarzını teşvik etmektedir. Proseslerin iyileştirilebileceği birçok yol vardır ve bu yüzden problem çözme yaklaşımlarını ön plana çıkarmak gerekir. Tüm bunlar, proses öncelikli düşüncede ele alınır ve yönetim bilimine yeni bir kavramı getirmektedir: Yöneticinin görevinin temelde çift taraflı olduğu kavramı. Görevin bir yönü koruma bazlı yönetim, yani işin sonucunu kontrol etmektir (S kriteri); diğer yönü ise, iyileştirme bazlı yönetim, yani belirli bir sonuca ulaşmış prosesi denetlemektir (P kriteri). 2 2013 Mart Değişim ve Sürekli İyileştirme (KAIZEN) JAPON VE BATILI KALİTE KONTROL YAKLAŞIMLARI Japonlar ın ve Batılıların kalite kontrol yaklaşımları arasında birtakım temel farklar olduğu açıktır. Bu farkları şöyle sıralayabiliriz: § KK müdürünün üst yönetimle yakın ve sürekli ilişki kurulabilecek, kalite kontrolün şirket programında birinci derecede önem taşıdığını söyleyecek konumda olduğu örnekler çok azdır. § Batıdaki işgücünün bileşimindeki heterojenlik ve işçi ile yönetim arasındaki muhalif ilişkiler, yönetimin verimliliği ve kalite kontrolü iyileştirici değişikler getirmesi zorlaştırmaktadır. Japonların nispeten homojen olan, benzer eğitime ve sosyal görüşlere sahip nüfus yapısı, işçi işletme yönetimi arasındaki ilişkileri kolaylaştırmaya yatkındır. § Batıda kalite kontrol ve diğer mühendislik teknikleri ile ilgili mesleki bilgi sadece mühendislere verilmekte; bu bilgilenme diğer çalışanlar diğer çalışanlar için pek söz konusu olmamaktadır. Japonya’da gerekli bilginin mavi yakalılar dahil herkese aktarılması için büyük çabalar harcanmakta, böylece kişilerin kendi işleriyle ilgili sorunlarını daha iyi çözmeleri mümkün olmaktadır. § Japon şirketlerindeki üst yöneticiler TKK’yı bir KK müdürünün kişisel işi olmak yerine, şirket çapındaki bir bilgi odağı olarak oluşturmak durumundadır. TKK kalite kontrol çabalarının, kişileri, organizasyonu, donanımı ve uygulama kurallarını içermesi demektir. § Bir Japon deyişine göre “Kalite kontrol eğitimle başlar, eğitimle devam eder”. Eğitim üst yönetim, orta yönetim ve işçiler için düzenli olarak yürütülür. § Japonya’da şirket içindeki gönüllü küçük gruplar TKK’nın istatistiksel araçlarını kullanarak; kalite kontrol faaliyetlerinde bulunurlar. KK çemberi, böyle bir küçük grup faaliyetidir. KK çemberi faaliyetleri, yönetimin kalite kontrol alanındaki çabaların yüzde 10 ile 30’unu oluşturmakla birlikte, önemi abartılmamalıdır. Hiçbir § şey iyi ve bütünleşmiş bir TKK yönetim programının yerini tutamaz. Japonya’da TKK faaliyetlerini canlı tutan birçok kuruluş vardır. Batıda bu tür organizasyonlar pek azdır. Ishikawa, Japonya’da TKK hareketini karakterize eden altı özelliği şöyle sıralamaktadır: § Şirket çapında TKK faaliyetlerine tüm çalışanların katılımı § Mesleki eğitim ve öğrenime önem verilmesi § KK çemberi faaliyetleri § Deming Ödülü denetlemeleri ve Başkan denetlemeleri ile aynı nitelikte TKK denetlemeleri § İstatistiksel yöntemlerin uygulanması § TKK’nın ulus çapında tanıtılması KAİZEN UYGULAMALARI Kaizen’in gerçekleşmesi için şu üç unsurun sağlanması gereklidir. 1. Mevcut durumu yetersiz bulmak: Ancak vasat insanlar her işin en iyisini yaparlar. Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor, bir iş en mükemmel şekilde yapılıyor olsa bile o sistemde ve işte dahi geliştirilebilecek birçok faktör bulunabilir. 2. İnsan faktörünü geliştirmek: Her şeyi yapan insandır. Önce bireyin gelişmesi ve kalitesi sağlanmazsa işletmenin gelişmesi sağlanamaz. 3. Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak: İşletmelerde karşılaşılan problemlerin çoğunu çözmek için basit istatistik ve karar verme teknikleri yeterli olmaktadır. Yapılan araştırmalar ileri tekniklerin çok az gerekli olduğunu göstermektedir. Sistem geliştirmek için uygulanan bu basit tekniklerin tüm çalışanlara öğretilmesi ve uygulamaya geçilmesi başarıyı getirecektir. Bugünkü rekabetçi iş ortamında, en son teknolojiyi uygulamanın maliyeti oldukça yüksektir. Gelişmiş yönetim tekniklerini uygulamadaki gecikmelerin maliyeti en az o kadar yüksektir. Bu ortamda, şirketlerin amacı kaliteyi ucuza üretmektir. Şirketlerin bu amaca ulaşmak için uygulayabileceği stratejiler çeşitlidir. Bunların içerisinde, toplumsal bir yaşam biçimi olarak gözüken ve Japon mucizesinin anahtarı olarak kabul edilen Kaizen, en önemli araçlardan biri olarak ortaya çıkmaktadır. Şirketler sürekli ilerlemek, genişlemek için Kaizen ve onun adımlarını uygulamaya özen göstermek zorunda kalmışlardır. Böyle bir ortamda Kaizen kavramı, yararları ve uygulamasını öğrenmek ve öğretmek başta yeni nesil mühendislerin ve tüm toplumun görevi haline gelmiştir. 3 2013 Mart Değişim ve Sürekli İyileştirme (KAIZEN) KAIZEN; Değişimi zamana yayarak yaşamak yada, küçük adımlarla gelişmektir… Gelişmek zorundayız, yoksa demode oluruz… • Felsefe • Sistem • Uygulama Küçük adımlarla ilerleme Değişimi uzun zamana yayma Sürekli olarak daha iyiye yönelme Hep birlikte… 4 2013 Mart Değişim ve Sürekli İyileştirme (KAIZEN) 5 2013 Mart Değişim ve Sürekli İyileştirme (KAIZEN) Sürekli İyileştirme Hedefi Kalite + Dağıtım + Maliyet = Gelişim 6 2013 Mart Değişim ve Sürekli İyileştirme (KAIZEN) Çalışanları Katılımı Çalışanlar işletmelerin en büyük değerleridir. İyi yetişmiş bir eleman yeri doldurulamaz bir kaynaktır. Yeni elemanlar yetiştirmek zaman, para, emek ve imkan ister. Çalışanların Gücü + Fiziksel Güç + Zihinsel Beceri + Gönül Gücü Çalışanların Katılımı Kimse yaptığınız işi sizden daha iyi bilemez ! Öneri Sistemi •Ne kadar çok bakış açısı o kadar çabuk ve etkili gelişim. •Tüm çalışanların söyleyecekleri bir öneri mutlaka vardır. •Küçük ödüller ile işletilen sistemler. İşletme hedeflerini belirlemek… Düzeltme; Uygunsuzluğu ortadan kaldırmak için yapılan faaliyettir. Sadece sorunu ortadan kaldırmak … Düzeltici Faaliyet; Uygunsuzluğun nedeninin ortadan kaldırılması ve tekrarının engellenmesi için; a) Sorunu tespit etmek b) Esas nedeni bulmak (kök neden) c) Sorunu tam olarak ortadan kaldırmak için yapılacak faaliyetleri saptamak d) Faaliyetleri gerçekleştirmek e) Sonucunu değerlendirmek / izlemeye almak f) Kapatma onayını vermek 1. Problemi Bilmek; 5N1K modeli • Ne • Ne zaman • Nerede •Nasıl • Niçin • Kim 7 2013 Mart Değişim ve Sürekli İyileştirme (KAIZEN) 2. Kök Neden Belirleme Ağaç Diyagramı 3. Çözümü Tanımlamak 4. Çözüm Uygulama 8 2013 Mart Değişim ve Sürekli İyileştirme (KAIZEN) Mantık Haritası (MindManager) 5. Takip ve Düzenleme •Kontrol ve sonuç onayı •Çözüm tekrarı Örnek; Üretim alanında yere talaş döken bir çalışanı gördünüz. Nasıl bir yol izlersiniz ? Önleyici Faaliyet; Uygunsuzluklar oluşmadan önce nedenlerin ortadan kaldırılması için yapılan faaliyet / faaliyetlerdir. Fikirlerin Ortaya Çıkarılması • Risk Analizleri • SWOT Analizleri • Öneri Sistemi • Gemba Kazien 9 2013 Mart Değişim ve Sürekli İyileştirme (KAIZEN) Analizler; •Ölçmek değil •Durumu ortaya koymak değil •Sonuçları derlemek değil •Analiz yaparak eksikleri çıkarmak •Hataları düzeltmek •Açılımlar sağlamak Analiz Adımları; • Bilgileri derlemek •Kaynakları saptamak •Sınıflandırmak • Sonuçlar • Nedenleri • Öneriler Analiz ve Geliştirmeler İçin; •Beyin Fırtınası •Gantt Diyagramı • Histogramlar •Akış Diyagramları •Pareto Diyagramı •Balık Kılçığı Diyagramı Beyin Fırtınası Amaç; yaratıcı ve orijinal fikirler oluşturmak •Eleştiri yok •Sınırsız düşünme • Nitelik yerine nicelik odaklı •Amaç gelişme ve geliştirme Histogramlar •Yüksek sayıda bilgiyi grafikte özetlemek •Ölçümleri spesifikasyonlar ile karşılaştırmak •Bilgileri takıma aktarmak •Karar vermeye yardımcı olmak 10 2013 Mart Değişim ve Sürekli İyileştirme (KAIZEN) Akış Diagramları; • Tüm süreci anlamak •Kritik adımları tanımlamak • Problemlerin yerini saptamak •Farklı adımların ilişkilerini göstermek Örnek: Danışmanlık Süreci Pareto Diyagramı; •Ana sorunlara odaklanmayı sağlamak • Öneme göre sıralamayı sağlamak •En önemli sorunları dağılımına göre değil ciddiyetine göre sınıflandırmak 11 2013 Mart Değişim ve Sürekli İyileştirme (KAIZEN) Hedefler; Konusu belli, ölçülebilir, gerçekleştirilebilir, gerçekçi ve zamanla sınırlandırılmış olmalıdır. PUKÖ; Planla, Uygula Kontrol et Önlem al Erkan TOSUN Elektrik ve Enerji Teknikeri Adres : Yarhasanlar 2327Sk. No:23/ 3 Manisa Telefon : 0 505 809 32 85 E_Posta : erkan_tosun@aof.anadolu.edu.tr Web : www.twitter.com/ erktosun 12 2013 Mart